CONTRAPONTO

Oplanejamento estratégico já"passou o bastão". Todas aspessoas bem informadas sa-

bem disso. Foi substituído pela forçajovem da moderna estratégia. O qua-dro 1 fixa alguns marcos históricos davida, bem vivida, do planejamento es-tratégico e do seu jovem sucedâneo, amoderna estratégia.

Quando acontece uma substituiçãode um importante funcionário da em-presa, o seu sucessor, cheio de idéiasnovas, se quiser ser eficaz, necessi-ta entender no que suas idéias dife-rem das idéias de seu predecessorpor uma porção de razões que não énecessário explicitar. A moderna es-tratégia está na mesma situação.Para atuar eficazmente, nesse co-meço de vida, é necessário ter bemclaro no que as idéias modernas dife-rem das velhas idéias sobre estraté-gia. No mínimo, isso facilita a aceita-ção da nova racionalidade e forneceum caminho para argumentar a favorda transição. Mas é necessário cuida-do para não cair na simples críticaque não constrói, é inútil. Apenas porinteresse funcional defendemos queé preciso comparar as idéias velhascom as novas. Vamos conseguir comisso, pelo menos, duas coisas impor-tantes: deixar claro o que é novo emostrar o que ficou ultrapassado. Emmomento algum pretendemos usar acomparação com o propósito de críti-

ca. Devemos louvar o velho planeja-mento estratégico por ter iniciado aabertura de um enorme campo de tra-balho para aprimoramento da gestãodas empresas. Talvez tenha sido amaior contribuição para isso, nesteúltimo terço do século.

O confronto das idéias da modernaestratégia com as do "velho" planeja-mento estratégico é particularmenteimportante para as pessoas' que es-tão aprendendo ou reaprendendo es-tratégia das empresas. Elas devemter muito cuidado na escolha do queler. Livros com conceitos ultrapassa-dos vão continuar nas livrarias e nasestantes de profissionais não-atuali-zados. O livro pioneiro de Ansoff(1965) e o livro do Primeiro Seminá-rio Internacional de AdministraçãoEstratégica (1973) estão ainda sendoreeditados no Brasil. A transição do"velho" planejamento estratégicopara a moderna estratégia não foiabrupta. Existem muitos autores quemisturam o velho com o novo. O leitordesavisado vai encontrar-se num ci-poal difícil de entender.

Como método para atingir nossoobjetivo, para cada uma das váriasetapas do procedimento do "velho"planejamento estratégico, iremosidentificar o choque com as idéias damoderna estratégia das empresas.Com isso, esperamos ter o mais am-plo confronto dé idéias possível e evi-

tar concentrar os comentários emuma parte do procedimento de plane-jamento.

Existem muitos modelos do "velho"planejamento estratégico, o que nosobriga a escolher um deles como re-presentativo de todos. Isso não trazgrandes distorções, porque a diferençaentre as idéias implícitas nos modelosvigentes até 1990 era muito pequena.Após 1990, começou a aparecer na lite-ratura uma mistura de conceitos novoscom os hoje chamados de modernos.

O livro que escolhemos como repre-sentativo do "velho" planejamento es-tratégico foi o de Glueck e Jauch, muitoconceituado na época, não-inovador,mas destacado pela reunião dos co-nhecimentos disponíveis e bem organi-zado na apresentação da sistemáticado planejamento. Como conseqüênciadessas qualidades, esse livro fez esco-la e influenciou muitos trabalhos poste-riores. Logo de início, apresenta o flu-xograma da figura 1 e depois, ordena-damente, dedica um capítulo a cadabloco do fluxograma.

Se observarmos esse fluxograma,poderemos notar que a lógica de pla-nejamento era perfeita. Portanto. nãocaberia críticas ao esquema de plane-jamento estratégico. Na década de 80havia poucos, muito poucos, críticos doplanejamento estratégico. O maior crí-tico foi a prática, ou melhor, a exigênciacrescente de melhor e mais abrangen-

Quadro 1 MARCOS HISTÓRICOS DA ESTRATÉGIA NAS E.MFRESAS1965 Editado o primeiro livro sobre estratégia, por Igor Ansoff (Estratégia empresarial, Editora Atlas).

1973 Realizado o Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade de Vanderbilt (os trabalhos apresentados constam do livro Doplanejamento estratégico à administração estratégica, organizado por Ansoff, Declerck, Hayes, Editora Atlas)

1980 Editado o primeiro livro notável com desenvojvimento de conceitos próprios de estratégias, escrito por Michael Porter (Estratégia competitiva. EditoraCampus). Os livros de estratégia passaram a ser 08 mais vendidos na área de Administração.

