Coordenação Carlos Alberto dos Santos Pequenos Negócios · Vol. 3. Sebrae – Serviço ... sugestões e críticas são bem-vindos: [email protected] Coordenação Carlos Alberto

Pequenos NegóciosDesafios e Perspectivas

Inovação

CoordenaçãoCarlos Alberto dos Santos

Vol.

Aleciane da Silva Moreira Ferreira | Ana Paula Nogueira | Anizio Dutra Vianna | Camilla Rodrigues de Paula |Demian Lubé Rodrigues Condé | Élon R. S. Filho | Enio Duarte Pinto| Enio Queijada de Souza | Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone | Érika Amorim Araújo | Fausto Ricardo Keske Cassemiro | Felipe Silveira Marques | Francilene Procópio Guerra

| Gabriel Rizza | Gil Giardelli | Helbert Danilo Freitas de Sá | Humberto S. Brandi | Jairo Martins da Silva | João Jornada | João Carlos Ferraz | Leonardo Melo | Luciana Carvalho | Marcia Cristina de Oliveira | Márcia Suede Leite Froes da Motta | Mauricio Guedes | Naldo Medeiros Dantas | Osmar Rossato| Paulo César R. C. Alvim | Rafael

Lucchesi | Raquel Vilarino Reis | Susane Augusta Rodrigues | Taynah L. Souza

Inovação


Carlos Alberto dos SantosCoordenação

Aleciane da Silva Moreira Ferreira | Ana Paula Nogueira | Anizio Dutra Vianna |

Camilla Rodrigues de Paula |Demian Lubé Rodrigues Condé | Élon R. S. Filho | Enio

Duarte Pinto| Enio Queijada de Souza | Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone | Érika

Amorim Araújo | Fausto Ricardo Keske Cassemiro | Felipe Silveira Marques | Francilene

Procópio Guerra | Gabriel Rizza | Gil Giardelli | Helbert Danilo Freitas de Sá | Humberto

S. Brandi | Jairo Martins da Silva | João Jornada | João Carlos Ferraz | Leonardo Melo

| Luciana Carvalho | Marcia Cristina de Oliveira | Márcia Suede Leite Froes da Motta

| Mauricio Guedes | Naldo Medeiros Dantas | Osmar Rossato| Paulo César R. C. Alvim

| Rafael Lucchesi | Raquel Vilarino Reis | Susane Augusta Rodrigues | Taynah L. Souza

3Vol.

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo NacionalRoberto Simões

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor-TécnicoCarlos Alberto dos Santos

Diretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos Santos

Informações para contato

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SGAS 605 – Conjunto A – Asa SulCEP 70200-904 – Brasília/DFTelefone: 55 61 3348-7192

Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Esta coletânea tem o objetivo de provocar o debate sobre o desenvolvimento brasileiro na perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a reflexão teórica da prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assistência técnica e dos serviços empresariais.

Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes do Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e governos, esta coletânea reúne as seguintes publicações:

Vol. 1 – Programas Nacionais Vol. 2 – Desenvolvimento Sustentável

Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: [email protected]


Inovação

Vol. 3


2012. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae


Apoio técnicoAntônio Carlos Ferreira, Cláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Fernando Bandeira Sacenco Kornijezuk, Gláucia Zoldan, Hugo Henrique Hotz Cardoso, Lorena Ortale, Luísa Medeiros, Marcus Vinicius Bezerra, Maria Cândida Bittencourt

Revisão editorialMagaly Tânia Dias de Albuquerque, Miriam Zitz, Silmar Pereira Rodrigues, José Marcelo Goulart de Miranda

EdiçãoTecris de Souza

Projeto GráficoGiacometti Comunicação

Editoração EletrônicaGrupo Informe Comunicação Integrada

Revisão OrtográficaGrupo Informe Comunicação Integrada

As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial são proibidas (Lei n° 9.610).

S237 Santos, Carlos Alberto. Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas: Inovação / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. -- Brasília: SEBRAE, 2012. 324 p. : il. ISBN 978-85-7333-583-5

1. Atendimento ao cliente. 2. MPE. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento econômico. II. Título

CDU 334.012.64

Sumário

APRESEnTAçãO ....................................................................................11Luiz Barretto

CAPíTuLO 1InOVAR PARA SuSTEnTAR O DESEnVOLVIMEnTO

InOVAR PARA SuSTEnTAR O DESEnVOLVIMEnTO:

DESAFIO PARA O BRASIL ........................................................................17João Carlos Ferraz, Felipe Silveira Marques e Érika Amorim Araújo

OS PEquEnOS nEGóCIOS E O EMPREEnDEDORISMO

InOVADOR nO SÉCuLO 21 ...................................................................35Francilene Procópio Garcia

InOVAçãO PARA A SuSTEnTABILIDADE – O IMPERATIVO

DE uMA nOVA ERA ...............................................................................45Jairo Martins da Silva

A COMPETITIVIDADE E A InOVAçãO –

uMA quESTãO DE CAPACIDADE? ..........................................................57Naldo Medeiros Dantas

InOVAçãO: COnCEITOS E ABORDAGEnS .............................................71Raquel Vilarino Reis

CAPíTuLO 2O IMPERATIVO DA InOVAçãO

InOVAR É uRGEnTE ...............................................................................97Rafael Lucchesi

nORMALIZAçãO E InOVAçãO.........................................................105Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone e Marcia Cristina de Oliveira

O InMETRO COMO PLATAFORMA TÉCnICA DA InOVAçãO ...............113Humberto S. Brandi, João Jornada e Taynah L. Souza

InOVAçãO TECnOLóGICA E TERRITóRIO:

EVOLuçãO E DESAFIOS nA FORMAçãO DE uMA AGEnDA ...............123Mauricio Guedes e Leonardo Melo

WEBEMPREEnDEDORISMO ...............................................................135Gil Giardelli

CAPíTuLO 3SEBRAE: A InOVAçãO VEIO PARA FICAR

O DESAFIO DE LEVAR SCHuMPETER à LOJInHA DE

COnVEnIênCIA Ou àS MARGEnS DO IPIRAnGA,

HOJE O GRITO É “InOVAçãO Ou MORTE!”. ......................................155Enio Duarte Pinto

InOVAçãO nA PEquEnA EMPRESA: uMA nECESSIDADE! ..................169Paulo César R. C. Alvim

EnCADEAMEnTO PRODuTIVO:

InOVAçãO nA CADEIA DE VALOR ....................................................195Fausto Ricardo Keske Cassemiro

HABITATS DE InOVAçãO x InCuBADORAS DE EMPRESAS....................211Anizio Dutra Vianna

OS quATRO “P” DA InOVAçãO nO AGROnEGóCIO ........................221Enio Queijada de Souza

InOVAçãO EM SuSTEnTABILIDADE: DA PRáTICA

à TEORIA nA PECuáRIA BRASILEIRA ...................................................233Demian Lubé Rodrigues Condé e Helbert Danilo Freitas de Sá

SOCIEDADES DE GARAnTIA DE CRÉDITO nO BRASIL,

InOVAçãO nOS PEquEnOS nEGóCIOS ..........................................247Gabriel Rizza e Osmar Rossato

CAPíTuLO 4InOVAçãO nOS PEquEnOS nEGóCIOS: ExPERIênCIAS DOS ALI

InOVAçãO COM FOCO EM SuSTEnTABILIDADE PODE

SER LuCRATIVO? ESTuDO nO SEGMEnTO DE ALIMEnTAçãO .............265Ana Paula Nogueira

EM MEIO AOS DESAFIOS, É POSSíVEL FOMEnTAR

A InOVAçãO EM EMPRESAS DE PEquEnO PORTE, PARA

MELHORAR A COMPETITIVIDADE? uM ESTuDO nO SETOR

DE COnFECçõES DE FEIRA DE SAnTAnA, BAHIA ...............................275Aleciane da Silva Moreira Ferreira e Márcia Suede Leite Froes da Motta

COLORInDO nOVAS IDEIAS: ESTuDO

DE CASO nO DISTRITO FEDERAL .......................................................289Élon R. S. Filho

ESFORçO InOVATIVO E DESEnVOLVIMEnTO DE nOVOS

PRODuTOS: EVIDênCIAS PARA EMPRESAS DO SEGMEnTO

DE ALIMEnTAçãO nO OESTE GOIAnO .............................................297Camilla Rodrigues de Paula e Luciana Carvalho

InOVAçãO DE PRODuTOS E ESTRATÉGIA

COMPETITIVA: ESTuDO DE CASO EM uMA PEquEnA

EMPRESA DO SEGMEnTO DE ALIMEnTOS ..........................................313Susane Augusta Rodrigues e Luciana Carvalho

Inovar para sustentar o desenvolvImento

Inovar para sustentar o desenvolvimento: desafio para o Brasil

Os pequenos negócios e o empreendedorismo inovador no século 21

Inovação para a sustentabilidade – o imperativo de uma nova era

A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade

Inovação: conceitos e abordagens

Capítulo 1

Inovar para sustentar o desenvolvImento




A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade


Capítulo 1

Apresentação

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O Brasil vive um momento econômico favorável, com alta

na geração de emprego e aumento da renda total da população.

Temos um forte mercado interno, com cerca de 100 milhões de

consumidores, e vamos receber grandes eventos esportivos,

como a Copa do Mundo, nos próximos anos.

Existe uma enorme janela de oportunidades, especialmente

às micro e pequenas empresas brasileiras, que representam

99% das empresas do país, mas é preciso prepará-las para

se tornarem mais competitivas e sustentáveis em longo prazo.

Além da concorrência interna, os empreendedores têm que lidar

com o interesse de empresas estrangeiras no nosso mercado.

Por isso, capacitação e gestão empresarial são essenciais

e têm prioridade nas ações do Sebrae. Mas há temas da nova

agenda do século 21, como o da inovação, que precisam

fazer parte do dia a dia dos pequenos negócios para fidelizar o

consumidor, que está cada vez mais exigente. A inovação cria

um diferencial e é importante para elevar o valor agregado dos

produtos e serviços comercializados.

Essa coletânea de 21 artigos, divididos em quatro capítulos,

traz percepções plurais sobre o tema da inovação no universo

das micro e pequenas empresas. Mas o que prevalece é o

sentido de urgência: para crescer e sobreviver, é preciso inovar.

Para inovar, é preciso fazer algo diferente, melhorado. Não se

trata apenas de avanço de tecnologia, de produto. A inovação

pode estar presente no processo de produção de uma empresa.

Luiz BarrettoPresidente do Sebrae Nacional

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O dono de uma sorveteira, por exemplo, pode modificar o processo produtivo da empresa fazendo uma simples troca de maquinário, o que pode significar economia nas contas no fim do mês. A eficiência energética que será aplicada vai reverter em mais produtividade e lucratividade para o empreendedor.

Vamos investir pesado em soluções inovadoras para os pequenos negócios até 2016. Reservamos R$ 930 milhões de nosso orçamento para cumprir nossa missão institucional nessa temática. Hoje temos dois programas nacionais que concentram nossas ações em inovação: o Agente Locais de Inovação (ALI) e o Sebraetec.

O ALI é um programa muito exitoso, feito em parceria com o CNPq, que leva inovação para dentro das micro e pequenas empresas. Hoje temos cerca de mil agentes, que são universitários recém-formados e bolsistas custeados pelas duas entidades, cuja tarefa de cada ALI é fazer um diagnóstico de 50 empresas e oferecer soluções adequadas para seus gargalos no período de dois anos.

Outro produto importante que temos é o Sebraetec, programa que aproxima oferta e demanda de serviços tecnológicos à empresa de pequeno porte. É oferecido subsídio de até 90% dos custos para que as empresas adotem novas tecnologias ou processos.

O mundo corporativo já se deu conta da importância da inovação para melhorar a gestão, o desempenho, as oportunidades e o lucro das empresas. E as micro e pequenas empresas não podem ficar de fora dessa realidade. Acreditamos que o Brasil tem condições de alavancar sua posição no ranking de países inovadores até pela natureza criativa de seu povo.

Estamos empenhados em promover uma mudança nos procedimentos e processos internos dos pequenos negócios

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e a publicação deste livro é mais uma prova disso. Não se trata só de uma questão de crédito ou investimento. O problema, muitas vezes, é cultural. Alguns empreendedores têm costume de fazer os negócios sempre da mesma forma, mas é preciso avançar nesse sentido.

Com inovação, as micro e pequenas empresas se tornam mais competitivas e preparadas para enfrentar os desafios futuros. Mais preparadas, contribuem para o desenvolvimento econômico do nosso país. Completamos 40 anos em 2012 e temos orgulho de poder construir junto essa nova agenda para os próximos anos.

Desejo uma boa leitura!

InOVAR PARA SuSTEnTAR O DESEnVOLVIMEnTO




A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade?


Capítulo 1

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João Carlos Ferraz

Felipe Silveira Marques

Érika Amorim Araújo1

Introdução

O desenvolvimento resulta de processo de mudança estrutural, por definição, desequilibrado, cheio de tensões. Os economistas de filiação schumpeteriana têm uma expressão muito pertinente: durante períodos de intensa mudança, ocorrem desencontros entre “velhos” e “novos” ativos e competências. Há hiatos que não se encaixam, e o mais relevante: num momento de incertezas, terão vantagens aqueles que tiverem a atitude de experimentar o novo. Alguns falharão, outros vencerão, mas o que importa é menos a certeza de acertar ou errar e muito mais a experiência de fazer algo diferente.

O processo de inovação é, portanto, essencial para mitigar os desequilíbrios inerentes ao processo de crescimento e desenvolvimento. A capacidade de inovar é chave para todos aqueles que almejam estabelecer uma trajetória de desenvolvimento sustentável de longo prazo.

1 Economistas. O primeiro é vice-presidente. Os demais, assessores da presidência do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Este artigo resume a palestra proferida pelo primeiro no III Encontro Nacional dos Agentes Locais de Inovação, promovido pelo Sebrae.

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Este artigo faz uma reflexão em torno do desafio de inovar para sustentar o desenvolvimento e está dividido em quatro partes. A primeira oferece uma leitura das principais tendências observadas em um mundo que se defronta com um ambiente de prolongada crise econômico-financeira e transição de paradigmas; a segunda parte apresenta alguns elementos que definem as características básicas do processo de desenvolvimento brasileiro no momento atual; a terceira, a partir do contraste entre mundo e Brasil, indica perspectivas. Por fim, a quarta parte traz reflexões sobre a inovação como sustentáculo do desenvolvimento e resposta às incertezas do quadro atual.

O mundo em que vivemos e o futuro: algumas certezas e muitas dúvidas

A atual crise financeira está contribuindo para queimar ativos e recursos obsoletos – equipamentos, qualificações, e práticas de negócios – que já não são mais produtivos. Vivemos em um ambiente marcado pela transição de paradigmas. Os novos ativos, as novas qualificações ainda são emergentes. Alguns deles conseguimos perceber de maneira relativamente clara; outros, que serão dominantes no futuro, ainda não se consolidaram. No contexto vigente, prevalece a incerteza que alimenta e é alimentada por uma crise de prolongada duração, o que significa que ainda vamos conviver com incertezas por um longo período.

A economia mundial apresenta países que avançam em velocidades muito diferentes. Alguns países da Ásia estão em um ritmo de crescimento completamente distinto de outros da mesma região. Na Europa, há países em uma crise séria e outros, em menor grau, com situações menos precárias. Como se trata de um processo amplo com velocidades diferenciadas, a nossa capacidade de generalizar processos no atual momento da economia mundial é muito limitada. Essa é a primeira tendência a ser observada pelos países, onde se inclui o Brasil, que buscam um caminho para o desenvolvimento sustentável.

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Aos poucos, vão surgindo novos protagonistas entre as velhas lideranças da geopolítica mundial. A China, a Índia e o Brasil serão relevantes na mesa de negociação internacional. O que não sabemos ainda é se essa multipolaridade será negociada ou conflituosa. Sabemos que a China será protagonista, mas não sabemos como a China será protagonista. Sabemos que a Índia e o Brasil serão protagonistas, mas não sabemos como esses dois países exercerão o novo papel. Essas respostas ainda são desconhecidas.

Uma segunda tendência provável, que independe do que acontecer na economia central – e estamos assistindo um exemplo no Brasil – refere-se à incorporação de muitos trabalhadores aos mercados e à formação de uma nova classe média cujas aspirações e padrões de consumo ainda não são dominantes.

Muito se fala de países emergentes (emerging countries), mas na verdade estamos falando é de classes médias emergentes. E quais são as suas aspirações? O que querem e vão querer? A referência que se tem é a do norte-americano: ele quer ter pelo menos um grande carro, casar e poupar para mandar o filho à universidade. Esse é um estereótipo conhecido. Teremos o mesmo estereótipo para o mexicano, o indonésio, o brasileiro, o chinês?! Não conhecemos as aspirações, não conhecemos qual é a estética preferencial da classe média emergente. Não conhecemos; possuímos apenas algumas referências genéricas.

Mesmo que as economias centrais se encontrem em crise, a demanda nos países de renda média e alta ainda é economicamente relevante. Por mais que a taxa de crescimento da China seja muito elevada, 2/3 da demanda mundial ainda se encontra nos países da OCDE2. Neles está a riqueza estabelecida e os definidores de padrão de consumo, por enquanto.

2 Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.

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Do ponto de vista político, temos a eclosão de fatos como a democracia árabe, os indignados na Porta do Sol, em Madrid, na Espanha, os jovens estudantes em Santiago, no Chile. Existe assim uma grande agitação, a exemplo do que ocorria nos anos 60. Entretanto, as aspirações atuais são muitas, estão dispersas e as frustrações se multiplicam. Há um sentido de impotência enquanto àquela época se sonhava com um mundo diferente. Hoje, a sensação de incapacidade para realizar sonhos é maior e não há muito espaço para utopias coletivas.

Os estudantes do Chile querem mais educação; os jovens árabes querem mais liberdade; os ocupantes de Wall Street querem menos Wall Street. É um mundo que está sob contestação, mas sem nortes claros. O Brasil oferece um exemplo de que é possível consolidar uma democracia, mas o processo democrático, atualmente estável, é fruto do amadurecimento das nossas instituições que vem desde 1988. Para os países que estão apenas estreando democracia, haverá ainda um longo caminho a ser percorrido.

A terceira tendência provavelmente é algo que o Brasil conviverá durante muitos anos e na realidade concreta do exercício daqueles que forem apoiar as empresas: o acirramento da concorrência. Se de um lado, as economias centrais estão com baixo crescimento e têm muitas empresas competentes, e se de outro, surgem, cada vez mais, empresas competitivas nos países ditos emergentes, o resultado é que há muitas empresas para poucos mercados. Portanto, a competição pela geração, distribuição e, principalmente, pela apropriação de riquezas vai ser feroz em qualquer espaço.

Além do acirramento da concorrência, deverão ocorrer mudanças muito fortes nas próprias práticas competitivas. Cada vez mais TI, Cloud Computing... Mas não se sabe que normas e práticas serão vencedoras e, provavelmente, superaremos “a norma”, o just in time, o padrão japonês, o ciclo de controle de qualidade. É provável que não haverá apenas um padrão e sim vários, e ainda não sabemos organizar ou mesmo reconhecer esses padrões.

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Obviamente que, em um contexto dessa natureza, outra tendência provável é que a pressão sobre recursos – entendidos em sentido amplo – será muito forte. Recursos humanos, insumos para produção, matérias-primas serão demandados em crescente volume e com restrições em termos de eficiência. Os desafios associados ao meio ambiente é apenas uma das faces dessa tendência. O tema tem aumentado de importância, mas não sabemos se efetivamente a trajetória do desenvolvimento será verde, no sentido mais estrito, ou se será protagonista nas agendas públicas e privadas.

Observamos um mundo em crise, baixo crescimento, mas não se passa um dia que não se leia alguma coisa surpreendente, do ponto de vista da inovação tecnológica, por exemplo, o anúncio do último gadget que atrai a atenção de todos e a impressão em 3D. A tendência é que o ritmo de progresso técnico seja bastante acelerado nos próximos anos, e associado a ele haverá investimentos crescentes por parte de alguns países e de muitas empresas em inovação.

Por último, o mundo assiste um pêndulo entre o peso relativo da economia de estado versus economia de mercado. Contrapor esses dois agentes é sempre problemático, mas sem maiores considerações e simplificando, podemos dizer que hoje em dia, o pêndulo está tendendo para se ter um maior ativismo do Estado relativamente ao que se tinha há poucos anos.

O desenvolvimento recente e a trajetória brasileira

Antes de passarmos para o caso brasileiro, precisamos ter em conta a emergência de questões que refletem um mundo que experimenta séria disjuntiva: seremos capazes de sustentar os benefícios do progresso alcançado para aqueles já incluídos e, ao mesmo tempo, provê-los para aqueles ainda em processo de inclusão? No futuro próximo,

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seremos cerca de 9 bilhões de pessoas no planeta. Qual será o padrão de consumo dominante? E que sistema será esse que vai gerar esses bens, se todos forem todos incluídos? Qual será a capacidade do sistema inteiro de suportar essa demanda? As respostas serão positivas à medida que se logre o desenvolvimento sustentável, cujo o escopo devem ser os quatro pontos destacados, a seguir:

(i) Desenvolvimento sustentável pressupõe uma longa temporalidade. Podem ocorrer flutuações no decorrer de uma trajetória ascendente, de crescimento, mas o desenvolvimento para ser sustentável precisa ser sustentável ao longo do tempo.

(ii) Desenvolvimento pressupõe o uso eficiente dos recursos tanto no sentido de mitigar emissões como de maximizar a recomposição daquilo que foi queimado, o que será objeto de muita preocupação dos agentes de inovação.

(iii) Desenvolvimento sustentável requer inclusão econômica e social com igualdade de oportunidades. Se não formos capazes de nos mover nesse sentido, podemos ter uma porção de brasileiros incluídos, mas sem possibilidades de mudança efetiva.

(iv) A âncora do desenvolvimento sustentável é a capacidade de inovar das instituições. Inovar significa não apenas estar presente no jogo, mas estar sempre capacitado a participar do jogo ao longo do tempo. Significa ser mais eficiente, ser capaz de introduzir mudanças continuamente. Inovar significa abrir oportunidades, oferecer mais e melhores empregos.

A trajetória recente do desenvolvimento brasileiro tem se caracterizado pela democracia, inclusão econômica e social, investimento crescendo à frente do produto e estabilidade macroeconômica. Vejamos cada um desses pontos.

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(i) Democracia. Não percebemos plenamente os valores que estão sendo conquistados e consolidados no dia a dia desde a última Constituição, em 1988. Vivemos em um país democrático cuja Carta está orientada para a inclusão, para o bem-estar, o que por si só é um desafio extraordinário e requer tempo e políticas bem orientadas para ser superado.

(ii) Inclusão econômica e social. A ascensão da classe “C” impulsiona o consumo e todo um processo de mudança na base da pirâmide social brasileira. Estamos rompendo um paradigma de suposta dicotomia entre crescer e distribuir, que até pouco tempo atrás era quase um consenso. Diferente de outros países onde essa dicotomia encontra evidências empíricas, o Brasil está crescendo com distribuição de renda, mas ainda há um longo caminho para avançarmos, uma vez os nossos graus de desigualdade são bastante elevados.

(iii) Investimento crescendo à frente do produto. Enquanto a taxa de crescimento do investimento estiver superior à taxa de crescimento do PIB, estaremos criando capacidade produtiva e empregos, além de evitarmos gargalos inflacionários mais adiante. Crescimento, desenvolvimento, estabilidade e investimento são processos que se interligam de maneira virtuosa.

(iv) Estabilidade macroeconômica é fundamental. A estabilidade tem uma lógica que é basicamente a seguinte: as pessoas têm tranquilidade sobre onde deixar seu dinheiro e com relação ao horizonte econômico à frente. Elas podem fazer cálculo econômico e tomar decisões com o horizonte cada vez mais longo, quanto mais estabilidade houver.

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Esses são ativos importantes para avançarmos em direção ao desenvolvimento sustentável. São condições necessárias, mas ainda insuficientes. Na próxima seção, veremos alguns desafios com os quais o Brasil tem se deparado.

Desafios ao desenvolvimento sustentável do Brasil

É importante destacar o caráter desequilibrado do desenvolvimento, que, diferentemente do crescimento, é um fenômeno multidimensional. Essa diferenciação fica evidente quando ocorrem muitos processos convergentes em diversas áreas da nossa vida, das artes à construção civil. O Brasil viveu um período intenso de desenvolvimento, de transformação ou de mudança estrutural nos anos 50 quando se podem citar vários aspectos marcantes, como a construção de Brasília, a industrialização do Plano de Metas e mesmo o advento da Bossa Nova.

Nada disso foi por acaso. Não se sabe exatamente como as modificações ocorrem, mas a sociedade de repente dá saltos. É preciso fazer uma análise para se reconhecer os sinais de mudança, de ativismo na economia e em outras áreas. Esse é o caráter multidimensional do desenvolvimento.

Desenvolvimento é um processo. Ele é desequilibrado, tenso, mas também cumulativo. O aumento da nossa capacidade de consumir e a inclusão econômica demoraram muito tempo, mas quando ocorreram se reforçaram, ocasionando por vezes um hiato na capacidade de resposta do sistema produtivo frente ao consumo.

Alguns processos são muito rápidos, como a produção de televisores, na qual é possível ampliar a capacidade produtiva em uma velocidade muito grande da mesma forma que se pode desacelerá-la. Tal não ocorre na indústria automobilística, que leva até três anos para aumentar sua

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capacidade de produção. Há um hiato diferenciado entre consumo e produção de bens e serviços.

Pensemos nos automóveis. As ruas estão cheias deles, por isso, é preciso construir estacionamentos, infraestrutura, portos, rodovias etc. O tempo de maturação dos investimentos em infraestrutura, por seu turno, é ainda maior do que o necessário para a expansão da capacidade produtiva da indústria automobilística. Portanto, agora há um hiato também entre a produção e a construção da infraestrutura. E esse hiato é ainda maior na formação de recursos humanos qualificados.

Isso indica que a sociedade brasileira vai conviver com tensões associadas ao desenvolvimento desequilibrado durante muito tempo. E a capacidade de negociar essas tensões vai definir o sucesso da sustentabilidade da nossa trajetória.

Para onde ir? Temos um peso enorme que é o nosso passado. A experiência mostra que desde quando os portugueses exploravam pau-brasil, vivíamos de termos de troca favoráveis durante os vários ciclos da economia – do ouro, do açúcar, do café. Enquanto o ciclo estava fluindo no mercado global, o país seguia crescendo. Mas quando os preços internacionais declinavam, o ciclo se esgotava – e a economia nacional seguia na mesma direção. Esse passado nos condena. Essa é a nossa história.

A questão agora é: será que vamos aproveitar o momento atual? É possível que tenhamos termos de troca favoráveis durante muitos anos. Provavelmente o minério de ferro continuará em alta por mais alguns períodos, porque a demanda por infraestrutura também estará ascendente. Mas essa commodity deve ser substituída pelas proteínas à medida que os países atingirem maior patamar de renda e, consequentemente, mais consumo que deverá pressionar a demanda por soja e carne, que tendem a manter preços firmes por um longo período.

Podemos seguir em frente enquanto o mercado internacional for favorável, mas o problema se modifica quando

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houver crise. Isso já ocorreu no passado. É um crescimento dependente com baixa sustentabilidade. Outra possibilidade é seguir rumo ao desenvolvimento sustentável e aproveitar esses tempos de termos de troca favoráveis para fortalecermos nossa capacidade de resistir a choques externos e ocupar espaços em um mundo de baixo crescimento.

Vetores de um desenvolvimento sustentável

É possível que consigamos superar o passado porque o que se configura é um perfil de oportunidades diferentes. Se pensarmos nas estratégias já implementadas no Brasil, elas sempre foram no sentido de empurrar a oferta ao mercado. Exemplos: no Plano de Metas criou-se a indústria automobilística; nos primeiro e segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) foi criada a indústria naval... Ou seja, criamos a oferta à frente da demanda. Hoje, o Brasil se confronta com firme demanda do mercado externo e, simultaneamente, também há forte demanda no mercado interno, seja pelo consumo, seja pelos investimentos em infraestrutura.

Do ponto de vista econômico, é mais lógico um desenvolvi-mento impulsionado pela demanda e, principalmente, induzido por políticas públicas. O BNDES faz análise sistemática da ten-dência do investimento que ocorre por detrás dessa demanda. Cerca de 50% da formação bruta de capital fixo são cobertas por esse painel de empresas. Entre 2007 e 2010, o Brasil inves-tiu R$ 1,4 trilhão e, entre 2012 e 2015, o crescimento projetado é de 35,5% sobre o período anterior (veja quadro), quando o país iniciou a trajetória de investimento crescendo à frente do produto de forma sistemática. Serão quase R$ 2 trilhões de investimentos na economia brasileira e as taxas mais expres-sivas de crescimento estão na construção civil, na indústria de petróleo & gás e na infraestrutura – portos, rodovias e ferrovias. Essas áreas já começam a apresentar uma taxa de expansão expressiva. Esse é o perfil possível de se delinear como vetores da perspectiva brasileira.

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Perspectivas para o Investimento

Setores 2007-2010R$ bilhões

2012-2015R$ bilhões

Variação%

Indústria 450 596 32,5

Infraestrutura 322 397 23,3

Residencial 596 860 44,2

Total 1.368 1.852 35,5

Fonte: BNDES. Painel que representa algo em torno de 50% do investimento total

Falamos sobre o comportamento da demanda. Agora, vamos verificar a oferta, os componentes centrais do desenvolvimento. Primeiro, quanto à oferta de mão de obra, estamos atravessando um período de transição demográfica em que a taxa de crescimento da população está diminuindo de um modo tão pronunciado que para absorvermos a população que quer entrar no mercado de trabalho bastará um crescimento de 2% em 2012. Há nove anos, essa taxa teria que ser de 4% ao ano. Essa diferença mostra a velocidade da atual transição demográfica no Brasil.

Ponto dois: o desemprego formal é baixo e decrescente; os salários reais estão crescendo. Com a formalização do emprego e a expansão do crédito, aumenta o potencial do mercado interno. Mas o emprego em alta, em algum momento, vai definir um teto para o crescimento quantitativo por falta de oferta de mão de obra. Esse teto vai demandar novas fontes de crescimento, se tivermos “pleno emprego” e uma população economicamente ativa, crescendo a 1% ao ano.

Assim, coloca-se o imperativo da produtividade como um terceiro ponto. O crescimento da produtividade no Brasil foi de 1,3% a.a. no período de 1991 a 2010, inferior ao dos Estados Unidos, China e Índia em termos de valor adicionado por trabalhador. O comportamento da produtividade do trabalhador, no entanto, varia bastante em períodos específicos e em diferentes setores da economia, tendo crescido 6,1% no período 1992-1998 e 18,1% de 1999 a 2008 (veja quadros).

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Crescimento da Produtividade (taxa média anual)

País 1991-2010

Brasil 1,3%Estados Unidos 1,8%China 8,3%Índia 4,7%

Fonte: Conference Board

Brasil, 1992-2008

Período Produtividade do Trabalho (variação)

Efeito

Progresso Técnico

Composição

1992-1998 6,1% 8,1% -2,1%

1999-2008 18,1% 17,9% 0,2%

Fonte: Cepal

Se quisermos crescer 4,5% a.a., a produtividade terá que aumentar 3,5% enquanto o emprego e a população economicamente ativa crescerão 1,1%. Mas entre 1991 e 2010, a produtividade da economia brasileira cresceu apenas 1,3%. A taxa de crescimento da produtividade terá que ser três vezes maior para o país registrar uma expansão de 4% ao ano. Esse é o desafio que teremos pela frente!

A produtividade brasileira é muito baixa e há uma diferença acentuada entre setores. Por exemplo, a agropecuária cresceu 6,7% entre 1995 e 2008, não só porque os preços das commodities agrícolas estavam melhores como os produtores rurais apresentaram alta eficiência no período. Já a indústria extrativa apresentou expansão de 4,4%; eletricidade, água e esgoto, 2,4%; comércio, 0,1%; enquanto na indústria de transformação e na construção civil houve recuo de 0,2% e 1,2%; respectivamente (ver tabela).

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Produtividade Setorial, 1995-2008 (Crescimento médio anual)

Valor Adicionado / Trabalhador Ganhos a.a: 1995-2008Média 0,9%Agropecuária 6,7%Indústria Extrativa 4,4%Indústria de Transformação -0,2%Eletricidade, Água e Esgoto 2,4%Construção -1,2%Comércio 0,1%

Fonte: BNDES

A taxa de crescimento da produtividade brasileira, portanto, apresenta grande variação entre setores. Além disso, cresce mais por dentro de cada setor (efeito do progresso técnico) e pouco pela transferência de trabalhadores de setores de baixa produtividade para aqueles de maior produtividade (efeito composição). Esse quadro define um desafio de modernização da economia brasileira.

Os agentes locais de inovação (ALI)3, provavelmente, serão os profissionais que mais vão observar esse fenômeno e, ao mesmo tempo, serão os mais capazes de ajudar nessa mudança. Porque “mudar uma grande empresa é muito difícil”, mas uma pequena mudança também muda muita coisa, o efeito base também importa e é um enorme desafio.

À guisa de conclusão: a inovação como sustentáculo do desenvolvimento

A figura, a seguir, mostra como a inovação é um elemento central de sustentabilidade e competitividade. O gráfico tem no eixo

3 ALI – Agente Local de Inovação é um programa nacional do Sebrae que atua diretamente nas empresas de pequeno porte com o objetivo de promover a inovação e, com isso, aumentar a competitividade desse segmento.

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vertical o PIB per capita e no horizontal, um índice composto de inovação – não é só pesquisa e desenvolvimento, mas uma série de indicadores. Há relação direta entre PIB per capita e capacidade de inovar como mostram as posições ocupadas por países como Singapura e Suíça. O Brasil tem feito grande esforço para promover inovação, mas ainda registra cerca de 1% do PIB em P&D.

Índice INSEAD de Inovação e PIB/Capita, por país

$ 60.000

$ 50.000

$ 40.000

$ 30.000

$ 20.000

$ 10.000

0

2011 Ranking Global do Índice de Inovação

GD

P P

er C

apit

a ($

)

Índia

BrasilChina

Japão

AlemanhaCanadá

Singapura

Suíça

Finlândia

Suécia

EUA

Entre 2006 e 2010, empresas líderes mundiais consideradas “mais inovadoras” cresceram duas vezes mais rápido (receita e valor de mercado) do que as maiores empresas mundiais (Forbes Global 100). Portanto, as empresas devem inovar para estar à frente dos concorrentes e se beneficiar de ambientes indutores: infraestruturas, principalmente tecnologia da informação e comunicação (TIC) e serviços técnicos de engenharia (STE), instituições de apoio e políticas públicas ativas. Faltou o gráfico do desempenho das empresas.

Talento é um recurso crítico que vai diferenciar a prosperi-dade de países e empresas. O caminho a ser percorrido pelo Brasil é ainda mais longo em relação às competências. O qua-dro abaixo mostra a porcentagem de trabalhadores com pelo

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menos ensino médio completo. O Brasil está destacado em vermelho e, na comparação com outros países, ainda é grande a distância que nos separa.

Brasil: % de trabalhadores com pelo menos ensino médio completo

Fonte: OIT

Rússia

Noruega

Alemanha

Suécia

Reino Unido

França

Chile

Itália

Espanha

Uruguai

México

Brasil

Turquia

Portugal

94,0

90,1

86,9

86,2

75,5

71,8

69,8

59,2

56,2

44,2

34,7

33,8

29,0

20,6

O gráfico a seguir mostra que hoje existe no mundo, apesar da crise, pelo menos 10 milhões de postos de trabalho não ocupados na indústria de transformação. Mesmo nos Estados Unidos ou na Europa, há forte demanda por talentos para ocupar determinadas posições. Há ainda os postos de trabalho não preenchidos, que chegam a 5 milhões (bola grande), 3 milhões (bola média) e meio milhão, bola menor.

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Postos de trabalho não preenchidos

12

11

10

9

8

7

6

5

4

China

Alemanha

Brasil

Japão

EUA

Índia

% de empregados com dificuldade de encontrar trabalho

5 milhões

Elaboração WEF-Deloitte Touche Tohmatsu

Taxa

de

Des

emp

reg

o (%

) (20

11)

3 milhões 0,5 milhão

Tamanho da “bolha”: postos de trabalho não preenchidos

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

No Brasil, apesar do nível de desemprego baixo, ainda se observa forte demanda por trabalho. Há demanda, há perspectivas do investimento crescer à frente do produto, temos oportunidades importantes, um modelo que está se estabelecendo, há inclusão, há democracia, mas ainda te-mos algumas carências: a nossa produtividade é baixa e, por trás disso, está a nossa limitada capacidade de incrementar a produtividade.

Devemos estar preocupados em transformar velhos ativos em competências. Não se trata simplesmente de destruí-los, por exemplo, eliminando postos de trabalho, máquinas e equipamentos obsoletos por meio da introdução de automação

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comercial ou industrial. O que precisamos é ser extremamente obsessivos em experimentar e praticar o novo.

A competência para fazer os outros terem competência é muito importante: essa é a competência central para o desenvolvimento sustentável e o principal ativo dos agentes locais de inovação (ALI). Os ALI receberam treinamento e serão postos à prova agora à medida que passarem a contribuir para que as empresas brasileiras de pequeno porte sejam melhores.

A inovação no Brasil finalmente está ganhando priorida-de nacional. Atravessamos um momento na política industrial, configurado no Plano Brasil Maior, em que o desafio é agregar valor ao país por meio da inovação. Existe um movimento de grandes empresas, com participação ativa do Sebrae, a Mobi-lização Empresarial pela Inovação (MEI)4, onde há dois anos os grandes empresários brasileiros declararam incondicionalmen-te que gostariam de dobrar o número de empresas inovadoras em até quatro anos.

A gestão da inovação é o “calcanhar de Aquiles” nas micro e pequenas empresas. A iniciativa do Sebrae com os ALI, portanto, tem importância estratégica. A tarefa definida pela MEI está nas mãos dos ALI. Não serão as grandes empresas as mais capazes de dobrar o número daquelas efetivamente inovadoras. Esse é um desafio colocado para os ALI. Esses agentes são os mais habilitados e capacitados para duplicar o número de empresas inovadoras no Brasil. Cada ALI está fazendo parte da construção do desenvolvimento sustentável brasileiro.

4 MEI é um movimento liderado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) que visa incorporar e aprimorar a gestão da inovação nas empresas brasileiras e ampliar a efetividade dos instrumentos públicos de fomento à inovação no país.

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Francilene Procópio Garcia1

Empreendimentos mais sustentáveis, em tempos de globali-zação, consideram a inovação como a principal força motora para melhorar o seu desempenho e a sua capacidade de se manter competitivo no mercado. Os avanços tecnológicos, especialmen-te em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) têm me-lhorado muito a competição movida pela globalização das eco-nomias. Nesse cenário, mesmo as micro e pequenas empresas (MPE) não são mais imunes aos desafios que a globalização traz. Acrescente-se ainda o papel das MPE na maioria das economias, uma vez que elas se apresentam como o maior bloco de negócio e fornecem, cada vez mais, a maior parte da oferta de empregos, inclusive em setores emergentes da economia.

No Brasil, o Anuário do Trabalho (SEBRAE, 2010-2011) indica que as MPE respondem por 99% das empresas, mais da metade dos empregos formais em estabelecimentos privados não agrícolas, parte significativa da massa de salários paga aos trabalhadores desses estabelecimentos e 25% do Produto Interno Bruto (PIB).

Nos Estados Unidos, a participação das MPE na economia é ainda maior, as 28 milhões de empresas que constituem o

1 Presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec).

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segmento contribuem com quase 50% do PIB norte-americano e respondem por 30% das exportações realizadas, segundo dados da Small Business Development Centers (SBDC). De acordo com um relatório da Comissão Europeia, em 2003, os 25 países do bloco contavam com 23 milhões de MPE2, representando 99% de todas as empresas ativas na União Europeia, que respondem por 75 milhões de empregos (EC, 2003). Na Alemanha3, as MPE representam 99,7% das empresas, e respondem por 83% de todas as colocações para treinamento, 1,36 milhão de vagas oferecidas.

A presença massiva das MPE nas economias, em especial em economias emergentes como o Brasil, reforça a importância de se tratar de forma estratégica a sua relação com a inovação, contemplando a formulação, implantação e avaliação de políticas públicas e de mecanismos que viabilizem a promoção da inovação nesses empreendimentos. O Brasil tem um importante papel a desempenhar nesse cenário, sendo necessária a sistematização de políticas públicas que apoiem as MPE como parte de uma estratégia nacional em prol da inovação. Esse é um desafio legítimo para o Brasil.

A inovação posiciona as mudanças nas MPE

Drucker (1988) define inovação como o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Inovação é uma combinação de necessidades sociais e de demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos para resolvê-las. Neste início

2 A Comissão Europeia define as MPE como “empresas que empregam menos de 250 pessoas e que apresentem volume de negócios anuais inferior a 50 milhões de euros, e/ou um balanço anual não superior a 43 milhões de euros”.

3 O Institut für Mittelstandsforschung (IFM), com sede em Bonn, Alemanha, define as MPE como empresas que empregam menos de 500 pessoas e cujo volume de negócios anuais não exceda 50 milhões euros.

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de século 21, percebe-se o surgimento de um novo desafio em torno do conceito de inovação – a inovação vem sendo disseminada por meio de múltiplos agentes e de forma mais aberta. É nesse espaço que as MPE e as empresas nascentes se posicionam como importantes atores – tais empreendimentos são fundamentais para movimentar e animar o mercado ao apresentar novas ideias.

É oportuno refletir acerca do que há de novo no século 21 e sobre o papel desempenhado pelas MPE em sinergia com a movimentação do empreendedorismo inovador – uma importante alavanca para o desenvolvimento das economias.

As mudanças nos processos de inovação no século 21 assinalam um deslocamento da “Economia da Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo” (Thurik, 2009; Audretsch e Thurik, 2004). Inicialmente, a ciência e a P&D implementadas nas grandes empresas tiveram uma importante contribuição para as economias. Nos dias atuais, o empreendedorismo passa a ser considerado um dos principais focos para a inovação. Thurik (2009) distingue três fases históricas dessas mudanças nos processos de inovação enfatizando, num contraponto, a crescente valorização das MPE:

1. Schumpeter Fase I (1934). As ideias iniciais de Schumpeter foram disseminadas no início do século 20. Suas ideias atribuíam ao empreendedor um papel central na produção do crescimento econômico ao desafiar e desequilibrar a ordem econômica existente, viabilizando a introdução de inovações nas empresas e reinventando processos de negócios, o que foi chamado de “destruição criativa”.

2. Schumpeter Fase II com a “Economia da Gestão” (1942). Schumpeter revisitou suas ideias ao perceber que o poder das grandes empresas crescia com a exploração da elasticidade de preços e com o crescimento da demanda. A inovação a partir dos anos 40 até os anos 70 era dominada pelas grandes empresas, mais aptas para explorar economias de escala na P&D, produção,

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distribuição, e gestão. Neste período as MPE participavam muito discretamente, com muitas limitações para inovar, resultante de baixos gastos com P&D. Este período, conhecido por “Economia da Gestão”, uma denominação de Schumpeter, assinalou a superioridade das grandes empresas para inovar em função de sua capacidade de investir em P&D.

3. A “Economia do Empreendedorismo”. Novas mudanças foram percebidas já no final dos anos 70 e continuam até os dias atuais. Trata-se de mudanças na estrutura e na forma como as operações são conduzidas nas economias mais avançadas. Observa-se a redução gradativa da importância de economias de escala e um reposicionamento do papel das MPE na forma como novos processos de inovação surgem e se desenvolvem.

Com a redução da importância das economias de escala, surgem novas tendências que englobam o aparecimento da economia aberta, das conexões globais, da inovação não tecnológica, da inovação social e do empreendedorismo social. Renova-se cada vez mais a importância da promoção da cultura empreendedora, em especial no âmbito das MPE.

O papel das MPE no Século 21

As MPE constituem a base da sociedade e de nossas economias em tempos de transformação e, portanto, devem ser auxiliadas para que compreendam o seu papel junto aos novos desafios que esta nova dinâmica de desenvolvimento social e econômico nos recomenda.

As MPE devem ser preparadas para que possam introduzir novos produtos e serviços e alcançar formas de operação mais eficientes. É importante ressaltar que nem todas as empresas já estabelecidas ou mesmo as recém-criadas serão iguais em termos de capacidade para inovar. Em função de facilidades oferecidas pelos ambientes onde

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as empresas se desenvolvem, percebe-se o surgimento de grupos de empresas altamente inovadoras e com um potencial de crescimento elevado, atraindo investidores desde cedo. As políticas públicas e os instrumentos de apoio à inovação para serem mais efetivos devem reconhecer esta diferenciação entre estes grupos de empresas.

Segundo dados da (OECD, 2010), um levantamento realizado em 11 países sugere que para cada cem empresas, com dez ou mais empregados, existe pelo menos duas ou no máximo oito empresas com alto potencial de crescimento. Anyadike-Danes (2009) assinala que apenas 6% das empresas britânicas com as maiores taxas de crescimento são as responsáveis pela geração da metade dos novos empregos criados entre 2002 e 2008 – a inovação é a razão de tal sucesso. A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) sugere que apenas 6,5% dos novos empreendedores são “Empreendedores com alto potencial”, cuja expectativa é a de criar 20 ou mais postos de trabalho num prazo de cinco anos.

