244 mayo 2012

TECNOLOGÍASeguridad informática: la amenaza constante a los activos digitales

PLANEACIÓNGerencia de proyecto: mejores prácticas globales

EMPRESACómo lograr la competitividad

ADMINISTRACIÓNSistema de gestión: una inversión inteligente

GESTIÓNcolaborativos

proyectosdecolaborativos

GESTIÓNde proyectos

colaborativos

Dirección GeneralAlejandro Vázquez López

consejo eDitorialPresidenteMauricio Jessurun Solomou

ConsejerosJulio José Argüelles CárdenasJosé Antonio Cortina SuárezFrancisco Javier García Sabaté PalazuelosRoberto Hernández GarcíaJulio Juárez GámizAlberto Montoya Martín del CampoAdalberto Noyola RoblesMaría del Carmen Padilla LongoriaMiguel Ángel Reta MartínezGuillermo G. de la Rosa PachecoSonia Elda Ruiz GómezAlejandro Vázquez Vera

Dirección eDitorial y comercialDaniel N. Moser

eDiciónAlicia Martínez Bravo

coorDinación eDitorialTeresa Martínez BravoRicardo Luna Millán

corrección De estiloJuan Alberto Bolaños BurgosAlejandra Delgado Díaz

Diseño y DiaGramación Marco Antonio Cárdenas MéndezCarlos Zariñana

loGística y comercializaciónLaura Torres CobosAdriana Villeda Rodríguez

realizaciónHelios ComuniCaCión+52 (55) 55 13 17 25

los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-pre y cuando se cite la revista Consultoría, industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.orgConsultoría, industria del Conocimiento, revista mensual. mayo de 2012. editor responsable Julio José argüelles Cárdenas. número de Certifica-do de Reserva de Derechos al uso exclusivo otorgado por el instituto nacional del Derecho de autor: 04-2010-120311323100-102. número de Certificado de licitud de Título: 13956. número de Certificado de li-citud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia nápoles, delegación Benito Juá-rez, C.P. 03810, méxico, Distrito Federal. imprenta: Helios Comunica-ción, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia san miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, méxico, D.F Distribuidor: Cámara nacio-nal de empresas de Consultoría, a.C. WTC, montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, méxico, D.F.

su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org

inFormÁtica

Gestión de proyectos colaborativos

consultoríaUn área de oportunidad para el administrador emprendedor

leGalesUn primer vistazo a la política de alianzas público-privadas

planeaciónGerencia de proyecto: mejores prácticas globales

4

tecnoloGíaSeguridad informática: la amenaza constante a los activos digitales36 Desempeño

La estandarización global: ISO 9001 e ISO 1400141

23

14

consultoríaEl perfil deseable deun consultor46

32

empresaCómo lograr la competitividad28

ÉticaLa responsabilidad social empresarial y la protección de datos personales20

aDministraciónSistema de gestión: una inversión inteligente8

Civil

Estructuras

Hidráulica

Fluvial

Eléctrica

CONTACTO

Elaboración de estudios y proyectos de ingeniería en las siguientes especialidades:

Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V.

Nuestros Servicios

MAYO 2012 •3

comisión ejecutiva cnec

presidente

Mauricio Jessurun Solomou

primer vicepresidente

Miguel Ángel Macín Vera

secretario

Marco Gutiérrez Huerta

tesorero

Salvador Carrasco Gutiérrez

Vicepresidentes

Ricardo Ignacio Cabañas Díaz

Fuentes de Financiamiento

Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado

Fuentes de Trabajo Sector Privado

Leonardo Gámez Eternod

Afiliación y Servicios

Carlos Manuel Lechuga Salcedo

Trabajo Sector Público

Santiago Carlos Macías Herrera

Desarrollo Empresarial

Federico Martino Silis

Certificación

Mauricio Millán Costabile

Gestión para el Fortalecimiento

de la Consultoría

Guillermo G. de la Rosa Pacheco

Delegaciones y Responsabilidad Social

Empresarial

Alejandro Vázquez López

Comunicación y Difusión

Director general

Julio José Argüelles Cárdenas

www.cnec.orG.mx

Planeación y continuidadesde hace muchas décadas, la historia del país se mide

en sexenios. ¿Cuántas veces habremos planteado o

escuchado sobre la necesidad imperiosa de conside-

rar que el país requiere que, en áreas esenciales para

su desarrollo, existan estrategias transexenales?

Hay áreas en las que lisa y llanamente se requiere planeación estra-

tégica, aunque sea sexenal. Afortunadamente, en los últimos años

se ha ido tomando conciencia sobre esta necesidad, aunque no se

avance en tal dirección en la medida y a la velocidad desea-

bles. Antes, porque cada nueva administración nacional parecía

actuar con la lógica de “borrón y cuenta nueva”, como si el país se

inventara cada seis años. Luego, con el cambio de partido político

al frente del gobierno nacional, los cambios y la falta de continuidad

institucional se explicaron por las posiciones distintas de cada

partido.

Cualquiera que sea el caso, no resulta productivo hoy entrar en las

minucias de lo que no se hizo, de lo que se hizo mal o de lo que

debió hacerse; sin embargo, sí nos parece importante sacar con-

clusiones de lo que sucedió, de sus causas y consecuencias, para

aprender de los errores y no repetirlos.

Seis años es un periodo insignificante en términos de la historia de

un país. Para construir políticas sustantivas se requiere planificación

y continuidad. Cualquier política de desarrollo nacional que no con-

sidere estos dos factores está condenada al fracaso. A pocos meses

de que se lleve a cabo una nueva elección presidencial, resulta

oportuno que los mexicanos reflexionemos sobre este tema.

Desde la CNEC promovemos las propuestas y la acción. Entre otras

actividades, de manera coordinada con organizaciones hermanas,

estamos invitando a los candidatos a presentar sus propuestas

y compromisos de gobierno. Es importante que todos participe-

mos, cada lector puede estar atento a la convocatoria por medio de

nuestra página www.cnec.org.mx.

Mauricio Jessurun

D

La administración de proyectos de diseño colaborativo requiere apoyarse en sistemas integrados de cómputo para modernizar

el proceso de gestión de los productos y almacenar toda la información necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.

4• MAYO 2012

proyectoscolaborativos

Gestión de

MAYO 2012 •5

OctaviO a.RasCón CHávezingeniero civil, maestro y doctor en ingeniería. en la unam fue investi-gador y subdirector del instituto de ingeniería, y jefe de la división de estudios de Posgrado y director de la Facultad de ingeniería. ex direc-tor del imT, actualmen-te es presidente del Consejo Consultivo de la academia de inge-niería de méxico.ra

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Cuando se proyecta una obra grande de infraestructura se

interponen muchos obstáculos, desde el inicio hasta la fecha

de entrega. Para cumplir con los breves plazos establecidos

se necesitan procesos ágiles y bien coordinados de diseño,

realización y administración de proyectos, llevados a cabo

por grupos de personas que pueden estar en sitios, ciudades

e incluso países diferentes, y que deben trabajar paralela-

mente, al tiempo que mantienen continuamente actualizados

la información y los avances.

Esto se hace evidente cuando se deben realizar, en cor-

to tiempo, una gran cantidad de proyectos de diferente

índole, tales como carreteras, obras hidráulicas y sanita-

rias, presas y canales para riego, hospitales, viviendas,

escuelas, puertos, aeropuertos y sistemas para generar

electricidad.

La tecnología de diseño asistido por computadora

(CAD) ha acelerado y mejorado muchos aspectos del pro-

ceso de diseño y de dibujo, pero cuando llega el momento

de compartir información, el progreso suele detenerse; los

distintos grupos de diseño (civil, electromecánico, geológi-

co, de comunicaciones, etc.) tratan de comunicarse usando

papel y medios magnéticos, pero mientras esperan que los

documentos se impriman o graben para entregarlos, pier-

den tiempos y oportunidades. La administración de pro-

yectos de diseño colaborativos requiere apoyarse en siste-

mas integrados de cómputo para modernizar el proceso de

gestión de los productos y almacenar toda la información

necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.

Para evitar retrasos, errores y costosas órdenes de cam-

bio, todos los grupos de diseño deben tener acceso instan-

táneo a la información requerida, ya que depender de mé-

MAYO 20126•

planea-ción

todos tradicionales de intercambio de información (como

imprimir y enviar documentos) eleva el riesgo de incum-

plimiento en tiempo y forma, e impacta al medio ambiente,

pues un simple cambio puede significar enviar muchos pla-

nos a docenas de revisores, diseñadores y consultores.

Por ello, el sistema informático debe ofrecer un sitio

robusto de proyectos en línea (con telecomunicaciones de

alta velocidad) fácil de usar para intercambiar información

de los diseños. Además debe otorgar a los miembros del

equipo de trabajo la capacidad de administrar, compartir,

ver, corregir y agregar comentarios a los planos y a los do-

cumentos, conforme se da seguimiento a los avances del

proyecto, y dar a los diseñadores acceso inmediato a toda

la información que necesitan, de manera que se eliminen la

incertidumbre y los retrasos.

Otro requisito muy importante que deben cubrir estos

sistemas es alertar a los diseñadores de los cambios que

afectan su parte del proyecto, para reducir el riesgo de una

comunicación ineficaz. Con este tipo de sistema, la inge-

niería de proyecto colaborativo se beneficia ampliamente

ya que sus participantes pueden tener acceso instantáneo a

versiones exactas de todos los documentos; recibir notifica-

ciones automáticas de los cambios en el diseño; ver, modi-

ficar y comentar los diseños en línea, e importar y exportar

comentarios en el archivo CAD original.

Cuando el ritmo de la colaboración se acelera por es-

tos medios, los gastos de impresión y entrega (así como

los tiempos muertos) se reducen considerablemente, ya

que el sistema se constituye como centro de almacena-

miento para términos de referencia, cronogramas, presu-

puestos, estimaciones, aspectos financieros y contables,

normas aplicables, planos, mapas e información impor-

tante de todo tipo. La gestión proactiva de proyectos im-

plica monitorear continuamente el proceso de diseño; de

lo contrario, se puede perder la oportunidad de identifi-

car y resolver problemas potenciales antes de iniciar la

construcción.

Con los métodos de comunicación tradicionales resulta

difícil asegurar que todos los miembros del equipo trabajen

con información precisa y que las aprobaciones estén listas

en tiempo y forma. El sistema de cómputo debe garantizar

que el proceso de diseño avance sin contratiempos, y que

el gerente de proyecto pueda estar al pendiente de uno o

más trabajos desde su tablero de control, además de dar

a los revisores la capacidad de ver, modificar y comentar

los planos virtualmente desde cualquier lugar. Cuando se

despliega nueva información, el sistema debe notificar-

la de inmediato a todos los miembros del equipo. Desde su

tablero, el gerente debe poder ver quién accedió a la infor-

mación y cuándo lo hizo.

Con sistemas informáticos poderosos se puede ayudar

a asegurar la integridad y seguridad del diseño con per-

misos en diferentes niveles; detectar y resolver problemas

potenciales antes de que provoquen retrasos; monitorear

continuamente el progreso de todos sus proyectos de dise-

ño, y enviar recordatorios para ayudar a los diseñadores y

revisores a cumplir con los plazos.

El uso de métodos computacionales de diseño y de

sistemas informáticos de gestión adecuados hace que los

miembros del equipo de diseño colaborativo avancen mu-

cho más rápido, lo que permite a los empresarios adoptar

calendarios más agresivos y económicos. Una vez que los

diseños se completan, el sistema debe continuar albergan-

do información y ofrecer una plataforma ideal para su in-

tercambio (incluyendo modificaciones durante la construc-

ción), para alimentar proyectos futuros.

Para evitar retrasos y errores todos los grupos de diseño deben tener acceso instantáneo a la información requerida

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este documento se elaboró como parte del estudio sobre el estado del arte de la ingeniería en méxico y el mundo que realiza la academia de ingeniería con el patrocinio del ConaCYT, al que se le agradece el apoyo brindado.

De una obra a otra, los calendarios de proyecto y cons-

trucción pueden ser más estrechos y se tiene muy poco

margen para cometer errores, por lo cual todos los miem-

bros de los equipos de diseño, construcción e instalaciones

necesitan acceso confiable a información actual y exacta.

De lo contrario, su plazo y presupuesto están en peligro y

la inversión de sus clientes en riesgo, con la consecuente

pérdida económica y de prestigio.

Los sistemas informáticos de gestión de proyectos

colaborativos deben asegurar que todos los grupos y

subcontratistas en los frentes de obra construyan siem-

pre con información actualizada y precisa. De esta mane-

ra, los procesos de construcción estándar se automatizan,

las respuestas se obtienen más rápido y las solicitudes de

información, propuestas y órdenes de cambio se pueden

atender de manera proactiva, lo que da como resultado

menos retrasos y errores, así como mejor comunicación y

control de los costos.

Los contratistas deben poder entrar al sistema para

encontrar y ver los planos de diseño y construcción, las

especificaciones y normas, y otros documentos. De esta

manera, al utilizar las capacidades de control de versio-

nes y de seguridad, los miembros de los equipos de pro-

yecto y construcción cuentan con información precisa,

oportuna y confiable, y pueden brindar acceso seguro, de

acuerdo con la función de cada persona, a la información

del proyecto; automatizar el flujo de solicitudes de infor-

mación y otros procesos de construcción estándar; ver y

hacer comentarios en los documentos de diseño y cons-

trucción en línea, y dar seguimiento a los cambios y ver-

siones de los documentos con notificaciones automáticas.

Además, toda la información de cómo fue construida la

obra queda disponible para después gestionar sin errores

su operación y conservación.

Por todo lo antes señalado, un sistema informático para

gestionar proyectos de ingeniería colaborativa también

es útil y recomendable para ser utilizado por las depen-

dencias de gobierno que convocan a licitaciones públi-

cas grandes o numerosas, en cuyo caso toda la información

de las obras (mapas, especificaciones, normas, términos de

referencia, especificaciones particulares, planos, preguntas

y aclaraciones, datos y documentos de las empresas parti-

cipantes) queda concentrada en el sistema, al cual pueden

tener acceso los concursantes, con lo que se facilita la ges-

tión de las licitaciones y, posteriormente, la administración

y supervisión de cada contrato de obra.

JaiMe BRaCHo esCuDeRolicenciado en administración de empresas y maes-tro en administra-ción de sistemas de Calidad. es gerente de proyec-to en m+P Business Consultants.

heel

pain

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8• MAYO 2012

una inversión inteligenteacultar a los trabajadores para poder tomar una decisión basada en parámetros y elementos que nosotros proporcionamos en una capacitación constante viene de una práctica administrativa llamada empowerment dynamic. Con la capacitación continua que damos a nuestro capital humano, estamos ganando elementos que facilitarán nuestro trabajo para tomar decisiones y que descentralizarán la información que nos agobia día a día en una jornada.

•9MAYO 2012

gestión:Sistema

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MAYO 201210•

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La definición común de sistemas de gestión es:

“conjunto de elementos que se interrelacionan

e interactúan entre sí, para lograr la confirma-

ción metrológica y el control de los procesos

de medición” (ISO 9000:2008). Imaginemos

tener una compañía en donde cada elemento

que la integra funcione de una misma manera

para su beneficio y crecimiento, brindando

todos los elementos necesarios para tomar

una buena decisión en tiempo y forma. Un

sistema de gestión, pues, mejorará cualquier

negocio.

¿Por qué instaurar un sistemade gestión?La relevancia de desarrollar un sistema de

gestión va de la mano con los beneficios que

traería la estandarización de los procesos;

el potencial de un nuevo empresario o in-

versionista está por desarrollarse, al medir,

controlar y mejorar correctamente.

Mirémoslo así: toda la organización fun-

ciona como una cadena que sostiene un solo

objetivo: evitar que el siguiente eslabón se

colapse, hasta llegar a la punta o resultado,

que es el producto final. Una cadena funciona

únicamente si cada eslabón está en equilibrio

uno con otro, lo cual es necesario para que

pueda funcionar adecuadamente. Si tenemos

eslabones débiles que retrasen el ciclo, nunca

podremos obtener el equilibrio que nos per-

mita funcionar como cadena.

