Consultor internet2

Manual del Consultor y del Gerente General

LUIS GMEZ BRAVO(coordinador y redactor principal)

FRANCISCO J. RODRGUEZ SNCHEZIVN GARMENDIA SUREZ

Caracas, 2011

Cmo convertir a una empresaen lder absoluto en su posicin?

Primera edicin, septiembre 2011

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informtico.

FIM ProductividadCaracas, 2011

Hecho el Depsito de LeyDepsito Legal: lfi 25220116582742ISBN: 978-980-6248-07-6

Diseo de portada: Mara CentenoDiseo y diagramacin de coleccin: Yuruani GerereCorreccin: Pedro Moreno

[email protected]://www.fi m.org.ve

La productividad debe ser

la base para llevar

la idea de humanidad

al proceso de produccin.

Kazukiyo Kurosawa

7PRLOGO

Cualquier proceso de transformacin de una sociedad que est orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habi-tantes requerir sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organiza-cin Internacional del Trabajo (OIT).

Esto presupone el fortalecimiento de un nmero creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No po-dr haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generacin previa de un excedente, ni ste podr ser obtenido sin una mejora per-manente de la productividad y calidad de aqullas las empre-sas, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el afi namiento de sus estrategias.

Con base en esta idea, consideramos como pilar fundamental para garantizar esa transformacin el desarrollo de un sistema de asistencia al tejido productivo, basado en una consultora con ele-vada capacidad para generar diagnsticos y apoyos para la mejora con un enfoque integral.

En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de in-corporacin, adaptacin y aplicacin de metodologas basadas en el enfoque de consultora integral, desarrollado durante casi treinta aos por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consultores y, ms tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecucin de importantes experiencias en Per y otros pases de Amrica Latina.

La principal responsabilidad en la redaccin de este manual estuvo en el ingeniero Luis Gmez Bravo MSc., quien ha canali-zado as su experiencia previa como gerente general de FIM Pro-ductividad hasta los primeros aos de la dcada de los 90, y en la

8Manual del Consultor y del Gerente General

conduccin de la mayor parte de la posterior experiencia externa sealada, muchos de cuyos casos se resean aqu.

Me ha tocado contribuir en la redaccin junto al ingeniero Ivn Garmendia Surez quien particip como fundador lder del fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Ivn ha estado siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no poda ser diferente.

El proceso de revisin fi nal, hecho con la paciencia y preci-sin de orfebrera, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya ms de veinticinco aos de trayectoria en FIM Productividad.

Todo el proyecto de reformulacin y edicin de este manual as como del conjunto de la coleccin de manuales FIM en cali-dad y productividad ha sido fi nanciado, segn lo establecido en la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Locti), con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraso C.A., Saviram C.A. y Electrodomsticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo.

Francisco Javier Rodrguez SnchezPresidente de FIM Productividad

9PRESENTACIN

Cuando se escribi la primera versin del Manual del Consul-tor en Calidad y Productividad hace ya ms de veinte aos, se culmin un proceso en el cual un equipo de consultores jvenes haba emprendido la tarea de promover el movimiento Producti-vidad y Calidad en Venezuela.

Entre los logros importantes de ese movimiento estuvo el de hacer realidad que expertos de primera lnea de Japn y Estados Unidos de Norteamrica se interesaran y cooperaran en la formu-lacin de su marco terico-prctico.

Como consecuencia inmediata de ello se desarrollaron talleres y reuniones en Venezuela, cursos y pasantas en el Japan Producti-vity Center y se inici el desarrollo de diez experiencias piloto en diversas empresas locales.

En 1988, con el auspicio de la Corporacin Andina de Fomen-to, se escribi un libro-manual (CAF, 1990) que recogi los prin-cipales conceptos bsicos que en ese entonces considerbamos necesarios que deba dominar un consultor, relacionados tanto con el negocio y su organizacin, como con el propio proceso de consultora y de cambio

Veinte aos despus, esa experiencia inicial no slo se ha visto confi rmada en sus conceptos y supuestos bsicos, sino que tam-bin ha sido enriquecida y profundizada. A ello ha contribuido el desarrollo de un gran nmero de casos en casi todos los sectores comprendidos desde la bsqueda inicial de la superacin de la ca-lidad y productividad en una empresa desde la ptica del me-joramiento continuo, hasta cambios radicales a partir de una perspectiva estratgica orientada al posicionamiento y la innova-cin de productos, procesos y estructuras.

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La produccin de esta nueva versin es el resultado de subir la escalera completa de la consultora. Ello implic pasar en forma sucesiva por: Una situacin inicial donde ramos ms consultores de proce-

sos, ms ingenieros industriales (aos 80 en FIM Producti-vidad).

Una evolucin hacia consultores en calidad de gestin al fi nal de los 80 y comienzo de los 90, desde la empresa Holos Con-sultores.

Finalmente, un trnsito hacia el rol de consultores en estrate-gia de negocios y mejoramiento organizacional, a fi nales de los 90 y en lo que va de siglo xxi, a travs de Holos TQC y Quid Consultants, manteniendo una estrecha relacin para el intercambio con otros consultores y gerentes a travs de FIM Productividad.Es esa experiencia la que se trata de resumir en esta nueva ver-

sin del Manual del Consultor y del Gerente General.Los casos adelantados en los aos 80 y 90 en Venezuela fueron

profundizando la bsqueda hacia la calidad total o producti-vidad y calidad. All se cubrieron temas estratgicos y de cambio organizacional integral con empresas como Venoco, Superocta-nos, Sidetur, La Electricidad de Caracas, Fin de Siglo y Pequiven, todas venezolanas. A pesar de que algunas de ellas pertenecan al grupo piloto inicial, se les sigui apoyando hasta bien entrados los aos 90.

Al dar inicio a una importante relacin en Per con el para ese entonces segundo grupo cervecero de ese pas (hoy lder ab-soluto), el coordinador de la presente versin y a su vez director de la consultora integral, Luis Gmez Bravo, decidi radicarse en Lima, con lo cual se incrementaron las posibilidades de experien-cias en empresas peruanas.

De esta manera, se incorporaron a la lista de casos ms recien-tes e importantes en materia de calidad de gestin y planea-miento estratgico los siguientes:

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Todas las empresas del grupo Backus entre 1992 y 2005, desta-cando entre ellas Cervecera Backus, Transporte 77, Industria del Envase (plstico y etiquetas), Maltera Lima, Cervecera San Juan, Quipudata, todas ganadoras del premio Calidad del Per.

Profuturo (fondo privado de pensiones) desde 2000 hasta el presente. Tambin reconocida con los premios Calidad del Per dos veces y el Premio Iberoamericano a la Calidad.

Red de Energa Peruana, Transmisin Elctrica (2002 a 2005). Premio Calidad del Per.

Sipesa Pesca y Produccin de harina de pescado (1997 a 2004), que recibi la Medalla de Plata en la nueva versin del premio Calidad del Per.

Hermes Traslado de Valores (2004 a 2006). Cervecera Dominicana (2001 a 2004) en Repblica Domini-

cana. Universidad Tecnolgica del Per (1998 a 2002). Heyco Corporation en EEUU (2005 a 2007). La Positiva Seguros y Reaseguros en Per (2003-2006).

A estas experiencias habra que aadir otras que hemos veni-do adelantando, pero que an estn en su primera etapa (prime-ros dos o tres aos), en industrias de plstico y agenciamiento de aduanas. Hemos tenido tambin, en diversas empresas, otras ex-periencias de menor duracin y en temas puntuales, que contie-nen procesos menos profundos y ricos que los mencionados.

Podemos afi rmar que en todos los procesos reseados han sido mayores los logros y satisfacciones que las frustraciones. Adi-cionalmente, destacan dos rasgos:1. Hemos realizado el proceso de cambio completo, lo cual nos

permite apreciar sus resultados, al poder contribuir durante varios aos con las gerencias generales de esas empresas.

2. El carcter familiar de la propiedad y la alta gerencia de las mismas (a excepcin de Red de Energa Peruana, subsidiaria de ISA de Colombia). Ello le confi ere caractersticas distintivas al proceso, al tener que tratar a las personas de la familia den-

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tro de la empresa, infl uyendo incluso en muchos casos en la manera de abordar la sucesin.Hemos tenido tambin nuestros fracasos en algunos de los ca-

sos abordados. Esto, lejos de resultar negativo, nos ha permitido corroborar lo correcto de muchos de los planteamientos que ms adelante realizaremos en el transcurso del libro.

Felizmente, dichos fracasos en su gran mayora no han tenido que ver con situaciones de insatisfaccin por parte del cliente, sino a nuestra decisin de retirarnos del proceso. Generalmente esto ha sido el resultado de que las personas contraparte en la empresa no han estado dispuestas a aplicar recomendaciones que convenan a los intereses de las organizaciones (aunque no necesariamente a los de quienes las dirigan).

Tambin debemos sealar que, ms all de la experiencia en las empresas que logramos asesorar, acumulamos tambin el co-nocimiento de una gran diversidad de empresas a las cuales hemos realizado propuestas que al fi nal no han contado con su buena pro, pero que nos han permitido conocer, gracias al diagnstico gil, su situacin en diferentes aspectos. Es as como nos hemos encontrado con dos tipos de situaciones:1. La que caracterizaba a la mayora de las empresas, que a fi nales

del siglo xx y comienzos del xxi se encontraban y encuentran aplicando los ms genuinos conceptos taylorfordistas de la se-gunda revolucin industrial. En muchos casos, stas no cono-can ni siquiera los rudimentos bsicos de la calidad total.

2. La encontrada en un segundo grupo, una minora, que ha in-tentado aplicar alguna de las modas de los ltimos veinte aos, desde procesos de mejoramiento continuo, reingenie-ra1, ISO 9000, hasta liderazgo, Costumer Relation Manage-

1. La reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y

contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Ha-

mmer, 2001).

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ment (CRM)2, Balance Scorecard (BSC)3, entre otras, sin ma-yor xito.En todos estos casos, autores como Deming (1992, 1989, 1987,

1981), Juran (1990, 1988, 1967), Ohno (1982) y sus publicacio-nes eran en general nombres desconocidos por los gerentes, que frecuentemente tenan recientes maestras de universidades reco-nocidas.

