Comunicare Manageriala-curs Popescu (1)

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

Bucureti 2003

Revizie: Tehnoredactare computerizat: Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

7

CUPRINSCAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........................................................... 9 1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ............................................... 10 1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaiei .............................................................. 12 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii ...................... 16 1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei ................................... 18 1.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 26 CAPITOLUL 2: Clientul n afaceri..................................................................... 31 2.1. Tipologia clienilor.............................................................................. 32 2.2. Derularea proiectului la client ............................................................ 35 2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client ..................................................... 41 2.3.1. Cum se conduce vizita la client ?........................................ 43 2.3.2. Comportamentul n faa unui grup ..................................... 44 2.4. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 51 CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici i etape ......................................... 57 3.1. Consideraii generale asupra negocierilor ........................................... 58 3.2. Etapele unei negocieri ........................................................................ 60 3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere ............................... 66 3.4. Tehnici de comunicare apelate n negocieri ....................................... 68 3.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 76 CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ............................................................... 81 4.1. Tipuri de negociatori i stiluri de negociere ....................................... 82 4.2. Tehnici de negociere........................................................................... 86 4.3. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 96

CAPITOLUL 5: Aplicaii ale programrii neurolingvistice n negocieri ..... 101 5.1. Consideraii privind programarea neurolingvistic ................................. 102 5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistic..... 105 5.3. Comunicarea eficient cu interlocutorul ........................................... 109

8


5.4. Stabilirea scopurilor i/sau a obiectivelor ......................................... 111 5.5. Utilizarea propriului potenial n relaiile interpersonale................... 116 5.6. Aplicaii profesionale ale programrii neurolingvistice ...................... 119 5.6.1. Gestionarea conflictelor .................................................. 119 5.6.2. Vnzarea unui produs sau serviciu................................... 126 5.6.2. Conducerea edinelor sau a reuniunilor .......................... 127 5.7. Adaptabilitatea rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice ................................................................................. 129 5.8. Test de verificare a cunotinelor ..................................................... 135 CAPITOLUL 6: Aplicaii ale analizei tranzacionale n negocieri ................ 139 6.1. Noiune i obiective ........................................................................... 140 6.2. Alegerea comportamentului; strile de spirit..................................... 141 6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor ......................................... 148 6.4. Controlul strilor de spirit.................................................................. 151 6.5. Contaminarea strilor de spirit ....................................................... 153 6.6. Tranzaciile comunicative.................................................................. 155 6.7. Rolul individului n relaiile cu mediul social ................................... 158 6.8. Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale ......................... 160 6.8.1. Mecanisme de automanipulare......................................... 160 6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri........ 165 6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii .............. 169 6.9. Transformarea energiei pozitive n energie negativ: elaborarea contractului personal .................................................................... 173 6.10. Test de verificare a cunotinelor ...................................................... 179

BIBLIOGRAFIE SELECTIV......................................................................... 183


9

CAPITOLUL I STRATEGIA DE COMUNICARE

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare 1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaiei 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii 1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei 1.5. Test de verificare a cunotinelor

10

Capitolul I

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicareNoiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite persoane folosesc, n mod curent, aceast noiune, chiar i atunci cnd nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace. Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, domeniu din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n marketing. Spre exemplu, conceptul cercetare operaional a fost definit de americani, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, pentru a ti dac era mai bine s-i concentreze navele de transport n Pacific i s le protejeze cu ajutorul unor mari uniti maritime militare sau, dimpotriv, dac era preferabil s le disperseze, caz n care navele nu aveau nevoie dect de o protecie mic. i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii vom uzita de noiunea strategie la nivelul opiunilor principale ale organizaiei i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n domeniile: industrial; social; financiar i comercial. n fig.1 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaie.STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAII

OBIECTIVELE ORGANIZAIEI obiective industriale obiective sociale obiective financiare obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUIONAL

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERN

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIAL

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaii11

A. Kempf, J.-M Utard Communication dentreprise et publicit, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33


11

n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. Ea urmeaz a fi realizat n cadrul departamentului de comunicare, dar necesit colaborarea celorlalte departamente. Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei, ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii, respectiv: strategia de comunicare instituional; strategia de comunicare intern; strategia de comunicare comercial. Organizaia se adreseaz unui public larg. Aceasta nu nseamn vnzarea produselor sau a mrcilor sale, ci promovarea organizaiei ca instituie att pentru angajaii si (comunicare intern), ct i pentru ansamblul agenilor economici i sociali (comunicare instituional). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaiei se poate descompune n dou strategii distincte i, n acelai timp, complementare: strategia de comunicare instituional (din cadrul creia fac parte publicitatea instituional, comunicarea financiar, mecenatul) i strategia de comunicare intern. Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricrei ntreprinderi, din cadrul ei fcnd parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoional, sponsorizarea etc. Subliniem faptul c, n general, comunicare comercial a constituit, i constituie nc, singura form de comunicare a ntreprinderilor mici i mijlocii, ea purtnd numele generic de publicitate. Strategia de comunicare comercial deine, din punctul de vedere al mrimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (n special pentru publicitate). Formularea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor din, cel puin, dou motive, i anume: din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleai; din punct de vedere al coerenei lor, chiar dac publicul creia li se adreseaz este diferit, adeseori, aciunile vizeaz aceleai persoane. Diversitatea strategiilor i a aciunilor de comunicare justific dezvoltarea funciei director de comunicare, rolul su constnd fie n formularea acestor strategii, fie n asigurarea coeziunii ntre ele.

12

Capitolul I

1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicareStrategia de comunicare se stabilete prin traducerea politicii generale a organizaiei n termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite n acest domeniu de ctre conducerea organizaiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani a urmtoarelor elemente: imaginea dorit a fi propagat i, corelat cu aceast, mesajul general ce urmeaz a fi transmis despre organizaie. Exemplificm, mesajul Bncii Comerciale Romne: avem acelai drum; principalele axe de efort i ierarhizarea lor. Acestea se concretizeaz n: determinarea binoamelor public-mesaj; interdependenele dintre comunicarea extern a organizaiei i cea intern; repartizarea n timp a eforturilor; mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate (campanii instituionale, aciuni directe pentru unele segmente ale publicului, aciuni orientate ctre pres etc.). Precizm faptul c aceste elemente sunt prezentate detaliat n cadrul planului de comunicare; articularea i coerena diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicrii externe non-publicitare, publicitii instituionale, publicitii produselor sau serviciilor, promovrii, comunicrii interne etc. Elaborarea strategiei de comunicare a oricrei organizaii presupune parcurgerea urmtoarelor etape2: Etapa I: Analiza situaiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, n funcie att de obiectivele de comunicare stabilite, ct i de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificm urmtoarele elemente care pot fi analizate n cadrul elaborrii unei strategii de comunicare: 1. comunicarea intern existent (climatul social, gradul de participare i de implicare al fiecrui angajat, imaginea perceput de angajai etc.); 2. contextul comercial (punctele forte i fiabile ale organizaiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercial etc.); 3. acionarii organizaiei, mediul financiar (relaiile actuale, evaluarea ct mai corect a riscurilor etc.); 4. puterea public (relaiile actuale, importana rolului prezent i viitor al acesteia); 5. principalii concureni (diferena ntre acetia i organizaie, n ceea ce privete imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);2

cf. C. Schneider Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise, Editions Masson, Paris, 1990, p.73-74