Existe, portanto, uma grande maioria de MPE que inova muito pouco. Tais empresas não devem ser negligenciadas, pois mesmo as pequenas inovações ou as diferenças discretas no potencial de crescimento podem vir a representar um potencial quando se observa o número de empresas envolvidas. Esse é um desafio a ser endereçado em países como o Brasil, cujos empreendedores por oportunidade ocupam a 12ª posição, com uma taxa de 10,23%, superior a média de todos os países participantes (7,57%) (GEM, 2011).

Em todo o mundo, as MPE são percebidas como fundamentais para os novos processos de inovação em razão de sua capacidade para reconhecer e explorar as oportunidades de mercado que emergem das mudanças tecnológicas e competitivas. Por outro lado, apesar das limitações inerentes ao perfil das MPE, a inovação nos moldes atuais tende a ser realizada em colaboração com universidades, centros de P&D, clientes, fornecedores, empresas concorrentes e consumidores, tendo custos e atribuições compartilhados.

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Observa-se ainda um deslocamento da manufatura para os serviços e a promoção de novos tipos de inovação não tecnológica4, que geram economias de escala em P&D muito menos significativas. As inovações não tecnológicas são muito importantes para as MPE, por exemplo, uma pequena empresa pode monitorar avanços de seus concorrentes por meio das informações publicadas em mídias digitais.

As novas estratégias para inovar

Ao destacar a importância das MPE e do empreendedorismo inovador no século 21 e o papel de políticas públicas em resposta aos desafios que tais empreendimentos enfrentam, a OECD lançou uma publicação com recomendações importantes para a definição de estratégias, políticas públicas, e instrumentos de forma a assessorar os governos para lidar com os desafios da melhor inserção da inovação nas MPE. A publicação (OECD, 2010) explora de forma mais contundente três temas de interesse, ainda insuficientemente reconhecidos pelos governos, inexistentes na maior parte das políticas públicas em vigor no mundo.

Um dos temas explora os fluxos de conhecimento: como se deve se promover a inserção de micro e pequenas empresas em cadeias de conhecimento, de forma a facilitar a obtenção de ideias para que a empresa inove em sintonia com as tendências de mercado. Uma constatação fundamental é de que as pequenas empresas não inovam por si mesmas, mas em colaboração com fornecedores, clientes, concorrentes, universidades, centros de P&D, dentre outros. As redes de parcerias auxiliam a superar alguns dos obstáculos que uma empresa de pequeno porte pode enfrentar para se tornar inovadora.

4 A inovação não é apenas alcançada com base em ciência e tecnologia. Existem outras formas de inovação. A implementação de novos processos organizacionais nas práticas de negócios das empresas, no ambiente de trabalho e nas relações com o mercado podem gerar impactos significativos na competitividade das empresas, no crescimento de sua produtividade e na criação de valor.

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Nesse ponto, é também importante destacar o papel desempenhado pelo ambiente e atores locais − a força dos parceiros tecnológicos locais, dos mecanismos que favorecem ao relacionamento entre universidade-empresa, governo-empresa, empresa-empresa, e assim por diante − é crucial para viabilizar a apropriação oportuna de ativos de conhecimento que promovam o crescimento de tais empreendimentos. Por outro lado, o foco não deve ser inteiramente no local.

Um segundo tema de interesse é o desenvolvimento de habilidades e capacidades para o empreendedorismo inovador em novas empresas e nas MPE existentes. É oportuno mapear, em cada realidade, quais são as habilidades necessárias para que MPE possam inovar. Como podemos melhorar a capacidade da força de trabalho, em geral enxuta, das MPE? Quais competências são necessárias para que se promova, sistematicamente, o surgimento de empresas inovadoras? Apesar da presença de universidades na oferta de cursos com ênfase na promoção do empreendedorismo, percebe-se a necessidade de se identificar quais as prioridades e os princípios que devem fundamentar esta formação. Os esforços de instituições de ensino e demais centros de capacitação, a exemplo da atuação do Sebrae no Brasil, são fundamentais para se medir o tamanho do desafio.

O ensino do empreendedorismo não deve se limitar à sala de aula ou às estruturas formais de aprendizagem. Os funcio-nários e colaboradores das MPE devem buscar aperfeiçoar suas habilidades empreendedoras através de interações com seus colegas de trabalho, fornecedores, clientes e consultores. Essas interações ocorrem frequentemente por meio de relacio-namentos estabelecidos entre as MPE e seus fornecedores, em processos que são conhecidos como atividades intensivas em conhecimento (AIC)5.

5 Segundo (OCDE, 2010), atividades intensivas em conhecimento (AIC) são aquelas produzidas ou integradas por empresas ou por atores, nos diversos contextos organizacionais, de manufatura ou de serviços, paralelamente à produção manufatureira ou enquanto serviços autônomos. O papel das AIC depende de certo número de parâmetros, tais como natureza da organização, características da cadeia de valor e ciclo de vida do processo de inovação

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O terceiro tema é aquele que está provocando crescente interesse de formuladores de políticas públicas: o empreende-dorismo social e a inovação social. Esse tema insere-se bem no conceito mais amplo de inovação que os governos começam a adotar, quando identificam as novas demandas da sociedade em torno da inovação – a qual não se limita ao que é entregue pela ciência ou através de P&D, mas também por meio de atores que colocam o social em primeiro lugar.

O objetivo de empreendedores e empresas sociais é fornecer soluções inovadoras para problemas sociais não resolvidos. Por exemplo, existe uma Cooperativa Social de Saúde, criada na Coréia, cuja inovação social refere-se às mudanças sociais implementadas em resposta às necessidades e desafios de se prover atendimento básico de saúde a uma população carente.

No Brasil, a Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, que criou as condições especiais para que o trabalhador informal possa se tornar um Empreendedor Individual (EI) formalizado e legalmente estabelecido é outro exemplo. Nos Estados Unidos foram criadas Contas Individuais de Desenvolvimento, uma combinação de poupanças, que as pessoas mais pobres podem acumular, com dinheiro público para fomentar uma base de ativos que viabilize alternativas para a inclusão produtiva e social.

Políticas públicas que promovem o empreendedorismo inovador

É compreensível o quanto as MPE e o empreendedorismo são fundamentais para a inovação no século 21. No entanto, percebe-se ainda a ausência de políticas públicas que contemplem plenamente as MPE nas estratégias nacionais em prol da inovação. As políticas públicas dos governos ainda não se ajustaram à nova realidade. Apoiar a pesquisa, com subsídios para uma minoria de grandes empresas, laboratórios de universidades ou centros de P&D, exclusivamente, não

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parece ser a maneira mais eficaz de gerar inovação num ambiente onde o conhecimento passou a fluir globalmente.

Será necessário refletir e atuar na superação de alguns desafios:

• Promoção da cultura do empreendedorismo. São necessárias políticas que promovam de forma perene a atitude empreendedora no cidadão. Premiações para ações empreendedoras devem ser criadas em todos os recantos do país. Por exemplo, a premiação de ideias que inovem com práticas que qualifiquem e dinamizem o ensino do empreendedorismo.

• MPE e o empreendedorismo inovador. As MPE inova-doras deveriam ter acesso facilitado a produtos e serviços em instituições de apoio e agências de fomento, tais como: isenções fiscais, programas de compras governamentais, regulação da produção, regulação de mercado, proprie-dade intelectual, dentre outros instrumentos. Um contra exemplo, a Lei do Bem é inacessível às MPE.

• Acesso ao financiamento. É singular a baixa presença de recursos para financiamento da pesquisa nas MPE, em especial nos estágios iniciais da inovação. Trata-se de uma barreira grave para a inovação fluir. Os instrumentos de fomento tais como a subvenção econômica e as linhas de crédito devem considerar os vários momentos do ciclo de P&D nas MPE, considerando ainda a presença do capital de risco. Os empreendedores precisam ser capacitados em programas específicos, sendo oportuna ainda a exploração de redes que promovam a parceria entre empresas.

• Transferência de conhecimento. Um dos principais motores do empreendedorismo inovador é a troca de co-nhecimento entre parceiros. Isto implica na necessidade de se desenvolver uma política forte para apoiar a trans-ferência entre os ambientes e as empresas que desejam explorar tais oportunidades no mercado. Os Parques Tec-

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nológicos e as Incubadoras de Empresas são modelos de mecanismos que incentivam a mobilidade de pessoal e de ativos de conhecimento entre universidades e empresas. É necessário investir de forma mais sistemática nesses es-paços inovadores.

Referências bibliográficas

SEBRAE. Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, 2010-2011.

DRUCKER, P. F. The coming of the new organization. Harvard Business Review, v. 66, n. 1, p. 45-53, 1988.

EUROPEAN COMMISSION (EC). The new SME definition: User guide and Model declaration, Publications Office of the European Commission. 2003.

AUDRETSCH, D. E R. THURIK. The Model of the Entrepreneurial Economy, International Journal of Entrepreneurship Education, Vol. 2, No. 2, pp. 143-166, 2004.

THURIK, R. Entreprenomics: Entrepreneurship, Economic Growth, and Policy”, in Z. Acs, D. Audretsch e R. Strom. Entrepreneurship, Growth, and Public Policy, Ch. 10, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 219-249, 2009.

OECD. Studies on SMEs and Entrepreneurship SMEs, 2010.

ANyADIKE-DANES, M., K. BONNER, M. HART E C. MASON. Measuring Business Growth: High-Growth Firms and their Contribution to Employment in the UK, London, 2009.

Empreendedorismo no Brasil. Pesquisa GEM. 2011.

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Jairo Martins da Silva1

Introdução

É no mínimo notório como a palavra “inovação” passou, em âmbito mundial, a ser exaustivamente usada pelas organizações de qualquer setor, tipo e porte. Mesmo sem uma conceituação clara e precisa, a inovação começou, de repente, a fazer parte das estratégias organizacionais, surgindo como uma verdadeira cura para todos os males que afetam o desempenho e a competitividade dos países e das empresas.

Nesse contexto, o objetivo deste artigo é demonstrar por-que a inovação, se compreendida e praticada no seu sentido mais amplo, é o único caminho para que os governos, em-presas e cidadãos consigam gerar valor de modo a atingir o desejável e necessário estado de uma sociedade sustentável: economicamente saudável, ambientalmente responsável, so-cialmente justa e eticamente transparente.

1 Superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

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O que é inovação?

Devido à pluralidade de enfoques e profundidades de conceituações, entendimentos e caracterizações, pode-se facilmente constatar que o tema, na maioria das iniciativas das organizações, ainda não saiu da esfera dos debates para uma efetiva implantação da prática no seu dia a dia.

Enquanto teóricos ortodoxos se perdem em intermináveis discussões sobre os diversos conceitos e definições, sejam dos manuais de Oslo ou Frascatti, das argumentações de Schumpeter ou Dosi ou mesmo se as inovações são radicais ou incrementais, o fato é que pouco se evoluiu no mundo e, principalmente, no país. Diariamente surgem premiações, grupos de estudos e comitês, bem como solicitações de incentivos financeiros, sem que se apresentem soluções qualitativas e quantitativas abrangentes, que possam ser implantadas para colocar as organizações e os países na trilha da inovação ampla e irrestrita. Têm-se a impressão de que a gestão organizacional atingiu um estado de esgotamento com relação à inovação, do qual está difícil de sair.

Devido ao viés predominantemente econômico da sociedade atual, justificado por muitos pela crise financeira mundial, quase todas as iniciativas se enveredam pela inovação puramente tecnológica, numa visão míope das oportunidades de melhorias para a sociedade e da utilização das potencialidades da mente e do conhecimento humano.

Afinal de contas, o que vem a ser a inovação no seu sentido mais amplo?

De forma simples e descomplicada, a “inovação” pode ser conceituada e entendida como “a criação e a implantação, com sucesso, de uma ideia nova, que gere valor para a sociedade”.

Por meio dessa definição, percebe-se que as oportunidades, se observadas em contexto expandido, são infinitas, podendo beneficiar a sociedade como um todo, nos mais diversos setores de atividade e ramos do conhecimento.

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A inovação na linha do tempo

Embora, nos últimos tempos, a inovação tenha se transfor-mado em objetivo estratégico dos governos e organizações, o tema não é novo.

Desde a pré-história, o homem das cavernas sempre buscou atender às suas necessidades, transformando os recursos encontrados na natureza em alimentos, vestuários e objetos, que garantissem sua sobrevivência. Com o tempo, a vida em comunidades levou o homem, que supria as suas próprias demandas com produtos feitos artesanalmente, a entender que o processo de troca das suas habilidades poderia ampliar as suas possibilidades de conforto, gerando assim valor para a sociedade da época.

Se analisadas de forma, mesmo superficial, sem muitas teorias, as atividades transformativas, às quais se dedicou o homo sapiens, constituem verdadeiras manifestações da ino-vação que foram implantadas para solucionar os problemas que ameaçavam o seu bem- estar e limitavam o seu desen-volvimento.

Saindo da pré-história, passando pela antiguidade, pela Idade Média, pela Idade Moderna até os dias de hoje, a humanidade não teria atingido o estado atual de desenvolvimento se não fosse a capacidade criativa e de inovação do homem.

A invenção da escrita, o surgimento das diferentes civi-lizações e a criação dos diversos sistemas políticos estabe-leceram os alicerces da sociedade contemporânea. Nesse processo evolutivo, a humanidade experimentou uma trans-formação radical ao sair da economia agrária, baseada no trabalho manual, para a economia industrial, caracterizada pelo trabalho mecanizado e especializado. O uso de má-quinas e de novas fontes de energia, o desenvolvimento do transporte e da comunicação e a aplicação da ciência ao processo produtivo caracterizaram, em meados dos anos 1.700, a primeira Revolução Industrial.

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Mudando o caráter do trabalho, o homem se tornou complemento da máquina e passou a receber um salário. Um século depois, teve início a segunda Revolução Industrial, marcada pelo uso de novas fontes de energia (eletricidade e petróleo), a substituição do ferro pelo aço e a criação da linha de montagem.

Após a Grande Depressão, resultante da quebra da Bolsa de Nova york, e a II Guerra Mundial, deu- se início à terceira Revolução Industrial. A necessidade de se reconstruir o mundo destruído, arruinado e politicamente dividido foi fator motivador para um fantástico desenvolvimento científico e tecnológico em todos os setores do conhecimento. Os avanços decorrentes da microeletrônica, das telecomunicações, da energia nuclear, das técnicas agropecuárias e das pesquisas no campo da saúde foram responsáveis por grandes mudanças no modo de vida da sociedade.

No período pós-guerra, no âmbito das empresas e dos governos, surgiram novos conceitos econômicos e novas teorias administrativas, que passaram a influenciar a gestão das nações e das organizações. Os conceitos de planejamento estratégico e marketing foram amplamente difundidos e aplicados para uma atuação mais estruturada das empresas no mercado. O conceito atual de Produto Interno Bruto (PIB), como principal medida usada para avaliar o tamanho de uma economia, passou a ser o parâmetro de comparação entre nações.

Finalmente, chega-se ao atual período da vida econômica mundial: a globalização. Marcada simbolicamente pela queda do Muro de Berlim, em 1989, e pela derrocada dos regimes comunistas, a globalização caracterizou-se pela interdependência entre os atores econômicos globais – governos, empresas e movimentos sociais. A revolução tecnológica dos anos 90, especialmente nas telecomunicações, por meio da inovadora internet, potencializou as possibilidades de integração econômica à distância. Chega-se, então, à Era da Informação.

A circulação mais veloz de capital pelo planeta, caracterizada pelo pensamento econômico neoliberal, facilitando investimentos

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e ações especulativas, fez com que as cadeias produtivas se espalhassem pelo globo, transferindo empresas para países de baixo custo de produção, aumentando assim as margens e os lucros dos grandes grupos multinacionais. Mesmo tendo sido responsável pelo crescimento da produção e do comércio mundiais, a globalização não conseguiu evitar que a riqueza se concentrasse num pequeno grupo de países, reforçando a desigualdade entre nações. Atualmente, os países emergentes, nomeados de Brics, liderados principalmente pela China, Índia e Brasil, tentam mudar essa relação.

O fato é que, numa simples análise da história da humanidade, a satisfação das necessidades da sociedade sempre foi alcançada por meio da inovação em processos, produtos, serviços, gestão, tecnologia, governança e relações entre as partes interessadas.

Então, por que se fala tanto em inovação no cenário atual, se ela sempre esteve presente no dia a dia da humanidade? Será que se chegou a um estado de estagnação ou se está tentando aplicar as mesmas ferramentas de desenvolvimento do passado a uma realidade que não mais as comporta?

Excessos e limites

Os conceitos econômicos e organizacionais, surgidos no período pós-depressão e pós-guerra, embora, de certa forma, coerentes com a necessidade da época, de reconstruir uma sociedade destruída, deixaram de considerar um importante fator: os recursos naturais do planeta são finitos.

O composto de marketing, caracterizado pelos 4P (Pro-duto, Preço, Praça e Promoção), é definido como a estratégia empresarial de otimização do lucro por meio da adequação da produção e oferta dos seus produtos às necessidades e preferências dos consumidores. Assim, o marketing preconi-za ter o produto certo, no lugar certo e no momento certo, assegurando que o cliente tenha conhecimento do produto e maximizado o lucro da empresa.

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Por outro lado, o PIB, criado pelo economista britânico Richard Stone, é definido como a soma do valor de todos os bens e serviços produzidos em determinada área geográfica (em geral, um país) num certo período de tempo (em geral, um ano).

Em ambos os conceitos, está explicitado que as palavras de ordem são “produzir” e “consumir”, a qualquer custo, para gerar riqueza pela transformação de recursos naturais, humanos e intelectuais em produtos. Os investimentos em processos, abrangendo toda a cadeia de valor dos diversos segmentos, redundaram numa maior produtividade, o que aumentou consideravelmente a competitividade dos países desenvolvidos.

Todos esses conceitos, então praticados na gestão organizacional privada ou pública, de estímulo desenfreado à produção e ao consumo, sem uma preocupação com a finitude dos recursos naturais, caracterizaram o que se pode denominar como a Era dos Excessos. Sem ser percebido o poder destrutivo e insustentável dos sistemas de produção e consumo, tudo teria que ser grande e abundante para gerar atividade econômica e, então, aumentar o PIB, que é a medida do sucesso.

Iniciados na década de 60, os tímidos movimentos de alerta para o crescimento exponencial da população mundial diante dos indícios de escassez de água e recursos naturais pouco sensibilizaram a sociedade de forma homogênea.

A partir do início dos anos 90, especificamente desde a ECO 92, o mundo tomou consciência dos dramáticos impactos causados pelas atividades produtivas no meio ambiente, evidenciados pelas adversidades climáticas que passaram a ocorrer nas diversas regiões do planeta, ocasionando verdadeiras catástrofes naturais e dizimando centenas de milhares de vidas.

O processo de exaustão dos recursos naturais, associado ao vertiginoso crescimento da população mundial, dava início ao surgimento de uma nova era: a “Era dos Limites”. Dessa forma, a década de 90 passava a constituir um importante marco da

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história da humanidade – o início da “Era da Sustentabilidade”, quando se buscava conjugar o desenvolvimento econômico, preservando o meio ambiente e promovendo o bem-estar social.

O atual desafio dos países e das organizações é como se tornar e continuar competitivos em um cenário de limites, em plena crise financeira, com escassez de recursos e grandes desigualdades sociais.

A cadeia de valor cíclica – a “IV Revolução Industrial”

Está mais do que claro que o atual modelo de desenvolvimento consolidado nas três revoluções industriais – e ainda utilizado –, a exemplo da insistência dos economistas em medir o desempenho dos países pela anacrônica e insustentável fórmula de cálculo do PIB, é inviável para a sociedade atual. A duras penas, pouco a pouco, se desenvolve uma conscientização de que a atividade econômica, para ter sucesso e para que seja duradoura, depende da preservação dos ativos ambientais e da valorização do bem-estar social. Definitivamente, queira ou não queira, não prevalecerão as mesmas regras que deram certo na Era Industrial. É preciso fazer diferente e não fazer mais do mesmo.

É evidente que as inúmeras tentativas de criar estímulos pontuais para aumentar o consumo trouxeram pouco resultado para os indicadores econômicos. Não há dúvidas de que uma redução dos custos sistêmicos e dos tributos sobre a produção, salários, investimentos e exportações ajudaria a aumentar a competitividade do Brasil, mas não seria suficiente. Continua-se a utilizar o mesmo modelo de crescimento econômico da “Era dos Excessos”, quando a “Era dos Limites” já é uma realidade do cenário de hoje.

Se os recursos são finitos, a produção de bens, produtos e alimentos passa a ser limitada. Com a terceirização da produção das nações desenvolvidas para os países emergentes, o

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poder aquisitivo da população destes cresce, aumentando automaticamente o consumo de produtos e alimentos. Assim, era de se esperar que o nível de vida e de conforto, em algum lugar do planeta, iria cair, como está acontecendo em alguns países, principalmente na Europa Mediterrânea. Será que a atual crise mundial não é a busca do equilíbrio econômico e social para a redução das desigualdades entre as nações?

Para reverter esse quadro, é imprescindível que se coloque na pauta das agendas dos países e das organizações o desafio de se equilibrar as três dimensões do desenvolvimento sustentável, com o objetivo de se alcançar o estado de uma sociedade economicamente saudável, ambientalmente correta e socialmente justa, garantindo as condições de vida no planeta para o bem-estar das gerações futuras.

Diante de um cenário de escassez de recursos, população global crescente e melhoria do poder aquisitivo de regiões antes socialmente precárias, a única receita é promover um choque de transformação global para um novo modelo econômico, cuja medida de desenvolvimento será expressa pelo “PIB Sustentável”, composto de parcelas referentes à geração de bens, produtos e serviços, acrescidas do capital ambiental e do capital social.

Para promover a mudança cultural e de atitudes dos governantes, empresários e cidadãos, e assim se caminhar na direção de uma economia sustentável, é necessária uma “quarta Revolução Industrial”, permeada pela “oferta responsável” realimentada continuamente pelo “consumo responsável”, num processo de melhoria constante. Nesse contexto, já são perceptíveis os sinais de que os consumidores começam a compreender que detêm o poder para promover esta mudança de paradigma. Há uma clara conscientização de grande parte da população na busca por produtos que utilizem meios mais limpos de produção, que gerem pouco desperdício, que consumam menos insumos naturais – água e energia, que causem menos danos à saúde e ao meio ambiente e que sejam produzidos por empresas éticas, transparentes e responsáveis socialmente.

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O poder está visivelmente passando das mãos do produtor e do distribuidor para as mãos do consumidor, que, silenciosamente, vai assumindo o controle da cadeia de valor, que deixa de ser linear e passa a ser cíclica. Na hora da compra, o consumidor vai questionar a origem e o destino do produto, ou seja, de onde vem? Como é produzido? E para onde vai?

O empresário que não compreender essa nova ordem, mudando a sua forma linear de pensar e agir, sem adaptar-se a essa irreversível realidade econômica, encarando a sustentabilidade como uma oportunidade e não como uma ameaça, dificilmente sobreviverá.

O processo produtivo, estabelecido e consolidado nas revoluções industriais, ocorridas nos três séculos passados, já não se aplica à realidade de hoje, pois a premissa de recursos inesgotáveis não é mais válida. É preciso repensar a indústria de transformação, que, em vez de apenas utilizar insumos extraídos da natureza, deve, num processo de “transformação reversa”, reutilizar materiais descartados, após expirada a sua vida útil. Nesse ponto, não se deve focar apenas na logística reversa ou numa política de resíduos sólidos. O conceito claro, direto e simples é o do “produto que volta a ser produto”. Esta será a essência de quarta Revolução Industrial que se inicia.

Inovação – o imperativo da nova era

Para provocar a ruptura da qual a humanidade tanto carece, a única saída é, como tem sido até hoje, a prática da inovação, desde que enxergada sob o prisma da necessidade humana e da convivência saudável das dimensões econômica, ambiental e social.

O entendimento do senso de urgência que a Era dos Limites impõe à sociedade é o fator decisivo para promover a devida transição e a necessária transformação. É imperativo que se compreenda que os métodos tradicionais de gestão e condução dos negócios já não podem ser mais aplicados à realidade atual.

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Governos e organizações precisam se mobilizar, alinhar e usar as suas capacidades criativas para inovar. Serão necessários novos modelos de negócios, cadeias produtivas, formas de educar e gerir pessoas, desenho de processos, estruturas de custos e ganhos, modelos financeiros e de geração de valor, bem como novas formas de comunicação e marketing.

Da mesma forma como ocorrido, por exemplo, quando da implantação da Administração Científica, de Taylor, e da Gestão da Qualidade Total, de Juran e Demming, resistências iniciais são sempre esperadas. Em quase todos os processos de ruptura e descontinuidade, com o tempo, as visões antagônicas são superadas pela percepção e pelo reconhecimento dos benefícios e valores agregados para a sociedade como um todo.

Não há dúvidas de que as transformações são signifi-cativas, mas trazem grandes e novas oportunidades de ne-gócios e atuação, para organizações de grande, médio e pequeno portes, com e sem fins lucrativos e dos diversos segmentos de atividades.

Especialmente no segmento das micro e pequenas empresas (ME e PE), embora os desafios sejam muitos, a multiplicidade de opções é gigantesca. Além de ter maior proximidade do cliente, essas empresas são mais flexíveis para adequação dos processos à nova realidade e, por consequência, dispõem de uma capacidade e agilidade de inovar, que é o imperativo de uma nova época: a Era da Sustentabilidade.


MIGUEZ, EDUARDO CORREIA. Logística reversa como solução para o problema do lixo eletrônico: benefícios ambientais e financeiros. Rio de Janeiro: Qualimark, 2010.

RUNIA, PETER; WAHL, FRANK; GEyER, OLAF; THEWISSEN, CRRISTIAN. Marketing: eine prozess- und

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praxisorientierte Einführung. München: Oldenbourg, 2007.

GIANETTI, BIAGIO; ALMEIDA, CECÍLIA. Ecologia Industrial: conceitos, ferramentas e aplicações. São Paulo: Edgard Blücher, 2006.

HUNGENBERG, HARALD. Strategisches Management in Unternehmen: Ziele, Prozesse und Verfahren. Wiesbaden: Gabler, 2004.

MARIOTTI, HUMBERTO. Pensando diferente: como lidar com a complexidade, a incertez e a ilusão. São Paulo: Atlas, 2010.

SANTOS, CARLOS ALBERTO (coordenação). Pequenos negócios: desafios e perspectivas – Desenvolvimento sustentável. Brasília: Sebrae, 2012.

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A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade?

naldo Medeiros Dantas1

Introdução

A inovação nunca esteve tão em moda como neste século. Mas qual é o motivo que levam países, bancos, conglomerados econômicos, cientistas, grandes, micros e pequenos empresá-rios a se preocuparem com esse tema?

A capacidade de gerar e compartilhar riquezas de uma sociedade está diretamente vinculada à sua capacidade de inovar de forma sistemática. A inovação tornou-se o elemento central da competitividade das organizações e dos países.

Para entendermos a inovação é necessário aprofundarmos os conceitos da competitividade e as possíveis estratégias e capacidades organizacionais que a sustentam. Como parte dessa imersão, proponho abordarmos: (1) a teoria do RBV (Resource Based View), a caracterização e a estratégia de uso dos fatores geradores da vantagem competitiva e (2) o uso da capacidade dinâmica de absorção tecnológica como base à diferenciação.

1 Engenheiro eletricista. Secretário-executivo da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei).

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Competitividade e inovação... Unindo capacidades

Uma organização possui vantagem competitiva, conforme conceituado por Peteraf & Barney (2003), se é capaz de criar mais valor econômico que o competidor marginal (breakeven) de seu mercado de atuação. Nesse contexto, o valor econômico criado pelo empreendimento no fornecimento de seus produtos ou serviços corresponde à diferença entre os benefícios adquiridos percebidos por todos os clientes (wish to pay – WTP) e o custo econômico do empreendimento (Figura 2.1).

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Estratégia deEficiência em Custo

EMPREENDIMENToCoMPoSIção PoNDERADA DE ToDoS oS PRoDUToS

Custo de produtoou serviço

Preço de produtoou serviço

Share

Efeito: crescimento

Lucro / retorno

Efeito: RoA

Estratégia dediferenciação

Valor percebidopelo cliente (WTP)

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Figura 2.1 – Criação de valor econômico e vantagem competitiva

Fonte: Peteraf & Barney 2003; pag. 314-315

Dessa forma, a vantagem competitiva é obtida quando a expansão do valor percebido pelos clientes ou a redução dos custos de produção diferenciam-se sistematicamente em relação aos demais concorrentes. No meio desse esforço econômico, a inovação tecnológica coloca-se como elemento chave para o sucesso da empresa na sua indústria de atuação, seja para obter eficiência em custo (com manutenção do valor

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percebido), seja pela diferenciação de seus produtos e serviços (ampliação do valor percebido e do wish to pay).

Para a implantação de suas estratégias, a organiza-ção precisa articular a aquisição, desenvolvimento e uso de seus recursos, especialmente aqueles considerados VRIO. Daft1983 in Barney 1991 define os recursos de uma organi-zação como sendo todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informações, conheci-mentos etc. controlados pela organização que permitem que a concepção e a implementação de estratégias que aperfeiço-am sua eficiência e eficácia.

Barney JB & Hesterly WS (2007) complementam esse conceito, citando que, na ótica da RBV, todo ativo tangível e intangível que a empresa controla e que pode ser utilizado para criar e implementar estratégias é um recurso. Os recursos nessa conceituação são agrupados em quatro categorias: – recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e os recursos organizacionais (atributos do grupo).

O modelo de análise VRIO busca analisar os diferentes recursos da organização quanto à sua capacidade de gerar vantagem competitiva. Assim, todo recurso é analisado quanto ao seu Valor (V), Raridade (R), Imitabilidade (I) e capacidade organizacional de explorar os seus recursos (O).

Dentre esses recursos críticos à obtenção da vantagem competitiva, essa discussão foca naqueles direcionados à implementação da inovação tecnológica. Burgelman, Christensen & Wheelwright (2004) demonstram as relações existentes entre os diferentes conceitos envolvidos no processo de constituição de uma inovação tecnológica (Figura 2.2). Nesse modelo, o output do processo de inovação (mercado, empreendedorismo tecnológico e esfera técnica) ocorre pela articulação das capacidades de P&D (invenções e descobertas) com as de desenvolvimento de produtos, processo e mercados (inovações tecnológicas) e com as capacidades administrativas.

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CapacidadesAdministrativas

InovaçõesTecnológicas

Invenções/DescobertasTecnológicas

Atividades de desenvolvimento

de produto / processo


de mercado


Atividades de pesquisa

Explorando / experimentando

Resultados

Atividades

EsferaTecnológica

EmpreendedorismoTecnológico

Esferado mercado

Figura 2.2 – Relacionamento entre os conceitos chave para a inovação tecnológica.

Fonte: Burgelman, Christensen & Wheelwright 2004; pag. 3

Teece DJ (2007) conceitua a capacidade dinâmica como sendo o meio pelo qual a organização capacita-se para criar, desdobrar e proteger seus ativos intangíveis que sustentam o desempenho superior de longo prazo dos negócios. A capacidade dinâmica de uma organização pode ser caracterizada pela forma singular como utiliza seu conhecimento, articula seus processos, seus procedimentos, sua estrutura organizacional, suas regras de decisão e seu modelo de disciplina. Tais atributos, sendo de difícil desenvolvimento ou replicação pelos concorrentes e geradoras de uma capacidade diferenciada de perceber, redimensionar e reconfigurar suas capacidades frente a diferentes níveis de desafios; concede à organização uma intensidade em intra-empreendedorismo, competência para adaptar-se a novos ecossistemas de negócios, formatando-a para lidar com a inovação e os desafios da colaboração.

Teece DJ (2007) continua, abordando que no desenvolvimento de novas tecnologias a capacidade de perceber (sensing) e

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adaptar-se (shaping) às novas oportunidades de negócio são função das atividades de scanning, criação, aprendizado e interpretação dos mercados e das tecnologias disponíveis ou necessárias. Neste contexto o framework das cinco forças torna-se relativamente fraco no contexto do ambiente dinâmico, uma vez que parte do princípio que a estrutura do mercado é um elemento exógeno quando de fato a estrutura do mercado é um elemento endógeno e resultado da inovação e do aprendizado. Sobre a perspectiva do framework gerado pela teoria da capacidade dinâmica o ambiente básico de estudo passa da indústria (Porter) para o ecossistema de negócios (comunidade de organizações, instituições e indivíduos que impactam no empreendimento), seus clientes e fornecedores. O framework da capacidade dinâmica é sustentado nas teorias de Kirznerian, Schumpeteriana e na teoria evolucionária das mudanças econômicas. O modelo das Cinco Forças é sustentado no paradigma de Mason – Bain da economia das indústrias. No modelo de equilíbrio de fatores (recursos) proposto por Porter, a essência da formulação estratégica é copiar com custos adequados para a aquisição dos recursos (assegurar competitividade). Em contrapartida, no enfoque adotado pela capacidade dinâmica, a formulação estratégica passa pela seleção e o desenvolvimento de modelos de negócio e a inserção de tecnologias que construam a vantagem competitiva por meio da montagem e orquestração de ativos (tangíveis e intangíveis) de difícil replicação, traçando dessa forma os novos parâmetros de competição do setor.

Para a formulação de estratégias com base no ecossistema de negócio, mesmo quando utilizando-se do framework das cinco forças, torna-se necessário que a organização tenha expertise em avaliação e em interpretação (inferência) de fatos e dados. Isso envolve coletar e filtrar informações sobre tecnologia, mercado e competição; agregar sentido às informações e traçar ações. A figura 2.3 sumariza as características do indivíduo e da organização para a capacidade de “perceber” as oportunidades.

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Processo para P&D Interno Direto e para seleção de

novas tecnologias

Processo para conectardesenvolvimentos externos

(exógenos) em ciência etecnologia

Sistema analítico (e capacidades individuais)

para aprender e para perceber, filtrar,

modelar e mensurar as oportunidades

Processo para identificar segmentos de mercado

alvo, novas necessidasdes dos clientes e inovações geradas pelos clientes

Processo para conectar fornecedores

e organizações complementares em

inovação

Capacidade dinâmica

Figura 2.3 – Elementos do framework de ecossistemas para o sensoriamento (perceber) do mercado e das oportunidades

tecnológicas.

Fonte: Teece DJ 2007; pag. 08

Uma segunda dimensão do uso da capacidade dinâmica no processo de inovação tecnológica é o adaptar-se (shaping). Essa faceta delineia os elementos que impactam na captura de oportunidades sendo estruturada, conforme a Figura 2.4.

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Delineando a solução para o cliente e o modelo de negócio

1. Selecionando a tecnologia e a arquitetura do produto2. Projetando a arquitetura da receita3. Selecionando os clientes alvo4. Projetando os mecanismos de captura de valor

Selecionando os contornos do empreendimento para gerenciar e controlar as plataformas

1. Especificidades de calibração dos ativos2. Controlando gargalos de ativos3. Avaliando apropriabilidades4. Reconhecendo e gerenciando sinergias

Estrutura, procedimentos, design e incentivos do empreendimento para

capturar as oportunidades

Construindo lealdade e comprometimento

1. Demostração de liderança2. Comunicação efetiva3. Reconhecimento de fatores não econômicos, valores e cultura

Selecionando os protocolos de decisão

1. Reconhecendo pontos de inflexão e complementaridades2. Evitando decisões erradas e tendências a canibalização de produtos

Capacidade dinâmica

Fig. 2.4 Expertise para decisão estratégica e execução

Fonte: Teece DJ 2007; pag. 16

A capacidade de absorção, como parte do aprendizado organizacional e da inovação nas organizações, é discutida por Levinthal DA & Cohen WM (2004). Essa capacidade dinâmica, composta pelas habilidades individuais e organizacionais de reconhecer, assimilar e gerar aplicação comercial a um conhecimento tecnológico é essencial na estruturação de processos exógenos de P&D. Levinthal DA e Cohen WM (2004) descrevem que essa capacidade manifesta-se em diferentes níveis. No nível mais elementar, inclui o compartilhamento da linguagem entre os parceiros, a existência interna de conhecimento ou competências relacionadas aos conceitos básicos, os desenvolvimentos tecnológicos e científicos de um determinado campo.

No nível da empresa, a capacidade de absorção é gerada de várias maneiras. Pesquisas demonstram que empresas que conduzem suas próprias pesquisas são mais capazes de utilizar informações disponíveis externamente. Isto implica dizer que

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o desenvolvimento da capacidade de absorção pode ser um subproduto dos investimentos em P&D. Paralelamente, outros estudos associam o aperfeiçoamento da capacidade de absorção como um subproduto das operações de manufatura da empresa. A capacidade de absorção refere-se não somente à aquisição ou absorção de informações, mas também sua capacidade de explorá-las. Nesse sentido, é fundamental que as informações tecnológicas assimiladas transitem desde os parceiros externos, passando pelas áreas de desenvolvimento, produção e alcançando os clientes. Para tanto os sistemas de comunicação envolvendo padrões, indivíduos e estruturas são fundamentais para o compartilhamento de linguagens, simbologias e conhecimento.

O fomento das capacidades dinâmicas da empresa e a adoção de estratégias competitivas baseadas em recursos VRIO têm uma especial conotação quando inserimos o contexto de risco inerente ao desenvolvimento da inovação tecnológica. Nesse ambiente, o compartilhamento do esforço inovativo com agentes externos de ciência e tecnologia é uma alternativa que pode promover a competitividade das empresas com base na otimização dos custos de P&D e no acesso a novos recursos de mercado.

O desenvolvimento tecnológico brasileiro está centrado nas ICT públicas (Brito Cruz 2007). O país investe 1% de seu PIB em P&D sendo 60% deste recurso destinado às instituições públicas de ensino e pesquisa. No mesmo período de análise, o investimento em P&D nos países membros da OCDE foi de 2%. As políticas públicas de fomento à inovação tecnológica sustentaram-se no direcionamento de recursos à P&D por meio da criação de fundos setoriais (15 fundos), subvenção fiscal (Lei do Bem – Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005) e na regulamentação das instituições públicas como agentes de desenvolvimento, promoção e licenciamento de novas tecnologias (Lei de Inovação Tecnológica – Lei nº. 10.973, de 2 de dezembro de 2004). Como conseqüência deste esforço de P&D centrado em ICT, a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) tornou-se o principal patenteador no Brasil, no período 1999-2003, seguido da Petrobrás.

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As instituições públicas de Ciência e Tecnologia (C&T) brasileiras têm como missão básica o desenvolvimento de conhecimento científico e a educação. Cabe às empresas a missão primordial de aplicarem o conhecimento científico sobre a perspectiva do mercado, promovendo um incessante processo de Destruição Criativa (SCHUMPETER, 1984).

Sobre a perspectiva da empresa que inova seria desejável que o mercado de recursos (fatores) disponíveis para a implementação de uma estratégia tecnológica competitiva fosse imperfeito, gerando um custo de aquisição do recurso que superasse os ganhos aferidos pela implementação da estratégia (PETERAF e BARNEy, 2003; BARNEy, 1986).

Portanto, para que uma tecnologia produzida pela ICT e adquirida pelo empresário seja geradora de vantagem competitiva, ela deve possuir baixa mobilidade no mercado de fatores, ter um know how passível de transferência às empresas e estar atrelada a um baixo custo de interação tecnológica entre os parceiros (convênio de pesquisa exclusivo, licenciamento ou associação em consórcios). Estes três tópicos podem ser descritos, a seguir:

• Recursos com baixa mobilidade no mercado de fatores: – O impacto intangível da tecnologia negociada na interação ICT- empresa é função da sua capacidade de explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça do ambiente (Valor); do baixo número de detentores (raridade) e da proteção à imitabilidade com base em ambigüidade causal, condições históricas únicas, por complexidade causal gerada na estruturação de redes de pesquisa e patentes (BARNEy e HESTERLy, 2007). Essa última, o principal recurso utilizado no período pós Lei de Inovação.

• Know how transferível: – O conteúdo tecnológico a transferir da ICT para a empresa será influenciado pela complexidade e ambigüidade do conhecimento; pela motivação e credibilidade da ICT; pela capacidade de absorção da empresa; pela rigidez dos processos internos e obrigações

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das organizações (DyER e HATCH 2006). Esse contexto reforça a necessidade da empresa organizar-se para explorar ao máximo o potencial competitivo dos recursos (VRIO) adquiridos (BARNEy e HESTERLy, 2007) intensificando a troca de capacidades humanas, científicas e administrativas entre os parceiros. Os modelos organizacionais desses parceiros desenvolvidos para a transferência tecnológica impactarão no custo da interação. Com esse fim, destacam-se na ICT as estruturas do NIT e pró-reitoria de pesquisa e na empresa as áreas de P&D&Engenharia e Negócios.

• Baixo custo de interação: – Com base na teoria de custos de transação (WILLIANSON, 1991), os custos para a aquisição de bens tecnológicos específicos e sustentados por contratos tendem a ser mais custosos. A complexidade dos contratos de interação tecnológica é influenciada pelos órgãos públicos de financiamento, pelo rigor do direito público (tribunais de conta) e privado (custo de oportunismo), pela maturidade das políticas e tempo de interação entre os parceiros.

A partir dessa reflexão sobre competitividade podemos extrair algumas diretrizes para que a micro e a pequena empresa brasileira possam, por meio da inovação tecnológica, gerar vantagem competitiva e inserir-se nas cadeias produtivas cujos desafios transcendem o conhecimento e a economia vigente. Esses grandes desafios, respaldados no Plano Brasil Maior, focam na modernização da infraestrutura brasileira, no desenvolvimento de novas fontes de energias renováveis, na exploração do pré-sal e o desenvolvimento de uma indústria brasileira de equipamentos e insumos para a cadeia do petróleo, na expansão da produtividade agroindustrial, na consolidação da indústria aeroespacial e militar, na ampliação da qualidade e do acesso à educação, à saúde e à comunicação, na ampliação das indústrias de fármacos e da biotecnologia, na expansão da participação brasileira na industrial global de softwares e no desenvolvimento da indústria de turismo e da criatividade. Destaco:

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• Capacidade organizacional de aprender, interpretar, modelar, testar e levar ao mercado novas propostas de negócio que ampliem o desejo de pagar do cliente e diminuam os custos de produção do serviço ou produto comercializado.

• Capacidade de extrair informações tecnológicas relevantes dos bancos de patentes (www.inpi.gov.br; www.uspto.gov; www.epo.org; www.kipo.go.kr) para o novo modelo de negócio e convertê-las, com o auxílio de parceiros estratégicos, em projetos de nacionalização do conteúdo publicado (se não patenteado no Brasil) e no desenvolvimento de competências disruptivas (CHRISTENSEN, 2003).

• Capacidade de identificar e mobilizar competências e recursos junto às incubadoras, professores em universidades, institutos com capacidade de escalonamento e prototipagem (Senai, Embrapa etc.), fundos de capital semente e financiadores (FAP, Finep, BNDES etc.), fornecedores e clientes.

• Ter uma estratégia de construir recursos VRIO de baixa mobilidade. Para tanto é essencial, no ambiente da inovação tecnológica, o desenvolvimento de estratégias para a proteção da sua propriedade intelectual.

O tema da inovação tem sido difundido de forma fragmentada e, muitas vezes, com um grau de complexidade que não espelha a realidade. Como todo empreendedor já aprendeu, a essência está em servir o cliente transcendendo suas expectativas (mas com o valor percebido sendo remunerado), ter processos de produção, comercialização, distribuição sinérgicos e eficientes e adotar estratégias de deixar sempre os concorrentes para trás.

Nessa perspectiva, cada negócio terá desafios específicos e diferenciados para inovar. Mas, em comum, a necessidade de desenvolver capacidades adaptativas e de condução de redes de conhecimento que viabilizem o conteúdo tecnológico (VRIO) de seus modelos de negócios.

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Assim, teremos a possibilidade de construirmos no Brasil uma cadeia produtiva sustentável e globalizada com amplo volume de empresas de micro, pequeno e médio portes preparadas para a produção e o desenvolvimento tecnológico de equipamentos, insumos e serviços críticos ao país. Somente dessa forma veremos a ampliação real do valor agregado dos produtos e serviços produzidos pelas MPE e o consequente, e tão desejado, crescimento da participação desta fatia da sociedade no PIB brasileiro.


BARNEy, JB e HESTERLy, WS. Avaliação das capacidades internas de uma empresa In: Administração estratégica e vantagem competitiva. Pearson Prentice Hall, 2007, 3: 63-90.

BARNEy, JB. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy; Management Science, 1986, Vol 32, 10: 1231-1241.

BURGELMAN, Robert A; CHRISTENSEN, Clayton M; WHEELWRIGHT, Steven C. Strategic Management of Technology and innovation. 4a edição, McGraw-Hill, 2004, p. 2–12.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator´s Dilemma. Harper Paperbacks, 2003, p 232-237.

COHEN, WM e LEVINTHAL, DA. Capacidade de absorção: uma nova perspectiva no aprendizado e na inovação. In BURGELMAN, RA, CHRISTENSEN, CM e WHEELWRIGHT, SC. Strategic Management of Technology and Innovation. 4a edição, McGraw-Hill, 2004, p. 717–732.

CRUZ, B. Seminário de Política Industrial Inovação e o Sistema de CTI no Brasil; MBA Unicamp; 2007.

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DyER, JH e HATCH, NW. Relation-specific capabilities and barriers to knowledge transfers: creating advantage through network relationships; Strategic Management Journal; 2006; 27: 701-719.

PETERAF, M e BARNEy, JB. Unraveling the resource-based tangle; Managerial and Decision Economics 2003; 24: 309 -323.

SCHUMPETER, JA. Capitalismo, Socialismo e Democracia; Zahar Editores, 1984, cap. 07.

TIDD, David J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal (2007), smj.640.

