Contributia lui F.W.Taylor la Fundamentarea Managementului
Clasic
REFERAT1.Contribuia lui F.W. Taylor la fundamentarea
managementului clasic.
Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne
capitaliste. Iniiatorii acestei abordri a managementului au fost
F.W. Taylor (1856-1915) i H. Fayol (1841-1925). F.W. Taylor,
inginer mecanic american, recunoscut ca printele managementului
tiinific, s-a ocupat de problemele conducerii activitii la nivelul
atelierelor n vederea reducerii pierderilor i ridicrii eficienei
muncii. n lucrarea sa de baz, The Principles of Scientific
Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management
tiinific ca fiind acel gen de management care ghideaz afacerile
folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate
din observaii, experimente i raionamente sistematice (Kreitner R.,
Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co.,
1992).
Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu
precdere a conceptelor i instrumentelor economice, cum ar fi
profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier
analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu
accent specific asupra laturii sau funciei de organizare, privit
att la nivelul ntreprinderii ct, mai ales, la nivelul funciunii de
producie din cadrul su.
Lucrarea susine c orice operaie efectuat de un muncitor poate fi
realizat n mod tiinific. De aceea, managementul tiinific al lui
Taylor propune managementul operaiilor (task management), ntr-o
msur ceva mai redus, F. W. Taylor s-a ocupat, de asemenea, de
relaiile dintre manageri i muncitori. Constatnd c existau condiii
nefavorabile n aceast privin, concretizate prin ostilitate ntre
pri, a insistat pentru separarea activitilor administrative de cele
de producie, astfel nct muncitorii, degrevai de sarcinile
administrative s-i mreasc productivitatea i implicit salariul, iar
sarcinile administrative s se specializeze. n esen sistemului
managementului tiinific implic o revoluie complet a strii de spirit
a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a srii de spirit a
acelora care sunt de partea conducerii.
n lucrarea sa The Principles of Scientific Management , F. W.
Taylor a formulat urmtoarele 4 principii de baz ale
managementului.1. Pentru orice operaie de lucru s se elaboreze o
variant tiinific
de realizare, renunndu-se la metodele tradiionale (fr analiz de
optimizare);
2. S se asigure o selecie tiinific a lucrtorilor vizavi de
lucrri,
dup care s se procedeze la perfecionarea lor prin nvtur i
experien (nainte, lucrtorii i alegeau singuri lucrrile i se
pregteau cum puteau ei mai bine);
3. S se coopereze sincer cu lucrtorii, astfel nct lucrrile s
fie
executate conform principiilor tiinifice puse la baza lor;
4. Munca i responsabilitile s fie rezonabil mprite ntre
manageri
i lucrtori, managerii prelund toate activitile pe care le pot
executa mai bine dect lucrtorii (nainte, aproape ntreaga activitate
de producie i o mare parte din responsabilitate reveneau
lucrtorilor: controlul calitii, evidena produciei, coordonarea
lucrrilor .a.).
Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creterea
productivitii pn la dublarea acesteia, ceea ce a permis companiilor
industriale prelucrtoare din SUA care au adoptat acest tip de
management s obin un avantaj concurenial pe o perioad de cel puin
50 ani de la lansarea conceptului.
Taylor a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i
constituirea unor compartimente specializate (de organizare,
financiare etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciilor
managementului.
Ideile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele fiind
dezvoltate i aprofundate. Taylor are i o serie de limite:
caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz
numai la stimulentele materiale, pe motivul c interesele lui se
epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic;
nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea
de competen.
Putem concluziona c F.W. Taylor rmne fondatorul managementului
organizaiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii
muncii la nivelul atelierelor.
