CMR Enterprise.desbloqueado

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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 509-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-501-012. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D A S N A R A Y A N D A S

M A R Y N E U N E R C A R A V E L L A

CMR Enterprises

Sam Marcus deslizó su mano sobre el borde curvo de la caja de madera de arce correspondiente al envío del día siguiente, mientras escuchaba a su gerente de ventas describir el último intercambio telefónico con Blackstone Homes, uno de los clientes más grandes de su empresa. La madera suave del escritorio hecho a medida contrastaba fuertemente con sus turbulentos pensamientos sobre la relación con este cliente, que había prometido tanto crecimiento pero luego comenzó a tornarse difícil de manejar. Marcus había estado al frente de CMR Enterprises (previamente llamado Mike’s Cabinets) desde que, dos años atrás, él y su socio compraron la empresa de muebles arquitectónicos de 25 años a su fundador. Para esta pequeña compañía basada en Nebraska, los ingresos de Blackstone, un nuevo cliente, representaban una parte significativa del crecimiento en ventas de 1998 y Marcus esperaba mayor crecimiento para pagar su deuda y fondear esfuerzos de expansión en 1999. Pero mientras la temporada de construcción residencial se preparaba para el calor de la primavera, las conversaciones con Blackstone se tornaban cada vez más acaloradas. Marcus sabía que algo debía cambiar antes de la llegada del verano.

Historia

La adquisición de Mike’s Cabinets y la creación de CMR Enterprises se habían generado a partir de una amistad formada durante el segundo año de Sam Marcus en Harvard Business School (HBS). Ante la consigna de escribir un reporte sobre un emprendedor admirado para su clase de Gestión Emprendedora, Marcus (HBS ´94) eligió a William Walters, quien había fundado y desarrollado exitosamente cinco empresas. Walters había cumplido 55 años ese otoño y estaba en proceso de vender sus negocios para focalizarse en disfrutar más de su tiempo libre.

Impresionado por Marcus y el deseo de tener su propia empresa, Walters se mantuvo en contacto mientras el graduado de HBS buscaba un trabajo que le permitiera una oportunidad así. Un día a principios de febrero de 1994 Walters llamó por teléfono a Marcus: habiendo vendido su última empresa buscaba lugares donde invertir y decidió invertir en Marcus. En caso de encontrar la empresa indicada para adquirir en 5 millones de dólares, Walters ofrecía a Marcus asociarse en 50/50, Walters proveyendo el financiamiento y Marcus el tiempo y esfuerzo. “Luego de superar mi sorpresa y hablar con mi esposa”, recordó Marcus,

Walters y yo discutimos cómo encontrar la empresa adecuada donde asociarnos. Mi empleador anterior estaba en etapa de restructuración y me había ofrecido una posición que me permitía evaluar propuestas de oportunidades de inversión en una industria donde tenía experiencia. Terminé aceptando esa posición con el acuerdo de todas las partes que continuaría trabajando con Walters y buscando una empresa para adquirir.

For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015

This document is authorized for use only in An?lisis Cuantitativo para la Gesti?n de Marketing DMGC06 by Michelle Serra Rodriguez, Universidad del Pacifico from May 2015 to August 2015.

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Dieciséis meses más tarde, mi empleador me ofreció la oportunidad de hacerme cargo de una división de 25 millones de dólares, pero con una salvedad; querían mi compromiso a cinco años y tendría que abandonar la búsqueda con Walters. Renuncié. Mi esposa y yo habíamos estado viviendo la vida de estudiantes para minimizar gastos; teníamos seis meses antes de agotar el crédito en nuestras tarjetas. Finalmente, Walters aceptó fondear nuestra búsqueda e investigamos 22 empresas antes de hacer una oferta por Mike’s Cabinets.

Buscábamos una empresa con una buena liquidez en una industria clase B, una situación en la cual “pudiésemos reunir jugadores clase ‘A’ y que nos fuera bien”, pero donde tuviera lugar para cometer errores sin perder la empresa. Hicimos nuestra búsqueda con tres estrategias: una focalizada en industrias y áreas donde sabía que podría agregar valor; una búsqueda más general de compañías más pequeñas y operadas públicamente, donde tendría acceso a su información financiera; y finalmente, la búsqueda oportunista del “hacer correr el rumor de que estamos buscando y ver qué pasa”. Mike’s Cabinets surgió de la última estrategia. Hicimos una oferta en febrero de 1997 y firmamos el acuerdo en junio.

Mike’s Cabinets y la Industria del Trabajo Arquitectónico en Madera a Medida

Mike’s Cabinets era una de las 1500 pequeñas empresas que componían la industria de muebles arquitectónicos a medida, que producía trabajos en madera a medida e instalados, armarios, y muebles a medida para empresas y residencias de alta calidad. (Ver Anexo 1 para ejemplos de productos arquitectónicos en madera). Marcus explicó,

La mayor parte las compañías en la industria había sido fundada por gente que disfrutaba el trabajo en madera y tenía suficiente espíritu emprendedor para hacerlo sola. Puedes entrar en el mercado con relativamente poca inversión de capital. Pero en muchos casos, la compañía crece solo mientras el dueño aún puede seguir teniendo “el serrín en sus manos”. El dueño comienza a hacer el suficiente dinero para estar en una situación cómoda; si creciera más ese dueño ya no estará haciendo lo que disfruta. Entonces hay un montón de pequeñas empresas, cada una vendiendo principalmente a los constructores locales en sus regiones.

Las compañías de trabajo arquitectónico en madera competían en los mercados de construcción residencial y comercial. A los mercados residenciales les proveían muebles a medida y trabajo en madera para casas nuevas y remodeladas. La mayor parte del trabajo era armarios para cocinas y baños, que en 1996 representaba en los Estados Unidos un mercado de 4.8 billones de dólares. Solo aproximadamente un 15% de los constructores encargaban armarios a medida, generalmente para casas de alta calidad que en general incluían productos especializados, como centros de entretenimiento además de armarios de cocina y baño. La opción más frecuente era usar armarios prefabricados y comercializados a nivel nacional por compañías como Masco y Triangle Pacific que se vendían a través de comercios y centros para el hogar como Home Depot.

El mercado comercial más grande era de muebles para tiendas de comercio, aunque las compañías de muebles a medida también proveían oficinas ejecutivas y recepciones para edificios de oficinas, y componentes en madera a medida para interiores para bancos y consultorios para médicos, entre otros. Los proyectos comerciales se distribuían en forma relativamente balanceada entre nueva construcción y remodelaciones. En 1996 los estimados del tamaño del mercado en los Estados Unidos variaban considerablemente en más de 5 billones de dólares.

Cuando Marcus y Walters compraron Mike’s Cabinets, la compañía, basada en Lincoln, Nebraska, empleaba 115 personas y tenia 6.8 millones de dólares en ventas anuales, lo cual la ubicaba en el 5%



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superior en su industria. Fundada en 1975, había operado en una relación de sub constructor, proveyendo muebles a medida a los constructores que hacían casas. Cuando el mercado de construcción residencial entró en recesión a principios de los años 80, Mike’s Cabinets había comenzado a remodelar edificios de oficinas y otros espacios comerciales también en un rol de subcontratista. Aunque el trabajo comercial creció a dos tercios de sus proyecciones y 80% de sus ventas, el orgullo de la empresa seguía proviniendo de su trabajo en residencias. Marcus remarcó,

Nuestros productos residenciales eran algo con lo cual cada empleado podía sentirse identificado y cada empleado tenía una historia de un amigo o familiar que amaba sus armarios de Mike. En uno de los primeros eventos sociales al cual asistí localmente, conversé con una mujer que me contó de la persona maravillosa de Mike que instaló sus armarios y cómo volvió y reforzó una repisa del reproductor de video cuando vio que sus hijos pequeños podrían treparla. Esta forma de operar de Mike era algo de lo cual los empleados y yo nos enorgullecíamos y ayudó a la compañía a mantener su precio premium y sus buenos márgenes.

De Mike’s Cabinets a CMR Enterprises

“Cuando compramos la compañía en junio de 1997 y la llamamos CMR Enterprises”, recuerda Marcus,

Fuimos definitivamente un golpe a la compañía y a la comunidad. Este es un pueblo pequeño. Los dueños anteriores crecieron aquí, hicieron crecer su negocio aquí, y tenían una presencia importante en la comunidad empresaria. Nosotros éramos foráneos que no conocíamos la industria. Nos reunimos con la comunidad entera el primer día y nuestro mensaje más importante era que sabíamos que teníamos mucho por aprender y que no íbamos a hacer muchos cambios rápidamente. Nadie sería despedido al día siguiente.