TIDD, J.; BESSANT, J. e PAVITT, K. Aprendendo por meio de alianças. In Managing Innovation – Integrating, technological: Market and organizational change. Wiley Press; 3a edição; 2005, 08: 285-340.

TULL, DD. Marketing research: meaning, measurement and method, a text with cases. New york, Macmillan, 1976.

WILLIAMSON, OE. Strategizing, Economizing, and Economic organization. Strategic Management Journal, 1991. 12: 75-94.

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Raquel Vilarino Reis1

Introdução

A inovação está se tornando um instrumento muito importante e fundamental para as empresas públicas e privadas, instituições e órgãos se manterem competitivas e no mercado.

As empresas recorrem a diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento para inovar. Com isso, podemos classificar os tipos de inovações de acordo com alguns critérios, como grau de inovação e extensão da inovação.

A mudança tecnológica, além de inserir um novo método organizacional, ou produto inédito, ou ainda, um novo serviço, ela gera conhecimento e aprendizagem.

Este artigo contém uma literatura sobre inovação e os seus tipos de mudança tecnológica.

Contextualização teórico-histórica

A competição das empresas por sucesso tem-se intensifica-do, cada vez mais, no processo de inovação tecnológica. O valor

1 Economista. Mestre em Economia pela Universidade Federal do Espírito Santo. Gerente de Inovação no Sebrae no Espírito Santo.

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econômico de uma empresa está dependendo, sobretudo, de seus conhecimentos e da capacidade de articulá-los com ativos complementares para criar novas tecnologias.

Desde meados do século XVIII, observam-se sucessivas ondas de inovações obtidas por meio da introdução de máquinas e equipamentos, de novas formas de organização da produção e do desenvolvimento de novas fontes de materiais e energia (TIGRE, 2006).

Para estudar o papel da inovação na competição e no funcionamento das empresas públicas e privadas, é necessário conhecer os contextos histórico, técnico, econômico e institucional nos quais as diferentes teorias a respeito, foram formuladas. Nenhuma teoria é elaborada no “vazio”.

A partir do século XVIII até meados do século XIX, ocorreu a Primeira Revolução Industrial, quando surgiram grandes inovações, como a máquina a vapor e a automação da manufatura, dando origem às primeiras interpretações dos autores clássicos – Adam Smith e David Ricardo – sobre o papel da tecnologia na criação de riquezas.

Adam Smith foi o primeiro a reconhecer a relação entre mudança tecnológica e crescimento econômico (TIGRE, 2006). Ele identificou, em seu mais famoso livro – A Riqueza das Nações – dois conjuntos de “inovações” que favoreceram o crescimento da produtividade: a divisão social do trabalho e os melhoramentos na maquinaria. Utilizando o famoso exemplo da fábrica de alfinetes, Smith demonstrou que, subdividindo as tarefas necessárias para a produção em diferentes etapas, em que cada trabalhador seria especializado em uma função específica, a produtividade aumentaria, significativamente, em relação ao processo artesanal, no qual todo trabalho era desenvolvido por uma única pessoa. Esse aumento de produtividade é devido à maior destreza existente em cada trabalhador, à poupança do tempo que se perderia ao passar de um tipo de trabalho para outro e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitavam e abreviavam o trabalho (SMITH, 1776).

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David Ricardo segue o postulado de Smith de que o aumento do capital constitui a principal fonte de crescimento. E um dos fatores que impulsiona o aumento do capital é o progresso técnico. Ele faz a primeira análise econômica sobre a substituição do trabalho por capital na indústria, abordando a questão da perda de empregos e salários dos trabalhadores, que se tornava polêmica em sua época e afirma que a utilização de maquinaria num país nunca deve deixar de ser incentivada (RICARDO, 1817).

Na segunda metade do século XIX ocorreu um aprofunda-mento do processo de industrialização europeu, definido pelos historiadores como a “Segunda Revolução Industrial”. Naquela época, Karl Marx retoma a tradição da escola clássica, espe-cialmente Adam Smith e David Ricardo, para elaborar sua teoria do valor-trabalho. Por outro lado, começa a ser desenvolvida a chamada teoria neoclássica a partir dos princípios teóricos de equilíbrio geral (TIGRE, 2006).

As abordagens marxista e neoclássica sobre a firma e o papel da tecnologia na dinâmica econômica têm muito pouco em comum, apesar de terem sido elaboradas na mesma época e no mesmo contexto institucional e tecnológico.

Para Karl Marx, o capitalismo é considerado um processo essencialmente evolucionário, alimentado pelo progresso técnico e que reflete a luta de classes entre capital e trabalho. A mudança tecnológica constitui um elemento fundamental em sua obra, tanto pela influência que tem no avanço da sociedade, quanto por seus impactos no processo de trabalho. Ele considera a tecnologia um elemento endógeno presente nas relações produtivas e na valorização do capital. Ainda afirma que a introdução da maquinaria nos meios de produção permite o emprego de trabalhadores sem força muscular ou com desenvolvimento físico incompleto e utilização da mão de obra feminina e infantil (TIGRE, 2006; MARX, 1975; CIPOLLA, 2006).

A teoria neoclássica difere tanto da tradição clássica quanto da tradição marxista. Baseia-se no comportamento dos

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indivíduos e nas condições de equilíbrio. O foco de interesse fixa-se na questão de formação de preços e alocação de recursos. A firma neoclássica é tratada não como instituição, mas sim como ator, com um status similar ao consumidor individual. Um ator passivo e sem autonomia, cujas funções se resumem em transformar fatores em produtos (TIGRE, 2006).

Nos modelos neoclássicos convencionais, a tecnologia é a maneira como os insumos (capital e trabalho) são transformados em produtos no processo produtivo. Essa transformação ocorre a partir de um estoque de conhecimento tecnológico agregado, de caráter público, disponível na economia, o que confirma a hipótese básica de que o progresso técnico é exógeno, no sentido de que surge na economia automaticamente, não sendo uma variável de decisão de agentes econômicos. Ao invés de modelar a origem da tecnologia, admite-se que há um progresso técnico e supõe-se que ele esteja crescendo a uma taxa exógena e constante.

Nesse ambiente, a questão da mudança tecnológica deixou de ocupar o interesse da economia ortodoxa. As preocupações centrais passaram a se concentrar nas questões de equilíbrio geral, em que a tecnologia é “dada” por meio de um conjunto de funções de produção.

A dinâmica tecnológica é negligenciada pela teoria neoclássica tradicional. A tecnologia é considerada um fator exógeno disponível no mercado, por meio de bens de capital ou por conhecimento incorporado pelos trabalhadores, representada por um parâmetro das funções de produção.

No início do século XX, uma trajetória inteiramente nova abriu-se para a organização interna da firma e sua interação com o mercado. Inovações tecnológicas e organizacionais que havia décadas estavam em gestação entraram em fase de rápida difusão, ampliando a escala e a dimensão geográfica dos negócios: os modelos taylorista e fordista.

Fredrick Taylor considerava-se um “profissional” ou um “cientista” capaz de perceber a necessidade de mudanças

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radicais para tirar vantagem das novas tecnologias (FREEMAN e SOETE, 1997). Essas mudanças radicais se resumiam em divisão do trabalho, especialização e implantação da linha de montagem.

Apesar das ideias de Taylor terem se tornado influentes nos Estados Unidos desde o final do século XIX, e um pouco mais tarde no resto do mundo, nenhuma firma adotou, de fato, integralmente, a sua ideia de conferir “poder ao departamento de planejamento” e de extrema especialização. Só nos primeiros anos do século XX é que muitas fábricas se organizaram de acordo com as orientações estabelecidas por Taylor (FREEMAN e SOETE, 1997).

Henry Ford teve um papel fundamental no desenvolvimento do automóvel como uma das principais inovações tecnológicas do século XX. Sua ideia era produzir um grande número de veículos, com destino simples e a baixo custo. Para atingir seu objetivo, Ford desenvolveu: a linha de produção em massa; um sistema de remuneração que incluía salários altos, para a época; e um plano de participação nos lucros entre os trabalhadores. Como resultado, em cinco anos, ele havia se transformado no maior produtor de automóveis do mundo (PINTO, 2009). Sua grande contribuição foi na forma de produzir o automóvel – a linha de montagem.

O modelo taylorista-fordista refere-se a um sistema de organização do trabalho, aplicado originalmente por Hen-ry Ford na Ford Motors Company, a partir dos trabalhos de Taylor, baseado na divisão do trabalho e produção seriada visando à maior economia de tempo e esforço com o máxi-mo de rendimento.

Já no estágio inicial, Ford e seus colaboradores tiveram que aceitar o fato óbvio de que algumas peças com defeitos constituíam uma característica inevitável desse sistema. A solução adotada não foi melhorar as qualificações ou responsabilidades dos trabalhadores das linhas de produção, mas passar a ter uma inspeção e um departamento de “reprocessamento” no final da

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linha. Ainda assim, alguns carros defeituosos também conseguiram atravessar esse processo, de modo que reclamações dos consumidores sempre acompanharam a produção em massa. Um dos principais objetivos dos produtores japoneses que desafiaram o sistema fordista consistiu, justamente, em reduzir, drasticamente, o número de peças ou subsistemas defeituosos (FREEMAN e SOETE, 1997).

No final da década de 1970, já se observava uma alteração no “paradigma taylorista-fordista de produção” ou “paradigma da produção em massa”. A primeira crise do petróleo, em 1973, e o esgotamento do modelo de produção baseado no excesso de padronização e divisão do trabalho foram alguns fatos relevantes para essa mudança. Já não era necessário produzir mais do mesmo, a oferta mundial de produtos industrializados igualava e ultrapassava a demanda mundial. Era preciso aumentar a qualidade, reduzir desperdícios, descobrir e produzir o que o cliente queria comprar. Foi quando surgiu o Toyotismo, no Japão, e liderou uma onda de inovações organizacionais, destacando-se a Gestão pela Qualidade Total e a produção a partir dos princípios do Just in time (TIGRE, 2006; PINTO, 2009; FREEMAN e SOETE, 1997).

O principal objetivo do Sistema Toyota de Produção foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades, enquanto o fordismo tinha como objetivo a produção da maior quantidade possível, a baixo custo e um menor número de tipos de carros. Assim, esses dois sistemas estão baseados no sistema de fluxo de trabalho. A diferença está no fato de que o modelo fordista preocupou-se com o armazenamento de peças e o Toyotismo eliminou o “depósito” (OHNO, 1997).

A dinâmica competitiva dessa época colocava em cheque as teorias econômicas neoclássicas de concorrência, exigindo uma ampla revisão de seus fundamentos sobre o funcionamento da firma e dos mercados.

Na medida em que as novas combinações, estruturas e teorias a respeito do funcionamento do mercado, da concorrência

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e da tecnologia vão sendo desenvolvidas, surge Joseph Alois Schumpeter. Ele foi considerado por muitos o “pai da inovação”, por tratar o progresso técnico como um fator essencial ao desenvolvimento econômico.

Na realidade capitalista, aos olhos de SCHUMPETER (1988), a concorrência que conta é a concorrência mediante novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de oferta, novos tipos de organização. É, portanto, incorreto dizer que no desenvolvimento observado da produção, a empresa capitalista era um fator e o progresso tecnológico outro, distintos entre si. Entretanto, o primeiro era a força propulsora do segundo.

Nesse processo de abertura de novos mercados e de desenvolvimento organizacional, SCHUMPETER (1976; e 1988), cria a expressão “Destruição Criativa”. Os processos que se encontram em permanente mutação, promovendo uma contínua revolução por dentro das estruturas econômicas, mediante a sistemática destruição das antigas estruturas e sua substituição por novas, com base e a partir das inovações que nelas vão surgindo, promovem a substituição de antigos produtos e hábitos de consumir, por novos. É nesse processo permanente de “destruição criativa” que está a essência do desenvolvimento capitalista.

O último quartil do século XX vivenciou uma nova revolução tecnológica, protagonizada pelo desenvolvimento e pela difusão das tecnologias da informação e da comunicação (TIC).

Diante dos impactos econômicos, sociais e políticos do chamado novo paradigma técnico-econômico, as ideias de Schumpeter foram retomadas pela corrente do pensamento que veio a ser conhecida como “evolucionista” ou neo-schumpeteriana.

Freeman (1974) resgata o estudo dos ciclos econômicos de Schumpeter, mostrando como a difusão de inovações está no centro dos movimentos cíclicos da economia mundial. Por outro lado, Nelson e Winter (1982) iniciaram uma linha de investigações,

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apoiada em Schumpeter, e em conceitos transpostos da biologia evolucionista, visando incorporar a questão tecnológica na teoria da firma. Eles postulam que indivíduos e organizações são entidades que “aprendem” (REIS, 2010).

Observa-se ainda no final do século XX, o crescimento de análises de cunho institucionalista que enfatizam a visão sistêmica da empresa e o ambiente externo como condicionante de seu desempenho tecnológico e competitivo.

O termo institucionalismo foi cunhado, em 1918, por Walton Hamilton num encontro da American Economic Association. Hamilton queria evidenciar o interesse de um crescente grupo de pesquisadores na variedade e evolução das instituições humanas e em sua influência sobre a reprodução material e o bem-estar humano (PESSALI e FERNÁNDEZ, 2006).

Para PESSALI e FERNÁNDEZ (2006), a tecnologia como aplicação sistemática de conhecimento às atividades produtivas não é uma variável capaz de se autodeterminar. Ela está emaranhada num sistema de hábitos e pensamentos comuns a uma sociedade. O conhecimento é algo moldado por valores, costumes e tradições compartilhados por uma comunidade – as instituições. A utilização do conhecimento na resolução de problemas está, portanto, embebida nesse emaranhado de instituições.

Nesse sentido, muitos institucionalistas têm realçado a natureza não-neutra da tecnologia. As teorias da tecnologia do institucionalismo não tentam mais colocar a tecnologia e as instituições em pratos opostos da balança. Um princípio básico de toda análise é estar atento aos variados interesses que podem conduzir a uma inovação e aos benefícios e prejuízos por ela potencialmente gerados (PESSALI e FERNÁNDEZ, 2006).

Pela contextualização histórica, social, econômica e institucional apresentada, vê-se que inovar tornou-se imprescindível para a sobrevivência das empresas e condição indispensável para o desenvolvimento das nações.

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Inovação

O que tem estado em voga, portanto, é a palavra “inovação”. O que, na maioria das vezes, se confunde com invenção e, até mesmo, com tecnologia. São, na verdade, conceitos diferentes, mas, ao mesmo tempo, complementares.

Tecnologia deriva do grego techne (artefato) e logos (pensamento, razão), significando, portanto, o conhecimento sistemático transformado ou manifestado em ferramentas (PINTO, 2009). A tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e métodos organizacionais. A invenção se refere à criação de um processo, técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada por meio de artigos científicos, registrada em forma de patente, visualizada e simulada através de protótipos e plantas piloto sem, contudo, ter uma aplicação comercial efetiva. Já a inovação ocorre com a efetiva aplicação prática de uma invenção (TIGRE, 2006).

Schumpeter conseguia distinguir, claramente, os processos de invenção e inovação. Para ele, invenção estava associada à geração de novas ideias ao processo do conhecimento científico propriamente dito e sua aplicação na geração de novos equipamentos ou artefatos ou mesmo novos processos, mas sempre em fase pré-comercial. Inovação referia-se à introdução comercial na esfera técnico-econômica. Para isso, deveria ter um agente com uma expectativa de retorno econômico: o empresário inovador. A inovação seria selecionada, favorável ou desfavoravelmente, pelo mercado. Na primeira hipótese, a inovação passaria à fase de difusão. Na segunda hipótese, a inovação seria descartada e o esforço empreendido até ali, perdido (PINTO, 2009).

Para DOSI (1988), existem quatro modos básicos de avanço tecnológico: processos de busca formalizados e economicamente caros; processos informais de difusão de informações e capacitação tecnológica; formas particulares de “externalidades” internalizadas em cada firma; e adoção de

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inovações desenvolvidas por outras indústrias e incorporadas no equipamento de capital e nos insumos intermediários.

A competição por mercados emergentes e liderança tecnológica não é recente. A novidade é a intensidade e a globalização da competição. Além disso, o desenvolvimento da tecnologia está se acelerando, exigindo tempos de resposta mais curtos e flexíveis, captura de oportunidades e integração das competências sempre que disponíveis. As inovações estão cada vez mais ultrapassando fronteiras (REIS, 2010).

Estatísticas sobre inovação tecnológica se tornaram disponíveis somente a partir dos anos 60, quando foi elaborado o Manual Frascati por iniciativa da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). O manual consolidou conceitos e definições sobre as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e permitiu a criação de sistemas indicadores de esforço e desempenho tecnológico (TIGRE, 2006).

A principal referência conceitual e metodológica de tecnologia e inovação é o Manual de Oslo. Um documento também desenvolvido pela OCDE para ampliar a abrangência do Manual Frascati que se restringia a monitorar as atividades de P&D. De acordo com o Manual de Oslo, as inovações podem ser classificadas quanto ao seu foco em inovações de produto, de processo e organizacionais. As inovações de produtos referem-se à introdução de produtos tecnologicamente novos cujas características fundamentais diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos. Já as inovações de processo, referem-se às formas de operação tecnologicamente novas ou substancialmente aprimoradas. As inovações organizacionais, por sua vez, referem-se a mudanças que ocorrem na estrutura gerencial da empresa (PINTO, 2009; TIGRE, 2006; OECD, 1997).

No Brasil, o Manual de Oslo é o documento-base para a pesquisa industrial sobre inovação tecnológica. A Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a cada dois anos, desde

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2000, é a principal referência de medida direta da inovação tecnológica no país.

A inovação tecnológica, para a Pintec, é a introdução no mercado de um produto ou um processo produtivo tecnologicamente novo ou aprimorado. Essa inovação se refere a produto e/ou processo novo para a empresa, não sendo, necessariamente novo para o mercado de sua atuação. Assim, existe em três graus: para a empresa; para empresa e setor; e inovação para o mundo (PINTEC, 2008).

Nesse contexto surgem novas expressões que tentam explicar e definir os acontecimentos e as novas tendências de competitividade das empresas, como: “cooperação”, “capacidade dinâmica” e “paradigma tecnológico”.

A cooperação surge da necessidade de reunir e harmonizar tecnologias altamente díspares entre si, administrar um processo detalhado de definição de padrões, estabelecer alianças com fornecedores de produtos complementares, cooptar rivais em potencial e ter acesso à mais ampla variedade possível de canais de distribuição (PRAHALAD e HAMEL, 2005).

A inovação das empresas foi colocada no centro da análise e os lucros foram considerados simultaneamente como atrativos para motivar a atividade inovadora como meio pelo qual as firmas inovadoras bem-sucedidas crescem em relação às demais. A concorrência está sendo apresentada como um processo dinâmico ativo. E as vencedoras no mercado global têm sido as empresas que demonstram resposta oportuna (rápida e flexível) e com inovação de produtos, juntamente com a capacidade de gestão para coordenar eficazmente e reorientar as competências internas e externas (NELSON e WINTER, 2005; TEECE e PISANO, 1998).

Essa fonte de vantagem competitiva, chamada de “capacidade dinâmica” destaca dois aspectos: mudança nas características do meio/mercado; e a ênfase no papel fundamental da gestão estratégica. A palavra “capacidade” se

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refere ao papel fundamental da estratégia, adaptação apropriada, integração e reconfiguração; e a palavra “dinâmica”, se refere à mudança das características do meio, em que o processo de inovação está acelerando e o tempo tem papel crucial. A capacidade dinâmica é descendente de Schumpeter, que enfatiza processos organizacionais dentro da empresa. Seria um paradigma da modernidade, que recorre a várias disciplinas e avanços, são subconjuntos das competências que permitem à empresa criar novos produtos e processos, responder às novas circunstâncias do mercado (TEECE e PISANO, 1998).

Diz-se que há uma ampla similaridade entre ciência e tecnologia. Como existe paradigma científico, há também, paradigma tecnológico. Os dois incorporam uma visão geral, uma definição dos problemas relevantes, um padrão de pesquisa. Um “paradigma tecnológico” define contextualmente as necessidades que se propõe satisfazer, os princípios científicos utilizados na tarefa e a tecnologia a ser usada. Pode ser um “padrão” de solução de problemas tecno-econômicos selecionados, baseado em princípios altamente derivados das ciências naturais, juntamente com regras específicas que buscam adquirir conhecimento novo e salvaguardá-lo, quando possível, da difusão rápida aos concorrentes. Seguindo a mesma linha de pensamento, define-se “trajetória tecnológica” como as atividades do processo tecnológico que ocorrem dentro de trade-offs econômicos e tecnológicos definidos por um paradigma (DOSI, 1988).

Esses novos conceitos surgiram devido às mudanças ocorridas na forma de aquisição, aprimoramento e difusão do conhecimento. Para uma empresa agir com cooperação, utilizar suas capacidades dinâmicas e lançar (ou até mesmo adotar) um novo paradigma tecnológico a ser seguido é preciso que esta faça uma melhor avaliação das opções de oportunidades surgidas e tome a melhor decisão baseada em sua capacidade técnica (limitação).

A literatura sobre inovação mostra, portanto, que a tecnologia não é exógena, mas tampouco totalmente endógena

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à empresa. Diferentes fontes de tecnologia e aprendizado, tanto de origem interna quanto externa, são utilizadas pelas organizações para lançar novos produtos, melhorar processos, adotar novos métodos de gestão organizacional e aumentar a competitividade.

A inovação, como já mencionada, é um processo complexo, incerto e, ao mesmo tempo, indispensável ao desenvolvimento e crescimento econômico de um país, estado, município ou região. Ela pode surgir de diversas maneiras, ocasiões, oportunidades, contexto e cooperação. A seguir, estes modelos de inovação serão detalhados.

Tipos de inovação

As mudanças tecnológicas são, usualmente, diferenciadas ou classificadas de acordo com alguns critérios, como por exemplo, pelo grau de inovação, pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes, pelas forças indutivas ou pelo modelo em que esta inovação ocorre.

Baseado em seu grau de inovação, a mudança tecnológica pode ser classificada como: incremental; radical; novo sistema tecnológico; ou novo paradigma tecnológico.

O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas é representado pelas inovações incrementais. Elas abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos, aperfeiçoamento em layout e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de suprimentos e vendas. As inovações incrementais ocorrem de forma contínua em qualquer empresa. Elas não derivam, necessariamente, de atividades de P&D, sendo mais comumente resultantes do processo de aprendizado interno e da capacitação acumulada (PINTO, 2009; TIGRE, 2006).

Uma mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota

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tecnológica. Esse tipo de inovação, geralmente, é fruto de atividades de P&D e tem um caráter descontínuo no tempo e nos setores. A descontinuidade pode ser caracterizada pelo clássico exemplo de que “muitas carroças enfileiradas não formam um trem” (PINTO, 2009; TIGRE, 2006).

O estágio seguinte nessa seqüência evolutiva é o das mudanças no sistema tecnológico, no qual um setor ou grupo de setores é transformado pela emergência de um novo campo tecnológico. Tais inovações são acompanhadas de mudanças organizacionais tanto no interior da firma como em sua relação com o mercado (TIGRE, 2006).

Por último, as mudanças no paradigma técnico-econômico envolvem inovações não apenas na tecnologia como também no tecido social e econômico no qual elas estão inseridas. Tais revoluções não ocorrem com frequência, mas sua influência é persuasiva e duradoura. Um paradigma não é apenas técnico, pois necessita de mutações organizacionais e institucionais para se consolidar. Uma mudança de paradigma abrange vários tipos de inovações: radicais e incrementais, afetando quase todos os ramos da economia (TIGRE, 2006).

A literatura de Organização Industrial identifica duas forças indutivas básicas da mudança tecnológica. A primeira aponta para as necessidades explicitadas pelos usuários e consumidores – demand-pull. A segunda define tecnologia como um fator autônomo ou quase-autonômo, derivado dos avanços da ciência – technology-push. Tal distinção não é simples de ser identificada na prática, pois são encontrados exemplos de ambos os impulsos e, frequentemente, uma combinação dos dois. Para Fransman (apud TIGRE, 2006), a geração de inovações tende a ser induzida pela oferta de novos conhecimentos, enquanto a difusão dessas tecnologias é determinada pela demanda.

Por volta da década de 1930, começam a ser propostos modelos que procuravam descrever os processos de geração de inovação tecnológica.

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O primeiro e mais simples foi o Modelo Linear de Inovação ou science-push. Segundo esse modelo, o processo de inovação tecnológica é iniciado pela pesquisa básica, passando pela pesquisa aplicada, desenvolvimento, engenharia até chegar à comercialização pioneira (PINTO, 2009). O quadro, a seguir, representa esse processo.

Pesquisa Básica

PesquisaAplicada

Desenvolvimento EngenhariaLançamentoComercial

Os conceitos utilizados nesse esquema podem ser um pouco mais detalhados tendo como referência CASSIOLATO et al (1996).

As atividades de pesquisa básica visam ampliar o conhecimento genérico ou um melhor entendimento acerca de um tema investigado sem quaisquer considerações sobre as possíveis aplicações dos avanços perseguidos.

As atividades de pesquisa aplicada visam o aprofundamento do conhecimento necessário para atingir um objetivo específico, reconhecido à priori. Os resultados nessa etapa são mais concretos, sendo possível identificar mais facilmente o grau de sucesso do esforço realizado.

As atividades de desenvolvimento consistem no uso sistemático dos conhecimentos gerados a partir das atividades de pesquisa para viabilizar a produção de nova tecnologia, seja de produto ou processo.

As atividades de engenharia consistem em aplicar todo o conhecimento estabelecido até então para desenvolver soluções econômicas para os problemas técnicos. Além do projeto da solução, cabe ao engenheiro sua execução. É nesta etapa que efetivamente a realidade social e econômica é transformada.

De acordo com esse modelo, para incentivar a inovação tecnológica (e seus benefícios econômicos) se deveria investir

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pesadamente em ciência básica. Esse investimento geraria um estoque de conhecimentos que ficaria disponível para ser utilizado pelas empresas para o desenvolvimento de novos produtos e processos, gerando riqueza e desenvolvimento econômico e social.

Esse modelo, porém, apresenta restrições. Em primeiro lugar, ele pressupõe uma divisão do trabalho entre as esferas científica e empresarial. Em segundo lugar, supõe que a transferência de conhecimentos gerados na esfera científica para a esfera empresarial é um processo “natural”. E, em terceiro, não reconhece a diversidade entre os diferentes campos de conhecimento em termos de geração de resultados com potencial econômico.

Foi proposto, então, o Modelo Linear Reverso ou demand-pull, que considera que as inovações surgem a partir das necessidades identificadas no mercado ou por problemas operacionais constatados pelas empresas. O esquema desse modelo pode ser representado no quadro, a seguir:

Geração de ideias

Desenvolvimento das ideias

EngenhariaLançamentoComercial

Necessidades do mercado

O Modelo Linear Reverso coloca toda a ênfase do processo de inovação sobre a demanda identificada no mercado. Desse modo, o conhecimento científico fica subordinado a solucionar problemas surgidos na busca do atendimento das demandas do mercado.

Claramente, os dois modelos são parciais, explicam, apenas, parte do processo, mas não a sua totalidade. Seu caráter linear parece insuficiente para explicar, efetivamente, o processo de inovação. Além disso, as categorias tradicionais de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento não apresentam com fidelidade a realidade das atividades cientificas e tecnológicas, havendo sobreposições entre elas.

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A necessidade de modelos que explique melhor a interação entre ciência, tecnologia e inovação conduziu ao Modelo de Ligações em Cadeia ou Chain Linked Model, que enfatiza a permanente retro-alimentação entre as diversas etapas do processo. De acordo com este modelo, o processo de inovação pressupõe a existência de múltiplas seqüências de interação entre as suas diversas etapas e a existência de muitas formas de ampliação do estoque de conhecimentos, e não apenas avanços no campo científico (PINTO, 2009).

Nesse último modelo, a cadeia central de inovação é estruturada por múltiplos elos internos de realimentação do processo. Além disso, toda a cadeia central de inovação interage com as atividades de pesquisa, fontes de novos conhecimentos para o processo de inovação. O esquema desse modelo pode ser representado como na figura a seguir (Figura 1).

Existe também, o que se chama de engenharia reversa, que é utilizada principalmente nos setores industriais de montagem de produtos. Ela consiste em usar a criatividade para, a partir de uma solução pronta, retirar todos os possíveis conceitos novos ali empregados. É o processo de análise de uma tecnologia e de seus detalhes de funcionamento, geralmente com a intenção de construir algo novo que seja capaz de fazer a mesma coisa, sem realmente copiar o original. Resumidamente, a engenharia reversa consiste em, por exemplo, desmontar uma máquina para descobrir outra (PINTO, 2009).

O reconhecimento da complexidade do fenômeno da inovação tem sido crescente. Atualmente, sabe-se que as diversas interações necessárias para que o processo de inovação aconteça dependem não somente das organizações centrais desse processo, mas de toda a rede de instituições dos setores público e privado.

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Mercadopotencial

Inventoe/ou

projetoanalítico

Projetodetalhado

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Conhecimento

Projeto finale produção

Distribuiçãoe mercado

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Figura 1: Modelo de ligações em cadeia.

Fonte: PINTO (2009).

O mais recente tipo de inovação é o living lab. Living lab é uma infraestrutura de pesquisa e desenvolvimento, com a interação humana que estimulam a adoção de princípios como sustentabilidade, inteligência e inovações. O living lab reúne instituições de pesquisa, de caráter público e/ou privada, e os mais diversos atores, visando estimular projetos de cooperação nos domínios de pesquisa centrada no usuário e no desenvolvimento de produtos. E ainda, ele se baseia no entendimento de que a estrutura em redes é a forma organizacional mais promissora para lidar com o grande desafio contemporâneo de encontrar formas de funcionamento sustentável para a sociedade quanto aos seus aspectos ambientais, culturais, sociais e econômicos (LIVING LAB, 2010; HABITAT, 2010).

Como visto, existem diversas maneiras de ocorrer uma inovação. Independente do modelo utilizado, sempre há geração de conhecimento e aprendizagem. O aprendizado é,

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então, um processo fundamental para a construção de novas competências e obtenção de vantagens competitivas. Ele desenvolve habilidades tanto em nível organizacional quanto individual, possuindo forte reconhecimento social, em busca da compreensão e solução de problemas complexos.

Considerações finais

A sociedade, como um todo, ao passar os anos, sofre alterações. Essas modificações alteram, também, o processo de competição das empresas. Essa competição tem-se intensificado e o processo de inovação passa a ser crítico, exigindo uma nova redefinição das estratégias destas empresas. O valor econômico de uma empresa está dependendo, cada vez mais, de seus conhecimentos e da capacidade de articulá-los com ativos complementares para inovar.

A partir do século XX, com a perspectiva econômica lançada por Schumpeter, inovar passou a significar não apenas criar algo novo. Inovar passou a ter significado de dar uma destinação econômica para uma nova ideia. Nesse sentido, a ciência e a tecnologia tem se mostrado entre os mais eficazes instrumentos da inovação, do desenvolvimento econômico e social para um país, estado, município ou região, quando bem utilizados.

Portanto, a inovação é considerada, na atualidade, impres-cindível para o desenvolvimento de qualquer economia, ela é uma importante estratégia para tornar as empresas de pequeno porte e microempresas mais eficientes e competitivas no mercado.

Essas empresas inovadoras geralmente recorrem a uma combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto de origem interna quanto externa. As fontes internas de inovação envolvem tanto as atividades explicitamente voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos quanto à obtenção de melhorias incrementais por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos humanos e aprendizado

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organizacional. As fontes externas, por sua vez, envolvem: aquisição de informações codificadas, a exemplo de livros e revistas técnicas, manuais, software, vídeos etc.; consultorias especializadas; obtenção de licenças de fabricação de produtos; e tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos.

Pode-se concluir que as empresas precisam investir em projetos que incentivem a inovação para se manterem no mercado (competitivamente) e as nações, para desenvolver e crescer. Esses projetos também deve-se ressaltar, não têm apenas retorno financeiro. A inovação, além de inserir um produto, processo ou serviço novo no mercado, gera aprendizagem, informação e conhecimento (valor agregado); três fatores importantes e essenciais na era atual para o progresso econômico – Era da Informação.


CASSIOLATO, J.E.; GADELHA, C.G.; ALBUQUERQUE, E.M.; BRITTO, J.N.P. A relação universidade e instituições de pesquisa com o setor industrial: uma análise de seus condicionantes. IE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1996.

CIPOLLA, F. “A inovação na teoria de Marx”. In: PELAEZ, V.; SZMRECSÁNyI, T. Economia da Inovação Tecnológica. Editora Hucitec, 2006.

DOSI, G. Sources, Procedures and Microeconomic effects of innovation. Journal of Economic Literature, 1988.

FREEMAN, C. e SOETE, L. The Economics of Industrial Innovation. 3 ed. The MIT Press, 1997.

HABITAT. Living Lab Habitat – UFES. Disponível em <http://www.ufes.br/habitat/>. Acesso em 08/02/2010.

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MANUAL DE OSLO. Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. OCDE: 1997.

MARX, L. o Capital. Tradução de Regis Barbosa e Flávio R. Kothe. São Paulo: Nova Cultural Ltda, 1996. Original 1975.

NELSON, R, S. e WINTER, S, G. Uma Teoria Evolucionaria da Mudança Econômica. Tradutor: Cláudia Heller. Campinas, SP: Editora da UNICAMP, 2005.

OHNO, TAIICHI. o Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Taiichi Ohno; trad. Cristina Schumacher – Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

PESSALI, H. F.; FERNÁNDEZ, R. G. “A Tecnologia na Perspectiva da Economia Institucional”. In: PELAEZ, V.; SZMRECSÁNyI, T. Economia da Inovação Tecnológica. Editora Hucitec, 2006.

PINTEC WEBSITE. Disponível em <http://www.pintec.ibge.gov.br/>. Acesso em 10/06/2008.

PINTO, M. M. Tecnologia e Inovação. Material Didático para Universidade Federal do Espírito Santo – Núcleo de Educação Aberta e a Distância – Centros Regionais de Educação Aberta e a Distância. Vitória: ne@ad e crê@ad, 2009.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. 19 ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER. Editora Campus, 2005. 373 p.

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RICARDO, D. Princípios de economia política e tribu-tação. 1817.

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SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico, 1911. Edição brasileira publicada em 1988 na Série “Os Economistas” da Editora Nova Cultural.

SCHUMPETER, J. Capitalism, Socialism and Democracy. George Allen & Unwin (Publishers), 1976.

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TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A Economia da Tecnologia no Brasil. 1. ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2006. v. 1. 282 p.

O IMPERATIVO DA InOVAçãO

Inovar é urgente

Normalização e inovação

O Inmetro como plataforma técnica da inovação

Inovação tecnológica e território: evolução e desafios na formação de uma agenda

Webempreendedorismo

Capítulo 2

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Inovar é urgente

Rafael Lucchesi1

A crise econômica internacional transpareceu o que era apenas aparente: a perda de competitividade da indústria brasileira. O estreitamento dos mercados pela queda na demanda global aprofundou a concorrência, tanto lá fora quanto no mercado doméstico. Internamente, a disputa com os produtos importados tornou-se ainda mais acirrada.

Esse quadro é claro quando se constata que a participação dos produtos importados no mercado brasileiro de bens industriais bateu novo recorde. O coeficiente de penetração de importações, que considera tanto o consumo final das pessoas quanto o de insumos pela indústria atingiu 22,2% no acumulado dos últimos quatro trimestres encerrados em março. Foi o maior valor da série iniciada em 1996, informa o último estudo Coeficientes de Abertura Comercial, divulgado em maio passado, elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) em parceria com a Fundação Centro de Comércio Exterior (Funcex).

Outros dados reforçam a preocupação com o nível de atividade econômica. A indústria de transformação, o segmento mais dinâmico do setor industrial, que representava 35.8% do Produto Interno Bruto (PIB) em 1985, encolheu para 14,6% em 2011, menos da metade do que era. As exportações do setor caíram de quase 65% do total das vendas externas em 1992 para 36,7% em 2011. O Brasil, que detinha praticamente 8% do produto industrial dos países em desenvolvimento em 2000, viu essa participação recuar para 5,4% em 2009.

1 Economista, diretor de Educação e Tecnologia da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e diretor-geral do Senai Departamento Nacional.

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O diagnóstico das causas de toda essa situação é bem conhecido. Estamos perdendo competitividade aceleradamente, a partir do agravamento da crise econômica internacional, devido a uma legislação tributária extorsiva e complexa, infraestrutura deficiente, educação de má qualidade, excesso de burocracia, lei trabalhista anacrônica, juros ainda altos. Nessas condições, o custo de produção no Brasil é bem mais elevado do que em países do sudeste asiático.

São escassas as chances da indústria brasileira competir em igualdade de condições, arcando com encargos previdenciários que são 11 pontos percentuais maiores do que a média de países como Estados Unidos, México e Alemanha. Ou pagando pelo gás natural quatro vezes mais do que a indústria americana e uma tarifa de energia elétrica que, até julho último, era a quarta mais cara do mundo.

Como disputar mercados cada vez menores quando o Brasil ocupa a 123ª posição no ranking de competitividade dos portos? A precariedade da nossa infraestrutura faz com que, para citar só um exemplo, o transporte de uma tonelada de soja da porteira da fazenda até o terminal portuário custe quatro vezes mais do que nos Estados Unidos e Argentina, nossos concorrentes diretos na soja.

Não é sem razão, portanto, que num ranking da competitividade de 59 países listados pelo conceituado Institute for Management Development (IMD), da Suíça, o Brasil tenha caído oito posições desde 2010, ocupando em 2012 a 46ª colocação. O desempenho do país é ruim em nove dos 20 grandes itens investigados, que incluem, entre outros, educação, infraestrutura, produtividade, marcos regulatório.

Um longo e difícil caminho

Esse cenário reforça a urgência de se estimular e ampliar a inovação, componente essencial da competitividade e centro da política industrial dos países desenvolvidos e que deve estar

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no centro da agenda empresarial brasileira. Sem inovação não há aumento da produtividade.

Não estamos nos referindo somente ao progresso tecnológico, mas à inovação no sentido amplo. Alcança desde o desenvolvimento de novos produtos e processos e de produtos e processos já existentes radicalmente melhorados, passando por novas formas de comercialização e de relacionamento com clientes e fornecedores, até mudanças substanciais na organização da produção e maior agregação de valor.

Se já era estratégica para a sobrevivência e expansão das empresas, o agravamento da crise econômica internacional, que como vimos diminuiu os mercados e acirrou a concorrência, tornou a inovação elemento central para gerar vantagens competitivas em relação aos demais competidores.

O panorama da inovação no Brasil revela haver um longo e difícil caminho a percorrer para que esta se transforme em prática corrente nas empresas. A última Pintec, Pesquisa de Inovação Tecnológica realizada pelo IBGE, revela uma taxa de inovação na indústria de 38,1% no período 2006/2008. Significa dizer que de 100,5 mil empresas industriais pesquisadas pelo IBGE, pouco mais de 38 mil eram inovadoras, isto é, executaram produto ou processo novo ou substancialmente aprimorado.

Apesar da taxa de inovação na indústria brasileira haver evoluído desde o início da pesquisa, em 2000, de 31,5% para 33,3%, 33,4% e agora a 38,1%, é bem inferior à dos países da OCDE, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico.

Nossa tímida taxa de inovação explica, em parte, a 58ª posição do Brasil, numa listagem de 141 países, em outro ranking, justamente de inovação, elaborado todo ano pela escola de negócios francesa Insead em parceria com a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (Ompi), vinculada à ONU. O chamado Índice Global de Inovação leva em consideração mais de 50 critérios, entre os quais ambiente regulatório, acesso ao

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crédito, indicadores de educação básica e superior, registro de patentes por milhão de habitantes.

Na 58ª posição em 2012, o Brasil está à frente da Índia, na 64ª posição, mas atrás da África do Sul, no 54º lugar, e bem atrás do Chile, que ocupa a 39ª colocação. Não surpreendem os três primeiros colocados no ranking da Insead/Ompi de 2012: Suíça, Suécia e Singapura, pela ordem. Os Estados Unidos estão na décima posição.

Mudando o perfil

A indústria e o Sistema S estão fazendo sua parte no esforço gigantesco e crucial para disseminar a inovação no país. A Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), movimento coordenado pela CNI que reúne os dirigentes das empresas de ponta, tem como meta dobrar, até 2014, para 60 mil, o número de empresas inovadoras.

Além de manter um diálogo permanente e de resultados com o governo na questão da inovação, a MEI está instalando, nas federações de indústria dos estados, os núcleos de inovação. Os núcleos operam na mobilização, capacitação, informação e assessoria na elaboração e execução de projetos de inovação. A prioridade é atender as pequenas empresas, que têm mais dificuldades no acesso à inovação. O foco é sensibilizar as empresas para a gestão da inovação.

Dentre as principais metas, destacam-se fazer funcionar, até 2013, 27 núcleos de inovação, apoiar o governo e a iniciativa privada a dobrar o dispêndio com Pesquisa & Desenvolvimento, passando dos atuais 0,9% para 1,8% em relação ao PIB e atuar fortemente para o aprimoramento de políticas públicas visando à inovação.

A instalação dos núcleos de inovação permitiu que a CNI e o Sebrae firmassem convênio para aplicar R$ 48,7 milhões, em três anos, na promoção da inovação nas pequenas empresas,

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essenciais ao desenvolvimento do país, pela sua capilaridade, agilidade e absorção de mão de obra.

Desde 1942, o Senai é um modelo muito bem-sucedido, que atendeu na formação de 55 milhões de trabalhadores em técnicos de nível médio especializados para a indústria. Aproveitando a extensa capilaridade de atuação nacional presente em quase 1,3 mil municípios, o Senai começou a executar um vasto programa de qualificação profissional e inovação. Os recursos são vultosos: R$ 1,5 bilhão de financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e mais R$ 400 milhões de recursos próprios. Trata-se do Programa de Apoio à Competitividade da Indústria Brasileira.

Um dos grandes desafios do país é incluir no mercado a população de jovens e adultos pouco qualificados, de modo a gerar formação profissional a brasileiros com apenas oito anos de escolaridade ou que concluíram o ensino médio. Para isso, uma das metas do Senai é atingir 4 milhões de matrículas em 2014 – praticamente o dobro das 2,4 milhões registradas em 2011. A rede de educação profissional será ampliada com o reforço de novas 81 unidades móveis e 53 centros.

Para a questão de soluções tecnológicas de relevância, o Senai se posiciona estrategicamente de modo a ampliar a rede de serviços tecnológicos demandados atualmente pela indústria e a gerar uma atmosfera tal que possibilite ambientes de pesquisas aplicadas e de inovação incremental, bem como de sistemas propulsores de inovação radical, com forte observatório da indústria.

Atualmente, a quantidade de serviços tecnológicos (testes laboratoriais, certificações, análises de desempenho e de falha etc.) realizadas no exterior pela indústria nacional suplanta fortemente a quantidade de serviços no país. De modo a aumentar a capacidade por testes e análises de engenharia, o Senai, hoje a maior rede de serviços tecnológicos para a indústria, criará 57 institutos de apoio (38 com apoio financeiro do BNDES) a testes laboratoriais e certificações, os chamados Institutos Senai de Tecnologia (IST). Esses institutos trabalharão

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em forma de rede, de modo a prover soluções integradas em serviços e análises laboratoriais.

Serão criados ainda Institutos Senai de Inovação (ISI). Totalmente demandados pelas necessidades apontadas pelos diversos setores industriais, esses institutos consistem de um sistema integrado de recursos com gestão do conhecimento, de modo a atender desde pesquisas aplicadas e plantas-piloto para complemento de ações de grandes corporações até de servir de laboratórios para testes pré-competitivos de pequenas e médias empresas. Esses institutos se complementam em ações aos centros de P&D, aos parques tecnológicos, aos institutos públicos do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e à academia.

Para auxílio ao processo de planejamento de gestão e de instalação dos institutos, foi contratada a consultoria da Sociedade Fraunhofer, da Alemanha.

Como os ISI orbitam em parques tecnológicos e em empresas-âncoras, inclusive em seus conselhos de gestão, a atmosfera de trabalho gerada permitirá integração necessária para o surgimento da inovação nas distintas esferas incremental e radical. É para esse cenário que foi contratada a consultoria do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Primeiramente, o MIT terá a função de crítica ao projeto e, posteriormente, participará no processo de planejamento da gestão da inovação, criando as temáticas de zonas de inovação.

Uma agenda da inovação

A iniciativa privada está ampliando seu compromisso com a inovação. A agenda pública também avança. Mas é hora de todos ousarem mais. O governo por seu papel central na disseminação da inovação, como comprova a experiência dos países de economia avançada, tende a ampliar as ações na inovação. A MEI traçou um roteiro preciso e factível do que fazer no documento O Estado da Inovação no Brasil: Uma Agenda

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para Estimular a Inovação, encaminhado aos ministérios da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em agosto de 2011.

O empresariado integrante da MEI propõe uma estratégia governamental para alavancar o desenvolvimento tecnológico do país. Ela passa pela melhoria da infraestrutura e da cultura de propriedade intelectual, com reforço do quadro técnico do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), maior segurança jurídica e a adesão do Brasil ao Protocolo de Madri, tratado internacional que promove registro único de marcas em 85 países. Enquanto um registro de marca no Brasil demora 22 meses, em média, no Protocolo de Madri tem de ser feito em até 18 meses.

É necessário dar ênfase à formação de recursos humanos qualificados em engenharia, ciências duras e ensino técnico. O país precisa inverter, no longo prazo, a distorção do gasto no ensino superior ser cinco vezes o gasto na educação básica. O ideal é que os recursos na educação básica cheguem a 5% do PIB em 2022. É preciso, também, um aumento emergencial no ensino de engenharia. Estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) alerta para o risco de um colapso na oferta de engenheiros em 2020.