2. H. Fayol i concepia sa privind managementul.
n timp ce Taylor a abordat problemele la nivel de operaii i
ateliere, H. Fayol, inginer miner francez, a adus contribuii
privind concepia managementului clasic la nivelul ansamblului
firmei. Dup unii autori, adevratul printe al managementului modern,
Fayol a realizat lucrarea Administration Industrielle et Generale ,
n care a descoperit pentru prima dat c activitile industriale
desfurate ntr-o ntreprindere se pot diviza n grupele prezentate n
figura 1. Cu aceast ocazie sunt prezentate astfel funciile unei
ntreprinderi. Numindu-le elementele managementului, Fayol a
definit, n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale ,
cinci funcii ale conducerii: planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
Figura 1. Funciile organizaiei i funciile managementului n
viziunea lui H. Fayol
Fayol consider c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti
fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva,
judecat, vigoare mental, adaptabilitate), morale (fermitate,
responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate),
educaionale (autoperfecionarea), experien (vechime n munc).
H. Fayol formuleaz i o serie de 14 principii ale managementului
prezentate n tabelul 1:Tabelul 1. Principiile managementului
fundamentate de Fayol.Nr.crtPrincipiiExplicaii
1.Diviziunea munciiPrin descompunerea lucrrilor complexe n
componente omogene ca natur i atribuirea lor unor executani
specializai se obin performane superioare.
2.Autoritate i responsabilitateManagerii au misiunea de a da
ordine. Autoritatea le d acest drept. Autoritatea merge mn n mn cu
responsabilitatea.
3.Disciplin Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor
care guverneaz organizaia.
4.Unitatea de comandFiecare salariat trebuie s primeasc comenzi
de la un singur superior.
5.
Conducere unicOrice grupare de activiti organizaionale, avnd
acelai obiectiv, va fi dirijat de un manager, dup un plan dat.
6.Subordonarea intereselor individuale fa de cele
generaleInteresele individuale nu pot fi puse naintea celor
specifice organizaiei n ansamblu.
7.Remunerarea Salariaii trebuie pltii cu un salariu corespunztor
serviciilor aduse.
8.Centralizarea Puterea i autoritatea tind a se concentra la
nivelurile superioare ale organizaiei. Problema const n a stabili
un optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea,
ambele avnd avantaje i dezavantaje.
9.Lan scalarLanul scalar este linia de autoritate care leag
vrful piramidei conducerii de executanii nemijlocii. Pe acest lan
se face comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera
comunicare, poate fi folosit i legtura transversal, cu acordul
prilor interesate.
10.Ordinea Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul
potrivit, la timpul potrivit.
11.Echitate (dreptate)Este necesar ca managerii s fie cinstii i
binevoitori cu subordonaii.
12.Stabilitatea meninerii personaluluiFluctuaia forei de munc nu
este eficient i de aceea trebuie evitat. Se impune existena unor
planuri de folosire a oamenilor din organizaie.
13.Iniiativ Este necesar s existe libertate de iniiativ.
14.Spiritul de echipPromovarea spiritului de echip va crea
armonie i unitate n cadrul organizaiei.
3. Alte contribuii aduse managementului clasic.
Att managementul tiinific, iniiat de Taylor, ct i teoria clasic
a organizrii de ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut
succesori. Astfel, managementul tiinific s-a bucurat de
contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilberth (1868-1924) i
Lillian Gilberth (1878-1972) i a lui Henry L. Gantt
(1861-1919).
