CUPRINS

1) CULTURA ORGANIZATIONALA - 1 -

1.1) INTRODUCERE IN CULTURA ORGANIZATIONALA - 1 -

1.2) CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA - 1 -

1.3) MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE - 4 -

1.4) TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE - 4 -

2) ASPECTE ALE REALITATII BRANDINGULUI DE ANGAJATOR - 6 -

2.1) INTRODUCERE IN BRANDINGUL DE ANGAJATOR - 6 -

2.2) CARACTERISTICILE BRANDINGULUI DE ANGAJATOR - 6 -

2.3) ASPECTE ALE REALITATII BRANDINGULUI DE ANGAJATOR - 7 -

2.4.) CONCLUZII - 9 -

BIBLIOGRAFIE - 10 -

1) Cultura organizationala

1.1) Introducere in cultura organizationala

Motto: “In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa, individualitatea unei

organizatii se manifesta in cultura sa."(Eldrige si Crombie, 1974)

Formarea culturala a individului incepe in mediul in care a crescut, continua la

scoala, apoi la locul de munca. Comportarea salariatilor este o prelungire a

comportamentului dobandit in familie si la scoala. Formarea culturala este influentata si

de cetateni si autoritati, de credintele religioase, de ideologii si teorii stiintifice, pe de alta

parte, formarea culturala difera de la un grup la altul in functie de clasa sociala, sex,

generatie, organizatia de munca etc. Exista astfel diferente de la o natiune la alta, intre

subgrupurile etnice, lingvistice si religioase din cadrul natiunilor, dar si de la o

organizatie la alta.1

Cu alte cuvinte, ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un

orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura.2

1.2) Conceptul de cultura organizationala

Motto:“Dimensiunea culturala inglobeaza un univers de valori, de motivatii, de aspiratii, de atitudini si

de creativitate; o lume in care sperantele, visele si proiectele vizeaza in acelasi timp inima si sufletul, nu

numai in spiritul oamenilor, ci mai degraba in sanul colectivitatilor” 3

Ascensiunea Japoniei dupa cel de-al doilea razboi mondial, ca una dintre cele mai

puternice forte economice a lumii, a contribuit substantial la studierea mai atenta a

relatiei cultura-management-performante. Desi a suferit distrugeri importante in timpul

razboiului, neavand aproape nici o resursa naturala si cu o suprapopulatie de aproape 126

milioane locuitori, Japonia a reusit sa atinga cea mai mare rata de crestere economica, cel

1 Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor

umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004

2 STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.

3 Jon Hawkes, The Fourth Pillar of Sustainability: Culture’s Essential Role in Public Planning (Melbourne : Common Ground and the Cultural

Development Network, 2001)

1

mai redus nivel al somajului si sa creeze un climat de munca stimulativ pentru angajatii

firmelor. Interesul specialistilor americani si vest-europeni de a explica “miracolul”

japonez a condus la considerearea culturii, atat la nivel macro cat si micro, ca un factor

determinant al functionalitatii si performantelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiile sociale,

in antropologie, sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizatiei.

Specialistii in aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei

societati. Multi dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii

organizatiei si descriu cultura ca un “sistem ce transmite modele de comportament pentru

a conecta comunitatile umane la cadrul ecologic inconjurator”.

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursa principala a firmei, este

reflectat si de aparitia si dezvoltarea unor discipline, precum “Comportamentul

organizational”, “Managementul resurselor umane”, cu larg impact in practica

economica.

In “American Heritage Dictionary” cultura este definita ca fiind “totalitatea

credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si

muncii umane, ce sunt transmise social in cadrul unei colectivitati”.