É fundamental aprimorar o marco legal de apoio à inovação. A Lei do Bem e a Lei da Inovação são bons instrumentos de estímulo à inovação, mas devem ser aperfeiçoados, permitindo, por exemplo, que os gastos com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica possam ser abatidos efetivamente em dobro.

O Brasil vem atraindo centros de P&D de empresas globais de ponta, como a GE, mas não podemos atuar de forma reativa, e sim sermos pró-ativos na atração desses centros, por meio do apoio das agências de fomento a investidores e a subsidiárias instaladas no país.

Um outro campo em que o governo pode ser mais agressivo é no reforço à internacionalização de empresas

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brasileiras. Acordos para evitar a bitributação facilitam a internacionalização. O Brasil tem assinados 30 acordos, mas nenhum com os maiores investidores europeus no país, como Alemanha, e não se define com os Estados Unidos, por resistências da Receita Federal.

É necessário, ainda, haver maior articulação entre a política de inovação e a política de comércio exterior, porque elas não se conversam. Uma boa iniciativa nessa direção é criar um programa específico que selecione projetos de base tecnológica voltados para o mercado externo.

Não é mais possível ignorar, aponta também a agenda da MEI, o fortalecimento da inovação e de P&D nas pequenas empresas. É mínima a participação das pequenas e médias empresas nos investimentos em inovação e desenvolvimento tecnológico e uma boa alternativa para tentar reverter este quadro é apoiar mais efetivamente os arranjos produtivos locais (APL), e as cadeias produtivas de grandes empresas compradoras como forma de atuar em larga escala na melhoria da inovação de forma setorial.

Enfim, sabemos como chegar. A fluidez do diálogo entre o empresariado e o governo na questão da inovação, pavimentada pela MEI, é uma rara oportunidade para finalmente se colocar a inovação no centro da estratégia de país. Os desdobramentos internos da crise econômica atropelaram prazos. Inovar é urgente.

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Normalização e inovação

Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone1

Marcia Cristina de Oliveira2

Um dos objetivos da normalização é viabilizar o acesso aos mercados e estabelecer bases comuns para a competitividade das empresas. A inovação, por sua vez, permite o desenvolvimento econômico pelo aumento de produtividade e competitividade, bem como promove o acesso aos mercados. Portanto, ambas as atividades apresentam objetivos comuns, visando ao crescimento das empresas. Porém, como um dos conceitos da normalização está relacionado ao padrão, é comum encontrar afirmações de que a normalização inibe a inovação, por se considerar que a padronização constitui-se em um obstáculo à criatividade e, portanto, à própria inovação.

Esse entendimento equivocado acaba fazendo com que as atividades de pesquisa e desenvolvimento, geradoras da inovação, não lancem mão da normalização. Para combater esse entendimento, temos sempre que destacar os objetivos da norma, que muitas vezes também não são claramente absorvidos devido à ausência de indicadores mensuráveis claramente aplicados aos seus resultados.

Para auxiliar na divulgação dos benefícios da norma no campo da inovação, o Instituto Alemão de Normalização (Deutsches Institut für Normung – DIN) desenvolveu um estudo, realizado em mais de 4mil empresas na Alemanha,

1 Engenheiro metalúrgico. Mestre especializado em soldagem pela PUC/RJ. Diretor Técnico na Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

2 Engenheira eletricista pela Cefet/RJ. Gerente de Planejamento e Projetos na ABNT.

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na Áustria e na Suíça, em que foram constatadas claras relações entre normalização e inovação:

• Normas são tão importantes para o crescimento econômico quanto as patentes;

• Normas têm um papel estratégico significativo para as empresas;

• Empresas que participam ativamente da elaboração de normas técnicas estão à frente de seus concorrentes no atendimento às demandas de mercado;

• Normas reduzem os riscos de pesquisa e os custos de desenvolvimento para as empresas;

• Líderes em tecnologia se envolvem mais com a normalização;

• Normas são um estímulo positivo para a inovação;

• Normas são um indicador de inovação tecnológica e competitividade;

• Normas incentivam a transferência de tecnologia;

• Normas são uma plataforma para a disseminação e difusão da inovação;

• Normas não são um fator que dificulta projetos inovadores.

O estudo conclui que as políticas de inovação devem apoiar o processo de desenvolvimento de normas e que a difusão da inovação por normas é uma condição essencial para o crescimento econômico.

Nesse mesmo sentido, um estudo do Instituto Britânico de Normas (British Standard Institute – BSI) concluiu que normas:

• São essenciais para assegurar o futuro das tecnologias emergentes – base sólida de documentos de suporte;

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• Possibilitam que as empresas inovadoras aumentem a velocidade na colocação de produtos no mercado.

Na Europa há o entendimento de que uma normalização ativa tem capacidade para acelerar o acesso da inovação aos mercados nacionais e internacionais, e que atividades de pesquisa para elaboração de normas já permitiram desenvolver produtos e serviços inovadores. Além disso, possibilitam aos inovadores condições de igualdade que facilitam a interoperabilidade e a concorrência entre produtos, serviços e processos novos e já existentes, bem como dão aos clientes confiança na segurança e no desempenho de novos produtos e permitem diferenciá-los pela referência a métodos normalizados. Entende-se ainda que se deve investir no desenvolvimento de normas para acompanhar o surgimento de novos mercados, estimulando a utilização delas para difundir o conhecimento e facilitar a aplicação de tecnologia, o que impulsiona a inovação, sobretudo a inovação não tecnológica no setor dos serviços.

Para inovar é necessário ser capaz de traduzir uma invenção em rotinas práticas e, por isso, pode-se afirmar que a normalização é a base para o sucesso da inovação.

Mas as normas podem de fato atrapalhar a inovação, quando:

• Estabelecem tecnologias específicas e não o desempenho esperado de um produto, processo ou serviço;

• O processo de normalização é muito lento no desenvolvimento da norma;

• O Sistema de normalização demora a atender novas demandas de normas ou a atualizar as normas existentes.

Assim, ciente da importância da normalização para a inovação e preocupada em prover o Brasil com referencial normativo sobre o assunto, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), foro nacional de normalização, criou, em 2004, uma Comissão de Estudo Especial, com apoio principalmente

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de entidades tecnológicas, para cuidar do conjunto Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), tendo como objetivo:

• Sistematizar a gestão da PD&I no ambiente corporativo, para aproveitar o “saber fazer” interno das empresas;

• Assegurar a sua eficiência, eficácia e consistência com os objetivos estabelecidos pela alta direção das empresas;

• Assegurar o foco dos esforços de PD&I;

• Contribuir para assegurar o retorno dos investimentos efetuados, principalmente o empresarial.

Entretanto, a Comissão não pôde continuar seu trabalho, pois, naquela época, as empresas não quiseram participar do processo de normalização por não conseguir perceber sua importância e por não visualizar claramente os benefícios da norma, que são:

• Racionalizar os recursos nas atividades de PD&I;

• Melhorar a motivação e envolvimento dos empregados;

• Melhorar a imagem empresarial;

• Satisfazer os acionistas;

• Dar informações para implantar unidades de PD&I nas empresas;

• Definir os objetivos básicos das atividades de PD&I;

• Identificar e analisar ameaças e oportunidades da evolução tecnológica;

• Selecionar e gerir uma carteira adequada de projetos de PD&I;

• Definir os objetivos básicos das atividades de PD&I.

O trabalho desenvolvido pela ABNT é fundamental como elo entre as diversas partes interessadas no processo de inovação (empresas, comunidade científica, governo e sociedade); como

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plataforma de suporte para a PD&I e disseminação dos seus resultados pelas empresas, como disseminação dos recentes desenvolvimentos internacionais, registrados em normas internacionais, de modo a torná-los conhecidos e acessíveis para a sociedade de uma forma geral.

Por isso, os processos de normalização e inovação devem estar em harmonia e articulados para responder aos desafios resultantes da globalização, do surgimento de novas potências econômicas e da evolução da tecnologia.

A Comissão de Estudo Especial de Gestão da PD&I só retomou suas atividades em 2009, quando então contou com a participação de diversas empresas, entidades setoriais, de pesquisa e de governo, culminando com a publicação, em dezembro de 2011, da ABNT NBR 16501, que trata de diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&I). Essa norma traz orientações para desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e, potencialmente, é aplicável a qualquer organização, independentemente de seu porte, tipo e atividade. Cabe destacar que é uma grande oportunidade para as micro e pequenas empresas, em especial aquelas de base tecnológica, poderem organizar suas rotinas e criar diferencial competitivo.

A norma é fundamental para a sociedade brasileira atual, pois a PD&I, além de ser fator determinante para o crescimento econômico e para a sustentabilidade empresarial, permite distinguir as empresas em relação ao seu grau de maturidade na gestão desses elementos e na capacidade de utilizá-los com o fator central para competir na “sociedade do conhecimento”.

Embora sempre se trate de uma tarefa árdua e que envolve a coordenação do conhecimento e das vontades de muitos agentes, a elaboração de normas brasileiras pode apropriar-se de experiências internacionais com o mesmo objetivo. No caso da PD&I, a experiência espanhola foi uma das bases para a elaboração da norma brasileira.

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Os esquemas de processo de PD&I propostos à norma de diretrizes para sistemas de gestão da PD&I estão baseados em modelos consagrados, como o de “enlace de cadeia” de Kline, que representa a complexidade e a incerteza que, envolve um processo de PD&I, e a relação entre a inovação e as atividades de pesquisa e desenvolvimento. As atividades de PD&I são difíceis de medir e necessitam de uma coordenação constante entre os conhecimentos técnicos requeridos e a necessidade de mercado, para resolver simultaneamente as obrigações econômicas, tecnológicas e outros tipos que requerem o processo de PD&I.

Especificamente sobre a Norma de Diretrizes de Sistemas de Gestão da PD&I, pode-se destacar que ela:

a) Trata da sistematização das atividades de PD&I e do aproveitamento do “saber fazer” interno da organização;

b) Estabelece os objetivos e metas que auxiliem a controlar os recursos associados a essas atividades;

c) Permite o planejamento, a organização e o controle das atividades de PD&I;

d) Resulta em muitos casos na economia de recursos e na melhoria da motivação e envolvimento dos colaboradores;

e) Melhora a imagem empresarial e sua competitividade em relação a outras empresas do setor (nacional e internacional);

f) Contribui para sistematizar a atividade de vigilância tecnológica, a fim de antecipar as mudanças do mercado e identificar oportunidades de melhoria;

g) Permite integrar a gestão da PD&I a outros sistemas de gestão implantados na organização.

Como conclusão, é importante destacar que o processo de construção das normas para algo tão complexo como as atividades de PD&I não se encerra. Em desenvolvimento

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também um Projeto de Norma de Terminologia (futura ABNT NBR 16500) e outro de Diretrizes para elaboração de projetos de PD&I (futura ABNT NBR 16502). Mas o importante é que o caminho começou a ser trilhado e hoje é possível contar com o registro do conhecimento brasileiro sobre o assunto, facilitando dessa maneira as ações em PD&I e contribuindo para o crescimento do país.


ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 16501: Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&I). Rio de Janeiro, 2011.

BRITISH STANDARDS INSTITUTION (Reino Unido). Innovation: The role of Standards. Londres: BSI Group, [201-?]. 12 p. Disponível em: <http://www.bsigroup.com/upload/Standards%20%26%20Publications/Small%20Businesses/BSI_Innovation_v5.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2012.

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O Inmetro como plataforma técnica da inovação

Humberto S. Brandi1

João Jornada2

Taynah L. Souza3

Introdução

Capital humano, com ampla gama de competências, é um requisito essencial para que um país enfrente o desafio da Inovação. Afortunadamente, o Brasil encontra-se hoje em uma situação que lhe permite enfrentar esse desafio.

Desde os anos 60, programas governamentais visando à formação de recursos humanos altamente qualificados, coordenados principalmente pela Capes4 e pelo CNPq5, tiveram sucesso e permitiram ao Brasil desenvolver uma capacidade científica, refletida, por exemplo, no número de publicações indexadas.

No entanto, o que em princípio seria uma vantagem competitiva, não tem se refletido em termos de nossa produção industrial. Nossos produtos têm sofrido com a forte competição dos concorrentes importados e, embora nossas exportações venham crescendo significativamente,

1 Doutor em Física. Diretor de Metrologia Científica e Industrial do Inmetro

2 Físico. Presidente do Inmetro.

3 Doutora em Economia. Pesquisadora – Tecnologista em Metrologia e Qualidade do Inmetro.

4 Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.

5 Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

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a participação dos manufaturados em nossa pauta vem diminuindo de forma preocupante.

Não há uma resposta simples para que essas dificuldades venham a ser superadas, mas é amplamente reconhecido que a capacidade das empresas inovarem é um dos ingredientes chave para o aumento da sua produtividade e competitividade, para a criação de riquezas e geração de empregos.

Uma infraestrutura apropriada a estimular os processos de inovação pode ser incorporada por meio de regulamentos técnicos, metrologia, normas e procedimentos de avaliação da conformidade (ISO, 2006). Esses instrumentos são utilizados pelas sociedades para lidar com questões afetas à otimização da qualidade, produção, saúde, proteção do consumidor, etc. Sua efetiva implementação promove desenvolvimento sustentável, bem-estar, inovação, e facilita o comércio (BRANDI e SOUZA, 2010).

Tais atividades são conduzidas no Brasil pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) que é o órgão responsável pelos padrões nacionais, com sua respectiva harmonização internacional, e pela disseminação das unidades de medida, pela metrologia legal no país, é o organismo acreditador de laboratórios, articulador e estruturador de ações de avaliação da conformidade, conduz negociações com vistas à promoção de acordos de reconhecimento mútuo, exerce as funções de ponto focal e de organismo notificador, para o Acordo de Barreiras Técnicas, da Organização Mundial do Comércio (OMC).

O Inmetro criou laboratórios em áreas estratégicas para a competitividade das indústrias brasileiras, alavancou a pesquisa tecnológica em cooperação com universidades e dinamizou suas atividades de apoio à inovação. É dessa forma que, constituindo-se como verdadeiro caso de sucesso da denominada abordagem da Hélice Tripla, o Instituto combinou esforços de política pública, com forte interação com a iniciativa privada e o setor acadêmico (SOUZA e BRANDI,

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2009), o que o situa hoje como instrumento determinante para a projeção internacional do Brasil na área de metrologia e como peça fundamental de apoio às exigências técnicas do sistema de controle metrológico de caráter compulsório, em áreas sujeitas à regulamentação.

Essas questões são discutidas a seguir, em quatro seções. Na próxima seção, o conceito de inovação, bem como algumas abordagens para o processo inovativo. A seção seguinte apresenta uma breve análise sobre o papel de políticas públicas pró-inovação, para, na próxima seção, introduzir uma abordagem sobre o papel chave a ser exercido pelo Inmetro. Na última seção estão as considerações finais.

Compreendendo o conceito de Inovação

Embora tal conceito tenha sido introduzido há décadas pelo economista Joseph Schumpeter (1934), compreender o que realmente significa e, principalmente, como estabelecer condições para se criar um ambiente propício à inovação é um desafio a ser enfrentado por todo país que pretende se inserir de forma competitiva, nacional ou globalmente.

A 3a edição do Manual de Oslo define inovação como “melhoria significativa ou a confecção de um novo produto, processo ou serviço, de um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas dos negócios, na organização do trabalho ou nas relações externas”, abrangendo um enorme espectro de atividades, muito além de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (OCDE, 2004).

No Brasil, a Lei no 10.973 de dezembro de 2004, define: “Inovação diz respeito à introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”.

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Essas definições implicam que a inovação é multifacetada, pode ocorrer em qualquer setor da sociedade, trazendo conseqüências imediatas sobre o que pode ser considerado inovação: um produto, serviço e/ou processo que podem ser novos ou substancialmente aprimorados.

No entanto, como responder às questões fundamentais que permitam aos setores públicos e privados a implantação de políticas que conduzam à inovação? No passado, economistas recorreram ao chamado Modelo Linear que associa a inovação a um processo que começa com a produção do conhecimento científico e tecnológico, para posterior transformação em tecnologia aplicada e, finalmente, sua difusão por meio de novos produtos e processos. Esse foi o modelo produtivo praticado, desde a Revolução Industrial até poucos anos atrás, em que a demanda é fortemente influenciada e/ou determinada pela oferta. A modificação do panorama internacional ocorrida nas últimas décadas, porém, exige uma modelagem mais complexa, não linear para o processo inovador.

Nele, as necessidades sociais e do mercado são fatores determinantes para a inovação, ou seja, há que se considerar a determinante influência da demanda sobre a produção. Muitos são os exemplos de produtos que se originaram de P&D, envolveram conhecimento, novas tecnologias, e que, no entanto, não tiveram aceitação pelo consumidor final. Assim, foram invenções, mas não inovações.

Daí, a necessidade de um enfoque que se desloque da oferta, situação típica das políticas de inovação calcadas fundamentalmente em P&D, para a demanda, por meio de políticas que adotem uma abordagem sistêmica que leva em conta toda essa complexidade. Nesse sentido, políticas públicas desempenham um papel fundamental no estímulo desse processo, enfatizando, em setores definidos como estratégicos, a demanda, e organizando a oferta. Tais questões serão abordadas na próxima seção.

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Políticas públicas pró-inovação

Ações governamentais podem auxiliar na formação de um ambiente propício à inovação adotando políticas estruturantes que estimulem a cooperação entre todas as partes interessadas, pois raramente uma inovação ocorre de maneira isolada, originária do trabalho de um único indivíduo ou de uma única organização. O grande número de desafios associados ao processo de inovação exige interação de talentos, competência e esforços em diversas áreas do conhecimento (OCDE, 2010).

Dentro do vasto conjunto de instrumentos de política de inovação, no intuito de atacar as dificuldades acima observadas, vale ressaltar o papel dos Technology and Innovation Centres (TIC)”, instituições focadas na exploração de novas tecnologias, por meio de uma infra-estrutura que conecta pesquisa e comercialização de tecnologias, novas, promissoras, ou já existentes. Os TIC têm como características comuns o alto nível de seu pessoal científico e técnico, seu reconhecido profissionalismo, além da missão de trabalhar em parceria com empresas, com foco na inovação. Em todos os casos, o sucesso dos institutos depende da relação estabelecida com o setor privado com o governo exercendo grande influência nos institutos tecnológicos, via políticas de ações no sistema de inovação e financiamento.

Dentre os TIC bem-sucedidos, estão os institutos Fraunhofer (Fraunhofer-Gesellschaft) da Alemanha e os institutos GTS, da Dinamarca.

Os institutos Fraunhofer possuem cerca de 18 mil cientistas e engenheiros, em 60 institutos com atividades focadas em centenas de temas tecnológicos. Em 2010, os Institutos Fraunhofer atingiram a marca de 5.450 patentes6.

6 Disponível em: http://www.fraunhofer.de/content/dam/zv/en/Publications/AnnualReport_2010.pdf.

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Os institutos GTS são compostos por um grupo de nove organizações independentes, voltadas à pesquisa e tecnologia. Tais institutos desenvolvem e oferecem serviços tecnológicos considerados ‘estado da arte’ e entre suas prioridades estão as pequenas e microempresas (PME). De acordo com dados divulgados pelo grupo, é possível perceber que o crescimento da produtividade das empresas que cooperam com os GTS é bastante acima do crescimento daquelas que não possuem esse tipo de colaboração7.

O atual estágio científico, tecnológico e industrial do Brasil sugere que os TIC são instrumentos de inovação cujo modelo se adapta à realidade brasileira e que deve ser pensado dentro do Plano Brasil Maior.

Considerando que no Inmetro se integram pesquisa básica, aplicada e inovação, com alta competência técnico-científica, que sua infraestrutura laboratorial é das mais modernas do país, e que é uma instituição com grande interface e sinergia entre universidades, institutos de pesquisas e a indústria, o Plano Brasil Maior atribuiu ao Instituto a competência para organizar uma rede de laboratórios de inovação, o que será objeto de discussão a seguir.

O papel do Inmetro

Uma das formas de ação governamental considerada das mais imediatas, e menos dispendiosas, no estímulo à inovação, é o uso de instrumentos tais como padrões, normas, regulamentos, conscientização do consumidor, encomendas governamentais, entre outros, pois depende basicamente de uma infraestrutura já consolidada, formalmente conhecida como infra-estrutura de qualidade, constituída pelos três pilares do desenvolvimento sustentável e base para inovação: Padrões, Regulamentos e Normas; Avaliação da Conformidade e Metrologia (BRANDI e SOUZA, 2010).

7 Disponível em: http://www.teknologiportalen.dk

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Tal assertiva vai ao encontro dos resultados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), por meio de sua mais recente Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC 2008), publicada no ano de 2010. Alguns dados merecem destaque. Dentre os respondentes, 64,3% indicaram possuir “dificuldade para se adequar a padrões, normas e regulamentações”, figurando dentre os maiores problemas e obstáculos para a implementação de inovações. Nessa mesma direção, uma das medidas de maior impacto para a inovação seria justamente o “enquadramento em regulamentações e normas-padrão relativas ao mercado interno e externo”, apontada por 42% dos setores industriais e 34% de serviços selecionados, consultados pela pesquisa (IBGE, 2010).

O Inmetro detém todas as competências, inclusive legais, para atuar naqueles pontos estratégicos identificados na Pintec, exercendo, especialmente, o papel de plataforma técnico-científica na indução da inovação.

A inserção do Inmetro como instrumento estratégico de apoio à inovação e à competitividade industrial brasileira, explicitado nas políticas governamentais executadas nos últimos anos (PITCE, PDP, Sibratec), sua participação atual no Plano Brasil Maior, e a abrangência de suas atividades, levaram a Presidência da República a lhe conceder novas atribuições e responsabilidades8.

Essa iniciativa modernizou o marco legal do Inmetro atri-buindo-lhe, entre outras, a responsabilidade da “Implemen-tação da “Rede de Laboratórios Associados para Inovação e Competitividade (LAII)””.

Os LAII são unidades funcionais de instituições públicas ou privadas, que se destacam pela excelência, convidadas a se associarem ao Inmetro, compartilhando sua infraestrutura laboratorial e funcional, que têm como objetivo ajudar as

8 Ver Medida Provisória nº 541, de 02/08/2011.

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empresas a inovar e resolver problemas que estão além da capacidade de uma só.

Estrutura de governança da rede de LAII se inicia com a vantagem comparativa, da experiência que o Inmetro possui em administrar a complexa Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade, constituída pelos Institutos de Pesos e Medidas (Ipem), presente em todos os estados da Federação. Possui também, como instrumento de governança, o Centro Integrado de Capacitação em Metrologia e Avaliação da Conformidade (Cicma), responsável pela disseminação da cultura da Metrologia e Qualidade e de capacitação de pessoal, que possui uma estrutura de comunicação constituída por uma vasta rede de locais de formação a distância.

A forma de financiamento dos LAII tem como condições de contorno a realidade brasileira e as restrições devido à situação global da economia, nessa fase de implantação dos projetos. Nesse contexto, o governo federal terá que otimizar recursos, sendo fundamental utilizar com a maior eficiência e eficácia as competências instaladas no país.


Conforme aqui discutido, a inovação deve ser entendida como um processo que envolve a transformação do conhecimento em aumento, percebido e reconhecido pela sociedade /usuário/ mercado, do valor agregado a serviços, processos ou produtos, novos ou modificados.

As dificuldades enfrentadas pelo Brasil hoje, no intuito de promover a competitividade nacional, poderiam ser em parte minoradas com medidas visando transpor o grande fosso existente no país entre a capacidade de pesquisa científica instalada basicamente nas universidades e em institutos de pesquisa, e sua utilização pelo setor industrial, transformando o conhecimento científico e tecnológico em produtos, processos e serviços demandados pelas empresas nacionais. A transformação

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do conhecimento em valor econômico é um dos principais desafios que o Brasil enfrenta hoje para seu desenvolvimento.

O Inmetro possui os requisitos que caracterizam um TIC e no Brasil, se destaca por ser uma instituição de forte interface entre universidades, laboratórios de P&D e empresas, estando o instituto preparado para enfrentar tais desafios, se apresentando como a ferramenta que poderá otimizar recursos públicos no alcance de objetivos da atual política pró-inovação.


BRANDI, H.; SOUZA, T. L. . Metrologia: pilar da inovação. Parcerias Estratégicas (Brasília), v. 15, p. 355-378, 2010.

IBGE. Pintec: Pesquisa de Inovação Tecnológica: 2008. IBGE – Coordenação de indústria, Rio de Janeiro, 2010.

ISO. Three pillars of sustainable development – Metrology, standardization and conformity assessment- ISBN92-67-10416-0•©ISO,2006-02/3000.

OCDE Manual de Oslo – Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. Finep (trad.), 2004, 136p.

OCDE Ministerial report on the oECD Innovation Strategy: Innovation to strengthen growth and address global and social challenges. Disponível em: <http://www.oecd.org/innovation/strategy>, 2010

SCHUMPETER, J. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Trad. Port. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1934.

SOUZA, T. L.; BRANDI, H.. Triple-Helix applied: Brazilian Metrology as a tool for competitiveness and innovation. 7th Biennial International Conference on University, Industry & Government Linkages, 2009, Glasgow, 7p.

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Inovação tecnológica e território: evolução e desafios na formação de uma agenda

Mauricio Guedes1

Leonardo Melo2

Introdução

No contexto do capitalismo moderno, o território tem sido um elemento historicamente relevante no processo de inovação tecnológica. Foi assim com o formato clássico das aglomerações produtivas conhecidas como distritos industriais marshallianos, seguidos da formação de grandes complexos industriais. Com o esforço deliberado dos países industrializados de criar grandes grupos nacionais, seguiu-se o período fordista, marcadamente conhecido pelos ganhos de produtividade e também de estabelecimento de relações de polarização centro-periferia em termos de produção, nas quais as regiões centrais concentravam a tecnologia e altos salários, em contraposição com a exploração de mão-de-obra barata e recepção de tecnologias nas zonas periféricas. Até então, fora reservado às micro, pequenas e médias empresas (MPME) um

1 Engenheiro de produção. Mestre pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Diretor Executivo do Parque Tecnológico do Rio/UFRJ.

2 Administrador de empresas. Mestre em políticas públicas, estratégias e desenvolvimento pelo Instituto de Economia da UFRJ. Pesquisador INCT-PPED/Instituto de Economia da UFRJ.

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papel absolutamente secundário e de subcontratação nas mais variadas cadeias produtivas.

Conforme aponta Mulls (2011), esse papel só começa a ser repensado com a crise das empresas de grande dimensão com linhas de produção verticalizadas, que, ao reestruturarem seus modelos de gestão, abriram possibilidade para que as MPME assumissem algum lugar de destaque no contexto de sistemas produtivos localizados, principalmente por seu dinamismo e capacidade de articulação com diferentes setores, incluindo aqueles ligados à pesquisa aplicada.

É nesse contexto que na segunda metade do século XX ganha força o conceito de que o relacionamento entre as universidades e as empresas (com destaque para as empresas spin-offs e start-ups) seria importante para fomentar a inovação tecnológica.

No Brasil, a partir dos anos 80 essa relação território-inovação ficou mais evidente com a criação de ambientes de inovação como incubadoras de empresas e parques tecnológicos – relações marcadas pela interação universidade, governo e empresas – que passaram a figurar como agentes especificamente voltados para o desenvolvimento local e regional.

A evolução dos conceitos e dessa relação território-inovação continua atualmente, numa espécie de revisitação ao conceito das vantagens marshallianas do século XIX, que incluíam a divisão do trabalho, infraestrutura comum, troca de informações e formação de mão de obra especializada, entre outros fatores.

Ao observar a evolução da capacidade de inovação da economia, percebe-se que em diversas partes do mundo, ela é movida por determinados territórios, com dimensões variadas e maior ou menor grau de precisão em sua delimitação espacial. São o que se tem convencionado chamar de “áreas de inovação”, “corredores de inovação”, ou “zonas de inovação”, cuja identidade é fruto de uma cultura local voltada para a inovação e assim percebida pela sociedade.

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Mas, se a caracterização dessas áreas não se dá apenas geográfica/espacialmente, então, quais seriam os elementos capazes de complementar essa caracterização e quais seriam os papéis das pequenas empresas e dos ambientes que as abrigam?

Quando o tamanho faz a diferença: o papel das MPME inovadoras para a geração da inovação tecnológica e a influência dos ambientes de inovação

Segundo Munroe (2007), ao analisar uma das regiões do mundo mais identificadas com a vocação para inovar, as duas principais características do Vale do Silício, na Califórnia (EUA), são a capacidade de transformação de ideias e conhecimento em fluxos de inovação e a criação permanente de novas empresas, por meio de uma matriz complexa de relações entre os vários stakeholders na região.

Em todo o mundo as políticas públicas na área da ciência e tecnologia têm se voltado para o tema da inovação. A recente mudança ocorrida no Brasil, incorporando a palavra inovação na denominação do antigo Ministério da Ciência e Tecnologia ilustra essa tendência. Embora importante, uma elevada capacidade de produção científica é apenas um dos elementos necessários para a competição no mercado globalizado e baseado no conhecimento.

Launonen & Viitanen (2011) descrevem o conceito de “hub de inovação” como uma espécie de pirâmide formada por nove elementos que se superpõe: a infraestrutura física e de serviços, educação (do ensino fundamental à pós-graduação), atividades de pesquisa e desenvolvimento, programas e políticas de fortalecimento de clusters, espaços colaborativos para testes e living labs, incubadoras de empresas, empresas start-ups, pequenas e médias empresas e grandes âncoras

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empresariais. A base da pirâmide é formada pelas políticas nacionais e regionais para a inovação.

Aprofundando a análise sobre estes elementos, é consenso entre os especialistas e empreendedores que uma boa infraestrutura para a instalação de empreendimentos é fundamental para um processo consistente de aumento da competitividade e consequentes retornos para a sociedade, pois a partir dela se constroem as possibilidades de localização geográfica e construção de vantagens competitivas. No entanto, num contexto onde as relações de tempo-espaço se ampliam, a infraestrutura física e a possível proximidade geográfica com outras organizações (incluindo universidades e centros de pesquisa), parecem também não ser suficientes para que a organização seja inovadora.

O fator fundamental nesse processo e que ganha cada vez mais relevância é o ambiente como gerador de empresas inovadoras e articulador dos vínculos entre os demais atores que atuam em determinado território. Esse ambiente que inclui a esfera institucional – marco legal, os instrumentos de políticas públicas, a cultura com seus costumes, tradições, além das organizações e indivíduos – constitui um importante fator de redução dos custos de transação para a sociedade, conforme a observação de North (1990).

A sinergia entre esses diferentes componentes da ambiente institucional, no entanto, não se dá de forma automática. O elemento catalisador nesse caso são as redes (sociais e econômicas, sejam elas formais e/ou informais), e os seus respectivos graus de coesão. É com base nesse entendimento que Bourdieu (1986) trabalha a ideia de capital social como sendo um conjunto de recursos ligados a uma rede durável de relações e que, portanto, pertence não a um indivíduo, mas sim ao local, sob o qual se estabelecem as relações de confiança entre os indivíduos.

Complementarmente à noção de capital social, destacamos que para serem eficazes (as redes) precisam adquirir coesão

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por meio de uma tecnologia bem específica: a tecnologia do encontro. Esse conceito de tecnologia do encontro relaciona-se diretamente ao valor implícito que existe nas conexões de diferentes redes. O valor gerado por meio dessas redes não é necessariamente econômico – é antes a possibilidade de crescimento do estoque de conhecimento universal – embora também possa ser utilizado com esta finalidade. E esse encontro não precisa ser necessariamente formal.

Os aspectos de informalidade, como encontros casuais, ocasiões com características lúdicas, descompromissadas em termos de metas a serem atingidas, abrem espaço para possibilidades não mapeadas a priori e que, de forma objetiva, reforçam a ideia de que a cultura do encontro pode se constituir em um ativo intangível de grande valia para as organizações (MELO, 2011).

E o que pretendemos destacar neste artigo é que esses espaços podem ser deliberadamente criados ou mapeados para tal finalidade. É quando a tecnologia do encontro é aplicada a ambientes específicos gerando uma ambiência favorável à inovação e às agendas estabelecidas pelos agentes locais3.

Todavia, além de reconhecer a existência desse capital social e a importância das redes, outro aspecto importante é a necessidade de instâncias capazes de animá-las e aumentar o estoque de capital social.

3 É relevante destacar que um ambiente institucional favorável e uma ambiência estimulante não anulam a importância das empresas desenvolverem suas capacitações próprias, endógenas, tendo em vista o aproveitamento do capital social local e a possibilidade real de interferência no ambiente macro.

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O cenário brasileiro, as universidades e sua terceira missão

No Brasil, a excessiva concentração da atividade de pesquisas no setor público e, especialmente, nas universidades públicas, aumenta a importância destas e exige mesmo que tenham um protagonismo central no processo de inovação. Do total de gastos efetuados em P&D no Brasil, em 2010, apenas 45,4% foram feitos pelas empresas. Na Coréia do Sul, esse índice foi de 71,8%; no Japão, de 75,3% (2009) e nos Estados Unidos e Alemanha, superior a 60%.

A universidade como a conhecemos hoje é fruto de mudanças ocorridas ao longo dos séculos, começando com a missão de guarda e transmissão do conhecimento na idade média e assumindo a atividade de pesquisa apenas no final do século XIX. A segunda revolução acadêmica é contemporânea, com a incorporação de novas missões, conformando a chamada Terceira Missão das universidades. Alguns autores denominam esta nova concepção de Universidade Empreendedora.

No Brasil, a constituição federal determina em seu artigo 207 que, além de gozarem de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, as univer-sidades obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Esse artigo nunca foi regulamen-tado, e o próprio conceito de extensão admite diferentes inter-pretações. O Fórum de Pró-Reitores de Extensão das Institui-ções Públicas de Educação Superior Brasileiras –FORPROEX entende que:

“a extensão universitária, sob o princípio consti-tucional da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, é um processo interdisciplinar educativo, cultural, científico e político que promove a interação transformadora entre universidade e outros setores da sociedade”. (FORPROEX, 2010)

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Geralmente, o conceito de extensão universitária tem sido associado no Brasil a uma aliança com movimentos e organizações sociais e de ações de inter-relação com outros setores da sociedade voltados aos interesses e necessidades da maioria da população, especialmente das camadas mais vulneráveis da sociedade, o que lhe confere um caráter essencialmente político.

Apesar disso – da baixa percepção no ambiente acadêmico brasileiro de que a transformação do conhecimento em riqueza faz parte dessa Terceira Missão – o movimento de incubadoras de empresas nas universidades em todo o Brasil, por exemplo, teve um desenvolvimento excepcional nas últimas décadas, em grande parte graças à ação do Sebrae. Segundo recente estudo da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec) e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), temos hoje 384 incubadoras no país, número só suplantado nos Estados Unidos. Outros países que se destacam no número de incubadoras são a Alemanha (300), França (230) e Coréia do Sul (289).

O relacionamento entre as MPME e esses ambientes de inovação, portanto, adquire relevância crescente no país, pois a relação causa-efeito é evidente. Fato que se comprova ao identificar que nas incubadoras brasileiras nasceram mais de 5 mil empresas, que faturaram R$ 5 bilhões em 2011 e empregam, atualmente, 45 mil pessoas (ANPROTEC 2012).

Contribuições para a agenda inovação tecnológica e território

Apesar dos avanços da última década, o Brasil ainda investe pouco em Ciência e Tecnologia. Segundo dados da OCDE, em 2009, os Estados Unidos investiram em C&T 2,9%

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do seu PIB, o Japão 3,36% e a Coréia do Sul 3,56%4. De acordo com a National Science Foundation (NSF), a China, que investia 0,76% em 1999, atingiu 1,7% em 20095 (um crescimento de 120% em uma década). Segundo dados do MCTI, em 2000, o dispêndio nacional em C&T no Brasil era equivalente a 1,02% do PIB e atingiu 1,16% em 2010 (um crescimento de apenas 13%)6.

A elevação desses gastos e o estímulo para que a participação das empresas nos mesmos seja ampliada, portanto, deve ter alta prioridade. Essa elevação deve ser função também de novos projetos e ações inovadoras, com visão sistêmica e forte participação da sociedade civil organizada quanto às decisões estratégicas. Uma dessas ações coletivas é o fortalecimento da cultura empreendedora no ambiente universitário brasileiro, por meio do ensino, da pesquisa e de atividades de extensão, que deve ser intensificado. O tema do empreendedorismo entrou na agenda das universidades – exemplo disso é o número de inscritos no Desafio Sebrae, um jogo de negócios realizado pelo Sebrae em parceria com a Coppe/UFRJ, que ultrapassou a marca de 1 milhão de inscritos desde a primeira edição, em 2000 – mas deve ter a sua presença na estrutura curricular ampliada.

Os avanços no marco legal – Lei de Inovação (2004), Lei do Bem (2005) e outros – devem ter continuidade, com o aprimoramento dos instrumentos hoje disponíveis e a ampliação de mecanismos de incentivo ao investimento das empresas em pesquisa, desenvolvimento e inovação. É fundamental que os avanços em termos de mecanismos de apoio e incentivo sejam articulados, de modo a terem sinergia e complementariedade. A visão sistêmica, neste caso, é imprescindível para a efetividade das ações.

4 Disponível em: http://www.oecd-ilibrary.org

5 Disponível em : http://nsf.gov/statistics

6 Disponível em: http://mct.gov.br/index.php/content/view/2076.html

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Num plano mais especifico e setorial, a revisão do Regulamento nº 5 da Agência Nacional do Petróleo (ANP), que trata da aplicação dos recursos da participação especial deve ser acompanhada com atenção, assim como a destinação dos recursos do Fundo Social, a ser criado no novo marco legal da indústria do petróleo. A possibilidade de que esses recursos possam ser aplicados também no desenvolvimento de ambientes de inovação pode ser decisiva para a criação e fortalecimento desses territórios de inovação dos quais o artigo tratou com ganhos relevantes para o segmento do empreendedorismo inovador. Esses ambientes planejados e dirigidos com foco na promoção da inovação, entre eles os parques tecnológicos e incubadoras de empresas, assim como a indústria do venture capital precisam ser fortalecidos e aprimorados de forma a acelerar o crescimento das empresas inovadoras brasileiras.

A modernização do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), vinculado ao MDIC é ação urgente. É inaceitável que o Brasil tenha menos de 300 examinadores de patentes e uma meta de atingir 700 em 2015. No mesmo ano, a China planeja ter 9 mil examinadores. Agir de forma estratégica nesse campo é reconhecer a importância geopolítica que a inovação (e seus mecanismos de incentivo e proteção) desempenha no cenário internacional.

Os núcleos de inovação tecnológica (NIT), cuja existência é exigida por lei em todas as instituições de ciência e tecnologia federais (o que inclui as universidades), devem ter a sua ação prioritária voltada para a transferência de tecnologia, e não para a proteção da propriedade intelectual. O modelo mental e de negócio, nesse caso, é fortalecer o papel do conhecimento como um bem público global, protegendo apenas o que deve ser protegido, e com o objetivo de estimular a sua utilização pelas empresas, de modo a incentivar que estas instituições de ciência e tecnologia se consolidem como uma fonte relevante de conhecimento que possa ser aplicado para a solução de questões estratégicas para o país.

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Por fim, concluímos este texto com a expectativa de que essas reflexões possam contribuir para o fortalecimento de uma agenda propositiva de ações e articulações. Afinal, essa tecnologia do encontro, que se dá nos territórios, pode ser útil também para aproximar as ideias e acelerar a construção de caminhos possíveis.


ANPROTEC (2012). Estudo, Análise e Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no Brasil. Brasília.

BOURDIEU, P. (1986). “The forms of capital”, in RIDCHARDSON, J. (1986): Handbook of theory and research for the sociology of education. Westport, Greenwood Press.

LAUNONEN, M & VIITANEN, J(2011). “Hubconcepts. The Global Practice for Managing Innovation Ecosystems and Hubs”. Helsinki, 2011.

LA ROVERE, R. L., & MELO, L. (2012). Science Parks and Their Role in the Innovation Process: A Literature Review for the Analysis of Science Parks as Catalysts of organizational Networks. In F. Nobre, D. Walker, & R. Harris (Eds.), Technological, Managerial and organizational Core Competencies: Dynamic Innovation and Sustainable Development (pp. 230-243). Hershey, PA: Business Science Reference.

MELO, L. (2011). Governança e gestão dos ativos de conhecimento em Ambientes de inovação: estudo de caso sobre o Parque do Rio. Rio de Janeiro (Dissertação de Mestrado, Instituto de Economia – UFRJ).

MULLS, L. M. (2011). o Desenvolvimento Econômico Local do município de Itaguaí: o Capital Social E o Papel Das Micro, Pequenas e Médias Empresas (Tese de

Doutorado, instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ).

MUNROE, T. & WESTWIND, M. (2008). Silicon Valley: The Ecology of Innovation. Euromidia Comunicación, Málaga, Espanha.

NORTH, D. (1990). Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge University Press.

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Webempreendedorismo

A matéria-prima do século XXI são os sonhos

Autor(es) desconhecido(s)

Gil Giardelli 1

Alguns sussurram por aí, que o Brasil não é empreendedor! Erraram!

Contrariando, ou no mínimo, revelando uma parte da história econômica brasileira negligenciada por muito tempo, Jorge Caldeira nos apresenta em seu livro “História do Brasil com Empreendedores”2 um cenário onde o mercado interno da época representava 84% do total da economia, número muito próximo dos 86,7% registrados em 2008. O papel de terra usurpada, sem qualquer capacidade comercial interna que não fosse a negociação de escravos “importados” da África, é confrontada e mostra a figura do empreendedor como peça central para entender a formação econômica do Brasil colonial ao longo dos três séculos anteriores.

Chegados a terras recém-“descobertas”, os portugueses se viram diante de uma única opção: empreender. A jornada até aqui já havia exigido a prática do verbo em sua essência, que no dicionário é definido assim: “Determinar-se a fazer alguma ação

1 Empresário. CEO da Gaia Creative. Professor na pós-graduação e MBA na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

2 http://veja.abril.com.br/231209/elo-perdido-p-202.shtml, último acesso no dia 17/08/2012.

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laboriosa, e difícil; empreender a conquista, ao descobrimento, a uma jornada; empreender qualquer justo perigo; expor-se”.

E como inovadores globais, o Brasil, dá mais uma vez salto e inova como inovou na época da colônia e, agora, inova no webempreendedorismo, webcidadania e no empreendedorismo social.

Vamos entender os empreendedores da geração dos distraídos3, onde a internet é o personagem principal. O mundo on line não é nada linear, e nossa atenção está começando a se comportar da mesma maneira.

Criamos uma geração que tem dificuldades de se adaptar a lugares muito engessados e convencionais, preferem trabalhar por uma causa que amam a fazer algo que odeiam, por dinheiro. Têm espírito inquieto, são inovadores, querem conquistar o mundo. Essas pessoas são empreendedores por natureza; motivados pela promessa de mudança social.

Além dessa motivação, outros contextos foram criados para esses jovens. O mundo mobile acabou com as barrei-ras e limites das horas de trabalho. Não existe mais trabalho com horas fixas. Trabalhar virou um estilo de vida e não uma obrigação. Em busca de razões maiores para a vida profis-sional e espiritual, esses jovens encontram o empreendedo-rismo social.

Precisamos, porém, que mais jovens sigam esse caminho. Os números iniciais nos mostram que esses poucos exemplos não são suficientes para mudar o futuro do país. Precisamos que esses jovens invistam no futuro do país, apostem na economia criativa, sigam o exemplo de nossos colonizadores.

O futuro do Brasil depende dos empreendedores. São vocês quem vão decidir se querem viver em um país pioneiro, espelho da economia criativa no mundo.

3 http://vocesa.abril.com.br/blog/pessoas-do-seculo-21/, último acesso no dia 17/08/2012.

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Empreendedorismo social

E essa geração de distraídos, pouco a pouco toma a Bastilha e se torna agentes de transformação global. É algo novo nascendo na rede, um tal Social Good e empreendedorismo social.

Quando começamos a nos cansar das redes sociais, pois seria apenas um lugar para compartilhar fotos, vídeos e detalhes das nossas vidas, milhares abandonam o Facebook, por se sentirem invadidos. Ou no Twitter, onde a notícia mais compartilhada era a mais violenta, faltavam coisas boas e conteúdo engrandecedor.

Nós nos reinventamos digitalmente, e começam a crescer redes sociais que farão você encontrar mais as pessoas na vida real, nas ruas e nas praças.

No Brasil, saltamos à frente!

O empreendedorismo social pode impulsionar a revolução de valores e econômica que nosso país tanto precisa. Apenas por meio de valores sólidos e uma cultura de empreendedorismo e inovação poderemos construir o país que desejamos e merecemos. Um Brasil que ensinará para o resto do mundo o que é economia criativa, o que é inovação, o que é o “jeitinho brasileiro” de ser usado para o bem. Aposte no Empreendedorismo Social.

Esse é o tipo de empreendedorismo que pode contribuir efetivamente para o Produto Interno Bruto (PIB) do nosso país, estruturando de maneira sólida nossa sociedade. Além de atender a uma necessidade real da população, ele transforma e semeia valores como integridade, solidariedade e bondade nas pessoas.

Atualmente, milhares de heróis anônimos já estão construindo uma nova economia, uma nova sociedade, novos pensamentos, novos modelos de negócios. Não há regras que expliquem por onde devemos começar, ou como devemos

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prosseguir. Entretanto, você é um gestor baseado em fatos e não em argumentos, portanto, questionará: será que vivemos um novo modismo, um novo jeito de inovar?