13

6. proiectele organizaiei (puncte slabe i puncte forte); 7. organizarea (puncte slabe i puncte forte n raport cu proiectele organizaiei i cu concurenii). Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj La finalul primei faze se stabilete publicul cruia i este adresat strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parial urmrit i trebuie determinat mesajul, respectiv coninutul informaiilor pe care organizaia dorete s le transmit, informaii care au ca scop s schimbe atitudinea publicului fa de organizaie. Astfel, se realizeaz o serie de binoame public-mesaj. n cadrul acestei etape se analizeaz dac aceast abordare analitic permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaiei, din cadrul cruia s se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, n cadrul acestei etape trebuie analizat coerena imaginii generale a organizaiei n raport cu imaginile particulare ale unui public. Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare n majoritatea cazurilor nu exist o strategie posibil de comunicare, ci mai multe. Multe organizaii fac greeala s realizeze o singur strategie de comunicare. Este ns preferabil ntocmirea maximului posibil de strategii de comunicare i compararea lor, nainte de a alege una. Opiunea pentru o anumit strategie de comunicare trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: 1. definirea imaginii dorite; 2. alegerea i ierarhizarea publicului; 3. definirea binoamelor public-mesaj; 4. principalele mijloace de realizare, interdependena i coerena lor; 5. repartizarea eforturilor n timp; 6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de aciuni prevzute i ceea ce ele implic pentru direcii diferite; 7. riscurile eecului sau cele de nerealizare a obiectivelor; 8. supleea, respectiv gradul n care strategia de comunicare poate s fie schimbat, i consecinele acestei schimbri. Adeseori strategia de comunicare este elaborat fr analizarea aciunilor posibile care pot fi iniiate de ctre concurenii organizaiei; 9. bugetul de cheltuieli. Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare Faza precedent se finalizeaz prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvat pentru obiectivele organizaiei. Este recomandabil ca aceasta s fie formulat

14

Capitolul I

n scris pentru a evita orice eroare de nelegere a ei i, de asemenea, trebuie aprobat de ctre comitetul executiv sau managerul general. Dup aprobarea acesteia, se elaboreaz planul de comunicare. Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, nainte de a prezenta strategia de comunicare direciei generale a organizaiei, trebuie s se asigure c au fost luate n considerare toate problemele importante ale tuturor efilor de departamente. Aceasta nu nseamn prezentarea strategiei, mai nti, fiecrui ef de departament, ci evitarea elaborrii unei strategii neadaptate nevoilor organizaiei i, n acelai timp, o aciune de sensibilizare necesar pentru realizarea ei ulterioar. Adeseori suntem tentai s confundm comunicarea instituional cu cea comercial sau cea intern. n continuare sunt prezentate elementele de baz pentru elaborarea fiecrui tip de strategie. Strategia de comunicare instituionalObiectivele comunicrii: Grupul int: 1. cunoaterea organizaiei (numele, sectorul de activitate, performanele acesteia); 2. recunoaterea organizaiei (respectiv, punerea n valoare a organizaiei) Ansamblul publicului extern organizaiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercit o anumit influen asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Spre exemplu: 1. intele comunicrii financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituiilor susceptibile s procure resursele financiare de care are nevoie organizaia; 2. intele comunicrii de recrutare cuprind fie salariaii organizaiei de origine sau cei ai altor organizaii, fie elevii, studenii etc. din coli, licee, universiti. 3. intele comunicrii de opinie (tip de comunicare instituional care vizeaz schimbarea opiniilor publicului despre o organizaie) constituie: instituiile, asociaiile, marele public. publicitate n mass-media; difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaiei; relaiile cu presa (apariiile n public, conferinele de pres, comunicatul de pres etc.); mecenatul (ansamblul operaiilor care susin material i financiar pe care o organizaiei le ofer unei instituii, asociaii sau unei manifestri de tip cultural, umanitar sau tiinific): participarea la manifestri profesionale (saloane, trguri i expoziii). - formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor); - formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); - dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului.

Mijloacele de comunicare:

Coninutul i forma mesajelor:


15

Strategia de comunicare comercialObiectivele comunicrii: informare (cunoaterea mrcii sau a produsului de ctre consumator); crearea unei imagini de marc (respectiv, reprezentarea psihologic sau simbolic a unui produs sau a unei mrci n spiritul consumatorului); 3. provocarea unei reacii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului fa de un produs). Pentru definirea unei strategii de comunicare comercial trebuie specificate caracteristicile intelor, i anume: este format din persoane fizice; trebuie definit cantitativ i calitativ. 1. publicul larg; 2. fora de vnzare; 3. distribuitorii: angrositi, detailiti, cooperative de distribuie etc. 4. profesionitii (tehnicieni, gestionari etc.). 5. liderii de opinie (jurnaliti, responsabili ai unor organizaii profesionale etc.) Combinarea inteligent a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare aciune trebuie s ntreasc eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectat coerena i complementaritatea acestora. publicitate n mass-media (pres, afiaj, radio, televiziune, cinematograf); publicitate direct (mesaje adresate prin pot, imprimate fr adres distribuite sistematic ntr-o anumit zon, telefonul, INTERNET-ul); mesajele adresate consumatorilor la locul de vnzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vnzare, demonstraiile la locul de vnzare); promovarea vnzrilor (reduceri de pre, acordarea unor prime, eantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.); participarea la manifestri profesionale (saloane, trguri i expoziii); crearea unor evenimente (organizarea unei manifestri care s permit punerea n scen a unui mesaj); sponsorizarea (finanarea unui eveniment sportiv sau cultural, susinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice); relaiile de pres (n vederea includerii n articolele jurnalelor sau n emisiunile de televiziune sau radio); realizarea unor documente i obiecte publicitare (cataloage, pliante, brouri, dosare tehnice, embleme etc.) - formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor); - formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); - dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului. 1. 2.

Grupurile int:

Mijloacele de comunicare:


16

Capitolul I

Strategia de comunicare internObiectivele comunicrii: 1. cunoaterea orientrilor strategice ale conducerii organizaiei; 2. crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei (aceasta presupune gsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariailor) Ansamblul salariailor. n funcie de mrimea organizaiei, structura i cultura sa determin sau nu segmentarea publicului. broura de prezentare a organizaiei; jurnalul organizaiei; cutia cu idei (respectiv orice form de receptare a sugestiilor salariailor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaa organizaiei); grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizeaz schimburi de opinii despre activitatea organizaiei); participarea la seminarii, serbri, cltorii etc. - formularea mesajelor trebuie s determine stimularea schimburilor de opinii i crearea spiritului de echip

Grupurile int: Mijloacele de comunicare:


Concluzionnd, putem afirma c strategia de comunicare a unei organizaii este global, n cadrul ei regsindu-se fiecare tip de comunicare. ns, elaborarea ei trebuie s in cont, n primul rnd, de realitile organizaiei, de sistemul organizatoric, misiunea i obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competene de reorganizator, ci trebuie s fie realist i s adapteze strategia de comunicare structurilor organizaiei.