VentajasUn sistema de gestión ayudará, con un solo

reporte, a determinar qué elementos son

críticos para tomar decisiones: puntos de

control de inventario; número de unidades

producidas; costo marginal de cada unidad;

punto de equilibrio; merma en inventario y

producción, y número de ventas o servicios

clasificados por mes, día y hora.

La base para llevarlo a cabo está en noso-

tros; debemos desarrollar un sistema de ges-

tión que realmente ayude y beneficie, tanto a la empresa como a su ca-

pital humano. Nosotros conocemos la estructura adecuada de nuestra

empresa, y somos nosotros quienes sabemos qué necesita, y quienes

definiremos a dónde queremos llegar, qué elementos de entrada (flu-

jo de información y evidencias) y de salida (descentralización de la in-

formación y toma de decisiones) necesitamos. Debemos precisar des-

de la misión y la visión qué mecanismos precisamos para llegar a los

objetivos, y qué reportes son necesarios para tomar decisiones veraces

y oportunas.

sistemas de gestión de PersonalLa problemática más común que tienen las empresas es mantener sus

expedientes actualizados, esto es: perfiles, descripciones y evaluacio-

nes de puestos; fechas de ingreso y rescisiones de contrato; número

de seguridad social, Infonavit y Afore; exámenes médicos, currículos,

capacitaciones y contratos; etcétera. Cada elemento va acompañado

de un registro de entradas y salidas de jornadas laborales, asistencias,

faltas, porcentuales de primas por antigüedad, vacaciones y turnos

dobles u horas extra.

Gracias a los sistemas de información y a la tecnología de la infor-

mación, existen muchas formas de mantener actualizados estos ele-

mentos que, día a día, interactúan con cada proceso de la empresa;

esto no se diferencia en los sistemas ISO que, debido a la estandariza-

ción internacional, nos piden como requisito la actualización de cada

MAYO 2012 •11

expediente de nuestros trabajadores, lo que facilita los cálculos de días

trabajados, días de vacaciones, asistencias, turnos y horas extra, pri-

mas vacacionales, de antigüedad y pensión; además de hacer cálculos

de nómina y cargas sociales.

Por ello, debemos iniciar con nuestro capital humano un progra-

ma que les ayude a mantener actualizados los currículos, expedien-

tes, asistencias y contratos. Tomemos la decisión de evaluarlo cada

mes, e incluyámoslo en los procedimientos que desarrollamos. Debe-

mos determinar el flujo de información, las descripciones de puesto y

los perfiles; es necesario elaborar e incluir un diagrama, con la finali-

dad de tener una estructura organizacional funcional que incluya cada

elemento y cada función que se debe desarrollar. El sistema de gestión

ISO 9000 ayuda a considerar diferentes elementos que debemos tomar

en cuenta para la correcta instauración de un sistema de gestión de

recursos humanos en cada caso.

un inVentario controladoCuántas veces nos hemos encontrado con excesos o escasez de inven-

tario, malas entregas o puntos de control no registrados, y no sabemos

en dónde están nuestros pedidos, a quién se le entregaron ni qué

proveedor lo surtió. Gracias a los programas de control de inventarios

de los sistemas de gestión, como el ISO 9001:2008, ahora podemos de-

terminar qué, cuándo y a quién se compró, además de tener control

sobre el número de entregas, entradas y salidas en almacén, stock

deseado y stock real, PEPS (primeras entradas y primeras salidas), así

como en fechas de entrega y fechas de salida.

Con la instauración de un sistema de control de inventario y aprovi-

sionamiento que interactúe con los elementos de entrada (requisición,

solicitud de cheque, póliza de egresos, orden de compra, remesas, fac-

tura del proveedor y registro de entradas) y

salida (orden, registros de salida y ajuste en

stock), determinaremos ventas, atrasos en las

entregas, stock, ingresos y egresos en pro-

ducción para la toma de decisiones.

Para las empresas de servicio, el con-

trol que se tiene es muy similar, cada elemento

que interactúa en la “orden de servicio” está

encaminado a cubrir el número de unidades

o elementos necesarios para cumplir con él:

registros de entradas (orden de servicio) con

los elementos de salida (unidades enviadas,

materiales utilizados y cantidad de materiales

y elementos disponibles).

BeneficiosLas empresas de consultoría administrativa

funcionan como guía en el desarrollo de sis-

temas hechos a medida: ellos son el doctor y

la empresa es el paciente. Esto quiere decir

que, de acuerdo con un diagnóstico de la

necesidades de la empresa, los consultores

desarrollan (con sus propios elementos y

capacidades económicas, programas, puntos

de control, formatos y evidencias, estructura

organizacional y flujos de información) proce-

dimientos instructivos y diagramas que cum-

plan con las necesidades de la organización;

todo con la finalidad de que ésta desarro-

lle todo su potencial, y de que se tomen las

mejores decisiones, con base en información

veraz y oportuna proporcionada en cada

proceso.

Facultar a los trabajadores para poder to-

mar una decisión basada en parámetros y ele-

mentos que nosotros proporcionamos en una

capacitación constante viene de una práctica

administrativa llamada empowerment dyna-mic. Con la capacitación continua que damos

a nuestro capital humano, estamos ganan-

do elementos que facilitarán nuestro trabajo

para tomar decisiones y que descentralizarán

la información que nos agobia día a día en una

jornada laboral de 16 horas, el doble de tiem-

MAYO 201212•

eMpRe-Sa

Chris

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Geor

ghio

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po de lo que debería durar. ¿Cómo funciona?

Dando a los puestos críticos en la empresa la

capacidad de tomar decisiones, facultándolos

para hacerlo y capacitándolos en la toma de

decisiones. Así ahorraremos tiempo, dinero y

recursos materiales.

eficacia y eficiencia, elementos indisPensaBlesLa palabra eficacia significa solamente rea-

lizar actividades planificadas y alcanzar los

resultados esperados.

Un sistema de gestión ayuda a planificar,

estructurar, evaluar y modificar los elementos

que integran cada proceso, con la intención

de obtener los resultados deseados.

La definición de eficiencia va de la mano

con los recursos que se utilizan para generar

dichos resultados; es una relación entre el

producto alcanzado y los recursos utilizados.

El establecimiento de sistemas de gestión se

verá reflejado en la eficiencia que tiene una

corporación para lograr resultados a corto y

mediano plazo.

¡al grano!Una vez que sabemos qué es un sistema de gestión y cuáles los be-

neficios que trae consigo, debemos conocer la relación entre como

planificar, establecer, mantener y mejorar nuestro propio sistema, y

los siguientes seis pasos para lograrlo:

ConóCete a ti miSmoDebemos conocer las capacidades de los elementos que integran

nuestro propio sistema de gestión: capital humano, recursos admi-

nistrativos, recursos económicos, logística y capacidad de almace-

namiento. Debemos apoyarnos en las empresas de consultoría que,

mediante un diagnóstico, nos ayudarán a conocernos.

PlanifiCaCon base en los resultados y el análisis de los elementos de que

disponemos, debemos programar, en tiempos y recursos, la

instauración de un sistema de gestión. Debemos asignar los re-

cursos necesarios y adecuar cada elemento del sistema para que

genere información veraz y oportuna para el siguiente elemento.

eStableCeDebemos establecer el sistema de gestión que genere las evidencias

(entradas y salidas) necesarias para la interacción de cada elemento.

evalúaDebemos valorar cada elemento (entradas y salidas), flujo de informa-

ción y evidencias del sistema; registrarlo y analizarlo determinando

qué se podría mejorar. Tratemos de clasificar cada elemento y busque-

mos la opinión de los expertos y consultores, quienes tendrán una

opinión externa del funcionamiento de la organización.

mejora y buSCa alternativaS de ControlAnalizando cada elemento que interactúa, el flujo de información y

las evidencias, debemos encontrar la forma de mejorarlos (siempre

hay una forma de hacerlo mejor) y de asignar los recursos necesarios

para llevar a cabo esta metodología, llamada mejora continua. Debe-

mos asignar los recursos en las direcciones correctas, para fortalecer

los procesos más débiles de nuestra organización.

regreSa al Primer PaSo y ContinúaDebemos buscar siempre la forma de mejorar cada elemento que

interactúa en el sistema. Evitemos la zona de confort y busquemos

nuevas alternativas de investigación y desarrollo para otras oportu-

nidades de crecimiento.

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de aguas residuales

MAYO 201214•

Un primer vistazo a la política de alianzas

PúBlico-PriVadascarlOs e.QuinTeRo CasTellanosmaestro en Políticas Públicas de Gobier-nos locales. Ha trabajado como coordi-nador de comercio justo en el equipo de apoyo a migrantes indígenas a.C. en Gua-dalajara, y como coordinador de proyectos en la international City & County associa-tion, división para américa latina. Forma parte de la asociación iberoamericana de sociología de las organizaciones.

el presente texto no tiene por objetivo evaluar la legislación generada por el gobierno federal respecto a las asociaciones

público-privadas, ya que esto queda a muchos años de distancia; para ello hacen falta desarrollo en los estatutos

reglamentarios y experiencia de instrumentación en la política, así como la documentación y sistematización de dicha

experiencia. el objetivo de estas líneas es elaborar un comentario sobre ciertos retos, amenazas y oportunidades que presenta la

ley de asociaciones Público-Privadas en su momento actual.

MAYO 2012 •15

PúBlico-PriVadastario que la objetó en la Cámara de Senadores. El 16 de

enero de 2012 apareció la LAPP en el Diario Oficial de la Federación, lo cual la puso en vigor.

La breve y necesariamente incompleta descripción de

la trayectoria que siguió la legislación se hace sólo para

ilustrar su carácter como documento en el que participa-

ron todas las fuerzas políticas del país. Con más o menos

problemas, el Estado mexicano intenta regular eficiente-

mente un esquema de gobierno para las APP que debiera

liberar recursos, incentivar inversión y generar nuevos

productos. Con todo, pareciera conveniente lanzar a la

plaza pública algunas preguntas que surgen al momento

de leer el documento.

los alcances de la laPPEn primer lugar, al hablarse de la LAPP no se habla de una

mera legislación. Ésta es el medio de política pública con

el que el gobierno federal desea normar las relaciones de

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El pasado 16 de enero de 2012 se expidió la Ley

de Asociaciones Público-Privadas (LAPP).

Esta legislación tiene por objetivo normar

los esquemas de asociación entre el sector

gubernamental y el privado-social, con lo

que viene a llenar un vacío en la forma en que el gobierno

federal concibe y desarrolla proyectos de infraestructura

y prestación de servicios.

La LAPP tuvo una historia un tanto accidentada. Frac-

ciones parlamentarias en la Cámara de Senadores se

opusieron a un primer proyecto presentado por el Poder

Ejecutivo al Congreso de la Unión. En por lo menos dos

ocasiones se reeditó gran parte de la legislación y, por fin,

llegó a la Cámara de Diputados el 12 de octubre de 2010

(Becerril, 2010). En la Gaceta parlamentaria del 29 de no-

viembre de 2011, el diputado Vidal Llerenas introdujo la

iniciativa reformada. Es importante señalar que tal inicia-

tiva fue subida a discusión por el mismo grupo parlamen-

MAYO 201216•

app

carácter instrumental que establezca con la iniciativa pri-

vada. Ésta política es transversal a distintos sectores, sin

dejar de poner un énfasis importante en algunas ramas. La

legislación que acuna toda la política desarrolla lo sustantivo

(definición, alcances, principios), así como lo procedimental

(pasos y requerimientos de las convocatorias, plazos, castigos

y contingencias).

Para esta ley (artículo 2º), los proyectos de asociación

público-privada son:

Aquellos que se realicen con cualquier esquema para establecer una relación contractual de largo plazo, entre instancias del sector público y del sector privado, para la prestación de servicios al sector público o al usuario final y en los que se utilice infraestructura provista total o parcial-mente por el sector privado con objetivos que aumenten el bienestar social y los niveles de inversión en el país.

El artículo 3º incluye también “cualquier esquema de aso-

ciación para desarrollar proyectos de inversión producti-

va, investigación aplicada o de innovación tecnológica”.

En términos sustantivos, los alcances más relevantes

de la LAPP refieren a los siguientes puntos:

• Elhorizontetemporaldelosproyectos,yaqueseplan-

tean proyectos hasta por cuarenta años, con capacidad

de extenderse por periodos previamente negociados.

• Su aplicación en proyectos sólo para el ámbito federal

o para aquellos cuya proporción de recursos invertidos

desde dicho ámbito sea mayor que los invertidos por los

estados o municipios.

•Su consideración de tres tipos genéricos de bienes a

proveer (infraestructura, servicios y desarrollos tecnoló-

gicos).

• Lanegociacióndenivelesdedesempeñoporpartedel

sector privado.

Estos alcances son muy importantes en cuanto a ca-

racterísticas sustantivas de la política. Sin embargo, el

punto que la articula es su carácter explícitamente con-

tractual. Me explico: se pudo haber optado por esquemas

que no abordaran la negociación de los contratos, pero

se establecieron reglas para asegurar relaciones benefi-

ciosas entre las partes; se pudo obviar que los contratos

no incluyeran mecanismos para monitorear el desem-

peño, pero éste es uno de los principios de las relaciones

contractuales entre privados y dependencias; el esquema

de APP pudo haberse ceñido a pocos campos de políti-

ca (como lo ilustra la exclusión del ramo petrolero), pero

está abierto a los más diversos campos (penitenciarías,

infraestructura carretera, monitoreo de servicios ambien-

tales, etc.). En otras palabras, se optó por generar un mar-

co de interacción entre agentes públicos y privados para

involucrarse en relaciones mutuamente beneficiosas, el

cual, si se resuelven algunos retos, permitirá adoptar es-

trategias de cooperación entre las partes a lo largo del

tiempo.

Proceso de gestión de las aPPLa legislación de las APP no sólo resuelve cómo definirlas,

sino que también señala quién está facultado para cons-

tituirlas y marca el proceso para ello. De manera sucinta

describo las etapas para la constitución de una asociación

público-privada.

En primer lugar, las dependencias y entidades de la

administración pública federal realizan una evaluación

previa de la necesidad y viabilidad de una APP. Dicha

actor gubernamental Papel en la laPPsHCP interpretación Reglamentación evaluación de contratos Publicación de informes de desempeño Presentación de la relación con el Congreso de la unión respecto a la política Participación en la Comisión intersecretarial de Gasto Público, Financiamiento y DesincorporaciónsFP interpretación en lo relativo a personal, bienes inmuebles y avalúos manejo del subsistema de transparencia (Compranet) Participación en la Comisión intersecretarial de Gasto Público, Financiamiento y DesincorporaciónCongreso de la unión monitoreoDependencias y entidades elaboración de las propuestas de aPP de la administración pública federal Convocatoria a concursos Certificación de la fortaleza de las propuestas

Cuadro 1. Funciones de algunas instancias de gobierno en la lapp

MAYO 2012 •17

evaluación debe reunir la siguiente información sobre el

proyecto:

• Sudescripciónysuviabilidadtécnica.

• Losinmuebles,bienesyderechosnecesariosparasude-

sarrollo.

• Lasautorizacionesnecesarias.

• Suviabilidadjurídica.

• Su impacto ambiental, la preservación y conservación

del equilibrio ecológico y, en su caso, la afectación de las

áreas naturales o zonas protegidas, asentamientos huma-

nos y desarrollo urbano, así como su viabilidad en estos

aspectos por parte de las autoridades competentes. Este

primer análisis será distinto a la manifestación de impac-

to ambiental correspondiente conforme a las disposicio-

nes legales aplicables.

• Surentabilidadsocial.

• Lasestimacionesdeinversiónyaportaciones,ennume-

rario y especie, tanto federales y particulares como, en su

caso, estatales y municipales.

• Suviabilidadeconómicayfinanciera.

• Laconvenienciadellevarloacabomedianteunesquema

APP en el que se incluya un análisis de otras opciones.