Nada disso! É muito mais simples. Empreender socialmente é4:

• Ser coletivo e integrado;

• Produzir bens e serviços para a comunidade local e global;

• Ter o foco na busca de soluções para os problemas sociais e necessidades da comunidade;

• Sua medida de desempenho ser o impacto e transformação social;

• Resgatar pessoas da situação de risco social e promovê-las;

• Gerar capital, inclusão e emancipação social.

E para quem pensa que se trata de caridade aplicada durante as horas vagas, se engana. O maravilhoso e inspirador filme/documentário “Quem se Importa”5, da cineasta Mara Mourão, mostra como o Empreendedorismo Social pode ser lucrativo não só ao bolso, mas também ao coração e à alma. Todos ganham! Ao final da sessão emocionei-me e lembrei-me de quando aos 20 anos de idade fui professor voluntário em uma creche. Conheci tanta poesia! Aprendi com meus alunos mais do que ensinei naquelas manhãs felizes de sábados. Depois de ajudar alguém, de engajar-se em uma causa eu entendo o verdadeiro significado da frase: “A melhor educação, é aquela que sentimos”.

A educação é um dos pilares da economia criativa. Precisamos de mais educadores, mais pessoas que compartilhem os valores e ensinamentos de um empreendedor. Mas o empreendedorismo social vai mais além. São vários movimentos, ações, diferentes vertentes, e eventos significativos na área. Por exemplo, o tema foi amplamente discutido no Fórum de Empreendedorismo

4 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/empreendedorismo-social/49170/ Última consulta no dia 18/08/2012.

5 http://www.quemseimporta.com.br/. Última consulta no dia 18/08/2012.

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Social na nova economia6, em junho deste ano, no Rio de Janeiro. O evento contou com a participação de cerca de 3 mil pessoas, em seis painéis e 14 oficinas. Das oficinas, participaram 1.465 pessoas. “Acreditamos que esse bem-sucedido fórum foi um ponto de inflexão para inspirar, enriquecer e desafiar o empreendedorismo social para uma ação transformadora, inovadora e eficaz no contexto de uma nova economia”, disse Neylar Coelho Vilar Lins, da Fundação Avina.

Que tal embarcar em uma viagem a bordo do Ônibus Hacker que é movido pela vontade de transformar?7 Aproveite o passeio e testemunhe a arte e a cultura como instrumentos que renovam a esperança e dão oportunidade aos jovens carentes do projeto AfroReggae8, depois dê uma passadinha na “cidade digital” com um computador para cada aluno9 e veja como a linguagem da animação pode estar presente nas salas de aula através do projeto Anima Escola10.

Acreditando que a beleza está no sorriso sincero estampado no rosto das pessoas, concordo sim com a afirmação de Mari Lopes, mas amplifico seu entendimento e extrapolo seu contexto: a beleza pretendida pelas pessoas não se restringe a um lindo penteado, corte de cabelo ou pele lisinha e macia, está sim em uma mão estendida de alguém que te olha nos olhos e acredita no seu crescimento humano, ignorando qualquer barreira contra a gentileza11.

Por que não fazer parte desse movimento? O momento atual é ideal. É tempo de transição, de mudanças.

6 http://www.empreendedorismosocial.org.br/index.php?lang=br. Última consulta no dia 14/08/2012

7 http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/noticia/2012/07/onibus-hacker-e-movido-pela-vontade-de-transformar-3833379.html. Último consulta no dia 18/08/2012.

8 http://www.afroreggae.org/. Última consulta no dia 14/08/2012

9 http://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/1125598-cidade-digital-tem-um-computador-por-aluno.shtml. Última consulta no dia 14/08/2012

10 http://www.animaescola.com.br/. Última consulta no dia 14/08/2012.

11 http://www.gaiacreative.com.br/midias-sociais/nao-existe-fronteira-para-a-gentileza. Última consulta no dia 14/08/2012.

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Questionar, refletir, saber separar as fontes confiáveis e incentivar o empreendedorismo social é o papel a ser desempenhado por todos nós no cenário atual, deixando de sermos replicadores para nos tonarmos curadores e produtores de conteúdo.

É a infância da verdadeira Sociedade-mundo. São milhares de exemplos, são novas formas de consumo e de criação social.

Do outro o mundo compartimentado, a incoerência, a falta de crença em poder mudar e as leis seculares que não é inclusiva.

As ferramentas passam, o que não passará é como fazíamos há 8 mil anos quando compartilhávamos e colaborávamos em sociedade. Voltamos a criar em rede como os egípcios, fenícios, hindus e maias.

Sim, vivemos a releitura do passado para construir o futuro. Um choque de mundos, de um lado a Ética do cuidado, os inovadores, criativos, a criação livre e sua geração pós-shopping, – que prefere as ruas em vez dos quadrados urbanos.

Bem-vindos à era do Social Good, da criação social, da colaboração humana em escala global. E lembre-se de Edgard Morin, que disse: “Não precisamos de mais revoluções, precisamos de metamorfoses”.12

O fim da carteira assinada pelo mundo

Então, misture a geração de distraídos, o empreendedorismo social, a inovação verde amarela e veja um mundo fantástico à sua frente. Já pensou em largar tudo e empreender? Que tal

12 “Elogio da Metamorfose”, artigo do sociólogo e filósofo francês Edgar Morin, publicado no jornal francês Le Monde, 9-01-2010

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montar seu negócio ideal, a empresa dos seus sonhos? Para começar, vá conhecer outras realidades ao redor do mundo. Sugiro Ásia ou África, lugares em que florescem as nuvens de inovação coletiva. Não precisa sair do país; do seu computador você consegue enxergar tudo. Você pode também criar ou engajar-se em um trabalho voluntário, ser um empreendedor social. Essas atitudes estimulam a criatividade, o coletivismo e despertam seu gênio adormecido.

Quando eu era criança, meu avô materno plantava mexericas e as vendia em sua carroça. Ele tinha uma casa de sapê e um banheiro com fossa em Alfenas, no sul de Minas Gerais, e era um empreendedor rural. Já meu pai começou trabalhando em casas de teatro. Ele não tinha sapatos quando era criança e carregava placas de peças de teatro no centro de São Paulo. Quando começava o espetáculo, ele entrava no teatro e era a claque, ou seja, o puxador de palmas. Dessa maneira, meu pai ganhava um dinheirinho, além de assistir às melhores ações culturais. Depois de algum tempo, ele conseguiu um emprego em uma multinacional e trabalhou nela por quase 40 anos, tornando-se um membro da classe média.

Meus pais me falavam: “Estude, estude e estude e procure um belo emprego de carteira assinada”. Porém, eles não poderiam saber que minha geração assistiria ao fim da carteira assinada, o sonho da classe média, algo que eles viam como o melhor para seus filhos. A maioria esmagadora dos cursos universitários ainda ensina os alunos a procurarem empregos em grandes e prósperas empresas e multinacionais, no mais tradicional esquema CLT13, e isso pode estar criando a evasão de cérebros inventivos, que não encontram espaço para se manifestar.

O livro Low Cost: o fim da classe média, de Massimo Gaggi e Edoardo Narduzzi, diz que a economia global irá acentuar o fosso entre os ricos e os pobres, acabando com a classe média. Os consumidores exigem preços baixos nesse cenário,

13 Consolidação das Leis Trabalhistas

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e a democratização do consumo, ou a sociedade “low cost” é simbolizada por marcas como Ryanair, IKEA, Wal-Mart, Skype, Zara ou Google. Jeremy Rifkin escreveu em O fim dos empregos que estamos entrando em uma nova fase no mercado profissional, na qual prevê um futuro não tão brilhante: a sociedade caminhando para um declínio dos empregos. Segundo Alvin Toffler e Marshall McLuhan, todos falaremos a mesma língua, usaremos as mesmas roupas e ouviremos as mesmas músicas no século XXI.

Em um artigo intitulado “O fim da classe média”, Gilles Lapouge faz um paralelo entre os atuais espíritos brilhantes e insatisfeitos com empregos e os advogados sem causa, os intelectuais sem emprego que fizeram a Revolução Francesa. Chegou a hora de libertar os espíritos empreendedores e viver a revolução digital.

As empresas reagem, e enxergam na arena digital o local mais fácil para conseguir seu grande e jovem talento. Pesquisas indicam que só nos EUA, 89% das empresas já pesquisam em redes sociais para recrutar profissionais, o tal do social recruiting. O Citibank, por exemplo, tem uma ação de employer branding muito bacana. São entrevistas com gestores de RH e de outras áreas postadas no Souncloud (soundcloud.com) que explicam porque trabalhar lá é vantajoso. Qualquer candidato pode ver e tirar suas dúvidas.

Mas seria esse futuro sem empregos um futuro estreito? E se começássemos a criar nossos próprios empregos, a viver nossos sonhos, a empreender? O momento econômico pede o empreendedorismo. O mundo pede a inovação. Sai a classe média de carteira assinada e entra os revolucionários empreendedores. A Ásia desperta para o que há de bom e de ruim no estilo de vida conectado ocidental. Há dezenas de pessoa pedindo um abraço nas ruas e quase todas as meninas querem ser o “ícone duvidoso” Lady Gaga e seu vestidinho de carne.

A China invade o mundo com seus shanzais (falsificados) de camisetas, de celulares e até de carros. São reflexos da

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abertura da economia, do direito à propriedade, do acesso à tecnologia da informação e ao rápido crescimento econômico. Shenzhen é o Vale do Silício chinês para a falsificação, com seus empreendedores apelidados de shanzais, que fazem a cópia de Ipads e de bolsas Louis Vuitton.

Na Europa Ocidental e nos Estados Unidos, existe a crise que teima em não ir embora. Líderes dessas nações batizaram esta época de “Era da Austeridade”. Em tempos de muitas mudanças pela frente, alguns acreditam que não vivemos a era da convergência, mas sim da colisão.

A blogueira norte-americana Ariana Huffington (www.huffingtonpost.com) convocou seu país para a “Esperança 2.0”, pois algo precisa ser feito para que os Estados Unidos voltem a prosperar. Wall Street é um grande cassino, com desemprego maior que o Brasil e falências nas alturas.

Na Inglaterra, o orçamento para educação pela primeira vez na história será reduzido. O governo acusa a academia de não ser inovadora o suficiente e de não saber navegar na criatividade e nos negócios da nova era. Cidades como Madri, Veneza e Berlim estão a poucos passos de decretar falência. O momento do Brasil é agora.

Os exemplos balançam a árvore. Em Salvador, a Expert (expert.com.br) dedica 25% dos seus lucros mensais para dividir entre os empregados. No Videolog TV (www.videolog.tv) há um grande socialismo digital. Na Ouvi, são os inventivos da Noruega e seus sócios brasileiros. Várias empresas brasileiras criam conselhos de colaboradores e suas decisões coletivas transformam funcionários em sócios. Veja se você se identifica com alguma das seguintes histórias:

• Primeiro ato – Uma aluna de MBA me procura e desabafa: “Meu chefe me valoriza, tenho orgulho da empresa em que trabalho, recebo um bom salário, tenho um plano de carreira e me casei com o companheiro que amo. Mas estou triste, sinto que falta algo, o que será?”.

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• Segundo ato – Aos 22 anos, outro aluno meu cansou de ser funcionário. Ele quer empreender. Questiono: “Você vai dar os dez melhores anos de sua vida para algo que não gosta?”. Ele entra para um grupo de estudo independente, abre uma empresa e retoma o controle de seu tempo.

• Terceiro ato – O programa de trainees de uma importante multinacional tem quase 80 mil inscritos. Desses, 60 gênios são escolhidos. Um ano depois, quase metade deles pediu demissão. Dizem ter cansado das quatro horas diárias no trânsito, da falta de estímulo à inovação e da intolerância ao erro.

• quarto ato – O governo brasileiro já faz estudos sobre o impacto na previdência causado por uma possível expectativa de vida de 120 anos. O mundo já fala em pessoas que viverão 150 anos.

Empreender é preciso

Criar um negócio na era digital é sentir-se inserido em um novo mundo no qual você é o que você compartilha. O conceito de modernidade foi cunhado no século passado, mas acabou a era do ter. Esta é a era do ser.

Vivemos o tempo da “dissonância cognitiva”, ou seja, ninguém sabe as regras, ninguém foi ensinado. Mas por que não empreender? Por que não experimentar? Ouse, arrisque, experimente. Muitos erros acontecerão, erraremos mais e mais. Será empírico, mas aprenderemos como fizeram tantos “gênios digitais”. A pergunta é como aprenderemos com o erro das gigantes e dos profissionais que venceram? O que de bom ele fizeram para conter a ira das pessoas? Temos muito a aprender e que bom que não existe receita de bolo. E que bom que há gente saindo para a se molhar na chuva!

Eu experimento todos os dias. Empreender é o melhor remédio para a depressão e para o vazio existencial. Vivemos

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uma abertura sem precedentes para novas ideias, abordagens e negócios. Lá vem você com a pergunta simplista: “E onde arranjo tempo?”. Sim, o tempo linear acabou. Esqueça o relógio e foque nas ações e no objetivo final. Eu sei que você tem dúvidas e medos: “E a bolsa de estudo que eu ganhei da empresa?”; “E a prestação do carro?”. Então, faça como milhares de pessoas: separe duas horas por dia, sacrifique um pouco seu lazer e seu tempo diante da televisão e vá empreender na era digital.

Um grande amigo escreveu em seu blog uma vez que os concorrentes no mundo do empreendedorismo digital são os programas de trainees, os donos de bares e os vendedores de drogas. São eles que tiram os corações e mentes de jovens que poderiam criar novas empresas.

É hora de reagir. Não tenha medo de demitir da sua vida os chefes que gritam e de renunciar aos trabalhos chatos. Olhe à sua volta e perceba o olhar dos empreendedores. Repare nas perguntas questionadoras e inventivas dos curiosos. Os novos poetas do mundo.com estão deixando uma marca digital, quebrando o silêncio e começando uma revolução. São milhares de empreendedores em todo o Brasil, inquietos trocando empregos pelo sonho de fazer seu negócio. São executivos que trabalham à noite e na madrugada montando sua própria empresa. Essa revolução não usa armas, mas mentes inventivas. Um Brasil inventivo já nasceu. Já existe um Brasil, empreendedor, digital, vanguardista e ético.

Dizem que De Gaulle, antigo presidente francês, chegou a falar que não éramos um país sério; Monteiro Lobato apelidou o brasileiro de Jeca Tatu; Nelson Rodrigues nos carimbou com a síndrome de vira-lata. Mesmo assim, porque insistimos em usar palavras em inglês em vez do nosso belíssimo português? Por que falamos startups e não empresas nascentes? Por que muitos autores estrangeiros são elevados a deuses do Olimpo no Brasil, se em seus países são quase irrelevantes? Por que não valorizamos o que este país tem de bom?

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A inovação está no Brasil

Inquietei-me com a baixa estima dos brasileiros na área de inovação e pesquisei nas ruas e redes sociais como os brasileiros estão reinventando o mundo. Fui à Campus Party (www.campus-party.com.br), uma feira de tecnologia em que cerca de 7 mil jovens passam sete dias conectados. Então percebi que a grande maioria dos participantes desse evento passa dias em games, como gafanhotos que consomem toda a tecnologia do Vale do Silício, mas não criam nada. Conversei com vários desses jovens e cheguei a questioná-los sobre onde estaria inovação verde-amarela, pois penso que se durante uma hora por dia todos aqueles cérebros privilegiados aplicassem o conhecimento gerado pelas multidões, seria possível resolver problemas globais e até mesmo criar algo coletivo e inovador da cor do Brasil.

A boa notícia é que nessa pesquisa também conheci um Brasil que tem inovado vertiginosamente. Um exemplo é o da Universidade de São Paulo (USP) (www.usp.br), apontada em 2011 como a instituição de ensino superior que mais formou doutores no mundo, com 2.200 teses aprovadas. Isso só é uma amostra do conhecimento que o Brasil produz, e a questão nesse caso é que precisamos aproveitá-lo tornando-o visível a todos.

Apesar da força chinesa, o Brasil é a bola da vez e o mundo torce por ele. Nos pés de todas as nações existem sandálias Havaianas, com nossa linda bandeira. Em Londres, o presente de natal mais sofisticado não é o Ipad, mas sim o copo “tipo americano brasileiro” envolto em fitinhas do Senhor do Bonfim. Você diz que é brasileiro em qualquer parte do mundo e as pessoas sorriem, riem, soltam-se e começam a brincar e cantando “Brasil, Brasil”. O sorriso é terno e sincero.

Nas livrarias, vemos um título em destaque: “Brasil on the rise – A história de um país transformado”. Em Waterloo, o Jazz Masters toca Garota de Ipanema! O design do Brasil reina com seu espírito exclusivo na imprensa internacional, com Santa Tereza, Pedro Saito, Roberta Zanette e Isay Weinfield.

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O “A Gente Transforma” (www.rosenbaum.com.br/a-gente-transforma) é um projeto colaborativo que faz uso das cores para despertar a criatividade e realizar mudanças dentro de uma comunidade, elevando sua autoestima e colocando o poder de transformação nas mãos dos moradores. Concepção do inventivo Marcelo Rosenbaum, o AGT propõe a mudança por meio da inclusão social, da arte, da educação, da inclusão digital e da transformação do espaço.

Rio de Janeiro e São Paulo estão na lista das dez melhores cidades para se visitar, e a presidente Dilma é destaque na revista The Economist. Nosso país lidera em crescimento, com estabilidade fiscal, e é o novo destaque no cenário mundial. Misture tudo isso ao discurso de posse da presidente, que evocou nosso espírito empreendedor, o amor, a generosidade, a criatividade, a criação intelectual e a tolerância. O resultado é fabuloso.

Temos uma dezena de exemplos que coloco em meu blog (www.gilgiardelli.com.br) para que você conheça, inspire e passe a inovar e a empreender. São ideias de escolas, negócios criativos, artes e outras. Sorria, já temos um novo significado para a expressão “jeitinho brasileiro”. Pessoas estão criando novos negócios e novas formas de pensar na economia criativa e no webempreendedorismo.

Os emergentes fazem sua sociedade engajada. Enquanto globalmente apenas 32% dos internautas escrevem em seus blogs, somos 51% no Brasil e 88% na China. Aproximadamente 80% dos consumidores brasileiros, chineses, indianos e mexicanos preferem marcas que realizam ou apoiam algum trabalho social.

Nos anos de 1980, cantei alto no épico show da Legião Urbana que “o Brasil é o país do futuro”. Esse futuro chegou, somos uma potência digital e ambiental, além de um país empreendedor e cheio de oportunidades.

Minha dúvida é se o Brasil, como nação, e nós, como cidadãos, temos suporte para participar dessa nova sociedade. Quando teremos uma política clara de inserção

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na economia criativa do terceiro milênio? Veja um exemplo inglês: existe um plano do governo local para transformar o parque olímpico, ao término dos jogos de 2012, no maior centro de tecnologia mundial. O Reino Unido tem o objetivo de transformar a zona leste londrina em um rival do Vale do Silício, um projeto nacional para estimular a criatividade e a energia e criar a próxima startup que valerá US$ 1 bilhão.

Você já ouviu falar de um projeto semelhante no Brasil? Quando a universidade sairá de seus muros, produzirá riquezas e conversará com toda a sociedade? Com raras exceções, os centros de empreendedorismo universitários são piadas de mau gosto, e as incubadoras de empresas raramente cumprem seu papel de dar vida a novos negócios. Quando a escola convictamente ensinará que o maior risco dos tempos atuais é não correr riscos, que a moeda do século XXI é a reputação e que falhar faz parte do jogo?

Escrevendo isso, lembrei-me de um espetáculo de dança de uma companhia belga que esteve no Brasil anos atrás, chamado Le Vertige du Papillon. Em uma tradução literal, quer dizer “a vertigem da borboleta”. Em uma visão mais poética, representa o devaneio da borboleta que, ao libertar-se da crisálida, contempla a beleza colorida do mundo em seu voo, mas ignora que tem só um dia de vida para desfrutar desse prazer. Nós, brasileiros, podemos ser os líderes da economia criativa, uma superpotência digital e ambiental do século XXI, multicultural, rico por natureza e milionário de ideias.

Antes, porém, precisamos sacudir nossa rotina modorrenta, combater o péssimo hábito de aceitar a mesmice. Vamos encarar com coragem o problema de nossa falta de visão como nação, pensamento coletivo e o colapso da ética na sociedade. Caso contrário, viveremos a curta viagem da borboleta, que enxergava tudo com despreocupação e otimismo e não percebeu que vivia o instante que antecedia a grande queda.

Chegou a hora de relegar De Gaulle, Jeca Tatu e Nelson Rodrigues ao passado e viver o Brasil sonhado por Airton

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Senna, que nunca deixou de levar as cores e a nossa ginga para o mundo dizendo a todos “O fato de ser brasileiro só me enche de orgulho”.

Revolução verde-amarela

Vale questionar o que é mais poético, moderno e social? Nosso Cristo de braços abertos ou a Grande Muralha chinesa? Como inovamos e interagimos unindo tecnologias de vanguarda e a arquitetura milenar dos índios? Como um país acusado de desmatar pode reorganizar sua sociedade e criar projetos para brevemente ser um dos polos mundiais no desenvolvimento de uma produção verde, que alimenta o mundo com produção agrícola desenvolvida, de forma financeiramente viável, socialmente justa e ambientalmente correta?

O webempreendedorismo, as redes sociais e as nuvens de inovação coletiva são muito mais que um modismo. Elas são à base de uma economia e de uma sociedade em rede e servem para construir reputação, educar, investigar comportamentos e destacar-se de concorrentes. Essa nova realidade está nos levando a repensar estratégias, valores corporativos, ética e produtividade com o objetivo de criar novas formas de trabalhar e produzir riqueza e lucro.

Quando morei em Londres, li no jornal The Guardian uma matéria espetacular sobre um grupo de dança brasileiro, os mineiros do Grupo Corpo. Lá fui eu ver o espetáculo entrecortado por músicas brasileiras com pitadas de Bach. Ao final do show, foram aplaudidos em pé, aos gritos de “Brave, brave, fabulous, fantastic!”. Naquele dia, tive um orgulho enorme de ser brasileiro.

Nosso país exala criatividade. Suba até o Cristo Redentor e escute a melodia da bateria das escolas de samba. Pegue o elevador Lacerda e assista o gingado da capoeira. Navegue pelo Xingu e conheça a sonoridade dos índios. Na estrada pantaneira, escute o berrante e sua boiada. Experimente a

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coletividade do chimarrão gaúcho. Sinta a singeleza dos botos cor de rosa na Amazônia. Ah, a vista é tão bonita daqui!

Talvez esteja na hora de você começar a criar, participar, contribuir, ganhar dinheiro e fazer empreendedorismo digital para o Brasil e para o mundo, criando sua empresa nas horas vagas e controlando sua vida. São milhares de caminhos, de maneiras de fazer social commerce, de aplicativos, de serviços diferenciados. Eu torço para que você seja mais um empreendedor de espírito colaborativo que transforma seus sonhos em realidade.

Precisamos mudar nosso mapa mental. O foco é no sonho e não no problema, e temos de ser pacientes para entender o sonhado e possível hoje, e a utopia que fica para logo ali, o amanhã.

Não se esqueça: a matéria-prima do século XXI são os sonhos. Sonhar grande ou sonhar pequeno dá o mesmo trabalho.

SEBRAE: A InOVAçãO VEIO PARA FICAR

O desafio de levar Schumpeter à lojinha de conveniência ou às margens do

Ipiranga, hoje o grito é “Inovação ou Morte!”

Inovação na pequena empresa: uma necessidade!

Encadeamento produtivo: inovação na cadeia de valor

Habitats de inovação x incubadoras de empresas

Os Quatro “P” da Inovação no Agronegócio

Inovação em sustentabilidade: da prática à teoria na pecuária brasileira

Inovação financeira com as Sociedades de Garantia de Crédito no Brasil

Capítulo 3

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O desafio de levar Schumpeter à lojinha de conveniência ou às margens do Ipiranga, hoje o grito é “Inovação ou Morte!”.

Enio Duarte Pinto1

Neste ano em que o Sebrae comemora 40 anos de existência, os pequenos negócios possuem lugar de destaque no cenário político-institucional do país. O termo “empreendedorismo”, outrora impronunciado, hoje é tema de revistas, prêmios, disciplinas escolares e até programas de televisão.

Se essa conquista é um feito do Sebrae? A profusão de números, fruto das diversas frentes de atuação da instituição, nos leva a crer que, no mínimo, tivemos um papel de destaque. São os resultados de uma sequência de dez anos de gestões na organização que ousou sonhar e concretizar “marchas”, tais como:

• “Dos milhares para os milhões”;

• Gestão estratégica orientada para resultados;

• Revolução do atendimento.

1 Economista. Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia do Sebrae Nacional.

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Nessa corrida para colocar os pequenos no centro das discussões substantivas do desenvolvimento econômico do Brasil, anexamos estratégia à notável carga de paixão e prontidão para a luta que sempre caracterizou o time Sebrae.

“Bebemos do nosso próprio veneno” e aprendemos com o que ensinamos: a dedicar mais tempo e energia à largada. O planejamento estratégico com metas claras para a chegada permitiu a mobilização necessária a atender, a cada ano, 1,6 milhão de novas empresas. A cada dia útil de trabalho, a máquina Sebrae atende a uma média de 6,6 mil empresas formais; são quase 900 pequenos negócios formais atendidos por hora.

À luz desses comentários iniciais, o sentimento é de que o “céu é de brigadeiro” para o segmento dos pequenos negócios e a manutenção dessa estratégia assegurará vida longa às nossas milhares de padarias, confecções, oficinas mecânicas e pequenas propriedades agrícolas. Será?

Os avanços são realmente consideráveis. Vejamos, por exemplo, a taxa de sobrevivência das micro e pequenas empresas, que, durante muito tempo, permaneceu estagnada na marca dos fifty-fifty, em que, para cada cem empresas abertas no país, 50% sobreviviam, 50% morriam e, atualmente, está na faixa de 73%.

Entretanto, em que pesem os significativos progressos, ainda há muito o quê fazer. A globalização das economias impõe também aos pequenos negócios uma concorrência “classe mundial”, expondo fragilidades no campo qualitativo que merecem atenção. Além da taxa de sobrevivência, outros cenários precisam ser convertidos em favor das micro e pequenas empresas, que representam 99,1% dos negócios formais do país:

• A contribuição das micro e pequenas empresas para a composição do PIB brasileiro, ainda em torno de 25%;

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• A participação das micro e pequenas empresas no conjunto das exportações brasileiras, que, além de tímida, se ressente das dificuldades para atender aos rigorosos critérios dos seus importadores;

• A pauta de exportação brasileira, pouco diversificada e orientada para as demandas quantitativas, em prejuízo dos itens de maior valor agregado, quase inviabilizando a participação dos pequenos;

• Baixo registro de patentes;

• A ausência de uma cultura de inovação entre as micro e pequenas empresas, questão que mais de perto nos interessa analisar no momento.

A globalização acirra a competição no mercado; portanto, exige melhor desempenho das empresas. Inovar, mais do que um valor agregado, passa a ser uma questão de sobrevivência, isto é, um elemento de competitividade.

Em nível global, os países, assim como os indivíduos, também são forçados a se destacar para sobreviver no mercado. A inovação assume papel de índice de avaliação de desempenho e lugar prioritário em pesquisas e políticas de incentivo em todo mundo. Países inovadores, como a Finlândia, viram casos de sucesso, assim como as políticas bem-sucedidas de incentivo à inovação da Índia. Alimentar a criatividade e a novidade, habilidades naturais do brasileiro, está na ordem do dia.

Para melhor compreensão da importância da inovação visando à competitividade de uma empresa, vejamos a definição que lhe atribui o Manual de Oslo, e que foi adotada pelo Sebrae como referência para sua atuação:

“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de

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negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”.2

O conceito se torna acabado, se o reforçarmos com o componente econômico: a empresa inova quando implementa algo novo e que lhe traz retorno financeiro.3 O foco no mercado é um pressuposto para a qualificação da inovação; a novidade por si só não apresenta relevância empresarial se não é absorvida pelo mercado.

Mas é a continuidade do processo, quer dizer, é a adoção da inovação como uma rotina pela empresa que a identifica como inovadora; a capacidade de se renovar permanentemente para manter para si a preferência dos seus clientes, que certamente oscilará entre as ofertas dos diversos concorrentes. É a competitividade continuada ao longo do tempo.

Nada obstante pareçam lógicas essas conclusões a respeito da importância da inovação para a competitividade de um negócio diante de um mercado globalizado, a transição de uma empresa do modelo tradicional de negócio para um modelo inovador não é automática, pois também exige mudança atitudinal.

Tomemos o empresário brasileiro como exemplo. Por que a maioria dos pequenos negócios brasileiros não inova? Não era de se esperar que um povo reconhecidamente criativo no campo cultural e, mais recentemente, nas áreas de propaganda e marketing, também imprimisse essa marca nos seus negócios?

Todos buscam por respostas elaboradas, sofisticadas, fundamentadas em complexas teorias sobre o porquê do baixo

2 Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª edição. Finep, 2005. Do original, em inglês: “An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method or a new organizational method inbusiness practices, workplace organisation or external relations.”

3 Cientista Silvio Meira: “Inovação são mais e melhores notas fiscais”.

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índice de inovação e avanço tecnológico dos empreendimentos brasileiros, mas, na essência, não inovávamos porque não precisávamos. Simples assim.

O fato é que, antes da globalização, o mercado era “menor”. Salvo raras exceções, a concorrência se limitava ao “Seu José” da outra esquina. As dimensões continentais do Brasil também colaboravam para essa dispersão da concorrência. Em última análise, a pequena empresa só inova quando e se precisar. Se não há pressão mercadológica, a empresa se mantém acomodada no seu dia a dia com sua clientela cativa. Até porque, muitas vezes, a inovação depende de um investimento, nem sempre disponível.

Esse raciocínio pode ser melhor verificado se compararmos o Brasil como um todo ao Estado de São Paulo, região de densidade empresarial muito superior a qualquer outra do país. Naquele espaço, os negócios se “acotovelam” pelos clientes e, por isso, sentem há mais tempo, e com mais força, a forte pressão de mercado para que sejam inovadores.

Nesse contexto, a inovação sai do seu “reduto” de invenções radicais ou avanço tecnológico de alta complexidade, que reunia apenas um pequeno grupo de empresas bastante intensivas em P&D, quase sempre vinculadas a áreas de pesquisa acadêmica, e alcança o status de requisito de competitividade para qualquer negócio. Assim é que o Manual de Oslo assimila as dimensões de marketing e modelo organizacional ao conceito de inovação, bem como a de melhoria significativa.

No que tange ao Sebrae, esse alargamento do conceito abre-lhe a perspectiva de ter que promover a inovação em cerca de 10 milhões de unidades produtivas, o que somente ocorrerá por meio de uma mudança comportamental em massa dos empreendedores envolvidos nessas empresas.

Para alcançar esse objetivo, o Sebrae define uma estratégia de atuação a partir de uma análise do cenário brasileiro, que lhe permitiu identificar os obstáculos a serem vencidos na difusão

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da inovação entre os pequenos negócios nacionais. São muitas as variáveis, mas, em suma, podemos resumi-las em quatro grandes desafios:

1. Sensibilizar os empresários das micro e pequenas empresas sobre a importância da inovação para a sobrevivência dos seus negócios;

2. Viabilizar o acesso pelas micro e pequenas empresas à tecnologia disponível;

3. Fazer o acompanhamento dos avanços de mercado em tecnologia e inovação e traduzi-los à realidade das micro e pequenas empresas;

4. Promover um ambiente mais favorável à inovação nos pequenos negócios por meio da elaboração e defesa de legislação e políticas públicas adequadas ao porte dessas empresas.

Sobre o primeiro ponto, cabe destacar o problema de percepção entre o empresariado das micro e pequenas empresas. São comuns os mitos que justificam o seu comportamento acomodado:

• “Inovação custa caro.”

• “Inovação é coisa para empresa grande.”

• “Meu setor é tradicional, não preciso inovar.”

Uma vez que inovar é um comportamento, é preciso desmitificar a compreensão de inovação pelos empresários para sensibilizá-los sobre a sua importância no mercado, promovendo, assim, a mudança cultural necessária na visão de seus negócios. Caro é não inovar, já que implicará morte do empreendimento no médio prazo.

Quanto ao acesso das micro e pequenas empresas a serviços tecnológicos, o desafio é desenvolver mecanismos de aproximação entre duas realidades distintas. Há um enor-me distanciamento das entidades de Ciência e Tecnologia

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dos pequenos negócios, que, além de não falarem a mesma língua, ofertam produtos e serviços inadequados ao porte dessas empresas e praticam preços que os tornam definiti-vamente inacessíveis.

Ademais, a competência do Sebrae em levar soluções tecnológicas e inovadoras eficazes para as micro e pequenas empresas está atrelada à sua capacidade de monitorar e levar aos seus clientes a vanguarda desse mercado.

O ciclo se fecha no ponto quatro, em que se reflete sobre o ambiente legal e político de ação da micro e pequena empresa para inovar com vistas à proposição de soluções para sua melhoria. Sobre esse item, valem algumas observações adicionais em relação aos gargalos que devemos superar para tornar efetivos os incentivos governamentais à inovação por parte das micro e pequenas empresas.

O governo criou uma série de políticas de incentivo à inovação nas empresas, dentre elas, a conhecida como “Lei do Bem”, que prevê incentivos fiscais para aquelas que investirem em inovação. No entanto, observou-se que poucas empresas foram beneficiadas nos anos subsequentes à sua promulgação. Para ser preciso: 130 em 2006, 300 em 2007, 460 em 2008, 542 em 2009, 639 em 20104; na sua maioria, empresas de grande porte.

O principal entrave para que as pequenas empresas possam se beneficiar da “Lei do Bem” é o fato dela estabelecer que apenas as empresas no regime de lucro real podem se candidatar aos benefícios fiscais, o que elimina quase a totalidade das micro e pequenas empresas que, via de regra, optam pelo regime de lucro presumido, mais simples, rápido e barato. Alterar essa premissa deve ser o principal foco de toda tentativa de melhoria do ambiente político-institucional para que essas empresas invistam em inovação.

4 Relatório Anual da Utilização dos Incentivos Fiscais – Ano-base 2010, divulgado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI)

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Um outro ponto relevante diz respeito às concessões de subvenções econômicas destinadas ao custeio de projetos de pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica e outros instrumentos de financiamento a esses projetos, bem como da melhoria do ambiente regulatório para os investidores de risco, em especial os chamados investidores “angels” e de “seed capital”, uma opção importante para os pequenos empreendedores que necessitam de capital para alavancar seu negócio inovador.

No sentido de ganharmos a celeridade que o mercado exige, um dos caminhos possíveis é o de “pegarmos carona” em casos exitosos de legislações mais eficazes de outros países, em vez de cairmos na tentação de “reinventar rodas”.

Outra questão relevante quando se fala em inovação é quanto ao tema “patente”. Não há regras nem procedimentos claros que estimulem a adesão dos pequenos empreendimentos.

A concretização da estratégia Sebrae se dá por meio de uma estrutura de funcionamento organizada a partir de três eixos de atuação: u Extensão, v Formulação de Soluções e w Prospecção / Articulação do Conhecimento; que tende a percorrer os quatro desafios elencados: sensibilizar, garantir acesso, acompanhar a vanguarda e promover melhorias no ambiente político-institucional.

Cada um dos três eixos envolve projetos e atividades próprias que oferecem respostas aos desafios propostos. São eles:

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O eixo Extensão Tecnológica foi formulado para uma atuação contundente, proativa e de campo, negócio a negócio, promovendo um “arrastão do bem”, que anima e mobiliza os empreendedores para a importância da inovação como fator de sobrevivência no mercado. A concretização desse eixo se dá, principalmente, por meio de dois grandes programas nacionais: Sebraetec e Agentes Locais de Inovação (ALI).

O Programa Nacional Sebraetec cumpre o papel de aproximar as micro e pequenas empresas e os prestadores de serviços tecnológicos, inclusos os Institutos de Ciência e Tecnologia (ICT). Sua lógica de atendimento é se colocar como intermediário dessa relação, apontando demandas e ofertas de serviços tecnológicos às micro e pequenas empresas atendidas de um lado, cadastrando e contratando os prestadores desses serviços do outro. Ou seja, é o “Santo Antônio casamenteiro”, que promove os encontros que não acontecem de forma espontânea e muito menos na escala que o Brasil precisa.

Já o Programa Nacional ALI – Agentes Locais de Inovação, fruto de uma parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), com uma proposta de atuação ousada e inovadora, leva profissionais

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egressos dos cursos gerenciais e de engenharias, capacitados pelo Sebrae em inovação e pequenos negócios, para realizarem diagnósticos nos empreendimentos acompanhados e proporem um plano de ação de melhoria.

As empresas participantes têm acompanhamento individuali-zado, gratuito e customizado para a implementação do seu plano de ação de inovação por um período de dois anos, tempo neces-sário para que a mesma incorpore esse novo comportamento e siga depois com as suas “próprias pernas”. Esse trabalho de per-sonal innovation tem assegurado a necessária mudança no mo-delo de negócio das empresas assistidas, que passam a buscar, de forma sistemática, diferencial em toda a sua operação.

Ainda sobre o acesso, o Sebrae, em parceria com a Anprotec, retoma os grandes investimentos no apoio à incubação de pequenas empresas em habitats de inovação, ambientes intensivos em tecnologia e propícios à inovação radical de ruptura.

Com uma estratégia de longo prazo e metas claras de profissionalização da gestão das incubadoras na busca de

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maior autonomia econômico-financeira, queremos alavancar o desempenho de suas atividades finalísticas de geração de negócios inovadores.

Essa estratégia está sendo implementada por meio de uma sequência de editais dirigidos à implementação da metodologia Cerne, que incorporada nos seus diferentes níveis, transforma a incubadora em um Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.

Já o segundo eixo de atuação, Soluções & Produtos, tem a responsabilidade de formular as soluções que alimentam os programas e projetos com produtos que respondem às demandas das empresas atendidas, orientadas por uma análise de mercado, resultado do trabalho de prospecção de novos conhecimentos.

É importante pontuar que a nossa energia é direcionada para conceber, tão somente, soluções que preencham as lacunas não atendidas pela rede de provedores de serviços tecnológicos do mercado, visto que a histórica vocação de excelência do Sebrae é o desenvolvimento de soluções em gestão.

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A estrutura se consolida com o terceiro eixo de atuação, Prospecção / Articulação do Conhecimento, que cuida da articulação estratégica para promoção da inovação nos pequenos negócios, por meio: da participação do Sebrae nos diversos fóruns de discussão sobre o tema, governamentais ou privados, e da melhoria do ambiente de inovação a partir de parcerias e proposição de políticas públicas que favoreçam a competitividade das micro e pequenas empresas.

Com efeito, a inovação se destaca como principal prioridade estratégica do Sistema Sebrae, prioridade que se comprova pelo alto investimento técnico e orçamentário em inovação pela instituição e que tem sido a regra dos últimos anos.

Alocação orçamentária prioriza a formação de Pequenos Negócios Inovadores

P1 Promover a Inovação nas MPE

P4 Orientação e Capacitação Empresarial

P3 Conquista e Ampliação de Mercado

P9 Desenv. Territorial e de Sist. Produtivos Locais

P12 Excelência em Gestão para resultados

P7 Promoção da Cultura do Empreendedorismo

P11 Articualção e Apoio a Políticas Públicas

P8 Articulação e Fortalecimento de Redes de Parceiros

A4 Tecnologias de Informação e Comunicação

A3 Gestão de Conhecimento

A2 Ambiente de Trabalho

P5 Visibilidade Institucional e Imagem do Sebrae

P10 Ampliação do Acesso a Serviços Financeiros

A1 Desenvolver Competências e Reter Talentos Internos e Externos

P2 Fortalecimento da Cooperação entre as MPE

P13 Atuação Integrada do Sistema Sebrae

P6 Ter Excelência e Transparência na Aplicação de Recursos

Fonte: PPA – SEBRAE 2012/15

PPA 2012-2015 – objetivos estratégicos (%)

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Se essa é uma estratégia vencedora? Sim e não. Sim, porque temos alavancado significativamente os principais indicadores de avaliação do nosso desempenho em levar inovação para os pequenos negócios – Meta Mobilizadora 3, Sebraetec, ALI. Mas, conforme a máxima “a repetição da fórmula do sucesso passado não garante o futuro”, também o Sebrae deve se reinventar, inovar permanentemente; pois só assim garantirá uma atuação sempre efetiva e atual. “Fazer diferente, para fazer melhor.”5

De volta ao início, empreendedorismo e inovação estão indissociavelmente ligados; só é empreendedor, no sentido schumpeteriano mais puro6, o empresário que inova, que aceita o risco de criar e mudar continuamente.

Se formos capazes de sensibilizar 99,1% das empresas nacionais sobre a importância da inovação para os seus negócios, certamente o espírito inovador do brasileiro transbordará para o mercado, levando o país a uma merecida posição de destaque no cenário mundial.

5 Carlos Alberto dos Santos.

6 Joseph Schumpeter: “Empreendedor é o agente do processo de destruição criativa”.

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Inovação na pequena empresa: uma necessidade!

Paulo César R. C. Alvim1

Introdução

Inovar passou a ser um dos verbos mais conjugados nos últimos tempos, em especial, no ambiente empresarial onde competitividade é fator de sobrevivência. Para que as pequenas empresas consigam fazer frente a essa realidade, a diferenciação torna-se referência no mercado global.

Não dá para fazer do mesmo jeito, é preciso fazer diferente o tempo todo!

Por mais que os ganhos de produtividade e qualidade já estejam incorporados ao cotidiano das empresas, naquelas de pequeno porte, inovação se faz de forma diferente. Não basta aplicar modelos clássicos de processos endógenos de desenvolvimento e absorção de tecnologia para se ter capacidade inovativa. Inovação nas pequenas empresas envolve parceria e postura de evolução continuada.

O presente artigo busca explorar um pouco esse exercício de promover a inovação nas pequenas empresas e como o

1 Engenheiro. Mestre em Ciência da Informação. Gerente da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros do Sebrae Nacional. Este artigo contou com a colaboração de Miriam Machado Zitz, economista e assessora da Diretoria Técnica do Sebrae Nacional.

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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), ao longo dos seus 40 anos de existência, vem apoiando esse processo para que as empresas de menor porte se tornem mais competitivas e sustentáveis.

O processo de inovação nas pequenas empresas

Os conceitos de inovação, praticados hoje, baseados nas discussões no âmbito da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e consolidados no Manual de Oslo, antigo Frascatti (OCDE, 2002), preconizam que inovação é algo novo, no mercado, no setor ou na empresa, que precisa chegar ao mercado e obter resultados concretos de aumento de faturamento, redução de custos de produção, conquista de novos mercados, entre outros ganhos.

Historicamente, sempre se trabalhou com os conceitos de inovação de produto ou serviço e de processo produtivo, ou seja, de utilização de tecnologia de produto ou de processo, como o meio para se chegar à inovação.

Nos dias de hoje, o conceito foi ampliado, considerando-se:

• Inovação de produto – com a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne as suas características ou usos previstos, incluindo-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais;

• Inovação de processo – a implementação de um método de produção ou distribuição de novo processo ou significativamente melhorado, incluindo-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares;

• Inovação de marketing – o desenvolvimento de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção

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do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços;

• Inovação organizacional – a aplicação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.

Trabalha-se atualmente, com o conceito inclusivo, relevante para a maior percepção da capacidade inovadora das pequenas empresas, que têm sido nos últimos tempos as principais promotoras da inovação, beneficiando-se desse diferencial competitivo no mercado.

Exemplos como os que ocorrem no setor de desenvolvi-mento de softwares são casos concretos do papel das peque-nas empresas, na evolução do setor.

A par de excepcionalidades, em especial, em setores in-tensivos em conhecimento científico, as pequenas empresas praticam, em sua grande maioria, a inovação puxada pelo mercado. Em função de suas características de flexibilidade, maior velocidade de resposta e maior interação com o mer-cado consumidor, elas têm condições de perceber a necessi-dade não atendida ou mal atendida do cliente, e rapidamente colocar no mercado um novo produto ou serviço que atende a exigência de consumo.

Um bom exemplo está no mercado de comida congelada. Novos pratos e novos temperos são mais prontamente disponibilizados por empresas pequenas do que pelas grandes do setor de alimentos. Outros exemplos podem ser dados nos setores de bebidas, mobiliário, confecções, acessórios etc. São espaços onde a inovação incremental, de melhoria, permite que os pequenos negócios diferenciem seus produtos e serviços e, assim, conquistem espaço de mercado. Com isso, as pequenas empresas conseguem superar uma de suas fragilidades na concorrência: a falta de escala de produção.

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Outra prática diferenciadora das pequenas empresas e que tem balizado a nova oferta é o conceito ampliado de produto + serviço e de serviço + produto, onde a maior proximidade, possível aos pequenos negócios, se transformou em realidade, na qual as grandes, para não se distanciarem, incorporaram rapidamente práticas de terceirização e unidades de negócios, rompendo os modelos clássicos de centralização e verticalização. Esse processo propiciou o desenvolvimento das teorias de flexibilização e encadeamento produtivo, onde pequenas empresas passaram a compor cadeias de valor que têm empresas de grande porte como âncoras do negócio.

Apesar de alguns especialistas acharem que essa participação em cadeias produtivas, e mesmo as categorias de inovação de melhoria – conhecida como incremental, não serem elemento basilar para demonstrar a maior presença da inovação nas pequenas empresas, o Sistema Sebrae acredita e entende que a inovação é a estratégia empresarial mais relevante para a inserção competitiva no mercado global e forma concreta de garantia de sua sustentabilidade no ambiente de negócios. Assim, ações de ambiência de apoio à inovação e de fortalecimento da capacidade inovativa, individual ou coletiva, das pequenas empresas precisam ser fortalecidas e ampliadas.