Tambin en los ltimos aos decidimos hacer un proyecto pi-loto de consultora a empresas pequeas y medianas, en las cuales hemos tenido relativo xito. Sin embargo, es bueno aclarar que s-tas tienen caractersticas diferenciadas y requieren tambin de un tratamiento y apoyo distinto.

El reto que nos hemos planteado es volcar la mayora de co-nocimientos y refl exiones de una manera ordenada en este libro, para contribuir a la formacin de dos profesiones que hasta ahora se hacen en la prctica: Los consultores empresariales que por lo general han realizado

el trnsito de personal tcnico o gerentes a consultores. Los gerentes generales, quienes han comenzado como perso-

nal tcnico especialista y han llegado a la funcin por una es-pecie de seleccin natural en las empresas.

El contenido del manualCaptulo 1. Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signifi cado del mejoramiento integral del negocio y la organizacin. La ecua-cin del xito para el cambio y el mejoramiento integral del nego-cio y la organizacin. Comenzaremos por desglosar la ecuacin

2. La administracin basada en la relacin con los clientes, CRM, es un modelo de

gestin de toda la organizacin basado en la orientacin al cliente.

3. Balanced Scorecard es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton

(1996, Harvard Business School) para medir las actividades de una compaa en

trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada

global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cundo una com-

paa y sus empleados alcanzan los resultados defi nidos por el plan estratgico.

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del xito para el cambio, de forma tal que tanto el consultor como la gerencia conozcan de qu trata sucintamente el proceso.

Captulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de si-tuacin futura. Se defi nir la naturaleza y contenido del cambio que debe apoyar un consultor y dirigir un gerente general, para convertir a la empresa en lder absoluto en el espacio o posicin estratgica seleccionada. se ser el estado ideal que una organi-zacin debe tener si se aplican los enfoques correctos que algunos autores poco difundidos han propuesto como teora de la nue-va empresa. Aqu tambin revisaremos los modelos vigentes que mejor refl ejan dicho estado. Haremos una discusin sobre ideales que no son tales y cmo llegar a las verdaderas mejores prcticas.

Captulo 3. Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de la situacin actual. En este captulo haremos una revisin del diag-nstico necesario, de hasta dnde profundizar el conocimiento de la situacin y de los factores que limitan el desarrollo hacia un esta-dio superior y mejor de desempeo. Veremos las herramientas que deben utilizarse para hacer el diagnstico de una empresa y cmo expresar de la mejor manera posible ese diagnstico integral.

Captulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los prximos pa-sos. El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre ese estado inicial y el futuro, l nos puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, puede hacernos gastar ms esfuerzo haciendo cosas extemporneas o inadecuadas o, por el contrario, ejecutar menos de las necesarias. Un tema clave ser la secuen-cia que debe darse entre las innumerables iniciativas, que inclu-so podemos emprender, simultneamente, desde cada elemento del sistema empresa. Otro tema ser cmo integrar, en el plan, lo atinente a lo operacional, tctico, con lo estratgico. Por lti-mo, revisaremos la utilidad de la p/o matrix (matriz de polticas y objetivos)4 y siempre haremos referencia a nuestros cuatro casos iniciales.

4. Matriz que ha sido utilizada por el japons Fukuda (1996) para explicar la lgica de

un plan y la interrelacin entre diferentes planos de la misma, interrelacin que es

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Captulo 5. Confi dencial slo para el consultor. Revisin de la energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin posi-tiva. Lo que har posible llegar donde se debera lo que permiti-r que se tome el camino correcto y se use la velocidad necesaria ser la energa, el combustible que le pongamos y ste viene de una sola fuente: del mximo lder de la empresa. En este captulo se tratarn las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisin (gcvd), la oportunidad en la toma de decisiones y la rotacin gerencial como una fuente de energa en las empresas.

Captulo 6. Capacitacin, dinamizadores del proceso y audito-ras de gestin. En este captulo se abordan dos de los factores de nuestra ecuacin de xito para el cambio: capacitacin y control. Sin embargo, por considerarlo importante tambin tocaremos un punto que ayudar mucho a que el proceso fl uya, ms all del aporte que puede dar el consultor integral: se trata de los dinami-zadores del proceso.

Captulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor. Final-mente, este captulo se dedicar al consultor integral, a refl exionar sobre sus condiciones y competencias, y cmo debe desarrollarse. Se especifi car la importancia de un consultor integral asimilable al rol de un mdico internista, antes que al de un especialista. Esto es clave para entender y transformar las organizaciones desde un punto de vista sistmico

compleja y que las matrices permiten representar mejor que los diagramas de rela-

ciones.

captulo 1

Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signifi cado del mejoramiento integral del negocio y la organizacin

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INTRODUCCIN

El logro de mejores niveles de calidad y productividad para te-ner resultados superiores en el mercado y en el rendimiento de la inversin implica cambios, en algunos casos muy profun-dos. De Vctor Escorche, experto en Desarrollo Organizacional en nuestro equipo de FIM Productividad y Holos durante los aos 80 y 90, aprendimos que el xito en tales cambios implicaba los siguientes factores representados en la ecuacin:

EC = IPS x CSF x CSA x CPP x Cap x Con

Donde cada sigla signifi ca:EC = xito en el cambioIPS = insatisfaccin positiva con la situacin, por parte de los lderes del cambioCSF = claridad de la situacin futuraCSA = claridad de la situacin actualCPP = claridad de los prximos pasosCap = capacitacinCon = control

El objeto de cambio es la empresaEn su totalidad, la satisfaccin de los clientes, la posicin de mer-cado, as como la rentabilidad y productividad que las respaldan, no dependen de uno u otro proceso o de un rea en particular. Muy por el contrario, dependen de la estrategia que se plantee, del posicionamiento, de los productos, los servicios, los precios, y de la organizacin que se cree para ejecutar la estrategia y los procesos.

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El consultor y la gerencia debern estar en capacidad de com-prender la interaccin entre todos los subsistemas de la empre-sa. Haciendo una analoga con la msica y con su expresin ms compleja: la sinfona y la sinfnica. Consultor y gerente general, al igual que compositores y directores de aquel gnero, deben cono-cer a fondo todos los instrumentos, sus alcances y posibilidades y la manera ptima en que ellos se pueden combinar para producir el resultado. Slo de ese modo pueden hacer que el conjunto sue-ne con la mayor armona posible y pueda tener una ejecucin bri-llante. El gerente general y el consultor que le apoya deben tener conocimientos de: marketing produccin y logstica recursos humanos fi nanzas ventas.

Adems deben tambin dominar los temas foco de este ma-nual: el planeamiento estratgico y la calidad en la gestin. El plan

Figura 1. Diagrama del xito en el cambio (EC)

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estratgico y la calidad en la gestin son en nuestra analoga la partitura de lo que se va a tocar (el plan) y las reglas para ejecutar-la (la gestin).

As como el gerente general requiere formacin en los ms di-versos temas, el consultor que le apoyar en el cambio debe tener un background similar, que cubrir parcialmente con su forma-cin y complementar con la experiencia. Entonces, una tarea b-sica tanto de uno como de otro es autoevaluarse: en qu medida yo, gerente general o consultor integral, conozco cada uno de los temas importantes para cumplir cabalmente mi rol?

En el caso de la gerencia general, una vez contestada la pregun-ta, le quedan dos opciones por delante: 1) meterse en un plan ace-lerado que lo dote de ese conocimiento, y, si la necesidad del cam-bio es perentoria, deber adems 2) buscar a alguien que le apoye simultneamente en su formacin. A continuacin precisaremos los factores de la ecuacin anterior, con la fi nalidad de ayudar a que el consultor y la gerencia se ubiquen en el tema.

Insatisfaccin positiva con la situacin (IPS)La insatisfaccin de la alta gerencia con la situacin existente con los malos, buenos o mejores resultados que se puedan te-ner y las ganas de cambiar a partir de ello es slo una condicin necesaria. Pero slo con una fi rme conviccin y compromiso con el cambio, que signifi ca un proceso hacia la excelencia, se puede llegar a una empresa y a un desempeo ejemplares. En nuestra ex-periencia los pocos fracasos vividos han estado vinculados a fallas en este factor, en la energa que mover el cambio.

En muchos de los casos de experiencias con empresas que en su oportunidad rechazaron nuestra propuesta de asistencia, no se opt por la alternativa de contratar otro consultor o consulto-ra y emprender el cambio con ellos. Prefi rieron no emprender la transformacin propuesta, no obstante poseer los resultados de nuestro diagnstico gil que sealaba sus pobres niveles en plani-fi cacin, organizacin y desempeo, y pese a que, en la mayora de casos, haba amplias oportunidades para mejorar estos factores.

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En todos los casos faltaron ganas y la voluntad de emprender un camino que debera cambiar casi todo.

La insatisfaccin positiva, la inconformidad con el statu quo, es condicin de los verdaderos lderes. Hemos vivido en carne pro-pia las consecuencias de iniciar un proceso sin este aspecto plena-mente cubierto; al fi nal, se han resentido la profundidad del plan y el avance en los temas lgidos.

Se puede mejorar y elevar la insatisfaccin positiva?John Hudiburg, presidente de Florida Power and Light (FPL)

e impulsor de la bsqueda del premio Deming de Japn (1982 a 1986), relataba cmo decidi involucrarse en ese plan de cam-bio luego de compartir, en una visita a una empresa de electrici-dad en Japn, sus resultados en calidad de servicio.

Mencionaba que su opinin previa era que, al ser la FPL la me-jor empresa de EEUU en indicadores de calidad de servicio, ello la convertira automticamente en la mejor del mundo. En ese inter-cambio con la Kansai Electric conoci que el indicador de calidad de servicio el Tiempo Total de Interrupcin Anual (TTA5) era en la FPL 15 veces mayor6 que el de la empresa japonesa; eso lo conmovi y desde luego lo ret a revisar todo lo avanzado por l y su equipo hasta ese momento.