1990 Editado o livro de Porter, Vantagem competitiva das nações (Editora Campus). que ampliou os conceitos de estratégia para problemas macroeconômicos.

1993 A revista Business Week mostrou que o planejamento estratégico deixou de ser o serviço de maior faturamento das empresas de consultoria européias.

Foi editado o livro de Mintzberg, The rise andfall ofstralegic pll11lning, q~e mostrou a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico.

1994 Editado o livro de Hamel e PráhaIad ÜJmpetíndo pelo futuro (Editoro Campus), que consagrouos noVO\>conceitos de e.~tégia empresarial como arquitc-tura estratégica. intento, competências essenciais etc.

1995 Hoje existem vários livros recentes no mercado, todos eles sem adotar no título a palavra planejamento. enfatizando termos como pensamentq estratégico,estratégia operacional, estratégia em tempo reIIl etc.

22 @1995. RAE Light /EAESP/FGV, São Paulo, Brasil.

A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico Sérgio Baptista Zaccarelli

per rfMílifçlr;1i8e rf f6(jfai pure,te estratégia nas empre-

sas. A perplexidade porcriticar um esquema tão ló-gico de planejamento esta-va presente na mente dosque criticavam. Simulta-neamente às críticas, vi-nham surgindo as idéiasnovas, como pontes paraa transição para os novosconceitos e a nova práticade estratégia nas empre-sas. Agora nos parece quea fase de críticajá passou.Talvez não seja mais politi-camente correto criticar o"velho" planejamento es-tratégico. Não se critica,mas também não se men-ciona. Uma evidência dissoé o fato dos livros recentes dosgrandes autores não usarem mais apalavra planejamento nem no títulonem no corpo de seus trabalhos. Noplanejamento estratégico a palavra es-tratégico continua de uso crescentemas, a palavra planejamento ....

Para sermos construtivos, como nospropusemos, vamos destacar blocopor bloco do fluxograma de Glueck emostrar as idéias modernas relativas acada um deles. A intenção não é pro-duzir uma coleção de críticas, mas teruma coleção de modernos conceitossobre a estratégia das empresas.

o posicionamento damoderna estratégia quan-to à etapa 1 traz uma in-versão. O que importa real-mente é ter vantagemcompetitiva e isso é, namaior parte dos casos,conseguida nos níveisoperacionais. Por isso, aestratégia mais importan-te é a operacional, feitafreqüentemente com altaparticipação dos níveismédios e inferiores da ad-ministração. A alta admi-nistração domina as deci-sões das chamadas estra-tégias corporativa e denegócios que, na concep-

ção moderna, existem parapropiciar a obtenção de vanta-

gens competitivas nas operações daempresa. O termo "tática" não é usado.Há uma expressão nova: arquitetura es-tratégica. Ela serve para designar a liga-ção entre as estratégias corporativa ede negócios com as vantagens compe-titivas, pois entende-se que é só paraisso que elas existem.

Junto a essa inversão do papel dosestrategistas da empresa ocorre o fatode ser grande o número de pessoasque toma decisões estratégicas. Osmodernos estrategistas podem estarem qualquer nível da empresa. Estra-tégia ficou menos elitizada, porémmais eficaz. Quanto à vocação da altaadministração, não nos parece existir,ainda, qualquer posicionamento namoderna estratégia.

Etapa 1-Estratégias da

A consideração sobre quais são osestrategistas da empresa era feita coma intenção de, ao fazer o plano estraté-gico, atender ao gosto e à competênciados altos administradores e ficar compa-tível com o tipo de risco que a empresapode correr. Está implícito, no contextodesta etapa, que a estratégia é basica-mente da alta administração, que a ad-ministração média cuida de táticas etc.Também era incluída nesta etapa a pes-quisa da vocação ou "força motriz", daalta administração.

RAE J.,ight • v.2 • n.5 23

Etapa 2 -Objetivos daempresa

Nesta etapa, identificavam-se os obje-tivos e missões da empresa que eramconsiderados como logicamente indis-pensáveis ao processo de planejamento.

Modernamente, não é dada qualqueratenção à fixação dos objetivos. Existemtrês explicações para esta mudança:

A MODERNA ESTRATÉGIA. ..