A linha do tempo do apoio à inovação no Sistema Sebrae

Criado em 1972, o Sistema Cebrae-Ceag2 nasceu dentro de uma ambiência de fortalecimento da capacidade gerencial dos pequenos negócios, em especial os urbanos e com forte viés industrial e comercial.

Nascido no âmbito das discussões sobre descentralização do desenvolvimento e fortalecimento de grupos de empresas,

2 Cebrae – Centro Brasileiro de Apoio a Pequena e Média Empresa e Ceag – Centro Estadual de Apoio Gerencial

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baseado em debates que vinham ocorrendo na Cepal3 e no BNDES4, no âmbito de políticas industriais mais inclusivas, e das experiências da Região Nordeste do Núcleo de Apoio Empresarial (NAE), da Sudene5, a ação do Sistema Sebrae incorporou, além da abordagem da capacitação gerencial, o conceito de crédito orientado – duas forças estruturantes da política de apoio aos pequenos negócios no Brasil até os dias de hoje.

Em função do perfil da formação básica dos profissionais que constituíram o núcleo inicial (essencialmente economistas, administradores e contadores), que passou a levar informação, orientação, capacitação e consultoria às pequenas empresas em todos os estados brasileiros, o processo produtivo e a tecnologia de processo e produto não faziam parte do core business do Sistema Sebrae.

O negócio do Sistema era gestão (administrativa e financeira), e em função de parcerias, em vários momentos se incorporavam as questões relacionadas a acesso a mercado, apoiando os processos de comercialização das pequenas empresas – daí ter surgido em várias cidades brasileiras as Femicro – feiras de micro empresas e o crédito, ocasião em que surgiram as primeiras linhas de financiamento com foco nos pequenos negócios – tempos de Promicro e de uma forte presença do Sistema em parceria com bancos públicos para apoio na elaboração de projetos de crédito – o crédito orientado – em que as propostas chegavam aos bancos com aval técnico das equipes dos Ceag.

À época, o país enfrentava dificuldades na balança comercial; a pesquisa de pós-graduação se instalava no país; se disseminava a instalação de centros tecnológicos nos estados, fugindo do modelo centralizado, a exemplo do Instituto Nacional de Tecnologia (INT), e baseados na experiência do Instituto de Pesquisa Tecnológica (IPT), de São Paulo, que deu origem a

3 Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe

4 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

5 Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste

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diversos frutos como os centros tecnológicos: Cetec em Minas Gerais, Ceped na Bahia e Tecpar no Paraná, entre outros.

As empresas brasileiras em função das dificuldades de importação de tecnologia e de bens de capital, naquela época, perceberam a necessidade de desenvolver tecnologia no país e empresas públicas começaram a estimular programas de nacionalização dos equipamentos utilizados nos investimentos modernizadores nas áreas de saneamento, geração e transmissão de energia, urbanização e transporte público. E a Finep6 começou a apoiar empresas no processo de desenvolvimento tecnológico.

Ocorreu uma convergência não estruturada de iniciativas que beneficiavam ações de engenharia reversa e capacitação tecnológica na empresa brasileira. Era o momento das políticas de substituição de importações, uma oportunidade para a indústria nacional iniciar seu próprio processo de desenvolvimento tecnológico. Foram vários os ícones desse período, como: Metal Leve, Cobrasma, Cobraf, entre outros, além dos programas de desenvolvimento tecnológico de empresas como Petrobrás, Vale, CSN, Telebrás, entre outras.

Nesse contexto, e em processo de parceria – marca de toda a atuação do Sistema Sebrae na área de tecnologia e inovação – surge em 1983 o Programa de Apoio Tecnológico a Micro e Pequena Empresa (Patme), em parceria com a Finep, que tinha o objetivo de levar soluções tecnológicas disponíveis nos institutos tecnológicos brasileiros para resolver os problemas de tecnologia das pequenas empresas. Um objetivo intrínseco era envolver os institutos com os problemas cotidianos de empresas, que com pequenas ações de racionalização de processo produtivo, poderiam gerar ganhos significativos de qualidade e produtividade.

Utilizando os recursos não reembolsáveis do FNDCT7, as empresas levavam aos Ceag demandas tecnológicas, e uma

6 Financiadora de Estudos e Projetos

7 Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

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rede de institutos credenciados (ICT – Institutos de Ciência e Tecnologia) prestavam serviços de consultoria tecnológica, mediante aprovação pelo beneficiado da proposta de solução, onde a empresa pagava uma contrapartida e o Patme subsidiava a maior parte dos custos da consultoria (em média 70% do custo), sendo que havia um limite de valor por atendimento de empresa, anual e por atendimento.

Operado inicialmente como solução caso a caso (empresa a empresa), logo foi expandido para uma solução de grupos de empresas, como forma de racionalização dos custos, pois muitas vezes as equipes dos ICT precisavam se deslocar para outras regiões do país, em função da concentração dos ICT no sul e sudeste do país.

Um desdobramento dessa experiência de consultoria tecnológica foi à construção do Programa de Economia de Energia (Proene) na pequena empresa, contribuição do Sistema Sebrae, também em parceria com a Finep – que alocou recursos do FNDCT, para levar medidas de economia de uso de combustíveis derivados de petróleo. As consultorias focavam na otimização do uso de combustíveis e propostas de substituição de fontes de energia. A diferença desse programa é que a consultoria era prestada pelas equipes próprias dos Ceag, onde parte das despesas era financiada, no início pelo FNDCT.

Deve ser lembrado que se vivia o período da segunda crise do petróleo e que o Brasil era grande importador de petróleo e boa parte do combustível utilizado na atividade produtiva, em especial, nas caldeiras e fornos, era derivado de petróleo.

Essa ação permitiu a criação de uma equipe, no Sistema Sebrae, especializada em atuar em eficiência energética, que balizou parcerias futuras com o Procel8, da Eletrobrás9, e toda

8 Programa de Conservação de Energia Elétrica

9 Centrais Elétricas Brasileiras S/A

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uma ação que serviu de base para a construção de apoio à sustentabilidade dos pequenos negócios.

O Patme, ainda nos anos 80, teve dois incrementos relevantes:

a) Ampliação das entidades credenciadas, onde se destaca a participação do Sistema Senai10, que além da atividade de formação profissional, passou a apoiar tecnologicamente as empresas, em especial, por conta da sua capacidade laboratorial instalada, prestando diversos serviços de ensaios e trazendo uma grande contribuição no Patme;

b) O início, por diversos ICT, ao apoio no desenvolvimento de produtos e processos produtivos – fruto da experiência de melhoria de processos dando início às atividades de inovação literal nas pequenas empresas.

O Patme Inovação, estruturado nos anos 90, que gerou alguns cadernos de casos de sucesso, pode ser considerado a primeira ação concreta de apoio à inovação nas pequenas empresas.

a) Na década de 80, duas outras ações foram marcantes no apoio tecnológico aos pequenos negócios;

b) A realização dos desfiles de tendência, em parceria com Senai Cetiqt11 em diversas cidades, onde se levava informações valiosas para o desenvolvimento de coleções das pequenas confecções, um dos setores mais densos, se considerarmos o número de pequenas empresas. Essa iniciativa foi a base para o futuro desenvolvimento dos cadernos de tendência do vestuário, que se expandiu para outros setores intensivos em pequenas empresas, como calçados, móveis, utensílios e acessórios, entre outros, onde a criação é fator de diferenciação;

10 Serviço Nacional da Indústria

11 Centro Tecnológico da Indústria Química e Têxtil

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c) A parceria com a Secretaria de Tecnologia Industrial (STI), do Ministério da Indústria e Comércio (MIC), na área da qualidade, na qual uma equipe de cinco colaboradores dos Ceag, um por região, foram treinados nos princípios da qualidade, na Inglaterra. Essa iniciativa foi a base, nos anos 90, para o engajamento do Sistema Sebrae no PBQP12 e, em parceria com o IBQN13, desenvolver toda uma ação voltada em levar boas práticas de gestão da qualidade para as pequenas empresas – Programa Sebrae de Qualidade, ativo até os dias de hoje, e que derivou diversas outras soluções como: D’Olho na Qualidade e o 5S para os pequenos negócios. Essas soluções de qualidade foram levadas às empresas da indústria, comércio, serviços e agronegócio, e serviram de base para todo um trabalho, nos anos seguintes, nas áreas de metrologia, normalização e certificação;

d) Ainda com a STI deve ser mencionada a parceria na área de divulgação de informação tecnológica, por meio dos Balcões de Atendimento, o que envolveu a parceria com os núcleos de informação tecnológica do PADCT14. Essa parceria permitiu inserir o Sistema no esforço de difusão de informação tecnológica para as pequenas empresas.

No início de 1990, o Sistema Cebrae-Ceag foi extinto, e como uma fênix ressurgiu mais fortalecido, baseado no compromisso de apoio à competitividade dos pequenos negócios. Se antes o foco era em gestão, a partir de 90, o novo Sistema Sebrae passou a abordar a competitividade, incorporando alguns novos desafios, relacionados a seguir:

a) Abordagem integrada e sistêmica no apoio empresarial, pois o composto de conhecimento empresarial envolvia aspectos de gestão, processo produtivo (onde se inseria as questões de tecnologia e inovação), mercado, uso de

12 Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

13 Instituto Nacional de Qualidade Nuclear

14 Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico

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serviços financeiros, relacionamento à montante e à jusante (visão de cadeia produtiva) e de ambiente favorável aos negócios (para o cumprimento do que previa a Constituição Federal) e de forma a integrar a competitividade empresarial com a setorial e sistêmica;

b) Ampliação da clientela-alvo, agora os milhões de pequenos negócios formais e informais nas atividades de indústria, comércio, serviços e agronegócio;

c) Atuar em parceria para cumprimento pleno de sua missão institucional, pois organização nenhuma é capaz de dominar todos os conhecimentos e instrumentos necessários para apoiar de forma integral e qualificada as pequenas empresas, de modo que elas sejam competitivas em padrão internacional;

d) Fomento ao empreendedorismo de oportunidade.

Além disso, a lei que criou o novo Sistema Sebrae definiu diversas ações focadas no apoio tecnológico aos pequenos negócios e, de forma a instrumentalizar os novos desafios na área de tecnologia e inovação, foi criada uma área específica no Sebrae, com respectivos rebatimentos nos estados; e aí se inicia um ciclo virtuoso em que o Sebrae se transforma efetivamente na principal agência de apoio tecnológico às pequenas empresas.

A partir dessa institucionalidade, o Sebrae passou a participar dos espaços onde as questões de tecnologia eram tratadas com destaque, como no PBQP, PACTI15 e PBD16, permitindo a maior inserção do Sistema em temas como tecnologias industriais básicas, design, empreendedorismo de base tecnológica, extensionismo tecnológico e fomento à inovação.

Nesse sentido, devem ser destacadas as principais alianças e soluções disponibilizadas para a sua clientela, tais como: (ALVIM,2008)

15 Programa de Apoio a Capacitação Tecnológica da Indústria

16 Programa Brasileiro de Design

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Década de 90

Uma série de eventos ocorreu ao longo da década de 90, diante do esforço de promover a inovação no país e, em especial, nos pequenos negócios. A seguir, sem ordenação cronológica, os principais marcos desse processo:

1. A utilização de recursos orçamentários do Sebrae para atuar complementarmente no Patme permitiu sair da unidade de milhares de atendimentos para as dezenas de milhares de empresas que se beneficiaram do programa. Da situação de se utilizar apenas recursos do FNDCT passou-se a utilizar 50% advindos do orçamento do Sebrae e, gradativamente, ocorreu a saída da Finep, em função da dificuldade de alocar recursos do FNDCT ao programa, chegando-se no final da década a nenhuma participação da Finep;

2. Ocorreu o desenvolvimento do Programa Sebrae de Qualidade, com os desdobramentos já citados anteriormente e o desenvolvimento de capacitações e consultoria de implantação da ISO 9000, na pequena empresa;

3. O desenvolvimento da capacitação em nível de especialização dos Agentes de Inovação Tecnológica (Agintec), em parceria com ABIPTI17, permitiu formar nas 27 unidades da Federação, profissionais que passaram a tratar da questão de tecnologia e inovação nas pequenas empresas, no Sebrae nos estados, nas instituições parceiras nos níveis local e nacional, e nos próprios ICT;

4. Já o desenvolvimento do Centro de Comercialização Tecnológica (CCT) tinha a finalidade de fazer chegar ao mercado produtos inovadores de empresas de base tecnológica. A ideia era introduzir no mercado as inovações desenvolvidas por empresas graduadas ou

17 Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica Industrial

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incubadas, a partir da busca de oportunidades e apoio técnico à realização de negócios com oferta de espaço e permanente exposição de produtos;

5. A capacitação de colaboradores do Sistema Sebrae nas questões de propriedade industrial era feita em parceria com o INPI18, que permitiu a produção e divulgação de diversas cartilhas sobre marcas e patentes. Em vista disso, delegacias do INPI foram instaladas nos espaços físicos do Sebrae nos estados, o que facilitou o atendimento, em especial, na área de marcas;

6. No esforço de facilitar o acesso das pequenas empresas aos recursos da Finep, para apoio ao desenvolvimento tecnológico das pequenas empresas (linha Ampeg19), o Sebrae criou o primeiro fundo de aval para garantir financiamento de projetos de apoio tecnológico, que serviu de base à ação posterior do Sebrae de criação do Fampe, em 1995;

7. Ainda na linha de alternativas de apoio ao fomento da inovação nas pequenas empresas, agora no sentido da capitalização de empresas de base tecnológica, o Sebrae iniciou o processo de participação em fundos de empresas emergentes, sendo que essa iniciativa permanece até hoje com participação em sete fundos (RS TEC, SC TEC, SP TEC, Rio Bravo Nordeste 1, MVP TECH, Stratus e Fundotec);

8. Parceria com a Anprotec permitiu a inserção do Sebrae no fomento ao empreendedorismo de base tecnológica, por meio de editais de apoio às incubadoras de empresas, ação que garantiu a expansão do movimento de incubadoras no país que hoje chega a cerca de 390 incubadoras;

18 Instituto Nacional de Propriedade Industrial.

19 Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Micro e Pequena Empresa.

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9. A parceria com o Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN)20, em 1993-94, permitiu fortalecer a capacitação de colaboradores do Sistema Sebrae em gestão da qualidade total e apoiar o desenvolvimento de soluções, onde o destaque é o QT – Qualidade Total e seu desdobramento QT Rural, instrumento significativo de inserção da atuação do Sistema no meio rural. Nessa época, o IBQP estava sendo concebido. Ainda fruto dessa parceria com o IBQN foi criada toda uma base conceitual que permitiu o desenvolvimento do trabalho de capacitação de fornecedores;

10. Parceria com Sebrae no Distrito Federal para desenvolvimento das soluções de gestão à época ambiental onde se destaca o “5 Menos que são Mais”, soluções que permitiram a inserção de sua ação na temática ambiental junto aos pequenos negócios por meio da redução do desperdício e, posteriormente, a incorporação de práticas de sistemas de gestão ambiental nas pequenas empresas;

11. Disseminação de informação na Gazeta Mercantil em fascículos de gestão ambiental por meio de parceria com a Fundação Hebert Levy;

12. Parceria com IBICT21 na difusão de tecnologias apropriadas por meio de cartilhas e vídeos, onde se levou conhecimento disponível em diversos ICT e que foram testadas e adequadas a realidade dos pequenos negócios;

13. Em articulação com Ministério do Desenvolvimento Indús-tria e Comércio (MDIC), houve a incorporação de artigo no Estatuto da Micro e Pequena Empresa que sinalizava a obrigatoriedade de aplicação de no mínimo 20% dos recur-sos destinados por organismos públicos, nas três esferas,

20 À época, IBQN, Fundação Vanzolini, da Universidade de São Paulo (USP), e a Fundação Cristiano Otoni, de Minas Gerais, nucleavam as metodologias da qualidade total, que se dividiam entre a norte-americana, japonesa e inglesa.

21 Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica.

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para atividades de tecnologia e inovação em ações focadas nas micro e pequenas empresas22;

14. Como desdobramento dessa situação, de vinculação de recursos para tecnologia nas pequenas empresas, o Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae definiu resolução em que o Sistema Sebrae passou a aplicar no mínimo 10% da totalidade de seus recursos anuais em ações de tecnologia, voltadas às micro e pequenas empresas, que pode ser considerado elemento alavancador das ações do Sistema nessa área;

15. Na estratégia de fortalecer a relação entre pequenas e grandes empresas, e em função das exigências dessas empresas para credenciamento de fornecedores, com base em requisitos e certificações, foi desenvolvido um programa de capacitação de fornecedores, inicialmente aplicado nos setores de petróleo e siderurgia. Esse programa serviu de base às parcerias até hoje mantidas com Petrobras, Gerdau, entre outras empresas âncoras, e base conceitual para o atual trabalho de encadeamento produtivo;

16. Em parceria com Instituto Euvaldo Lodi (IEL), foi desenvolvido o programa Bolsas de Inovação Tecnológica (Bitec), que permite a atuação de estudantes de ensino médio em pequenas empresas, sendo que nos dias atuais o programa conta ainda com as parcerias do Senai e CNPq;

17. Início da parceria técnica com Embrapa23 para difusão de tecnologias no meio rural e de desenvolvimento de publicações para levar tecnologia ao campo;

18. Em função de exigências crescentes de boas práticas na área de manipulação de alimentos, em parceria com Senai,

22 O percentual de 20% origina-se da referência, à época, da participação de 20% das pequenas empresas no PIB e que para continuarem competitivas, o investimento em tecnologia e inovação deveria ser da mesma monta.

23 Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

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Senac24 e Embrapa, foi estruturado o programa Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). A partir de análise do fluxo do processo de produção de alimentos se identificavam pontos de controle e de melhoria, que é a base do atual Programa Alimento Seguro (PAS), com soluções para aplicação em empresas industriais, agroindustriais, agrícolas (PAS Campo), processamento e distribuição (PAS Mesa), entre outros. Inclusive com desdobramento por produtos, como PAS Mel, PAS Açaí e PAS Leite;

19. A partir da experiência do Sebrae no Rio Grande do Sul em parceria com laboratórios metrológicos, foi desenvolvido o Bônus Metrologia, solução que subsidiava parte dos custos de ensaios e testes necessários pelas pequenas empresas para atender as exigências legais ou de mercado;

20. Apoio ao prêmio Finep de inovação, inclusive com a criação da categoria Micro e Pequena Empresa (MPE).

O milênio fechou com o Sistema Sebrae se consolidando como ator importante no apoio ao desenvolvimento tecnológico das pequenas empresas, inclusive se integrando fortemente no arco de governança e alianças institucionais para a concretização desse apoio, com presença em fóruns, onde eram tratados os temas tecnologia e inovação, de interesse das pequenas empresas.

No Sistema Sebrae, uma ação de impacto na internalização da temática de tecnologia foi a efetivação do “Mês da Tecnologia” (setembro), momento em que nos 27 UF havia uma grande concentração de iniciativas de apoio a tecnologia e inovação nas MPE, iniciativa que posteriormente o MCTI adotou, criando a Semana da Ciência, Tecnologia e Inovação.

Outra ação de impacto foi a criação do Amazontech, evento vitrine das tecnologias para o bioma Amazônico, que

24 Serviço Nacional do Comércio

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teve a sua primeira versão realizada em Boa Vista em Roraima, e que é fruto de parceria dos Sebrae nos estados da Região Amazônica com Embrapa e ICT da região, e que se realiza até os dias de hoje.

Década de 2000

Nova década e milênio incorporaram a cultura da tecnologia e inovação e trouxeram novos desafios às pequenas empresas, portanto, ao Sistema Sebrae devido à maior competição e exposição desse segmento no mercado e à ampliação da presença do Sebrae em espaços de discussão da temática, que levou ao incremento da oferta de soluções agregadoras de mais valor à produção dos pequenos negócios, onde pode-se destacar (SEBRAE,2007):

1. Em função da atuação do Sebrae, como ator no apoio a tecnologia e inovação levou ao MCTI25 a convidar ao Sebrae a fazer parte de diversos comitês do ministério, como o Conselho de Administração do CGEE26 e do Conselho Gestor do Fundo Setorial Verde Amarelo;

2. As experiências anteriores de tendência de moda e demandas do Patme no desenvolvimento de produtos, a adesão desde 1995 ao Sistema no Programa Brasileiro de Design, em especial nos esforços de sensibilização do papel do design na agregação de valor ao produto nacional e o desafio de levar o design para o ambiente dos pequenos negócios, além do desenvolvimento da ação mobilizadora interna do Cara Brasileira, motivou o Sebrae a realizar um levantamento para saber porque o design não era utilizado pela pequena empresa (pesquisa realizada pelo INT27) e, posteriormente, a construção de uma ação estruturante para incrementar o

25 Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

26 Centro de Gestão de Estudos Estratégicos

27 Instituto nacional de Tecnologia do MCTI

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uso do design nas pequenas empresas, que foi intitulada Via Design e operacionalizada por atividades como:

a) Continuidade da mobilização pró-design, com foco no público dos pequenos negócios, que se materializou na ampliação do apoio a eventos, prêmios e concursos onde o marco foi a Bienal de Design;

b) Capacitação de colaboradores do Sistema Sebrae, inclusive, com alocação de designers nas 27 uni-dades da Federação para tratar da temática design nas pequenas empresas, realizada em parceria com a Itália – diversas missões técnicas foram feitas à Europa e aos Estados Unidos com resultados con-cretos que podem ser percebidos por meio da me-lhor presença de produtos brasileiros em exposi-ções de design no mundo;

c) Edital de apoio a entidades prestadoras de serviços de design para pequenas empresas, que resultou no apoio a cem organizações, nas 27 unidades da federação;

d) Fortalecimento do apoio a demandas de design do Patme e Sebraetec, programa nacional voltado para a implementação de soluções inovadoras nas pequenas empresas;

e) Edital de apoio a incubadoras de design;

f) Parceria com entidades e escritórios de design para levar serviços de design à pequenas empresas, em especial, na área de embalagens.

Esse conjunto de atividades garantiu o efetivo uso do design pelas pequenas empresas e sua premiação nacional e internacionalmente, com ganhos de inserção de empresas e produtos em novos mercados.

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3. Parceria com CEBDS28 na área de difusão de tecnologias limpas para as pequenas empresas, a partir da percepção das grandes empresas da importância da inserção de práticas de produção mais limpa naquelas de pequeno porte, muitas delas fornecedoras de grandes corporações, em que se construiu conjuntamente, manuais de orientações e ações de consultoria para avaliação e implantação de tecnologias limpas nas empresas, que subsidiaram, inclusive, ações em conjunto com MMA29 na área de apoio à produção sustentável;

4. A atuação do Sebrae na temática tecnologia e inovação motivou o convite para participação na Insme, rede internacional de entidades que tratam da temática inovação nas pequenas empresas;

5. Em função da saída da Finep, na alocação de recursos financeiros ao Patme, no final dos anos 90, o programa passou a ser executado diretamente pelo Sebrae com a denominação de Sebraetec – Programa Nacional Sebrae de Consultoria Tecnológica;

6. Parceria com MBC e, posteriormente, FNQ, na mobilização pela competitividade que gerou o Prêmio MPE Brasil, o maior processo de avaliação da competitividade no país, e que ano a ano incorpora maior número de pequenas empresas;

7. Fruto da experiência do Sebrae em consultoria tecnológica, a entidade foi convidada pelo MDIC e Apex30 a participar do Programa de Extensionismo Tecnológico para a Exportação (Proex) e do Sistema Brasileiro de Extensionismo Tecnológico (Sibratec), do MCTI;

8. Em parceria com Inmetro31, desenvolveu-se a solução Bônus Certificação, com o objetivo de subsidiar as demandas de

28 Centro Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável

29 Ministério do Meio Ambiente

30 Agência Brasileira de Promoção das Exportações

31 Instituto Nacional de Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial

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empresas para atender as necessidades de certificação compulsória ou voluntária;

9. Parceria com a Anpei da solução Programa de Alavancagem Tecnológica (PAT) para acelerar ações de tecnologia nas empresas;

10. Em função da ampliação das ações e de forma a melhor estruturar o conjunto de iniciativas de apoio à pequena empresa, foi elaborado o Termo de Referência da Ação do Sistema Sebrae em Tecnologia e Inovação, em conjunto com o Sebrae nos 26 estados e no Distrito Federal e entidades parceiras;

11. Avanço institucional significativo foi obtido com a inclusão de capítulo específico sobre o tema de tecnologia na Lei 123/2006, a Lei Geral da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, por meio da qual se ampliou significativamente as questões relacionadas a tecnologia e inovação, em comparação com o antigo estatuto;

12. Parceria com a Finep para operacionalização de Editais Finep-Sebrae, onde de forma coletiva se apoiavam projetos de desenvolvimento de inovações em grupos de pequenas empresas, com apoio de ICT, tendo sido lançados três editais de apoio;

13. Incorporação do Sebrae no conjunto de instituições apoiadoras e executoras do SBRT32, em parceria com MCTI, Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro e um conjunto de ICT, como estratégia de resgate e ampliação da prestação de serviço de informação tecnológica, que disponibiliza pela internet soluções a problemas das pequenas empresas;

14. Parceria com Sesi e Fundacentro em Saúde e Segurança do Trabalho (SST), no sentido de levar soluções às empresas de pequeno porte;

32 Serviço Brasileiro de Resposta Técnica.

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15. Considerando a operação de editais de subvenção econômica pela Finep-MCTI, no apoio à inovação nas pequenas empresas, alguns Sebrae nos estados desenvolveram ações de apoio à preparação de propostas para esses editais, o que viabilizou acesso a essa importante fonte de recursos;

16. Parceria com o Instituto Ethos na elaboração de manual orientativo sobre responsabilidade social nas MPE;

17. Parceria com a ABNT33 para acesso, pelas pequenas empresas, às normas técnicas e desenvolvimento de normas de interesse dessas empresas;

18. A retomada de ações de difusão de tecnologias sociais, em especial, no meio rural, estimulou o Sebrae a lançar edital próprio de apoio a projetos nessa área, bem como edital de comércio justo, apoio à RTS34 e, em parceria com FBB35 e outros parceiros, a desenvolver a tecnologia social Produção Agroecológica Integrada Sustentável (PAIS), solução já aplicada em cerca de 10 mil pequenas propriedades rurais;

19. Em parceria com o INPI e o Ministério da Agricultura, a promoção da disseminação de instrumentos de apoio a implantação de Indicação Geográfica (IG), que permitiu hoje mais de 20 registros no país, a partir da experiência do Sebrae no Rio Grande do Sul no apoio à IG do Vale dos Vinhedos;

20. Em parceria com o IBICT e MCTI o desenvolvimento de metodologias de ciclo de vida de produto aplicadas à realidade das pequenas empresas;

21. Parceria com o Canal Futura, para disseminação no programa televisivo Globo Ciência, de uma série de casos de sucesso de inovação na pequena empresa;

33 Associação Brasileira de Normas Técnicas.

34 Rede de Tecnologias Sociais.

35 Fundação Banco do Brasil.

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22. Em parceria com o IEL, MCTI e Anpei, desenvolvimento de soluções para trabalhar a gestão da inovação nas pequenas empresas, por meio de ações de oficinas e seminários de capacitação e publicação de cartilhas. A experiência em gestão da inovação levou o Sebrae a passar a disseminar este conceito inclusive via Sebrae Mais36;

23. Como forma de ampliar a ação de apoio à tecnologia e inovação nas pequenas empresas, foi desenvolvido o Programa Nacional ALI – Agentes Locais de Inovação, ação de forma pró-ativa e in loco que incentiva a aproximação das empresas dos provedores de solução que ofereçam resposta a suas demandas e que contribui para a instalação da cultura da inovação nas MPE, por um período de dois anos. Se utilizando de uma rede de profissionais recém-formados e capacitados pelo Sebrae nas temáticas pequenas empresas e inovação, estes profissionais passam a acompanhar grupos de empresas (50 empresas cada ALI) durante dois anos, monitorando as demandas tecnológicas e sua evolução no processo de capacidade inovativa, sendo que hoje o programa conta com a parceria com CNPq;

24. Soma-se a inserção do objetivo estratégico – P1 – Promover a inovação nas MPE – no direcionamento estratégico do Sistema Sebrae como prioridade de atuação e com ações inclusive de campanha de comunicação interna ( Faça Diferente) e criação de portal de inovação. Com a campanha interna o Sebrae transversalizou a questão de inovação na sua estrutura organizacional e no conjunto de seus projetos de apoio aos pequenos negócios, passando não só apoiar de forma mais forte a inovação na sua clientela, como passou a praticar inovação;

25. Ampliação do percentual de apoio a ações de tecnologia e inovação do Sistema Sebrae, de 10% para 20%, alavancando ações e em cumprimento aos parâmetros previstos na Lei Geral das Micro e Pequenas empresas.

36 Solução de capacitação empresarial focada no público de empresas de pequeno porte.

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Década atual

Esta década tem na inovação não mais um diferencial, mas um requisito estratégico para a sustentabilidade da competitividade das pequenas empresas Nesse sentido, um conjunto de novas iniciativas se destacam, entre elas:

1. Parceria com a Anpei na realização de workshops de inovação, desmistificando o tema junto às MPE;

2. Parceria com a CNA37 na execução do Projeto Biomas, para difusão de tecnologias rurais de baixo carbono no ambiente do campo;

3. Participação no Movimento Empresarial pela Inovação (MEI), liderado pela CNI;

4. Inauguração do Centro Sebrae de Sustentabilidade, sediado em Cuiabá, no Sebrae no Mato Grosso;

5. Elaboração do Termo de Referência para Atuação do Sebrae em Sustentabilidade com prioridade às ações de eficiência energética e tratamento de resíduos sólidos;

6. Atuação do Sebrae na Conferência das Nações Unidades sobre Desenvolvimento Sustentável – Rio + 20, inserindo os pequenos negócios na pauta global do desenvolvimento sus-tentável; expondo os produtos e serviços do portfólio Sebrae; e modelos de negócios sustentáveis de pequeno porte, asso-ciando a imagem institucional à temática da sustentabilidade;

7. Ampliação das ações dos programas nacionais ALI e Sebraetec, fortalecendo a ação de apoio a inovação nos pequenos negócios.

37 Confederação Nacional da Agricultura.

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Novos desafios

A capacidade inovativa no ambiente das empresas de menor porte depende basicamente:

a) Existência de recursos humanos qualificados nas empresas;

b) Acesso a serviços tecnológicos, de forma a suprir a inexistência de capacidade laboratorial própria;

c) Apoio financeiro para realizar atividades de desenvolvimento tecnológico, testes de mercado e comercialização pioneira das inovações.

Na questão de acesso a serviços tecnológicos, o Sebrae não só vem desenvolvendo suas iniciativas, como construindo alianças para garantir que cada vez mais empresas utilizem serviços tecnológicos, como criado soluções especificas, como foi feito nas áreas de design, metrologia, certificação, só para citar alguns. Hoje, toda a ação está concentrada no Programa Nacional Sebraetec, onde se concentra o maior esforço, técnico e financeiro, para apoiar a inovação nos pequenos negócios.

Na incorporação de recursos humanos qualificados, as leis da Inovação e do Bem criaram mecanismos que o CNPq e o MCTI vêm disponibilizando pesquisadores nas empresas.

Quanto ao fomento da inovação no ambiente dos pequenos negócios pode-se afirmar que hoje o conjunto dessa rede está bem estruturado, pois existem recursos e fontes para a subvenção econômica, financiamento das atividades de desenvolvimento e modernização tecnológica. Há, porém, alguns poucos mecanismos de fomento a start up e de capital de risco, que precisam ser mais acessados.

O desafio presente é identificar gaps de capitalização para inovação.

O papel do Sebrae tem dois focos: a) difusão de informação e orientação sobre as alternativas; e b) mobilização para incremento

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de linhas e volume de recursos oferecidos. Apoiar a inovação nas pequenas empresas envolve mobilização, articulação e buscar sempre uma concertação que viabilize o acesso dessas empresas a esse conjunto de instrumentos de apoio.

Hoje se avançou bastante no arcabouço legal e institucional de apoio, o desafio é praticar, pois só a prática permitirá melhorar e identificar vazios que deverão ser objeto de novas iniciativas de suporte.

Outro desafio é a massificação da inovação, ampliando a base de pequenas empresas, que praticam inovação e conseguem resultados concretos com a prática da inovação, aumento de faturamento e inserção em novos mercados.

Universalizar a inovação nas MPE significa maior participação no Produto Interno Bruto (PIB) e maior presença nas exportações. Esses podem ser considerados os indicadores concretos do incremento da competitividade por meio da inovação.

Os desafios são muitos, contínuos e devem envolver cada vez mais instituições parceiras convergentes para o esforço de apoiar um desenvolvimento inclusivo, por meio das pequenas empresas como atores relevantes no desenvolvimento e crescimento econômico do país, e o Sistema Sebrae ampliando seu espectro no apoio a inovação, como já apontado no texto.


O presente texto se propôs a apresentar uma trilha que o Sistema Sebrae vem realizando nesses 40 anos de existência para tornar as pequenas empresas mais competitivas e sustentáveis. Ao longo desse percurso, o Sebrae demonstrou capacidade de evolução, passando por ações de foco em ganhos de produtividade, qualidade, inovação e, agora, sustentabilidade, dentro de um princípio de respeito aos tempos e momentos das pequenas empresas e de uma lógica

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de persistência e continuidade de princípios na busca de resultados para sua clientela.

Mas essa é uma ação em espiral, pois aos avanços se incorporam mais demandas e sempre de forma diferenciada. E sempre tornando necessário ampliar o leque de alianças e parcerias. Isso porque fazer acontecer a inovação na pequena empresa depende de muitos, que extrapolam o clássico modelo da triple hélice e se aproxima mais da lógica de um moinho de ventos, bem ao estilo de Dom Quixote, pois, além de criatividade e vontade, não se pode perder o sonho.

Os resultados já obtidos, materializados nos casos exitosos que até hoje se tem conseguido no Sistema Sebrae pelas empresas apoiadas, é que estimulam a se fazer cada vez mais e melhor.

Inovação no Sistema Sebrae é e será sempre prioridade e o novo esforço passa a ser a inovação sustentável, de forma que os pequenos negócios se tornem competitivos e com sustentabilidade – competitividade ao longo do tempo.


ALVIM, Paulo C.R.C. Inovação nas pequenas empresas. Fortaleza, Anais do IV INOVA, 2008.

OCDE. Manual oslo. Acesso via www.finep.gov.br. 2002.

SEBRAE, Diretriz para Atuação do Sistema Sebrae em Acesso a Inovação e Tecnologia. Brasília, Sebrae, 2007.

SEBRAE. Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Acesso à Inovação e Tecnologia. Brasília, Sebrae, 2007.

SEBRAE – CNI Cartilha de gestão da inovação. Brasília, Sebrae-CNI, 2010.

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Encadeamento produtivo: inovação na cadeia de valor

Fausto Ricardo Keske Cassemiro1

Dinamização dos mercados: complementaridade é a palavra da vez

O mundo dos negócios tem passado por mudanças significativas e acentuadas nas últimas décadas. A globalização da economia e o rápido desenvolvimento dos sistemas de informação, que aceleram e facilitam a troca de informações, têm acirrado a competição pelos diversos mercados. Para serem e permanecerem competitivas ao longo do tempo, independentemente do porte, as empresas precisam adaptar-se, inovar, fazer diferente para que possam ser sustentáveis.

As grandes empresas, principalmente aquelas líderes em seus mercados de atuação, perceberam que a estratégia de criar valor na sua cadeia de suprimentos é fundamental para desenvolver e manter vantagens competitivas. Entenderam que não podem mais pensar em desenvolver competências individuais. Elas precisam criar vantagens em relacionamentos entre os vários elos da cadeia de valor.

Em toda empresa, e em todo negócio, essa cadeia é o conjunto de todas as atividades que criam valor: desde a fonte básica de

1 Engenheiro de produção elétrica. Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina. Gerente-adjunto da Unidade de Atendimento Coletivo Indústria no Sebrae Nacional.

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matérias-primas ou insumos; passando pelos fornecedores de componentes ou serviços; produção (fabricação ou serviços); distribuição e varejo; consumo; chegando até as atividades de pós-venda, como assistência técnica e manutenção, coleta e reciclagem de materiais. Analisando a cadeia de valor como um todo é possível minimizar os custos das operações produtivas e logísticas entre as empresas constituintes do fluxo de materiais, componentes e produtos acabados.

A necessidade de trabalhar a cadeia de valor tende a se acentuar em razão da convergência do mundo. Está cada vez mais difícil separar as empresas por indústria, pois os produtos manufaturados estão se tornando mais inteligentes, demandando o desenvolvimento de sistemas que mesclam eletrônica, mecânica, TI etc. Carros, casas, celulares e computadores são bons exemplos. Para deter competências nas mais diversas áreas do conhecimento, as grandes empresas estão se fundindo, formando megaempresas e consórcios, em setores como construção civil, TI, automotivo, eletroeletrônico, automação, entre outros.

Como essas megaempresas implicam estruturas grandes e poucos flexíveis, surge a oportunidade para as micro e pequenas empresas (MPE) trabalharem em complementariedade com as grandes empresas. Em relação à atividade econômica como um todo e à industrial em particular, as MPE são altamente funcionais. Apesar das restrições econômicas e financeiras a que são submetidas, elas se destacam por sua simplicidade e capacidade de adaptar-se às novas exigências do mercado. Dessa forma, o relacionamento de médias e grandes empresas com as MPE passa a ser referenciado como uma excelente oportunidade de geração de valor.

Nesse contexto, as MPE precisam aprender a se posicionar complementarmente às médias e grandes empresas, identificando nichos específicos, posicionando-se, por exemplo, como fornecedores das grandes empresas. Para tanto, em função do alto patamar tecnológico e de gestão dos grandes compradores, as pequenas empresas fornecedoras precisam aumentar significativamente suas competências em termos

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de tecnologia de produto, processo e gestão, para atender rapidamente os requisitos técnicos e comerciais exigidos.

Na outra ponta da cadeia, grandes empresas vêm percebendo novas possibilidades de ampliar a prestação de serviços, conferir agilidade no atendimento e ter estoques disponíveis. Trata-se de uma transição para novos formatos de distribuição, utilizando-se de pequenas empresas para aumentar a participação em determinados mercados. Os resultados esperados e desejados estão ligados à maior proximidade com o mercado local. As pequenas empresas podem participar da cadeia de valor das grandes empresas como franquias, revendas ou se responsabilizando pela assistência técnica dos produtos, conforme apresentado na figura 1.

Ainda tratando do posicionamento competitivo das pequenas empresas na cadeia de valor, é fundamental perceber que essas empresas têm dificuldade em competir com as grandes empresas nos mercados de produtos e serviços padronizados, pois não possuem capacidade de escala para concorrer na estratégia de custos exigida por esses mercados.

Figura 1 – Mercado em países industrializados: alternativas para as MPE

Fonte: Altenburg. German Development Institute (2009)

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O mercado brasileiro, após os significativos e constantes avanços dos últimos anos, está se aproximando cada vez mais do mercado dos países industrializados. A dinâmica da participação das MPE na geração de empregos é bastante significativa e similar aos países desenvolvidos. No entanto, existe um desafio a ser superado, que é o da produtividade dos pequenos negócios. Enquanto que em países industrializados, eles geram um percentual relevante do Produto Interno Bruto, como 33%2 na Alemanha, 39% na França, 41% na Holanda, no Brasil, as MPE participam com aproximadamente 25% do PIB.

A baixa produtividade das pequenas empresas impacta na produtividade média da economia brasileira. As pequenas empresas geram muitos empregos que não se refletem em produtividade. É necessário reverter esse quadro, aumentando a participação dos pequenos negócios no PIB nacional.

Uma das alternativas é a inserção competitiva e sustentável das empresas de pequeno porte em cadeias de valor impulsionadas por grandes empresas. Como a produtividade média vai definir a competitividade da cadeia de valor frente à concorrência internacional, as empresas de pequeno porte precisam ser produtivas, atender os requisitos de qualidade e produtividade das grandes empresas. Equilibrar a produtividade entre essas empresas não é um desafio apenas do Sistema Sebrae, mas da economia brasileira.

Nesse contexto, a analogia de que a resistência ou força de uma corrente equivale a do seu elo mais fraco, pois ele se rompe primeiro em situações de tensão extrema, aplica-se para cadeias de valor. A competitividade de uma cadeia não deriva somente das grandes empresas, mas sim da sua capacidade em disseminar competências aos demais elos da cadeia.

O uso do poder de compra de grandes empresas como indutor da melhoria da competitividade e sustentabilidade de sua

2 SBA Fact Sheet 2009 – European Commission

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cadeia de valor é uma estratégia que vem sendo utilizada com sucesso há décadas por países desenvolvidos como o Japão e EUA. Ela vem sendo adotada pelo Sistema Sebrae em alguns estados desde os anos 90, tendo se iniciado com a capacitação de fornecedores e se expandido para uma visão sistêmica de inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas empresas em cadeias de valor de grandes empresas, que atualmente recebe a denominação de encadeamento produtivo.

A expansão da abordagem, tornando-a mais sistêmica e abrangente, foi necessária para que o Sistema Sebrae ti-vesse uma idéia mais clara dos desafios enfrentados pelo pequenos negócios na visão expandida da cadeia de valor, visando o desenvolvimento de competências internas à ins-tituição para apoiar o desenvolvimento dos pequenos negó-cios e sua conseqüente inserção nas cadeias globais mais competitivas. Além disso, o processo de desenvolvimento de fornecedores, focado basicamente em cursos e consul-torias, apesar de necessário, não é suficiente, se feito iso-ladamente, para inserir micro e pequenas empresas na ca-deia de valor das grandes. É fundamental que a abordagem traga ações de acesso a mercado, inteligência competitiva, fomento a redes de aprendizagem e desenvolvimento de po-líticas corporativas das grandes empresas voltadas para os pequenos negócios, entre outras.

A lógica do encadeamento produtivo aplicada à agregação de valor na cadeia de valor

Para efeito da atuação do Sebrae, encadeamentos produtivos são relacionamentos cooperativos, de longo prazo e mutuamente atraentes, que se estabelecem entre grandes companhias e pequenas empresas de sua cadeia de valor com a finalidade de adequar estas últimas aos requisitos das grandes e facilitar a realização de negócios entre elas, melhorando a

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competitividade das pequenas, das grandes companhias e da cadeia de valor como um todo.

O aspecto central da estratégia é desenvolver a competência das empresas de pequeno porte para que tenham condições de realizar as próprias mudanças e adicionar valor ao negócio, aumentando assim sua produtividade. Do lado da demanda, busca-se identificar os requisitos tecnológicos e de gestão das grandes empresas (lado esquerdo da Figura 2) e, do lado da oferta, as competências tecnológicas (processo e produto) e de gestão das pequenas empresas (lado direito).

O processo de desenvolvimento de competências nos pequenos negócios não deve se limitar somente à realização de cursos e consultorias para os empresários, mas buscar ser abrangente o suficiente para que estas empresas consigam aprender entre elas, identificar os desafios da cadeia de valor, posicionar-se competitivamente neste complexo ambiente e ampliar suas oportunidades de negócio, reduzindo o seu grau dependência da grande empresa.

O alinhamento desses interesses favorece o comprometi-mento e o aumento da confiança nas relações e faz com que grandes e pequenas empresas compartilhem resultados a serem alcançados de forma conjunta, a médio e longo prazo.

O conjunto de soluções para promover o encadeamento produtivo é identificado, organizado e aplicado a partir da integração de instituições de apoio que possuem as competências requeridas. Usualmente, o projeto de encadeamento produtivo, parceria estratégica entre o Sebrae e grandes empresas para a inserção competitiva e sustentável de empresas de pequeno porte na cadeia de valor das grandes, oferece uma grade de desenvolvimento que ajuda a transformar a realidade das empresas de pequeno porte no curto, médio e longo prazos.

O Sebrae desenvolveu diferentes soluções que podem contribuir para o aprimoramento das competências das pequenas empresas. Existem também programas específicos que podem

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contribuir para o aprimoramento das competências gerenciais e tecnológicas: o Sebrae Mais e o Sebraetec, respectivamente.

GAP DE COMPETITIVIDADE

OFERTA

Adequação do relacionamento

através do desenvolvimento

de competências

DEMANDA

MAPEAMENTO

DA DEMANDA

REQUISITOS:

GESTÃO

PROCESSO

PRODUTO

COMPETÊNCIAS

TECNOLÓGICAS

GESTÃO

PROCESSO

PRODUTO

MAPEAMENTO

DA OFERTA

GRANDE EMPRESA GE PEQUENA EMPRESA EPP

Sebrae e Parceiros (SESI, SENAI, IEL, Associações Industriais, Sindicatos e outros) implementam ações que preparam pequenas empresas locais para atenderem aos requisitos demandados pelas grandes empresas

Figura 2 – Lógica de Atuação em Encadeamento Produtivo

Fonte: Cassemiro, et al. Sebrae (2011)

Quando a pequena empresa cumpre os requisitos da âncora, ela consegue se inserir na cadeia de valor, competir em iguais condições com as demais empresas, gerando valor para a cadeia. Além disso, o cumprimento dos requisitos de uma grande empresa facilita a inserção em outras cadeias de valor.