La experiencia de Hudiburg demuestra que alguien que haba estado mejorando una empresa, hasta alcanzar importantes niveles de calidad y que probablemente se encontraba en su zona de con-fort, poda cambiar y salir adelante, ante un evento que le inform sobre la posibilidad de lograr niveles sustancialmente mejores.

Sin embargo, creemos que en el mundo empresarial las com-paas en su mayora tienen debilidades en ejercer esa capacidad de asombro y pocas de ellas toman la decisin de asumir retos im-portantes. Cada vez que entremos en contacto o ingresemos a una

5. TTA: tiempo total anual por KVA nominal instalado. Representa el tiempo medio

que el KVA promedio no tuvo servicio.

6. El ser ms alta indicaba inversamente una menor calidad de servicio.

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empresa, es recomendable leer, intercambiar, asistir a congresos, etctera, donde se presenten empresas exitosas y ganadoras de premios de calidad, ya que sta es una manera de conocer y a la vez autoestimularse.

Lamentablemente la mayora de los gerentes generales no asis-ten a este tipo de eventos y en el mejor de los casos envan a repre-sentantes, enterndose de segunda mano de lo que deberan tener por contacto directo. Si usted es uno de ellos, es hora de comenzar con algo que no debe delegarse: la autoformacin y desarrollo de la capacidad de incomodarse con el estatus de su empresa.

En el ltimo punto de este captulo volveremos sobre el tema, al tocar un factor, o subfactor, que es el alineamiento del sistema de reconocimiento como mecanismo para lograr, aunque sea de manera extrnseca, insatisfaccin positiva a favor del cambio.

Claridad de la situacin futura (CSF). Una visin clara y lo ms precisa posibleEn los ltimos veinte aos uno de los temas ms tocados en ges-tin y liderazgo ha sido el referido a la necesidad de tener una visin tanto en la vida personal como en la empresarial. Son in-numerables los ejemplos, en ambos mbitos, donde el xito ex-traordinario ha estado vinculado a ello, a tener una visin clara, una imagen o bosquejo de lo que queremos ser en el futuro.

Cuando nos referimos a visin o imagen clara, es importan-te sealar que no se trata de esas declaraciones genricas de ser lder que uno observa en la mayora de las visiones o eslganes sobre posicionamiento. Se trata por el contrario de defi niciones ms precisas que incluyan no slo el qu sino el cmo. Ello es im-portante para la temtica que tratamos porque:a) nos aclara el punto de llegada y los componentes que forman

parte del mismo, lo cual nos permitir precisar en lo que debe-mos fi jarnos;

b) nos sirve como modelo para hacer la comparacin y saber dnde estamos; y

c) nos ayuda a incrementar la insatisfaccin positiva.

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Una declaracin de visin del tipo ser los lderes en el sector sin ms, para de all pasar a la defi nicin de planes y acciones de mejora de lo actual, sirve de poco. O se generarn como resultado de ello innumerables iniciativas para ser lderes en todo (lo cual es probablemente imposible) o, como suele ocurrir, se listarn mejoras inmediatas en cada aspecto de la organizacin, lo cual no necesariamente llevar a ser lderes. Si se logra liderazgo en algo, probablemente ser un avance circunstancial.

En la visin debemos ser ms precisos en la defi nicin del qu y el cmo. En nuestra experiencia hemos encontrado sumamente til escribir un caso que describa ese futuro en la mayora de los aspectos relevantes; le llamamos volver al futuro y suele tener varias pginas, a veces hasta veinte o treinta. En el captulo 2 tra-taremos el tema del cmo y el porqu con ms detalles, por ahora nos limitaremos a dar un pequeo ejemplo:

Visin: Ser la empresa ms reconocida y con mayor participa-

cin de mercado entre los clientes del sector que valoran la ca-

lidad en el servicio y por tener un precio competitivo. Esto lo

lograremos a travs de:

Tener el menor tiempo de entrega de nuestro producto.

Tener los menores tiempos de atencin, cuando el cliente

nos contacte para un requerimiento.

Dar un trato personal a cada cliente en las soluciones que les

presentaremos.

Focalizarnos en los temas clave para lograr lo anterior.

Incorporar procesos efi cientes y una organizacin simple,

de pocos niveles.

Suponiendo que la visin haya sido defi nida luego de un an-lisis riguroso del sector y de la posible posicin que la empresa podra tomar, y adems que dicha posicin sea viable y rentable, detectamos elementos en la visin que son claros y precisos. En-tonces, los planes y acciones deben estar orientados a lograr tiem-

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pos ptimos en su concrecin, calidez en el trato y fl exibilidad en las soluciones.

Es absolutamente necesario dejar de lado todo aquello que no apunte al logro de la visin y atender otras iniciativas slo si contribuyen a mejorar el tiempo, la atencin y la fl exibilidad en el producto. La simplifi cacin de los procesos y de la organizacin debe estar en primer plano, probablemente abordada por algn proyecto interfuncional.

Pensamos que el consultor integral y el gerente general de-beran estar en capacidad de redactar ese documento de veinte o treinta pginas que describa coherentemente la visin futura de la organizacin, tanto en sus resultados como en su quehacer en los procesos clave: el cmo.

Claridad de la situacin actual (CSA)Esto parece obvio: cmo iniciar un plan de cambio sin saber dn-de estamos, de dnde partimos?, aunque podra sonar a palabre-ra. Sin embargo, es todo lo contrario; la mayora de las empre-sas con las que hemos tenido contacto, y las cuales terminamos apoyando, no conocan con mediana claridad dnde estaban real-mente, por razones como las siguientes:1) no posean un modelo de lo que deban ser, no tenan esa vi-

sin precisa y por tanto no tenan contra qu compararse bien;

2) en la mayora de los casos en que se haba realizado algn diag-nstico, se trataba por lo general de ejercicios FODA, de poco rigor; y

3) en ningn caso, tenan indicadores rigurosos y menos Bench-marck7 de los mismos.Una cosa es decir, por desconocimiento del estado del arte y

de la competencia, tengo una debilidad porque estoy entregando

7. Benchmarck: expresin dada a la metodologa desarrollada en los aos 80 que con-

duce a precisar los elementos a tener en cuenta para alcanzar desempeos superio-

res en un rea, proceso o sistema de las empresas.

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las plizas de seguro en ms de 48 horas, con un retraso de ms 12 horas en promedio. Esto representa una defi ciencia u oportuni-dad de mejora de 12 sobre las 36 horas que deba durar segn mi propuesta de valor.

Otra cosa es decir, ante el conocimiento de los Benchmarck: realmente estar fuera de mercado, si en el trmino de los prxi-mos 12 meses no disminuyo ese tiempo a 4 horas mximo, ya que tenemos competidores que as lo hacen y en ese lapso la mayora debe estar en ese nivel, por tener un proceso totalmente distinto.

Cuando uno tiene cubiertas las tres razones arriba menciona-das, la situacin actual se convierte en una referencia distinta y en un energizante para abordar el cambio.

En nuestra prctica de consultora, hacemos una sntesis don-de describimos en conjunto y aspecto por aspecto cmo est la empresa, desde los resultados hasta los procesos y capacidades organizacionales.

Ello lo hacemos valindonos de la referencia que hemos cons-truido con el ejercicio de la visin volver al futuro. Este es un documento sntesis, usualmente presentado en lenguaje grfi co, que recoge la situacin confrontada contra las mejores prcticas y en el cual se puede ver la coherencia de los componentes del sistema actual actuando armnicamente para producir resultados inferiores a los posibles. Esta metodologa tiene importantes y po-sitivos puntos:1. Es tambin una ocasin valiosa para incrementar la insatisfac-

cin positiva con la situacin (IPS).2. Deja al descubierto la relacin sistmica de la realidad actual y

evidencia cmo los resultados son coherentes con esas capaci-dades o incapacidades.

3. Permite poner a la vista los nodos crticos que deben ser modi-fi cados o rediseados y no solamente mejorados.

4. Nos aclara la naturaleza interfuncional de las soluciones, es decir, ninguna funcin especfi ca ser por s sola la responsa-ble de lo que ocurre, ni de la solucin.

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Es de sealar que lo anterior no debe confundirse con un diag-nstico exacto de la situacin. En nuestra prctica de consultora hablamos de diagnstico gil y til, para signifi car que est ms centrado en lo importante que en los detalles. En muchos diag-nsticos se comete el error de tratar de lograr una precisin inne-cesaria, cuya elaboracin demanda mucho tiempo.

Un buen diagnstico no puede hacerse de manera gil, cuando usted carece de la referencia de un modelo en el caso de un con-sultor integral o de una visin bien estructurada en el caso de un gerente general.

En nuestro ejemplo de las plizas de seguro se menciona el tiempo porque en el modelo del futuro ste es un factor clave, pues los clientes y los corredores lo valoran as. Sin embargo, no tiene sentido ponerse a precisar si es exactamente 48 ms o menos 12 horas, con una distribucin determinada; se es un detalle in-necesario en ese nivel de anlisis.

La decisin, la solucin, el tiempo que debe tomar, quines participarn en resolverla, entre otras cosas, no cambiarn por-que el ms de 48 de nuestro diagnstico gil se transforme en un examen ms exacto y pormenorizado y le acompaemos de un histograma que nos indique la frecuencia de la variacin en forma detallada.

El diagnstico debe servir para mostrar las debilidades respec-to del debe ser y precisar los puntos clave. Esto es ms importan-te que describir la situacin como si fuera una foto de alguien en el aire, pero sin referencia de si est subiendo o bajando, si va hacia la derecha o la izquierda, si est a un centmetro o a mil metros del piso.

Claridad de los prximos pasos (CPP). El puente entre el hoy y el maanaLas empresas bien administradas suelen hacer mejoras perma-nentemente en los diferentes aspectos y componentes del sistema. Muchas veces lo hacen movidas por una necesidad real detectada y otras porque el tema est de moda. En no pocos casos, en poco

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tiempo y hasta simultneamente se adelantan iniciativas que re-quieren cambios profundos en varias reas o procesos.