El proyecto se presentará al público, primero, por me-

dio de la página electrónica de la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público (SHCP) y, posteriormente, a la Cámara de

Diputados. Si la APP es considerada viable por la depen-

dencia convocante, se turna a la Comisión Intersecreta-

rial de Gasto Público, Financiamiento y Desincorporación

para su análisis y evaluación. Si se aprueba en esta etapa,

pasa al proyecto de Presupuesto de Egresos de la Fede-

ración. En esta fase del ciclo presupuestal queda, hasta

donde se puede inferir de la legislación, dentro de los cau-

ces clásicos de la política de egresos: negociación entre

partidos, cabildeo por parte de dependencias y entidades,

apoyos y ataques por actores relevantes.

retos, amenazas y oPortunidadesTodo lo anterior viene a cuento no para ilustrar al lector

sobre el proceso, pues para ello está la misma LAPP y, en

su momento, el reglamento que expida la SHCP, sino para

mostrar la fortaleza y las debilidades que se dibujan con

la legislación. En este sentido, uno de los puntos fuertes

de la LAPP es establecer niveles de desempeño para las

asociaciones privadas, lo que va de la mano con los me-

canismos de rendición de cuentas. Sin embargo, sonando

un tanto simplista, los niveles de desempeño deberán en-

focarse en los resultados e impactos; para los resultados,

deberán considerarse los cambios que el servicio logra

con y en los objetivos públicos, así como en el medio en

que se sitúa; mientras que para los impactos se deberá

considerar que dichos cambios sean de corte profundo y

de largo aliento.

Ahora bien, hay concursos, se publicarán convocato-

rias y resultados, pero no se consideraron esquemas que,

paralelos a los procedimientos legislativos y de auditoría,

pudieran enriquecer la política en cuanto a legitimidad por

procesos (Laufer y Burlaud, 1988), si bien lo que considero

aquí como legitimidad por procesos puede ser un tanto dé-

bil, la política se fortalece con la mención de resultados. En

Al hablarse de la LAPP no se habla de una mera legislación. Ésta es el medio de política pública con el que el gobierno federal desea normar las relaciones de carácter instrumental que establezca con la iniciativa privada.

falc

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stoc

k

MAYO 201218•

app

referenciasBecerril, a. (13 de octubre de 2010). aprueban ley de asociaciones Público Privadas; se subasta el futuro: monreal. la Jornada, consultado en http://www.jornada.unam.mx/2010/10/13/economia/031n1eco.laufer, R. y a. Burlaud (1988). Dirección pública: gestión y legitimidad. madrid: instituto nacional de administración Pública.navarro arredondo, a. (2011). la colaboración público-privada en el financiamiento de la investigación. méxico: Centro de estudios sociales y de opinión Pública.

otras palabras, hay mecanismos de rendición de cuentas,

pero son incompletos; el gran ausente es la ciudadanía.

También se hacen algunas acotaciones sobre los casos

de adjudicación directa en la legislación, pero no corres-

ponden con la magnitud del mercado de organizaciones.

Éste no es lo suficientemente grande como para encon-

trar tantas empresas competitivas para el proceso. Podrá,

a mediano y largo plazo, incentivar la consolidación del

sector privado y social, pero en el corto veremos a pocas

organizaciones aventurarse en la tarea.

Habrá también una curva de aprendizaje que puede ser

de un gradiente no tan amigable para la política, ya que el

aprendizaje por parte de las dependencias y entidades será

duro. La negociación que se entablará entre los poderes

Ejecutivo y Legislativo para la reglamentación será difícil.

El periodo electoral lo vuelve todavía más inestable. Asi-

mismo, al interior de la administración pública federal, el

delicado equilibrio burocrático será difícil de mantener.

Este es otro de los grandes problemas de la legislación:

el papel preponderante de la SHCP. Si bien la preparación

de las propuestas de APP queda en las dependencias y

entidades que entran en los esquemas de asociación, es

Hacienda quien decide en los momentos clave su vali-

dez. No niego la capacidad técnica de la secretaría para

evaluar financieramente los proyectos o su impacto en el

nivel macroeconómico, pero considero que ámbitos de

difícil aprehensión, como son los de servicios ambienta-

les, no pueden ser considerados en toda su extensión y

complejidad por una sola dependencia. Es decir, mientras

que por el lado de la demanda hay una aparente apertura

y facilidad de entrada para el sector privado, por el otro,

ésta flexibilidad pudiera quedar mermada ante la constan-

te vigilancia de la SHCP. Por ello, es importante reconsi-

derar el papel que otras instancias pueden jugar; abrir las

responsabilidades de la Secretaría de la Función Pública

(SFP) o el Consejo Nacional de Evaluación del Desarrollo

Social (Coneval).

Una de las grandes virtudes de la LAPP es el trato que

da al desarrollo tecnológico. Generar conocimiento, pi-

lar de la economía contemporánea, no es una tarea que

puedan desarrollar solos los gobiernos y las empresas;

los clústeres tecnológicos en Estados Unidos y Europa

lo prueban. Me parece un gran acierto vincular las políti-

cas de desarrollo científico y tecnológico, plasmadas en la

Ley de Ciencia y Tecnología, en términos que puedan ser

propositivos para el sector. Hay evidencia de que esto se

pensó en la Cámara de Diputados para ser incluido en la

LAPP (Navarro Arredondo, 2011).

conclusionesEl reto más grande de la política federal para con las APP

viene por el lado de las definiciones finas: la reglamentación

de la política y los aprendizajes que deriven de las primeras

aplicaciones de la LAPP y su normativa.

Al principio de estas líneas se abordó la importancia

de la LAPP en su dimensión de marco para las interac-

ciones entre los sectores privado y gubernamental. El

marco con el que se definan dichas interacciones proven-

drá de la LAPP, pero específicamente de su reglamento.

Los detalles de la lista a cubrir por las dependencias y

entidades, o los criterios de evaluación de los niveles de

desempeño se guiarán primordialmente por el reglamen-

to. Si la administración pública federal en pleno y el ramo

consultor no intervienen en dicho proceso, es muy pro-

bable que la problemática aquí esbozada se vea cumplida

(un mercado de empresas consultoras castigado, dificul-

tad para participar en las asociaciones, la prevalencia de

criterios economicistas en la elaboración de los contratos,

la baja rendición de cuentas), con lo que el espíritu de la

LAPP se vería duramente negado.

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ck

MAYO 201220•

GuillerMO De la Rosa PaCHeCoDoctor en Derecho, abogado litigante y consultor desde 1967. vicepresi-dente de Delegaciones y Responsa-bilidad social en la CneC. miembro de la Barra mexicana Colegio de abogados y de la sociedad mexicana de Criminología.

Los consULtores, en eL ejercicio de sU ActividAd, tendrán A sU ALcAnce informAción concerniente A UnA Per-

sonA físicA identificAdA o identificAbLe, y en eL trAtAmiento de esA informAción deberán

considerAr Los PrinciPios de LicitUd, consentimiento, informAción,

cALidAd, finALidAd, LeALtAd, ProPorcionALidAd y

resPonsAbiLidAd.

social empresarialla resPonsaBilidad

protección de datos personales

y la

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tock

MAYO 2012 •21

ctualmente, hablar de los antecedentes

de la responsabilidad social empresarial

y de su vinculación con la protección de

los datos personales en la Cámara Nacio-

nal de Empresas de Consultoría resulta

prioritario, ya que en días pasados esta

institución ha considerado que una de sus

vicepresidencias se dedique a este tema y ha creado para ello una

Comisión de Responsabilidad Social, autorizada por su Comisión

Ejecutiva.

Desde su creación, la CNEC ha propugnado por lograr integridad

en el ejercicio de la consultoría, ya que ha sido la primera cámara

mexicana certificada en integridad, lo cual significa que los aspectos

valorativos de la consultoría son su piedra angular. Es importante

destacar que el concepto “íntegro” se refiere al que “por costumbre

o ejecutoria se autolimita y sólo toma o recibe lo que le corresponde;

el que responde, da cuentas claras del desempeño de su encargo o

compromiso”.

Desde la sesión del 22 de abril de 1996, en la que el Consejo Di-

rectivo autorizó los Lineamientos de Conducta y Práctica de la Con-

sultoría 1995-1996, hasta la declaración de principios éticos, que se

presentó a revisión en julio de 2010 y 2011, la cámara ha obtenido

ocho premios de ética y valores, otorgados por la Confederación de

Cámaras Industriales de la República Mexicana (Concamin), los siete

últimos de manera consecutiva.

En la exposición de motivos de los lineamientos y prácticas de la

consultoría se enumeraron las características del “consultor profe-

sional” afiliado a la CNEC, entre ellas se encuentran la integridad, la

objetividad y la habilidad analítica, dentro de conocimientos y expe-

riencia específicos, habilidades conducidas por un enfoque práctico

en la solución de los problemas del cliente.

Adelantándose a los tiempos, se contemplaron señalamientos en

materia de responsabilidad con la sociedad –ahora denominados res-

ponsabilidad social empresarial–. Éstos se desprendían del objetivo

que entonces tenía la consultoría, en colaboración con los clientes del

gobierno, de la industria, del comercio y de los organismos sociales,

quienes buscaban la realización de sus propios objetivos, así como

la eficacia y eficiencia en sus operaciones y en el desarrollo de sus

nuevos proyectos.

Actualmente, la Comisión de Ética y Responsabilidad Social tie-

ne como misión “representar a la consultoría mexicana; ser su voz,

presencia y opinión; promover oportunidades de negocios para sus

afiliados y fortalecer su competitividad y desarrollo en un ámbito de

responsabilidad social empresarial”.

En ambos casos subyace el valor de la

integridad, es decir, de la responsabilidad,

pero éste se ha transformado de un valor

individual en un valor social. Como afirmó

Hans Jonas (1995), se tiene que pasar de una

ética individual a una ética social. La cáma-

ra lo ha venido haciendo y ahora se decanta

con mayor énfasis hacia la responsabilidad

social empresarial.

¿Cuál es la vinculación de esto con la lla-

mada “protección de datos personales”, ac-

tualmente convertida en ley por un decreto

publicado en el Diario Oficial de la Federación

el lunes 5 de julio de 2010? La relación está

en el contenido del artículo primero de esa

disposición, ya que esta norma jurídica de

orden público y de observancia general en

toda la República tiene por objetivo la pro-

tección de los datos personales en posesión

de particulares, con la finalidad de regular

su tratamiento legítimo, controlado e infor-

la resPonsaBilidad A

luxo

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MAYO 201222•

les al respecto, para incrementar la economía digital y el desarrollo

económico nacional en su conjunto.

Con ello se abre un campo interesante para el consultor, sobre

todo para el especialista en procesamiento de datos y tecnologías de

la información previstas en la NMX-I-214-NYCE-2009, Tecnología

de la Información. Sistemas Cliente-Servidor, y en la publicada en el

Diario Oficial de la Federación el 28 de enero de 2010 sobre tecnolo-

gías de la información.

Las recientes noticias sobre regulación de las redes sociales en

Estados Unidos, en la denominada Ley SOPA, abren un campo im-

portante para la consultoría mexicana, de manera específica en la

protección de datos personales contemplada en la legislación fe-

deral de derecho de autor y en la de la propiedad industrial sobre

asuntos como patentes, marcas, denominación de origen y secretos

industriales, entre otros, para aprovechar las disposiciones de la

Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los

Particulares.

mado, a efecto de garantizar la privacidad y

el derecho a la autodeterminación informati-

va de las personas.

Es posible que los consultores recaben

y utilicen información que puede ser con-

siderada como “datos personales”; por ello

deben saber cómo se define este concepto

en dicha disposición, que en su artículo se-

gundo, fracción V lo señala como “cualquier

información concerniente a una persona fí-

sica identificada o identificable”. El concepto

es amplio y puede provocar situaciones con-

flictivas al momento de interpretarlo en un

caso concreto.

Los consultores, en el ejercicio de su ac-

tividad, tendrán a su alcance información

concerniente a una persona física identifica-

da o identificable, y en el tratamiento de esa

información deberán considerar los princi-

pios de licitud, consentimiento, información,

calidad, finalidad, lealtad, proporcionali-

dad y responsabilidad que se indican en el

artículo 6º del ordenamiento en cuestión.

Cuando se trata de datos personales, el

artículo 9º señala que quien los obtenga de-

berá conseguir el consentimiento expreso y

por escrito del titular para su tratamiento.

De lo contrario recibirá una sanción, que

consistirá en una multa según lo señalado

en los artículos 63, 64 y 65, dependiendo de

la gravedad de la infracción. La CNEC ya

tiene el aviso respectivo. El Instituto Fede-

ral de Acceso a la Información y Protección

de Datos impone las sanciones mediante el

procedimiento correspondiente (artículo 39,

fracción VI).

Otra autoridad que regula estos aspec-

tos es la Secretaría de Economía, la que,

con fundamento en el artículo 41, tiene co-

mo función difundir las obligaciones en tor-

no a la protección de datos personales entre

la iniciativa privada (nacional e internacional)

con actividad comercial en territorio mexica-

no y promover mejores prácticas comercia-

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referenciasJonas, H. (1995). el principio de la responsabilidad. Barcelona: Herder.

MAYO 2012 •23

DaviDuRzúa veGa

maestro en estudios organizacionales.

Ha sido académico de la Facultad

de Contaduría y administración de la unam por once

años, impartiendo las materias de Creación

de empresas, Consultoría y operaciones.

Un área de

oPortunidadpara el administrador emprendedor

en este artículo se destaca la importancia de la consultoría como parte esencial del pensamiento administrativo actual y del desarrollo del licenciado en administración. además, se hace una retrospectiva de la consultoría y sus principales aportaciones a la profesión, desde sus inicios en la época de la Revolución industrial (finales del siglo XiX) hasta el desarrollo de la figura del consultor. También se mencionan las áreas en las que el licenciado en administración se puede desenvolver como consultor, y se analizan su importancia y su función (como coordinador) en la creación de grupos multidisciplinarios que ofrecen servicios de consultoría administrativa.

Dmitr

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MAYO 201224•

n sus inicios, la consultoría administra-

tiva surgió como respuesta a la nece-

sidad de volver eficientes los métodos

y procesos del área de producción en

las organizaciones industriales, y fue

transformándose conforme evoluciona-

ron las prácticas dentro de las empre-

sas, las cuales se volvían cada vez más

complejas. Conforme los cambios se fueron tornando

más decisivos, se fue requiriendo la elaboración de técnicas

mejoradas para volver más eficientes dichos procesos en

todas las áreas que no dependían directamente de la pro-

ducción, con la finalidad de lograr un equilibrio dentro de

la organización, ya sea pública o privada.

definiciónComo primer punto, es necesario plantear una definición

de consultoría tomando en cuenta tanto a los organismos

nacionales como a los internacionales. Aun cuando ésta ha

llegado a ser reconocida mundialmente como profesión,

no se ha logrado unificar los criterios que la definen.

De acuerdo con la Oficina Internacional del Trabajo

(OIT), la consultoría de empresas se define como un ser-

vicio profesional que proporciona propuestas y sugeren-

cias concretas a los empresarios para resolver problemas

prácticos en sus organizaciones. Por su parte, la Cámara

Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC, 1996) la de-

fine como “el conjunto de servicios profesionales que per-

miten eficientar y agregar valor económico”.

En esencia, la consultoría es un servicio de asesora-

miento durante el cual el consultor está en condiciones de

evaluar cualquier situación (o proceso) con objetividad,

para ofrecer las medidas que ha de adoptar la organiza-

ción. Los distintos enfoques sobre la consultoría deben

ser vistos como complementarios y no como opuestos,

ya que ésta debe ser vista como un servicio profesional y

como un método de asesoramiento y ayuda práctico.

Para conseguir resultados durante la prestación del

servicio, es necesario considerar dos elementos impor-

tantes: la decisión tomada por la dirección general de

mejorar la organización y la colaboración que surge

de la relación cliente-consultor. Estos factores hacen que

la consultoría aporte los conocimientos y las técnicas pro-

fesionales para resolver los problemas prácticos de ges-

tión, con la finalidad de ayudar al cliente a discernir las

causas más comunes de dichos problemas y de enseñarle

a abordar aquellos que se le presenten posteriormente.

Como apunta William Ouchi (1986, p. 93):

Cuando un grupo se adentra en un proceso por con-senso, se pide a los participantes que realmente depositen parte de su confianza en los demás. Se enfrentan, entonces, a una fusión de destinos individuales. Cada sujeto saldrá de la reunión con la responsabilidad personal de alcanzar metas acordadas colectivamente por el grupo.