Outra leitura da Figura 2 pode ser realizada quando a pequena empresa está posicionada na cadeia de suprimentos a jusante da grande empresa focal, atuando como fabricantes de pequeno porte, distribuidores, varejistas e serviços pós-vendas. Nesses

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casos, ela está em contato direto com o mercado, muitas vezes o consumidor final. Ela precisa desenvolver suas competências para atender os requisitos de gestão, processo e produto que são mapeados junto ao consumidor de produtos/serviços destas pequenas empresas. Atuando conjuntamente com o Sebrae, a grande empresa induz o aumento da competitividade das pequenas empresas, fazendo com que elas tenham mais facilidade para atender os requisitos do mercado.

O valor adicionado por uma empresa em uma cadeia que liga fornecedores e clientes não é o valor das vendas, mas a diferença entre as vendas realizadas para os clientes e o valor pago aos fornecedores de matérias-primas e insumos, conforme apresentado na Figura 3. Nem sempre a empresa que vende mais tem o melhor valor adicionado. Além do esforço que a empresa faz para aumentar suas vendas, ela deve se preocupar em racionalizar seus custos e despesas, melhorando, dessa forma, o valor que adiciona à cadeia.

MATÉRIAS-PRIMAS

INSUMOS

COMPONENTES

SERVIÇOS

GESTÃO

TECNOLOGIA

PESSOAS

PRODUTOS

SERVIÇOS

PAGAMENTO DE

FORNECEDORES (R$)

VALOR

ADICIONADO

RECEITA DE

VENDAS (R$)

SALÁRIOS E ENCARGOS TRABALHADORES

LUCRO LÍQUIDO SÓCIOS

IMPOSTOS E TAXAS GOVERNO

DEPRECIAÇÃO MÁQUINAS ESTRUTURA

DESPESAS FINANCEIRAS BANCOS

FORNECEDORINPUTS

CLIENTEOUTPUTS

EMPRESAADICIONA VALOR

Figura 3 – Geração de Valor na Empresa

Fonte: Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), adaptado por Allegretti (2012)

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O valor adicionado é uma das principais medidas da produtividade de uma empresa, que está relacionado com o uso e disponibilidade de recursos e consequente adição de valor ao negócio do qual faz parte. Ela é uma das principais medidas em projetos de encadeamento produtivo. Melhorar a produtividade significa minimizar o uso de recursos materiais, mão de obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de produção, além de expandir mercados para a empresa, aumentando a quantidade de produtos/serviços produzidos.

Modelo de encadeamento produtivo

O Modelo de Encadeamento Produtivo é composto por um conjunto de elementos que constituem a estratégia a ser adotada pelos projetos de encadeamento produtivo, que são representados pelos objetivos estratégicos e pelos focos estratégicos e compõem o mapa com os principais conteúdos para estruturação de um projeto, conforme apresentado na Figura 4.

Os objetivos estratégicos simbolizam os efeitos (impactos) que se deseja produzir nas empresas de pequeno porte, ao longo do projeto, e estão relacionados com o aprimoramento da capacidade de inovação, de forma a gerar efeitos e impactos positivos na competitividade e na sustentabilidade destas empresas. O objetivo mais imediato é a inovação, que é vista num sentido mais amplo como a introdução de novos elementos que adicionam valor para o cliente. Ela é a chave para a transformação da situação, evolução dos processos das empresas de pequeno porte e das relações dessas com as grandes empresas. A inovação exitosa levará a uma maior competitividade, capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, e à sustentabilidade, capacidade de se manter competitivo, equilibrando as dimensões econômica, social e ambiental.

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COMPETITIVIDADE

REDE DE APRENDIZAGEM

INOVAÇÃO

ACESSO DAS EPP

AO MERCADO

DESENVOLVIMENTO

DAS EPP

SUSTENTABILIDADE

INTELIGÊNCIA

COMPETITIVA

POLÍTICAS

CORPORATIVAS DAS GE

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

FOCOS

ESTRATÉGICOS

Figura 4 – Modelo de Encadeamento Produtivo

Fonte: Cassemiro, et al. Sebrae (2011)

As ações executadas a partir dos cinco focos estratégicos, que enfatizam as principais linhas de ação para que sejam atingidos os objetivos estratégicos, criam um ambiente propício à inovação e têm impacto na competitividade e sustentabilidade das empresas envolvidas. Os focos são um conjunto de opções de atuação que constituem a estratégia a ser adotada pelo projeto. Eles atuam no desenvolvimento das empresas de pequeno porte para que elas atendam aos critérios das grandes empresas; buscam informações estratégicas para que as empresas de pequeno porte consigam se posicionar no mercado; procuram criar redes de aprendizagem para que o processo de desenvolvimento seja mais rápido e eficiente, e inserem as questões relativas às empresas de pequeno porte nas políticas corporativas das grandes empresas.

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Desenvolvimento tecnológico e inovação na cadeia produtiva do petróleo, gás e energia – um exemplo prático

Por meio do Programa de Inserção das MPE na Cadeia Produtiva do Petróleo, Gás e Energia, iniciou-se uma parceria estratégica entre Sebrae e Petrobrás, a partir de outubro de 2004. No período de 2005 a 2008, foram implementados 14 projetos em 11 estados, que movimentaram mais de 200 grandes empresas, 60 instituições locais e 6,3 mil micro e pequenas empresas. De 2009 a 2011, foram atendidos 11.669 micro e pequenas empresas em 20 projetos, em 15 estados. Por meio de uma pesquisa com uma amostra de empresas, identificou-se um incremento de 25% nas suas vendas e de 13% nos postos de trabalho.

Uma das ações dos projetos, no âmbito da parceria es-tratégica Sebrae e Petrobras, denominada “desenvolvimento tecnológico e inovação”, visa inserir pequenas empresas no processo de inovação da cadeia de petróleo, gás e energia, por meio da identificação, junto a grandes empresas da ca-deia produtiva, de demandas tecnológicas que possam ser desenvolvidas e colocadas no mercado por micro e peque-nas empresas.

O fluxo metodológico (Figura 5) se inicia com um mapeamento das demandas tecnológicas das unidades de negócios da Petrobras e grandes fornecedores, bem como oportunidades de colocação no mercado de projetos em desenvolvimento pelas redes temáticas de pesquisa da Petrobras. Ele aponta para necessidades de desenvolvimento de fornecedores locais de peças e/ou subcomponentes, demandas de desenvolvimento originadas nas pesquisas dos Centros de Desenvolvimento e Pesquisas da Petrobrás (Cenpes) e desenvolvimento de tecnologia utilizando as patentes depositadas pela Petrobrás.

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Figura 5 – Fluxo Metodológico: Desenvolvimento Tecnológico e Inovação

Fonte: Convênio Petróleo, Gás e Energia

Após o mapeamento das demandas tecnológicas, tendo como base uma matriz de priorização – complexidade x impacto são identificadas as demandas passíveis de serem atendidas por micro e pequenas empresas, que são apresentadas para empresas da cadeia para identificação de interessados no desenvolvimento daquela tecnologia.

Por fim, os projetos apóiam os empresários na elaboração dos estudos de viabilidade técnica e econômica, na interação com ICT (Instituições de Ciência e Tecnologia), nos testes da tecnologia, eventual homologação da tecnologia e elaboração de plano de marketing do produto ou serviço.

Desenvolvimento de processos inovadores na indústria do aço – outro caso prático

Em 2011, Gerdau e Sebrae firmaram uma parceria para nacionalizar a experiência de sucesso da empresa com o Se-brae/RS no desenvolvimento de fornecedores relevantes para a indústria do aço. O objetivo é aumentar a competência geren-cial de micro e pequenas empresas fornecedoras da empresa

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para que elas tenham melhores desempenhos nas principais dimensões competitivas: prazo de entrega, confiabilidade, flexi-bilidade, inovação, custos, qualidade e atendimento.

No âmbito da parceria, para acelerar o alcance de patamares superiores, um programa de indicadores de desempenho e gestão empresarial está sendo implementado nos projetos em oito estados. O programa visa estabelecer uma sistemática de definição de indicadores de desempenho e instrumentalizar as empresas com ferramentas necessárias para elaboração do plano de ação e gestão de indicadores de desempenho.

A metodologia do programa de indicadores tem como pano de fundo o PDCA e se inicia com a definição de 5 a 7 indicadores estratégicos para cada fornecedor. A escolha acontece após uma análise da situação da empresa do ponto de vista do mercado, Gerdau e outros clientes, e de um diagnóstico empresarial. Para facilitar a decisão do que será monitorado, uma cesta de indicadores, que abrange boa parte dos principais aspectos de gestão de um negócio, é apresentada ao empresário.

Após a definição dos indicadores, os treinamentos e consultorias realizados são focados em melhorar o desempenho da empresa nos indicadores selecionados. Além disso, tanto Gerdau quanto o Sebrae monitoram a evolução, visando acelerar as melhorias. Quando um indicador atinge um patamar considerado aceitável, outro é escolhido e o processo de melhoria se inicia novamente.

A filosofia gerada pelo programa quanto à necessidade de inovar nos processos produtivos e de gestão, melhorar sempre e continuamente, desenvolve competências nos fornecedores, facilitando a inserção competitiva e sustentável das empresas na cadeia da indústria do aço.

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A estratégia de buscar parcerias complementares entre pequenos negócios e grandes empresas visando à inserção competitiva e sustentável dos pequenos na cadeia de valor tem sua efetividade comprovada nos projetos/programas de encadeamento produtivo implementados pelo Sistema Sebrae em todo o Brasil. Fica evidente que a natureza das pequenas empresas, pelo seu porte, flexibilidade, capacidade de adaptação, facilita sua inserção na cadeia de valor. Além disso, esses fatores dotam as pequenas empresas de uma vocação para inovação, que quando realizada em parceria com grandes empresas reduz o risco de insucesso e aumenta sua efetividade.

Apesar da experiência do Sebrae e de outras instituições na implementação do encadeamento produtivo na cadeia do petróleo, gás e energia, da mineração, indústria do aço, entre outras, há espaço para experimentar a estratégia em setores relevantes para o Brasil, como: agronegócios, construção civil, indústria da moda, bens intensivos em tecnologia, serviços, entre outras. Um dos objetivos estratégicos destas futuras iniciativas deve necessariamente ser a inovação orientada a redução gradativa do gap de competitividade entre a demanda das grandes empresas e a oferta dos pequenos negócios.

Além dos benefícios para os pequenos negócios e grandes empresas, as experiências em encadeamento produtivo gerarão conhecimento para o Sebrae, preparando a instituição para enfrentar o crescente desafio de atuar no complexo ambiente da cadeia de valor.


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Habitats de inovação x incubadoras de empresas

Anizio Dutra Vianna1

O Manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico – OCDE, define a inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

De acordo com esta definição, a inovação não está restrita às grandes empresas nem às empresas de tecnologia avançada. Todas as empresas podem inovar desde que procurem pôr em prática idéias e métodos diferentes, que resultem em novos produtos e processos inovadores.

A ambiência de inovação no mundo

Em dezembro de 2007, foi apresentada a pesquisa MOBIT – Plano de Mobilização Brasileira pela Inovação Tecnológica, encomendada pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) ao Observatório da Inovação e Competitividade – IEA/USP. Foram pesquisados e visitados sete países – Estados Unidos, Canadá, França, Reino Unido, Irlanda, Finlândia e Japão – tendo como objetivo avaliar as estratégias de inovação destes

1 Administrador de empresas com pós-graduação em Finanças e Negócios pela Fundação Dom Cabral. Gerente de Acesso à Inovação e Sustentabilidade no Sebrae em Minas

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países e a partir desta pesquisa, construir um arcabouço para a construção de uma política de inovação no Brasil.

Os sete países pesquisados, em que pesem suas diferenças, transitam para um novo paradigma em que o conhecimento ocupa lugar central na produção e reprodução econômica e social. Os governos, juntamente com associações de representação de classe e os centros universitários e de pesquisa, desenvolvem ativamente políticas, programas e planos que colocam a inovação como motor de suas estratégias nacionais de desenvolvimento.

As empresas constituem-se no alvo preferencial das políticas públicas, pois são, reconhecidamente, o espaço gerador de inovações por excelência. Não o único, é certo, mas o mais apropriado e equipado para tanto. O foco no estímulo à inovação nas empresas procura melhorar sua qualificação para produzir e gerar bens e processos de maior valor agregado, elevar o nível de educação e de preparo de seus trabalhadores e incentivar o empreendedorismo e os processos avançados de gestão entre os empresários como meio de aumentar ou sustentar sua competitividade e produtividade.

Inovação é concebida como o motor do crescimento, chave para aumentar a produtividade e competitividade. Ela é entendida como geração de novos produtos, serviços, processos, negócios, organizações, estratégias. Uma outra constatação é a permanente preocupação em tornar os mercados mais amigáveis à inovação. Isso se traduz em cuidados especiais no que se refere à infraestrutura, ao sistema legal e regulatório, aos incentivos e aos instrumentos necessários para otimizar o desempenho das empresas. A base dessas atividades reside na busca de melhores condições para a geração de empregos mais qualificados e com maiores salários, de modo a gerar impactos positivos sobre a renda e a qualidade de vida da população.

Há um intenso debate sobre o papel das universidades, que são estimuladas a se adaptar às mudanças. Na pauta, a maior cooperação com as empresas e a relevância econômica e social da sua agenda de pesquisa.

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O Brasil é hoje o 13º país do mundo em produção científica. Mas somente a geração de conhecimento não traz competitividade para o país. É preciso transformar este conhecimento gerado em ganhos econômicos, quer seja pela transferência destas tecnologias ou pela geração de novas empresas.

Habitats de inovação

A disseminação da cultura empreendedora e de inovação é considerada como fator relevante de sucesso para a implantação e estruturação dos habitat´s de inovação. Na busca pela competitividade é preciso capacitar-se para uma nova concepção de trabalho. A procura da empregabilidade passa necessariamente pela possibilidade de gerar e gerir seu próprio negócio, transformando sonhos e idéias em projetos e empresas.

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Habitat´s de inovação são ambientes propícios ao desenvolvimento contínuo de inovações tecnológicas. É um local planejado com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de novas empresas e que provê uma variedade de serviços e apoio à geração de empresas.

Os habitat´s constituem espaços de aprendizagem coletiva, intercâmbio de conhecimentos e práticas produtivas, de interação entre os diversos agentes de inovação: empresas, instituições de pesquisa, agentes governamentais. Procura unir efetivamente talento, tecnologia, capital e conhecimento para alavancar o potencial empreendedor, acelerar a comercialização de tecnologia e encorajar o desenvolvimento de novas empresas.

Incubadoras de empresas, parques tecnológicos, arranjos produtivos locais (APL), hotéis de ideias/projetos, clusters industriais e empresariais, consórcios são alguns exemplos usuais de habitat´s de inovação.

O setor acadêmico representa um importante papel nos habitat´s de inovação. Nas universidades, encontram-se os Núcleos de Inovação e Transferência Tecnológica (NITT). O NITT é o núcleo ou órgão constituído por uma ou mais ICT e tem suas ações apoiadas pela Lei de Inovação, que estabelece benefícios aos pesquisadores, por meio da proteção e comercialização de suas invenções, estímulo às Instituições de Ensino Superior a efetuarem contrato de transferência de tecnologia e propõe medidas de apoio para a construção de ambientes favoráveis a inovação além de mecanismos que estimulem a participação das mesmas no processo de inovação.

Existem também os centros de inovação, que visam estimular projetos nas áreas de desenvolvimento tecnológico, prestação de serviços especializados, pesquisas aplicadas, informação tecnológica e transferência de tecnologias para o setor produtivo e os pólos tecnológicos, caracterizado como o conjunto de instituições com interesses correlatos que agem de forma articulada no âmbito de um determinado território. Os pólos tecnológicos são expressões utilizadas indiferentemente

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para designar um ambiente que concentra recursos humanos, laboratórios e equipamentos que têm como resultado a criação de novos processos, produtos e serviços.

Independentemente do tipo conceitual, todos são carac-terizados por promover a cultura de inovação, a competitivi-dade das empresas e instituições geradoras de conhecimen-to, visando o desenvolvimento urbano, econômico, social da região em que estão inseridos.

Um dos bons exemplos de habitats de inovação é a cidade de Santa Rita do Sapucaí, de 40 mil habitantes no sul de Minas Gerais, sede do Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel). Nas escolas, universidades e faculdades locais, os alunos são incentivados a usar os conhecimentos aprendidos na sala de aula em iniciativas empreendedoras. Para isso, contam com o apoio de duas incubadoras, uma mantida pela universidade (Inatel) e outra pela prefeitura (Prointec).

Reconhecida como sede do Vale da Eletrônica, possui 140 empresas, com faturamento em 2010 de R$ 1 bilhão, sendo que dessas, 55 empresas nasceram nas duas incubadoras da cidade.

Incubadoras de empresas

As incubadoras de empresas surgem como um dos instrumentos na supressão de demandas do mercado. Em geral, as incubadoras dispõem de um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas e oferece uma série de serviços, tais como cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.

As incubadoras de empresas representam uma renovação original das políticas tradicionais de apoio às pequenas empresas, na medida em que elas se definem explicitamente como organizações que procuram promover a transferência de

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tecnologia, incentivando o surgimento de empresas inovadoras quer por meio do escoamento da produção científica e tecnológica oriunda das universidades, institutos de tecnologia e centros de excelência para o mercado produtivo, como atuando na capacitação de empresas dos setores tradicionais agregando novas tecnologias produtivas e/ou de gestão contribuindo assim para seu fortalecimento e manutenção em um mercado globalizado.

No contexto socioeconômico, as incubadoras de empresas desempenham um papel importante no desenvolvimento local e regional, atuando como uma plataforma de desenvolvimento, buscando potencializar as vocações regionais e suprir deficiência das cadeias produtivas locais. Desempenha também um impor-tante papel na criação de postos de trabalho e geração de renda.

O fato que gerou a concepção de incubadoras de empresas foi o êxito que obteve a região hoje conhecida como Vale do Silício, a partir das iniciativas da Universidade de Stanford, que na década de 50 já criava um parque industrial e, posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park), com o objetivo de promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade às empresas e a criação de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico.

No Brasil, o trabalho com incubadoras de empresas teve seu início em 1984, mas a partir da década de 90 inicia-se um salto quantitativo de incubadoras, sendo o sistema reconhecido como uma alternativa fundamental na geração de empresas competitivas à medida que procura reunir elementos formais para o processo de inovação.

Parques tecnológicos

Empreendimentos criados e geridos com o objetivo permanente de promover pesquisa e inovação tecnológica, estimular a cooperação entre instituições de pesquisa, universidades e empresas, bem como dar suporte ao desenvolvimento de atividades

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empresariais intensivas em conhecimento, implantadas na forma de projetos urbanos e imobiliários que delimitam áreas específicas para localização de empresas, instituições de pesquisa e serviços de apoio. É projetado com o intuito de encorajar a formação e o crescimento de empresas com base no conhecimento de outras empresas que se estabelecerem no local, tendo como função principal conduzir um desenvolvimento privado estável, assistindo a transferência de tecnologia das universidades para as empresas ou entre as empresas, e encorajar o crescimento de negócios lucrativos. Para viabilizar a consecução desses objetivos, o parque tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de spin-offs; e fornece outros serviços de alto valor agregado aliados a um espaço físico e serviços de apoio de alta qualidade.

Arcabouço legal de inovação no Brasil

Dados de setembro de 2010, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) mostram que o Brasil foi responsável por 60% dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, em 2007, entre os países da América Latina e do Caribe. As informações apontam, ainda, que se tratam do único país da região que destina acima de 1% do Produto Interno Bruto (PIB) para a inovação.

Ainda de acordo com o BID, um dos pontos fortes do Brasil é dispor de mecanismos de fomento à pesquisa tecnológica. Porém, assim como os vizinhos, a burocracia e a falta de articulação com os empresários impedem o crescimento da inovação brasileira e uma melhora na posição do País no ranking mundial.

O Brasil também criou nos últimos anos várias instituições, leis e políticas específicas voltadas para a inovação. Desde a criação dos fundos setoriais, passando pela Lei de Inovação, Lei do Bem, e da Agência Nacional de Desenvolvimento Industrial

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(ABDI), o Brasil torna-se mais maduro e contemporâneo no que se refere aos instrumentos legais e institucionais.

Entre a legislação de incentivo a inovação, estão a Lei de Inovação, de 2004, cujo principal fundamento de inovação em seu Art. 1º é estabelecer medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do país, e, a Lei 11.196, de 2005, conhecida como Lei do Bem, na qual o incentivo fiscal para as empresas que desenvolvam projetos de inovação tecnológica é o principal ponto. Embora ainda existam diversos pontos obscuros para aplicação destas duas Leis, elas têm a finalidade de apoiar e fomentar a inovação tecnológica nas empresas brasileiras.

No caso da Lei do Bem, uma das principais dificuldades da sua aplicação está na implantação do benefício por não estar claro como proceder contabilmente, ou seja, para que o benefício seja utilizado é necessário um estreito relacionamento dos organismos responsáveis pela fiscalização e órgãos de controle, com os conceitos de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

Diante do cenário econômico favorável, mais empresas realizaram inovações tecnológicas no país, entre 2006 e 2008, segundo a última Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), realizada pelo IBGE e divulgada em outubro de 2010.

O percentual de firmas inovadoras no Brasil atingiu 38,6% – maior nível desde o início da pesquisa e 4,2% pontos percentuais acima do constatado no levantamento anterior, de 2005. O investimento total das empresas em atividades inovadoras alcançou R$ 54,1 bilhões em 2008 (2,85% do faturamento das empresas). Em 2005, esse percentual era de 2,8%.


Os países e as empresas que têm a inovação como diferencial estratégico são aqueles que conseguem enxergar

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novas oportunidades, pensam globalmente e agem localmente, se tornando mais competitivo em seus negócios.

Para que uma empresa continue competitiva em seu mercado é preciso que a atitude de inovar possa ser implementada nas diversas áreas funcionais da organização e não somente em um departamento, sendo necessário agregar valor a seus produtos e processos.

Por isso, é necessário inovar, sempre. Entretanto, a inova-ção não deve ser encarada como um fim em si mesmo, mas sim como um meio. Ela não é um projeto, é uma atitude e um pensamento sistêmico que permeia todas as estratégias de um país ou de uma empresa.


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Os quatro “P” da inovação no agronegócio

Enio queijada de Souza1

Na década de 1960, o professor Jerome McCarthy criou um mnemônico que até hoje é ensinado em todo o mundo: os 4P do marketing. Este constructo significa o conjunto das variáveis controláveis do marketing, também conhecido como o composto mercadológico. No original da língua inglesa os 4P significam Product, Price, Place e Promotion. Numa tradução livre, Produto, Preço, Praça (depois transformada em Ponto de venda, Distribuição ou mais recentemente, Canal) e Promoção (também chamada de Propaganda e Publicidade e mais recentemente, Comunicação). Essas quatro variáveis são aquelas sobre as quais a empresa tem domínio completo e pode transformá-las no momento que julgar necessário, desde que nenhuma legislação impeça (caso relativamente comum em produtos farmacêuticos e alimentícios).

Colocar o conhecimento no formato de sigla facilita bastante a memorização e possibilita que mais pessoas conheçam e multipliquem as informações, usando o conhecimento para gerar e distribuir riqueza.

E o rural com isso?

No mundo rural brasileiro, onde o nível de escolaridade formal é baixo (de quatro a cinco anos, ou primário incompleto), as estratégias de ensino-aprendizagem e as soluções

1 Administrador de empresas, especialista em Marketing e mestre em Agronegócios. Gerente da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional.

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educacionais devem levar isso em conta. Caso contrário, as barreiras para a transformação almejada e necessária para o desenvolvimento rural sustentável continuarão altas e os empreendedores rurais apresentarão resultados pífios em termos de aumento de produção, produtividade e qualidade dos produtos gerados.

A inovação, nesse contexto, torna-se um imenso desafio, se entendida como a solução de um problema tecnológico, utilizada pela primeira vez no âmbito de um produtor rural. Como produtor rural será considerado, nesse artigo, os agricultores familiares (conforme definido pela Lei 11.326/2006), os pescadores e aquicultores com o registro no Ministério da Pesca e Aquicultura (MPA), os empregadores rurais, os chamados “conta própria” e os trabalhadores rurais que são considerados os que têm o “trabalho para próprio consumo” e que engloba cerca de 3,7 milhões de pessoas, conforme Tabela 1. O universo total das pessoas ocupadas em atividades agrícolas e pecuárias no Brasil está na tabela, a seguir:

Posição na ocupação quantidade (em 1.000 pessoas)

Empregados 4.615

Conta própria 3.732

Empregadores 412

Não remunerados 2.443

Trabalhador na produçãopara o próprio consumo

3.637

Total 14.838

Tabela 1 – Pessoas em atividades agrícolas (Dieese,2011)

Considerando se os dados do Sistema Nacional de Cadastro Rural do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra), que registra um universos composto de 5,182 milhões imóveis rurais cadastrados (DIEESE,2011), fica demonstrado que cada estabelecimento rural no país gera quase três ocupações, considerando o empregado (com e sem remuneração) e

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trabalhadores rurais e por “conta própria”, que apresenta relativa similaridade com o Microempreendedor Individual (MEI), porém, sem direito aos benefícios previdenciários daquele.

Inovação

A inovação é a “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”, conforme o artigo 2º item IV da Lei 10.973/2004 (BRASIL, 2004). A inovação pode ser incremental, aquela que melhora o produto ou processo sem alterá-lo em sua essência (ex: a evolução do trator) ou a chamada inovação de ruptura, aquela que representa um salto tecnológico e muda a característica do setor produtivo no qual é utilizada (ex: colheitadeira de cana de açúcar).

As revoluções agrícolas e depois a revolução verde foram uma resposta à demanda mundial por alimentos, fibras e energia e incorporaram uma série de avanços em campos como a engenharia genética, o uso de insumos e defensivos químicos (e seu impacto ambiental), a proliferação de pacotes tecnológicos (máquina + ração + vacina + medicamento + genética + metodologia) públicos e privados. Não obstante, as vantagens e benefícios gerados tiveram também efeitos colaterais nem sempre positivos à saúde humana, à contaminação da água e do solo.

As fazendas e os estabelecimentos agropecuários cada vez mais estão dependentes e interdependentes de agentes à montante (o chamado “antes da porteira”) e à jusante (“depois da porteira”). Antes da porteira, a produção de insumos, máquinas, equipamentos e serviços agronômicos, veterinários e financeiros, entre outros, é fator crítico de sucesso na transformação dos fatores de produção. Já as funções e estruturas de transporte, armazenagem, processamento agroindustrial, bolsas de mercadoria (mercado físico e futuro) e a distribuição atacadista e varejista, localizadas “após

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a porteira” cada vez mais detém o poder de mercado e de apropriação de grande parcela da renda gerada nas cadeias produtivas do agronegócio.

Além do “antes” e do “depois” da porteira, temos também o “interporteira”, que se refere ao ambiente institucional, às normas e valores que permeiam e influenciam as decisões e os comportamentos em cada cadeia produtiva, cada setor e cada região, em diversos graus e impactos.

O produtor rural (“dentro da porteira”) hoje fica “espre-mido” entre os agentes e organizações precisando manejar adequadamente os fatores clássicos de produção: Terra, tra-balho e capital, acrescentado do que hoje tem tanta ou mais importância para o seu desenvolvimento e sustentabilidade: a tecnologia.

A terra, o estabelecimento rural, o locus físico onde ocorre a produção agrícola e pecuária propriamente dita tem em nosso país grandes áreas disponíveis e tem inclusive atraído empreendedores rurais estrangeiros em busca de novas fronteiras agropecuárias (e de resultados desse “empreendedorismo transfronteiriço”).

A tecnologia e a inovação são vetores do dinamismo e da competitividade no agronegócio e do desenvolvimento rural. No contexto atual, são tão ou mais importantes do que a terra, o trabalho e o capital, até mesmo porque inovação e tecnologia são conceitos, processos e práticas transversais no manejo de cada um desses fatores, aumentando a eficiência, a produtividade e a qualidade dos produtos, serviços e processos.

Os 4P da inovação

Assim como no marketing, a inovação no agronegócio também pode ter os seus 4P, de modo a nos fornecer um modelo mental simples e objetivo, visando à transformação do negócio rural e melhoria da renda e da qualidade de vida

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das famílias que vivem no meio rural (8,75 milhões de famílias, 30,625 milhões de pessoas, 16% da população do país). A representação desse conceito pode ocorrer de diversas formas e a que julgamos mais adequada é a circular, visto representar um ciclo e dar a idéia de processo, ou seja, sem um começo ou fim delimitado e rígido. Os 4P da inovação no agronegócio são:

1 – Produtor (a)

2 – Propriedade

3 – Processo(s)

4 – Produto(s)

Esquematicamente temos:

Figura 1 – o modelo circular dos 4P da inovação no agronegócio

No modelo circular não há obrigatoriedade de inicio em um ponto definido do ciclo, mas apenas uma sugestão lógica de se começar em um deles para facilidade didática, melhor memorização, raciocínio e discussão metodológica.

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Produtor(a)/Pessoas

É a pessoa, o sujeito da ação, o fazendeiro, o proprietário, o pescador, o agricultor familiar e as diversas outras tipologias e genealogias existentes e disponíveis em nosso arcabouço conceitual da agricultura, da pecuária e do mundo rural enfim. Não se restringe apenas ao tradicional “chefe” de família, mas também às mulheres, filhos e agregados que participam de uma mesma unidade produtiva, qualquer que seja sua natureza jurídica e vínculo de relacionamento.

Como costuma dizer o empreendedor Joe Valle, do segmento de orgânicos no Distrito Federal, “a primeira certificação que precisamos é a certificação mental!”, aquela que nos predispõe à mudança, à melhoria contínua e à busca por soluções dos nossos problemas e daqueles que estão conosco nessa jornada pelo desenvolvimento, não apenas rural, mas de todo o Planeta. Os modelos de inovação focam num racionalismo e num ferramental que muitas vezes ignoram as pessoas, como se apenas roteiros, metodologias, softwares e termos de referência resolvem nossos problemas comuns e o de nossas organizações.

A “arte” de mudar pessoas, segundo Silva (2009), deve combi-nar emoção, imaginação e razão para usar tecnologias – intelectual (interpretação), social (interação e cooperação), cultural (significa-dos), política (decisão) e ética (valores) – que mudam percepção e ação (comportamento). Métodos, ferramentas e sistemas de gestão e de inovação são meios e não fim em si mesmos, para promover mudança e desenvolvimento, seja no âmbito de uma propriedade rural, de um território ou de um setor como um todo.

Nessa dimensão, o desenvolvimento da competência (o conhecido “CHA” – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) e dos Valores de cada um deve observar toda cultura e tradição que envolve costumes, rituais e procedimentos que envolvem a estrutura e o funcionamento das famílias e seu papel na formação da cultura, e a influência do sistema educacional, da religiosidade e fatores políticos e geográficos que “cercam” e circulam em torno das pessoas, ou seja, dos produtores rurais.

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Propriedade

A Propriedade é a terra, o locus físico e geográfico onde ocorre a ação, o território ou, na classificação e conceituação do IBGE, o estabelecimento agropecuário, que tecnicamente é “todo terreno de área contínua, independente do tamanho ou situação (rural ou urbana), formado de uma ou mais parcelas, subordinado a um único produtor, onde se processa uma exploração agropecuária”. (DIEESE, 2011)

Nessa conceituação, entram o cultivo do solo com culturas permanentes (ex: café, laranja e castanha de caju), temporárias (ex: soja, milho e feijão), inclusive hortaliças e flores; a criação, recriação ou engorda de animais de grande e médio porte; a criação de pequenos animais; a silvicultura ou o reflorestamento e a extração de produtos vegetais.

Para essa variável, as geotecnologias atuais como georreferenciamento, agricultura de precisão, fotos e imagens geradas por satélite entre outras gradativamente possibilitam a melhor visualização e conhecimento detalhado da propriedade, para fins de exploração sustentável, alocação de reservas legais e áreas de proteção permanente (temas na ordem do dia da agenda ambiental do agronegócio).

A partir dessa ferramenta se pode adotar aquilo que se denomina “gestão à vista” e que consiste basicamente em colocar toda a propriedade num painel de parede, com a planta baixa com todas as divisões, explorações, espaço da sede e casas de funcionários, entre diversas. Quando não se dispõe de foto ou pôster representativo, desenha-se num quadro branco, com as anotações sendo continuamente feitas. Essa prática é bastante comum em propriedades na Nova Zelândia, por exemplo, onde a gestão esmerada da propriedade resulta em índices de produtividade bastante superiores aos nossos.

As ferramentas e soluções de gestão da qualidade total rural (QTR, D’Olho na qualidade, 5s e similares), de serviços e consultorias tecnológicas (Sebraetec) específicas

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para a propriedade podem e devem auxiliar no alcance de resultados melhores.

A questão fundiária, no tocante à regularização da terra, também é fator crítico em muitos casos e o licenciamento ambiental é também um dos grandes desafios nas diversas cadeias produtivas do agronegócio e agora com o novo Código Florestal ganha ainda mais destaque e necessidade de atenção.

Processo

Entende-se por processo um conjunto de atividades por meio das quais um estabelecimento agropecuário deve ser estruturado com o objetivo de produzir valor (output, resultado, produto) ao seu cliente (interno e/ou externo) ou elo seguinte da atividade, da cadeia produtiva e da cadeia de valor, conforme o caso.

Os processos podem ter abrangência macro (ex: produção de leite) ou micro (ex: ordenha manual) e normalmente obedecem a uma hierarquia e possuem um limite, um caminho seqüencial e lógico.

As organizações são grandes coleções de processos e essa visão para o mundo rural possibilita que o fator trabalho qualificado, hoje um dos gargalos do agronegócio, seja ensinado e disseminado entre mais pessoas. Sabe-se que em determinadas ocupações como condutor/operador de colheitadeiras, exige-se cada vez mais qualificação, bem diferente do piloto de trator de tempos atrás.

Cada atividade, segmento e setor do agronegócio têm suas especificidades e necessidades próprias em termos de processos de gestão, de rotinas, de produção e operação, devendo cada processo ser registrado, ensinado, executado e conferido, de modo que se busque, continuamente, os melhores resultados.

Os processos de certificação, em seus diversos gêneros como orgânicos, ISO, fair trade (comércio justo), ambiental,

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globalgap, Programa Alimento Seguro (PAS), Produção Integrada, Manejo Florestal Sustentável (FSC), seja no âmbito da propriedade, do processo produtivo ou do produto final, são excelentes soluções para se adotar a visão de processos no mundo rural. E, a partir de sua adoção, obter e manter melhorias em termos de qualidade, produtividade e rentabilidade.

Produtos

Produto é o resultado de um processo, de uma operação de transformação, humana ou mecânica; é o proveito, benefício ou rendimento que se tira de uma atividade; na matemática é o resultado de uma multiplicação. Em nível macroeconômico temos o conhecido Produto Interno Bruto (PIB), que representa o valor do conjunto da produção total de bens e serviços de um país num determinado período.

O produto é a materialização do esforço efetuado no processo produtivo. Um pacote de café só chega à gôndola de um supermercado porque muitos produtores, transportadores, torrefadores, distribuidores e atacadistas colocaram os fatores terra (a propriedade, o estabelecimento), trabalho (o produtor, trabalhador), capital e tecnologia (os processos, a gestão e a inovação) para a geração do produto. Cada segmento do agronegócio gera inúmeros produtos, conforme exemplos abaixo:

Segmento Produto

Aquicultura e PescaCrustáceosFrutos do Mar

ApiculturaMelPrópolis

Café Café

CarnesAves

Carne bovinaCarne Suína

Derivados da cana-de-açúcarCachaçaRapaduraMelado

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Segmento Produto

FloriculturaFloresPlantas ornamentais

HorticulturaLegumesSementes e CultivaresVerduras

Leite e Derivados Leite

Silvicultura Madeira

Ovino e CaprinoCarne caprinaCarne Ovina

Plantas OrnamentaisMudasPlantas Fitoterápicas

TurbérculoBatataMandioca

VitiviniculturaEspumantesVinhos

Couro e CalçadosCouro VegetalPeles e Couros

Alimentação animal FenoRação

Biotecnologia Material Genético

Avicultura de postura Ovo

Fibra animal Lã

Fibra vegetalSedaAlgodãoLátex/Borracha

Tabela 2 – Exemplos de segmentos e produtos (elaboração do autor)

A tabela acima não pretende ser exaustiva nem abranger todos os produtos possíveis em cada um dos segmentos, mas tão somente mostrar as inúmeras possibilidades e potencialidades que se apresentam em termos de inovação em produtos.

O leite, por exemplo: dez litros de leite pagos ao produtor geram uma receita inferior a R$ 10,00; se transformado em um quilo de queijo, esse valor pode dobrar; se transformado em 80 picolés, quadruplicar. Isso sem considerar as outras possibilidades em termos de diferenciação: leite orgânico, leite em pó e diversas outras.

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O produto pode ser básico (café cru, commodity), ampliado (café orgânico torrado) e diferenciado (café orgânico torrado fair trade encapsulado das montanhas de Minas Gerais). No primeiro caso o café custa R$ 7,00 o quilo; no segundo R$ 30,00 e no terceiro, cerca de R$ 300,00. É óbvio que quanto maior o valor agregado, maior também o investimento e custo de produção, pois a carga tecnológica vai se tornando cada vez maior.


Sem inovação na cabeça, no modelo mental e nos paradigmas do produtor, dificilmente a propriedade estará apta a receber inovação; sem processos inovadores na propriedade, não existirão produtos inovadores. Sem produtos inovadores, o aumento da competitividade fica comprometido e por conseqüência, o desenvolvimento sustentável do pequeno produtor rural. Essa é a essência do círculo virtuoso dos 4 Ps da inovação.


BRASIL. Lei 10.973 de 02 de dezembro de 2004.

DIEESE. Estatísticas do meio rural 2010-2011. 4ª ed. Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Só-cioeconômicos; Núcleo de Estudos Agrários e Desenvolvi-mento Rural; Ministério do Desenvolvimento Agrário. -- DIEESE; NEAD; MDA, 2011.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA. Pesquisa nacional por amostra de domicílios. Disponível em <http://www.sidra.ibge.gov.br> Acesso em julho de 2012.

SILVA, J. S. (s.d). A inovação da inovação institucional. Palestra realizada em outubro de 2009 na Embrapa Caprinos e ovinos, Sobral, Ceará.

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Inovação em sustentabilidade: da prática à teoria na pecuária brasileira

Demian Lubé Rodrigues Condé 2

Helbert Danilo Freitas de Sá 3

A pecuária dos pequenos e as inovações disponíveis

Inovação e sustentabilidade são as atuais palavras de ordem, e o meio rural não pode caminhar em sentido divergente. Hoje o produtor rural se vê cercado de leis, códigos, fiscalização, exigências e critérios para ofertar em um mercado consumidor cada vez mais exigente. A melhor maneira de se manter produzindo nessas condições é inovar.

De acordo com estudos da Unidade de Agronegócios (Uagro) em parceria com a Unidade de Gestão Estratégica (UGE), do Sebrae Nacional, baseado em dados do IBGE, a atividade da pecuária é praticada em 21% das propriedades rurais brasileiras, demonstrando a importância desse setor.

Importante constatação realizada por GUANZIROLI e CARDIM (2000) é que “os agricultores familiares produzem 24% do Valor Bruto da Produção – VBP total da pecuária de corte” em âmbito nacional, sendo 43% no Nordeste, 35%

2 Eng. agrônomo. Analista Técnico I (trainee) da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional.

3 Eng. agrônomo e MSc. em Agronegócios. Analista Técnico II da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional.

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no Sul e 26% no Norte, o que contraria o senso comum de que a agricultura familiar não tem importância no setor da pecuária de corte. Ao mesmo tempo, este setor respondeu por 9,5% do VBP da agricultura familiar, figurando como a terceira principal atividade pecuária na agricultura familiar em nível nacional, atrás do leite e da avicultura.

O setor agropecuário, caracterizado pelo seu tradicionalismo e resistência às mudanças enfrenta um paradoxo. Ao mesmo tempo em que a pecuária é acusada de gerar grande parte dos gases de efeito estufa (GEE), a demanda mundial por proteína animal é cada vez maior.

A inovação é ferramenta fundamental para atingirmos a sustentabilidade, e falar em inovação em um setor tradicionalista como a pecuária é um desafio. No entanto, a sustentabilidade é mais do que uma obrigação intergeracional do pecuarista, é uma oportunidade de negócio.

A inovação, por definição tem que trazer resultados financeiros. Inovação que não “pega’’ é invenção. É exemplo de sucesso o mercado mundial (e brasileiro) de orgânicos, que cresce a nível muitas vezes maior em comparação com o mercado de produtos não orgânicos. Atualmente, o Brasil vive um boom no crescimento na pecuária orgânica, pois o seu mercado mundial cresce mais de 25% ao ano, enquanto que a pecuária convencional não passa de 1% o seu crescimento anual (HADDAD & ALVES, 2005).

Segundo um estudo mundial realizado pelo Boston Consulting Group (BCG), divulgado em 2009, o aumento do consumo de alimentos “verdes” é uma tendência que se mantém mesmo em um cenário como o da crise de 2008.

No mercado de commodities, inovar é essencial, pois há uma imensa quantidade de players competindo pelo mesmo mercado e a preços praticamente idênticos. Aquele que se diferencia, ganha competitividade e renda.

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A pecuária brasileira é rotineiramente acusada de ser a grande destruidora da Amazônia, abrindo fronteiras agrícolas no norte do país, derrubando florestas e plantando pasto, mesmo que empurrada pela agricultura de larga escala (RIVERO, 2009). Essas acusações, refutadas constantemente pelos pecuaristas e frigoríficos, reforça a necessidade da inovação como instrumento de mudança.

A Embrapa, pecuaristas, frigoríficos e muitas outras instituições nacionais e internacionais têm apresentado alternativas inovadoras para a questão da sustentabilidade, da qualificação do produto e do aumento da produtividade e/ou rentabilidade, como:

• O Pastoreio Racional Voisin, tecnologia desenvolvida na França, permite o pastoreio de forma racional, alternando entre piquetes, aproveitando o pasto de maneira organizada e otimizada. O sistema contribui para a sustentabilidade por meio da melhoria do aproveitamento de UA4/ha, exigindo menor área para alimentar o gado liberando terra para outros usos, para expansão da produção ou para a recuperação de matas nativas. A tecnologia é utilizada com sucesso nos projetos do Sebrae no Oeste catarinense na produção leiteira.

• O Nelore Natural é um selo de qualidade da carne, atestando a origem da carne como sendo de um boi que foi criado extensivamente (a pasto), com pouco ou nenhum uso de confinamento e com complementação mineral. Assim, ele atesta uma maior sustentabilidade e recebe uma remuneração diferenciada por isso. Atualmente o produtor recebe até 4% a mais se tiver a qualidade de “Nelore Natural”.

• A Pecuária orgânica tem como foco a produção sem produtos sintéticos. A alimentação dos animais é observada com especial atenção. Além da pastagem, outros ingredientes compõem o cardápio do gado orgânico como

4 UA = Equivalente a um animal de 450kg de peso vivo.

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suplementação alimentar com grãos e ração isenta de transgênicos. Esses alimentos têm procedência garantida ou são produzidos pelos próprios pecuaristas de acordo com as normas da certificação. Uma das prioridades das certificadoras é garantir a segurança alimentar. Em caso de alguma enfermidade, o gado orgânico é tratado com produtos fitoterápicos e homeopáticos (Fonte: WWF, 2012).

Em entrevista ao Diário de Comércio, Indústria e Serviços, Vicente Zuffo, diretor de carnes da JBS, um dos maiores grupos frigoríficos do país, afirmou que: “O preço da carne orgânica de primeira é de 50% a 100% mais caro que a tradicional. Já os cortes menos nobres podem chegar a 20% do valor”. A certificação da carne orgânica, com adesão de frigorífico e venda sob a marca de Organic Beef, nasceu no Sebrae em Mato Grosso do Sul e hoje responde por 3% das vendas do frigorífico JBS/Friboi (maior frigorífico no setor de carne bovina do mundo, e líder de mercado no Brasil).

Integração Lavoura Pecuária Floresta – ILPF

A ILPF contempla sistemas produtivos diversificados de grãos, fibra, carne, leite, lã e produtos florestais dentre outros, realizados na mesma área, em plantio consorciado, em sucessão ou rotação. Tem por objetivo maximizar a utilização dos ciclos biológicos das plantas, animais, e seus respectivos resíduos, assim como efeitos residuais de corretivos e nutrientes. Visa ainda minimizar e otimizar a utilização de agroquímicos, aumentar a eficiência no uso de máquinas, equipamentos e mão de obra, gerar emprego, renda, melhorar as condições sociais no meio rural, além de reduzir os impactos ao meio ambiente (EMBRAPA, 2010).

De acordo com Luís Balbino, pesquisador da Embrapa Cerrados, sistemas ILPF vêm sendo adotados em todo o país, em diferentes combinações entre os componentes do consórcio, com variedades de culturas adaptadas às condições e necessidades

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locais. Cabe ressaltar ainda que, segundo a Embrapa, um hectare em ILPF pouco adensado neutraliza em um ano e quatro meses as emissões de CO2 e metano de 2-3 UA/ha, contribuindo significativamente para reduzir o efeito estufa.

Apesar das inovações no setor serem muitas, como anteriormente exposto, elas são de lenta disseminação entre os produtores, em função de diversos fatores, que vão desde a descapitalização dos pecuaristas até a assimetria de informações.

O produtor de ciclo completo (cria, recria e engorda) tem grandes dificuldades competitivas. De acordo com a Associação Brasileira de Novilho Precoce (ABNP), a entrada do agricultor na pecuária é uma tendência muito forte e muito ameaçadora para os que são exclusivamente pecuaristas, conforme da entrevista à revista Nelore, em 2009. Ele afirma que o agricultor percebeu uma oportunidade na pecuária e está entrando forte nessa atividade. Por ter o conhecimento de plantio direto, maquinário disponível, conhecimento de adubação e correção do solo, o agricultor forma rapidamente um plantio consorciado de soja e pastagem, pagando os custos com a soja e formando uma pastagem de alta qualidade. Segundo ele, “a competição com o pecuarista que conhecemos hoje chega a ser desleal.”