* os objetivos de uma empresa nãopodem ser fixados unilateralmente.Seria necessário que os concorren-tes deixassem a empresa atingirseus objetivos. Portanto, preliminar-mente, é necessário dobrar a con-corrência.* é uma etapa inútil. Para Hamel ePrahalad, os altos executivos nãosão capazes de distinguir a missãode suas respectivas empresas damissão de seus concorrentes. Porisso, é inútil definir a missão e, pordecorrência, também os objetivos;* o objetivo, para efeito de estratégia, jáestá definido como padrão para to-das as empresas de mercados com-petitivos. É sempre obter ou aumen-tar a vantagem competitiva. O resto édecorrência. Portanto, não é neces-sário preocupar-se com os objetivos.

Relacionada à fixação de objetivosda empresa estava a pergunta: "qual éo nosso negócio?' Essa pergunta foisubstituída por outra mais simples epragmática: "quem são os nossos con-correntes?'. Essa mudança traz outrasimplificação: não é necessário definirquais são as UENs (unidade estratégi-ca de negócio). Se a empresa tivermais que uma UEN, terá também maisque um conjunto de concorrentes.

Etapa 3 - Levantar as ameaçase oportunidades do ambienteexterno

Nessa etapa, concentra-se a aten-ção na obtenção de informações so-bre o ambiente externo e na análisepara descobrir ameaças e oportunida-des para as UENs da empresa.

Na estratégia moderna, as atividadesdesta etapa continuam extremamenteimportantes. A diferença é uma questãode ênfase em certos aspectos como:

* agora é dada muita ênfase aos fatosdo momento, falando-se até em "es-tratégia em tempo real". Considera-se agora que, surgindo um fato novo

CONTRAPONTO

estrategistasda empresa

~

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

levantar as vantagens pensar em escolher o alocação de políticas e avaliação do

ameaças e •.• ~ompetitivas •.• alternativas ••• plano •.• recursos e ••• administração ••• resultado

oportunidades do Internas de plano estratégico adaptação da e da estratég ia

ambiente externo estratégico organização

2.objetivos daempresa t (FEEDBACK)

Fonte: GLUECK. W.F.. JAj)CH. LA. S1tatBgi~managem."nt and t>ush;ess policy. -2.ed N.Y.: McGraw-Hill, } 984.

do ambiente empresarial, o pessoalda empresa de todos os níveis deveestar preparado para decidir e agirimediatamente. Se cresce a impor-tância do curto prazo, evidentemen-te cai a ênfase no estudo de cenáriosfuturos e outros instrumentos de aná-lise do longo prazo;

;.'~a procura de oportunidades e amea-ças é dirigida para o perfil compe-titivo. A pergunta passou a ser a se-guinte: "olhando 'o nosso pertil com-

••Isso evidentemente destina-se a fazerum uso intenso dos pontos fortes e cor-rigir ou compensar os pontos fracos.Pode-se, em uma visão mais radical,agir para transformar pontos fracos ouneutros em novos pontos fortes.

A diferença do moderno, nesta eta-pa, pode parecer pequena mas é fun-damentaI. Emprega-se o termo vanta-gem competitiva com significado dife-rente. Para os modernos estrategistas,clientes e consumidores são os juízesdo que pode ser uma vantagem com-

petitiva. Qualquer característica daempresa - que não seja perce-

bida diretamente pelos clientese consumidores como uma

diferença positiva em rela-ção aos concorrentes -

não é uma vantagemcompetitiva. A em-

presa pode tersofisticados

planos de

petitivo que ameaças e oportunida-des podemos detectar?". Como jámencionamos, não fala-se em amea-ças e oportunidades por UEN.

Etapa 4 - Vantagenscompetitivas internas

Nesta etapa, que pode ser simultâ-nea à anterior, são analisadas as con-dições internas da empresa. São iden-tificados os seus pontos fortes e fracos.

24 RAE i.ight • v.2 • 0_5

fi. prGr;r;UpF.(}8r;salários, desenvolvimentode pessoal, desenvolvimen-to tecnológico, processa-mento eletrônico de dados,participação dos emprega-dos, mas se não tornarem- (if:fFrf:GmprGse vantagem competitiva,serão inúteis para sua estra-tégia, ou, pelo menos, é /ir:fl:r;r;fr;r:- r:Jr;uma oportunidade despe r-diçada. Os clientes e osconsumidores não sentema perfeição técnica internada empresa. Por exemplo,eles não sentem se a em-presa tem custos altos oubaixos e sentem só o preçoalto ou baixo. Custo baixo epreço alto é bom para odono com objetivos imedia-tistas e não tem nada a ver comestratégia.