Pero también dejamos claro desde el principio que teníamos objetivos de crecimiento agresivos. En este primer encuentro introdujimos nuestro objetivo de 70 millones de dólares en ventas en 2007. Para una compañía a la cual le había llevado 22 años llegar a 7 millones de dólares, esto era muy grande muy rápidamente y veía muchas caras escépticas.

Marcus pasó la mayor parte de sus primeros meses con empleados y clientes. Llegó a conocer personalmente a sus empleados en almuerzos, eventos sociales, o cenas individuales a las cuales también invitó a los cónyuges. Conoció cada uno de los 50 clientes más importantes para tener sus impresiones sobre la compañía y los temas que enfrentaban. También destinó tiempo en la planta, aprendiendo los procesos de manufactura, en la oficina aprendiendo cómo operaban las ventas y los manejos de proyectos, y trabajando con los empleados para documentar estos procesos. Al final de largos días aprendiendo el negocio, Marcos siempre llegaba a dos cuestiones.

Incrementar ganancias y liquidez estaba siempre al tope de mi lista de prioridades. La compañía había tomado mucha deuda, tanto en una nota a los dueños anteriores como en dinero que mi socio había invertido. El crecimiento en el negocio comercial era duro en nuestra liquidez dado que los ciclos del proyecto eran de generalmente seis meses o más y se nos pagaba al final. El crecimiento del negocio residencial en el primer año realmente ayudó mucho y sus ciclos de proyecto eran de cuatro a seis semanas. Yo sabía que necesitaba ayuda gerencial




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para tomar las riendas de los temas financieros, por lo cual un CFO fue la primera persona que contraté, aproximadamente cuatro meses después de asumir mi cargo.

También pensé mucho en como sentar las bases para desarrollar el tipo de compañía que yo quería crear, al ritmo que yo quería que creciera. Parte del desafío era cómo hacer un modelo de negocios en escala y replicable en esta industria. El negocio tiene inherentemente un aspecto geográfico, basado en la distribución de productos grandes y voluminosos, y, creemos, el desarrollo de relaciones personales con quienes toman las decisiones a nivel local. Entonces me focalicé en construir las bases para un modelo de negocios orientado a franquicias, comenzando con la documentación de nuestros procesos. Yo deseaba franquicias con 8 a 15 millones de dólares en ventas, operaciones de ventas locales y una cantidad de producción local. Para evitar generar expectativas prematuras en lo que sería en cualquier ubicación, utilicé el término “footprints” en lugar de franquicia. Hablaría con los empleados para perfeccionar el “footprint” aquí en Nebraska, para luego expandir a otras ubicaciones.

La segunda parte del sentar las bases era asegurar que los empleados estuvieran activamente involucrados en el proceso. Quería que se sintiesen parte de lo que estaban construyendo. Esto era personalmente importante para mí y además creo que es la mejor forma de atraer y retener buena gente. Por eso, como compañía dedicamos tiempo a desarrollar un credo que describiera nuestros principios básicos. (Ver Anexo 2).

Al término del primer año, Marcus comenzó a hacer cambios más significativos. En primer lugar, comenzó a invertir en tecnología de información y a desarrollar sistemas de información basados en la información de proceso que había sido recolectada. (Había solo tres computadoras en toda la compañía cuando Marcus asumió su cargo). En segundo lugar comenzó a reconfigurar la planta para mejorar la productividad. Finalmente, contrató a un Vice Presidente de ventas y, luego de desarrollar una lista de cuentas a considerar para el año siguiente (Ver Anexo 3), sumó al primer vendedor comercial de la compañía.

Trabajo Comercial

Había al menos tres roles involucrados en cualquier trabajo de construcción comercial al cual CMR Enterprises licitaba. El dueño, quien era el cliente para los otros dos roles, pagaba por los trabajos. El arquitecto o diseñador era responsable de diseñar y desarrollar dibujos detallados (o planos arquitectónicos) para el proyecto, el constructor general de llevar a cabo el plano en una fecha específica. Los últimos dos roles podrían involucrar diferentes compañías o ambas ser desempeñadas por la misma empresa dependiendo del proyecto. Frecuentemente, por ejemplo, las firmas de diseño interno de grandes comercios minoristas desarrollaron planos para el diseño de locales para proyectos en todo el mundo. Para otros contratos de diseño y construcción, una misma firma podría desarrollar y ejecutar el diseño.

Los constructores generales pedían licitaciones de subcontratistas como CMR para porciones de un proyecto, como era especificado en los planos arquitectónicos. Los grandes contratistas generalmente contaban con varios gerentes de proyecto y procesos detallados para solicitar, comparar y adjudicar licitaciones de subcontratistas. CMR había suscripto tradicionalmente a FW Dodge y MSA (Manufacturers Survey Association), un servicio de planos que listaba proyectos comerciales activos y proveía planos en papel o microfilm o electrónicamente, por lo cual recibía aproximadamente 50 proyectos por semana, o un 75% a 80% de los proyectos que consideraba. Estos




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eran generalmente proyectos de “mercado abierto”, en los cuales los constructores licitando a los dueños de proyectos aceptarían licitaciones voluntarias de subcontratistas.

CMR Enterprises tenía dos objetivos para su nuevo equipo de ventas: mejorar las posibilidades de ganar licitaciones del mercado abierto construyendo relaciones con los contratistas; y encontrar o crear oportunidades para negociar ofertas entre un número limitado de licitadores aceptables. Entre los obstáculos a sortear para lograr estos objetivos, de acuerdo al VP de Ventas de CMR,

Los contratistas generales no estaban acostumbrados a que los vendedores de esta industria los llamaran; ninguno de nuestros competidores tiene una fuerza de venta directa. De hecho, nuestros clientes a menudo tienen “salas de planos” en la oficina de entrada para que los subcontratistas usen y reciban la información que necesitan para licitar de los dibujos arquitectónicos sin tener que hablar con el contratista general en ningún momento.

Habiendo identificado una oportunidad de licitación y habiendo obtenido los dibujos arquitectónicos, CMR necesitaba desarrollar una licitación. Las cualidades requeridas para estimar correctamente el tiempo y materiales necesarios para diseñar, fabricar y entregar los productos a medida que elaboraban, eran consideradas bastante específicas a la industria. Dado que generar un estimado podría llevar de media hora a siete días, en CMR esta tarea era monitoreada muy de cerca. El responsable del equipo de estimación explicó:

Yo miro cada plan para encontrar secciones de trabajo que estaríamos interesados en licitar. Aproximadamente el 50% de los proyectos potenciales pasan nuestra primera revisión, que evalúa si hay suficiente trabajo para alcanzar nuestro trabajo mínimo aceptable (actualmente 15.000 dólares) y si la fecha de entrega está más allá de nuestra fecha de espera (actualmente 12 semanas). En este momento, hago un “estimado del estimado”, el tiempo que creo que llevará estimar el trabajo, y agrego el trabajo a la agenda de la estimación. Si la agenda está completa, entonces comienzo a priorizar estimados basado en diferentes mercados. Por ejemplo, nos va mejor en licitaciones de consultorios médicos que en edificios de departamentos.

El estimador entonces hace un costeo y estimado –repasa los planos arquitectónicos y costea las especificaciones, dimensiones, materiales, etc. para las secciones de trabajo que están licitando. A partir de esto el estimador determina los materiales y el trabajo que llevará cumplir con las especificaciones y también obtiene el tiempo de espera en todo lo que nosotros no fabriquemos sino que compraremos a un proveedor.

Los estimados eran convertidos en propuestas de licitación de una página. CMR licitaba un precio único por cada sección designada por los indicadores estandarizados de la industria como “trabajo arquitectónico en madera” y “componentes de armario”. Las propuestas de licitación son enviadas a los contratistas generales e incorporadas a sus licitaciones de proyecto. La misma propuesta de licitación era enviada a cada uno de los contratistas generales para un trabajo en el mercado abierto. El equipo de ventas era responsable de seguir las licitaciones abiertas; un vendedor pasaba la mayor parte del día en el teléfono con los contratistas, siguiendo los proyectos y tratando de concretar órdenes. Entre el 15% y el 20% de las propuestas de licitación de CMR resultaban en órdenes. El precio era siempre un factor y raramente era negociado una vez que la licitación era presentada, aunque eso empezó a cambiar a medida que los vendedores de CMR comenzaron a crear más situaciones de licitaciones negociadas.