“Webster’s New Collegiate Dictionary” defineste cultura organizationala ca fiind

“un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire,

limbaj, actiune cat si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la

procesele de invatare si transmitere a cunostintelor catre generatiile urmatoare”.4

Cultura organizationala a devenit un important obiect de studiu al stiintelor

managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters si Richard

Waterman (1982), Terrence Deal si Allan Kennedy (1982) sunt autori ale caror lucrari au

generat explozia cercetarilor asupra conceptului de cultura organizationala.5

Cu toate ca acest concept a fost dezbatut si mediatizat, in ultimii ani nu s-a ajuns

inca la o definitie universal recunoscuta a culturii organizationale. Prezentam in

continuare cateva definitii ale culturii, pe care le-am considerat cele mai importante.

4 Lect.univ.dr.Marian NASTASE,Cultura organizationala si manageriala, Editura Economica, Bucuresti, 2001

5 STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.

2

Ouchi defineste cultura organizationala ca “un set de simboluri, ceremonii si

mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai”.6

Peters si Waterman considera cultura organizationala ca “un set coerent si

dominant de valori impartasite, transmise prin mijloace simbolice precum povesti, mituri,

legende, sloganuri,anectode, povestioare.7

Andre Laurent (INSEAD) considera ca “cultura unei organizatii reflecta

prezumtiile despre clientii, angajatii, misiunea, produsele acesteia, prezumtii care au

functionat bine in trecut si care au fost translatate in atitudini, competente, asteptari

despre ceea ce este legitim, despre modalitatile dorite de gandire si actiune”.8

Ovidiu Nicolescu considera ca “cultura organizationala rezida in ansamblul

valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul

timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza

direct si indirect functionalitatea si performantele”.9

Edgar Schein vede cultura organizationala ca fiind “un model al prezumtiilor de

baza invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup, o anumita colectivitate, in

procesul de invatare a cum sa-si rezolve cu success problemele de adaptare externa si

integrare interna, care a functionat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat

si care urmeza sa fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe,

gandi si simti vis-à-vis de acele probleme”,cu alte cuvinte modalitatea prin care un grup

de oameni rezolva problemele.10

Unul dintre cei mai de seama reprezentanti ai cercetarii in domeniul culturii

nationale si internationale, Gert Hofstede, defineste cultura ca fiind “o programare

mentala colectiva care ne face sa acceptam ceva impreuna cu membrii natiunii sau

grupului din care facem parte, dar nu cu componentii altor grupuri sau natiuni”11

1.3) Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

6 Ouchi, W.,G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge,Addison-Wesley, Reading,Mass.,1981,p.41

7 Peters, T.,Weterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, New York, Harper&Row,1982,p.103

8 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, in International Studies of Managemnt and Organization, nr. 10,1981

9 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273

10 Schein, E.- Organizational Culture and Leadership, Jossez- Boss, San Francisco, 1985.

11 Hofstede , G. – Culture’s Consequences, London, 1980

3

Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intagibile,

mai putin vizibile, ceea ce explica de ce insisi specialistii in domeniu le percep frecvent

partial diferit. In continuare evidentiem pe baza sintetizarii si sistematizarii abordarilor

mai multor specialisti, care sunt principalele forme de manifestare ale culturii

organizationale.12

1.4) Tipuri de culturi organizationale

Dupa structura lor si intelesul pe care-l dau diferitelor activitati, culturile

organizationale sunt de mai multe tipuri. Din punct de vedere structural, pentru

determinarea culturii organizationale, sunt importante, in general, trei elemente, precum

relatiile dintre angajati si organizatie;ierarhizarea autoritatii in organizatie si conceptia

generala a angajatilor privind destinul organizatiei, obiectivele acesteia si locul lor in

cadrul respectivei organizatii. Aceste trei elemente fac posibila analiza organizatiei prin

prisma a doua dimensiuni culturale generale, fiecare cuprinzand doua laturi, in acelasi

timp complementare si contrare: egalitarism/ierarhizare si orientarea catre

persoane/orientarea catre sarcini. In functie de aceste dimensiuni culturale, o autoritate in

domeniul influentei culturii asupra managementului, F. Trompenaars13 a evidentiat patru

tipuri de culturi organizationale, reprezentate in figura de mai jos:

12 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273

13 F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicolas Breadley Publishing, London 1993

5) Istorioarele si miturile5) Istorioarele si miturile

4) Statuturile si rolurile 4) Statuturile si rolurile

3) Ritualurile si ceremoniile3) Ritualurile si ceremoniile

2) Comportamentele 2) Comportamentele

1) Simbolurile1) Simbolurile

Cultura organizationalaCultura organizationala

4

Culturile mentionate anterior se regasesc foarte rar intr-o forma pura, in practica

intalnim cel mai frecvent mixturi in care evident pot sa predomine caracteristicile uneia

dintre ele. 14

De asemenea au mai fost definite si alte tipuri de culturi. Enumeram doar cateva

dintre ele, intrucat am considerat ca fiind cea mai importanta abordarea lui Trompenaars.

Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de

culturi) culturi forte sau pozitive si culturi negative.15

Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedbackului, (clasificarea T.

Deal si A. Kennedy) avem culturile “Macho” (a “tipului dur”); culturile “Bet the

Company” (Miza Companiei); culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc

dur) si culturile “Proces”, reactii lente si risc redus.16

In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie regasim patru tipuri de

culturi organizationale (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman): echipa de

baseball; clubul; academia si fortareata.17

14 Eugen Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 2007

15 T. Zorlentan, E. Burdus, Ghe. Caprarescu, op. cit., p. 189-223

16 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-6617 D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West -Publishing Company, 1992, p. 75-93

5

2) Aspecte ale realitatii brandingului de angajator

2.1) Introducere in brandingul de angajator

Am abordat in capitolul anterior cultura organizationala deoarece aceasta este

utila in construirea brandului de angajator. „Unul dintre instrumentele cele mai comune

in cercetarea culturii unei organizatii sa le prezinti oamenilor o serie de scale bipolare

care sa descrie preferintele generale ale organizatiei”.Acest lucru poate identifica

diferenta dintre situatia reala si cea ideala. Personalitatea brandului trebuie sa fie

inradacinata in cultura organizationala. „Personalitatea unui brand de angajator tine atat

de cultura organizationala cat si de aspiratiile comune ale angajatilor” .

2.2) Caracteristicile brandingului de angajator

Brandingul isi are originea in marketing. Simon Barrow, creatorul acestui concept

in 1990, defineste brandul de angajator ca fiind „pachetul de beneficii functionale,

economice si psihologice oferite de angajare si identificat cu compania angajatoare.

Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent

pentru management pentru a simplifica si a se concentra pe prioritati, de a creste

productivitatea si a imbunatati recrutarea, retentia si angajamentul”.

Asociatia Americana de Marketing afirma ca “un brand este un nume, un termen,

un semn, un simbol, un desen sau o combinatie a acestora, avand ca scop identificarea

bunurilor sau serviciilor unui vanzator sau grup de vanzatori si diferentierea acestor

bunuri sau servicii de cele ale concurentilor”.

Din punctul de vedere al lui Philip Kotler, “un brand este promisiunea unui

vanzator de a le furniza cumparatorilor, in mod constant, un anumit set de atribute

caracteristice, avantaje si servicii.”

Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple, de la pozitionarea

unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat), la determinarea angajatului sa

traiasca brandul, sa creada in el (brand engagement). Evident ca in aceasta tendinta,

angajatul devine o investitie, nu o cheltuiala.

6

Un brand de angajator inseamna o simbioza dintre ceea ce promite, aspiratiile,

valorile si cultura organizationala. Pentru a fi o reusita, povestea din spate trebuie sa

existe, sa fie reala, ca apoi sa fie promovata intern si comunicata intern si extern.

