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que queremprosperdevemalinharsistemasremuneraçcom suasestratégias."

por João Lins Pereirae Thomaz Wood Jr.

RAE Light· v.Z» nA· p. 21-25 21Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva João Pereira Filho e Thomaz Wood Jr.

CONTRAPONTO

Surfando nas ondas damudança

Nos últimos anos, diante daspressões cada vez maiores da com-petição, os executivos têm procura-do modernizar suas empresas. Ad-ministrar passou a ser semelhante asurfar: aproveitar ao máximo cadaonda de inovação gerencial paraatingir patamares superiores de de-sempenho. Assim foi, ou tem sido,com o planejamento estratégico,com o movimento da qualidade ecom a reengenharia.

Muitos vêem com restrições essasucessão de novidades. É como sea moda dos livros de auto-ajudatambém tivesse conquistado o mun-do empresarial.

A verdade é que o momento deprofunda transformação que as em-presas estão vivendo exige dos ad-ministradores soluções rápidas ecriativas, e, se em muitos casos oremédio pode provocar amargosefeitos, não há como negar que, deum jeito ou de outro, as empresastêm evoluído rumo a modelos maismodernos de gestão.

Basta olhar ao' redor para ver queas pesadas estruturas hierárquicas- herdeiras dos conceitos implan-tados por Alfred Sloan na GeneralMotors do início do século - estãodesaparecendo. No seu lugar, sur-gem estruturas mais enxutas e flexí-veis, em que cresce a autonomiados grupos e dos indivíduos. Nosnovos modelos, o envolvimento e amotivação são fatores críticos desucesso.

Nesse contexto de mudança, umcomponente fundamental - a remu-neração - parece não estar acom-panhando o ritmo das transforma-ções. A maioria das empresas, entreas quais as mais inovadoras, conti-nua utilizando sistemas tradicionais

de remuneração, baseados em car-gos e funções. Tais sistemas, alémde anacrônicos, acabam gerandoentraves às mudanças, constituindobarreiras à consolidação e ao avan-ço da transformação da organizaçãodo trabalho (ver quadro 1).

de empresa que está em extinção.As profundas transformações que

as empresas vêm sofrendo exigemnovos sistemas de remuneração.Em ambientes caracterizados porformas modernas de organizaçãodo trabalho - como celularização,

Quadro 1: Os pecados capitaísdos sistemas deremuneração tradicionais

.:. Inflexibilidade: trata coisas diferentes de forma igual.Não respeita peculiaridades de empresas, áreas,funções ou níveis hierárquicos.

.:. Falsa objetividade: a aparente racionalidade dessessistemas esconde uma visão simplista da realidade S13Jv..organ izacional.

.:. Metodologia desatualizada: em sua maioria sãosistemas trabalhosos, pouco ágeis e inflexíveis.

.:. Conservadorismo: reforça a estrutura burocrática,privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento dofoco nos processos críticos e no cliente.

.:. Anacronismo: em empresas de estrutura maismoderna, acaba constituindo entraves à evolução doprocesso de mudança.

.:. Divergência: não considera os objetivos, a visão defuturo e a orientação estratégica da organização.

Remuneração: um novo fatorestratégico

Para o consultor e professor nor-te-americano Edward E. Lawler 111,que há mais de duas décadas estu-da o assunto, o problema central éque os sistemas de remuneraçãoem uso foram criados para um tipo

poucos níveis hierárquicos, multi-funcionalidade etc. -, não tem sen-tido recompensar a contribuição in-dividuai ou coletiva apenas combase em descrições de responsabi-lidades e atividades.

Então, a questão central é transfor-mar a visão usual da remuneraçãocomo fator de custo para uma visão

22 © 1995, RAE Light IEAESPfFGV, São Pélulo, Brasil.----------------------------------~--------------------------

da remuneração como componentefundamental para o aperfeiçoamentoda organização, como um impulsio-nador de processos de melhoria eaumento de competitividade.

o que é remuneraçãoestratégica?

Antes de mais nada, a re-muneração estratégica é umaforma de ligação com a reali-dade, um vínculo com a novarealidade das organizaçõesque atuam num mercado glo-balizado e competitivo. Eesse vínculo se dá de duasmaneiras:

.' primeiro, no sentido de con-siderar todo o contexto or-ganizacional, ou seja, de le-var em conta os "3 Es" quedefinem a empresa: a estra-tégia, a estrutura e o estilogerencial. A concepção deum sistema de remunera-ção estratégica deve partirdo que a empresa é hoje edo que ela deseja ser ama-nhã - sua visão de futuro;

bém um catalisador para a conver-gência de energias na organização.À medida que o sistema de remune-ração é alinhado ao contexto e à es-tratégia da organização, constituium componente de motivação eharmonização de interesses, contri-buindo para a construção de valo-res partilhados e ajudando a gerarvisões comuns.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

interações com o meio ambiente;.:. deve-se conhecer em detalhe as

várias formas e alternativas de re-muneração, sua aplicabilidade eadequação (ver quadro 2);

.:. é necessário definir o próprio siste-ma. Ou seja, determinar que compo-nentes individuais devem ser aco-plados para garantir os melhores re-sultados;

.-0 segundo, no sentido de que os indi-víduos passam a ser remuneradosde forma a refletir todo o conjunto defatores que afetam sua contribuiçãopara o sucesso do negócio: suas ca-racterísticas pessoais, as caracterís-ticas do cargo e o vínculo com a or-ganização. Assim, além das atribui-ções e responsabilidades, outros as-pectos devem ser considerados aose projetar um sistema de remunera-ção: conhecimentos, habilidades,desempenho, resultados, evoluçãoda carreira etc.