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaiiPlanul de comunicare este un document n cadrul cruia sunt nscrise urmtoarele elemente: totalitatea aciunilor pe care organizaia trebuie s le realizeze i contextul n cadrul cruia trebuie s acioneze; repartizarea rolurilor (cine, ce face); calendarul aciunilor; bugetul de cheltuieli; relaiile dintre departamentele organizaiei pentru realizarea aciunilor; Programul general se elaboreaz de ctre departamentul de comunicare din cadrul organizaiei pentru un an i conine recomandri pentru urmtorii doi ani. Astfel, se asigur continuitatea aciunilor ntreprinse. Acest document, numit i biblia


17

departamentului de comunicare, ofer posibilitatea fiecrui departament al organizaiei s cunoasc: - aciunile pe care le realizeaz direct departamentul de comunicare; - aciunile pe care le realizeaz celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct n cadrul programului sau pot fi relevate de nsi misiunea unui departament - spre exemplu, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing); - obstacolele ce trebuie evitate; - persoanele sau instituiile care intervin n cadrul aciunilor (spre exemplu, relaiile unei ntreprinderi industriale cu ministerul de industrie i cel al mediului implic o aciune concertat a departamentului de cercetare, a celui de producie i a celui de comunicare). Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:OBIECTIVELE ORGANIZAIEI ptrunderea pe o pia; penetrarea unei filiere etc. cunoaterea organizaiei; cunoaterea produselor organizaiei; construirea imaginii de marc; creterea vnzrilor produselor etc.

stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare

alegerea intelor de comunicare

inte finale (consumatori actuali sau poteniali); inte intermediare etc.

alegerea axelor de comunicare

elementul central al comunicrii

elaborarea planului de comunicare

conceperea mesajelor

alegerea mijloacelor de comunicare

comunicare interpersonal; publicitate.

Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dup J.P. FARGANEL Crateurs dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990, p.150)

18

Capitolul I

1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaieiLee Iaccoca, unul dintre cei mai celebrii preedini-directori generali ai concernului CHRYSLER declara, nc din anul 1988: Mi-am petrecut viaa fcnd 80% management i 20% comunicare. Dac a ncepe din nou, a reinversa aceste proporii. Pornind de la aceast afirmaie, putem spune c aspectele impresionante i totodat pasionante ale comunicrii rezid n obligaia celui care o realizeaz de a desfiina frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare. Principiile de comunicare din cadrul unei organizaii sunt prezentate n continuare. 1. Produsul dumneavoastr nu intereseaz pe nimeni Acest principiu poate prea ce puin bizar. Cum ndrznim s vorbim despre comunicare i, n acelai timp, s pretindem c mesajul cel mai eficient al unei organizaii este cel care nu se bazeaz pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta l realizeaz? Ce ne determin s denigrm calitile produsului i capacitatea lui de a se vinde? Rspunsul este foarte simplu: cel care decide cumprarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul nsi, ci de cea ce reprezint el. De aceea, comunicarea trebuie s se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea unui coninut explicit al produsului astfel nct acesta s fie capabil s atrag atenia grupului int. Spre exemplu, atunci cnd achiziionai un fotocopiator, facei acest lucru pentru a realiza fotocopii i nu pentru a avea un echipament suplimentar n biroul dumneavoastr. 2. Orice organizaie trebuie s vehiculeze o imagine instituional de prestatoare de servicii Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru fora de vnzare a organizaiei, ci i pentru clienii organizaiei, din cel puin cinci considerente: oferind clienilor instrumente de lucru strict dependente de produsele realizate, organizaia le demonstreaz capacitatea de a i ajuta i deci de a i nelege; aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza; se demonstreaz, prin fapte, preocuparea organizaiei de a stabili o legtur permanent cu clienii, actualiznd periodic aceste instrumente de lucru; se pot concepe cu uurin campanii publicitare pe baza cupoanelorrspuns, utiliznd ca ax de comunicare aceste instrumente;


19

se face o invitaie clientului s perceap organizaia ca un specialist n domeniul su de activitate.

Ne permitem s v recomandm deci, s accentuai conceptul serviciu, chiar denumind unele departamente ale organizaiei servicii. Integrarea acestei noiuni n politica de comunicare necesit analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaia le ofer clienilor si, i anume: servicii nainte de cumprare; servicii n timpul cumprrii; servicii dup cumprare; servicii post-vnzare. Deci, serviciile nu relev numai disponibilitatea unei echipe de intervenii dup actul de cumprare al produselor. 3. Comunicarea trebuie s influeneze, nu s conving Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea Ogilvy on advertising publicat n editura Crown Publishers, pe care l redm n continuare: Nu tiu cine suntei. Nu tiu nimic despre ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre produsele ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu ceea ce reprezint ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre clientela ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu nimic despre reputaia ntreprinderii dumneavoastr. Aadar, ce doreai s-mi vindei ? MORALA: vnzrile ncep nainte de vizita reprezentatului comercial. Comunicarea trebuie s devin un sesam deschide-te al vnztorului. De aceea este necesar realizarea unei simbioze ntre eficiena publicitii i cea a vnztorului. Acest lucru se poate realiza dac se iau n considerare urmtoarele elemente: crearea unei atitudini favorabile despre organizaie n cadrul grupului int vizat de politica de comunicare; dezvoltarea unui comportament al grupului int care s suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vndute; crearea sentimentului c un interviu cu vnztorul trebuie s fie, a priori, util pentru clientul potenial. Aceste elemente creeaz un climat indispensabil pentru reuita unei aciuni comerciale. n majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumprare se desfoar astfel: informare interes evaluare ncercare cumprare.

20

Capitolul I

4. Politica de comunicare trebuie s procedeze la o cercetare prioritar a mesajelor-piee i/sau a mesajelor-funcii ntlnim n practic multe organizaii a cror politic de comunicare, n loc s sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazat pe asocierea organizaiei cu o pia sau cu o funcie anume. Spre exemplu, n cazul lui IBM, putei ntlni o deviz de genul: n informatic, vei gsi, ntotdeauna, o soluie la IBM !. Aceasta constituie ideea de baz a campaniilor publicitare desfurate de IBM. Succesul i poziia pe pia a acestora au la baz patru concepte: piaa: domeniul informatic; ntotdeauna: cuvnt care are conotaii de perenitate; soluia: evideniaz serviciile pe care organizaia le pune la dispoziia clienilor si; numele organizaiei: IBM (sau RANK XEROX). Aceste dou organizaii i-au construit puterea i s-au dezvoltat pe aceste patru idei i, evident, au obinut i au dovedit credibilitatea clienilor lor. Aadar, este suficient s asociem prestaia unei organizaii pe pia cu publicul int i s impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activitii acestuia. 5. Comunicarea trebuie s gseasc adeziunea afectiv a intei cu scopul de a crea personalitatea organizaiei ntre dou produse comparabile din punctul de vedere al preului, funcionalitii, calitii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.3 Noiunea frumusee este, prin esen, o caracteristic a propriei persoane, o oglind a dorinelor i expresia emoiilor noastre. Aadar, frumuseea nu are un numitor comun. Percepia ei relev o reacie afectiv care antreneaz adeziunea iraional a imaginii unui obiect, apoi a obiectului nsui. Publicitatea nu scap acestei reguli, ns adaug o alt dificultate: frumuseea nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociat cu nelegerea mesajului comercial al acesteia. n publicitate frumuseea se segmenteaz n funcie de o anumit tipologie, pentru a se adapta diverselor piee sau unor mrci ale concurenilor. Frumuseea resimit are un avantaj indiscutabil asupra neutralitii emoionale. Ea creeaz incontient o personalitate distinct mesajului transmis. Aceast personalitate poate fi mai mult sau mai puin n concordan cu coninutul mesajului, ns ea asigur o identitate produsului i firmei, diferit de cea a concurenei.3

definiie dat de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenia importana esteticii n actul de cumprare.