Soii Gilberth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor
de
timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de
prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman,
au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte, de
msurare a aciunilor elementare din procesul muncii. Pe baza
cercetrilor lui Taylor, continuate de soii Gilberth, ali cercettori
mai receni ca Maynard, Lowry, Schwab i Stegemerten au dezvoltate
studiul muncii, abordnd problemele ritmului de munc i ale
normativelor de timp de munc, pe micromicri, pe aceste baze
crendu-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (MTM = Methods
Time Measurement = Sistem de msurare a timpului), utilizat de
firmele industriale din ntreaga lume. Henry L. Gantt a fost un
inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta
din urm, care i-a propus s mbunteasc eficiena muncii prin
cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord,
propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa
numitul salariul zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu
bonificaii pentru depirile de norm. Pentru a putea efectua msurtori
asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n
practica de atelier a graficelor liniare de activitate, prin care
se pot reda att sarcina programat conform normelor, ct i gradul de
realizare efectiv (graficele Gantt). Pe linia organizrii firmelor,
fondat de Fayol, au existat, de
asemenea, mai muli succesori dintre care pot fi amintii Max
Weber (1864-1920) i mai recent, Henry Mitzberg. Max Weber, un
teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic,
propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate
raional, cu compartimente i birouri care s constituie o structur
formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii
individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac.
Birourile i compartimentele se conduc, n acest caz, dup regulamente
scrise i reguli precise, iar managerii care le dirijeaz sunt
populari nu numai n funcie de personalitate i farmecul lor, ci i de
puterea legal investit n poziiile mamageriale. Acesta este sensul
atributului de birocraie care nsoete organizaiile.
Uneori regulile fixate pentru funcionarea structurilor
organizatorice au produs frustrri ale angajailor care au fost
obligai s suporte perioade lungi de timp pn s li se rezolve
problemele personale, sau s obin soluii iraionale, la solicitrile
naintate. De aceea, cuvntul birocraie are i un sens
negativ.Contribuia remarcabil a lui Max Weber la teoria organizaiei
este subliniat de trsturile principale ale aa-numitei structuri
birocratice ideale, prezentate n tabelul 2.
Tabelul 2.Caracteristicile birocraiei ideale a lui Weber
(Daft,1988)Denumirea caracteristiciiDescrierea caracteristicii
1. Diviziunea munciiJob-urile sunt difereniate n sarcini simple,
bine definite.
2. Ierarhie autoritarServiciile i poziiile sunt organizate
ierarhic, astfel nct cele inferioare s poat fi supervizate i
controlate de cele superioare.
3. Selecia formalizatFiecare membru al organizaiei trebuie s fie
selecionat pe baz de calificare tehnic demonstrat prin examinare
direct, educaie i training.
4. Regulile i regulamentele formalizate Pentru a asigura
uniformitatea i a regla activitile angajailor, managerii trebuie s
se conduc dup unele reguli organizaionale bine precizate.
5. Obiectivitate (impersonalitate)Regulile i controalele se
aplic uniform, evitnd implicarea unor personaliti i a preferinelor
personale ale angajailor.
6. Evoluie n carierManagerii sunt profesioniti oficiali i nu
stpni ai unitilor conduse. Ei funcioneaz ca salariai, urmndu-i
carierele n cadrul organizaiei (ef atelier, manager general,
manager de producie etc.).
Contribuia lui Henty Mintzberg, spre finele anilor 60, const
n
formularea celor 10 roluri ale managerului, redate sistematizat,
pe trei categorii, n tabelul 3.Tabelul 3. Rolurile managerului
fundamentate de Mintzberg (Daft, 1988)Categoriile de
roluriRolurileActivitile implicate de roluri
Interpersonale Reprezentarendeplinirea de sarcini ceremoniale,
cum ar fi: cuvntri aniversare, festiviti de premiere, salutarea
vizitatorilor externi.
Leaderndrum i stimuleaz subordonaii.
Coordonator (Liaison)Meninerea legturilor informaionale n
interiorul organizaiei i cu exteriorul; folosete pota, apelul
telefonic, edinele de lecru.
Informaionale MonitorSolicit i recepioneaz informaii, analizeaz
periodice i rapoarte, menine contacte personale.
DiseminatorTransmite informaii venite din afar sau de la
subordonai ctre membrii organizaiei. Trimite memorii i rapoarte.
Telefoneaz.
Purttor de cuvntTransmite informaii ctre exterior prin viu grai,
rapoarte i memorii.