O moderno estrategista empresarialnão despreza os aspectos internosda empresa, mas só os analisa emfunção de suas vantagens competiti-vas. Assim, um plano de salários, de-senvolvimento de pessoal, tecnolo-gia, são todos analisados em termosda resposta à pergunta: "a que vanta-gem competitiva eles servem?' Essaligação dos aspectos internos com asvantagens competitivas é denomina-da modernamente de "arquitetura es-tratégica" .

Em face dessa mudança, os termospontos fortes e fracos ficaram menosadequados. Sua presença na literatu-ra recente é praticamente nula.

Idas alternativas conside-rando riscos, benefícios,objetivos e missão, voca-ção dos dirigentes etc. Che-ga-se ao plano estratégico.

O maior choque, nestasfases, entre o velho e o mo-derno é que as alternativasestratégicas eram feitassem considerar a estraté-gia que a empresa vinhatendo até ontem. Em ne-nhum momento foi levanta-da a estratégia vigente naempresa como se ela fos-se desprezível ou inexis-tente. Mesmo que se qui-sesse levar em conta a es-tratégia vigente haveria di-ficuldade, pois a metodolo-

gia não é adequada para partirde uma estratégia já sendo usada

para melhorá-Ia ou completá-Ia.A estratégia moderna tem a preocu-

pação de melhorar continuamente aestratégiá de hoje, sem fazer planosgrandiosos que durem até serem inva-lidados pelo tempo decorrido. Hamel ePrahalad enfatizam a conveniência

Etapas 5 e 6 - Pensar emalternativas de planoestratégícot eecotner o planoestratégico

Dentro do procedimento do "velho"planejamento estratégico, tendo anali-sado o ambiente externo e os aspectosinternos, na etapa 5, passa-se à iden-tificação de várias alternativas de planoestratégico. É a etapa da criatividade.Na etapa 6 é feita a opção sobre uma

RAE Light· v.2 • n.5 25

das empresas terem um processo de"regeneração" da estratégia em curtosprazos. Assim, a estratégia pode serrevista em qualquer momento. Porexemplo, recebida uma notícia de umacontecimento importante com umconcorrente ou no mercado, notíciaboa ou ruim, imediatamente deve-sereconsiderar a estratégia para alterareficazmente a forma de ação. A preo-cupação do planejamento estratégicoera obviamente fazer um "plano". Apreocupação da moderna estratégia éestar sempre ligada nos aspectos deestratégia e pensar em modificaçõessempre que for oportuno.

Etapa 7 -Alocação de recursose adaptação da organização

Após ter decidido qual será o planoestratégico, esta etapa irá programaras atividades designando pessoas, ati-

A MODERNA ESTRATÉGIA. ..

vos e capital para as ações do plano.É na área de finanças que estão

ocorrendo as maiores mudanças, parasurpresa da maioria das pessoas queconsideravam a teoria de finanças todaassentada em conceitos firmes. Nasdecisões sobre investimentos haviaconfiança total no cálculo da taxa de re-torno do capital investido. Houve casosem que os estrategistas recomenda-ram certos investimentos e os adminis-tradores financeiros os vetaram, se-guindo os critérios da taxa de retorno.Uma análise feita muitos anos depois,de vários casos, mostrou que na maiorparte deles os estrategistas estavamcorretos e, conseqüentemente, a taxade retorno foi a pior conselheira.

A taxa de retorno é ótima para deci-sões lógicas, mas ela perde a valida-de quando trata-se de decisões intera-tivas, isto é, de decisões estratégicas.Os estrategistas têm agora novas for-mas de pensar sobre investimentos:

* se um projeto tem boa chance decriar uma vantagem competitiva-fir-me e duradoura - ele justifica altíssi-mos investimentos, pois uma vanta-gem competitiva, bem utilizada, au-menta muito O valor da empresa;* na competição com uma empresa lí-der, não é a capacidade absoluta deinvestir que determina o sucesso.Há muitos exemplos de empresasque enfrentaram com sucesso con-glomerados gigantes que tinhammuito maior capacidade de investir.A visão estratégica é mais importan-te do que a capacidade de investir;* os investimentos estratégicos de-vem ser analisados sob uma óticaampla de competitividade em vez deuma análise mais restrita do tipo rnl-nimização de custos. Exemplo notó-rio: a reserva estratégica da capaci-dade, que é ilógica em termos de re~dução de custos, mas é adotadapelas empresas vencedoras;* um importante fator que distinguevencedores de perdedores é a "ala-vancagem de recursos", isto é, o uso

CONTRAPONTO

da criatividade para conseguir o má-ximo de expansão com os recursosdisponíveis. É exatamente o mesmoconceito de busca de sinergia de An-soft. Essa alavancagem parece terregras como: convergir os investi-mentos em um objetivo por vez, terum foco bem escolhido, ter parce-rias temporárias etc.