21

6. Comunicarea trebuie s creeze o structur grafic continu n timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semntura permanent a instituiei) Sigla i numele de marc reprezint dovada identitii grafice a unei organizaii. mpreun creeaz logotipul organizaiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficient pentru comunicarea organizaiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea v recomandm cteva principii pentru evitarea acestor erori: Modificarea unei sigle trebuie s se integreze n elaborarea oricrei politici de comunicare a organizaiei. Asociai permanent sigla i semntura instituional n cadrul documentelor administrative, de la hrtiile pentru scrisori, pn la facturi. Aceast legtur dintre sigl i semntura instituional constituie baza poziiei organizaiei pe pia. Ea relev o real reprezentare vizual i redacional a imaginii de marc a organizaiei i nu numai logotipul; Carta grafic trebuie s devin o biblie oficial, caracteristic ntregii organizaii. Carta unei organizaii grupeaz toate constrngerile grafice pe care o organizaie i-i le impune pentru a crea coeziunea vizual a tuturor mass-media pe care le utilizeaz. Ea fixeaz regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricrui mesaj n mass-media.

7. Comunicarea trebuie s susin aciunile forei de vnzare prin formare n domeniile: marketing i exprimare n public, prin crearea spiritului de echip, prin stimularea personalului Fora de vnzare a unei organizaii o constituie toi colaboratorii acesteia, acesta ar trebui s fie deviza oricrei societi care are ca prioritate piaa. De la telefonist pn la preedinte, fiecare membru al unei organizaii particip la procesul de vnzare. Nu este mai puin adevrat c vnztorii, respectiv cei care sunt n contact direct cu clienii, constituie un grup cu risc ridicat deoarece de ei depinde reuita final sau eecul oricrei aciuni comerciale. Motivarea acestora relev un sistem coerent de impulsuri n care se intersecteaz stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echip, accentul pe competiie etc. Formarea vnztorilor este deosebit de important deoarece astfel ei vor ti s informeze, respectiv s creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o circulaie fluid ntre client , vnztor i departamentul de marketing. 8. Comunicarea trebuie s determine creterea eficienei comerciale i a gestiunii circuitului de distribuie ale organizaiei Adeseori ntlnim ntrebarea: ce sa facem s ctigm mai mult ?. Rspunsul este foarte simplu: facei astfel nct s ctige mai nti distribuitorul produselor firmei dumneavoastr prin vnzarea lor. Pe ct de simplu pare aceast

22

Capitolul I

soluie, pe att de puin este recunoscut de ctre organizaii. Astfel, responsabilitatea organizaiilor const nu numai n crearea unui produs, ci i n imaginarea felului n care acesta este utilizat de ctre consumatorii finali. Aadar, organizaia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate urmtoarele principii: colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai nti propriilor clieni; colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie i, n acelai timp, pentru a cunoate mai bine organizaia; colaborarea cu distribuitorii n vederea integrrii lor n cultura i n climatul organizaiei; colaborarea cu distribuitorii n vederea participrii lor la elaborarea politicii de marketing; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaiei sale; favorizarea solidaritii dintre fora de vnzare a organizaiei i cea a distribuitorilor; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-i dezvolta politica de prospectare a clientelei; vindei clienilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creterea vnzrilor de materiale (n acelai timp, este necesar anunarea distribuitorilor).

9. Comunicarea trebuie s se realizeze ca un adevrat tablou de bord, prin utilizarea permanent a mijloacelor de cercetare i studiu n practic, este destul de greu s calculm impactul pe care l are o campanie de publicitate asupra evoluiei vnzrilor. Nu exist o singur ecuaie care s defineasc, printr-o analiz precis, relaia comunicare vnzri deoarece publicitatea integreaz o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. ns, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evideniaz trei prioriti ale activitii de marketing sau comunicare ale unei organizaii, i anume: informaii despre pieele int; tipologia clientelei care realizeaz 90% din cifra de afaceri a organizaiei; principalii concureni.


23

n domeniul marketingului, tabloul de bord indic, ntr-un singur document, date din bugetele anilor anteriori i evideniaz cotele de pia, principalii clieni i bugetele de marketing alocate (n continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activitile de marketing i comunicare).Vnzri:

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Cifra de afaceri: Preul mediu de vnzare: Rezultate: Cota parte de pia: Portofoliul de clieni int (matricea produse / pia): Clientela: Reeaua de distribuie (vnzare):

pe piaa intern Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra de afaceri pe piaa intern Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra de afaceri pe piaa extern - pe piaa intern; - pe piaa extern ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Concurenii principali fiecare produs:

pentru

Bugetul de marketing:

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ...... ............. ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... .........................................................................................

Obiectivele departamentului:

24

Capitolul I

DomeniiProduse

Financiar:

Marketing

Comunicare

Distribuie:

Cifra de afaceriMarja brut

Rate de eficien

Piaa principal pentru produsul X (cota de pia, concureni etc.) Piaa de substituie a produsului X (concurena) Piaa colateral produsului X (ce furnizeaz elemente pentru realizarea acestuia) Piaa generic a produsului X (piaa global, de care depinde evoluia produsului respectiv, inclusiv tendinele acesteia)

Poziia pe pia a produsului X; Poziia pe pia a produsului oferit de concuren; Investiii n mass-media pentru produsul X; Investiii n mass-media pentru produsul oferit de concuren

Reeaua de distribuie a produsului X; Distribuitorii produsului X, care realizeaz 80% din cifra de afaceri.

Produsul X

Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei aciuni comerciale (finanarea, marketingul, comunicarea, distribuia), evideniind interaciunile dintre acestea, n detrimentul eventualelor interferena care pot aprea. Aadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care l utilizeaz (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiz a politicii de publicitate, reducnd subiectivismul celor care o realizeaz. 10. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare intern exportat. Ren Sautier, preedintele Grupului francez SANOFI, declara, la nceputul anilor 1990, c cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. ntr-o organizaie comunicarea extern nu este posibil dect dac aceasta este bine pus la punct pe plan intern. Aadar, nainte de a formula un obiectiv n domeniul comunicrii, este necesar definirea valorilor-cheie ale organizaiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaiei, care s specifice:


25

funcia organizaiei, ca actor vital al mediului economic naional, european, mondial; personalitatea organizaiei ca interlocutor afectiv al clienilor i partenerilor si; climatul intern al organizaiei, ca reflectare a relaiilor interpersonale dintre angajai, indiferent de structura organizatoric.