Brandul de angajator este o perceptie si presupune strategii de marketing de produs. Este

un proces de descoperire/cercetare, analiza, definire si comunicare a beneficiilor unice ale

unei companii. Trebuie insa sa tinem seama de brandul asa cum este el perceput

(realitatea brandului) si de felul in care compania isi doreste sa fie perceput (viziunea

brandului). In cazul brandului de angajator, aceasta diferenta trebuie redusa pentru ca

angajatii traiesc zilnic in realitatea brandului. Elementul cheie al brandului de angajator

este „personalitatea - cine esti ca angjator, ce urmaresti, care iti sunt valorile si viziunea,

promisiunea. Daca mesajul transmis de brandul de angajator este ca organizatia este un

loc de munca extraordinar, atunci relitatea trebuie sa fie intocmai. 18

La baza brandului de angajator sta cultura organizationala (setul de valori comune

angajatilor si angajatorului). Brandul trebuie sa contina esenta culturii companiei si sa

comunice potentialilor candidati fara echivoc atat valorile si misiunea, cat si beneficiile

de care se bucura angajatul.

Promovarea brandului de angajator nu trebuie sa se limiteze la pagina de web a

companiei ci trebuie facut vizibil in locuri pe care virtualii candidati le frecventeaza sau

exista o posibilitate foarte mare sa le frecventeze. Astfel, mesajul brandului de angajator

trebuie sa fie nelipsit de pe site-urile dedicate recrutarii de personal, ale asociatiilor

profesionale, adresele de web ale cotidianelor si ale motoarelor de cautare cele mai

accesate. In plus, el trebuie sa se regaseasca in paginile ziarelor si ale revistelor de

specialitate, pe care virtualii candidati le citesc.19

2.3) Aspecte ale realitatii brandingului de angajator

Pentru a evidentia aspecte ale realitatii brandingului de angajator, Ionescu M.A. a

realizat un studiu de caz ce a avut ca scop evidentierea masurii in care angajatii de pe

18 IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi, 2008.19 http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/profesionistii-in-recrutare-despre-brandul-de-angajator.html

7

piata romaneasca se orienteaza in alegerea organizatiei in care doresc sa lucreze in

functie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC).

Cercetarea s-a desfasurat in perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind una

cantitativa. Prin acest studiu Ionescu M.A. si-a propus sa deschida interesul pentru

brandul de angajator deoarece in spatiul romanesc nu avem preocupari sistematice in

acest sens. Au fost chestionati preponderant subiecti cu varste cuprinse intre 15 si 55 ani..

Majoritatea respondentilor au fost subiecti de sex feminin - 64% femei si 36% barbati. In

ceea ce priveste vechimea in munca procentele sunt urmatoarele: 5% intre 1-2 ani, 19%

intre 2-5 ani, 23% intre 5-10 ani, 29% intre 10-15 ani, 21% intre 15-20 ani, 3% peste 20

de ani. 22% dintre subiecti fac parte din conducerea superioara a unei organizatii, 33%

din conducerea medie, iar 45% sunt operatori (altii). 36% au studii universitare, 62%

studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregatire profesionala

procentele sunt urmatoarele: 21% - instruire intr-o profesie specifica; 11% - instruiti

pentru a lucra in intreprindere (administratie, secretariat, contabilitate); 19% - formatie

tehnica/tehnologica (mecanicã, electronicã, informaticã, arhitecturã etc.); 8% - sanatate

(medici, asistente medicale); 25% - stiinte umane sau sociale (filologie, drept, economie,

psihologie etc.); 16% - stiinte exacte (matematicã, chimie). Sectoarele de activitate au

fost foarte variate, cuprinzand o arie extinsa de meserii si calificari.

Analiza datelor obtinute, releva faptul ca, desi un concept nou introdus in teorie,

EOC este un fenomen manifest la nivelul organizatiilor si influenteaza atat politica de

personal a organizatiei, cat si interesul pentru organizatie ca potential angajator. Analiza

cantitativa a datelor s-a facut folosind un program statistic de analiza a datelor (SPSS).