Las mejoras ya sea por moda o por un impulso interno no son buenas ni malas per se. Sin embargo, en ocasiones tales esfuer-zos no corresponden a necesidades de la organizacin o son ex-temporneos, pues se requeriran otras acciones previas. En estos casos pueden resultar inadecuados, ya que terminan produciendo resultados menores a los esperados y no cnsonos con el esfuerzo realizado.

Hemos vivido un caso extremo en una empresa que en un lap-so de cuatro aos emprendi los siguientes cambios: costeo ABC8, CRM, ISO 9001, BSC, evaluacin de desempeo por competen-cias, Seis Sigma9, Supply Chain10, SAP, liderazgo basado en princi-pios.

La mayora de ellos, luego de un inicio auspicioso, terminaron al cabo del primer o segundo ao, sin continuidad. Slo se man-tuvieron la certifi cacin que se obtuvo de la ISO11 y la implemen-

8. Tambin llamado Costeo Basado en Actividades, es un sistema que primero acu-

mula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en

una organizacin, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, ser-

vicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. Para ms informacin

ver en Internet:

http://distritos.telepolis.com/1388/lib/Costes_ABC/costeoABC.pdf

9. Seis Sigma es una metodologa para mejorar procesos centrada en la reduccin de

la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas

en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a

un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), en-

tendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra

cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingenie-

ro Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero poste-

riormente fue mejorado y popularizado por General Electric.

10. La administracin de redes de suministro (Supply Chain Management, SCM) es el

proceso de planifi cacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red

de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta efi -

cacia como sea posible.

11. La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, siglas en ingls) es un

organismo privado con sede en Ginebra que se encarga de promover el desarrollo

de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las

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tacin de SAP12 por constituir un aspecto obvio. Del resto puede decirse que quedaron el lenguaje y algunas prcticas ms o menos tiles; sin embargo, con resultados poco diferenciados observa-bles en todos los casos respecto al punto de partida.

La empresa excelente, aquella de la visin, no es una sumatoria de mejores programas y tcnicas aplicados en cualquier momento e independientemente de los dems. Con esto usted lo que lograr es una especie de Frankenstein. La excelencia en una empresa sig-nifi ca ser un todo coherente donde cada pieza en cada momento ha ido mutando hacia el nuevo modelo.

Al igual que un puente o plan entre el hoy y el maana, nece-sita ser concebido desde sus bases y cimientos hasta llegar al fi nal; no existe otra forma de construirlo. Usted sigue transitando por su puente actual hasta que construido el nuevo y llegado el mo-mento usted clausura o derriba el anterior.

Este es uno de los ms importantes roles y competencias de un gerente general y de un consultor integral. Puede ser que no se conozca tan a fondo como sea deseable cada tema o cada aspecto como se sugiere en los puntos, sin embargo, de lo que no pueden prescindir ambos es de la capacidad de decir (recomendar) qu debe ir primero y qu debe ir despus, y por qu razn.

En los casos donde no se tenga el conocimiento mnimo sobre un tema, el gerente general y el consultor integral, valindose de los conocimientos de los especialistas y de algunas preguntas b-sicas, pueden y deben llegar a una conclusin lgica sobre la nece-

ramas industriales y comerciales a excepcin de la elctrica y la electrnica; est

integrado por las instituciones de normalizacin de los pases.

12. SAP es el principal proveedor de software empresarial del mundo, con clientes en

ms de 120 pases. Ejecuta soluciones que abordan desde las necesidades de las pe-

queas y medianas empresas hasta las ofertas de paquetes para organizaciones glo-

bales. SAP defi ne el software empresarial como software que consta de aplicaciones

de planifi cacin de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas, como

por ejemplo las de gestin de la cadena de suministro, gestin de las relaciones con

el cliente, gestin del ciclo de vida del producto y gestin de las relaciones con los

proveedores.

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sidad de aplicacin de alguna tcnica o mtodo. Algunas de estas preguntas bsicas son:1. Para el pleno aprovechamiento de la tcnica o mtodo, cul

informacin se requiere que sea fl uida?2. Cules deben ser las competencias de las personas?3. Repreguntar: si tenemos una organizacin con tales proble-

mas, en qu medida se afectara la aplicacin de la tcnica?

Ejemplo

Estando en el diseo de un plan integral de mejoramiento

organizacional, nos topamos con la propuesta de implementar

costeo ABC en una empresa de servicio. En aquel momento no

conocamos a fondo cmo se aplicaba dicho mtodo a este tipo

de empresas; lo habamos vivido en empresas manufactureras,

donde la medicin se da en otro nivel. Preguntamos al consultor

especialista aquellas cuestiones bsicas, y l nos respondi:

Se requiere que la gente registre a qu le dedica tiempo dia-

riamente, para que la asignacin del mismo sea confi able,

y la existencia de un mecanismo para procesar dicha infor-

macin.

La gente debe ser disciplinada y conocer muy bien el catlo-

go de actividades de costeo ABC.

Frente a una organizacin sin procesos normalizados y ra-

cionalizados, la variacin de tiempos declarados ser gran-

de, por lo que, si se registra en perodos ms amplios de

tiempo, el promedio reportado no ser muy confi able.

Hay que considerar que estas respuestas deban ser conside-

radas en el contexto de una empresa con ciertas caractersticas:

a) con personas que no llevaban agendas y por tanto no registra-

ban a qu se dedicaban; b) en una situacin laxa en puntualidad

para todo; y c) que recin iniciaba la normalizacin de procesos.

Por todo ello, nuestro plan de cambio integral no incluy entre

las medidas de corto plazo el plan de costeo ABC, ya que en esas

condiciones el mismo sera un esfuerzo extemporneo e intil.

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El aprendizaje del ejemplo anterior lo podemos aplicar igual a empresas que iniciaron CRM y no lograron todo lo esperado, o Seis Sigma, o BSC, etc. En uno y otro caso encontraremos: Exageraciones de los que venden la idea o tcnica, exageracio-

nes amparadas las ms de las veces en la ignorancia y no en la mala voluntad.

Gerentes generales con poco conocimiento de lo que signifi ca armona o que se dejan deslumbrar por la moda.

Gerentes funcionales que a veces estn ms interesados en su currculo frente al mercado, como conocedores o aplicadores de la ltima tcnica, que en lo que realmente conviene a la em-presa.

Falta de un consultor integral para el planeamiento estrat-gico.Todo esto lleva a una triste realidad que podra alimentar muy

bien a la casustica en la administracin; sin embargo, es poco aprovechada, ya que sta tiende a enfocarse ms en los casos de xito que en los de fracaso.

En ello, en nuestra opinin, se suman inconscientemente tres factores: a) nuevamente la ignorancia, ya que la mayora de pro-puestas provienen de especialistas que ignoran el resto del sistema; b) el inters del especialista en convertir su propuesta en best-se-ller; y c) la cultura que tiende a mitifi car a los hroes y a rechazar el fracaso, independientemente que de este ltimo se pueda apren-der ms que del xito.

Capacitacin para aprender y desaprenderMientras ms grandes y formales, las empresas suelen estar ms cerca de conocimientos tiles; stos, junto a una dosis de suerte, les han llevado a donde estn. Sin embargo, tambin estn plaga-das de conocimientos intiles y desconocimiento, los cuales llegan hasta a neutralizar en ocasiones el conocimiento til.

Ello es una de las causas de que en un listado de empresas otrora lderes encontremos fracasos o bancarrotas. De alguna manera afl o-r esa dimensin del desconocimiento o del conocimiento intil.

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Un proceso de cambio siempre requiere aprender cosas nuevas y desaprender usos y costumbres que no son conocimiento vli-do para el prximo modelo o que nunca lo fueron sin embargo, estaban all compartiendo como parte del xito.

Un proceso de cambio profundo requiere regularmente apren-der y desaprender ms, a veces casi todo. Cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero deca Joel Barker13, en su famoso video Paradigmas, que inspir a muchos empresarios a iniciar un cam-bio radical en los aos 80 y que lo usbamos en nuestras interven-ciones de entonces.

En nuestra opinin, no obstante haber cambiado los paradig-mas, muchas empresas han seguido teniendo xito con los vie-jos, ya que ese xito tiene diferentes formas de medicin y en el mundo de los negocios aplica muy bien el refrn en el mundo de los ciegos el tuerto es rey.

Por eso decimos que las razones por las que el viejo conoci-miento sigue al lado del nuevo son las mismas por las que, hasta el siglo xv de nuestra era, la Tierra fue plana para la mayora. Aun-que siglos antes se haba descubierto lo contrario, la creencia equi-vocada no afectaba para nada su manera de vivir y lograr xito.

Imaginemos un pescador exitoso del siglo xii y uno actual en nuestra costa. Aqul sala a pescar en un planeta Tierra plano segn la visin general aceptada entonces y entenda muy bien cundo hacerlo y cundo no; no importaba realmente si la Tierra era plana o redonda, igual que para nuestro actual pescador de Carpano, Paita o Vallarta. En ese caso, su paradigma de la Tie-rra plana, enfrentado con la realidad de una esfera, no afectaba sus decisiones.

Sin embargo, para una empresa de pesca de alta mar s es im-portante entender que la Tierra no es plana, para navegar con se-

13. Joel Barker es un consultor norteamericano y autor de videos de ayuda gerencial:

Paradigmas, El poder de una visin (1991), los cuales tuvieron mucho impacto en

los aos 90. An tienen gran vigencia.

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guridad. Aqu s es clave entender el cambio de paradigma reque-rido y sus consecuencias.

Es de sealar que el conocimiento al cual hacemos referencia no es individual, es organizacional, es decir que es conocimien-to que debe verse refl ejado en la cultura diaria, en el para qu y cmo se hacen las cosas en la empresa. Ello es muy diferente a llenar de cartones y diplomas el currculo de gerentes y analistas, envindolos a cuanto curso sobre tema novedoso exista, sin facili-tarles un hilo conductor en la empresa.