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Bajo el liderazgo de Marcus, CMR había desarrollado un procedimiento de asignación formal desde ventas hasta gestión de proyectos. Cuando un contratista emitía una orden de compra se generaba un archivo con toda la información sobre el trabajo en formato papel y electrónico, se utilizaba una lista de información para asegurar que los datos requeridos estaban presentes y eran correctos, y se enviaba una carta al contratista presentando al gerente de proyecto que se estaría haciendo cargo del trabajo. Era en esta instancia que el proyecto se consideraba ya “confirmado” y al vendedor como acreditado con la orden. Los gerentes de proyecto se asignaban en base a disponibilidad en sus agendas, pero cada uno trabajaba regularmente con aproximadamente media docena de contratistas. Un gerente de proyecto explicaba, “Cuando trabajaste con un contratista en varios trabajos ellos confían en que vas a completar el trabajo sin la necesidad de que te llamen todo el tiempo, lo cual hace las cosas más fáciles para todos”. Un gerente de proyecto era típicamente responsable de 18 a 20 proyectos, cada uno con un valor promedio de 30.000 a 80.000 dólares.

Los gerentes de proyecto se encontraban con el dibujante líder para desarrollar los dibujos y la selección de materiales para construir el proyecto. Los dibujos eran enviados a través del contratista general al arquitecto para aprobación. En este momento el gerente de proyecto visitaba el sitio para tomar medidas y así completar la construcción de los planos. Explicaba un gerente de proyecto:

Sumado a obtener las medidas exactas que usaremos en la construcción, también veo que no haya conflictos entre lo que estamos planeando y los planes eléctricos, de plomería y calefacción. Si veo problemas entonces alerto al contratista. También estoy buscando cosas que impacten la entrega, como la forma en que nuestros productos van del camión de entrega hasta el espacio donde serán instalados. ¿Qué tan grandes con los ascensores? ¿Hay lugares muy ajustados? ¡Es mejor construir algo en piezas que pueden ser armadas en el sitio que estar en una situación en que el contratista se dé cuenta cuando el camión de entrega llega a destino que un escritorio no entra en el ascensor!

Exceptuando esta visita al sitio, la mayor parte de las comunicaciones con los contratistas eran telefónicas. Durante el proyecto, los gerentes de proyecto de CMR hablaban con los equipos de gestión de proyectos de los contratistas al menos una vez por semana, escalando a múltiples veces por día cuando los materiales eran entregados. Un gerente de proyecto describió:

Mientras trabajamos en el dibujo yo hablo por teléfono con el contratista o arquitecto sobre consultas del diseño. A veces sugiero cambios a detalles que nos permiten reducir costos usando un armario más genérico o algo que hayamos diseñado anteriormente. También paso mucho tiempo revisando agendas. En la industria, las empresas de trabajo en madera tienen la reputación de demorarse, entonces los contratistas tienden a crear protecciones en cuanto a sus fechas. Pero si entregamos demasiado pronto nuestros productos interfieren con otros contratistas o… se dañan mientras se espera que sean instalados. Debemos construir suficiente confianza con el contratista para obtener fechas realistas.

La nueva gerencia trajo cambios en el rol del gerente de proyecto, como un gerente de proyecto observó:

Ahora es más complicado. Antes no teníamos un equipo de vendedores y yo habría hecho casi todo solo. Las cosas parecen llevar más tiempo de esa manera –tienes que esperar a la gente—pero estamos trabajando en eso porque es necesario que crezcamos. La nueva gerencia ha establecido objetivos mucho más altos. Y tenemos mucha más información ahora; antes nunca sabíamos realmente si nuestro




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desempeño era bueno o pobre hasta que los armarios comenzaban a entrar por la puerta.

Trabajo Residencial

CMR continuó vendiendo al mercado residencial bajo el nombre de Mike’s Cabinets. En el momento en que el nuevo equipo de gerencia agregaba recursos de ventas para incrementar las ventas comerciales, la reputación de Mike’s Cabinets y un mercado de construcción floreciente incrementaban las ventas residenciales. Aunque algunos propietarios contrataban arquitectos y diseñadores de interiores, muchos confiaban en contratistas tanto para el diseño como la construcción. Dado que muchos detalles del diseño solían quedar en manos del propietario, la mayor parte de fabricantes de armarios en el área, incluyendo Mike’s Cabinets, mantenían salones de exposiciones donde los propietarios podían ver opciones de armarios. El salón de exposición de Mike’s Cabinets estaba abierto de 7:30 a.m. a 4:30 p.m. y los aproximadamente diez propietarios que visitaban por semana podían llegar en cualquier momento, aunque la mayoría concertaba citas previas. El gerente de ventas residenciales describió el proceso de compra:

Para una casa nueva, el contratista daría al propietario un monto para expensas, digamos 6.000 dólares para armarios. Se entiende que el monto cubrirá un plano para cocina y baños básicos, terminado e instalado. El propietario entonces visitaría nuestro salón de exposiciones y quizás otras dos o tres opciones y decidiría por los armarios, materiales y colores específicos. Prepararíamos dibujos y un precio para el trabajo y enviaríamos ese precio al contratista para aplicar contra el monto para expensas. Si el precio excedía el monto el propietario pagaría la diferencia.

Yo trataría de obtener la información de calificación antes de mostrares algo. En el momento en que el cliente llegaba a nosotros, lo cual era seis semanas a dos meses antes de la escritura de la casa, ya habría estado interactuando con otros subcontratistas, como la gente de electrodomésticos y la gente de alfombrado, y sabría que el monto generalmente le cubriría lo mínimo. Solo con hablar con ellos y viendo sus reacciones podía estimar cuanto efectivo tenían para mejoras de calidad. Los muebles a medida constituyen un gasto grande y es una de las cosas que realmente sobresale en una casa. Pero comprar armarios a medida es una experiencia nueva para la mayoría de la gente y no necesariamente saben qué buscar en cuanto a calidad de la construcción, por ejemplo. Hacia el final del primer encuentro de una hora yo generalmente sabía si obtendría la orden de trabajo y eso afectaba cómo seguía y cómo ponía un precio al trabajo.

De las elecciones de diseño del cliente, Mike’s Cabinets desarrollaba una colección de dibujos básicos y un estimado que subsecuentemente eran enviados al contratista. La actividad llevaba aproximadamente 90 minutos, incluyendo 30 minutos de estimación, que era una tarea algo diferente que para proyectos comerciales. El gerente de estimación explicó:

Generalmente no había más de un contratista involucrado en un trabajo; el propietario elegía un contratista antes de llegar a nosotros. Y los planos sobre los cuales trabajábamos eran menos definidos al principio. Hacíamos nuestro estimado basándonos en unos planos básicos que tenían un montón de anotaciones agregadas por nuestro vendedor. También solía haber más revisiones, los planos más elaborados podrían atravesar tres a cuatro revisiones antes de ser finalizados.




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La compañía estimó que entre el 45% y 55% de propietarios que llegaban al salón de exposiciones con un monto para expensas terminaban presentando una orden. Como en el trabajo comercial, un gerente de proyecto asumía responsabilidad por la implementación, pero el proceso de ventas o gestión de proyecto raramente era tan prolijo. Había una serie de razones para esto. De acuerdo a un gerente de proyecto:

En su mayor parte el propietario lleva esto; no quieren ser transferidos y trabajan con una persona en la mayoría de nuestros competidores. Pero también, muchas de las consultas sobre habitabilidad- las cosas que harán feliz al propietario con las decisiones tomadas- no pueden ser hechas hasta que llegas al sitio. El mueble a medida es un elemento particularmente visual en una casa; todos los que vienen a su casa los ven, especialmente en casas de lujo con muchas repisas a medida y centros de entretenimiento sumados a los armarios en la cocina y los baños. Pero puede ser difícil para un propietario mirar dibujos estandarizados e imaginar cómo se verán cuando su casa esté construida. Terminamos haciendo diseños individualizados para cada familia y en un 30% de las veces termino rehaciendo un boceto basado en la conversación que tengo con el propietario en la obra. Este toque personal adicional es la razón de nuestra buena reputación en muebles a medida.