Las empresas deben estar convencidas de la necesidad

de realizar mejoras dentro de las áreas de la organización.

Carlos Bonilla (1998) dice al respecto:

Algunas lo hacen mediante los departamentos o direc-ciones de relaciones públicas con que cuentan sus estruc-turas; otras más encargan esta tarea a los responsables de mercadotecnia, ventas o recursos humanos; en algunas em-presas es el propio director general el que se encarga de esta actividad; y otras las dejan en manos de consultores o asesores externos.

Pero así como la consultoría trae ventajas para la orga-

nización, también tiene grandes limitaciones que derivan

de dos aspectos importantes: las medidas adoptadas y el

exceso de confianza de la dirección en el consultor.

Ahora bien, ¿cuándo es necesario contratar un consul-

tor? Esto se puede evaluar según los siguientes puntos:

eeMpRe-Sa

MAYO 2012 •25

• Elconsultoresalguienquenoestáinmersoenlaproble-

mática, por lo que puede ofrecer soluciones objetivas. La

visión externa es de gran ayuda para las empresas.

• Unconsejodepersonalexternotienemásvalorqueeldel

personal interno.

• Resultamáseconómicocontratarserviciosdeconsulto-

ría que crear áreas especializadas.

• Elconsultortieneexperienciaenlasolucióndeproble-

mas de distintos tipos en distintas organizaciones.

• Elconsultorcuentaconunpuntodevistaindependiente,

pues tiene varios clientes.

• Losserviciosdelconsultorsonflexiblesyadaptablesalas

necesidades de la organización.

• Elconsultorcuentaconexperienciaeneldesarrollode

proyectos especiales.

•Elconsultorposeeunimportanteacervodedatosacer-

ca de todo tipo de información conveniente para la em-

presa.

Se puede resumir diciendo que la consultoría adminis-

trativa es un servicio profesional brindado en calidad de

asesoramiento por personal ajeno a la empresa, de tal ma-

nera que no se ve influido por las soluciones que brinde o

por los problemas que detecte.

Ouchi (1986, pp.128-129) habla sobre la consultoría y

afirma:

Siempre me ha parecido difícil convencer a los directi-vos de la utilidad del método científico. Cuando se pone en

práctica una innovación organizacional, deberán realizarse algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos desea-dos. […] Una forma de realizar el examen es invitando a una persona no implicada en el cambio a visitar las operaciones, entrevistar a algunos de los directivos y subordinados y es-cribir sus impresiones sobre la organización.

BreVe reseña históricaLa consultoría de empresas surge durante la Revolu-

ción Industrial, época de grandes avances tecnológicos,

principalmente dentro de los talleres. Por medio de la

industrialización se establecieron las primeras líneas

de producción, lo cual trajo consigo la constante bús-

queda de mejoras en los métodos y procedimientos de

manufactura. Los cambios más importantes que trajo la

Revolución Industrial fueron la invención de maquina-

ria para hacer el trabajo; el uso del vapor y de otras formas

de fuerza, en sustitución de la fuerza humana o animal, y la

adopción del sistema fabril.

Así pues, los procesos afectados fueron los produc-

tivos, los cuales modificaron los procesos económicos

imperantes en la época, razón por la cual fue determi-

nante el papel que desempeñaron los primeros consulto-

res en el desarrollo y estudio de la administración. Una

de las principales consecuencias fue la gran cantidad de

productos que se manufacturaban y que provenían de un

proceso rápido denominado producción en masa, en el

cual se trabajaba en líneas de ensamblaje, uno de los prin-

Min

erva

Stu

dio/

Shut

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tock

MAYO 201226•

cipales adelantos derivados de los estudios que llevaron

a cabo los primeros consultores. Es durante el siglo XIX,

en el auge de la Revolución Industrial, cuando se inicia la

organización científica del trabajo. Según la Oficina Inter-

nacional del Trabajo (1995, p. 23):

Taylor, Gilbreth, Gantt, y Emerson son considerados los pioneros de la organización científica del trabajo, dan-do empuje a la consultoría […] en una forma más específi- ca en la productividad y en la eficiencia de las fábricas y ta-lleres, la disminución de los costos, tiempos y movimientos en la organización del trabajo.

Con el paso del tiempo, y con la invención de nuevas

y más sofisticadas técnicas de producción, fue necesario

el estudio del factor humano y sus consecuencias en ésta.

Frederick W. Taylor (Filadelfia, EUA, 1856-1915), se dedicó

a resolver los problemas de eficiencia en los métodos de

trabajo utilizados en las líneas de producción de los patios

de acarreo de la Bethelem Steel Company, con lo que dio

inicio a lo que más tarde se conocería como la administra-

ción científica. Gracias a las aportaciones de Taylor, sur-

gieron otros investigadores como Frank Bunker Gilbreth

(1868-1972) quien, junto con su esposa Lillian, publicó su

primer artículo titulado “Estudio de movimiento”, en el

cual hace hincapié en la necesidad no sólo de observar cui-

dadosamente las condiciones presentes, sino “pensar las

cosas con detalle”, volver a lo fundamental y preguntar no

únicamente qué es eficaz, sino cómo y por qué lo es. Taylor

y el matrimonio Gilbreth desarrollaron formas de estudio

de tiempo y movimientos que arrojaron modificaciones

importantes en el área de producción y dieron como resul-

tado la producción en serie (utilizada por primera vez en

1913, en la planta Ford de Michigan), y los términos nece-

sarios para la clasificación de los movimientos.

Así, por medio de la evolución del pensamiento ad-

ministrativo, se puede entender el área de consultoría de

empresas propiamente dicha, la cual empezó a tomar for-

ma a principios del siglo XX debido al interés ya no tan

sólo en el área de producción, sino en otras áreas dentro

de las organizaciones mercantiles.

Todos los cambios rápidos que se dieron en esta época,

desde la tecnología hasta la economía mundial, provoca-

ron que la demanda de servicios de consultoría creciera

en forma considerable; ello propició el establecimiento de

un mayor número de empresas especializadas, debido a la

necesidad que tenían las organizaciones para adaptarse a

las condiciones que día con día exige la competencia en el

mercado. De esta forma, la consultoría fue abarcando otra

gama de servicios, progresó y comenzaron a emplearse

nuevas metodologías en los procesos que se llevarían a

cabo dentro de las empresas consultoras, por lo que algu-

eMpRe-Sa

año suceso

1914 edwin Booz crea en Chicago una de las primeras organizaciones dedicadas a la consultoría, la cual

es conocida en la actualidad con el nombre de Business Research service.

Después de la Primera Guerra mundial la consultoría tiene su máximo empuje en la reconstrucción económica.

1960 surgen los grandes despachos de consultoría administrativa; los administradores empiezan a tomar

un papel determinante en la prestación de dichos servicios, pues las empresas dedicadas a ello no

tenían la capacidad para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente.

1975 se empieza a definir el campo de acción con el que cada profesión contribuiría a las empresas,

por lo cual comienzan a surgir diversas firmas multidisciplinarias que abarcan de manera excelente

los distintos problemas que se presentaron en las empresas (evans, 1993).

zing

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k

Cuadro 1. etapas en la consolidación de la consultoría como un servicio profesional

MAYO 2012 •27

nas llegaron a ser tan competitivas que se internacionali-

zaron. Así, el desarrollo de los consultores cobró grandes

dimensiones en los países industrializados (Estados Uni-

dos, Inglaterra, Alemania y Francia).

En México, la profesión no fue reconocida hasta la dé-

cada de los sesenta. En nuestro país, las empresas consul-

toras están dirigidas a la reducción de costos, el manejo

de operaciones fiscales, el mantenimiento de estánda-

res de calidad y la eficiencia de las líneas productivas

para cuidar los recursos financieros. Por ello, la consulto-

ría administrativa no ha tenido difusión en nuestro país.

Existen empresas que otorgan servicios de consultoría

administrativa, pero sólo algunas de ellas se especializan

en determinadas áreas de la administración y son pocas

las que otorgan un servicio integral de consultoría.

En la página 7 de su Plan estratégico 1996-1999, la

CNEC señala que su misión es:

Fomentar oportunidades de negocio en los mercados doméstico e internacional para beneficio de la consultoría organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos por su membresía y con el objeto de consolidar una compe-titiva industria del conocimiento que garantice para México la existencia de una reserva tecnológica propia.

A su vez, remarca la importancia de la consultoría en el

ámbito nacional, dado que ésta es considerada un agente

económico detonador de la “cadena de proyectos de in-

versión”; coadyuva a maximizar el grado de integración

nacional del crecimiento económico; garantiza una ma-

yor eficiencia y eficacia de la actividad económica, y es un

agente promotor del cambio tecnológico.

Actualmente, las empresas de consultoría abarcan un

número considerable de servicios, desde las funciones de

dirección hasta el manejo de personal. Por ello, el empre-

sario puede pedirles que resuelvan casi cualquier tipo de

problema que exista en su organización, ya sea grande,

mediana, pequeña o microempresa.

Algunas consultoras determinan su propia metodolo-

gía o proceso, dependiendo del tipo de empresa, y sobre

todo de los servicios que requiere la organización cliente.

En nuestro país, la consultoría ha comenzado a adquirir

relevancia principalmente en sectores productivos; esto

se debe a que la CNEC se encamina a ayudar al ramo de

la construcción y se dedica a brindar asesoría a empre-

sas en cuestiones de adquisición y obra pública, además

de tener convenios con instituciones como la Facultad de

Ingeniería de la UNAM, la Cámara de la Industria de la

Construcción y el Instituto Politécnico Nacional.

conclusionesLa razón por la cual los administradores no figuran en la

cabeza de las empresas de consultoría es porque la toman

como una actividad complementaria o, mejor dicho, es

algo no rutinario o inherente a ellos, y solamente ejercen

como consultores cuando un conocido los llama o reco-

mienda. La mayoría de los profesionistas que ejercen la

consultoría como profesión lo hacen con una mínima

preparación y sin más herramientas que la experiencia

adquirida; cuando cuentan con esta experiencia, la ejercen

como una actividad adicional. Los ingenieros y contado-

res tienen conocimientos técnicos que un administrador

sólo puede poseer si está involucrado en estas áreas.

Esta situación se acentúa debido a tres factores esen-

ciales: la inestable situación económica, una mala cul-

tura empresarial y la falta de motivadores para el desarro-

llo de empresas consultoras.

Para llegar a ser un consultor, se requiere una prepara-

ción tanto práctica como teórica, la cual se sustenta en los

conocimientos adquiridos en las aulas y dentro de la vida

profesional.

La consultoría administrativa es un servicio profesional brindado en calidad de asesoramiento por personal ajeno a la empresa

referenciasBonilla, C. (septiembre, 1998). Confíe en los expertos, mundo ejecutivo, núm. 233. méxico: mundo ejecutivo.CneC (1996). Plan estratégico 1996-1999. méxico: CneC.evans velázquez, J. C. (1993). Consultoría administrativa: análisis y perspectivas. méxico: Tesis para el iTam.oiT (1995). la consultoría de empresas, guía para la profesión, milan Kubr (coord.). Ginebra: limusa.ouchi, W. (1986). Teoría z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Delaware: addison-Wesley iberoamericana.

comPetitiVidadlacómo lograr

Las empresas no pueden inter-venir en el entorno económico

del país de forma individual, pero sí pueden influir en las

decisiones de las autoridades, y pueden tratar de mejorar la situación del sector mediante

la unión gremial, la cual puede estar representada por orga-

nismos como las cámaras y las asociaciones empresariales.

serGiO GaRCilazo laGunesDoctor en Ciencias administrativas, cuenta con más de 35 años de experiencia en el medio financiero y en comercio exterior, así como en el desarrollo de sistemas de calidad en la industria manufacturera y empre-sas de servicios. Colaboró en el Banco nacional de Comercio exterior como responsable dela comercializaciónde los productosy serviciospromocionales para laexportación.

28• MAYO 2012

ArTo

no/S

hutt

erst

ock

MAYO 2012 •29

comPetitiVidad De acuerdo con el Índice de Competiti-

vidad Global 2011-2012 del Foro Eco-

nómico Mundial, nuestro país ocu-

pa el lugar 58 en competitividad, de

142 países evaluados, habiendo avan-

zado unas ocho posiciones con res-

pecto a la evaluación anterior. Como

podemos ver, según estas estimacio-

nes somos poco competitivos en el plano internacional;

sin embargo, ¿ésta sería una razón por la cual no podemos

rivalizar tanto en el mercado interno como en el externo?

Si bien estamos en un contexto económico que es

poco competitivo, cada uno de nosotros puede serlo den-

tro de este entorno adverso. Es por ello que comparto

con ustedes algunas reflexiones que llevan a pensar en

cómo las empresas mexicanas pueden ser competitivas

dentro de un ámbito que no lo es.

A la luz de esto, debemos preguntarnos qué podemos

hacer al respecto, ya que estas estadísticas internaciona-

les nos evalúan como economía y no como empresas, que

es donde nos encontramos todos nosotros. No obstante

lo indicado en las cifras, vemos que hay compañías exi-

tosas en el mercado nacional y otras que están incursio-

nando en el internacional; lo que deberíamos analizar es

qué están haciendo para triunfar, y tratar de aprender de

ellas. Si en lugar de actuar nos dedicamos a reflexionar

sobre lo que podrían hacer nuestras autoridades para lo-

grar que nuestro país sea más competitivo, no vamos a

llegar a ningún lado; debemos recordar que nadie va a

hacer las cosas por nosotros.

Los medios que tienen las empresas para alcanzar

una buena competitividad son, en primer lugar, llevar a

cabo una revisión de todos y cada uno de los gastos que

hacen, y analizar si éstos generan un valor agregado o si

hay gastos que, aunque sean deducibles, estén gravitan-

do sobre los costos de operación. También se deben ana-

lizar los financiamientos obtenidos de los bancos y de-

finir si son los más adecuados para las operaciones que

deseamos hacer, ya que existen diversos tipos de crédito,

como son de avío o de mediano y largo plazo, aunados a

aquellos que otorgan los proveedores de materia prima,

de maquinaria o de equipo.

En cuanto a los recursos humanos con los que conta-

mos, éstos tienen una gran participación en los resulta-

dos. Si disponemos de una planta de obreros calificada y

eficiente, nuestros desperdicios o reprocesos serán bajos;

de lo contrario, habrá una fuga de dinero debido a que

el derroche y el trabajo extra tienen un costo que no es

recuperable e impactan en la productividad y, por ende,

en la competitividad de nuestra empresa. Si es necesario,

debemos capacitar a nuestros empleados para hacerlos

más eficientes, además de pagarles salarios justos, acor-

des con las tareas que desempeñan. Se puede recurrir a

instituciones de educación superior o a escuelas técnicas

para obtener al personal adecuado para nuestros proce-

sos de manufactura o prestación de servicios.

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MAYO 201230•

DiRec-ción

Otro aspecto que hay que cuidar son los inventarios

(tanto de materia prima como de producto terminado),

los cuales tienen un costo financiero por el tiempo que

están inmovilizados y por el espacio físico que ocupan en

los almacenes o bodegas. Asimismo, es necesario hacer

una revisión de los costos de los insumos con nuestros

proveedores, analizando sus precios y especificaciones

para ver el grado de cumplimiento de éstas y si satisfa-

cen lo requerido en los procesos de manufactura de la

empresa, además de llevar un cuidadoso seguimiento de

tiempos de entrega y, tal vez, llegar a un acuerdo para es-

tablecer un programa de “justo a tiempo”, con el objeto

de disminuir el costo en los inventarios.

Por otro lado, se debe llevar a cabo una auditoría tec-

nológica, con la finalidad de evaluar el desempeño de

la tecnología que estamos utilizando, pues la baja pro-

ductividad, y quizás el mantenimiento nos podrían estar

costando más que si actualizamos nuestra maquinaria y

equipo.

Una vez que hayamos analizado nuestra empresa,

pasaremos a los productos o servicios que comercializa-

mos. Para empezar, hay que hacer una comparación con

aquellos que son similares, iguales o sustitutos de nues-

tra competencia, tanto nacional como internacional, en

términos de precio, calidad, tiempos de entrega y, sobre

todo, diferencias, para ofrecer así las mejores alternati-

vas en el mercado.