Rezultatele obtinute in urma acestei analize indica o puternica orientare a angajatilor in

directia EOC. Cu alte cuvinte angajatii sunt interesati in mare masura de brandul de

angajator. Asteptarile potentialilor angajati si ale celor care deja sunt angajati intr-o

companie sunt strans relationate cu “marca” organizatiei respective, cu ceea ce reprezinta

numele companiei. Acest lucru tocmai pentru ca brandul de angajator cuprinde o serie de

factori si de valori care sunt deosebit de atractive cu precadere pentru angajatii tineri,

dimanici, cu o anumita pregatire, interesati de o evolutie pe termen lung a carierei dar si

de o dezvoltare personala si valorificare nu numai a potentialului profesional, dar si al

celui uman de care dispun. Conform datelor obtinute, cea mai mare parte a angajatilor

8

sunt interesati sa lucreze intr-o organizatie in care tipul de cultura este puternic orientat

catre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relatii intre

angajator si angajat, o politica de personal, provocari continue si climat favorabil de

munca, iar un procent mic manifesta un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC.

Putem considera ca acesti angajati, avand in vedere noutatea conceptului, nu sunt

familiarizati cu valorile acestei culturi, sau prefera un alt tip de valori. Acesti angajati

sunt inca dependenti de valori care tin de siguranta locului de munca; ei doresc un salariu

mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.

Modul in care o companie isi recruteaza angajatii, sistemul de salarizare,

aspectele legate de posibilitatea promovarii, a formarii profesionale continue, asigurarea

unui mediu informal satisfacator si reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte

deosebit de importante pentru angajat si fac parte din brandul de angajator. In urma

studiului s-a constatat ca angajatii sunt interesati in mare masura de modul in care

compania angajatoare intelege sa duca o politica de personal ofertanta si recompensatoare

penru angajatii sai.

2.4.) Concluzii

Ca o concluzie generala putem afirma ca brandul de angajator (calitatea de EOC)

este un factor important pentru orice angajat sau potential angajat, dimensiunile si

valorile asociate lui constituindu-se in criterii esentiale atunci cand acesta decide asupra

mentinerii sau cautarii unui loc de munca. Ca urmare, fiecare organizatie, companie sau

institutie ar trebui sa fie preocupata de acest fenomen si sa il includa in strategiile proprii

referitoare la politica de personal, recrutarea si selectia angajatilor. 20

De asemenea am mai concluzionat faptul ca, desi companiile au strategii de brand

distincte, vechiul proverb romanesc li se potriveste tuturor ca o manusa: daca un brand

vorbeste dulce, e semn ca-si vinde scump pielea - cu-atat mai scump cu cat ii e mai

mestesugita vorba.21

20 IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi, 2008.21 http://www.markmedia.ro/article_email.php?g_id=608

9

BIBLIOGRAFIE

1) Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004

2) STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.

3) Jon Hawkes, The Fourth Pillar of Sustainability: Culture’s Essential Role in Public Planning (Melbourne : Common Ground and the Cultural Development Network, 2001)

4) Lect.univ.dr.Marian NASTASE, Cultura organizationala si manageriala, Editura Economica, Bucuresti, 2001

5) Ouchi, W.,G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge,Addison-Wesley, Reading,Mass.,1981,p.41

6) Peters, T.,Weterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, New York, Harper&Row,1982,p.103

7) Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, in International Studies of Managemnt and Organization, nr. 10,1981

8) Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273

9) Schein, E.- Organizational Culture and Leadership, Jossez- Boss, San Francisco, 1985.

10) Hofstede , G. – Culture’s Consequences, London, 198011) F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural

Diversity in Business, Nicolas Breadley Publishing, London 199312) Eugen Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura

Economica, Bucuresti 200713) T. Zorlentan, E. Burdus, Ghe. Caprarescu, op. cit., p. 189-22314) T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of

Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-6615) D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West

-Publishing Company, 1992, p. 75-9316) IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi,

2008.17) http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/

profesionistii -in-recrutare-despre-brandul-de-angajator.html 18) http://www.markmedia.ro/article_email.php?g_id=608

10