De los aproximadamente 70 contratistas dentro de un radio de 30 millas Mike’s Cabinets había trabajado con aproximadamente una docena en el último año y con la mayoría de ellos en algún momento de su historia. La compañía destinaba poco esfuerzo de marketing a contratistas residenciales, dejando que su ejecución hiciera la venta. Con muchas decisiones tomadas ahora por los propietarios, esto parecía resultar para Mike’s Cabinets. Explicaba el gerente de ventas residenciales de la compañía: “A través de los años hemos construido relaciones con contratistas de construcción y trabajamos para retenerlos como clientes leales. Pero hay muchos pequeños locales de muebles, entonces en el mercado actual nuestro objetivo es recomendaciones de contratistas, que ellos digan al propietario, ´Ve a Mike. Tienen un buen producto. Siempre cumplen con sus tiempos. Son siempre puntuales en las entregas´”.

Desarrollando InfoCentral

Con un nuevo equipo de ventas y un equipo de gestión de proyecto ahora interactuando con los clientes, mantener y comunicar información sobre lo que ocurría en las cuentas de los clientes pasó a ser extremadamente importante. Remarcó un gerente de proyecto,

Las ventas preparan el escenario, pero vender no termina cuando obtenemos la orden. Mi trabajo es mantener la relación como nexo entre CMR y el contratista. Solíamos ser llamados coordinadores de proyecto y en realidad hacíamos todas las tareas del proyecto, como revisar dibujos. Ahora, como gerentes de proyecto, nos aseguramos que todo funcione correctamente en ingeniería, dibujo, compras, etc. Para que cada trabajo esté bien hecho mantener InfoCentral al día y preciso es clave. El flujo de información sería muy difícil de manejar de otra manera.

El InfoCentral al cual el gerente de proyecto se refería era una colección de herramientas de software que CMR había comenzado a desarrollar para documentar el flujo de trabajo y para manejar información de proyectos y clientes. InfoCentral representaba un compromiso significativo de tiempo y recursos. Uno de los primeros componentes a desarrollar apoyaba a la nueva fuerza de ventas comerciales. El vicepresidente de ventas de CMR describió el esfuerzo realizado en desarrollar los procesos de ventas y los sistemas de computadoras que los apoyaban.




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Para hacer que nuestro concepto de “footprints” (franquicia) funcionara, sabíamos que teníamos que distribuir información del cliente y oportunidades a través de la compañía, pero tanto los vendedores como yo inicialmente los resistimos. Si yo iba a tener que usar un sistema como éste, lo iba a hacer muy útil para mí y me sentía de la misma forma para mi equipo de ventas. Entonces dedicamos mucho tiempo a adaptar el software para apoyar los procedimientos que estábamos poniendo en funcionamiento y para liberarnos del trabajo administrativo. Por ejemplo, el sistema ahora genera automáticamente las llamadas de ventas que están pendientes, basado en la evaluación del vendedor de qué tan frecuentemente el cliente debe ser llamado… El vendedor usa esto para planear su semana y luego imprime una agenda y “hoja de ruta” con contactos de clientes, proyectos activos y un montón de otra información que lo ayudará en cada llamado. Por supuesto, yo puedo luego ver dónde van los vendedores cada semana. Pero la información que genera la lista de llamados recomendados y la agenda real queda a criterio de los vendedores. Ellos pueden o bien creer en el sistema y adherirse a él porque son ellos quienes están tomando las decisiones, o puedo yo decirles y ellos oponerse a mí.

A principios de 1999 Marcus y yo dedicamos varias semanas respondiendo a llamadas de ventas personalmente, utilizando los procedimientos y herramientas que habíamos desarrollado. ¡Cambiamos mucho después de esto, basados en lo que aprendimos en la práctica! Ahora tenemos procesos de venta sólidos que pensamos que funcionarán al expandirnos a otros footprints. Los vendedores no solo los usan, sino que dependen de esto.

Marcus también estaba invirtiendo fuertemente en el costeo de trabajo y en los componentes de la gestión de proyectos de InfoCentral, que serían utilizados en proyectos comerciales y residenciales. Explicó:

Constantemente empujaba a la gente a pensar en CMR como una compañía de información que fabricaba armarios. Para crecer, necesitábamos mejorar la forma en que se movía la información a través de la compañía. De más inmediata preocupación para mí era obtener información para empaparnos de lo que cuestan las cosas y dónde estábamos ganando dinero. Estábamos operando bastante ciegamente. Por años la compañía había usado una regla sobre cuántos ingresos debería generar por hora de trabajo: alrededor de 65 dólares por hora. Nuestros costos, incluyendo costos de los contratistas para los 75 empleados de la planta eran 16 dólares por hora y estábamos agregando muchos costos operativos. Con los nuevos vendedores y el equipo ejecutivo, nuestras expensas generales, de ventas y administrativas habían crecido a 2.9 millones de dólares en 1998—inversiones para crecimiento, pero mucho más de lo que necesitábamos a nuestro actual nivel de ventas. Yo sabía que el ratio necesitaba subir, pero no sabía a cuánto ni tampoco si era aún una métrica útil.

Con el tiempo, los sistemas comenzaron a proveer data más granular. Por ejemplo, los costos de materiales para trabajos comerciales promediaban 34% de ingresos versus 26% por trabajos residenciales. Los sistemas también automatizaban la colección de datos para una medida de clientes claves, lo que CMR llamada “tasa de obtención” (o sea, el porcentaje de licitaciones por las cuales obtenía órdenes, contratista por contratista.) (Ver Anexo 3.) Explicaba Marcus:

Hay tres pasos entre nuestra licitación de un trabajo y la obtención de la orden: el propietario puede obtener licitaciones de otros contratistas y decidir demorar o cancelar el proyecto; el contratista al cual licitamos puede perder frente a




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otro contratista; o podemos perder frente a otro fabricante de armarios. La tasa de obtención incorporaba esos tres elementos y podíamos separar tasas de obtención en partes y mirarlas si lo necesitábamos. Muchos de nuestros esfuerzos de construcción de relacionamientos estaban focalizados en incrementar las tasas de obtención.

Valorando Relaciones

A pesar de las inversiones en procesos de mejora en gente e infraestructura, CMR perdió varias licitaciones. Marcus observó:

Fundamentalmente existe aún trabajo de licitación por especulación y las licitaciones más bajas ganan. Algunos de mis competidores ni siquiera licitan cuando sus plantas están llenas, y luego se apuran con licitaciones bajas cuando sus plantas están vacías. Yo lo entiendo—tengo que mantener mi planta operando, también—pero puede ser realmente deprimente, para no mencionar costoso, matarte trabajando vendiendo a un cliente y desarrollando una propuesta de licitación para perderla frente a un competidor al cual no has visto en seis meses.

El vicepresidente de Ventas de CMR ofreció esta visión de las relaciones en el mercado comercial.

Las relaciones son importantes aún en un ámbito de licitaciones especulativo; podemos cambiar a nuestros clientes y nuestros clientes nos pueden cambiar a nosotros. Por ejemplo, nuestros clientes solían no darnos fechas de entrega. Con el tiempo aprendimos cómo hacer las preguntas en la forma correcta y ellos aprendieron cómo usábamos nosotros la información. Ahora no licitamos en un proyecto sin una fecha de entrega y como resultado podemos ejecutar mejor, lo cual nos ayuda a ambos.

Agregó un gerente de proyecto:

El noventa por ciento del tiempo nuestro contacto para el trabajo comercial es el contratista general. Podrías decir que hay un montón de trabajo desperdiciado en licitar en todos esos trabajos que terminamos perdiendo. Pero si solo un subcontratista licita en un proyecto, entonces el contratista general no está haciendo su trabajo para el cliente, el propietario. Por lo cual aún las licitaciones fallidas nos ayudan a construir relaciones con contratistas generales, ya que licitando los estamos ayudando a hacer su trabajo.

Marcus relataba una historia de éxito de 1998 que parecía mostrar que el nuevo método de ventas de CMR estaba rindiendo sus frutos.

Un contratista comercial con casi 120 millones de dólares en ingresos no había solicitado una licitación nuestra en casi diez años, desde que un gerente de proyecto, que era ahora el presidente, había tenido una mala experiencia con algunos de nuestros productos. Tuvimos suerte y uno de nuestros vendedores llamó a un gerente de proyecto nuevo que no conocía esta historia. Habíamos estado llamando también al dueño de uno de los grandes proyectos de este contratista y el apoyo del dueño realmente nos ayudó a obtener nuestra primera gran oportunidad de licitar, que abrió la puerta a una reunión con el presidente en la cual nos enteramos de la historia. Obtuvimos su apoyo, obtuvimos la orden, y crecimos la cuenta de casi nada




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en 1997 a casi 240.000 dólares en 1998. Era nuestra sexta cuenta más grande el año pasado y las cosas están marchando realmente bien este año también.