El cambio cuanto ms profundo y apegado a los nuevos mo-delos y paradigmas se pretenda, ms requerir conocimiento nue-vo y desaprender lo viejo. Por ello uno de los puntos o factores clave es defi nir un plan de capacitacin y descapacitacin de lo viejo siguiendo estos pasos:1. Hacer una lista de las competencias nuevas que requiere cada

persona en la organizacin segn su nivel.2. Acoplar el programa de capacitacin organizacional para que

soporte el plan de cambio segn sus fases y etapas.3. Establecer el mecanismo para garantizar que los ascendidos a

un nivel superior o los nuevos que se incorporan a la organiza-cin adquieran las competencias.

ControlEl control no era parte de la ecuacin original y se lo agregamos nosotros, porque con la experiencia fuimos descubriendo que hasta el mejor plan el ms cuidadosamente pensado y sopor-tado en una adecuada capacitacin puede fallar ante la falta de seguimiento y control. El control tiene varias funciones que des-empear:1) verifi car que estamos cumpliendo con lo planifi cado, para evi-

tar la duda frente a una desviacin y saber si lo que est fallan-do es atribuible a la ejecucin o al propio diseo;

2) ajustar oportunamente el diseo o la misma ejecucin, incor-porando lo que falte, desincorporando lo que sobre, o acele-rndolo o desacelerndolo; y

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3) enviar un mensaje de consistencia a toda la organizacin: esto es lo ms importante para la empresa.El rol ms importante del gerente general y el cual debe ser

apoyado por el consultor integral, despus de defi nir la visin y el plan a seguir es garantizar su ejecucin o ajuste oportuno. El espacio para dudas, para la disidencia, debe abrirse all con la regularidad necesaria.

Hace unos quince aos Ivn Garmendia, quien fuera lder de FIM Productividad en los aos 80, al regresar de un curso de formacin en Japn relataba un intercambio con un expositor ja-pons.

A la pregunta qu pasara con la calidad total en las empresas japonesas si la auditora no la realizara el presidente?, el expositor le respondi: Bueno, la gente entendera que la calidad no es tan importante y le dara otra prioridad, ya que no merece la atencin personal del presidente.

Lo anterior nos ilustra sobre la cultura y el xito japons en torno de la calidad. Por un lado, muestra que fue un tema de consciente adopcin en Japn; la alta gerencia decidi entenderla como la forma correcta de hacer negocios, darle la prioridad debi-da y asumirla, siendo consecuente con ello al ms alto nivel.

Por el otro, que en nuestro Occidente ms cercano se confi rma lo contrario; ha sido el no entender o no querer ser consecuente con este principio de primero calidad total lo que ha marcado la prioridad dada al tema. En las empresas que lo han asumido ha dado sus frutos, aunque lamentablemente son pocas.

Es de sealar y lo veremos mejor en el captulo correspon-diente que prioridad no quiere decir que el presidente olvide otras tareas14. En lo fundamental, slo se trata de crear pocos mo-mentos clave, donde el mensaje que quede grabado con el ejemplo

14. Como ocurri con Conway (1987) o Hudiburg ambos tomados como modelo

por los fanticos de la calidad total: CEOs (presidentes de empresa) quienes en

sus empresas personalmente se dedicaban a dictar los talleres y cursos de calidad

para mostrar la importancia de la misma. La historia conoce que ambos termina-

ron en el campo de la consultora.

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sea: Esto es lo ms importante en la empresa y aqu estoy yo per-sonalmente tomndolo en cuenta!

Ms sobre insatisfaccin positiva: la alineacin del reconocimiento y de los compromisosSegn el estudio de Collins (2001), en las empresas grandiosas la gente correcta no necesita ser motivada desde fuera de manera especial, simplemente est automotivada.

Sin embargo, tambin es un agregado nuestro a la ecuacin, ya que no es tarea fcil descubrir quin est motivado o no al logro o a la autorrealizacin, al reto de ser el mejor. Cuando iniciamos un proceso de cambio, distinguir entre un gerente exitoso, porque est profundamente motivado, y otro no tan motivado, pero tal vez igual o ms de exitoso, es algo que an no hemos logrado dis-cernir completamente.

Lo mismo ocurre al gerente general, que con los aos termina conociendo a cada cual y a emitir un juicio, no necesariamente certero, sobre quin de su equipo requiere motivacin extrnseca y quin no.

Aunque pensamos que los bonos no hacen a la gente mejor y menos a los gerentes, que entre todos son los mejor remunerados, tambin creemos que, como un elemento de buena prctica, la ali-neacin del reconocimiento es un factor clave.

El caso Xerox es muestra de ello. A inicios de los aos 80 esta empresa emprendi un profundo proceso de cambio hacia la cali-dad total, tratando con ello de capitalizar la obtencin del premio Baldrige en EEUU15.

Sin embargo, ante la primera auditora, vino la decepcin del CEO de entonces, la empresa tuvo una baja califi cacin. Todo lo

15. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se asigna anualmente en reco-

nocimiento a la excelencia en su desempeo a las organizaciones estadounidenses

en el rea de los negocios, atencin de la salud, educacin y sectores sin fi nes de

lucro. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de

Calidad Baldrige, que est basado en y administrado por el Instituto Nacional de

Estndares y Tecnologa, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU.

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que se anunciaba que iba hacerse no se haca con la calidad e in-tensidad previstas, no obstante la millonaria inversin realizada en capacitacin, en cuyos programas haba participado hasta el propio Edward Deming.

Teniendo claros y alineados todos los factores de la ecuacin, desde un CEO insatisfecho y emprendedor, pasando por el qu, el cmo, el plan, la capacitacin, gerentes que podan y saban (al capacitarles), todava faltaba algo: alinear el reconocimiento.

En la auditora (control) se encontr que, en la evaluacin rea-lizada para decidir los ascensos de gerentes, los criterios no daban un peso importante al hecho de ser un modelo en el rol de impul-sar la calidad total. Por el contrario, las promociones se lograban con criterios tradicionales de evaluacin, incluyendo el condicio-nante poltico.

Con este hallazgo cambi todo, se decidi transformar el sis-tema de reconocimiento, estableciendo como norma que aquellos que no tuviesen un rol ejemplar y modelo en el proceso de calidad total no podran optar a ascensos.

Antes de un ao de haber sido introducidas estas modifi cacio-nes, Xerox obtuvo el premio de calidad16. Y al tener la oportunidad de leer la aplicacin lo hicimos en 1988, encontramos en ella uno de los mejores sistemas de calidad total que la historia haya conocido, en nuestra opinin.

La posterior historia de Xerox, de sus consecutivos fracasos, nos remonta a la idea de que en los negocios se debe tener: Primero, un modelo de negocio correcto, con un posiciona-

miento vlido y viable. Segundo, un modelo de gestin correcto, que permita ejecutar

de manera ptima aquella estrategia y que el sistema funcione sin errores ni desperdicios.

Tercero, una dosis de innovacin. Cuarto suerte.

16. En 1989 las divisiones Xerox Business Products y Systems obtuvieron el Malcolm

Baldrige National Quality Award en EEUU.

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Al revisar algunos anlisis realizados por especialistas en estra-tegia y marketing (Hamel (2008; 2004; 1990), Trout (2009), no nos cabe duda de que el fallo de Xerox ha estado ligado a la exagera-cin del primer y tercer factores.

Un punto importante ser discernir acerca de quin le pone el cascabel al gato, es decir: cmo motivar al CEO?, qu debe hacer el directorio?

captulo 2

La empresa ideal o modelo a seguir.Claridad de situacin futura

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INTRODUCCIN

La empresa es como una moneda que tiene dos caras: la del ne-gocio y la de organizacin.

Ambos planos tienen una serie de factores que requieren de una respuesta integral, armnica, si queremos tener capacidad de generar resultados ptimos. Sin embargo, tambin se requiere armona entre ambos planos, de lo contrario los resultados que demos, por ejemplo, al negocio no podrn ser refrendados por la solucin que demos a la organizacin, no obstante lo lgico y co-herente de la solucin. Es decir que el modelo de gestin debe ser congruente con el modelo de negocio.

Figura 2. Modelo de negocio y modelo de gestin

As que en mente debemos tener dos grfi cas multieje, como se muestra en la fi gura 3. En ellas deberemos encontrar respuestas que optimicen el resultado del conjunto.

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Figura 3. Ejemplo de una visin genrica

Cmo encontrar y construir esa respuesta es el objeto de este manual. En este captulo, sin embargo, nos centraremos en la defi -nicin del 100 por ciento de la escala en cada aspecto, pues de ello depender, como veremos, la energa para el cambio. Para esto, primero desglosaremos las partes a tener en cuenta, y al fi nal sin-tetizaremos nuestro planeamiento de cmo hacer y expresar esa visin de futuro: Los estados posibles de una empresa. El modelo ideal de negocio. El modelo ideal en organizacin. La armona como condicin para optimizar el conjunto. El posicionamiento. Como expresar la visin de ese ideal: volver al futuro.

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ESTADOS POSIBLES EN LA COMPETENCIA EMPRESARIAL

La empresa puede tener tres posibles posiciones en el sector que compite, y dependiendo de cual sea y de las ganas que tenga de ocupar una u otra posicin resultar la energa para emprender un proceso de desarrollo, cambio estratgico en el negocio y de mejoramiento organizacional. Esas posiciones que tiene o desea tener pueden ser: Lder. El cual puede ser absoluto o compartido. Seguidores. Mejores que el resto, incluso en algunos resultados

hasta que los lderes, pero no innovadores. Mediocres. Estar en el promedio arriba o bajo de l, pero all.

Figura 4. Diferentes posiciones en un sector

La decisin de querer competir por una u otra posicin es algo muy personal y no criticable, pero debe ser consciente, ya que es esa conciencia la que llevar a la bsqueda de las acciones correctas.

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La gerencia general junto al directorio de una empresa, por di-ferentes razones, pueden decidir estar en el promedio, no com-plicarse la vida con la bsqueda de resultados ptimos, mantener una posicin que podramos tildar de seguidores de seguidores. Es posible que con tal decisin circunstancialmente logre mejores resultados de rentabilidad o mercado que los lderes mismos; sin embargo, en general sern inferiores, aunque en compensacin se tendr la satisfaccin de no haber hecho lo que no se quera hacer.