De asemenea, n cadrul organizaiei se pot defini principiile unei politici a calitii globale (numit i politica zero defecte) sau se poate aplica o politic de comunicare intern care s promoveze conceptul calitii totale. Astfel, comunicarea intern i poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaiei n exterior i, totodat, un instrument de reflectare a angajamentului fiecrui angajat n cadrul politicii zero defecte. Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazeaz pe patru aciuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. n paralel, politica de publicitate a organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape: a) etapa de alert, n cadrul creia toi managerii de departamente sunt informai despre conceptul de management al calitii totale i importana lui pentru cultura organizaional, iar acetia suscit interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina s adere la acest concept; b) etapa de revelaie, care poate fi realizat prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajailor. Prin aceasta se provoac adeziunea tuturor angajailor prin dinamismul campaniei de comunicare. c) etapa de sensibilizare permanent, presupune crearea unei politici de comunicare n cadrul cercurilor de calitate i evidenierea succesului obinut prin aplicarea principiilor calitii totale. d) etapa de control, care const n crearea sentimentului de mndrie colectiv ca urmare a apariiei rezultatelor aplicrii politicii calitii totale. n cadrul acesteia etape se recompenseaz echipele care au obinut rezultatele cele mai bune i se instituionalizeaz evenimente specifice calitii totale integrndu-le n cultura organizaional. Precizm c este necesar crearea unor condiii favorabile, n cadrul crora calitatea produselor s fie asociat cu calitatea vieii reale a angajailor.

26

Capitolul I

1.5. Test de verificare a cunotinelor1. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaii se numr i: a) strategia de comunicare instituional; b) strategia de comunicare interpersonal; c) strategia de comunicare intern; d) strategia de comunicare comercial; e) strategia de comunicare scris. 2. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani a urmtoarelor elemente: a) imaginea dorit a fi propagat despre organizaie; b) determinarea binoamelor public-mesaj; c) persoanele care urmeaz a fi promovate; d) imaginii de sine a fiecrui angajat; e) mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate; 3. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricrei organizaii sunt: a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite i a tehnicilor de comunicare utilizate; b) analiza coerenei imaginii generale a organizaiei n raport cu imaginile particulare ale unui public; c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare; d) definirea strategiei de comunicare; e) aplicarea planului de comunicare. 4. Elaborarea unei politici de comunicare se bazeaz pe urmtoarele aciuni: a) informare; b) motivare; c) control; d) ascultarea cu mijloace specifice; e) recompensarea asculttorilor.


27

5. Sigla i numele de marc constituie: a) logotipul organizaiei; b) tipologia organizaiei; c) logica organizaiei; d) imaginea de marc a organizaiei; e) numele unei organizaii. 6. Printre elementele care pot fi analizate n cadrul elaborrii unei strategii de comunicare se numr i: a) comunicarea intern existent; b) contextul comercial; c) acionarii organizaiei; d) puterea public; e) principalii concureni. 7. Analiza binomului public-mesaj presupune: a) stabilirea publicului cruia i este adresat strategia de comunicare; b) precizarea, pentru fiecare public, a obiectivului urmrit; c) determinarea mesajului pe care organizaia dorete s l transmit; d) identificarea mesajului transmis de ctre public; e) identificarea publicului care transmite mesajul. 8. Planul de comunicare este un document n cadrul cruia sunt nscrise urmtoarele elemente: a) totalitatea aciunilor pe care organizaia trebuie s le realizeze i contextul n cadrul cruia trebuie s acioneze; b) repartizarea rolurilor; c) bugetul de cheltuieli; d) relaiile dintre departamentele organizaiei pentru realizarea aciunilor; e) sugestiile i reclamaiile clienilor. 9. Grupul int constituie: a) ansamblul publicului extern organizaiei; b) ansamblul indivizilor vizai de strategia de comunicare a organizaiei;

28

Capitolul I

c) ansamblul indivizilor vizai de strategia de comunicare a unui trust internaional de ntreprinderi; d) asociaiile de locatari vizate de organele specializate ale administraiei publice centrale i locale; e) organizaiile nonguvernamentale. 10. Comunicarea global trebuie s: a) influeneze clienii; b) domine clienii; c) impun clienilor produsele ntreprinderii; d) creeze clienilor atitudini favorabile despre organizaie; e) orienteze clienii. 11. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n urmtoarele domenii: industrial; social; financiar i comercial. a) adevrat; b) fals; 12. Programul general de comunicare se elaboreaz de ctre departamentul de comunicare din cadrul organizaiei pentru un an i conine recomandri privind vnzrile produselor organizaiei. a) adevrat; b) fals; 13. Politica de comunicare trebuie s procedeze la o cercetare prioritar a mesajelorpiee i/sau a mesajelor-funcii. a) adevrat; b) fals; 14. Sigla i numele de marc reprezint dovada identitii grafice a unei organizaii. a) adevrat; b) fals; 15. Comunicarea trebuie s susin aciunile forei de vnzare prin formare i exprimare n public, prin crearea spiritului de echip i prin stimularea personalului. a) adevrat; b) fals;


29

16. Comunicarea nu trebuie s determine creterea eficienei comerciale i a gestiunii circuitului de distribuie ale organizaiei. a) adevrat; b) fals; 17. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare intern exportat. a) adevrat; b) fals; 18. Comunicarea intern constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaiei n interiorul granielor unei ri. a) adevrat; b) fals; 19. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. a) adevrat; b) fals; 20. Strategia de comunicare vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 a, c, d; 2 a, b, e; 3 a, b, c, d, e; 4 a, b, c; 5 a; 6 a, b, c, d, e; 7 a, b, c, d, e; 8 a, b, c, d; 9 a; 10 a, d; 11 a; 12 a; 13 a; 14 a; 15 a; 16 b; 17 a; 18 b; 19 a; 20 a.

30

Capitolul I

CAPITOLUL II CLIENTUL1

2.1. Tipologia clienilor 2.2. Derularea proiectului la client 2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client 2.3.1. Cum se conduce vizita la client? 2.3.2. Comportamentul n faa unui grup 2.4. Test de verificare a cunotinelor

1

n coninutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului n orice tip de afacere

32

Capitolul II

Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. De asemenea, o afacere realizat de un ofertant poate rspunde, ntr-o mai mic sau mai mare msur doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei afaceri, clientul este cel care are de ntmpinat, adeseori, mai muli factori aleatori, de risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care l intereseaz. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este ntreprinztorul2 afacerii, respectiv, cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere.

2.1 Tipologia clienilorn faa ofertantului, deci i a ntreprinztorului, (n cazul n care acesta nu este i productor de bunuri i/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, n funcie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunotinelor pe care le posed, de scopul proiectului su etc.

2

n coninutul prezentului capitol, prin ntreprinztor definim, de regul, intermediatorul unei afaceri


33

Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat, conform opiniei specialitilor3, dup cum urmeaz: a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul). Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare de automobile i/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanii cunosc, de regul, cum doresc s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de ntreprinztori creativi. n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici: - modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent, fiabil i competitiv; - agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative.

3

H. Fraisse op. cit., p. 37

34

Capitolul II

Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care ntreprinztorul nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurenei etc.). Concluzionnd, relevm faptul c atitudinea ntreprinztorului fa de acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial. Fa de cazul precedent al tipologiei clientului, n care se punea problema vnzrii


35

serviciilor, a ajustrii punctelor de vedere divergente i a stabilirii unui acord ferm ntre prile implicate n afacere. n acest sens, ntreprinztorului i revine sarcina de a simi permanent evoluia (pulsul) situaiei i de a prelua iniiativa n fiecare moment n care afacerea ajunge ntr-o nou faz de derulare; c) clientul care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul). Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru marea majoritate a ntreprinztorilor, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, ntreprinztorul s: - abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia; - nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; - antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i dorina de conlucrare i cooperare; - creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate, eficient.