Si ya estamos exportando nuestros productos, es

conveniente darle seguimiento a la competencia local,

así como a la proveniente de otros países, mediante la

participación en ferias y exposiciones internacionales

donde se presenten nuestros productos junto a aquéllos

similares o posibles sustitutos, para ver la manera en

que podemos competir y aprovechar los tratados inter-

nacionales suscritos por nuestro país. Del mismo modo,

es necesario saber cómo nos puede ayudar el gobierno

en materia de exportaciones, pues éste ofrece una serie

de programas y apoyos que muchas veces desconoce-

mos y dejamos de utilizar, lo cual incrementa nuestros

costos de promoción internacional.

Ahora, qué hacer en cuanto al entorno económico del

país; en él no podemos intervenir de forma individual,

pero sí podemos influir en las decisiones de las autorida-

des y podemos tratar de mejorar la situación del sector

mediante la unión gremial, la cual puede estar represen-

tada por organismos como las cámaras y las asociacio-

nes empresariales.

Todas estas medidas están a nuestro alcance y no tie-

nen un costo directo, pues se trata de administrar y di-

rigir con responsabilidad, que es lo que debemos hacer

de manera frecuente para obtener utilidades y mante-

ner a nuestras empresas sanas y exitosas en el mercado,

sea éste nacional o internacional.

si bien estamos en un contexto económico que es poco competitivo, cada uno de nosotros puede serlo dentro de este entorno adverso

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MAYO 201232•

gerenCia ProyeCto:

de

mejores prácticas

globalesaCTualmenTe, la ComPleJiDaD De los PRoYeCTos, asÍ Como la CanTiDaD De PeRsonas Y oRGanizaCiones Que en ellos inTeRvienen, Ha PRovoCaDo Que los PaRámeTRos De ConTRol Y moniToReo se eXTienDan a asPeCTos Como los alCanCes, ReCuRsos Humanos, ComuniCaCiones, RiesGos Y aDQuisiCiones. esTo HaBla De la GRan PReoCuPaCión Que eXisTe PoR ConTRolaR el maYoR númeRo PosiBle De vaRiaBles Que PueDen aFeCTaR su DesemPeño.

«

MAYO 2012 •33

OscarsolÍs YéPez ingeniero civil

con maestría en administración de

la Construcción y di-plomado en Gerencia

de Proyecto. se ha desempeñado como jefe de frente en iCa,

en proyectos como el Fondo Reservado de

la Biblioteca nacional unam, el Tribunal

electoral del Poder Judicial de la Federa-ción y la Torre mayor.

Ha sido gerente de proyecto en aconsa

y asociados Consul-tores, donde actual-mente es director de

operaciones.

e acuerdo con el Construction Industry Institute, hoy en día

uno de cada tres proyectos de construcción sobrepasa el

presupuesto original o está retrasado en su programa de

ejecución. En un informe reciente titulado “Assessment of

Owner Project Management Practices and Performance”,

el instituto menciona que sólo 61% de los proyectos cum-

ple con sus metas de costo, mientras que únicamente 66%

se concluye antes de la fecha programada. Lo anterior

ocurre en el ámbito internacional, por lo cual, desde hace

ya varios años, diversos organismos y universidades en el

mundo se han dado a la tarea de recopilar y divulgar las

mejores prácticas globales sobre el tema de gerencia de

proyecto.

Durante mucho tiempo se trabajó bajo lo que común-

mente se conoce como la “triple restricción”, según la cual

los responsables de llevar cualquier proyecto a buen fin

debían enfocarse en mantener los parámetros de costo,

tiempo y calidad dentro de los márgenes establecidos en

las fases de planeación. Actualmente, la complejidad de

los proyectos, así como la cantidad de personas y organi-

zaciones que en ellos intervienen, ha provocado que los

parámetros de control y monitoreo vayan más allá de sus

tres antecesores y se extiendan a aspectos como los alcan-

ces, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adqui-

siciones. Esto habla de la gran preocupación que existe

por controlar el mayor número posible de variables que

pueden afectar su desempeño.

Ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfo-

que aislado; por el contrario, se pueden relacionar entre

ellos, de tal suerte que es cada vez más común manejar

los términos portafolio o programa de proyectos den-

tro del lenguaje de esta disciplina. En ellos se agrupan

proyectos (sobre todo aquellos que comparten recursos

y calendarios) de acuerdo con ciertos criterios; esto per-

mite administrarlos mejor, con el fin de no afectar los

objetivos particulares de cada uno. Si bien es cierto que

los esfuerzos para recopilar y divulgar mejores prácticas

de gerencia de proyecto son numerosos, en varios pro-

yectos recientes aún se presentan problemas de desem-

peño; sin embargo, éstos se han reducido considerable-

mente con respecto a aquellos en los que no se aplicó

metodología alguna.

A pesar de los esfuerzos por difundir los procesos de

inicio, planeación, ejecución, monitoreo, control y cierre

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MAYO 201234•

cOnS-TRUcción

dentro del ciclo de vida de un proyecto, algunos de los lla-

mados stakeholders (personas u organizaciones que influ-

yen, de alguna manera, con sus decisiones e intereses en

el proyecto) aún no asimilan la importancia de cada uno

de estos pasos en beneficio del cumplimiento de los obje-

tivos. Ya sea por cuestiones políticas, económicas o socia-

les, los procesos son desatendidos, lo cual provoca que los

resultados no siempre sean los esperados.

Dentro de las organizaciones preocupadas por difun-

dir las mejores prácticas de gerencia de proyecto en Méxi-

co, la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, desde

hace dos años, tiene un acuerdo de participación conjunta

con el Project Management Institute (PMI), capítulo Mé-

xico, el cual contempla el intercambio de conocimiento

por medio de seminarios, conferencias y cursos de capa-

citación con miras a ofrecer la certificación como Project

Management Professional (PMP) entre sus agremiados.

Este certificado forma parte del portafolio que ofrece el

PMI en el ámbito internacional para reconocer a los pro-

fesionales en gerencia de proyecto que cuentan con la su-

ficiente experiencia y conocimiento para estar al frente de

los diferentes proyectos que les son encomendados.

Además del PMP, el PMI ofrece otras certificacio-

nes, como el Certified Associate in Project Management

(CAPM), para aquellas personas que aún no tienen la ex-

periencia suficiente en gerencia de proyecto, pero cono-

cen las herramientas y metodologías aplicables a ella; el

Program Management Professional (PMgP), destinado a

quienes manejan varios proyectos interrelacionados; el

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP), para aquellos

que colaboran en organizaciones donde se utilicen herra-

mientas y metodologías ágiles; el PMI Risk Management

Professional (PMI-RMP), enfocado en los encargados de

la administración de riesgos, y el PMI Schedulling Profes-

sional (PMI-SP), para quienes estén interesados en la pro-

gramación y control de tiempos.

Debido a la necesidad de emplear profesionales espe-

cializados en el ámbito de la gerencia de proyecto, algunas

empresas del sector privado y dependencias del gobierno

federal incluyen dentro de sus requerimientos de reclu-

tamiento o licitación contar con alguna de estas certifica-

ciones como parte de los perfiles profesionales; si bien en

México esto es incipiente, en otras partes del mundo ya

es indispensable para aspirar a un puesto de trabajo o a la

adjudicación de un contrato de servicios profesionales.

Un proyecto es un esfuerzo temporal (con un principio

y un fin, lo cual lo distingue de los procesos en serie) de

un equipo con un objetivo en común. Un proyecto siem-

pre tendrá alguna diferencia que lo haga único respecto

a otro, aunque ambos estén destinados al mismo fin, y a

pesar de que se ubiquen en la misma localidad, de ahí que

sean irrepetibles.

Otra muestra del auge que hoy en día tiene la geren-

cia de proyecto se manifiesta en las acciones emprendidas

por la Organización Internacional para la Estandarización

(ISO) la cual, mediante su Comité TC-236 Project Comit-

tee: Project Management, está preparando el estándar

ISO-21500 que, después de cinco largos años de trabajo,

será publicado como norma internacional para la gestión

de proyectos a finales del presente año.

Además, cabe resaltar la cantidad de sistemas que se

han desarrollado a la par de la gerencia de proyecto, tales

como las herramientas digitales (que facilitan la estima-

ción y control de los costos), la programación de activida-

des, y el avance, evaluación y administración del riesgo;

también es importante la integración del desglose del tra-

bajo (Work Breakdown Structure) y la evaluación del valor

ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfoque aislado; por el contrario, se pueden relacionar entre ellos

stat

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MAYO 2012 •35

ganado o devengado, junto con sus índices de desempeño

(Earned Value Management), así como los sistemas más

sofisticados de comunicación e intercambio de informa-

ción entre los equipos de gerencia de proyecto alrededor

del mundo, los cuales, sin importar su ubicación, pueden

permanecer en contacto directo y saber al instante las

condiciones en que se encuentra el desarrollo del pro-

yecto en una fecha determinada, lo que facilita las labores

de planeación, ejecución, control y monitoreo. Es por ello

que la participación de los miembros de los equipos es tan

diversa, ya que pueden llevar a cabo sus funciones desde

cualquier latitud del globo terráqueo.

Una de las recopilaciones más importantes sobre

las mejores prácticas en gerencia de proyecto es la nor-

ma del PMI conocida como Project Management Body

of Knwoledge (PMBOK), que actualmente se encuentra

en su cuarta edición; ésta es la recopilación y actualiza-

ción de herramientas y metodologías recomendadas para

cumplir con los objetivos de cualquier proyecto en gene-

ral y, junto con una serie de habilidades y técnicas que el

aspirante debe dominar como requisito, sirve como base

para el examen de certificación como Project Manage-

ment Profesional.

No se debe olvidar que los avances en materia de ge-

rencia de proyecto se extienden también a las áreas de

tecnología de información, gobierno, educación y todas

aquellas en donde se tenga presente el esfuerzo temporal

de un equipo encaminado a lograr un objetivo común con

recursos limitados.

Como complemento del PMBOK, el PMI ha editado la

norma Construction Extension, actualmente en su tercera

edición, en la que se propone agregar otras cuatro áreas

del conocimiento de gerencia de proyecto: administra-

ción de la seguridad, medio ambiente, finanzas y recla-

mos. Con esto se pretende aplicar todos los aspectos invo-

lucrados en la gerencia de proyectos en la construcción,

cuya naturaleza implica un tratamiento particular en su

planeación y desarrollo.

conclusionesDe forma general, las herramientas, técnicas, metodolo-

gías y prácticas expuestas en las normas antes mencio-

nadas se enfocan en contar con elementos de entrada en

cada proceso, los cuales se abordan por medio de los es-

quemas propuestos y dan resultados entregables. En cada

fase del ciclo de vida de un proyecto, los entregable se

comparan (mediante monitoreo y control) con lo planea-

do, y se proponen los ajustes necesarios para mantener

los parámetros del proyecto dentro de los rangos estable-

cidos.

En México aún falta mucho camino por recorrer en

este aspecto; es un trabajo arduo que requiere la parti-

cipación de las entidades gubernamentales y del sector

privado. Resulta necesario crear conciencia de que los

proyectos no pueden ser ejecutados o concebidos como

capricho; para garantizar el éxito de éstos es imprescindi-

ble establecer, desde el inicio, una metodología que per-

mita entender y concebir correctamente las necesidades

por las cuales fue creado el proyecto, y comprender que

esta labor, en mucho de los casos, no es fácil.

Una vez diseñado un plan inicial, debe coordinarse de

manera efectiva el esfuerzo de todas las organizaciones y

personas involucradas, y llevar un control estricto de las

acciones emprendidas en cada etapa, con el compromi-

so de que en todo momento se respeten los lineamientos

establecidos por todas las partes (stakeholders). Cuando

se llegue a este punto, será posible decir que la sociedad

mexicana ha entrado de lleno en la era global de la geren-

cia de proyecto.

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MAYO 201236•

informática:seguridad

la amenaza constantea los activos digitalesDefinir esquemas de seguridad de la información es un tema esencial para las empresas, por lo que es momento de que éstas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben centrarse en reducir la complejidad y costo de sus estrategias mediante la adopción de medidas de protección que resulten adecuadas para cada tipo de información, según su sensibilidad e importancia.

o es novedad para los

altos ejecutivos que la

información de sus em-

presas se encuentra su-

jeta a ataques y que esta

amenaza se ha vuelto

cada vez más sofistica-

da. En la actualidad, los enemigos cibernéticos tienen

una capacidad mayor para transgredir las medidas de

seguridad de una organización, además de ser muy hábi-

les en el uso de herramientas y tecnologías que permiten

exponer y explotar la vulnerabilidad de sus defensas.

La experiencia con diferentes empresas muestra que,

mientras muchas se han ocupado de innovar e incrementar

sus negocios, sus esfuerzos para proteger la información

sensible no ha seguido el mismo ritmo. Consideremos,

por ejemplo, el caso de la banca móvil. Como respuesta a

la demanda del mercado, los bancos han habilitado medi-

das que incluyen aplicaciones para realizar transacciones

mediante dispositivos móviles, sin embargo, su infraes-

tructura de seguridad y sus esquemas pueden haber sido

construidos sobre soluciones tecnológicas que no consi-

deran la banca móvil; por tanto, los datos intercambiados

por este medio presentan un riesgo mayor a ser vulnera-

dos por los piratas informáticos.

Así pues, la brecha existente entre los esquemas de

seguridad y el ritmo de la innovación empresarial, com-

binada con la sofisticación creciente y la prevalencia de

las amenazas a la información crítica, ha puesto a muchas

empresas en una posición de riesgo considerable.

¿Para qué estructurar esquemas de seguridad de la información?Las empresas deben responder a las amenazas y riesgos

asociados con la información que poseen por muchas

razones; una de ellas es la necesidad de cumplir con los

N

MAYO 2012 •37

estándares y las normas que permiten fijar un nivel “apro-

piado” de aquello que se considera protección suficiente

de los datos que están en su poder.

Conceptualmente, las normas son una razón suficien-

te, siempre y cuando se mantengan al día y sean rele-

vantes para las necesidades del momento. Por desgracia,

las normas de seguridad de la información actuales –en las

que se basan ciertas regulaciones de la industria, así como

el hardware y el software de seguridad– se desarrollaron

hace más de 15 años, y aunque se han publicado versio-

nes con cierta regularidad, no se ha operado un cambio

real en las ideas desde entonces. Sin embargo, durante ese

tiempo, las empresas han seguido innovando e incorpo-

rando recursos como el “cómputo en la nube”, el comercio

electrónico en ambientes B2B y B2C, y las soluciones de

movilidad.

La experiencia práctica en el diseño de esquemas que

consideran, como mínimo, la especificación de políticas,

mecanismos y controles de seguridad demuestra que

las empresas no cuentan con procesos adecuados que les

permitan distinguir la importancia relativa de cada tipo de

datos (activos de información) que generan y almacenan,

lo cual es crucial para la construcción de esquemas de se-

guridad “apropiados”. La pregunta es: ¿pueden las empre-

sas distinguir de forma precisa entre aquella información

que es esencial asegurar y la que no? La respuesta suele

ser no.

A partir de un análisis inicial de los activos de infor-

mación, las empresas sobreestiman la importancia de sus

datos. Por lo general, un grupo de análisis de riesgos sue-

le sobreestimar en 40 o 50% la información importante y

confidencial; en casos extremos, las empresas realmente

“están convencidas” de que todos sus datos son dignos

de protección, cuando en realidad sólo alrededor de 5%

cumple con ese criterio. Por otra parte, la mayoría de las

empresas genera y procesa tres categorías de informa-

ción confidencial, cada una con un valor diferente, a sa-

ber: información de propiedad intelectual, información

confidencial de la organización e información regulada.

Dado que en la actualidad existen mayores probabili-

dades de competir sobre la base de la innovación, el tipo

de información más importante en muchas industrias es

la propiedad intelectual. Ésta incluye elementos como los

planos para un nuevo diseño de producto, la receta de un

alimento o bebida, el diseño de un chip de computadora

y el código de software propietario. Por lo general, los se-

cretos comerciales representan dos tercios del valor bur-

sátil para algunas empresas.