Las refl exiones del libro son para quienes s desean compli-carse la vida y aspiran a ser lderes o cuando menos seguidores excelentes. Veremos que estos ltimos, aunque no necesitan inno-vacin en el negocio, s requieren de un plano organizacional tan desarrollado y competente como el del lder al que siguen.

Hemos puesto entre comillas complicarse la vida, ya que realmente quien decide y logra un nivel de desempeo excelen-te lo hace, usualmente, haciendo las cosas ms fciles, con menor esfuerzo, aunque s con mayor disciplina. Tambin las lgicas de negocio y organizacionales que logran liderazgo suelen ser sen-cillas, de sentido comn y mucho menos complicadas de lo que suele creerse.

Esta, que es la experiencia de quienes escriben, parece corrobo-rarse en la investigacin de Jim Collins, cuyos resultados se mues-tran en su conocida obra Good to Great, al referirse al concepto erizo en las empresas grandiosas y a la lgica de sentido comn que hay en el segundo rasgo de las empresas grandiosas: primero quin, la gente correcta, y luego el qu, y as en ms17.

17. Good to Great (2001) debe ser una lectura obligatoria para gerentes generales y con-

sultores integrales, por la profundidad de los hallazgos, que desmitifi can y ponen

en un plano realista muchos planteamientos de best-sellers en gerencia.

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UN MODELO IDEAL DE NEGOCIOS El primer salto es de enfoque y es en la mente del lder

Las respuestas que damos a los negocios en un sector son una mezcla imposible de acotar debido a la cantidad de variables y va-riantes; sin embargo, sealaremos las que son comunes en los que han logrado un liderazgo destacado.

En primer lugar, se orientan por y han logrado un resultado muy satisfactorio para todos los que en primera instancia tienen derecho a esperar algo de la empresa: los clientes, la gente, la co-munidad y los accionistas. La capacidad de generar valor para es-tos stakeholders es parte esencial de xito del negocio (fi gura 5).

Figura 5. El modelo de negocio y su valor para los stakeholders

En ellas calidad y productividad no son opuestos, son caras de la misma moneda, igualmente la rentabilidad y la participacin de mercado. Se tiene la fi losofa de que la mejor satisfaccin de los clientes la pueden lograr colaboradores plenamente motivados,

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as como que la empresa no puede avanzar ms que la comunidad que la circunda. Se asume que la rentabilidad como atributo de satisfaccin clave para los accionistas es la consecuencia de lo bien que se maneja lo anterior y no al revs.

Una empresa lder entonces tendr niveles destacados en los siguientes indicadores de resultado: Participacin de mercado. Ser la mejor en su segmento o en el

total de la industria. Preferencia de clientes. Ser la mejor, por la satisfaccin que

producen sus productos y servicios. Gente motivada. Opinar que es el mejor sitio de trabajo. Gente competente. Ser seleccionada entre lo mejor y ms com-

petente de las promociones. Los candidatos vern atractivo postularse como posibles integrantes de la empresa.

Admirada por la comunidad por su xito y responsabilidad so-cial. Esto refuerza el atractivo ante el talento.

Rentabilidad. Destacada, probablemente la mejor, pero puede ser superada por un seguidor excelente.

En segundo lugar, disean y entregan productos y servicios que responden plenamente a las expectativas y valores de los clien-tes objetivo. Para lo cual hacen nfasis en: Diseo e innovacin continuos, un porcentaje importante de

sus productos o servicios es nuevo. Cuidan la marca, tanto con los parmetros reales de calidad,

que son robustos y cuidadosamente diseados, como de la imagen y comunicacin.

Investigan a fondo y conocen mejor que nadie a los clientes y el mercado.

Se esmeran en disear los puntos de contacto, venta, entrega excelentes.

Establecen polticas de precios que aprovechan el valor diferen-cial de marca, pero a la vez las efi ciencias o economas de escala y de procesos ms efi cientes.

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En tercer lugar, poseen ms que mejores prcticas, innovacio-nes en los procesos clave que hacen posible los productos y resul-tados anteriores, que las distinguen: En la manera de concebir y disear productos y servicios, acor-

de con las expectativas de los potenciales clientes. En la manera de articular la cadena de produccin y suminis-

tro y en cmo venden a o captan clientes. En el manejo ptimo del fl ujo del dinero.

Figura 6. Flujos clave para un desarrollo ptimo del negocio

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UN MODELO IDEAL DE GESTINHacerlo bien desde la primera vez cuesta menos

que hacerlo mal un porcentaje de veces

La calidad es gratis.

Phil Crosby

Los modelos de gestin permiten tener un conjunto coheren-te de prcticas acerca de cmo conducir una empresa. De ellos el modelo Malcolm Baldrige es uno de los ms completos. En una empresa que sea lder absoluto uno suele encontrar indepen-dientemente de que tenga explcito un modelo prcticas cohe-rentes y mejores en cada uno de los aspectos de la gestin, espec-fi camente en los aspectos que se tratarn a continuacin.

Figura 7. Esquema modelo Malcolm Baldrige

Fuente: Baldrige National Quality Program.

Planeamiento estratgico y alineamiento organizacionalEn este aspecto se aplica mucho rigor y sobre todo son acciones sistemticas para direccionar, desarrollar y corregir el rumbo a tiempo. Se aplican los siguientes enfoques:

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En el anlisis Abrir espacio a las ideas posibles, no slo a lo viable y factible,

poniendo en duda absolutamente todo desde base cero. Revisar posiciones posibles en el negocio. Sin olvidar el anlisis

de si realmente es negocio el negocio. Defi nir fortalezas y debilidades utilizando modelos de mejores

prcticas (y priorizarlas). Defi nir oportunidades y amenazas especfi cas, a partir del im-

pacto que los escenarios sobre movimiento de competidores y sustitutos pueden tener en el negocio.

En la formulacin Sintetizar un conjunto armnico, en una visin clara y detalla-

da, que posiciona el negocio ntidamente frente a los competi-dores.

Establecer objetivos direccionadores, que fi jan el nivel en que se reta a la organizacin en los pocos aspectos clave.

Formular polticas integrales y coherentes sobre productos, pre-cios, promocin y coberturas.

Fijar metas, que no sean tan concretas que maten las ideas po-sibles o viables, imposibles de cuantifi car en su concepcin.

Formular iniciativas expresadas en proyectos en los cuales se de-fi nen los pasos para aterrizar las ideas posibles, de manera sis-temtica.

Utilizar la p/o matrix como herramienta para revisar la cohe-rencia de los diferentes aspectos del plan.

Alineamiento y control Asignar los proyectos clave a equipos interfuncionales, no funcio-

nales, ya que la mayora de las iniciativas estratgicas suelen ser cruzadas.

Defi nir compromisos de gestin en cada nivel y compatibilizados horizontalmente, que incluyan compromisos tanto de resulta-dos como con el desarrollo de las capacidades.

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Ejecutar un control regular e intenso, convirtiendo al mismo en un momento tambin de revisin de las premisas que dieron como resultado la estrategia en marcha.

Marketing estratgicoste debe permitir conocer a fondo mercados y clientes, segmen-tarlos y disear productos acordes con sus necesidades y valores. Entre otras, se aplican mejores prcticas tales como: Diseo con el consumidor. Se entiende que el cliente no siempre

sabe lo que quiere, pero tambin que la dosis de creatividad puesta por la empresa debe ser adecuada y validada por los clientes. De esta manera se minimiza la probabilidad de fraca-so de los nuevos productos y/o servicios

QFD, o despliegue de la calidad. Se cuenta con una metodologa que facilite la traduccin de las expectativas (voz del cliente) a parmetros de diseo y de stos a piezas y partes y a procesos, de manera fi dedigna y cuidando la interdependencia o corre-laciones entre ellas. Ello permite que, luego de ser concebida correctamente una idea de producto, la misma se lleva a ejecu-cin sin errores de traduccin.

Anlisis de valor. Combinado con lo anterior se tiene la prc-tica de analizar la contribucin de cada componente del pro-ducto o servicio al valor que da el cliente al mismo. Cuando esto es parte del diseo o rediseo, siempre encontramos com-ponentes cuyo valor agregado es mayor al costo de elaborarlo.

Medicin de satisfaccin y lealtad de clientes. Se cuenta con un mecanismo riguroso para saber en qu medida los clientes es-tn satisfechos y son leales. Las mejores prcticas en esta rea apuntan a la medicin:1. Continua y lo ms cerca posible de la entrega del producto

o servicio2. Segmentada para explicar diferencias entre grupos de

clientes que pueden valorar con pesos diferentes los atri-butos.

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3. Con escalas universales y apropiadas y fciles de entender por un cliente.

Investigacin de mercado para conocer a fondo cmo desarro-llarlo e incrementar la participacin de la empresa en el mismo. El punto de partida del marketing estratgico es la nocin de desarrollo de mercado (consumo per cpita) y de los factores que lo explican.

La generacin de imagen como proceso, que considere todas las vas para hacerlo de manera efectiva. La creacin de imagen o el refuerzo de la misma debe ser un proceso continuo y no, como suele ser en la mayora de los casos, por zafras, por cam-paas. El resultado buscado debe ser el recuerdo positivo del producto, es decir que incite a su compra.

Gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas, y se siente orgullosa y motivada. Calidad en la ejecucinPara ello se disea una arquitectura organizacional basada en: El cargo diferente al puesto. Es decir, se practica la multifun-

cionalidad de las personas, de esta manera se logra mayor fl e-xibilidad y se evita el desperdicio por desbalance de cargas de trabajo entre puestos.

Capacitacin integral. Las personas no slo se forman para la funcin, impartindoles conocimientos tcnicos, sino que tambin son formadas para la gestin, es decir, para analizar, planifi car, medir y controlar segn su nivel. Igualmente se les capacita en el crecimiento como persona para mejorar sus re-laciones, el trabajo en equipo y la calidad de vida.

Seleccin para la empresa desde abajo. No se selecciona para reas especfi cas y menos para cargos/puestos especfi cos, sino que se incorporan recin graduados a la empresa.