Etapa 8 - Políticas eadministração

Nesta etapa é feita a adaptação doestilo de administração ao plano estra-tégico definido pela alta administração.

A novidade em administração é apossibilidade de ligar a estratégia coma motivação dos empregados. Isto eradesconsiderado no "velho" planeja-mento estratégico, visto que todas asdecisões vinham da alta administração.A ligação estratégia-motivação temdois aspectos:

* é pouco motivado r fazer e imple-mentar planos para reduzir custos,aumentar produção etc. Descobriu-se que na prática é motivador con-tribuir para conseguir nova vanta-gem competitiva ou aprofundar eproteger as velhas;* o intento estratégico, no sentido atri-buído por Hamel e Prahalad, servecomo "motor motivacional" paratodo o conjunto de empregados daempresa.

Etapa 9 - Avaliação dosresultados e da estratégia

Finalmente, nesta última etapa, tra-ta-se de verificar se serão atingidos osobjetivos e de proceder às correções.

A moderna estratégia não dá qual-quer relevância à atividade desta etapa.A explicação para isso é muito simples.Não existe estratégia certa ou errada,porque estratégia não é problema delógica pura. É mais um jogo. Em vez deestratégias certas ou erradas há apenasestratégias que deram certo e outras

26

que deram errado. Também não existeo meio termo, isto é, a estratégia meiocerta. Por isso, não é pertinente avaliarresultados para ter o feedback que vaiprovocar a correção da estratégia. Eladeve ser regenerada em qualquer datae qualquer hora ao menor sintoma demudança nas condições do mercado.

o que sobrou do "velho"planejamento estratégico

Observando o conjunto das mudan-ças nas nove etapas só pode se con-cluir que sobrou muito pouca coisa do"velho" planejamento estratégico. Fo-ram salvas basicamente as ferramen-tas de análise. Apesar de tantas mu-danças, o planejamento estratégicotradicional deixou um saldo muito posi-tivo. Caso contrário, não teria tido umapresença tão intensa por tanto tempo.

O que poderíamos colocar como acausa básica do fim do ciclo do plane-jamento estratégico? O que estavafundamentalmente errado?

Essas perguntas parecem ter res-postas impossíveis, mas tipo "ovo deColombo", cabe uma resposta únicapara elas. Planejar é sempre um exer-cício de lógica. Estratégia por definiçãonão é lógica pura, pois o resultado dasdecisões estratégicas sempre depen-dem das reações dos concorrentes.Por isso, ocorre uma incompatibilidadeentre planejamento e estratégia. As-sim, o planejamento estratégico ou temboa estratégia e mau planejamento, oué forte no planejamento e fraco em es-tratégia. As empresas preferiram ficarcom boa estratégia e esquecer o plane-jamento rígido das coisas estratégicas.

A estratégia tem uma importância cres-cente na gestão das empresas, emboracontinue baixando o faturamento dasgrandes empresas de consultoria nessetipo de serviço. Quem dá mais atençãoaos problemas de estratégia na gestão,tem maior chance de levar vantagem so-bre os concorrentes. Isso leva os concor-rentes a aumentar seu interesse ededica-ção para melhorar sua estratégia. Segue,

assim, o uso cada vez mais íntenso e re-finado de estratégia nas empresas.

A nova prática da estratégianas empresas

Qual é a nova prática que resulta detodas as mudanças de conceitos queapresentamos? Pode se ver clara-mente que a nova prática será:

* desmistificada, não-exclusiva dos"gênios", ficando mais fácil e eficazcolocar mais pessoas participandoda formação da estratégia;* mais facilmente administrável, pelamaior motivação e identificação cla-ra dos níveis da estratégia;* mais ágil, com possibilidade de mu-dar rapidamente;* mais fácil de descrever. Hoje é frus-trante observar quantos executivosrespondem com silêncio, sem ra-zões para sigilo, à pergunta: "qual éa estratégia de sua empresa 7'.

A prática da estratégia nas empre-sas certamente não será uniforme.Cada uma terá suas peculiaridades.Entretanto, em todas elas, a ênfasecentral será na administração dasvantagens competitivas e da arquite-tura estratégica.·

Sergio Baptista Zaccarelli éProfessor Titular da FEA/USP

RAE Ughr-v.2 - n.5