43
Vision Deployment en Process Management Focus Conferences Focus Conferences College Management van Processen Kees Ahaus TNO Management Consultants Apeldoorn

College Kees Ahaus

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Slides presentatie college van Kees Ahaus

Citation preview

Page 1: College Kees Ahaus

Vision Deployment en Process Management

Focus ConferencesFocus ConferencesCollege Management van Processen

Kees AhausTNO Management Consultants Apeldoorn

Page 2: College Kees Ahaus

TNO Management Consultants

• Strategisch management en change management• Performance management (vision deployment en

procesmanagement)• Management development

Change vraagt om een holistische benadering: systemen, cultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakkencultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakken

Kennispartner INK, SqEME

Page 3: College Kees Ahaus

TNO Management Consultantsook bekend van de volgende boeken

• Kwaliteitskosten, wat baat het? (Kluwer, 1988)

• Bevoegdheidsverdeling en Organisatie (Kluwer, 1994)

• Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit (Kluwer,

1998, vierde druk 2010)

• Strategisch Ondernemerschap (Wolters Noordhoff, 2000)

• ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak (Kluwer, 2001)

• Opnieuw organiseren met een kwaliteitsmodel (Kluwer, 2004)

• Leiderschap in Balans (WEKA, 2004)

• Delegeer resultaat, Ontvankelijk leiderschap voor een

resultaatgerichte organisatie (Spectrum, 2005)

• Kwaliteit uit waardering (Kluwer, 2006, oratie)

• Klantgerichte overheid (Kluwer, 2007)

• Ketenzorg, praktijk in perspectief (Elsevier, 2009)

• A3-methodiek (Kluwer, 2010)

• Integraal Klachtenmanagement (Kluwer, 2010)

Page 4: College Kees Ahaus
Page 5: College Kees Ahaus

Richting

Consistentie

FeedbackBron: Steven ten Have

Page 6: College Kees Ahaus

Balanced Scorecard: vier perspectieven

Klantenperspectief

Op welke kritische factoren

beoordelen klanten ons?

Financieel perspectief

Wat bepaalt het succes

naar de eigenaar?

Interne processen

Wat is essentieel in

onze bedrijfsprocessen?

Leer- en groeiperspectief

Waardoor zijn we in staat

continu te blijven verbeteren?

Page 7: College Kees Ahaus

Het INK-managementmodel(of de Europese variant EFQM Excellence Model)

Leider-

Management vanMedewerkers

Strategie&

Managementvan

Medewerkers

Klanten Bestuur&schap &

Beleid

ManagementvanMiddelen

van Processen en partners

Maatschappij

&Financiers

Organisatie Resultaat

Verbeteren en vernieuwen

Page 8: College Kees Ahaus

Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management

Missie / visie

Succes-bepalende factoren

Prestatie indicatoren Maatstaven

Doelstel-lingen

Acties

Verankering Verantwoordelijkheden &Bevoegdheden

factoren Maatstaven

Processen

Page 9: College Kees Ahaus

Missie

De bestemming of de opdracht

‘Waartoe en waarom bestaat de organisatie?’

‘Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?’

Page 10: College Kees Ahaus

Visie

Een beeld van de toekomst; een verzameling collectieve ambities

Iets wat we ons voor ogen stellen deels analytisch, deels emotioneel

‘Wat willen we de komende drie jaar bereiken?’

Page 11: College Kees Ahaus

Succesbepalende factorBusiness drivers, Key success factors

Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie

continuïteitsbepalend zijn

Factoren die het bedrijf een ‘leading edge’ verschaffen

Visie is een verzameling van succesbepalende factoren

Page 12: College Kees Ahaus

Balanced ScorecardEen voorbeeld van SBF’en voor een toeleverancier

Klantenperspectief

• Leverbetrouwbaarheid

• Betrouwbaarheid in kwaliteit

• Flexibiliteit

Financieel perspectief

• Groei

• Producten met toegevoegde waarde

• Vermogenspositie

Bedrijfsprocessen

• Optimale productiemethoden

• Capaciteitsmanagement

• Kwaliteitsmanagement

Lerend vermogen

• Juiste persoon op juiste plaats

• Persoonlijke ontplooiing

• Coachend leiderschap

Page 13: College Kees Ahaus

Prestatie-indicator

‘Tell me how you measure me,

and I will behave accordingly’

Meetinstrument

Page 14: College Kees Ahaus

Voorbeelden van prestatie-indicatorenop verschillende perspectieven

Prestatie-indicatorSuccesbepalende factor

Omzet per marktToegevoegde waarde per markt% T.W/omzet per marktToegevoegde waarde/loonkosten

Groei

% Verkoopregels geleverd t.o.v. eerst en laatst bevestigde leverdatum

Leverbetrouwbaarheid

% Gerealiseerde statuspunten POP% Opleidingskosten besteed

Persoonlijke ontplooiing

% Spookuren in productieBezettingsgraad per robot

Optimale productiemethoden

bevestigde leverdatum

Page 15: College Kees Ahaus

Doelstelling

Projectie van te bereiken resultatenManagersgebonden

Voorbeeld:Aantal voorraaddagen materialen van 48,5 naar 45 dagen

Niet:Niet:

‘Shoot first and whatever you hit,

call it the target’

Page 16: College Kees Ahaus

De A3 methodiek: 3 pijlers

A3 jaarplan

Op één A3 papierformaat

A3 managementgesprek

Functioneringsgesprek van de organisatie

A3 digitaalA3 digitaal

Een digitaal hulpmiddel voor actuele managementinformatie

Page 17: College Kees Ahaus

A3 jaarplan en -jaarverslag

Leiderschapacties

Management van

medewerkers

acties

Strategie & Beleid

Management van processen

acties

MedewerkersPI

Klanten en Partners

Bestuur en Financiers

Missie Visie Succesbepalende factoren

organisatie resultaat

Verbeteren en vernieuwen

acties Beleid acties

Management vanmiddelen acties

PartnersPI

MaatschappijPI

FinanciersPI

Page 18: College Kees Ahaus
Page 19: College Kees Ahaus

Als je je focust op het doel vallen de barrières,

Als je je focust op de barrières, dan valt het doel

Page 20: College Kees Ahaus

Opwaarts Neerwaarts

Co-creëren en leren

EmpowerenAngst en

Onzekerheid

Reactievehouding aannemen

LeiderschapRuimte geven voor

initiatievenGeen ruimte gevenvoor eigenaarschap

ControleVertrouwen

Page 21: College Kees Ahaus

Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management

Missie / visie

Succes-bepalende factoren

Prestatie indicatoren Maatstaven

Doelstel-lingen

Acties

Verankering Verantwoordelijkheden &Bevoegdheden

factoren Maatstaven

Processen

Page 22: College Kees Ahaus

Soorten processen

• Primaire processen of realisatieprocessen- Processen die producten of diensten voortbrengen afgeleid

van de missie- Het betreft producten of diensten voor de externe klant

• Ondersteunende processen- Processen die voorwaarden scheppen en middelen

verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen uitvoeren

- Leveren producten en diensten voor de interne klant

• Beleidsprocessen - Processen die omgevingsinformatie transformeren in beleid

Page 23: College Kees Ahaus

Nieuwe benadering 1 Modelleren van de bedrijfsvoering volgens SqEME

BerichtenverkeerChemie

• Berichtspecificaties

‘Hoe stroomt de energie’

BlauwdrukConstitutie

• Proceslandschap, Bedrijfsvoeringsmodel, Enterprise architecture

• Procesmodel, Resultaatgebiedbeschrijving

Procesarchitectuur Informatiearchitectuur

BestekConstructie

• Spelers• TVB

‘Hoe hebben we het werk gefaciliteerd’

BureaubladCorrespondentie

• Prestatie-indicatoren• Stroomschema’s

‘Hoe hebben we gepresteerd’

‘Wat zijn de essentiële kenmerken van de organisatie’

Page 24: College Kees Ahaus

Beleidsprocessen

Primaire processenRealisatieprocessen

Ondersteunende processen

Realisatieprocessen

Page 25: College Kees Ahaus

Omgeving:• Verzekerden• Zorgaanbieders• Collectieve contract partijen

Realisatieproces:Verzekeren van gezondheid

Page 26: College Kees Ahaus

Verkopen vanverzekeringen

Beherencontracten

Serviceverlenen

Producten ontwikkelen

Verwervenvan zorg

contracten

Uitvoerencontracten

ontwikkelen

Page 27: College Kees Ahaus

Realisatieproces

Personeels

Ondersteunend procesFinancieel proces

ICT proces

procesFacilitair proces

Page 28: College Kees Ahaus

Besturend procesRichten Inrichten

Ondersteunend proces

Realisatieproces

Page 29: College Kees Ahaus

Regelende Informatie

Input informatie Output informatie

Proces 1

Procesmodel

Input informatie Output informatieProces 2

Proces 3

In- en uitzoomen

Page 30: College Kees Ahaus

Procesmodel

• Minimaal 3 en maximaal 6 processen

- Proces formuleren als werkwoord

• Producten bij de pijlen

- Product formuleren als - Product formuleren als zelfstandig naamwoord

Page 31: College Kees Ahaus

Procesmodel opdrachtverwervingsproces

Operationeel Plan

Verkrijgen klantvragen

Klant-vraag

OfferteverzoekProgramma van

eisen

Acceptatie-criteria

Opstellenofferte

Accepteren klantvragen

Offerte

Capaciteits-reservering

Prijscatalogus

eisen

Klanthistorie

Page 32: College Kees Ahaus

Registreren en classificeren

Onderzoekenklacht

Lijst openstaandeklachten

Klachtrapport

Klachten-

Klachtbrief, -mail, telefonisch

IntranetKwaliteits-

Klachten-

Escalatie-procedure

Procesmodel klachtenafhandelingsproces

Respons geven en afhandelen

Invoeren verbetermaatregel

Klachten-beleid

VerzoekCorrigerendeMaatregel

Brief klant

RapportCorrigerende Maatregel

Kwaliteits-systeem

Klachten-database

Meting klachttevredenheid

Page 33: College Kees Ahaus

Definitie Verantwoordelijkheid

• De plicht van een persoon rekenschap af te leggen aan- een direct naasthogere in de hiërarchie- een collega met wie een operationele of functionele relatie bestaat