Rotacin planifi cada de niveles operativos. Se tienen fi guras de part time, que permitan incorporar personas en edad de es-tudio o que por circunstancias puedan slo trabajar algunas horas: amas de casa, jubilados, discapacitados, etc. Ello fl exi-

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biliza y da posibilidades de ajustar la ocupacin segn la carga horaria de trabajo.

Remuneracin a la persona y no al cargo. Este es un punto que contradice a la mayora de expertos en recursos humanos (RRHH), quienes se basan en el sistema de puntos y factores HAY18. Esta metodologa data de la primera mitad del siglo pasado y es expresin del ms puro taylorismo; sin embargo, an sobrevive a falta de un pensamiento holstico y realista en materia de desarrollo humano y organizacional (DHO) en las empresas.

Participacin activa en la mejora. La gente en cualquier nivel que se encuentre y por ms operativo que sea su trabajo siem-pre tiene ideas sobre cmo mejorar lo que l u otro hacen. Por eso las empresas lderes tienen mecanismos para aprovechar esta fuente de asesora experta constante, as como vigorosos programas de equipos de mejora o sugerencias individuales.

Diseo de organizaciones planas con gente empoderada, la cual no necesita supervisin y en la que se puede confi ar; con esto se pueden tener tramos de control ms amplios.

Claro que en el rea de RRHH las empresas lderes destacan tambin en otros puntos; sin embargo, hemos mencionado aque-llos que son clave.

Informacin e indicadores que permiten revisar oportunamente el comportamiento y tomar decisiones documentadasEn tal sentido, en la empresa debe ser una prctica: Tener defi niciones rigurosas de los indicadores. Su defi nicin,

objetivos, frmula de clculo, factores y consideraciones de gestin.

18. Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarroll a prin-

cipios de la dcada del 50. Permite determinar cunto vale un puesto de trabajo y

compararlo con el valor de mercado.

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Usar el anlisis factorial para la explicacin de las magnitudes que puede tomar un indicador. Se conoce el nivel de diseo y en qu medida difi ere del estado del arte, del nivel estndar y las razones por las que ste podra diferir del real.

Usar el pensamiento estadstico para comprender su compor-tamiento. Se entiende que lo nico constante es la variacin y por tanto se capacita para que todos tengan conocimiento al menos bsico para entenderla.

Tener tableros que expresen el control por excepcin, es decir que existe pleno conocimiento del comportamiento que cada in-dicador puede tener y que los procesos de los que dan cuenta estn bajo control

Gestin de procesos (Seis Sigma)Se busca que los procesos estn califi cados para producir sin erro-res. Para ello: Se aplican metodologas de mejoramiento cuando el sistema tie-

ne la capacidad para no tener las desviaciones que presenta. Se aplican metodologas de innovacin cuando no existe esa ca-

pacidad en los procesos. Se cuenta con un sistema que permite normalizar y asegurar el

cumplimiento de la normativa. Se trabaja estrechamente con proveedores para garantizar que

sus productos o servicios tengan la calidad esperada.

LiderazgoLo defi nimos como la bsqueda de la excelencia en el desempeo, la armona en la satisfaccin de los actores clave de la empresa. Se trata de que la gente se sienta identifi cada y satisfecha por perte-necer a una organizacin de la cual est orgullosa, porque adems cumple el rol social que le corresponde. Todo ello requiere adems la aplicacin de mejores prcticas, siendo las principales: Orientacin con base en valores organizacionales y princi-

pios de gestin. En tal sentido aplican ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Action) a estos temas.

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Uso de modelos de gestin de mejores prcticas para dar rigu-rosidad al pensamiento administrativo.

Defi nicin del funcionamiento de la empresa y ser muy es-trictos en su cumplimiento, para garantizar que se aproveche al mximo el tiempo en el trabajo y que la gente tenga tiem-po para su vida personal. Se defi nen pautas de uso del tiem-po, reu niones necesarias, agendas, reportes normalizados con base en indicadores y cronogramas.

Desarrollo del rol social que corresponde a la empresa, a tra-vs de programas cuidadosamente planifi cados y siguiendo las orientaciones de modelos y normas de responsabilidad social.

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LA ARMONA: EQUILIBRIO ENTRE FACTORES

Si volvemos sobre una de las dos grfi cas multivariables de co-mienzo del captulo y nos preguntamos cul de las dos fi guras que abajo se presentan tendra mejor resultado, no dudaramos en es-coger la fi gura ms simtrica.

Figura 8. Resultados comparados en gr cas multivariables

Pese a que la de la derecha (la asimtrica) presenta mejores va-lores en marketing y ventas, en estructura e igual en productos y servicios, la disparidad en los otros y en conjunto nos llevara a pensar que su resultado es menor al observarse que cubre un rea menor. Por ello nos inclinamos hacia la de la izquierda.

La armona y simetra es algo que encontramos en las empresas lderes y, al contrario, la asimetra y desbalance son caractersticas en las no lderes. Es por ello que, con similar esfuerzo y la misma cantidad de recursos dedicados, sus resultados son mejores en las primeras, ya que en ellas cada factor est en armona con el resto.

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Los lderes tienden a ser parejos en todo y en conjunto a ser mejores. Cuando encontramos un caso como Walmart, vemos que su virtud es ser la mejor opcin para comprar productos estndar de uso frecuente para cualquier segmento, no slo para los que buscan mejores precios; por ello hasta en los estratos de ingresos superiores son preferidos. Igualmente ocurre con Southwest, su mix es la mejor opcin para los pasajeros de negocio que priorizan la llegada a tiempo, independientemente de su nivel.

Ambos ejemplos son catalogados de estrategias precio por muchos expertos en estrategia de negocios. Sin embargo, pen-samos que, contrariando a Tracy19, por ejemplo, estas propuestas han sido las ms innovadoras, ntimas y efi cientes a la vez, cuando esos tres criterios se valoran desde el punto de vista del producto-mercado; es decir, clientes (mercado) que buscan satisfacer una necesidad de la mejor manera (producto) posible.

En el primer caso, clientes-mercado con la necesidad de com-prar productos estndar de uso frecuente de manera cmoda (es-tacionamiento gratis, autoservicio sin colas en cajas). En el segun-do, pasajeros que irn a otra ciudad a hacer negocios de diferente ndole e importancia, y que desean llegar a tiempo. Para ellos la mejor opcin de satisfacer su necesidad de manera innovadora, ntima y efi ciente han sido estas empresas.

Discrepamos, por experiencia, de los planteamientos que tien-den a formular estrategias diferenciadoras, dando soluciones sub-ptimas al resto de factores.

La armona es un concepto bsico para ejercer la gerencia ge-neral de una empresa y, por tanto, de un consultor de sta. Si ella se combina con el logro de las mejores prcticas, realmente ideales aplicables al negocio, entonces tenemos un mix estratgico imba-tible.

De hecho cuando mencionamos, en la seccin estados posi-bles en la competencia empresarial los resultados balanceados en

19. Brian Tracy, canadiense, es autor de las conocidas obras Psicologa de ventas (2004)

y El arte de cerrar la venta (2007).

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los lderes, estamos viendo que el concepto de armona tambin se expresa en ese plano.

El concepto erizo que Collins atribuye a las empresas gran-diosas tiene mucho que ver con lo que planteamos. Es ese con-cepto de negocio, simple pero a la vez armnico, lo que distingue a aquellas empresas. Armona en los tres crculos: ser mejor, tener pasin y ser negocio.

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EL POSICIONAMIENTO. SERLO Y PARECERLO

En la pgina 46, presentamos la expresin los clientes objetivo, aqu retomaremos tal concepto dada su importancia.

Hemos visto que los lderes se orientan a mejores resultados y prcticas, balanceadas en armona; sin embargo, es crucial escoger el negocio, la forma de estar en l y de ser percibido. Ello nos lle-va a plantearnos el posicionamiento como tema vital, pero desde una perspectiva prctica y realista, no como a veces se da desde una perspectiva meramente comunicacional.

El posicionamiento es una expresin de la visin que tenemos del negocio, de cmo queremos ser percibidos (parecerlo) por los que nos interesa nos perciban; pero fundamentalmente del juego que queremos jugar y de lo que tenemos que hacer para serlo.

Por ello, en la consultora hacemos hincapi en dejar de lado inicialmente la bsqueda del eslogan que sintetice el posiciona-miento. Esto tiene un sentido ms comunicacional que otra cosa, mientras que tratamos de que se discuta a fondo el signifi cado de cada posicin posible sin etiquetarla. Para ello se deben seguir los siguientes pasos:1. Aclarar y entender las diferentes posiciones posibles.2. Valorar en qu medida son posiciones de valor, de cara a los

clientes.3. Revisar cmo estn siendo percibidos por el mercado los com-

petidores respecto a esas posiciones.4. Defi nir, entre las vlidas y de valor, la posicin que uno desea

lograr y en cul piensa que puede ser el mejor.Al llegar a este punto, podramos encontrar dos situaciones:a. Que dicha posicin est ocupada por algn competidor.b. Que dicha posicin est vaca o parcialmente cubierta.

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Si la situacin es la b, no tendramos mayor problema para continuar adelante, defi niendo y afi nando la estrategia, estructu-ra, procesos, etc.

Si estamos en la situacin a, deberemos evaluar si dejarla y buscar otra o si realmente creemos que podemos ser mejores o mucho mejores que el que ocupa dicha posicin. Es obvio que esta opcin ser ms complicada y que deberamos evitarla, a menos que estemos convencidos de que tenemos un modelo de negocio superior que rompe con los paradigmas existentes.

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VOLVER AL FUTURO

Pusimos el nombre a esta dinmica hace ya varios aos, ya que nos gust mucho la pelcula Back to the Future, cuyo ttulo de al-guna manera resuma lo que queramos expresar. En qu consiste: Un documento sntesis que contiene una descripcin de cmo

sera la empresa en el futuro, de aplicarse correctamente las ideas que van surgiendo de la revisin de los puntos que he-mos descrito en: tres estados posibles en la competencia; un modelo ideal para negocios; un modelo ideal para gestin; armona y equilibrio entre factores; y el posicionamiento.