Blackstone Homes

Otra relación que inicialmente había parecido aún más prometedora era Blackstone Homes, un cliente residencial nuevo fundado por dos jóvenes emprendedores en 1995. Hacia principios de 1997 se había convertido en uno de los constructores más grandes en el área.

Blackstone comenzó con grandes áreas de tierra y desarrolló comunidades cerradas, construyendo las calles, instalando los servicios, en algunos casos construyendo instalaciones de uso común como parques de juego y canchas de tenis, y finalmente construyendo las casas. La compañía había comenzado en el mercado de los propietarios primerizos, pero en 1997 tenía tres subdivisiones en construcción, en diferentes rangos de precios: casas pequeñas, generalmente primerizas, de alrededor de 120.000 dólares; casas de familia desde 150.000 a 200.000 dólares; y casas de lujo de 200.000 dólares y más. Blackstone era comercializado a compradores ofreciendo la mejor calidad por los precios más bajos. Una de las estrategias para hacer este método rentable era asociarse de cerca con sus subcontratistas que manejan su demanda completa y luego permitir a los propietarios realizar selecciones sólo de sus subcontratistas asociados. Este método era único en el mercado.

En el otoño de 1997, unos meses después que Marcus tomase el liderazgo de Mike’s Cabinets, el presidente de Blackstone se presentó en el salón de exposiciones para discutir una sociedad. Marcus recordó:

La planta con la cual Blackstone estaba trabajando estaba entregando tarde y él sospechaba que no podrían hacer frente a la carga de trabajo. La instalación era sólo unas semanas antes de la escritura, por lo cual las demoras en esta instancia eran un punto especialmente crítico para él. Llegó a nosotros basándose en nuestra reputación en la comunidad y las buenas experiencias con unos pocos proyectos que habíamos hecho recientemente con él.

El volumen era de por sí llamativo, y parecía también fuertemente estratégico. Cuando compramos la compañía, el mercado residencial se presentaba como una gran oportunidad para una compañía con un modelo de negocios en escala, replicable, y conversamos mucho con los empleados sobre cómo mejorar los procesos y crecer en el mercado residencial. Desafortunadamente para nosotros, otros también vieron el potencial al mismo tiempo y el mercado comenzó a consolidarse literalmente frente a nuestros ojos. Pero aquí estaba uno de los mayores clientes en el área dándonos una oportunidad para un porcentaje inmediato del mercado y su volumen apoyaba nuestros objetivos de estandarizar nuestros procesos en células flexibles. Habíamos oído que eran exigentes con sus subcontratistas, pero vio el valor que podíamos aportar y estaba dispuesto a pagar precio completo.

Blackstone planeaba construir 40 casas en los próximos doce meses, 70 casas en los doce meses siguientes, y luego avanzar un poco más lentamente. Una sociedad fue establecida donde Blackstone aceptó especificar solo muebles a medida CMR en sus casas y CMR asignaba el gerente de proyecto que había trabajado en los proyectos previos a trabajar exclusivamente con Blackstone. El gerente de proyecto comenzó inmediatamente a definir e instalar armarios en las casas modelo, en las subdivisiones que eran la herramienta de ventas primordial de Blackstone. Blackstone desarrolló cuotas de armarios de esos modelos, que luego se extendió a precios de casas y los pasaba a los propietarios. Recordaba Marcus:




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El primer año fue estupendo. Blackstone nos derivó todos sus clientes, crecimos hasta ser el 25% de nuestro negocio residencial. La habilidad de comenzar con un plan básico para una casa modelo y modificarla desde allí, se ajustaba realmente bien con los cambios que estábamos realizando en ese momento en los procesos de manufactura. Y con ellos creciendo tan rápidamente, parecía que su equipo de trabajo valoraba nuestra experiencia. Yo había oído del gerente de ventas que su equipo de trabajo estaba bastante agobiado y que a veces corregíamos cosas que ellos de otra manera pasarían por alto.

Pero yo tenía algunas preocupaciones también. Por ejemplo, estaba en la planta un día y vi un juego de armarios arrumbados a un costado. Pregunté qué pasaba con ellos y el gerente de la planta me comentó que Blackstone había cambiado una pieza a último momento y entonces las otras partes estaban esperando mientras esa última parte era fabricada. Me conecté a nuestro sistema de gestión de proyecto para ver si podía obtener detalles, pero no había allí ninguna información sobre el cambio. Entonces fui a hablar con el gerente de proyecto, quien estaba en el teléfono, y podía oír gritos del otro lado de la línea. Resultó que era alguien de Blackstone gritando sobre esta misma entrega, aunque de todo podíamos concluir que los muebles estaban demorados a raíz de cambios del propietario.

Blackstone Homes: Año 2

En el otoño de 1998, luego de hacer negocios con CMR por aproximadamente un año, el presidente de Blackstone llamó a Marcus para discutir precios.

El sabía cuánto negocio nos estaba enviando y pensó que estaríamos ganando eficiencias operativas que podrían traducirse en precios más bajos. Pero no habíamos aún logrado esas eficiencias. Por ejemplo, los propietarios aún venían a nuestro salón de exposición, por lo cual teníamos que tener nuestro vendedor disponible. Asimismo, ninguno de nosotros parecía ser bueno en limitar cambios que los propietarios querían hacer a los diseños.

Marcus pidió al equipo residencial que se reuniera con Blackstone para evaluar formas de trabajar para reducir costos, y en última instancia, precios. Las compañías aceptaron buscar reducciones en costos limitando la interacción de CMR con los clientes. Cuando Blackstone vendiera una casa, obtendría la selección de armarios del cliente basada en la casa modelo. El gerente de proyecto de Blackstone enviaría por fax al gerente de proyecto de CMR una hoja de especificaciones de armarios. Esta hoja incluiría el nombre de la casa modelo sobre la cual se basaba el diseño de la casa y las opciones que Blackstone había discutido con el propietario. El gerente de proyecto de CMR tendría entonces los dibujos de diseño apropiados, las decisiones y elecciones de armarios del propietario, y el nombre de la compañía que estaría proveyendo los electrodomésticos (sobre los cuales se construirían los armarios). Creyendo que esto reduciría costos, CMR dio a Blackstone una reducción en precio por los armarios especificados en las casas modelo.

Pero el acuerdo resultó más difícil de hacer cumplir de lo que ambas compañías habían anticipado. Los propietarios de Blackstone aún trabajaban directamente con muchos otros subcontratistas; sabiendo que sus muebles venían de Mike’s, continuaban visitando el salón de exposición de CMR. Los propietarios que podían pagar mejoras de calidad presentaban una oportunidad para CMR para incrementar sus ganancias. CMR facturaba a Blackstone por las mejoras y Blackstone, a su vez incrementó el precio que los propietarios pagaban al momento de la transacción de compra del inmueble.




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Había también, de acuerdo al gerente de un proyecto residencial, problemas de coordinación de proyecto.

Los armarios son frecuentemente la estructura para otros elementos; los plomeros tienen que saber donde irá el fregadero para traer los caños al grifo y el desagüe. Pero estábamos trabajando independientemente de otros subcontratistas y cada uno de nosotros estaba haciendo pequeñas modificaciones al diseño básico a partir de discusiones con los propietarios. Entonces a veces no era sino hasta que ibas a hacer las mediciones reales que te dabas cuenta que por ejemplo, un armario que habías diseñado iba a terminar justo frente a un respiradero de calefacción.

Idealmente, el contratista coordina todo esto. Pero mas allá de eso, si algo falla vas a construir un nuevo armario y discutir quién paga por el error. Y Blackstone se exaspera mucho. Luego de un tiempo fue más fácil pasar el tiempo en la obra y hacer un dibujo detallado de construcción de antemano para coordinar más fácilmente con los otros subcontratistas y ser claros sobre cuales eran cambios a facturar. Solo en este momento los otros contratistas comenzaron a llamarnos a nosotros en lugar de Blackstone para obtener dibujos.

