Cómo realizar una planeación estratégica en tu empresa

Creado porLuis Labyrinthus, Wilfredo Rodriguez, Alhen (Ver todos)

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En una buena parte de las empresas mexicanas, particularmente entre las de menor tamaño, se

observa poco interés por la función administrativa de planeación, habiendo incluso quienes

argumentan que en el entorno de los negocios mexicanos no es posible diseñar planes de largo

alcance como los de caracter estratégico, fundamentalmente debido a que las condiciones

económicas y políticas del país no facilitan la consideración de premisas válidas para el largo plazo.

Esta es, sin embargo, una de las principales razones por las que la mayoría de las PyMEs

mexicanas no alcanzan los 2 años de vida. Además, las condiciones económicas en México son en

la actualidad más estables que en sexenios y años pasados, lo que representa una gran oportunidad

para establecer planes de largo plazo, para lo que proporciono una guía.

editar Pasos

1. 1

Analice y defina los entornos Político,socioEconómicos, Social, Tecnológico y Ecológico

(PESTE), que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique

oportunidades (+) y amenazas (-).

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2. 2

Analice y realice un diagnóstico de las condiciones internas de la empresa. Identifique

Fortalezas (+) y debilidades (-). Este paso y el anterior se denomina análisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

3. 3

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el

compromiso de la organización en la sociedad?

4. 4

- Defina la misión de la empresa, su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su

equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir

las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice

las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas.

5. 5

Defina la visión. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. Recuerde que la

visión debe ser: 1) formulada por líderes; 2) compartida por el equipo; 3) amplia y detallada, sin

generalidades, especificando qué, cómo, cuándo y por qué; 4) positiva y alentadora, debe tener

alcance y alentar a todos crecer y justificar el esfuerzo. Una visión realmente compartida debe nacer

de las visiones personales de los miembros del equipo.

6. 6

Establezca los objetivos estratégicos. Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son

los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y

cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué

vamos a hacer?

7. 7

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión.

Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo?

Para formular la estrategia puede usarse la Matriz FODA, un marco conceptual para un análisis

sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las

debilidades y fortalezas de la organización.

8. 8

Defina las políticas de la empresa, es decir, las pautas que orientan la toma de decisiones.

Son diferentes a las reglas, que son de observancia obligatoria y literal, no permiten ejercer

discrecionalidad.

9. 9

Formule los programas, o sea, establezca un conjunto de acciones, responsabilidades y

tiempos necesarios para implantar las estrategias.

10. 10

Formule un presupuesto. Formule ahora el plan en términos monetarios. El presupuesto es la

expresión el números de los objetivos a alcanzar y de los recursos necesarios para hacerlo.

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editar Consejos

El primer consejo es emprender la planeación. Indispensable para el éxito de la compañía.

Una un horizonte de planeación a más de 5 años es buena para determinar el rumbo a

largo plazo de la compañía.

No deje de tomar en cuenta la opinion y las visiones personales de los empleados.

Vea a la empresa como un todo organizado, no considere a cada departamento o área

como àrtes aisladas. Recuerde que toda la organizacìón debe hacer esfuerzos para llegar a

los objetivos.

si porlo menos no tiene interes en someter todo esto diga ya no mas

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Editado por última vez:

November 14, 2010 por Alhen

Categorías:

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La planeación estratégica20 mayo 2009 por Crece Negocios

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La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que

permitan alcanzar los objetivos específicos. qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias. cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán

los resultados. cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.

Bibliografía consultada:

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

La planificación estratégica

Autor: Arvey LozanoEstrategia y dirección estratégica

09-2002

Descargar Original

1. INTRODUCCION   Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.   El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su incompetencia! " (Sallenave, 1994).   El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de implementación en la empresa.   Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el

documento se ha dividido en seis partes: 1)Introducción, 2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de planeación estratégica, 5)Práctica de los procesos estratégicos y 6)bibliografía.     2. ANTECEDENTES   Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."   Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído..”[1]; 2)”Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos”[2] y 3)“..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme”[3].   Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.   En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial,

las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.     3. ALGUNOS CONCEPTOS   La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).   Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).   La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).   La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).  La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de

crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.  La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.    4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA  El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico.     1. Definir la Misión de la Organización.   Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.   Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y

sobretodo en las crisis. En la formulación de la misión, es pertinente considerar:   · Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? · Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? · Mercados. ¿En que mercados compite? · Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? · Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? · Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? · Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? · Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? · Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?     2. Establecer los objetivos de la organización  Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.  Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3. Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.   Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 1)estrategias de penetración en el mercado, 2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de productos y 4)diversificación.   Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.   Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.   Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.

  La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento.   Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.     4. Plan de cartera de la organización   La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.   Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios.   El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante.

Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).

Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular.

Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la

magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

5. PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno..

Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:

· Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. · Convocar a todo el personal para que suministre la información. · Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. · Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción). · Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. · En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

6. BIBLIOGRAFÍA

BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana. Santafé de Bogotá. 1995. SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990. DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990. SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1993. KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1988.

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994.