TEHNICA OPERAŢIUNILOR

DE TURISM

Prof. univ. dr. Gabriela STĂNCIULESCUCatedra de Turism-Servicii

CAPITOLELE CURSULUICap. I Componente şi operatori în dezvoltarea turismului

Cap. II Yield managementul în firmele de turismCap. III Definirea agenţiei de turism, tipologie, reţele de agenţii şi agenţii

distribuitoare Cap. IV Mediul agenţiilor de turism şi operaţiunile lor

Cap. V Operaţiuni specifice restaurantelor

Cap. VI Tehnici de stabilire a preţurilor serviciilor hoteliere

Cap. VII Animaţia şi animatorul în turism

Cap. IX Ticketing-ul pentru transportul turistic aerian

Cap. X Liberalizarea transporturilor aeriene; zborurile LOW-COST

Cap. XI Alte Forme de transport turistic

Cap. XII Contractele de intermediere în turism

Cap. XIII Contractele de asociere în turism

Cap. XIV Operaţiuni şi instrumente de plată în turism

In loc de concluzii: Cateva studii de caz

• Stanciulescu, Gabriela, Micu Cristina - Economie si gestiune in turism. Probleme, proiecte si studii de caz, Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2009

• Stănciulescu, Gabriela, Marin Andreea Pantelescu -Caiet bilingv de probleme şi studii de caz, Editura ASE, 2008

• Stănciulescu, Gabriela, Jugănaru Dănuţ – Animaţia şi animatorul în turism, Editura Uranus, Bucureşti, 2006

• Stănciulescu, Gabriela – Managementul agenţiei de turism (M.A.T.), Editura ASE, Bucuresti, 2005

• Stănciulescu, Gabriela – Managementul operaţiunilor de turism (M.O.T.), Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003

BIBLIOGRAFIA CURSULUI

CURS 1Componente şi operatori în dezvoltarea

turismului

Modele de organizare şi conducere a firmelor de

turismA. Dimensiunea orizontală a structurii organizatoriceB. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice

Bibliografie: M.O.T. – 1.3., 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. E.G.T. – Capitolul 1 pp.198-203

1. Atracţiile turistice

atracţiile naturale - formele de relief, flora şi fauna, pe de o parte, • şi atracţiile antropice, istorice sau

moderne, care se găsesc sub forma catedralelor, clădirilor istorice, cazinourilor sau parcurilor de distracţii, pe de altă parte;

cultura exprimată prin limbă, muzică, folclor, dansuri, gastronomie etc.

Trei perspective pentru clasificarea atracţiilor turistice:

o perspectivă individuală

o perspectivă organizatorică (ce ia în calcul factori cum ar fi capacitatea organizatorică

şi scala temporală) şi

spaţială

o perspectivă cognitivă, incluzând

percepţiile şi experienţele

turiştilor legate de atracţii.

2. Cazarea

sectorul comercial de cazare (hoteluri, moteluri, case de vacanţă, campinguri) şi

sectorul individual de cazare reşedinţele permanente private folosite pentru găzduirea prietenilor şi a rudelor (reşedinţe secundare).

camparea şi turismul de caravană pot constitui o categorie intermediară unde corturile sau

caravanele particulare sunt aşezate în spaţii de campare comerciale.

cazarea colectivă gen tabere de vacanţă (asociate politicilor de turism social).

Majoritatea destinaţiilor vor oferi o varietate mare de tipuri de cazare, depinzând de natura staţiunii şi de clientela căreia i se adresează.În ultimul timp, s-a constatat că turiştii preferă

formele mai flexibile şi mai funcţionale cum ar fi motelurile mici aflate în proprietatea unei

singure persoane sau apartamentele închiriate (condominium-urile) pentru câteva nopţi sau în

sistem time-sharing.

3. Facilităţile şi serviciile locale

• Pe lângă furnizarea acestor servicii de bază, este cerută de turişti o gamă largă de servicii auxiliare: magazinele specializate in vânzarea produselor turistice, cum ar fi magazinele de suveniruri sau de articole sportive şi altele oferă o gamă de produse de uz general, spre exemplu farmacii, magazine alimentare sau de îmbrăcăminte.

• Alte servicii suplimentare asociate produsului turistic propriu-zis sunt oferite de: restaurante, bănci, centre medicale şi saloane de frizerie/coafură.

4. Infrastructura

Pentru susţinerea facilităţilor şi serviciilor, este necesară o infrastructură adecvată. infrastructura de transport (şosele şi

parcări, spaţii de aterizare, linii de cale ferată, porturi);

utilităţile publice sub forma energiei electrice, a serviciilor de apă şi

canalizare.