Preocupaciones Crecientes

A Marcus también lo preocupaba que su foco en la gestión de procesos e información no estuviera rindiendo sus frutos por el lado residencial de la manera que lo hacía por el lado comercial. Con un gerente de ventas experimentado, dos gerentes de proyecto experimentados, y un gerente de operaciones con considerable experiencia en trabajo residencial, Marcus había adoptado una forma de trabajar independiente en el área residencial, permitiendo a los gerentes trabajar en forma autónoma. Marcus puso una condición: que suficiente información fuera ingresada en InfoCentral para permitir al CFO mediciones financieras y operacionales para la compañía. Marcus reconoció:

Yo sabía que, dado que el negocio residencial era lo suficientemente diferente del comercial, las mismas estrategias y sistemas que desarrollamos no funcionaban. Quería que ellos tuvieran responsabilidad y autonomía por el manejo de su información y, para ser honesto, yo estaba focalizado en el lado comercial donde estábamos convocando gente con menor experiencia y creando cosas desde cero. Pero me preocupaba que la compañía pareciera estar siempre apagando incendios con el negocio de Blackstone.

Por ejemplo, Blackstone tenía tres o cuatro casas que tenían urgencia por terminar para la Exposición de Casas del Otoño. 1 Ellos corrían, nosotros corríamos, probablemente no teníamos suficiente tiempo de espera, había muchos cambios, y estábamos haciendo muchas cosas sin tener la documentación completa. Al final, entregamos algunas cosas tarde, y los cambios que sumaron hasta tres a cuatro mil dólares en extras no volvieron a Blackstone hasta después de las escrituras de las casas.

1 El Parade of Homes (Desfile/Exposición de casas) era uno de los más grandes eventos de marketing de construcción residencial del área. Los constructores del área realizaban muestras simultáneas a casas recientemente construidas para demostrar su trabajo a potenciales compradores. Una guía de todas las muestras de casas, como también publicidad y revisiones editoriales de las casas era publicada en el periódico local.




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Entendiendo que la falta de comunicación interna había jugado un rol en este episodio, Marcus insistió en el uso de InfoCentral para todas las comunicaciones internas por parte del equipo residencial. Esto fue recibido a regañadientes, ya que el equipo residencial creía que las necesidades específicas del negocio residencial no eran captadas en el software. Pero en otras áreas, InfoCentral rápidamente se convirtió en la herramienta que Marcus esperaba: “Luego de un año prácticamente andando a ciegas, finalmente podía obtener detalles que podíamos usar para analizar a nuestros clientes y de dónde venia nuestro dinero.” (Ver Anexos 4 y 5.)

Marcus comenzó a recibir reportes regularmente que mostraban diferencias entre los costos estimados y reales para cada proyecto (Ver Anexo 6.) Al fines de 1998 pidió a su CFO generar un reporte en rentabilidad por segmento y específicamente, ganancias en los trabajos de Blackstone Homes. (Ver Anexos 7ª y 7b.) Marcus indicó:

Solo teníamos cuatro personas-un vendedor, dos gerentes de proyecto, y un coordinador de planta- como costos indirectos para todo el negocio residencial. Eso sólo nos costaba aproximadamente 200.000 dólares, entonces el mercado residencial aún estaba dejando dinero en efectivo sustancial a las ganancias. Pero los márgenes de contribución eran definitivamente peores de lo que esperábamos, promediando 30% de ventas para el área residencial en oposición a 48% para el área comercial. Queríamos subir los precios. Éramos líderes en el área; cuando anteriormente la compañía subió los precios, la competencia en general también los subió. Pero ahora teníamos que considerar la reacción de Blackstone.

El presidente de Blackstone posteriormente acusó a Marcus de haber traicionado su acuerdo al haber incrementado precios. La cobranza por cambios en las órdenes era otro punto conflictivo en la relación. Marcus no estaba seguro qué tan bien el gerente de proyecto estaba manejando esto. De la información limitada en InfoCentral, parecía estar aceptando un montón de pequeños cambios y los dólares que CMR no recibía se iban sumando. La última llamada airada de Blackstone, aparentemente propiciada por una factura que incluía un cambio en una orden que Blackstone no quería pagar, había escalado a un sermón sobre precios altos y entregas tardías. (Ver Anexo 8).

Alternativas

Marcus retornó a su escritorio esa tarde de abril para intentar planear un curso de acción para lidiar con Blackstone. Su equipo residencial proyectaba ingresos de Blackstone a 400.000 dólares para el año, lo cual hacía a CMR su cuenta más grande. Marcus reflexionó sobre todas las discusiones que había tenido recientemente sobre Blackstone. Había hablado con gente de CMR que estaba involucrada con la cuenta y pidió consejo de su socio y de varios ex compañeros de HBS. Las opiniones sobre qué hacer caían en tres posiciones.

La primera posición sostenía que los problemas actuales con Blackstone no eran inusuales y que era solo cuestión de tiempo que se solucionaran por sí solas si CMR aguantara. Se sostenía que estos momentos difíciles en la relación correspondían con las crisis internas de Blackstone, sobre las cuales CMR no tenía control. Ser cada tanto el extremo receptor de la contienda de gritos era un precio pequeño a pagar por el crecimiento y flujo continuo de efectivo provisto por esta cuenta. Marcus, aunque muy preocupado por el impacto que las airadas llamadas telefónicas tenían en la gente de su compañía, se resistía a intervenir en el manejo de su grupo en Blackstone por esa razón.

La segunda posición reconocía que había problemas, pero sostenía que eran remediables. El desempeño pobre de CMR era considerado responsable por mucho del deterioro de la relación, y se




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sugería que si el mismo foco que se aplicaba en el negocio comercial se aplicaba en el negocio residencial, muchos de los problemas serían resueltos. Se remarcaba que los procesos de negocios en el área residencial, y en particular en la cuenta de Blackstone, diferían en forma significativa de los procesos en el área comercial, pero los nuevos procesos desarrollados y las herramientas como InfoCentral no reflejaban esa diferencia.

Marcus tomó esos puntos, pero se preguntó en qué medida los problemas respondían a procesos y sistemas versus ejecución pobre o resistente a los cambios por parte del equipo de Blackstone. Por ejemplo, mientras que otros en la compañía usaban InfoCentral rutinariamente para compartir información sobre proyectos, incluyendo proyectos residenciales, había poca información sobre Blackstone en el sistema. ¿Era así porque el sistema estaba diseñado pobremente para el área residencial o para tratar con Blackstone o porque el equipo de Blackstone simplemente no quería usarlo? Marcus también comenzaba a preguntarse si el gerente de proyecto de Blackstone, quien previamente había trabajado con cuentas más pequeñas, estaba preparado para manejar una cuenta de esta envergadura. ¿O tenía las habilidades y simplemente no las estaba aplicando? ¿Se podría beneficiar con capacitación, o quizás CMR necesitaba alguien con una serie de habilidades diferentes para manejar a Blackstone?

La última posición, considerando la relación ya muy vapuleada, creía que lo mejor era terminar el acuerdo con Blackstone, o al menos reestructurarlo en forma significativa. Blackstone, se sugería, era tan diferente a cualquiera de los otros clientes de CMR que no solo agotaba recursos, sino que obstruía los esfuerzos de crecer el negocio. Algunos fueron al extremo de incentivar a Marcus a abandonar el negocio residencial por completo.

Marcus tuvo inconvenientes con la última opción por un número de razones. La primera era que, con todos sus problemas, Blackstone y el resto del negocio residencial aún contribuía una cantidad substancial de dinero, la cual Marcus necesitaba para fondear inversiones. Blackstone tenía el potencial de proveer ingresos estables, rentables, que podría moderar el impacto de movimientos bruscos en ingresos, frecuentemente asociado con trabajo comercial. Pero tan importante para Marcus era el impacto que esta acción tendría en el clima de la compañía. Había hecho muchas promesas para crecer el negocio residencial. La gente en su equipo residencial estaba entre la más experimentada en la compañía y había trabajado arduamente para hacer crecer a Blackstone de nada a ser su cuenta más grande en menos de dos años. Marcus confiaba en su experiencia para ayudarlo a llevar adelante el negocio. ¿Afectaría cancelar el acuerdo con Blackstone la forma en que la compañía vería otras promesas que Marcus había hecho?

Marcus había pedido a su equipo residencial encontrarse con él la mañana siguiente para decidir qué hacer. Mientras contemplaba sus opciones antes de irse a su casa, reflexionaba sobre cómo esta decisión podría afectar su habilidad de implementar las estrategias que había definido para CMR Enterprises:

El concepto footprints, todos nuestros planes de crecimiento dependen del compromiso de todos en la compañía a los grandes cambios que necesitamos hacer para llegar allí. ¿Es Blackstone una oportunidad para superar los límites, o es un obstáculo?