Categoriile de roluriRolurileActivitile implicate de roluri
Decizionale AntreprenorIniierea de noi proiecte; identificarea
de idei noi; delegarea de responsabiliti altora privitoare la
formularea de idei noi.
Soluionarea urgenelorAdoptarea de aciuni corective n cazuri de
crize i dispute; rezolvarea conflictelor dintre subordonai;
adaptarea la crizele de mediu extern.
Alocarea de resurseDecide cine primete resurse: fixeaz prioriti
n acest sens, programeaz i propune bugete.
NegociatorReprezint compartimentul condus n negocierile pentru
contractele cu sindicatele, vnzri, cumprri i bugete; apr interesele
departamentale.
Se remarc faptul c manualele de management aprute dup 1971, data
publicrii rolurilor de ctre Mintzberg (Henry Mintzberg, Managerial
Work: Analzsis from Observations, Management Science 18, 1971),
abordeaz procesul de management pe funciunile sale planificare,
organizare, conducerea resurselor umane i control. Se consider c
aceste funciuni, formulate de ctre Fayol nc de la nceputul
secolului XX, sunt mai convenabile pentru tratare dect rolurile,
mai ales c se poate constata apartenena rolurilor la funciuni. De
exemplu, rolul de leader, coordonator, monitor, diseminator fac
parte din funciunea de conducere a resurselor umane (leadership),
iar rolurile de antreprenor, alocarea de resurse, soluionarea de
urgene se includ n funciunile de planificare i de control.
Merit a fi reinut i constatarea c rolurile sunt implicate
distinct la diferitele niveluri ale conducerii. De exemplu, rolul
de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale
piramidei ierarhice, ceea ce concord cu specificul funciunii de
direcionare a oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare,
coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, negociator,
alocator de resurse au pondere mai ampl la niveluri superioare ale
conducerii, acolo unde planificarea are o pondere mai mare.
Managementul n abordare clasic apare i n Romnia n perioada
dintre cele dou rzboaie mondiale cnd, n coala Politehnic din
Bucureti au aprut, nc din 1927, pe lng disciplinele tehnice
inginereti i cursuri cu caracter economic i administrativ.
n concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care
caracterizeaz coala clasic, i anume:
- preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de
management care s constituie adevrate ndrumare pentru activitatea
practic;
- considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind
universal valabile;
- considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd reporturile
acesteia cu mediul;
- abordarea macanicist a structurii organizatorice, prin luarea
n considerare numai a relaiilor formale, ce decurg din documentele
de consemnare a structurii organizatorice;
- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
Iniierea managementului tiinific la nceputul secolului XX a
constituit un eveniment revoluionar care a contribuit la
raionalizarea muncii i reducerea pierderilor. n acelai timp,
managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist i
unilateral a fiinei umane angajat n organizaii. Unii specialiti
consider c soluiile date managementului de ctre Taylor i Fayol au
fost valabile pentru condiiile de la nceputul secolului i n-ar mai
corespunde organizaiilor de astzi. Ali specialiti sunt convini c
opera lui Taylor este insuficient neleas i criticat pe nedrept;
Taylor a cutat s uureze munca oamenilor, mbuntind condiiile de
munc, reducnd oboseala, reproiectnd mainile spre a le adapta mai
bine la om.Bibliografie:1. Daft, RL. Management, Chicago: The
Dryden Press, 1988.
2. Stnicioiu I. i Militar Gh., Management. Elemente
fundamentale. , Editura Teora, Bucureti, 1998
3. Prof. univ. dr. Cornescu V., Conf. univ. dr. Marinescu
P.,
Lector univ. dr. Curteanu D., Lector univ. dr. Toma S.,
management, de la teorie la practic, Editura Universitii din
Bucureti, 2004.ntreprindere
Tehnic
Comercial
Financiar
Contabil
De securitate
MANAGEMENT
A prevedea
A organiza
A comanda
A coordona
A controla
PAGE 2