MOETEN in de functie

Page 34: College Kees Ahaus

Definitie Bevoegdheid

Het recht tot het uitvoeren van een activiteit

MOGEN in de functie

Taak komt overeen met het DOEN in de functie

Page 35: College Kees Ahaus

Beslissingsbevoegdheid

Betekenissen:

• Zelfstandig beslissen of handelen

• Toestemming geven of autoriseren

Page 36: College Kees Ahaus

Adviesbevoegdheid

Verplichte raadpleging, vóóraf

Diverse betekenissen:

• Uitvoeren en als advies ter autorisatie voorleggen

• Meewerken aan de voorbereiding van een besluit

• Bewaken tijdens de realisatie, ‘watch dog’-functie

‘Soms een bal, is geen bal’

Page 37: College Kees Ahaus

1.0 Productontwikkelingsproces

Alg

em

een D

irecte

ur

Mark

eting D

irecte

ur

- S

enio

r Pro

duct M

anager

--

Pro

duct M

anager

- H

oofd

Mark

tonderz

oek

Sale

s D

irecte

ur

- A

ccount M

anager

- H

oofd

Verk

oop B

innendie

nst

Dir

ecte

ur

Opera

tions

- B

edri

jfsl

eid

er

- L

ogis

tiek M

anager

- I

nkoop M

anager

- H

oofd

Pro

dukto

ntw

ikkeling

- H

oofd

QA

Contr

oller

ICT

Manager

HR

M M

anager

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1.1 R&D-plan beschikbaar

1.2 Briefing beschikbaar

1.3 Projectplan beschikbaar1.3 Projectplan beschikbaar

1.4 Beslissing tot proefproduktie genomen

1.5 Beslissing tot voorvrijgave genomen

1.6 Kostprijs beschikbaar

1.7 Productspecif icatie beschikbaar (inclusief

verpakking)

1.8 Procesbeschrijving beschikbaar

1.10 Beslissing tot definitieve vrijgave genomen

1.10 Marktintroductieplan beschikbaar

1.11 Marktintroductie gerealiseerd

1.12 R&D-plan gerealiseerd

Page 38: College Kees Ahaus

Andere nieuwe benaderingen

1. TALL: The Agent Lab Language (Stuit & Szirbik, 2009): agents, roles, interactions, behaviour

2. Zorg- en servicepaden van Sermeus en Vanhaecht (2009, in analogie politiepaden): modulair procesmanagement in de wereld van het verrichten

Page 39: College Kees Ahaus

Interaction Structure Diagram

Voorbeeld: Gasunie;

Stuit & Szirbik, 2009

Page 40: College Kees Ahaus

Agent Behaviour Diagram

Access

Web-application

Specify

Type of service,

Specify

Transport Specify

CapacitySubmit

Booking

View

Booking

Voorbeeld: Customer

Stuit & Szirbik, 2009

Web-application Type of service,

Type of Contract,

Period

Transport

LocationCapacity

& LocationsBooking

Request

Booking

Overview

Booking

Request

Booking

Overview

Page 41: College Kees Ahaus

Wat is voor u belangrijk bij samenwerken?

• Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld

• Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn

• Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet

• Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft

• Dat het resultaat voorop staat

• Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is

Page 42: College Kees Ahaus

Samenwerken en Spiral Dynamics

Dat er iemand is die het voor het

zeggen heeft

Dat de risico’s steeds gekend en

beheerst zijn

Dat het resultaat voorop staat

Rood: overwinnen en macht

Blauw: orde en stabiliteit

Oranje: ondernemen en presteren

Dat iedereen vanuit verbondenheid

meedoet

Dat spontaan op kansen kan worden

ingespeeld

Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld

is

Groen: participatie, consensus,

verbinding

Geel: flexibiliteit en spontaniteit

Turquoise: holistisch en spiritueel

Bron: Beck en Cowan, 2006

Page 43: College Kees Ahaus

De overige colleges in trefwoorden

2. Renco Bakker: Horizontaal organiseren en samenwerken3. Hendrik Vanmaele: Sturing vanuit procesmodel, verbinding met de

strategische doelstellingen (KPI)4. Huub Torremans: Toegevoegde waarde vanuit klantperspectief in

processen d.m.v. lean5. Ronald Does: Lean Six Sigma voor het continu verbeteren van

processen op Critical to Quality’s6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of 6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of

toch maar niet?7. Rob Zuiderhoudt: Innovatie in de organisatie8. Wouter ten Have: Besturen vanuit doel van de organisatie 9. Teun Hardjono: Afsluitende visie op Management van Processen