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Anexo 1 Ejemplos de Muebles y Trabajos en Madera Fabricados por CMR Enterprises (Material Promocional de la Compañía)




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Anexo 2 Credo de CMR Enterprises (Archivos de la Compañía)

Nuestro Credo…

1. Visión: conoce el curso

2. Integridad: adhesión habitual a nuestros standards

3. A Medida: producto a medida y servicio a medida

4. Enseñanza: una responsabilidad compartida a enseñar

5. Calidad: una forma de pensar

6. Delivery: a tiempo, siempre

7. Productividad: productor a bajo costo

8. Métricas: planear, medir y mejorar continuamente

9. Tecnología: la información correcta a la persona correcta en la forma correcta

10. Marketing: dividir y conquistar

11. Base de clientes diversificada: alcanzar el crecimiento sustentable

12. Comunidad: compromiso con las comunidades que servimos




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Anexo 3 Los 50 Contratistas Potenciales más Importantes para el Año Fiscal 1999 (Ordenado por Equipo de Trabajo) (Archivos de la Compañía)

Objetivo Mercado- Area Servida

Area Metropolitana (Comercial)

95-Presente Ganancias

Ubicación Ubicación Ganancias U$S

“Tasa de Obtención”

Año Fiscal 1997 Año Fiscal 1998

A1 Comercial-Metro 7 $116.5 MM 50% $29,329 $239,878A2 Comercial-Metro 3 232.2 MM 65% 47,561 370,369A3 Comercial-Metro 11 87.0 MM 3% 18,273 90,776A4 Comercial-Metro 42% 34,795 n/aA5 Comercial-Metro 23 35.0 MM 23% $304 n/aA6 Comercial-Metro 42% 75,446 73,729A7 Comercial-Metro 33% 28,261 76,553A8 Comercial-Metro 38% 109,574 249,794A9 Comercial-Metro 1 785.8 MM 15% 53,110 197,219

A10 Comercial-Metro 22% 55,575 n/aA11 Comercial-Metro 2 450.0 MM 7% 109,648 9,927A12 Comercial-Metro 4 183.0 MM 7% 31,158 3,414A13 Comercial-Metro 6 130.5 MM 11% 5,511 102,704A14 Comercial-Metro 5 172.0 MM 27% 287,504 154,507A15 Comercial-Metro 20 42.0 MM n/a n/a 3,822A16 Comercial-Metro 22 40.0 MM 44% 38,836 303,179A17 Comercial-Metro 9 97.4 MM 50% 78,720 259,622A18 Comercial-Metro 52% 204,726 360,169A19 Comercial-Metro 24 32.0 MM 17% n/a 84,489A20 Comercial-Metro 12 53.2 MM 43% 41,630 26,601A21 Comercial-Metro 43% 281,900 47,849A22 Comercial-Metro 46% n/a n/aA23 Comercial-Metro 40% 13,979 55,146A24 Comercial-Metro 8 98.0 MM 25% 28,941 n/aA25 Comercial-Metro 7% 30,384 66,434B1 Comercial- Local n/a 12,545 2,664B2 Comercial- Local 21% 7,626 64,107B3 Comercial- Local 72% 67,826 102,472B4 Comercial- Local 51% n/a 105,991B5 Comercial- Local 21% 1,953 13,206B6 Comercial- Local 86% 180,775 198,182B7 Comercial- Local 85% 102,756 927B8 Comercial- Local 71% 84,683 27,519B9 Comercial- Local n/a 41,760 7,309

B10 Comercial- Local n/a 1,613 33,100R1 Blackstone n/a 32,295 303,237R2 Residencial-Local n/a 27,188 75,298R3 Residencial-Local n/a n/a 438R4 Residencial-Local n/a 13,199 37,156R5 Residencial-Local n/a 2,898 32,713R6 Residencial-Local n/a 43,668 22,813R7 Residencial-Local n/a 60,684 36,210R8 Residencial-Local n/a 296 42,176R9 Residencial-Local n/a 850 19,792

R10 Residencial-Local n/a 114,842 117,245R11 Residencial-Local n/a 6,663 17,816R12 Residencial-Local n/a 7,453 8,943R13 Residencial-Local n/a 34,085 60,869R14 Residencial-Local n/a 9,262 n/aR15 Residencial-Local n/a 3,753 51,695




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Anexo 4 Ingresos En Primeros Años de Nuevos Propietarios (redondeados a miles más cercanos) (Registros de la Compañía)

Año Fiscal 1997

(Cambio de propietarios a mediados de año)

Año Fiscal 1998

Monto Porcentaje del Total

Monto Porcentaje del Total

Comercial $5,470,000 80% $7,270,000 82% “A” Cuentas Comerciales $1,605,000 23% $2,776,000 31% “B” Cuentas Comerciales $ 501,000 7% $ 615,00 7% Residencial $1,367,000 20% $1,596,000 18% Mayores 15 Cuentas Residenciales

$ 387,000 6% $ 826,000 9%

Ganancias Totales $6,837,000 100% $8,866,000 100%

Anexo 5 Licitaciones, Ordenes y Tasas de Obtención para Año Fiscal 1999 (Registros de la Compañía)

Segmento del Mercado

Cantidad

Licitación

Cantidad

Obtención

Cantidad Tasa

de Obtenci

ón Valor de la Licitación

Valor de Obtención

Tasa de Obtenci

ón (Valor)

Licitación Promedio

Obtención

Promedio

Comercial 1967 617 31.4% $61,044,041 $9,507,814 15.6% $31,034 $15,410 - Geriátricos 73 26 35.6% 5,897,404 1,116,072 18.9% 80,786 42,926 - Apartamentos 23 7 30.4% 2,353,749 115,825 4.9% 102,337 16,546 - Bancos 53 17 32.1% 1,304,849 248,242 19.0% 24,620 14,602 - Casinos 17 10 58.8% 424,118 284,754 67.1% 24,948 28,475 - Iglesias 79 36 45.6% 1,294,647 502,782 36.1% 17,654 13,966 - Pequeños mercados 49 19 38.8% 365,553 140,745 38.5% 7,460 7,408 - Palacio de Justicia 7 4 57.1% 187,951 79,581 42.3% 26,850 19,895 - Gobierno 104 38 36.5% 5,497,968 379,377 6.9% 52,865 9,984 - Hoteles 46 16 34.8% 2,916,381 536,180 18.4% 63,400 33,511 - Bibliotecas 17 6 35.3% 3,031,025 287,612 9.5% 178,296 47,935 - Médico/Dental 209 81 38.8% 7,516,096 1,117,040 14.9% 35,962 13,791 - Manufactura 31 14 45.2% 240,387 99,038 41.2% 7,754 7,074 - Miscelaneos 141 42 29.8% 5,118,933 238,427 4.7% 36,304 5,677 - Oficinas de Correo 535 67 12.5% 11,966,855 1,441,216 12.0% 22,368 21,511 - Restaurantes 31 11 35.5% 628,613 67,391 10.7% 20,278 6,126 - Tiendas 136 61 44.9% 1,817,714 380,107 20.9% 13,366 6,231 - Escuelas 120 44 36.7% 4,879,952 1,232,789 25.3% 40,666 28,018 - Espacios de alquiler (Oficinas)

296 118 39.9% 5,501,846 1,240,636 22.5% 18,587 10,514

Residencial 604 416 68.8% 3,309,310 1,860,148 56.2% 5,479 4,472 Totales 2571 1033 40.2% $64,353,351 $11,367,96

2 17.7% $25,030 $11,005




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Anexo 6 Proyectos de Blackstone Homes Completados en InfoCentral al 15 de Diciembre de 1998 (Registros de la Compañía)