2.2 Derularea proiectului la clientVnzarea unei afaceri nu ncepe odat cu negocierea. De aceea, activitatea ntreprinztorului trebuie demarat ct mai devreme posibil, nc din momentul apariiei germenului unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul de care dispune un client se deruleaz n faze care se nlnuiesc n funcie de deciziile adoptate de conductorii organizaiei-client. n acest context,

36

Capitolul II

ntreprinztorul care urmrete s vnd nu va avea interesul s rmn un simplu spectator ci, dimpotriv, va trebui s se fac cunoscut, s se impun i s fie prezent, cu toat diplomaia, n toate fazele derulrii proiectului la client i, ulterior, n cele de materializare a acestuia. innd cont de faptul c faza reprezint o perioad a proiectului, marcat de o realizare material la client, s analizm, n continuare, fiecare faz a derulrii proiectului la client i implicaiile sale asupra activitii ntreprinztorului:CE SE NTMPL LA CLIENT ACIUNILE NTREPRINZTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII O persoan din cadrul organizaiei - client sesizeaz o anumit problem n legtur cu dezvoltarea i/sau creterea rezultatelor ntreprinderii, problem a crei rezolvare necesit cheltuieli de investiii i/sau de exploatare. Persoana comunic punctul su de vedere decidentului. evit s porneasc pe o pist fals, rspunznd la ntrebrile: - ce dorete clientul? - clientul are o idee sau ntrezrete o soluie? - pot gsi chiar eu o soluie viabil pe care s i-o propun? b) n vederea formulrii rspunsurilor se informeaz asupra: - originii problemei (a indivizilor i motivaiilor acestora); - sursei de inspiraie n formularea problemei; - criteriilor care l vor determina pe decident s avanseze proiectul. a)

Rezultatul va fi favorabil numai dac: Problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor 2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei i va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. n acest context, se va ncepe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare interne i externe (specialiti, consultani, furnizori etc.). Scopuri urmrite: determinarea fezabilitii proiectului; schiarea celor mai eficiente soluii; c) rspunde la ntrebrile: - de ce s fac? (idei, plan, buget); - care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? - cum sunt perceput eu de client? - ce obiceiuri are clientul? - de ce resurse dispune clientul? - care este valoarea preconizat a fiecrei funcii a produsului i/sau a serviciului, comparativ cu costul su? (analiza valorii);

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE evaluarea primelor rezultate scontate. -

37

cum i n ce sens va fi necesar s orientm tehnica pentru a limita concurena?

Rezultatul: Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele produsului i/sau serviciului. Este cu adevrat ideal ca ntreprinztorul s ntocmeasc, pentru client, lista dificultilor cu care acesta se va confrunta i modalitile concrete n care el l va putea ajuta n demersul comun al depirii obstacolelor aprute 3. FEZABILITATEA FINANCIAR Persoanele desemnate s elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: - rezultatul posibil de realizat, precum i costul global al proiectului; - costul proiectului, comparativ cu cel al concurenei; - persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate. d) rspunde la ntrebrile: - care sunt formulele posibile de finanare a proiectului? - ce proiecte are concurena? - de ce fonduri financiare dispune clientul? - ce amortizri vor fi necesare?

Rezultatul: Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului fa de client 4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de proiect, acesta urmnd a evidenia procedurile de soluionare. Alegerea consultanilor externi se va face n funcie de competena i reputaia lor n domeniul tehnic, al operativitii, al aptitudinilor de cooperare i al costurilor e) rspunde la ntrebrile: - care sunt criteriile de alegere ale clientului? - cum vor trebui protejate aceste criterii? - ce imagine am n faa clientului, comparativ cu cea a actualilor i/sau potenialilor concureni? - care sunt factorii decideni? - asupra cror prghii de decizie pot aciona?

Rezultatul: Stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului 5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN Conductorul (eful) proiectului se afl n faa a dou riscuri: 1. lsnd ofertanilor o mare libertate n elaborarea soluiilor i variantelor posibile, f) rspunde la ntrebrile: - cine conduce afacerea? - m-a ndrumat clientul pe calea cea bun?

38 risc att apariia unor divergene, ct i amnarea ofertelor; 2. constrngnd ofertanii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, risc att s mpiedice inovaiile, ct i s impun soluii deficitar adaptate sau eronate. Pe de alt parte, eful de proiect tie c aciunea sa este evaluat cu unii ochi critici (chiar cu invidie! ). Drept urmare, pentru a-i putea vinde ideile din interior, va trebui s acioneze ntr-o manier care s i atrag nu numai nelegerea, ci i sprijinul colaboratorilor. -

Capitolul II cum s particip, mpreun cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini? cum s protejez i s reliefez calitile elaboratorului? cine va fi vizat de propuneri i cum va reaciona? ce obstacole poteniale voi avea de ntmpinat i ce resurse mi vor fi necesare pentru a le putea depi?

Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac apelul la oferte este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are toate ansele s realizeze contacte favorabile. n situaiile n care clientul se manifest ca atotcunosctor, ntreprinztorul are anse considerabil diminuate de a reui 6. STUDIUL PROPUNERILOR eful de proiect primete ofertele (uneori impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce msur ofertanii i-au neles toate doleanele. Analizeaz preul soluiei alese. g) soluioneaz probleme generate de: - sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea nelege ntregul substrat al ofertei; - modalitile concrete n care va fi continuat dialogul cu clientul; - necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care s furnizeze informaii exterioare i s le vnd n interior.

Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor n funcie de criteriile adoptate 7. AJUSTAREA I MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea fcut de ofertant circul Fiecare vrea mai mult, pentru acelai pre, iar eful de proiect este presat de exigene cel puin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de alt parte, el caut s profite de toate iretlicurile la care nu se sfiiete s apeleze concurena. n ultim instan, va compara, n urma ajustrii i modificrii ofertelor, acele oferte care i permit s efectueze alegerea n cele mai rentabile condiii. h) rspunde la ntrebrile: - ce propun alii i cum le pot eu devansa propunerile? - suntem sau nu avantajai n urma cererilor de modificri formulate de client? - va trebui s arbitrez punctele de vedere ale decidenilor? - pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel nct s pstrez iniiativa?

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE amnarea influeneaz Dac da, cu ct?

39 costurile?

Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fr factori de risc 8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI n acest stadiu, eful de proiect aduce la cunotina decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptrii deciziei. Dar, de regul, apar alte urgene i multe proiecte se opresc n acest stadiu sau sunt reprogramate. i) rspunde la ntrebrile: - este posibil un contact de afaceri la cel mai nalt nivel decizional al clientului? - ce informaii trebuie s dein pentru a putea influena, ct mai favorabil, decizia clientului? Aportul ntreprinztorului se poate concretiza n garanii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv n relevarea unor ctiguri obinute de ali clieni n acelai gen de afaceri.

Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri. 9. NEGOCIEREA I REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII eful de proiect va cuta s fie ajutat de un specialist n aprovizionare i unul n contracte. Scopul su nu va fi acela de a strica preul, ci de a putea obine toate facilitile pentru realizarea proiectului, fapt n funcie de care va fi apreciat de efii si ierarhic superiori. j) soluioneaz urmtoarele probleme: - dup ce m-a adus pe drumul cel bun, cum m apreciaz clientul, comparativ cu concurena? - ctigarea i meninerea ncrederii clientului; - atenie la piedicile ascunse! - compenseaz eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate n aciune? - stpnirea tehnicii negocierilor

Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar 10. DEFINIREA MAI EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenilor se simt din ce k) rspunde la ntrebrile: n ce mai implicai i doresc mai mult, pentru - cum s calmez nelinitea? acelai pre. De asemenea, sunt mai nelinitii, - cum s rezolv nemulumirile? deoarece acum ncepe marea aventur! ... - cum s depesc unele eventuale

40

Capitolul II curse ntinse? Deoarece tiu c, niciodat, n afaceri nu este loc pentru sentimente! Are n vedere faptul c: - soluiile trebuie imaginate! - toate cadourile se negociaz! - nimic nu se d, totul se vinde!

Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influena realizarea proiectului, precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual nu este suficient! Ea trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n faa unui scop comun! 11. ACTE ADIIONALE, LEGTURI COMPLEMENTARE eful de proiect nu este pe deplin contient de imprevizibilul unor situaii. n acest caz, poate fi mai mult sau mai puin deschis n relaiile cu ntreprinztorul. n general, urmrete s: nu aib neplceri; avanseze proiectul, ncadrndu-se strict n termenele promise; previn i s nlture eventualele erori; evite surprizele financiare (neplcute). l) soluioneaz urmtoarele probleme: - consolideaz legtura cu clientul; - sesizeaz starea de spirit a celor desemnai s realizeze proiectul; - observ, cu rigurozitate, regulile i precauiile impuse de realizarea proiectului

Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere investiional 12. EVALUAREA REZULTATELOR La ora bilanului, persoanele implicate att n elaborarea, ct i n derularea proiectului afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile, se uit relativ repede eventualele nenelegeri aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab ce profit va avea de pe urma proiectului?! n funcie de rspuns, l va judeca att pe eful de proiect, ct i pe toi ceilali parteneri. Rezultatul: Intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect ... ntreprinztorul i va menine sau i va amplifica imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita afacerii. De asemenea, i va putea crea, mpreun cu clientul su, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Ajuns, n fine, la acest stadiu, ntreprinztorul i poate pune ntrebarea: Cum s transform un client ocazional ntr-un client fidel?. i, evident, rspunsul afirmativ


41

este valabil numai n funcie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul i de msura n care i-a ctigat ncrederea acestuia. Dup cum am mai subliniat, de regul, vnzarea unei afaceri nu se adreseaz unei singure persoane (decident), ci unui grup, n cadrul cruia fiecare individ are, n mod succesiv, un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. n acest context, un obiectiv prioritar al activitii ntreprinztorului trebuie s l constituie descoperirea, n profunzime, n fiecare faz de derulare a proiectului, a personalitii fiecrui individ, pentru a putea nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit.

2.3. Ghidul pregtirii vizitei la clientOrict de minuioas ar fi, organizarea activitilor va rmne fr efect dac ntreprinztorul nu va fi capabil s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce numai conversaia direct i deschis cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta4. Aadar, pentru a putea realiza o afacere eficient, este absolut indispensabil prezena activ la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Vom prezenta, n continuare, unele dintre cele mai eficiente modaliti de abordare i derulare a relaiilor interpersonale, precum i o serie de principii i reguli ale comportamentului ntreprinztorului n cele dou situaii posibile ale ntlnirii sale cu clientul: individual i n grup. Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas, pn n cele mai mici detalii, a ntlnirii cu acesta. n contextul prezentat, cu ct solicitarea va fi mai clar i bine definit de ctre fiecare dintre noi, cu att ansele de a fi primit de client vor fi mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (ghid) a crui structurare se prezint astfel:4

cf. Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l. conversaia direct cu clientul

42

Capitolul II

A. Interlocutorul: nume i prenume, funcie i titlu; naionalitate i limb de conversaie; locul i rolul n structura decizional a clientului; experiena anterioar n afaceri; capacitate, competen i mijloace disponibile; stil comportamental; particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.; motivaii profesionale i personale; atitudini manifestate fa de concuren.

B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit: - este interesat de vizita mea? - care sunt motivaiile sale pentru proiect? - ce va cuta? - s se informeze asupra mea; - s se asigure de ...; - s obin o cooperare; - s se elibereze de o munc; - s obin un anumit gen de profit (care?); C. Obiectivele mele: - motivul vizitei; - legturi cu eventualele vizite precedente: - cum s continum? - n ce condiii s ne revedem? - cum i asupra crui lucru s acionm imediat? D. Mijloacele mele: - cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la: - suportul intelectual; - suportul comunicrii pedagogice ; - suportul uman; - propunerea locului vizitei; - planul desfurrii aciunii: - cum s ncepem contractul?


43

- lista ntrebrilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor; E. Rspunsurile mele: cum s i art simpatia mea? cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su? cum s l ajut i, eventual, s l asigur? prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui ntreprinztor. 2.3.1 Cum se conduce vizita la client A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: a) b) c) d) e) n etapa de pregtire a dialogului cu clientul: oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit! nu acceptai s fii luat din scurt! fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie! fii simplu i direct! n orice context, s tii s zmbii atrgtor! n etapa derulrii vizitei:

a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren! b) s tii s v dovedii competena! Mai nti, depind rapid filtrele psiho-fiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie! Cnd un client afirm despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod obligatoriu, un compliment! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic.

44

Capitolul II

Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul; n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu clientul implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a clientului, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul. 2.3.2 Comportamentul n faa unui grup Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui ntreprinztor. Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: - analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic; - contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste; - proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; observrii atente a caracteristicilor acesteia; comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate; - propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune:


45

-

atragerea ateniei interlocutorilor; inspirarea interesului i ncrederii acestora; declanarea dorinei de a aciona mpreun; obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1. PREGTIREA Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanii; ce ateapt ei de la expunere; care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; ce scop urmresc; ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: - nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat; - organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; - respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -); - este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; - eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul participanilor; - durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore; - pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat! - sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm!

46

Capitolul II

- fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt! 2. EXPRESIA (vizual i oral) n enorma majoritate a situaiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o! ) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: - apelm la istorioare nostime; - formulm ntrebri glumee; - provocm auditoriul s ne rspund. 3. CONDUITA Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei negocieri5, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea; concluzionarea; consolidarea). 4. SUPORTUL MATERIAL I AMBIENTAL Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiental al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiental ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune). Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune, adeseori n mod artificial6, autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia.5 6

subiectul va fi tratat, pe larg, n capitolul urmtor spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.