En cuanto a la información regulada (categoría que

históricamente ha captado mayor atención en los medios

cuando se ve comprometida), uno de los elementos que

requiere una consideración muy particular son los “datos

personales”. Como tales podemos considerar a la infor-

mación biográfica de los individuos, sus números de se-

guro social, su información financiera (cuentas bancarias

o los números de tarjetas de crédito) y sus registros mé-

dicos. Cuando los sistemas de información que contienen

este tipo de datos son atacados, las empresas responsa-

bles experimentan una serie de consecuencias negativas,

las cuales incluyen tanto demandas civiles y multas como

la subsecuente pérdida de valor de marca y la confianza

de los consumidores.

GustavO a. sanTana ToRRellasDoctor en ingeniería de Telecomunicaciones.Cuenta con amplia experiencia en la administración de proyectos de innovación e integración tecnológica para la administración de seguridad en redes de telecomunicaciones, particularmente en el análisis y diseño de especificaciones metodológicas y prácticas para el desarrollo de esquemas, políticas y mecanismos de seguridad.

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MAYO 201238•

pROTec-ción

Por su parte, la información confidencial de la orga-

nización –que incluye planes de mercado y de negocio,

proyecciones financieras, reportes de ventas y comercia-

les, y estrategias de adquisiciones, expansión y fusiones–

también es clave para las empresas. En esta categoría es

indispensable entender el concepto de “acceso autoriza-

do”. Las fugas de este tipo de información pueden tener

varios impactos en el negocio; por ello, un esquema de

seguridad debe considerar los criterios de disponibilidad,

es decir, autentificación, autorización y control de acceso

a la información confidencial por parte de los empleados

y los accionistas.

un modelo de referencia simPlificadoMuchas empresas no cuentan con las herramientas o los

recursos necesarios para identificar los diferentes niveles

de seguridad, ni con la sensibilidad ni el criterio adecua-

dos para clasificar su conjunto de datos, por lo que los

modelos de referencia que permiten definir “esquemas

de seguridad” los protegen todos al mismo nivel. Ade-

más del costo y la complejidad de este enfoque, para las

empresas significa un exceso de protección del común de

sus datos, mientras que otros de criticidad mayor no son

protegidos o no se diferencian del resto. Con una visión

más realista de los niveles de sensibilidad, las empresas

pueden establecer un esquema de seguridad mucho me-

nos complejo, más rentable y con una arquitectura más

eficaz. La perspectiva debe estar centrada en la informa-

ción y su seguridad.

Por ello, el enfoque más eficaz para la seguridad es

el más simple: concentrarse primero en la protección

de aquello que es realmente importante, y luego aplicar

medidas para lo demás, de acuerdo con su valor para la

empresa. Este enfoque debe basarse en una perspectiva

holística que, en lugar de entrar en consideraciones de

sistemas, tome en cuenta el ciclo de vida completo de la

información (creación, procesamiento, almacenamiento,

transmisión y destrucción) y que reconozca que ésta pue-

de pasar a través de múltiples sistemas, procesos de nego-

cios y varios medios de comunicación y almacenamiento

durante su vida útil, por lo que estará sujeta a riesgos muy

diferentes. De este modo, una empresa puede desarrollar

y aplicar las medidas apropiadas para maximizar la confi-

dencialidad, disponibilidad e integridad de la información

crítica, con lo que logrará una administración de riesgos

adecuada durante todo el ciclo de vida de la información.

Todo esto puede hacerse mientras el costo global por pro-

tección de la información se reduce.

El modelo de referencia simplificado consta de cuatro

pasos:

1. Crear una estrategia de protección de la información

2. Localizar, consolidar y clasificar la información sensi-

ble y crítica

3. Desarrollar una cultura de protección de la informa-

ción en la estructura organizacional

4. Desarrollar capacidades para proteger los activos de

información

Estos pasos permiten a las empresas implantar de ma-

nera simple, eficiente y efectiva un esquema de seguridad

que permite obtener resultados desde un principio y sen-

tar una base sólida para la optimización y protección de

sus activos de información a largo plazo.

Crear una eStrategia de ProteCCiónUna organización debe ver su estrategia de protección

en el contexto amplio de la gestión de la información.

La estrategia debería incluir disposiciones para mitigar

los riesgos críticos y permitir nuevas oportunidades de

negocio.

Dos acciones son fundamentales para desarrollar una

buena estrategia. La primera es la comprensión de las ne-

cesidades específicas para la protección de la información

de los procesos de negocio, por lo que el valor de negocio

y el riesgo de diferentes tipos de información confiden-

cial pueden diferir considerablemente de una compañía

a otra. Por ejemplo, las organizaciones de salud pública y

privada están convencidas de los beneficios del expedien-

te clínico electrónico, no obstante, los requisitos de segu-

ridad deben estar claramente establecidos, identificando

la mayoría de los planes de seguridad se pueden crearen torno a un requisito de negocio en particular

MAYO 2012 •39

necesidades específicas de protección para los registros

que contienen datos personales. La segunda acción se

relaciona con la estrategia para definir un conjunto de

objetivos de seguridad que ofrezcan resultados rápidos y

permita conformar una visión de la seguridad de la infor-

mación a largo plazo.

Los esfuerzos siempre deben comenzar por definir al-

gunos resultados alcanzables y medibles, para demostrar

el avance y la claridad de un plan. La mayoría de los pla-

nes de seguridad se pueden crear en torno a un requisito

de negocio en particular sobre el cual se sentarán las ba-

ses para un uso más amplio.

loCalizar, ConSolidar y ClaSifiCarla informaCión SenSible y CrítiCaAsí como la estrategia es esencial para la protección

efectiva de la información, también es importante contar

con una clasificación de activos, es decir, que la empresa

“sepa” qué se debe proteger y dónde reside esa informa-

ción. Al ubicar y clasificar, una empresa puede asegurar

que los esfuerzos de seguridad informática se orienten

adecuadamente hacia aquella información que tiene el

mayor valor y que podría tener el mayor impacto negativo

si estuviera en peligro.

Un análisis de riesgos debe ayudar a identificar y clasi-

ficar tanto los procesos de negocio como sus comunidades

de usuarios. Una empresa también debe reconocer que la

sensibilidad de la información y su correspondiente valor

puede cambiar a lo largo de su ciclo de vida. Identificar el

alcance y la naturaleza de este cambio sólo es posible me-

diante el análisis de los flujos de información y los riesgos

del ciclo de vida. La información debe agruparse en cate-

gorías fáciles de entender para sus usuarios y los niveles

de riesgo de ésta deben ayudar a establecer si los objetivos

cumplen con las políticas de protección de la información

y los resultados previstos en la unidad de protección.

Toda empresa puede realizar un análisis de la informa-

ción centrada en el negocio para identificar aquella con

mayor impacto en los objetivos estratégicos, tácticos y

operativos. A menudo, este ejercicio puede dar resultados

sorprendentes. Por ejemplo, en muchas organizaciones,

la información asociada con regulaciones absorbe la ma-

yor atención (y los recursos diseñados para protegerla),

cuando la información de propiedad intelectual es en rea-

lidad el activo más crítico y debería contar con mejores

esquemas de seguridad.

deSarrollar una Cultura de ProteCCión en la eStruCtura organizaCionalSi bien las amenazas externas son un factor real y crecien-

te, en casi la mitad de las empresas en las que se detectan

vulnerabilidades de seguridad, éstas tienen su origen en

errores humanos o en la negligencia; por tanto, las em-

presas deberían prestar una atención considerable para

asegurar que sus empleados comprendan la importancia

de la protección de la información y las herramientas

asociadas con su seguridad. La educación continua del

personal con acceso a información sensible es la clave

para la prevención de maniobras que puedan comprome-

terla, ya se trate de acciones no intencionales (una mala

configuración del sistema o falta de juicio) o de acciones

maliciosas (la piratería o el sabotaje).

deSarrollar CaPaCidadeS Para Proteger loS aCtivoSEn esencia, en este paso del modelo de referencia se de-

ben determinar las tecnologías y los procesos que apoyan

de manera óptima los objetivos de la empresa para prote-

ger y asegurar la información. De este modo, la organiza-

ción debe tener una visión jerárquica sobre la mejor ma-

crea

tive

com

mon

s

MAYO 201240•

pROTec-ción

nera de apoyar dichos objetivos. Las preguntas que deben

ser planteadas son: ¿existe una estructura de información

que permite maximizar los objetivos del negocio?, ¿cuenta

éste con una gestión adecuada de los riesgos a los que

están expuestos los activos de información?, y si no es así,

¿qué cambios son necesarios para llegar a ello?

Actualmente se dispone de una gran variedad de tec-

nologías para mejorar las capacidades de seguridad, sin

embargo, las empresas deben reconocer que el desarro-

llo de las capacidades de protección de la información no

es sólo responsabilidad de la tecnología. Las tecnologías

de la información deben apoyar directamente los objeti-

vos de seguridad y la gestión de riesgos. Una empresa no

debe desarrollar capacidades de protección en el vacío,

más bien debe saber dónde encuadra la madurez de su

modelo de protección con los referentes de su industria.

la Seguridad de laS PerSonaSComo aSPeCto CentralLa teoría y las mejores prácticas de la seguridad de la

información confirman que las personas de una organi-

zación son claves para este tipo de iniciativas. Por lo tanto,

las consideraciones de seguridad de la información en una

empresa deben concentrarse en programas y actividades

que comuniquen y creen conciencia sobre el valor de ésta

entre su fuerza laboral. En muchos casos, las empresas

que desarrollan esquemas de seguridad deben definir

e instrumentar programas de sensibilización y educa-

ción en dos corrientes: una enfocada en la alta dirección

y otra en los empleados en general.

diferenteS teCnologíaSPara diStintaS neCeSidadeSPese a las afirmaciones de los proveedores, no existe una

tecnología infalible para la protección de la información.

Las organizaciones suelen emplear un conjunto de éstas

para hacer frente a diferentes escenarios y objetivos de

negocio. En casi todos ellos, se debe partir de una identidad

sólida (modelo de autentificación) y una solución de ges-

tión de acceso. Sin embargo, ciertas tecnologías son más

apropiadas para diferentes escenarios, y tener una buena

comprensión de sus ventajas y desventajas es la clave para

tomar la decisión correcta. Por supuesto, estas tecnologías

pueden combinar distintos tipos de información y aplicarse

a diversas situaciones. Para ello cada tecnología debe ser

evaluada en el contexto de la arquitectura de seguridad,

según la cual todas las soluciones son alineadas con los

objetivos del negocio y la estrategia de tecnologías de la

información.

conclusiónDefinir esquemas de seguridad de la información es un

tema vital para las empresas, por lo que es momento de que

éstas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben

centrarse en reducir la complejidad y costo de sus estrate-

gias, mediante la adopción de medidas de protección que

resulten adecuadas para cada tipo de información, según

su importancia.

Afortunadamente, las herramientas de protección de

información, prácticas y estrategias están ahora dispo-

nibles para ayudarlas a lograr ese objetivo. Con el fin de

ser prudentes al aplicar dichas capacidades, las empresas

pueden mantener su información más valiosa en manos

de quienes la utilicen en beneficio de ellas, y fuera de las

manos de aquellos que abusen; de este modo, estarán me-

jor posicionadas para capitalizar el poder de sus activos

digitales y evitar costosas violaciones y otros actos que

puedan dañar su marca.

vice

nte

barc

elo

varo

na/S

hutt

erst

ock

FrancescO maConiestudió letras, Derecho e

idiomas. Ha sido director y socio de empresas de diferente giro en materia financiera, agraria, minera e inmobiliaria. Trabajó

como asesor independiente en empresas de australia,

alemania e italia. abogado de la Corte suprema de Queensland,

australia. actualmente es director general de m+P

Business Consultants.

iSo 9001 e iSo 14001global:

La estandarización

Las empresas mundiales se están acoplando a los mismos requisitos en sus procesos. eso hace posible que el comercio internacional se haga con confianza, ya que las compañías que aplican un sistema de gestión iso 9001 e iso 14001 tienen un alcance global. Pero la pregunta fundamental es: ¿los sistemas de gestión realmente aportan valor a las empresas? este artículo plantea que sí: el camino hacia la estandarización depende de la actitud de la alta dirección.

•41MAYO 2012

Kuzm

a/Sh

utte

rsto

ck

MAYO 201242•

os sistemas de gestión (Quality Manage-

ment Systems o QMS) ayudan a las em-

presas a desarrollar y mantener un nivel

estandarizado de calidad en sus produc-

tos o servicios por medio del análisis,

medición y rediseño de sus procesos in-

ternos de operación.

En el ámbito internacional, el conjunto de normas más

representativo del proceso de estandarización global es

la serie ISO (International Standards Organization), que

tiene su sede en Ginebra, Suiza. Cada año, los delegados

del ISO trabajan sobre el diseño y revisión de normas

internacionales para la estandarización de los procesos

empresariales.

Los sistemas más conocidos y utilizados por las em-

presas son el ISO 9001 (Sistema de Gestión de Calidad)

y el ISO 14001 (Sistema de Gestión Medioambiental), los

dos basados en la misma estructura orgánica, la cual

los hace accesibles para grupos de diferentes empresas

globales que operan en giros diferentes.

La tendencia a la estandarización está creciendo; a

finales de 2010, el numero de certificados ISO 9001 otor-

gados llegó a 1,457,912 en 178 países (ISO, 2010). El fenó-

meno de la estandarización no es sólo europeo o norte-

americano, de hecho, los países líderes en recibir nuevos

certificados son China y Japón, en el extremo oriente, y

España e Italia, en el continente europeo (ISO, 2009). En

2009, China llegó al primer lugar en certificaciones de ca-

lidad ISO 9001, con más de 220 mil certificados, y se po-

sicionó un poco adelante de Japón en cuanto al número

de certificaciones medioambientales ISO 14001, con casi

40 mil certificados (ISO, 2009). Con el crecimiento de los

números, la estandarización se ha vuelto un verdadero

fenómeno global que define un nuevo marco para el co-

mercio internacional.

Pero la pregunta fundamental es la siguiente: ¿im-

plantar un sistema de gestión realmente funciona?

Muchos clientes expresan esta duda, preocupados por

la posibilidad de que el establecimiento de un sistema

ISO 9001 o ISO 14001 realmente valga la inversión, el

tiempo y el esfuerzo del empresario. Este artículo inten-

tará analizar esta problemática. Como primer paso, es

necesario clarificar qué significa estandarizar los proce-

sos a partir de estas dos normas.

¿estandarizar con Base en qué? la estruc-tura orgánica del iso 9001 y el iso 14001La implantación del ISO 9001 y el ISO 14001 permite con-

tinuar con el ciclo plan, do, check, act (PDCA), que cons-

tituye la base tradicional de todos los modelos de gestión

empresarial. Estas normas son muy generales, lo cual las

hace aplicables a empresas de giros diferentes, desde la

industria aeroespacial, la industria del caucho y plásticos,

la industria automotriz y de alimentos; hasta empresas de

servicio como: despachos profesionales, escuelas, bancos,

grupos financieros y talleres, entre otros. Los puntos bási-

cos de ambos sistemas de gestión se pueden resumir así:

•Primero.Todaslasempresasnecesitandesarrollarob-

jetivos y planes según su propia situación y mercado.

En el caso del ISO 9001, los planes deben enfocarse en

la satisfacción al cliente que busca recibir un produc-

to de calidad, mientras que en el caso del ISO 14001,

los planes necesitan tomar en cuenta los requeri-

mientos legislativos para asegurar el cumplimiento de

la normativa y las leyes medioambientales. En ambos,

los objetivos deben ser expresados de forma clara por

la alta dirección.

•Segundo. Las empresas necesitan establecer estos

planes por medio de acciones estandarizadas, las cua-

les son: la asignación de recursos para la aplicación y

control del sistema; la clarificación de las posiciones de

mando, responsabilidades y autoridad al interior de la

empresa; el desarrollo de funciones, y la capacita-

ción del personal. Ambas normas requieren que estas

medidas de control se establezcan por escrito y sean

apropiadamente documentadas, con la finalidad de fa-

cilitar el correcto monitoreo de las funciones claves de

la empresa.

eSTanDa-Rización

La certificación permite a la empresa comercializar con el extranjero y otorga a los clientes la seguridad de tratar con entidades competitivas

l

MAYO 2012 •43

•Tercero.Elsistemadebeserverificadoperiódicamen-

te para asegurar el correcto funcionamiento y cumpli-

mento general de las normas. Este cumplimiento se

asegura por medio de auditorías internas, auditorías de

seguimiento y auditorías de recertificación. El proce-

so de certificación de auditores refuerza la credibilidad

internacional, tanto del ISO 9001 como del ISO 14001.