Fecha Comienz

o#

Trabajo Descripción del Trabajo Ingresos

Horas Presupuestada

sHoras Reales

Varianza Favor

(Nofavor) % Favor

(Nofavor)98/05/15 11844 Residencia $6,113 97 127 (30) (31%)98/06/04 10977-1 Armarios de Sala familiar $2,561 40 56 (16) (40%)98/06/23 11872 Residencia $8,014 153 236 (83) (54%)98/06/26 11885 Residencia $7,620 121 161 (40) (33%)98/07/01 11872-1 Trabajo en Madera $1,674 35 50 (15) (43%)98/07/14 11954 Residencia $6,781 107 140 (33) (31%)98/07/20 12014 Residencia $6,762 107 145 (38) (36%)98/07/28 12032 Residencia $15,946 221 425 (204) (92%)98/07/28 11885-1 Mesada Madera y Baño $1,219 25 43 (18) (72%)98/07/28 12033 Residencia $7,694 122 207 (85) (70%)98/07/28 12034 Residencia $8,746 138 227 (89) (64%)98/07/28 12035 Residencia $8,628 137 206 (69) (50%)98/07/28 12036 Residencia $6,740 107 153 (46) (43%)98/08/03 12034-1 Terminaciones Prefabricadas $847 16 34 (18) (113%)98/08/13 12034-2 Puertas $1,240 23 43 (20) (87%)98/08/20 12034-3 Trabajo en Madera $864 17 41 (24) (141%)98/08/20 12033-1 Area de Escritorio $5,355 85 170 (85) (100%)98/08/20 12215 Cocina/Baño Casa Modelo $7,600 119 184 (65) (55%)98/08/20 12216 Casa Modelo $7,600 120 171 (51) (43%)98/08/20 12215-1 Agregados de Casa Modelo $1,314 24 34 (10) (42%)98/08/21 12223 Residencia $21,147 334 583 (249) (75%)98/08/21 12224 Cocina y Baño $7,841 124 163 (39) (31%)98/09/01 12223-1 Terminaciones Prefabricadas $1,176 20 37 (17) (85%)98/09/08 12308 Cocina $21,851 345 601 (256) (74%)98/09/09 12315 Cocina $10,433 165 417 (252) (153%)98/09/14 12315-1 Frente de Chimenea $810 11 28 (17) (155%)98/09/14 12388 Cocina y Baño $8,934 142 313 (171) (120%)98/09/17 12388-1 Trabajo en Madera $970 17 40 (23) (135%)98/09/25 12422 Casa Modelo $9,815 155 251 (96) (62%)98/10/05 12388-2 Centro de Entretenimiento $725 11 22 (11) (100%)98/10/12 12215-2 Terminaciones Prefabricadas $1,333 23 48 (25) (109%)98/10/13 12556 Trabajo de Servicio/Biblioteca $1,575 30 39 (9) (30%)98/10/14 12558 Residencia $8,027 114 165 (51) (45%)98/10/22 12388-1 Bibliotecas/Chimenea $2,359 31 83 (52) (168%)

TOTAL $210,314 3336 5643 (2307) (69%)




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Anexo 7a Estudio de Rentabilidad por Mercado (Proyectos Completados durante Enero de 1999) (Archivos de la Compañía)

Comercial ResidencialIngresos U$S542,528 U$S133,410Horas Trabajo Reales 6,045 h 2,985 h Ganancia Real por hora trabajo U$S89.75 U$S44.69 Horas Trabajo Presupuestadas2 6,275 h 2,465 h Horas Presupuestadas Por hora planta

U$S86.46 U$S54.12

Ganancia Objetivo por hora planta U$S65.00 U$S65.00

Anexo 7b Estudio de Rentabilidad por el Gerente de Mercado y Proyecto (Proyectos Completados durante enero de 1999) (Archivos de la Compañía)

Ganancias por hora trabajo

Comercial Residencial

Com 1 PM Com 2 PM Com 3 PM Com 4 PM Com 5 PM Res 1 PM

Res 2 PM (Blackstone

Homes)Real $162.16 $64.35 $96.94 $75.32 $57.68 $48.13 $40.63

Diferencia 43.79 (17.95) 34.59 0.39 (5.55) (9.10) (11.14) Presupuest

o 118.36 82.29 62.35 74.93 63.22 57.22 51.78

Diferencia 53.36 17.29 (2.65) 9.93 (1.78) (7.78) (13.22) Objetivo 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00

2 Las horas eran planeadas para un proyecto en el momento en que eran consideradas “obtenidas” (cuando el proyecto pasaba de ventas a gestión de proyecto); CMR miraba al costeo y estimado (proceso de ventas) para fuentes de varianza entre el objetivo y presupuesto y a operaciones (y gestión de proyecto) para fuentes de varianza entre lo presupuestado y lo real.




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Anexo 8 Línea de Tiempo del Proyecto Caldwell Home (del archivo de proyecto) (Registros de la Compañía)

Fecha ActividadesEnero 25 El gerente de proyecto de Blackstone Homes envió por fax una notificación del nuevo proyecto,

incluyendo ubicación, nombre del propietario, fecha para medir armarios (18/2/99), y fecha para instalar armarios (22/3-23/3/99).

Enero 26 El propietario visito el salón de exposición, se reunió con el gerente de ventas para elegir materiales y molduras. Casa basada en el Modelo #4. El gerente de ventas completó el formulario de información del cliente residencial con los números de los materiales y terminaciones y envió el estimado al departamento de estimaciones con un requerimiento de estimación con fecha viernes 29 de enero a las 11h. El gerente de ventas notó que el cliente estaba considerando agregar una rampa de lavandería en un lugar aún no definido y también un frente para hogar de chimenea que no aparecía en la impresión modelo. El gerente de ventas proveyó un estimado de U$S875 por el frente de hogar.

Enero 29 Estimado enviado por fax al gerente de proyecto de Blackstone Homes. Estimado incluyó cocina, dormitorio principal y toilette de recepción, entregado e instalado con fecha de finalización 22 de marzo de 1999. Precio total presupuestado: U$S7571 (estimado interno de 106 horas de trabajo).

Enero 30 Gerente de proyecto de Blackstone respondió con un fax al gerente de proyecto de CMR de hoja de especificaciones de armarios. Hoja de especificaciones confirmaron que una chimenea y rampa de lavandería serían agregadas. Proveyó colores y materiales para hogar, notó que la ubicación para rampa de lavandería no había sido determinada.

Febrero 1 Archivo de trabajo interno iniciado (gerente de proyecto tomó el liderazgo). Información en el archivo de trabajo: fecha de entrega 23/3/99, monto U$S7521, 141 horas de trabajo.

Febrero 9 Gerente de proyecto de Blackstone Homes contactó al gerente de ventas. Propietarios habían agregado un baño completo en el sótano, necesitaban un presupuesto por lavabo y armario de ropa blanca.

Febrero 10 Gerente de ventas envió por fax presupuesto adicional por lavabo (U$S819) y armario de ropa blanca (U$S524). (No hubo estimado interno por horas adicionales) Gerente de ventas también incluyó U$S875 por el frente del hogar en este presupuesto.

Febrero 11 Gerente de proyecto de Blackstone Homes envió nuevo fax con hoja de especificaciones de armarios: “No estaba seguro si ya había enviado especificaciones” (sin cambios de las especificaciones de armarios enviado el 30 de enero).

Marzo 10 Área de dibujo de CMR completó dibujos de construcción para cocina, cuarto de baño principal, toilette de recepción, cuarto de baño en sótano.

Marzo 11 (Copia de nota manuscrita) Agregados al trabajo. Armario para escobas U$S375, casilleros debajo de escritorio U$S90, sin puertas de vidrio.

Marzo 16 Área de dibujo de CMR completó dibujos revisados de construcción para la cocina que incluían armario de escobas y casilleros debajo del escritorio.

Marzo 16 Trabajo liberado a la planta. Marzo 16 Comprador de CMR encargó mesadas de baño al proveedor, fecha requerida de entrega: 30/3/99. Marzo 18 Comprador de CMR encargó mesada de cocina al proveedor, fecha requerida de entrega: 24/3/99. (sin fecha) Dibujos a mano de construcción del frente de hogar en detalle. Marzo 18 CMR encargó frente de chimenea de mármol al proveedor, fecha de entrega requerida. Marzo 30 Armarios y terminaciones enviadas al lugar de trabajo. Marzo 31 Costos directos finales por el trabajo completo: materiales: U$S3263, mano de obra: 228 horas Marzo 31 CMR facturó a Blackstone Homes por trabajo completo:

Un juego de armarios de cocina y baño terminados e instalados Lavabo del primer nivel terminado e instalado Armario de ropa blanca terminado e instalado Frente de chimenea terminado e instalado Casilleros en escritorio y closet para 15 escobas en la cocina pref. + Seis repisas de roble en la habitación principal terminadas e instaladas

T

U$S7571.00 U$S819.00

U$S524.00U$S875.00U$S465.00U$S120.00

U$S10,374.00



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