Una dinmica de discusin con la alta gerencia, a travs de la cual se recojan las observaciones y mejoras, en precisin o co-herencia, y los vacos por abordar. El documento, si es realiza-do por un consultor externo, generalmente puede alcanzar de veinte a treinta pginas.

El documento volver al futuroLa forma. Puede tener distintas formas, desde un documento normal, formal, con la confi dencialidad de rigor, hasta hacerlo de una manera simptica, atractiva como, por ejemplo: tipo revista de negocios, con una portada alusiva al xito de la empresa, donde se encontrar un discurso, una entrevista o artculo. Esto ltimo como forma ldica: una foto recibiendo un premio, o un titular: Empresa X, Empresa del ao!, etc., ayuda a romper el hielo y a crear un inters sano en la lectura, de algo que, segn sea el estado de la empresa, abordar indirectamente varios de sus fl ancos ac-

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tuales, lo cual para muchos ser visto como un ataque. Su conteni-do podra ser en forma de entrevista o de discurso.

El contenido. Debera tener:1. Una introduccin, en la cual se ubica el momento del futuro:

a) Tres a cinco aos en el futuro.b) Discurso del gerente general de cierre de ese ao, o agrade-

ciendo el premio recibido.c) Ubicando en el tiempo el proceso de cambio, que ha lleva-

do a tal xito.2. Resultados atribuibles al modelo de negocio. Razones por las que

se celebra el xito o premio, relacionadas con el alcance de una visin del negocio y la organizacin:

Ejemplos

Posicionamiento exitoso: Somos la empresa lder en; re-

conocidos como; por.

Desarrollo de mercado y participacin de mercado lograda:

Hemos logrado llevar el consumo a; y nuestra participa-

cin se sita en X %, siendo lderes en.

Posicin de rentabilidad: Hemos llegado a un rendimiento

sobre la inversin de Z% gracias al crecimiento en participacin

y que nuestros costos son.

Efectividad, efi ciencia y fl exibilidad en procesos clave, que se

relacionan con aquellos resultados: Nuestro proceso de creacin

de imagen ha permitido; en el proceso de ventas tenemos

una productividad por vendedor de; y en la cadena logsti-

ca, tenemos inventarios de menos de; y podemos despachar

productos en apenas y en lotes de.

3. Capacidades organizacionales, descripcin de las principales prcticas en el modelo de gestin y su impacto.

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Ejemplos

En conocimiento del mercado: Hemos desarrollado una re-

lacin estrecha con; nuestro enfoque de encuestas permi-

te; poseemos un proceso de diseo que; ello nos ha

permitido reforzar la imagen, la adecuacin de productos y a la

vez optimizar la inversin en marketing.

En desarrollo humano: Implementamos enfoques cargos

fl exibles y jornadas, reconocimiento; ello nos ha permiti-

do tener menos gente mejor remunerada y ms motivada.

En planeamiento y control: Hemos pasado a un planea-

miento continuo; dado espacio a lo posible, creando un

equipo que aporta ideas sobre; el control lo hacemos sema-

nal/mensual permitiendo; con esto, a las ideas novedosas

les damos un espacio y las desarrollamos en menos tiempo. As

mismo ajustamos, rpido.

En gestin de procesos: Fortalecimos el equipo de y apli-

camos enfoques Seis Sigma a aquellos procesos que.

Informacin e indicadores: Contamos con una base de in-

formacin e informtica y un lenguaje comn, que nos permi-

ten manejar nuestros indicadores.

4. La sntesis del cambio y el liderazgo. Por ltimo una refl exin de quien est realizando el discurso, sobre el proceso vivido y los cambios personales y en liderazgo que se requirieronEsta sntesis es la conexin entre la cruda realidad actual, y ese

futuro que se dibuja maravilloso e ideal; esto debe ser descrito en trminos positivos.

Ejemplos

Todo lo anterior no hubiese sido posible si no hubisemos

producido un cambio en nuestro liderazgo, hoy.

Igualmente, el cambio ha sido de todos, no slo de pocas

reas, cada cual responda a una estrategia y enfoque general

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que cumpli su etapa y del cual quien habla era el principal res-

ponsable, de lo bueno y de lo malo o defi ciente.

En el rea X, vimos que debimos, y no fue fcil ya que

entonces tenamos.

En el rea Z.

Yo personalmente deb.

Como puede observarse volver al futuro es un verdadero ejercicio de visin, de visualizacin del futuro; debe hablarse de magnitudes, niveles de logro, cualidades; deben evitarse las canti-dades exactas, las precisiones; debe centrarse en la descripcin de un conjunto que debe ser coherente y sus relaciones.

La discusin. La revisin de un documento con el contenido anterior debe tener algunas condiciones previas y cuidar otras du-rante la revisin:1. Actividades previas.

Deben inducirse la lectura por los participantes de artcu-los y/o libros relacionados con los nuevos enfoques de ne-gocios y organizacionales, independientemente de que no sean de la misma especialidad de la empresa.

En las entrevistas para conocer la situacin actual o sesio-nes de revisin de la situacin interna, si es que se trata de una empresa con un proceso de planeamiento ya estable-cido, debe inducirse la revisin de por qu s o por qu no algunos enfoques distintos al actual.

Es bligatorio intercambiar con el gerente general las ideas fundamentales que el consultor tiene en mente y que po-dran ser aplicadas a la empresa. Recurdese que volver al futuro es un discurso o respuesta a una entrevista, realiza-dos por l.

Debe alertarse sobre posibles resistencias al cambio y tra-tamientos a las mismas. En las entrevistas previas o si ya se ha realizado una fase/etapa del plan y se est actualizando

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o revisando el plan futuro, el consultor por el conoci-miento que ha logrado tendr una apreciacin de ca-pacidades de gerentes, de su proactividad o no hacia los cambios, etc. Ello debe ser materia de revisin con el ge-rente general para defi nir cmo enfrentar la discusin con alguien que podra resistirse al cambio, bien porque no lo entiende o porque no le conviene y no quiere.

2. Durante la discusin. Si tiene un grupo numeroso, forme equipos heterogneos,

distribuyendo a aquellos ms claros y ganados para el cam-bio, lo cual permitir decantar malos entendidos antes de la sesin plenaria, y centrar la atencin en los temas no compartidos.

No obstante ser precedido por el diagnstico gil, debe evitarse mencionar puntos especfi cos del mismo. Toda la atencin debe centrarse en el futuro.

El gerente general debe tener un rol activo en la defensa de los enfoques sugeridos o en su adaptacin. El consultor podr apoyar en la argumentacin.

Los enfoques correctos no se negocian. Buscar el consen-so es algo que algunos gerentes generales realizan, pero cuando se trata de decisiones sobre temas donde se dis-cute el cambio radical de un enfoque sta no es la mejor postura. All el gerente general debe conservar la potestad de decidir lo que en su opinin convenga ms a la empresa.

Igualmente, de ser necesario conformar grupos, debe adver-tirse que en los casos de discrepancias de fondo, independiente del nmero de personas que discrepe, las diferencias deben ser tradas a la plenaria de discusin y no negociadas.

La visin no debe ser un Frankenstein (a ello puede llevar el consenso), sino un todo coherente, retador y correcto. Toca al ge-rente general defi nirla y compartirla, y de haber discrepancias im-ponerla, y ms all en caso de no aplicacin fi dedigna ejercer el derecho y el deber de desincorporar al disidente.

captulo 3

Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de la situacin actual

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INTRODUCCIN

En este captulo haremos una revisin del diagnstico necesa-rio, de hasta dnde profundizar el conocimiento de la situacin y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estado superior y mejor de desempeo. Veremos las herramientas que debemos uti-lizar para hacer el diagnstico de una empresa y cmo expresarlo de la mejor manera posible.

El diagnstico o evaluacin de la situacin actual es algo muy diferente cuando se tiene un modelo en mente que cuando no se lo tiene. Tambin es diferente: a) si se trata de la primera vez que un consultor interacta con la empresa; b) si ya es parte de un pro-ceso de cambio que se encuentra en etapas posteriores; o c) si es realizado por el gerente general.

En lo que sigue, asumiremos que es la primera vez y que el consultor o el gerente general tienen en mente lo que hemos visto en el captulo anterior, acerca de cmo defi nir ese modelo o visua-lizacin del futuro.

Comenzaremos mencionando los componentes del diagns-tico, para luego entrar en las actividades a realizar para llevarlo adelante y fi nalmente revisar ideas sobre cmo presentarlo: vol-ver a la cruda realidad

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COMPONENTES DEL DIAGNSTICO

Para abordar este punto, tngase en mente que la idea consiste en precisar la posicin estratgica de la empresa tanto en el negocio como en su capacidad organizacional, no se trata de realizar un cuadro meramente descriptivo y detallado de la situacin. Qu debemos conocer?

Primero, en qu medida la empresa posee una propuesta de ne-gocios estratgicamente potente para lograr su visin; sta usual-mente suele ser nebulosa y, si est descrita, probablemente sea un eslogan o una frase con poco contenido sobre el qu y el cmo. Puede ser que ella est en mente del gerente general; sin embargo, encontrar que no se expresa totalmente en la realidad, por dife-rentes razones.

Segundo, en qu medida posee la empresa los productos, es-tructuras y procesos para cumplir con la estrategia.

Tercero, en qu medida posee capacidad organizacional para que lo anterior no slo tenga una respuesta correcta, sino que ade-ms se ejecute con excelencia, es decir, con alta calidad en la ges-tin.

Vemos que cada plano es bastante amplio; sin embargo, en la medida en que vamos del primero al tercero las opciones se van cerrando, van disminuyendo, por ello ser ms fcil diagnosticar el tercero que el primero.

El diagnstico del tercero lo haremos con un modelo de ges-tin como el Malcolm Baldrige en mente, con algunos agregados que nuestra experiencia como consultores nos ha permitido me-jorar. Cuando uno entra a competir en los negocios de una ma-nera no especulativa (entrar y salir), sino para quedarse y adems desde una perspectiva de carcter mundial y no local, necesitar aplicar las mejores prcticas para este nivel de competencia a esca-

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la internacional. Ms tarde y segn e

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