A remuneração estratégica é tam-

RAELightov.2 -n.4

Como construir um sistemade remuneração estratégica

Para executivos e consultores, o de-safio que se coloca não é pequeno.Além de quebrar o paradigma vigente,fator essencial para a introdução donovo sistema, a tarefa de construçãode um sistema de remuneração estra-tégico não é simples. De forma genéri-ca, pode-se definir quatro etapas prin-cipais neste processo:

.:. é necessário realizar um diagnósticoda organização, levando-se em contasuas características internas e suas

.:. deve-se garantir que o sistema aser implantado seja funcional etransparente, para assegurar suaaceitação e fácil operacionaliza-ção na empresa.

Com tudo isso; nota-se claramenteque a aplicação de uma abordagemestratégica leva ao desenvolvimentode sistemas especializados. Diferen-tes empresas irão remunerar seusrespectivos colaboradores de formasdiferentes. Uma empresa não poderácopiar o sistema de outra, por maisque existam semelhanças entre elas(ver exemplos nos quadros 3 e 4).

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CONTRAPONTOQuadro 3: O caso de uma e~presa de gestão avançada

De fato, a remuneração estratégi-ca derruba o mito do sistema univer-sal de gerenciamento de salários. Osistema de remuneração passa aser parte do sistema gerencial da or-ganização e, se bem balanceado,fonte autêntica de diferenciação evantagem competitiva.

Por outro lado, não se pode ignoraro vínculo com o mercado. Assim, em-bora as comparações salariais per-cam parte de sua importância nestenovo contexto, o sistema tambémdeve atender a essa necessidade.Diante do aumento da complexidadee da diferenciação dos sistemas deremuneração, os mais céticos argu-mentam que a perda da comparabili-dade seria uma forte desvantagemda remuneração estratégica. Obvia-

mente, é preciso criar fórmulas para I

viabilizar comparações e evitar quecada empresa se transforme numailha de remuneração.

Mas também é oportuno lembrar aposição da professora e consultora

Rosabeth Moss Kanter, da Harvard,que considera a questão da compa-ração apenas a "ponta do iceberg".Ou seja, a noção de valor compara-tivo depende de uma definição ante-rior do que seja valor. Ocorre que o

Para aprofundar o tema:

LAWLER 111,Edward E. Strategíc pay. aligning organizational strategiesand pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

BERLET, K. Richard, CRAVENS, D. M. Performance pay as a competitiveweapon: a compensation polícy mode! for the 1990's. New Vork: John Wiley& Sons, 1991.

WILSON, Thomas B. !nnovative reward systems for the changíngworkplace. New Vork: McGraw-Hill.

24 RAE Light .v.2 • n.4

Quadro 4: O caso de uma empresa de gestão tradicional

empresa

atua em ambiente estávelpossui uma estruturaorganizacional tradicional,baseada na autoridadehierárquica e na divisãofuncional do trabalhotem preocupação em atrairbons profissionais emantê-los

contexto atual de mudanças carac-teriza-se justamente pela busca denovos significados e definições devalores, mais focados ou sintoniza-dos com os interesses dos clientes,dos colaboradores e do próprio ne-gócio. Ao operarem essa transfor-mação, as organizações natural-mente tenderão a mudar a baseconceitual da remuneração da posi-ção para a performance e do statuspara a contribuição.

Concluindo, é importante frisarque a remuneração estratégica con-figura-se não somente como dese-jável, mas tende a tornar-se um im-perativo para as organizações quedesejam sobreviver e prosperar.«

RAE Light-v.2 -n.4

.:. deve utilizar avaliaçãosistemática dodesempenho individual

.:. os aumentos deremuneração devem serbaseados em melhoria dodesempenho individual

.:. deve haver vínculo entreos aumentos deremuneração e a evoluçãodos resultados da empresa

.:. o sistema deve sertransparente

João Lins Pereira FilhO éMestrando na EAESPIFGV eConsultor da Coopers & Lybrand.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Características do sistemade remuneração

.:. o maior componente daremuneração deve servinculado ao cargo ecomparável ao mercado

.:. deve ser aplicado umsistema de participação noslucros para garantir o ajusteda tolha de pagamento aosresultados da empresa

.:- diferentes níveis hierárquicospodem ter sistemasdiferentes de remuneração

.:. executivos e gerentes devemreceber bônus vinculados ametas prenegociadas

Thomaz Wood Jr. éDoutorando na EAESPIFGV.

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