También los auditores deben cumplir con el estándar

estipulado en la norma ISO 19011, que exige imparcia-

lidad, profesionalismo e independencia del auditor. Por

lo tanto, la empresa consultora que implanta el sistema

de gestión no puede al mismo tiempo certificar a la em-

presa que lo adquiere (esto sería actuar como “juez y

parte”).

•Cuarto. La empresa debe demostrar un compromiso

con la mejora continua de sus procesos. El significado

de este concepto está escrito en ambas normas, en el

caso del ISO 9001 se define como: “mejorar continua-

mente la eficacia del sistema de gestión de la calidad me-

diante el uso de la política de la calidad, los objetivos

de la calidad, los resultados de las auditorías, el aná-

lisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la

revisión por la dirección” (ISO 9001, 2008, p.10).

Seguir estos cuatro pasos de manera rigurosa per-

mitirá que las empresas cumplan con un estándar co-

mún en el ámbito mundial. Al establecer un sistema de

gestión, por medio de una consultora profesional, la

empresa puede solicitar inmediatamente una audito-

ría de certificación llevada a cabo por una certificadora

independiente. De tal manera, la certificación ISO 9001 o

ISO 14001 adquiere una validez objetiva, lo cual permite

a la empresa certificada comercializar con el extranjero y,

sobre todo, otorgarle a sus clientes la seguridad de tratar

con entidades competitivas y profesionales.

mejorando las Prácticas de gestión: un estudio cualitatiVo Los cuatro pasos descritos anteriormente no siempre se

cumplen exitosamente. Muchas empresas quedan de-

cepcionadas después de implantar un sistema de gestión

ISO 9001 o ISO 14001. ¿Por qué? Las experiencias de-

muestran que no es tanto el funcionamiento del sistema

de gestión lo que impacta en el desempeño de la empre-

sa, es más la convicción y el enfoque de la alta dirección

de ésta.

El autor Olivier Boiral demuestra claramente este

punto. En su estudio (Boiral, 2011, pp. 203-204), registra

los resultados sobre el impacto de establecer el ISO 9001

e ISO 14001 en empresas canadienses, y presenta los re-

sultados de dos estudios cualitativos.

En el primero se hicieron 47 entrevistas, de las cua-

les 27 fueron a gerentes, 11 a auditores de calidad y 9 a

empleados de la empresa. Estas entrevistas se realizaron

fuera del lugar de trabajo para asegurar una mínima in-

terrupción; 60% de ellas fueron realizadas en industrias

pixe

lfabr

ik/S

hutt

erst

ock

MAYO 201244•

y 40% en empresas de servicios. El objetivo de este estu-

dio era analizar las percepciones sobre la aplicación del

ISO 9001; cuántos apoyaban el uso del sistema, la resis-

tencia a los cambios, los problemas encontrados, el pro-

ceso de preparación para la certificación, el impacto so-

bre el desempeño de la empresa, etcétera.

En el segundo se hicieron 60 entrevistas totales, de las

cuales 31 fueron a gerentes, 18 a auditores de calidad y

11 a empleados. Como en el primer estudio, 60% de los

cuestionarios fueron en industrias y 40% en empresas de

servicio. Esta vez las entrevistas se hicieron dentro del

lugar de trabajo.

De las encuestas registradas por Boiral, más de 75%

de los entrevistados mencionaron los siguientes factores

como los principales puntos de éxito del sistema (Boiral,

2011, p. 210):

•Elapoyoylaconvicciónporpartedelaaltadirección

(22%)

•Laexplicacióndelasrazonesparacertificarlaempresa

(17%)

•Lamovilizaciónycapacitacióndelpersonaldelaem-

presa (16%)

•Laadaptacióneficazdelanorma(14%)

•Laintegracióndelosobjetivosdelaempresaenelsis-

tema (8%)

Los resultados demuestran que el mejoramiento de

las prácticas de gestión depende principalmente del

enfoque del grupo gerencial, y secundariamente del in-

volucramiento del equipo de trabajo en los cambios. El

correcto funcionamiento de un sistema de gestión depen-

de de las prácticas directivas, las cuales no son fáciles de

dominar. Por ende, la pregunta correcta no es si los es-

tándares funcionan, sino si la dirección está plenamente

comprometida a mejorar sus propias prácticas.

las correctas motiVaciones: claVe del éxitoEstudios empíricos demuestran que, junto con el com-

promiso general de la alta dirección, la motivación para

introducir un sistema de gestión tiene un impacto impor-

tante sobre su éxito o su fracaso (Rusjan, 2010, p. 758).

En general se pueden distinguir dos razones por

las cuales las empresas deciden establecer un sistema

de gestión ISO 9001 o ISO 14001. En el primer caso, la

empresa lo hace porque está obligada a ello, por las ex-

pectativas de sus clientes o por el gobierno (razones de

mercadotecnia). Muchas de estas empresas buscan un

resultado inmediato por medio de la certificación (visión

a corto plazo). En estos casos, el sistema de gestión es

visto como un medio (calculo utilitarista) para obtener un

fin específico (seguir surtiendo al mismo cliente, o pro-

ponerse como nuevo proveedor). Desafortunadamente,

numerosas empresas caen en esta primera categoría,

razón por la cual muchos sistemas de gestión correcta-

mente establecidos tienen un impacto mínimo sobre el

desempeño.

El segundo caso concierne a empresas motivadas por

factores “internos” (el deseo de organizar sus procesos,

el ideal de estandarizarse como empresas globales, la

creencia de que un sistema de gestión realmente aporta

eSTanDa-Rización

nokh

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acho

n/Sh

utte

rsto

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MAYO 2012 •45

valor, etcétera). Estas empresas quieren un mejoramien-

to lento y medible de todos sus procesos (visión a largo

plazo). Para ellas implantar un sistema de gestión se vuel-

ve una meta importante en sí misma (visión idealista) y,

por medio de este proceso, se consigue una mejor opera-

tividad de la empresa.

Ahora bien, el impacto de la estandarización sobre la

competitividad empresarial resulta mayor en empresas

motivadas por factores internos (ideales de mejoramien-

to) que en las empresas motivadas por factores externos

para ganar la certificación (Van der Wiele, 2001, p. 759).

Las empresas internamente motivadas a introdu-

cir un sistema de gestión se esfuerzan en desarrollar

y mantener el sistema mismo. Éstas no están interesa-

das en cumplir con las meras formalidades de la norma,

se enfocan en comprender los principios básicos de los

modelos de gestión empresarial, con lo cual cumplen

con un espíritu genuino de mejora continua. Desde esta

óptica, la motivación resulta fundamental para determi-

nar a priori si el sistema funcionará o no.

conclusiónEl proceso de estandarización empresarial es una carac-

terística del contexto comercial actual y un signo distin-

tivo de nuestra cultura global. El movimiento rumbo a

la estandarización se está volviendo más importante y

presente con el pasar de los años.

Las series de normas ISO 9001 e ISO 14001 son los

sistemas de gestión implantados con más frecuencia en

el ámbito internacional, y a veces su eficacia es puesta en

duda por empresarios escépticos o críticos de los siste-

mas de gestión. La raíz de esta cuestión no se resuelve

simplemente tomando una posición (cual “acto de fe”)

sobre el funcionamiento del sistema, sino verificando

desde el inicio las motivaciones para establecerlas en un

sistema (como un acto de “introspección” por parte de

los directores de la empresa).

Las motivaciones internas, sobre todo de la alta di-

rección, crean la plataforma sobre la cual el sistema

de gestión será aplicado, lo cual afectará el involucra-

miento del personal, su aceptación del cambio que se ve-

rifica en la empresa, la integración de objetivos claros en

las políticas de calidad y el desempeño general. Sólo con

fundamentos sólidos y un compromiso total, un sistema

de gestión ISO 9001 o ISO 14001 podrá realmente me-

jorar el desempeño de una compañía. Una vez asegura-

das las motivaciones correctas, y con la convicción

férrea de que éste va a aportar valor a la empresa, el sis-

tema funcionará.

el correcto funcionamiento de un sistema de gestión depende de las prácticas directivas, las cuales no son fáciles de dominar. de esta manera, la pregunta correcta no es si los estándares funcionan, sino si la dirección está plenamente comprometida a mejorar sus propias prácticas.

BiBliografía international organization for standardization (2010). The iso survey of Certifications-

2010. Ginebra: iso.international organization for standardization (2009). The iso survey of Certifications-

2009. Ginebra: iso.international organization for standardization (2008). iso 9001:2008. sistemas de

Gestión de Calidad. Requerimientos. Ginebra: iso.Rusjan, B. y m. alic (2010). Capitalising on iso 9001 Benefits for strategic results,

international Journal of Quality and Reliability management, vol. 27, núm 7. Bradford: emerald Group Publishing limited.

Boiral, o. (2011). managing with iso systems: lessons from Practice, long Range Planning, núm. 44.

van der Wiele, T. et al. (2001), The iso 9000 series as a tool for organisational change: is there a case?, Business Process management Journal, vol. 7, núm. 4. Bradford: emerald Group Publishing limited.

El perfil deseable de un consultoren este trabajo se comparte un sencillo método, aplicado por una empresa en particular a sus consultores asociados y colaboradores de las especialidades que forman su ámbito de servicios, el cual forma parte de un entrenamiento más amplio. el método ha servido para mejorar constantemente la práctica consultora y fortalecer el desarrollo profesional continuo, particularmente para los profesionistas más jóvenes que carecen de experiencia pero que desean intensamente ingresar en la práctica de la consultoría empresarial.

saMuel e. meneses sTamaContador público. Trabajó de 1953 a 1983 en la CFe como auditor contralor, administrador general de cuatro divisiones de opera-ción y líder responsable de varios proyectos nacionales. es director de Harsem Con-sultores, s.C., en monterrey, auditor líder certificado por la lRQa y consultor de pymes certificado por la CneC.

46• MAYO 2012

Kras

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Shut

ters

tock

MAYO 2012 •47

En los últimos años, la práctica de la con-

sultoría en México ha experimentado un

fuerte crecimiento debido a la confluencia

de múltiples factores. La necesidad de las

organizaciones –de cualquier tipo y di-

mensión– de potenciar el liderazgo de sus directivos y

propiciar la adecuada gestión de su talento para obtener

resultados y, sobre todo, la confirmación de los beneficios

y del rendimiento al invertir o aplicar presupuesto en dicho

desarrollo del potencial directivo son algunos hechos sig-

nificativos que están provocando la progresiva utilización

de los servicios de consultoría empresarial.

La demanda de los servicios de consultoría significa

un campo de oportunidades para el consultor profesio-

nal, pero también un compromiso y un desafío para mi-

nistrar el talento y el conocimiento con la máxima cali-

dad posible. Esto establece el requerimiento lógico de

que los consultores “aterricen” una periódica evaluación

de los factores que ayudan a establecer y mejorar el per-

fil de eficacia deseable.

metodologíaLos objetivos son: mostrar un procedimiento sobre las

áreas o los factores susceptibles de ser evaluados por un

consultor profesional; sugerir la evaluación en razón de la

pertinencia de ofertar servicios de calidad con rentabilidad

y sentido de realización para el consultor; finalmente, reco-

mendar la evaluación como un mecanismo o herramienta

de mejora continua para el servicio de los consultores.

Respecto a la infraestructura, las instalaciones y los

equipos necesarios son los siguientes:

• Oficinasparaáreadetrabajoyserviciosasociados.

•Equipo de oficina y para procesos (hardware y soft-

ware computacional, internet con GPS, sala para tele-

conferencias).

• Serviciosdeapoyo(transporte,comunicación,cafetería,

mensajería).

•Ambientedetrabajo(elnecesarioparaqueelconsul-

tor mantenga eficiencia y capacidad de análisis en su

trabajo).

Esta infraestructura es la mínima necesaria para una em-

presa consultora o un consultor independiente. La práctica

de la consultoría debe ser privada y desarrollarse en planta

o en ambientes apropiados, no en pláticas de café. Es reco-

mendable revisar tareas asociadas, buscar oficinas apropia-

das e invertir en beneficio del desempeño profesional.

Hardware

software

De apoyo/soporte

Posicionamiento/competitividad

eFHe del consultor

otro que se requiera, PRn

marcar/tachar casilla para cada factor

Factorear por iR cada marca

sumar verticalmente

obtener valor total

asignar valor de “evaluación”:

1-24 = mal

25-48 = regular

49-72 = bien

73-96 = muy bien

97-120 = excelente

método de evaluación para 12 factores viables

Diseño de matriz para evaluar

Cinco rangos: mal, regular, bien, muy bien, excelente

Puntaje: 2, 4, 6, 8, 10 a cada rango

asignar un valor para la importancia relativa (iR) de cada factor

Diseño de gráfica (coordenadas) para mostrar el perfil

Áreas y factores a evaluarse

Preparación

gráfica del Perfil e interPretaciónAl transportar la evaluación a coordenadas para graficar

el perfil resultante, uniendo los puntos de los rangos para

cada factor, aparecerán “picos” y “valles”. Los primeros

indicarán todos los factores cercanos a “muy bien” o “ex-

celente”; los segundos, los factores débiles que constitui-

rán las áreas de oportunidad para mejorar. Es decir, esto

será nuestro análisis de fortalezas y debilidades. El perfil

deseable estará dado cuando los factores evaluados estén

cercanos o apunten a la banda de “muy bien-excelente”.

Podemos establecer que, hasta aquí, no será difícil

aplicar y manejar este método evaluatorio. Sin embargo,

lo más importante será adoptar acciones hacia la mejora.

MAYO 201248•

laBO-Ral

razones del Bajo Perfil¿Por qué ha resultado bajo el perfil de un consultor? Puede

haber varias razones: a) es joven y poco experimentado;

b) ha descuidado su DPC; c) no se le ha dirigido bien;

d) no se le he dado la oportunidad de fortalecer su EFHE

(el método evaluatorio descrito aquí maneja criterios

estandarizados de la norma ISO 9001: 2008). Otras dos

razones, encontradas en nuestra práctica, que influyen en

un bajo perfil son: mala selección de un consultor y exceso

de especialización, que no contribuye a su desarrollo.

Es responsabilidad de todo consultor evaluar perió-

dicamente sus capacidades y habilidades, así como la in-

fraestructura con que opera, para mantener o mejorar su

desempeño profesional, porque es garantía de servicio a

nuestros clientes.

¡Enhorabuena a los que ya practican la evaluación de

su desempeño! A los que no, considérenlo para lograrlo

en la primera oportunidad.