O mare parte a acestei infrastructuri este destinată populaţiei rezidente sau altor nevoi

(agricultura), dar poate fi extinsă şi pentru turism.

Exceptând autostrăzile cu taxă, infrastructura nu generează ea însăşi venituri directe. Spre

exemplu, se produc puţini bani din asigurarea canalizării sau a serviciilor medicale, dar

neasigurarea acestor servicii ar avea un impact nedorit asupra dezvoltării turismului.

5. Transporturile

•Progresul în domeniul transporturilor a facilitat accesul pe noi pieţe şi la diferite destinaţii. Dezvoltarea turismului şi a transporturilor sunt două probleme interdependente; turiştii au nevoie ca serviciile de transport, pentru care plătesc, să fie sigure, rapide şi confortabile. •Toate aceste criterii, însă, au început să fie remarcate abia în a doua jumătate a secolului nouăsprezece.•Dezvoltarea de început a staţiunilor balneare şi a celor de litoral a depins mult de dezvoltarea căilor ferate. După cel de-al doilea război mondial, creşterea rapidă a numărului de posesori de autoturisme a fost principala cauză a creşterii volumului turismului individual, iar îmbunătăţirea tehnologiei aeronautice a dus la o explozie a numărului de călătorii internaţionale.•Transporturile turistice organizate în interiorul destinaţiilor sunt de asemenea importante. Unele dintre acestea pot fi orientate spre turismul individual (de exemplu turul împrejurimilor, gondolele sau vizitarea punctelor de interes), în timp ce mijloacelede transport public (autobuze, metrou) sunt folosite atât de turişti cât şi de rezidenţii localităţii. Legăturile între cursele lungi şi sistemul de transport local sunt de asemenea critice (de exemplu, serviciile de tranzit de la aeroport în centrul oraşului sau la hotel).

Investiţiile în industria turismului sunt mari consumatoare de capital. Industria turismului se dezvoltă prin:investiţiile specifice, legate direct de

dezvoltarea bazei tehnico-materiale a activităţii turistice propriu-zise (cazare, alimentaţie,

transport, agrement etc.);

investiţiile nespecifice, destinate dezvoltării infrastructurii generale tehnice si

sociale, care concură la punerea în valoare a obiectivelor de interes turistic.

6. Investiţiile

• Dată fiind importanţa şi diversitatea diferitelor sectoare ale turismului, este dificil de cuantificat mărimea relativă şi importanţa fiecărui sector. Deşi investiţiile în fiecare sector pot varia de la caz la caz, cazarea şi infrastructura solicită cele mai mari cheltuieli.

Principalii operatori în turism

a. Sectorul privat

*În SUA 99% din industria voiajelor sunt clasificate ca fiind afaceri mici, desi au numai 10% din cei 2 milioane angajaţi în turism(Heeley)

*Atenţia este frecvent atrasă şi de operatorii şi agenţiile mai mari şi mai vizibile, şi anume lanţurile hoteliere multinaţionale şi liniile aeriene, completaţi de o multitudine de operatori la scară mică sau medie, în special în domeniile atracţiilor sau serviciilor auxiliare.

Creşterea marilor societăţi de turism s-a datorat:

profitului;

evoluţiei tehnologice;

naturii foarte

competitive a

multor pieţe

turistice şi

destinaţii;

tendinţei de

creştere a cotei

de piaţă;

economiilor de scală.

Creşterea numărului operaţiunilor şi concentrărilor în interiorul industriei a apărut pe fondul integrărilor orizontale şi verticale.

Integrarea pe orizontală implică expansiunea în interiorul unui sector al

industriei, spre exemplu prin dezvoltarea lanţurilor hoteliere

sau a reţelelor prin deschiderea de noi rute.

Integrarea pe verticală aduce laolaltă în interiorul unei

organizaţii diferite sectoare ale industriei, spre exemplu, când o companie cumpără hoteluri sau un tour-operator deschide

agenţii de voiaj detailiste.

Pe lângă această implicare directă in operaţiunile turistice, sectorul privat poate furniza de asemenea capitalul necesar procesului de dezvoltare (cercetarea pieţei, design-ul arhitectural, construcţia etc.) şi să asigure o mare parte din capitalul necesar investiţiilor în turism.

b. Sectorul public

Sectorul public este implicat în turism, direct sau indirect, pentru diferite considerente: economice, social-culturale, de mediu, politice, fiscale etc.

Considerentele economice ale implicării sectorului public sunt:

îmbunătăţirea situaţiei balanţei de plăţi;

dezvoltare regională;

diversificarea economică;

creşterea veniturilor populaţiei;

creşterea veniturilor statului;

creşterea de noi locuri de muncă;

stimularea investiţiilor non-turistice.