47

Iat, spre exemplu, cteva dintre multiplele posibiliti de dispunere a meselor i scaunelor ntr-o sal n care urmeaz s aib loc o edin: a) reeaua centralizat (fig.3 a i 3 b) Aceast form de organizare a comunicrii se caracterizeaz prin existena inegalitii schimburilor de informaii. Cel care conduce edina se afl ntr-o relaie mai intens cu toi membrii grupului, comunicarea fiind efectuat, centralizat, prin intermediul su. Este exemplul unei clase tradiionale, n care toate informaiile trec pe la profesor. A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M A

N

O

P

R

Fig. 3 a: Mese aliniate

1 2

10 9 8

3 4 5Fig. 3 b: Mese dispuse elipsoidal

7 6

48

Capitolul II

Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig. 3 b), const n faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple. Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig. 3 a), dac D nu a neles, nimeni n afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta. b) reeaua hexagonal (fig. 4) ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin, neexistnd o relaie transversal de comunicare. Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat. Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.1 12 11 2 3

10

4

9 8 7 6

5

Fig. 4: Reea hexagonal. Se poate observa c nu exist comunicare transversal (spre exemplu, 1 nu comunic dect cu 2 i 12)

c) reeaua de tip Y (fig. 5) Este un tip de reea centralizat n jurul unui lider care se afl plasat la intersecia diferitelor sub-grupuri. Principalul avantaj al reelei const n faptul c este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracionate n uniti simple. Ca principal dezavantaj, menionm faptul c reeaua de tip Y este puin eficient pentru o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun sugestiilor interlocutorilor.


49

5 6 1 4

2

3Fig. 5: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reeaua circular (all channel - fig. 6) Acest tip de reea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toat lumea comunic cu toat lumea. Singurul inconvenient l reprezint faptul c adoptarea deciziilor necesit un timp ndelungat de discuii.

Fig. 6: Reea circular

50

Capitolul II

Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. 5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI) n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul a priori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: - enunarea tezei; - anunarea scopului sau deciziei urmrite; - prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; - expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: - prezentarea faptelor; - expunerea concluziilor; - anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: - prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); - prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, cu scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; - anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).


51

2.4. Test de verificare a cunotinelor1. n orice gen de afacere, cred c este util ca orice client s: a) aib ct mai muli bani, indiferent de gradul n care cunoate, n detaliu, coninutul respectivei afaceri (ce ne-am face dac toat lumea s-ar pricepe la afaceri?); b) fie, de la nceput, ncadrat ntr-o anumit tipologie, pentru a-i cunoate, mai bine, posibilele reacii; c) coopereze cu noi, neavnd alt ans de a reui; d) fie el nsui; dac vom ti s l manipulm, vom ctiga, cu siguran; e) poat fi convins c noi i numai noi suntem cei capabili i n msur s i satisfacem doleanele i/sau exigenele. 2. Clientul atotcunosctor afirm, n majoritatea cazurilor: a) eu tiu tot i nimic nu m poate mpiedica s te nving; b) pe mine m intereseaz modul n care vom reui s nvingem concurena; c) faci ce i spun eu, dac nu vrei s fii concediat; d) am cea mai bun pregtire tehnico-economic i toi mi sunt inferiori; e) iat ce am decis c este cel mai bine s faci, aa cum i spun eu. 3. n faa unui client atotcunosctor, cred c este mai bine s: a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, att buna mea pregtire psiho-profesional, ct i enorma experien pe care am ctigat-o n lupta cu ali parteneri i/sau concureni (lupt din care am ieit, ntotdeauna, nvingtor); b) cedez, din cnd n cnd, pentru ca, n final, s l pot pune la punct, mai ales c asemenea comportamente autarhe, individualiste i egoiste sunt nu numai duntoare, ci i foarte periculoase; c) fiu eu nsumi, neabdicnd, niciodat, de la principiile categorice de via pe care le am; n aceste condiii, clientul trebuie s neleag c nimeni i nimic nu mi va putea schimba modul personal de a fi; d) dau dovad de modestie, rbdare, calm, agresivitate redus i pruden; n final, prin maleabilitate relaional i empatie, voi reui s mi dovedesc, i eu, indubitabilele caliti pe care le am;

52

Capitolul II

e) fiu circumspect, precum i impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitnd s recurg chiar i la manipularea interlocutorului; pentru c cine se crede sau se d mare, trebuie tratat ca atare, fr nici un fel de resentimente. 4. Clientul nencreztor manifest, de regul, urmtoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamental redus, dublat de ncredere ndoielnic; b) este suficient de deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze de ceea ce, deja, exist; c) este o fire morocnoas, nchis chiar i, mai ales, foarte circumspect cu interlocutorii, din teama de a nu fi pclit; d) nu are ncredere nici chiar n el, ferindu-se de orice noi contacte i/sau relaii parteneriale de afaceri; e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, i amabil cu toat lumea; i place chiar s fac mult bine, pentru a ctiga ncrederea fiecruia dintre interlocutorii si. 5. Fa de un client nencreztor, cred c este mai util s dau dovad de: a) circumspecie total, pentru a evita s fiu furat i, finalmente, chiar nelat; b) ncredere maxim, demonstrndu-i, astfel, c atitudinea sa este (cel puin) total nejustificat; suntem mpreun pentru a face afaceri prospere i nu pentru a ne tatona la infinit, chiar dac, n cele din urm, vor exista un nvingtor i un nvins; c) adaptabilitate maxim, cu scopul de a ntreine dialogul ntr-o atmosfer de parteneriat loial; d) pruden i spirit de cooperare cu concurena, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevratele gnduri i/sau intenii ale clientului; e) adaptabilitate la cerinele sale, pentru a-i demonstra c, n nici un caz, nu mi poate fi superior. 6. Nababul este, cu siguran, cel mai interesant tip de client, deoarece: a) poate fi sedus cu uurin, convingndu-l s cedeze, puin cte puin, din propriul teritoriu; b) poate oferi cmp liber de aciune imaginaiei noastre, n sensul c o mic favoare, pe care ne-o atribuim din banii lui, va trece total neobservat; c) ne poate conferi autonomie de micare, rmnndu-i, ns, loiali; d) ne poate asigura statutul de nvingtor n relaiile cu partenerii si (pe care, de altfel, trebuie s i nvingem ntr-un mod copleitor);


53

e) ne permite s devenim, n sfrit, adevrai lideri i stpni pe orice relaie de tip partenerial; mai mult, nimeni i nimic nu ne mai poate sta n cale, banii nababului constituind garania reuitei totale. 7. Fa de clientul de tip nabab este mult mai util s: a) abordez i analizez, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a m convinge de viabilitatea proiectului su; b) fiu circumspect i precaut, fiindc nimeni i nimic nu m poate cumpra; c) nu cedez nici pentru cea mai interesant sum, pentru c afacerile sunt afaceri i n ele nu este loc pentru sentimente; d) fiu eu nsumi, jucnd, uneori, teatru, pentru a-l determina, astfel, pe client s mi cedeze, ct mai repede, o parte din banii lui; e) abandonez orice tip de iniiativ personal, pentru c, ntotdeauna, cine deine banii, comand. 8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, n cadrul unei relaii parteneriale de afaceri, trebuie s tiu s: a) obin bani, indiferent de metodele i/sau mijloacele utilizate; b) dovedesc c sunt cel mai bun, excluznd riscul de a pierde; c) creez un climat relaional tensionat, rezervat i perfectibil din punct de vedere al comunicrii inter-personale, pentru a putea fi capabil s aplic, oricnd i cu maximum de eficien, principiul Divide et Impera!; d) nu m mpiedic de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, nevoit s mi cedeze un mic comision; e) ctig mai muli bani dect partenerii mei, dovedindu-le c eu i numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z. 9. Pentru a putea cunoate ct mai bine tipul de client cu care avem de-a face, a

Documents

Comunicare Manageriala-curs Popescu (1)