Gráfica 1. análisis de fortalezas y debilidades

infraestructura

experiencia

información/internet

Formación

salud/ejercicio

Creatividad/innovación

educación/escolaridad

orden/disciplina

aprendizaje/know how

Habilidades/destrezas

Presupuesto/econom

ía

norm

as de actuación/autoridad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

nivel de perfil deseableexcelente

muy bien

Bien

Regular

mal

evaluación del “z”

Fecha

áreas / factores iRvaloración

Totalm R B mB e

Hardware

1. infraestructurax

software

2. educación/escolaridadx

3. Formación x

4. Habilidades/destrezas x

5. experiencia x

apoyo/soporte

6. orden/disciplinax

7. salud/ejercicio x

8 Presupuesto/economía x

Posicionamiento/competitividad

9. información/internetx

10. aprendizaje/know how x

11. Creatividad/innovación x

12. normas de actuación/autoridad x

Totales: 28 30 58

evaluación: Bien

valor deseable: 70-90

supervisor

Cuadro 1. Formulario de evaluación para consultores

MAYO 201250•

para mÁs inFormación Visite: www.cnec.orG.mx

ley de asociaciones PúBlico-PriVadas, tema de la 18ª jornada de consultoría

De izquierda a derecha: mario salazar, Jesús iván Pinto medina, Carlos mier y Terán ordiales, mauricio Jessurun, Federico Patiño márquez, luis salazar, Federico Gutiérrez soria, mario Ruiz Cornejo y sergio Forte Gómez.

el pasado 29 de marzo se llevó a cabo la 18ª jornada de consultoría en el Wtc de la ciudad de méxico, la cual tocó un tema de actualidad y de total relevancia para el sector: la Ley de Asociaciones Público-Privadas (LAPP).durante el evento, mauricio jessurun solomou, presidente de la cámara nacional de empresas de consultoría (cnec), enfatizó que por primera vez se presentó un foro en donde se reunieron los más eficaces promotores de

dicha ley, expertos en cada una de las áreas que conforman el fondo nacional de infraestructura (fonadin). también aseveró que la promulgación de la LAPP es un gran paso para promover la inversión en infraestructura física en méxico, y que el éxito de los proyectos depende de su planeación, por lo que la cnec, en conjunto con el instituto mexicano de Auditoría técnica (imAt), estará preparada para capacitar a las empresas, con la finalidad de que puedan presentar proyectos de calidad que cumplan con las normas especificadas, así como a los servidores públicos encargados de dictaminar dichos proyectos.Por su parte, federico Patiño reforzó la postura de la cámara al afirmar que es necesario comenzar con esta

capacitación para que, a partir del lanzamiento del reglamento de la LAPP, los proyectos cuenten con las especificaciones correctas y que el fonadin pueda casi de inmediato facilitar los recursos necesarios para su ejecución, ya que su finalidad es hacer “bancada” en los proyectos de carreteras, transporte urbano (Protram), agua (Promagua), residuos sólidos urbanos (Proresol), puertos, aeropuertos, ferrocarriles, turismo, energía renovable, desarrollos urbanos integrales sustentables (dUis) y fibra óptica.todos los expositores presentaron sus atractivos programas de apoyo; los cuales pueden ser solicitados a la cámara mediante el correo electrónico difusión@cnec.org.mx, o llamando al teléfono 9000-05-22 al 26.

MAYO 2012 •51

para mÁs inFormación Visite: www.cnec.orG.mx

tercera asamBlea mensual y 8ª jornada de consultoría de la cnec guanajuatoLa delegación Guanajuato de la cnec llevó a cabo el pasado 29 de marzo su tercera asamblea mensual del año y su 8ª jornada de consultoría. en esta ocasión acudió como invitado especial miguel márquez márquez, candidato a la gubernatura del estado.durante la asamblea, el consejo directivo, por medio de su presidente delegacional, césar charles López, rindió su informe mensual, donde se hizo

mención de los acontecimientos relevantes en los que la delegación ha tenido presencia y participación activa. Al finalizar, víctor Aguado y julián tejada Padilla, presidente y secretario (respectivamente) de la comisión de elecciones, abrieron la convocatoria de planillas para la elección del consejo directivo del periodo 2012-2013.Posterior a la asamblea, se efectuó la 8ª jornada de consultoría. durante su intervención en ella, miguel márquez comentó que las políticas públicas deben ejercerse saliendo a las calles y visitando a las empresas, no detrás de un escritorio. Al referirse al nutrido grupo de agremiados a la cnec

Guanajuato, el candidato a la gubernatura apuntó:Ustedes, como empresarios, tienen la posibilidad de revisar, observar y diagnosticar para generar diferentes puntos de vista. estoy convencido de que la consultoría es necesaria; más que necesaria, es valiosa para el desarrollo de un estado y de un municipio. Hay que buscar a las personas que tienen la especialidad en determinada actividad para avanzar en diversos temas.Al finalizar, Miguel Márquez recibió de manos de los integrantes de la delegación un reconocimiento especial por su participación, y dejó en claro su esperanza de que ésta no fuera la última vez que los industriales del conocimiento lo invitaran a participar.

De izquierda a derecha: antonio navarro (vicepresidente de la CneC Guanajuato), miguel márquez márquez (invitado especial), César Charles lópez (presidente de la CneC Guanajuato), antonio estada (secretario), víctor aguado (presidente de la Comisión de elecciones) y Julián Tejada Padilla (secretario de la Comisión de elecciones).

Teléfonos: (55) 5543-3800 al 02 Correo: liac@prodigy.net.mx

“CONSULTORES DE MATERIALES” Laboratorio de ensayos

de materiales de construcción acreditado por la ema.

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MAYO 201252•

nueVo Presidente de la fePac

en la Asamblea General de la federación Panamericana de consultores (fepac), celebrada en río de janeiro el pasado 18 de abril, fue electo reyes juárez del ángel como presidente para el período 2012-2014, quien ya había fungido como vicepresidente y representante de méxico. en dicha asamblea también se nombró vicepresidente a ángel ferrigno, representante de Argentina.La fepac agrupa diversos países, entre los que se encuentran: estados Unidos, canadá, méxico, América central, América del sur y la Península ibérica. dentro de sus objetivos están: promover el desarrollo de la consultoría organizada en la región, generar mejores prácticas de contratación

de servicios, y fomentar la creación de alianzas estratégicas, transferencia de tecnología y fortalecimiento de capacidades institucionales y de personal.en su mensaje de toma de protesta, juárez del ángel enfatizó que “la región de la fepac dejó de ser marginal en el contexto global, y ahora es una región vigorosa, donde los países están incrementando su competitividad e invirtiendo en el desarrollo de su infraestructura. será muy importante fortalecer las capacidades locales de consultoría instaladas para hacer frente a los aumentos de la demanda esperada, y para ello debemos promover el desarrollo de alianzas

estratégicas y procesos de transferencia de tecnología. debemos pugnar por lograr un marco equitativo de contratación de consultoría, eliminando la competencia desleal de instituciones con otros propósitos ajenos a la consultoría, y fomentar la contratación por calidad en los servicios.” juárez del ángel cuenta con más de 30 años de experiencia en la estructuración de asociaciones público-privadas de proyectos de infraestructura estratégica. Participa también como consultor en organismos internacionales.felicidades dr. juárez del ángel, la cnec se enorgullece de contar con su destacada y valiosa participación.

Participantes de la asamblea General de la Fepac. al frente, tercer asiento de derecha a izquierda, el Dr. Juárez del ángel.

para mÁs inFormación Visite: www.cnec.orG.mx

MAYO 2012 •53

para mÁs inFormación Visite: www.cnec.orG.mx

¡BienVenidos!La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de marzo del presente año:

empresa especialidad contacto

josé luis Páez treviñoestudios de inversión, mercadotecnia, administración y recursos humanos

jlpaez@prodigy.net.mx

diez ingenieros especialistas, s.a. de c.V.

Inspección y certificación, proyectos industriales, estructuras, entre otros servicios

ingenieriageotecnica@gmail.com

servicios corporativos argos, s.a. de c.V.

estudios de inversión, recursos humanos, administración y desarrollo tecnológico

antonio.vargas@argos-baltus.com

francisco miguel sabido castillo (construcciones mixsa)

estructuras, instalaciones, y topografía

construccionesmixa@hotmail.com

mariela Valdés osornio (tocani-desarrollo humano)

Administración, informática y recursos humanos

mariela@tocani.com

ricardo martínez hernández

estudios de inversión, inspección y certificación; estudios y asesorías técnicas, entre otros servicios

ing_ricardo_mtz@hotmail.com

iceacsa méxico, s.a. de c.V.estudios, supervisión y gestión de obras, entre otros servicios

procurement@iceacsa.es

consorcio constructor, Supervisor y Certificador internacional, s.a. de c.V.

estudios económicos, de inversión y financieros; inspección y certificación, entre otros servicios

rflores@cosci.com.mx

gozoro consultoría, s.a. de c.V.

estudios de inversión y financieros, mercadotecnia y legalidad

monica@gozoro.mx

escad asesoría jurídica, s.c.elaboración de diagnósticos y propuestas económicas de servicios técnicos especializados

contacto@consultproyect.com.mx

astra asesoría y transformación, s.a. de c.V.

Administración, comunicación e imagen, dirección, entre otros servicios

carmen_vazquez@astran.com

Asimismo, agradecemos a las 42 empresas que renovaron en marzo su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales.

en los últimos años, la actividad industrial en el distrito federal se redujo 80% para dar paso a la oferta de

servicios y comercio, lo que en opinión del consejo económico y social de la ciudad es un gran error. el presidente del órgano,

juan de dios barba, comentó que aunque las restricciones ambientales aceleraron esa migración, en vez de un éxodo

masivo a otros estados, debió existir en la capital una transformación de la industria que la hiciera pasar de la maquila y la manufactura a la generación de tecnología y patentes científicas. Aseguró que los relativamente bajos niveles de inseguridad pública en el df, en comparación con otras

entidades de la república mexicana azotadas por el crimen organizado, ayudan a mantener la atracción de capitales y nuevas empresas. el empresario, ex dirigente de la coparmex df, reconoció que, desde su nombramiento al frente del organismo (a inicios del 2012), el consejo se ha mantenido bajo el radar mediático debido a la falta de presupuesto, mientras -dijo- ha operado gracias a aportaciones particulares de los consejeros.(el economista)

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CALENDARIO DE CURSOS PRESENCIALES MAYO-JUNIO 2012

Informes e Inscripciones:CNEC-IMDTLic. Christian Berdón01 (55) 9000 0522LADA SIN COSTO: 01 8000 087 2632cberdon@cnec.org.mxwww.cnec.org.mx

24 y 25 de Mayo Administración

de RiesgosCosto Afiliados:

$1500 + IVA

6 al 8 de Junio Ley de Adquisiciones,

Arrendamientos y Servicios

Costo Afiliados: $2000 + IVA

21 y 22 de Junio Liderazgo

Costo Afiliados: $1500 + IVA

3 de Mayo La Sucesión

en los Negociosde FamiliaSIN COSTO

7 al 10 de Mayo Formación de Residentes

de SupervisiónCosto Afiliados:

$2500 + IVA

14 al 17 de Mayo Taller de Coaching

EmpresarialCosto Afiliados:

$2000 + IVA

En el curso LIDERAZGO, el participante analizará qué es un líder, su impor-tancia, lo que se espera de él, el conocimiento de sí mismo y las competen-cias que deberá profundizar.Ser líder conlleva una continua preparación y desarrollo personal.

MAYO 2012 •55

PaBlo o’higgins Y el méxico Del siGlo XXtras permanecer guardadas en una biblioteca por casi dos décadas, 30 litografías originales del pintor Pablo o’Higgins serán exhibidas por primera vez en el museo dolores olmedo, mediante la muestra Pablo O´Higgins. Oficio gráfico. Las obras expuestas reflejan diferentes personajes y escenas del méxico de la primera mitad del siglo XX. nacido en estados Unidos, el artista sentía gran pasión por los rostros mexicanos y el paisaje rural del país, por lo cual albañiles, campesinos, pescadores o vendedores de flores son los temas recurrentes de sus piezas, de este modo, el autor refleja su compromiso social y su cercanía con las expresiones del pueblo mexicano. La muestra tiene el objetivo de reencontrar al espectador con los lugares cotidianos de méxico; además, cuenta con un espacio lúdico que reconstruye el proceso creativo del artista, en el cual los visitantes podrán elaborar su propia obra y aprender aspectos técnicos del oficio de grabador. se pretende que la exhibición sea itinerante y se traslade a los museos de pequeñas localidades.

arte flamenco Del siGlo Xvii

el DePorte Y la iDentiDaD nacional

con una selección de 60 obras, el museo nacional de Arte presenta una muestra de lo más representativo del trabajo de los artistas flamencos del siglo XVII, 45 de las cuales pertenecen a la colección del museo real de bellas Artes de Amberes.esta exposición se estructura sobre seis temas: alegoría y mitología; imágenes sagradas; percepción de la naturaleza viva; naturaleza muerta; representaciones del poder, el retrato; imágenes de la vida cotidiana.su objetivo principal es revelar al público mexicano los rasgos formales y temáticos más característicos de la pintura flamenca y mostrar cómo estos modelos incidieron en el desarrollo de la pintura novohispana.La muestra estará acompañada de actividades alternas, tales como la visita guiada “de flandes y la nueva españa, la pintura en el siglo Xvii”,

así como la presentación del catálogo Arte flamenco del siglo XVII. colección del museo real de bellas Artes de Amberes, el cual cuenta con la colaboración de Alejandro vergara, iván martínez, valerie Herremans, nico van Hout, nelly sigaut y césar manrique.

museo nacional De arte (munal)Del 1 de marzo al 27 de mayomartes a domingo De 10:30 a 17:30 h

formando el cuerpo de una nación. el deporte en el méxico posrevolucionario (1920 - 1945) es una muestra que propone un recorrido imaginario por el deporte en los años clave de la reconstrucción posrevolucionaria, durante los cuales fue concebido como un deber cívico que encarnaba al nuevo mexicano: un hombre saludable que conduciría a la sociedad hacia un futuro ideal. La popularización del deporte también

contribuyó a eliminar la idea de que las actividades deportivas eran exclusivas de la elite. A lo largo del recorrido destacan pin-turas como Las futbolistas (1922) de ángel Zárraga, Las bañistas (1935) de jorge González camarena y el cuadro de cecil crawford (1936) rea-lizado por juan o’Gorman. también se observan carteles, ilustraciones de revistas e imágenes del estadio nacional construido en 1924.

museo casa estuDio DieGo riVera y FriDa KahloDel 23 de marzo al 10 de juniomartes a domingo De 10:00 a 18:00 h

museo Dolores olmeDoDel 24 de marzo al 24 de junio martes a domingoDe 10:00 a 18:00 h

MAYO 201256•

crónica de una elección anunciadaLa decisión eLectoraL. Votantes, partidos y democracia en méxicoalejanDRO MORenOMéxico, MiGuel ÁnGel Porrúa, 2009

Para Alejandro Moreno, estudioso de los procesos electorales desde hace más de 20 años, los comicios de 2000 y 2006 fueron eventos políticos marcadamente distintos. Los de 2000 provocaron la alternancia en el poder, los de 2006 tuvieron agrios cuestionamientos, los actores políticos se acusaron mutuamente y a las instituciones, los electores se dividieron y, en general, la situación se prestó para promover una cultura de desconfianza e intolerancia.

el comportamiento electoral es crucial para el desenlace de las elecciones y en él influyen factores tanto de largo plazo (la identidad partidista y la ideología) como de corto (la evaluación del desempeño del gobierno, las condiciones económicas, los candidatos y el ambiente informativo de las campañas). La lectura de este libro nos dará un mejor entendimiento del votante mexicano, así como de las coaliciones electorales que apoyan a las principales fuerzas políticas en el país. Esto se logra mediante la exposición de los resultados de docenas de encuestas realizadas a lo largo de dos décadas, entre 1986 y 2007, con énfasis en las elecciones presidenciales de 2000 y 2006. Así, el autor nos ofrece una explicación del comportamiento electoral que nos permite evaluar no sólo qué pasó y cómo decidieron los votantes, sino también delinear un diagnóstico de cómo será la competencia en el futuro cercano.

refugio al sureL cuaderno de maya iSaBel allenDeMAdrid, PLAzA & JAnés, 2011

Maya Vidal tiene 19 años, vive en estados unidos y lleva una vida de excesos. De pronto se ve involucrada en asuntos de la mafia y es perseguida por la policía, por lo que debe salir huyendo de Berkeley, su ciudad natal. Entonces se refugia en la exótica isla de Chiloé, en el sur de Chile, donde deberá enfrentarse a sí misma y a su pasado.

Antes de partir a la isla, su abuela, nidia Vidal, le regala un cuaderno con el propósito de que escriba sus experiencias durante el exilio. Así, por medio de estos apuntes se desarrolla la trama de la novela, en la que se relata no sólo la vida de la protagonista sino también la de sus abuelos y padres. Pasado y presente se entrelazan en sus notas para narrar sus reflexiones acerca del amor, la amistad y los lazos familiares.

Con una prosa que atrapa y mantiene al lector interesado, las experiencias que Maya escribe en su cuaderno nos trasladan a Chiloé y nos permiten conocer la cultura del lugar, la magia y las supersticiones de sus habitantes, al tiempo que nos narra un viaje iniciático que no escapa a los ramalazos de violencia y aun a escenas muy sórdidas.