*Consideraţiile sociale - statul are o răspundere generală în protejarea bunăstării economice şi sociale a individului, spre exemplu, prin reglementări privind sănătatea şi legislaţia de protecţie a consumatorului sau minimizând impactul social negativ al turismului sau al dezvoltării altor domenii.

*Responsabilitatea protecţiei şi conservării mediului, atât fizic cât şi cultural, de obicei revine sectorului public, deşi se poate spune ca răspunderea este individuală şi colectivă în acelaşi timp.

*Datorita faptului că turismul implică mişcarea oamenilor dintr-o ţară în alta, guvernele pot încuraja dezvoltarea turismului pentru atingerea unor obiective politice viitoare.

Cea mai directă şi explicită manifestare

a participării guvernului central la

dezvoltarea turismului o constituie

Administraţia Naţională a

Turismului (ANT), care este definită de Organizaţia Mondială a Turismului (OMT) ca: “autoritatea în

administraţia centrala a statului, sau altă organizaţie oficială,

responsabilă de dezvoltare a

turismului la nivel naţional”.

Politicile fiscale guvernamentale

pot, de asemenea, încuraja sau

încetini dezvoltarea turismului.

Guvernele pot fixa limitele legale ale mărimii investiţiilor străine şi repatrierii câştigurilor şi, prin

deduceri, stimulente şi taxe, pot încuraja sau

limita investiţiile în turism sau le pot

canaliza către anumite localităţi.

Statul poate juca, de asemenea un rol cheie in calitate de proprietar al pământului sau ca manager al resurselor, în special în zone de interes

special pentru turişti şi pentru dezvoltarea turismului, spre exemplu zonele de coastă şi cele înalte, se află în proprietatea publică.

Statul este “chemat” să joace un rol de coordonator în realizarea amenajărilor şi atracţiilor turistice pentru cei care călătoresc (acestea să corespundă nevoilor turiştilor, iar statul trebuie să se asigure că aceste

facilităţi vor fi disponibile acolo unde şi când vor fi cerute, şi ca ele se vor ridica la standardele aşteptate).

Responsabilitatea pentru terenul situat pe domeniul public poate cădea în sarcina unor niveluri administrative inferioare ale guvernelor, cum ar fi

regiunile, districtele şi municipalităţile.

Agenţii economici din turism

În funcţie de natura activităţii desfăşurate, agenţii economici în turism se împart în doua grupe

distincte:

Agenţi direct prestatori de servicii

turistice;

Agenţi intermediari între agenţii economici

direct prestatori de servicii turistice şi

turişti (au ca obiect de activitate promovarea şi comercializarea de aranjamente turistice în ţara şi străinătate).

Agenţi direct prestatori de servicii turistice

OMT în 1991 a realizat o clasificare standard conform căreia principalii prestatori de servicii în totalitate

turistice (prestatori direcţi) sunt agenţii prestatori de servicii:

De transport turistic (pe cale ferata, rutier, aerian, naval, inclusiv transportul turistic pe

cablu);

Hoteliere şi servirea mesei în localităţi, staţiuni şi pe trasee turistice;

De tratament în staţiuni balnear-turistice;

De agrement-divertisment sportiv, cultural, distractiv;

De servicii complementare (financiar-bancare, asigurări, vize, rezervări-închirieri, cercetare, învăţământ, educaţie, consultanţă, proiectări, construcţii turistice, pază şi protecţie, asociaţii

profesionale, realizarea de materiale publicitare).

Agenţii economici cu activitate turistică parţială sunt:

Întreprinderile furnizoare de gaze, electricitate, construcţii, textile, industriale, agricole, majoritatea celor financiar-bancare, farmaceutice, de transport urban, telecomunicaţii si alte asemenea precum si o parte din unităţile de servire a mesei, culturale, sportive si de divertisment ce prestează servicii atât pentru turişti cat si pentru populaţia rezidenta.

Agenţii de turism cu

rol de intermediari se clasifică

în:

Agenţi tour-operatori

specializaţi numai în

organizarea de aranjamente

turistice;

Agenţii de turism cu activitate de

vânzare a aranjamentelor

turistice organizate de tour-operatori;

Agenţi cu activitate mixtă

de tour-operatori şi de vânzare directă către

turişti a aranjamentelor turistice proprii

sau ale altor tour-operatori.;

În România•Conform ordonanţei nr. 107/1999, în scopul protecţiei turiştilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor şi a pachetelor de servicii turistice precum şi crearea de produse turistice pot fi realizate numai de către agenţii economici din turism autorizaţi de Ministerul Turismului, posesori de licenţe de turism sau de certificat de clasificare, după caz. Persoanele fizice ce asigură conducerea operativă a unei agenţii de turism trebuie să deţină brevet de turism.

În toate ţările europene, agenţii de turism trebuie să posede licenţe de funcţionare.

A. Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice

De regulă structura organizatorică este compusă din:

a. Structura de producţie:definită de totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor din

cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri şi/sau servicii;

b. Structura funcţională:constituită din totalitatea cadrelor de

conducere şi a compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter

funcţional de pregătire şi luare a deciziilor în organizaţie.

Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice implică gruparea în departamente a posturilor ce pot fi grupate în

structuri:

Funcţionale;

Unităţi autonome;

Hibride; Matriceale.

a. Structura organizatorică funcţională

Această structură grupează poziţiile similare pentru a produce şi vinde un

serviciu.

Avantajul major – eficienţa şi economiile de scalş ce rezultă din gruparea

specialiştilor cuprinşi în fiecare funcţie;

Dezavantajul principal – dificultatea realizării unei comunicări, a unei

cooperări şi a unei coordonări între departamente.

Proprietar / director

Bucătar

Lucrător care spală vasele

Barman

Lucrători ce servesc bauturi

Recepţionist/casier

Lucrători ce servesc masa

b. Structura organizatorică funcţională a unui restaurant mic

CONSILIU DE ADMINISTRAŢIEHotel SCANDIC AB

Divizia suedezăRegiunea Nordică

Regiunea Vestică

Regiunea Stockholm

Regiunea Sudică

Restaurantele Roadside

Restaurantele Profile

Divizia internaţionalăFiliala

Danemarca

Filiala Germania

Filiala Austria

Filiala Finlanda

Filiala Norvegia

Filiala Olanda

Filiala Suedia

Filiala Marea Britanie

Structura organizatorică funcţională a grupului Scandic AB

Structura organizatorică bazată pe unităţi autonome

O organizaţie mare, cu o anumită structură funcţionala, este “spartă” în mai multe firme mai mici, fiecare încorporând propriul set de activităţi funcţionale sau operaţionale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de

marketing.O astfel de organizare este adoptată de întreprinderile mari, transnaţionale, care

acţionează într-un mediu instabil şi eterogen. Exemplu: compania Hilton

Internaţional.Avantajul – o mai bună coordonare între

funcţii, între unităţile autonome, o mai intensă concentrare pe produs, client sau piaţa, rezultând un răspuns mai rapid la

posibilele pericole.

Dezavantajul – reducerea profitului datorită specializării pe unităţi autonome.

Structura organizatorică hibrid

Aceasta structură încorporează unităţi autonome, dar şi departamente funcţionale centralizate şi localizate la sediul central.

Este tipică companiilor mari ce se confruntă cu un mediu extern incert şi eterogen.

Avantajul – preia avantajele concentrării şi coordonării unităţilor autonome şi are

departamente funcţionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.

Dezavantajul – probabilitatea ridicată de a izbucni un conflict între conducătorii unităţilor

independente şi managerii structurilor funcţionale aflaţi la vârful companiei.

Preşedinte

Director executiv (CEO)

Vicepreşedinte FinanciarVicepreşedinte Baruri

şi Restaurant

e

Vicepreşedinte

dezvoltare

tehnica

Vicepreşedin

te consilier al

corporaţiei şi

de perso

nal

Secretar executivControlor

operaţionalVicepreşedinte Vânzări

şi Marketin

g

Director

sistem informaţional

VicepreşedinteZona

Norvegiei

Vicepreşedinte Zona Suediei

VicepreşedinteZona

Danemarcei

VicepreşedinteZona Far Est

Organigrama hibrid SAS International Hotels (Belgia)

Structura organizatorică matriceală

Această structură combină structura funcţională cu cea bazată pe unităţi autonome. Ea este concepută pentru a determina colaborarea între managerii de produs şi managerii funcţionali:

Funcţie Managerii funcţionali

Managerii de Produs

Director de producţie

Director Director de marketing

Director Hotel A

1 2 3

Director Hotel B

4 5 6

Director Hotel C

7 8 9

Director executiv

Dezvoltare Finante Marketing Tehnic

Hong Kong

Singapore

Tokyo

Londra

Los Angeles

New York

Sydney

Frankfurt

Operatiuni

Personal

Hoteluri

Structura organizatorică matriceală a grupului Mandarin Oriental Hotel

După conţinutul lor relaţiile sunt:I. Relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale,

de stat major)

II. Relaţii de cooperare

III. Relaţii de control

IV. Relaţii spontane (din structura informală)

B. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice

• Dimensiunea implică totalitatea contactelor între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii). • Liniile verticale reprezintă relaţiile de autoritate.