Além dos agricultores, as usinas de cana de açúcar e de citrus também tem a tendência de entrar no mercado da engorda do boi, com custos reduzidos, pois a alimentação, que representa 25% dos custos no confinamento (excluindo-se a compra do boi) é feita com os resíduos da indústria.

Da prática à teoria em sustentabilidade e inovação na pecuária

Percebe-se que há espaço no mercado para um produto diferenciado, pautado pela sustentabilidade, cuja remuneração baseia-se na sua qualidade, seja orgânico e que tenha o menor impacto no meio ambiente. Para tal, a definição de critérios

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objetivos para a medição do que é inovação em sustentabilidade e o que é simplesmente obrigação do produtor, é essencial.

A utilização de um índice de sustentabilidade é uma das formas de fazer essa análise e deve levar em conta os critérios relacionados na figura, a seguir:

Pecuária SustentávelRedução da

Dependência de Insumos Externos

à Propriedade

Ciclagem de Nutrientes /

Aproveitamento de Resíduos

Neutralização/Redução das

Emissões de Co2

Redução do Uso de Agroquímicos

Recuperação de Área Degradada

Cumprimento da Legislação

Trabalhista

Bem-estar dos Animais

Redução do Desmatamento e

queimadas

Alimentação à Pasto

otimização do Uso da Terra

RastreabilidadeRemuneração Diferenciada

Figura 1 – Componentes da pecuária sustentável

O índice visa comparar os diferentes tipos de manejo, mas pode ser facilmente adaptado para ser empregado nas propriedades de forma individual. O modelo utilizado apresenta valores entre 0,5 e 1, de acordo com o grau de inovação do manejo avaliado e faz uma média ponderada, atribuindo um índice de sustentabilidade que varia de 0 a 1, sendo 0 totalmente insustentável e 1 um ideal de sustentabilidade. A seguir, a definição de cada critério que compõe o índice:

• Remuneração diferenciada: Em função da sua importância na manutenção e adoção de determinadas tecnologias e da sua incorporação à cadeia produtiva.

• Cumprimento da Legislação Trabalhista, Exigência de Recuperação/Manutenção de APPs, Cumprimento da

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Legislação Ambiental: Esses critérios têm a metade do peso por serem obrigações legais do produtor que deseje colocar seu produto no mercado. A intenção é não supervalorizar obrigações legais, o que acontece com bastante freqüência em ações de marketing.

• Neutralização/Redução das Emissões de CO2: A redução da emissão de CO2 é essencial à sustentabilidade da pecuária, que é acusada de ser grande geradora de GEEs.

• Recuperação de Área Degradada: A recuperação de áreas degradadas é fundamental, pois de acordo com estudos da Embrapa, 80% das pastagens brasileiras estão em algum estado de degradação.

• Rastreabilidade: A rastreabilidade é ferramenta essencial para a remuneração diferenciada da carne. Somente por ter a garantia da origem do produto, o consumidor terá segurança para remunerar melhor o pecuarista pelo produto diferenciado.

• Otimização do Uso da Terra: A otimização do uso da terra em um ambiente de restrição ao desmatamento é fundamental. A busca deve ser pela expansão da produtividade (UA/ha). Quanto mais usos e mais renda for possível obter em uma mesma área, melhor para o produtor e para o meio ambiente.

• Ciclagem de Nutrientes / Aproveitamento de Resíduos e Redução do Uso de Agroquímicos: Ambos os critérios implicam na redução de custos e ganhos ambientais e à saúde humana e do meio ambiente.

• Alimentação à Pasto: A alimentação a pasto é característica da pecuária brasileira onde 85-90% da produção é extensiva.

• Redução do Desmatamento e Queimadas: A pecuária é vista como vilã em função do desmatamento e abertura de novas áreas, portanto por isso é importante esse requisito.

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• Independência de Insumos Externos à Propriedade: Quanto mais independente dos insumos externos melhor para o produtor, aproximando-se dos princípios agroecológicos.

• Bem estar dos Animais: Há que se garantir o conforto e o mínimo de estresse desses animais, tanto no campo quanto no transporte e no abate, tema cada vez mais difundido no meio técnico.

Os pesos de cada uma dessas atividades são multiplicados por um número de 1 a 4, dependendo da intensidade com a qual essa atividade é aplicada em uma forma de manejo. Segue abaixo escala de notas:

Escala de Notas

• Insuficiente (até 25%) ......................... 1• Regular (até 50%) .............................. 2• Bom (até 75%) ................................... 3• Muito Bom (até 100%) ....................... 4

O Índice de Sustentabilidade Pecuária (ISP) é dado pela seguinte fórmula: ISP = {∑ [(Peso n)x(Nota n)]}/50, onde a nota é a intensidade na qual aquela prática é feita no manejo em análise, variando de 1 (Insuficiente ou pouco aplicado) a 4 (Muito bom ou muito aplicado). A aplicação desses critérios na análise da pecuária orgânica e no ILPF – que são os manejos mais inovadores, gerou os dados dispostos no quadro, a seguir:

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Quadro 1 – Comparação dos Diferentes Manejos na Pecuária

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Fonte: Elaboração do autor

Nota: P.O: Pecuária orgânica e ILPF: Integração Lavoura Pecuária Floresta

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Nota-se no quadro anterior, que os dois valores ISP (Orgânico e ILPF) são muito próximos. No entanto, comparando-se as duas colunas N(P.O) e N(ILPF), percebe-se uma complementaridade entre elas. Tem-se, por exemplo, que enquanto os orgânicos possuem uma grande redução dos agroquímicos, há pouca redução da emissão do CO2. Já o ILPF não tem grande redução do uso de agroquímicos, mas tem grande redução do CO2. A partir de uma análise comparativa percebe-se que ainda que os dois índices sejam muito próximos, há uma complementaridade que traz o índice de valores de 0,75 para valores de 0,89. Isso indica um forte potencial de ganho se as duas atividades forem aplicadas em conjunto.

A partir das complementaridades identificadas, a proposta de um ILPF-Orgânico tende a maximizar os resultados quanto à sustentabilidade para o produtor e para o consumidor. Combinando-se a remuneração diferenciada, certificação, rastreabilidade do orgânico, com as práticas de manejo do ILPF, temos então uma nova classificação de manejo muito mais sustentável e que remuneraria o produtor em função de sua sustentabilidade em um escopo muito mais amplo do que o simples manejo orgânico.

Além da carne, o pequeno produtor orgânico que incorporar o ILPF à sua atividade terá uma diversificação de fontes de renda, onde ele terá a produção da lavoura, da pecuária e dos produtos madeireiros, comercializando-os ou utilizando-os na propriedade. Temos, portanto, uma inovação de alta sinergia em prol da sustentabilidade.

Ainda não existe a certificação de um ILPF-Orgânico, no entanto é para onde se está convergindo, ainda que não com essa nomenclatura. A Imaflora, ONG brasileira, tem trabalhado o manejo integrado, somando os esforços da proteção ambiental, manejo produtivo direcionado à sustentabilidade e redução do uso de agrotóxicos, aliado à certificação para garantir remuneração diferenciada aos pequenos produtores (IMAFLORA, 2009). É o começo de uma caminhada rumo a uma pecuária sustentável. Há ainda

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um longo caminho a se percorrer, mas os primeiros passos já estão sendo dados.

Como afirmado por Santos (2012), não existem soluções fáceis para problemas complexos e, portanto, esse artigo busca fazer uma reflexão teórica da prática. A pecuária brasileira, ao buscar um produto inovador e sustentável, ao invés de ser pintada como vilã do aquecimento global, pode tornar-se parte da solução. As inovações no manejo apresentadas existem e estão ao alcance dos pequenos produtores, podendo gerar renda, diversificação e sustentabilidade.

O Sebrae como instituição difusora da inovação, deve trabalhar para que a atividade agrícola caminhe em direção à sustentabilidade social, econômica e ambiental. Torna-se assim fundamental o apoio a projetos e programas que incentivem a inovação nas pequenas propriedades rurais, que tem muito potencial inexplorado.


AGUIAR, I. D. (2012). Inovação pode reduzir pressão sobre a floresta. Valor Setorial , 46-48.

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Sociedades de Garantia de Crédito no Brasil, inovação nos pequenos negócios

Gabriel Rizza1

Osmar Rossato2

Introdução

Quando falamos em inovação o primeiro pensamento que nos vem à mente é um novo produto ou serviço, nos esquecendo de um fator fundamental para que essas inovações ocorram: o ambiente favorável às inovações.

O Manual de Oslo, referência de uma das principais corren-tes sobre inovação, traz a abordagem sistêmica, que engloba fatores primários que têm relação direta com a inovação, além do ambiente externo que facilita as empresas a inovarem. Entre essas condições exógenas podemos citar a educação, o cená-rio macroeconômico e o sistema financeiro.

Para o economista Joseph Alois Schumpeter, o crédito tem papel fundamental na promoção das inovações, que são o motor do desenvolvimento econômico. A concessão do crédito, por sua vez, é um tema extremamente delicado, pois envolve riscos e incertezas. A busca por alternativas mitigadoras desses riscos é fundamental para o equilíbrio do sistema financeiro.

1 Advogado. Trainee no Sebrae

2 Economista. Trainee no Sebrae.

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Historicamente, as micro e pequenas empresas (MPE) têm

encontrado dificuldades para acessar crédito, não somente no

Brasil, mas praticamente em todo o mundo. Uma das principais

razões apontadas para essa dificuldade é a insuficiência de

garantias, seja falta de garantias reais, fidejussórias, assimetria

de informação, entre outras causas.

Nesse contexto, surgem as Sociedades de Garantia de

Crédito (SGC) ou Sociedades de Garantia Mútuas (SGM) com o

objetivo de facilitar o acesso dos pequenos negócios ao sistema

financeiro por meio da redução de custos e do alongamento de

prazos. As sociedades de garantia podem ainda prestar outros

tipos de serviços como avais técnicos, consultoria financeiras,

análise de projetos entre outras.

As sociedades de garantias têm suas origens na Europa

ainda no início do século XX, se expandindo posteriormente

para alguns países do continente americano. No Brasil, esse

processo é mais recente, sendo pioneira a SGC da Serra

Gaúcha (GarantiSerra), que começou suas operações em 2006.

As principais vantagens citadas na literatura sobre as SGC são:

i. Prever convênios com diferentes instituições financeiras

diversificando as opções para o associado;

ii. Caráter de protagonismo na promoção do desenvolvimento

local;

iiii. Capacidade de fomentar a interação entre os agentes;

iv. Possibilitar poder de barganha diante dos agentes financeiros.

Atualmente, seis SGC estão em operação no Brasil e

quatro novas, em fase pré-operacional. A perspectiva é de que

em 2012, pelo menos duas novas SGC iniciem efetivamente

suas operações. O Sebrae trabalha na ampliação do sistema

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de garantia de crédito no país, apoiando o surgimento de novas SGC por meio de chamadas públicas, aporte de recursos nos fundos de riscos locais e do apoio técnico tanto na constituição como na gestão das SGC.

Este trabalho se debruça sobre o braço das finanças, mais precisamente na atuação das SGC no Brasil como agentes facilitadores no acesso ao crédito pelos pequenos negócios brasileiros e na proposição destas como agentes facilitadores da inovação.

Inovação

A definição do termo inovação é bem diverso na literatura, isto não quer dizer que haja contradições, apenas significa que existem interpretações mais ou menos abrangentes. Para Schumpeter, por exemplo, a inovação pode ser obtida pela:

• Introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em produto existente;

• Inovação de processo que seja novidade para uma indústria;

• Abertura de um novo mercado;

• Desenvolvimento de novas fontes de suprimento de matéria-prima ou outros insumos;

• Mudanças na organização industrial.

De acordo com a “Lei da Inovação3”: “Inovação é introdução de uma novidade ou um aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos,

3 Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004, denominada “Lei da Inovação” Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm (Acessado em: 12/08/2012)

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processos ou serviços”. Já para a “Lei do Bem4”: “Inovação é a concepção de novo produto ou processo de fabricação bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.

A concepção de um novo produto está relacionada à ino-vação denominada radical. Um exemplo bem usual é substitui-ção dos disquetes pelos CD. As melhorias implementadas em um produto são as inovações incrementais, um exemplo é o aumento da capacidade de armazenamento de um pen drive.

O Manual de Oslo, documento que é referência e pauta a política nacional de inovação, estabelece quatro domínios gerais de fatores que compõe o campo das políticas de inovação: base de ciência e engenharia; fatores de transferência; dínamo da inovação e condições estruturais (M. OSLO, p. 36).

O quarto domínio de fatores são as condições estruturais – ambiente favorável – à implementação da inovação, questão fundamental para que ela seja possível. Entre os fatores que compõem o ambiente externo estão a instituições educacionais, jurídicas, financeiras e questões macroeconômicas.

A partir dessas quatro categorias, o Manual de Oslo apresenta o Campo das Políticas de Inovação:

4 A Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm (Acessado em: 12/08/2012).

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CoNDIçõES ESTRUTURAISAs condições gerais e as instituições que estabelecem

a gama de oportunidades para inovação

FAToRES DE TRANSFERêNCIAFatores humanos, sociais e culturais que

influenciam a transferência de informações às empresas e o aprendizado por elas

Dínamo da InovaçãoFatores dinâmicos que conformam

a inovação nas empreas

BASE DE CIêNCIA E ENGENHARIAInstituições dedicadas a ciência e engenharia

que sustentam o dínamo da inovação

Figura 1: Campo das Políticas de Inovação

Fonte: Manual de Oslo p. 37

A importância da inovação no âmbito das empresas está relacionada com a melhora da sua competitividade seja com novos bens ou serviços ou melhorias que agreguem valor aos bens e serviços atuais e com isso consigam acessar novos mercados, maiores receitas, novas parcerias, aumento do valor da marca. (INVENTTA5).

Crédito para as micro e pequenas empresas

A importância do crédito para o desenvolvimento econô-mico é tema central no pensamento de Schumpeter, o qual atribui ao crédito quando incumbido da função de capital um

5 Disponível em: http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/ (Acesso em 12/08/2012)

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papel fundamental no desenvolvimento econômico, denomi-nado por este como uma alavanca, uma catapulta para o desenvolvimento.

Ainda, de acordo com Schumpeter, o crédito tem a função de criar poder de compra para o empresário, possibilitando a este antecipar bens antes de ter adquirido o direito normal a eles, isto é, confiar ao empresário forças produtivas, e não somente isto, mas também a antecipação de lucros futuros.

O crédito assume esse papel porque o empresário shumpeteriano não é o capitalista clássico, isto é, muitas vezes não possui recursos próprios suficientes para realizar novas combinações e investimentos, sendo o sistema financeiro o provedor de tais recursos.

Para Stigltiz e Weiss (1981), o acesso ao crédito é uma dos mais importantes fatores aceleradores do desenvolvimento econômico de um país. Sem a obtenção de recursos as empresas diminuem sua capacidade produtiva e de investimento, reduzem suas capacidades de faturamento, de geração de emprego e de renda, o que acaba contribuindo para o aumento nas taxas de mortalidade das MPE.

A dificuldade de acessar crédito pelos pequenos negócios tem sido característica não somente no Brasil, mas em diversos países. Para Santos6, no Brasil a fatia de empresas que apresentam essa dificuldade é de cerca de dois terços das MPE.

A literatura aponta alguns fatores que dificultam a liberação de crédito para as MPE. A primeira delas é a assimetria de

6 SANTOS, Carlos Alberto. Risco de Crédito e Garantias: A proposta de um Sistema Nacional de Garantias.

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informação que é caracterizada quando uma das partes tem maior conhecimento de uma situação do que a outra. No caso das instituições financeiras e MPE, o principal problema é a falta de balanço contábil confiável, o que distorce o real potencial de honra das amortizações por parte dos pequenos negócios e com isso gera incertezas o que ocasiona o encarecimento do crédito.

Outro importante fator que dificulta o acesso ao crédito é a insuficiência de garantias. O Sebrae em São Paulo fez um estudo, em 2009, no qual aponta a falta de garantias reais como responsável por 16% das negativas de concessão de crédito. Para as instituições financeiras, a não liberação de 63% dos financiamentos deve-se à falta de garantias. (FELABAN7 2006).

A falta de capital para empresas com menos de um ano de funcionamento é apontada por 21% dos empresários como principal dificuldade, ficando atrás apenas da falta de clientes. (SEBRAE–SP).

Cenário de crédito

O cenário de crédito no Brasil, pelo lado da oferta encontra-se em um momento bastante favorável onde cabe destacar dois fatores fundamentais: o aumento da relação crédito e Produto Interno Bruto (PIB) e a redução da taxa básica de juros Selic. O volume de crédito no Brasil, de acordo com dados do Banco Central (Bacen), atingiu seu maior patamar no segundo trimestre de 2012 com uma relação crédito/PIB de 50.6% representando cerca de R$ 2,17 trilhões.

Com a queda da taxa Selic, a taxa básica de juros, ao seu menor patamar desde o início de sua medição em 1996 e a

7 Federação Latino-Americana de Bancos.

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indução da redução do spread bancário que o governo tem feito por meio dos bancos públicos, o cenário de crédito no Brasil tem se tornado mais atraente. A redução da taxa Selic teve início em agosto de 2011, quando a meta estava fixada em 12.5% a.a. A partir daí, foi reduzida sucessivamente pelo Copom8 até atingir 7,5% a.a, em agosto de 2012.

Na prática, a taxa de juros é o custo do dinheiro, ou seja, o quanto o tomador de crédito pagará para obtê-lo. Portanto, com a queda da taxa de juros o dinheiro automaticamente ficará mais barato e, de acordo com a Lei Geral da Demanda, quanto menor o preço maior será a demanda. A partir desse contexto, podemos esperar um aumento pela tomada de crédito.

O aumento do volume de crédito e a redução de juros sinalizam uma situação favorável à atuação das SGC como fornecedoras de garantias complementares para as MPE que tendem a demandar mais capital destinado a alavancar seus negócios devido ao baixo custo do dinheiro.

Sociedades de Garantia de Crédito no Brasil

As SGC têm o objetivo de facilitar o acesso dos pequenos negócios ao sistema financeiro por meio da redução de custos e do alongamento de prazos. As sociedades de garantia podem ainda prestar outros tipos de serviços como avais técnicos, consultoria financeiras, análise de projetos, entre outras.

As SGC no Brasil têm recebido apoio do Sebrae, o que se consolidou em 2008, quando do lançamento da chamada pública

8 Comitê de Política Monetária (Copom).

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03/2008 para a constituição de SGC. Essa ação do Sebrae teve como objetivo “contribuir para a promoção de um amplo sistema de garantia de crédito no país, apoiando o surgimento de iniciativas, com vistas a oferecer maiores oportunidades de acesso ao crédito e serviços empresariais para os pequenos empreendimentos”. (Fonte: Chamada Pública Sebrae, 03/2008).

Atualmente, as SGC não possuem legislação específica tampouco são reconhecidas como instituições financeiras e, portanto, não fiscalizadas pelo Banco Central. As sociedades de créditos são classificadas como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) nos termos da Lei nº 9.790 de 23 de março de 1999 pela Secretaria Nacional de Justiça, conforme publicado no Diário Oficial de 12 de março de 2004.

Tem característica mutualista, onde para acessar a concessão do aval a empresa precisa ser sócia. As SGC são multissetoriais, possuindo apenas delimitação territorial de abrangência. Os sócios podem ser divididos em duas categorias: os sócios apoiadores, que podem ser instituições públicas ou privadas e os sócios beneficiários, ou seja, os microempreendedores individuais, as micro e pequenas empresas. As SGC não podem em nenhuma hipótese realizar empréstimos aos seus associados, podendo apenas ofertar cartas de garantias complementares. Devem ainda possuir administração privada e ser responsáveis pela análise da concessão das garantias.

As SGC no Brasil iniciaram suas atividades nos anos 2000, mais precisamente no ano de 2006, quando entra em operação na cidade de Caxias do Sul a Sociedade de Garantia de Crédito da Serra Gaúcha, a GarantiSerra, que contou com apoio do Sebrae, Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Câmara de Industria, Comércio e Serviços (CIC) além da Prefeitura de Caxias do Sul e o Governo do Estado do Rio Grande do Sul.

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A GarantiSerra atende 32 municípios da região e após 6

anos de operação conta com 512 associados, R$ 13.118.122

garantias emitidas e um total de financiamento garantidos de

R$ 22.761.9569 (GARANTISERRA).

No Paraná o processo de criação das SGC tomou corpo

no ano de 2011 com o início das operações de três SGC, a

GarantiOeste, GarantiNorte, e a Noroeste Garantias e a previsão

é que mais duas SGCs entrem em operação entre 2012 e 2013.

A GarantiOeste, por exemplo, entrou em operação em maio

de 2011, está localizada na cidade de Toledo (PR), atendendo

cerca de 50 municípios. A GarantiOeste conta com o apoio de

Sebrae, Sicoob, Associações Comerciais e Empresariais do

Paraná (Faciap) e coordenadoria das Associações Comerciais

e Empresariais do Oeste do Paraná (Caciopar).

A SGC do oeste paranaense garante crédito para capital

de giro, investimento fixo e investimento misto (fixo + C. Giro).

A maior demanda tem sido por capital de giro com mais de

90% das operações. A GarantiOeste possui 275 associados:

seis pequenas empresas, 189 micro e 80 empreendedores

individuais (EI).(GARANTIOESTE).

O balanço de julho apontava para 249 operações realizados

pela GarantiOeste, com empréstimos variando entre R$ 4 mil e

R$75 mil, totalizando um volume de R$ 4,5 milhões, (ARAUJO).

Em Minas Gerais, a previsão é de constituir quatro SCG

com capacidade de atender todo o território do estado. Serão

alocadas nas seguintes regiões: leste, sul, Alto Parnaíba e de

Belo Horizonte. (SEBRAE).

9 Dados de maio de 2012.

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A Garantia dos Vales é primeira SGC mineira, deu início a suas atividades em 20 de julho de 2012, na cidade de Governador Valadares irá atender cerca 78 municípios da região leste. A perspectiva é atender 300 empresas no primeiro ano e 1,5 mil empresas nos próximos anos.

No Rio de Janeiro a previsão é da constituição de duas sociedades, a primeira já está operando, localiza-se na região da Bacia de Campos denominada de GarantiNorte/ RJ com vistas a atender o arranjo produtivo local baseado na cadeia de petróleo, gás e metal mecânico. A segunda está em fase de estruturação, sua instalação deverá ser na região centro sul fluminense e com potencial de atender até 25 municípios.

Na Bahia a perspectiva é que seja implantada uma SGC na região Nordeste, mais precisamente na cidade de Salvador atendendo toda a região metropolitana além da cidade de Feira de Santana. Na Paraíba, a previsão é de que ainda em 2012 entre em operação uma sociedade garantidora na cidade de Campina Grande, atendendo 23 cidades da Região.


Vimos em Schumpeter que o crédito é condicionante na promoção da inovação e consequentemente do desenvolvi-mento econômico, pois o empresário inovador nem sempre dispõe de capital próprio para fazer as novas combinações ou investimentos, precisando recorrer a capital de terceiros, princi-palmente o bancário.

O ambiente de crédito por sua vez no Brasil se apresenta de forma favorável onde tanto o seu volume tem atingido os maiores patamares em relação ao PIB como o seu custo tem reduzido devido a queda da taxa Selic.

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Mas de nada adianta um ambiente favorável de crédito se problemas como insuficiência de garantias inviabilizam a tomada do crédito pelas MPE. E é nesse ponto que o surgimento e atuação das SGC têm desempenhado um papel importantíssimo, através da oferta de garantias adicionais aos pequenos negócios, tem garantido que capital seja tomado e aplicado, ou seja, fechando o ciclo entre os agentes deficitários e os superavitários de capital contribuindo de forma decisiva na construção do ambiente favorável a inovação.

Outra questão a ser destacada é que os negócios inovadores trazem um nível de risco maior que os negócios tradicionais e até mesmo incertezas, acarretando um aumento no custo na tomada de empréstimos, e aqui nesse caso a atuação das SGC “cai como uma luva”, isto é, a inovação aumenta o risco da operação e as SGC reduzem esse risco através das cartas de garantias complementares, que possuem um alto nível de liquidez.

As SGC transformam o ambiente da inovação das MPE ao construir uma relação “ganha-ganha”, ao facilitar o acesso ao crédito para as firmas e na redução do risco para os bancos. Desta forma o equilíbrio entre o tomador do crédito e a instituição ofertante é restabelecido, de um lado permitindo o desenvolvimento da empresa e do outro lado garantido os interesses dos bancos.

Ainda vale destacar que as SGC são um instrumento de apoio para acesso ao crédito que privilegia os empreendedores regionais e em virtude disto promove o desenvolvimento local, um dos eixos centrais de atuação do Sistema Sebrae.

Através do conhecimento das características e do perfil do empresário de cada região, além da expertise local, conseguem atender um público que tradicionalmente tem dificuldades para obter crédito e assistência técnica especializada na área

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financeira. Esse modelo de negócio privilegia e empodera as comunidades ao fazer que a riqueza circule localmente.

Embora já exista há algum tempo em outros países, o modelo das SGC é recente no Brasil, se mostrando atividade inovadora na prestação de garantias complementares na tomada de crédito pelos pequenos negócios.

Para assegurar sua sustentabilidade as SGC brasileiras precisam superar alguns desafios e a resposta também pode ser encontrada na palavra inovação. Atualmente as cartas de garantias complementares oferecidas as MPE estão restritas somente à tomada de crédito, o que por um lado limita o potencial de captação de recursos para custeio e reinversão pelas SGC e por outro diminui os potenciais serviços que poderiam ser utilizados por micro e pequenas empresas.

É fundamental inovar na gama de produtos financeiros que podem receber avais, por exemplo, antecipação de recebíveis, compra ou troca de dívidas em decorrência do cenário de redução de taxas de juros ou na prestação de serviços como consultoria financeira e análise de viabilidade de projetos.

Também é necessário aprimorar a análise de decisão de con-cessão de garantias de crédito com regras claras quanto à análise de rating e que preferencialmente estas regras sejam alinhadas à análise das instituições bancárias evitando a assimetria de infor-mação e o carregamento de clientes com alto risco de crédito.

O Sebrae tem exercido papel fundamental na construção desse cenário, seja por meio de chamadas públicas para a constituição de novas SGC ou aporte de recursos para o fundo de risco local, mas também pela promoção de fóruns, workshops, encontros nacionais, missões internacionais e o contínuo debate e busca por soluções para as SGC no Brasil.

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Por meio desse apoio, o Sebrae fomenta a inovação em duas

frentes, tanto no aprimoramento da atuação e gestão das SGC

como também da construção de um ambiente favorável e inovador

para acesso ao crédito pelos pequenos negócios brasileiros.


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InOVAçãO nOS PEquEnOS nEGóCIOS: ExPERIênCIAS DOS ALI

Inovação com foco em sustentabilidade pode ser lucrativo? Estudo no segmento de alimentação

Em meio aos desafios, é possível fomentar a inovação em empresas de pequeno porte, para

melhorar a competitividade? – Um estudo no setor de confecções de Feira de Santana, Bahia

Colorindo novas ideias: estudo de caso no Distrito Federal

Esforço inovativo e desenvolvimento de novos produtos: evidências para empresas do segmento

de alimentação no oeste goiano

Inovação de produtos e estratégia competitiva: estudo de caso em uma pequena empresa do

segmento de alimentos

Capítulo 4

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Inovação com foco em sustentabilidade pode ser lucrativo?Estudo no segmento de alimentação

Ana Paula nogueira1

Introdução

O objetivo do artigo é investigar a relação entre a susten-tabilidade e inovação. Para tanto, o trabalho relata atividades inovativas e práticas sustentáveis de empresas no segmento de alimentação no entorno do Distrito Federal. Além disso, os casos apresentados mostram ações bem-sucedidas, desenvolvidas por pequenas empresas, a partir de inovação em processos que incorporam a cultura da sustentabilidade nessas empresas.

A pressão dos consumidores, cada vez mais exigentes, faz com que as empresas se sintam obrigadas a diferenciar seus produtos e serviços. Entretanto, esse processo deve ser planejado e respeitar a responsabilidade ambiental. Dessa forma, o processo inovativo deve garantir competitividade e, ao mesmo tempo, adotar práticas sustentáveis. Portanto, o trabalho visa responder às seguintes questões: Como inserir

1 Administradora de empresas. Bolsista do CNPq atua como Agente Local de Inovação (ALI) por meio do Sebrae em Goiás

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práticas ambientais sem aumentar o custo da empresa? Seria possível associar a inovação à sustentabilidade?

A inovação não se restringe apenas à criação de novos produtos/serviços ou o uso de novas tecnologias que modificam radicalmente a maneira de fazer as coisas. Considera-se também a inovação como mudanças simples que podem gerar impacto e/ou alteração significativa na organização. É possível inovar em todas as áreas da organização, desde novos produtos até a forma de produzi-los ou apresentá-los ao cliente final. Isso é o que será analisado nessa pesquisa: como ter ideias simples, com o uso eficiente de recursos, mantendo a mesma qualidade por meio da inovação em processos.

Referencial teórico – Organizações inovadoras e sustentabilidade

A inovação deixou de ser uma escolha e passou a ser uma condição para a empresa se manter competitiva no mercado. Cada vez mais nota-se a preocupação de implantar um sistema de gestão da inovação; para isso, são necessários planejamento, ferramentas que possibilitem um levantamento de ideias e oportunidades, definição de recursos, análise de riscos, execução, controle e aprendizado.

O Manual de Oslo (2005) define inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, nas organizações do local de trabalho ou nas relações externas.

Na mesma linha, Barbieri (2007) aponta que a organização inovadora é a que introduz novidades de qualquer tipo em bases sistemáticas e colhe os resultados esperados. O autor avança também no debate relacionando às atividades inovativas com práticas sustentáveis. Uma organização com

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práticas sustentáveis é aquela que faz inovações destinadas a atender as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela, a sociedade e o meio ambiente.

Para inserir um modelo de gestão da inovação na empresa, primeiro é necessário ter entendimento do todo, traçar um perfil da organização, entender cada setor e conhecer suas peculiaridades. É preciso estudar mercados, analisar a concorrência e buscar o máximo de informações disponíveis. Não basta planejar, é necessário aliar a capacidade criativa do homem com a busca de conhecimento e capacidade de agir. Seria sem dúvida lucrativa, afinal produzir o mesmo produto, utilizando menos recursos e mantendo a mesma qualidade, não poderia ter resultados negativos. A empresa ganha, o cliente ganha e a sociedade ganha.

Ecoinovação e conceito de sustentabilidade

A ecoinovação consiste na exploração da inovação, desenvolvendo métodos que gere a diminuição de riscos ambientais e uso inteligente de recursos. (KEMP E PEARSON, 2008). Desta forma, mudanças e melhorias no desempenho ambiental, utilizaria aspectos ecologicamente corretos em produtos, processos, estratégias de negócios, mercados, tecnologias e sistemas de inovação.

Diversos estudos apontam que ecoinovação contribui para a redução dos impactos ambientais de produtos e processos. (CUNHA, SIEGLINDE KINDL; BOSZCZOWSKI, ANNA KARINA E FACCO, CARLOS ALBERTO, 2011). Porém, Reid e Miedzinski (2008) acreditam que a eco-inovação está relacionada a todos os tipos de inovações que levem a menor intensidade de recursos e energia na fase de extração de material, fabricação, distribuição, reutilização, e reciclagem e eliminação. Ou seja, a ecoinovação abrange todos os setores da empresa associando

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a inovação à busca de novos métodos ecologicamente corretos na produção, venda, distribuição, logística reversa, reaproveitamento, eliminação ou destinação de resíduos.

Vale ressaltar que a organização sustentável ou a organização ecoinovadora é aquela que se preocupa com o meio ambiente e tem a capacidade de gerar recursos para manter a empresa viva e manter a capacidade produtiva sem afetar o meio ambiente. Seria necessário trabalhar associando diariamente a sustentabilidade e a inovação, ou seja, ser ecoinovador.

Estudo de Caso – metodologia

A pesquisa baseia-se em uma análise exploratória, com o objetivo de descrever as práticas inovativas e sustentáveis de pequenas empresas situadas no entorno do Distrito Federal. Por meio da aplicação da ferramenta Radar da Inovação em uma amostra de 32 empresas do segmento de alimentação, atendidas pelo Programa Nacional ALI, do Sebrae em parceria com o CNPq, foi possível mensurar o grau de inovação no setor. No segundo momento, o método utilizado foi o estudo de caso em duas pequenas empresas que se destacam nas práticas de ecoinovação.

Resultados da pesquisa

O Radar da Inovação analisa 13 dimensões. São 42 questões com escores de 1 a 5, em cada dimensão. A empresa recebe uma nota que o radar calcula automaticamente em um gráfico.

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Grau de Inovação

M - Dimensão Ambiência Inovadora

A - Dimensão oferta

B - Dimensão Plataforma

C - Dimensão Marca

D - Dimensão Clientes

E - Dimensão Soluções

F - Dimensão Relacionamento

G - Dimensão Agregação de ValorH - Dimensão Processos

I - Dimensão organização

J - Dimensão Cadeia de Fornecimento

K - Dimensão Presença

L - Dimensão Rede

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0

Grau de Inovação

A - Dimensão Oferta 2,6

B - Dimensão Plataforma 4,5

C - Dimensão Marca 1,4

D - Dimensão Clientes 2,0

E - Dimensão Soluções 2,3

F - Dimensão Relacionamento 1,6

G - Dimensão Agregação de Valor 2,0

H - Dimensão Processos 1,5

I - Dimensão Organização 1,5

J - Dimensão Cadeia de Fornecimento 2,0

K - Dimensão Presença 1,1

L - Dimensão Rede 1,1

M - Dimensão Ambiência Inovadora (peso 2) 1,6

Grau de Inovação Global 2,5

Figura 1: Radar da Inovação aplicado ao segmento de alimentação

Em 53% das empresas, que compõe a amostra, percebe--se que existe a cultura de relacionar a inovação ao lançamen-to de novos produtos ou serviços, e que ainda não utilizam práticas ambientais para agregar valor a esses produtos ou serviços. E que ao lançar um novo produto se consideram

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inovadoras. Apenas 22% delas apresentaram ações de ma-rketing de seus produtos ou serviços, porém, não estão re-lacionados às suas práticas sustentáveis e não utilizam seus diferenciais para alavancagem de marca.

As empresas ainda não apresentam a preocupação com pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias, ou pesquisa de novos públicos ou mercado. Outro aspecto relevante aponta que mais da metade das empresas entrevistadas (65%), apresentaram a preocupação em melhoria dos processos, inserindo praticas relacionadas a aumento da capacidade produtiva utilizando menos recursos, com mesmo nível de qualidade dos produtos.

Um resultado que chama a atenção decorre do fato que apenas 32% das empresas buscaram conhecimento fora nos últimos três anos, mesmo com muitas oportunidades nesse setor, como feiras, exposições e cursos gratuitos. Quanto à utilização de experiências empíricas, 68% da amostra trabalham com a ferramenta, entretanto, sem a preocupação de buscar orientações, práticas mais eficientes e novas formas de trabalhar que gerem resultados superiores ao conquistado.

A seção, a seguir, discute dois casos de sucesso de práticas ecoinovadoras.

Resultados de ações inovadoras com foco sustentável

A Gugê Paes e Conveniências é uma panificadora no município de Lunabel, em Novo Gama (GO). Em 2012, a empresa adotou uma prática eco-inovadora, buscando reduzir seus custos e diminuir o impacto no ambiental de resíduos. A pequena empresa inovou utilizando o aço inox que compra em ferro velho para fazer gôndolas, bandejas e expositores, uma bandeja de aço inox que ele comprou custou à panificadora em media R$ 23,00, usando o aço que ele mesmo compra

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e manda dobrar nas dimensões que precisa, cada uma fica em media R$ 6,00, ele tem uma economia de 74% em cada bandeja. As gôndolas que ele compraria por R$ 1mil saem para ele por R$ 200,00, 80% de economia.

Em todos os cantos da panificadora é possível ver inovações, desde as bandejas até as bancadas de aço inox que ele mesmo montou em sua cozinha, em todos esses itens ele economizou em até 80%. Inovações que fizeram toda diferença no orçamento da empresa, que provou ser inovadora se destacando da concorrência por suas ideias criativas e pela preocupação ambiental.

Outro caso de sucesso é do empresário Alfredo Junior, proprietário do Restaurante Palio Seco e Grelhados, em Valparaíso de Goiás (GO), onde a cultura da inovação associada à sustentabilidade já faz parte da empresa. A mais recente de suas excelentes ideias foi deixar de usar em suas bandejas fundo de papel com propaganda do restaurante, que gerava um lixo imenso ao fim de cada dia, a solução foi deixar de usar o papel e passar a utilizar a impressão em lona: a aparência ficou muito superior. A despesa com impressão que era em media R$ 300,00 por mês passou a ser de R$ 30,00, a cada dois meses. Além do menor volume de lixo, houve redução de 95% de seus custos com impressão de papel, o que fez muita diferença. Além da economia, ele ganhou diferenciação e competitividade pelo seu destaque em conscientização ambiental.

PalioMedia Seco Gugê

A – Dimensão Oferta 2,6 3,0 3,8B – Dimensão Plataforma 4,5 5,0 5,0C – Dimensão Marca 1,4 3,0 1,0D – Dimensão Clientes 2,0 1,7 3,7E – Dimensão Soluções 2,3 1,0 2,0F – Dimensão Relacionamento 1,6 3,0 1,0G – Dimensão Agregação de valor 2,0 1,0 2,0H – Dimensão Processos 1,5 2,0 2,0

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PalioMedia Seco Gugê

I – Dimensão Organização 1,5 1,0 2,0J – Dimensão Cadeia de fornecimento 2,0 1,0 1,0K – Dimensão Presença 1,1 1,0 1,0L – Dimensão Rede 1,1 3,0 1,0M – Dimensão Ambiência Inovadora (peso 2)

1,6 1,8 1,5

Total Geral 2,0 2,2 2,2

Na média geral e em processos, as duas empresas se destacaram.

Considerações Finais

Devido à crescente discussão quanto à inovação associada à sustentabilidade é perceptível que as micro e pequenas empresas (MPE) venham mudando seu comportamento, fica provado que é possível ter práticas sustentáveis com o uso de inovações, afinal a sustentabilidade exige idéias criativas. Se analisar a palavra criatividade é a criação com a atividade, ou seja, não adianta ter boas idéias, é preciso colocá-las em prática.

Os resultados sugerem que é possível ter boas práticas ambientais e ter bons resultados financeiros. Isso confirma o que aponta a literatura teórica: a gestão da inovação pode gerar resultados positivos se associada à sustentabilidade.

Não dá para criar uma receita para inovar, pois isso depende de cada empresa, do seu perfil e da sua realidade. Mas uma boa dica é usar os recursos de forma eficiente, tratar resíduos e transformá-los em bens reutilizáveis, usar uma produção mais limpa, buscar constantemente novas tecnologias e conhecimento, incentivar e reconhecer a criatividade dos seus colaboradores e parceiros e investir em pesquisa e desenvolvimento.

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Referencias bibliográficas

BARBIERI. Jose Carlos; FREITA GOUVEIA DE VASCONCELOS, Isabella; ADREASSI, Tales; CARAVALHO DE VASCONCELOS, Flavio. Inovação e sustentabilidade: Novos modelos e proposições. RAE – Revista de administração de empresas, vol. 50, num.2, abril-junho, 2010, pp. 146-154. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo.

OEDC. The Oslo Manual: The Measurement of Scientific and technical Activities. Paris: OECD; Eurostat, 1997.

KEMP, R: PEARSON, P. (Eds) Final report of the project measuring Eco-innovation; Maastricht (The Netherlands), 2008, 113 p. Disponivel em: http://www.merit.unu.edu/MEI/index.php. Acesso em 23.07.12

MARTINS, Jairo. Entrevista do Jornal O Papel por Caroline Martin. Publicação Online em Fevereiro de 2012. Disponível em: http://www.revistaopapel.org.br/noticia-anexos/1330000069_110d051510f522bd9c29ae13e5b1499c_630584504.pdf.

REID, A.; MIEDZINSKI, M. 2008. Eco-innovation, final report for sectoral innovation watch. Brussels: Technopolis Group. Em: http://www.technopolisgroup.com/resources/downloads/661_report_final.pdf.

CUNHA, Sieglinde Kindl; BOSZCZOWSKI, Anna Karina e FACCO, CARLOS Alberto. Ecologização do Sistema Setorial de Inovação da 72 Soja no Brasil (71-86): Disponivel em: http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/33313/1/art5_cunha_et_al_r32.pdf. Acessado em 02.08.2012.

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Em meio aos desafios, é possível fomentar a inovação em empresas de pequeno porte, para melhorar a competitividade?Um estudo no setor de confecções de Feira de Santana, Bahia

Aleciane da Silva Moreira Ferreira1

Márcia Suede Leite Froes da Motta2

Introdução

Para se manterem competitivas, as empresas precisam inovar em gestão e tecnologias. Inovação tem alguns conceitos que sintetizam sua relevância nas organizações. Schumpeter (1982) sublinha que a inovação é o processo de criação do novo e destruição do que está se tornando obsoleto. Seguindo essa linha de raciocínio, Peter Drucker (1969) afirma que “a inovação mais produtiva é um produto ou serviço diferente, criando um novo tipo de satisfação, ao invés de uma simples melhoria”.

1 Administradora de empresas. Mestre em Psicologia Organizacional pela Universidade Federal da Bahia, professora e ex-Agente Local de Inovação.

2 Especialista em Gestão de Projeto Coordenadora da Unidade de Inovação e Tecnologia do Sebrae na Bahia. Professora da Fundação Visconde de Cairu e da Fundação Getúlio Vargas.

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Outra importante contribuição para o melhor entendimento do processo de inovação nos foi dada por Christensen (1997), ao defender que a inovação é a mudança nas tecnologias para transformar mão de obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor agregado.

Hamel (2007), por sua vez, defende que a inovação deve começar logo pela definição da missão da empresa, que deve ser nitidamente distinta da missão de outras empresas do setor. Para esse autor, a inovação significa inventar conceitos de negócio inteiramente novos ou efetuar mudanças radicais nos existentes. Ele explica que a “gestão é a tecnologia das invenções humanas”, defendendo a ideia de que a inovação em gestão tem a capacidade única de criar vantagem de longo prazo para as empresas.

Para Tigre (2006), a inovação tecnológica é necessária ao estabelecimento de diferenciais competitivos nas organizações. O processo de inovação, se realizado continuamente, auxilia uma organização a estabelecer vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Dalcio (2008) aponta que quando a empresa não acompanha as necessidades do mercado, ela perde competitividade, pois as pessoas mudam os conceitos, querem coisas novas. Assim, as empresas que não se atualizam estão mais propícias a ficar fora do mercado.

Partindo desses pressupostos, é possível notar que todos os autores, com abordagens diferentes, pregam a desvinculação com o passado e com os antigos paradigmas. Todavia, essa mudança de atitude requer também uma mudança cultural das organizações e no modelo de gestão. Embora haja relativo consenso de que a inovação beneficie substancialmente as organizações, ainda há muitas barreiras a serem superadas: resistência por parte dos empresários em adotar práticas inovadoras, dificuldade de acesso a tecnologias e poucos recursos financeiros são algumas dessas barreiras. Mas, se há consciência de que a inovação pode ser a chave para o sucesso da empresa, o que pode ser feito para essas barreiras serem transpostas?

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Existem instituições que fomentam a inovação nas empresas, a exemplo do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), Fundação de Amparo à Pesquisa na Bahia (Fapesb), Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE), entre outras. Tais instituições primam pelo avanço inovador das empresas.

No Sistema Sebrae, há programas nacionais com foco direcionado à inovação e tecnologia que atuam na oferta de serviços tecnológicos e de promoção da inovação, tais como: Agentes Locais de Inovação (ALI) e Sebraetec. O Programa Nacional ALI, iniciativa do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), se caracteriza pelo atendimento in loco. O ALI constata, sensibiliza e atende o empresário no seu próprio local de trabalho. Seu foco é, a partir de um diagnóstico do perfil da empresa, motivá-lo a adotar uma estratégia de inovação para o negócio. Já o Programa Nacional Sebraetec estabelece uma aproximação entre as empresas e os fornecedores de serviços tecnológicos, subsidiando o acesso dos pequenos negócios a esse tipo de prestação de serviço, preenchendo a lacuna de competitividade dos pequenos negócios (SANTOS, 2012).

Dessa forma, este estudo avaliou as possibilidades de inovações tecnológicas e de gestão em 101 empresas do setor de confecções (indústria e comércio), atendidas pelo Programa Nacional ALI, em Feira de Santana (BA). Esse estudo foi feito a partir da aplicação de diagnósticos de gestão e de inovação tecnológica, instrumentos construídos exclusivamente para o Programa ALI, nas 101 empresas do setor de confecções em evidência. Utilizou-se de análise qualiquantitativa, por meio dos dados estatísticos extraídos do instrumento, que foi desenvolvido, testado e validado pela empresa Bachmann e Associados.

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Caracterização da amostra

Constatou-se que a maioria dos gestores das empresas de confecções estudada é do sexo feminino (53%). Esse resultado está em consonância com os dados do The Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2010), que identificou mais de 104 milhões de mulheres abrindo negócios pelo planeta. Nos países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, a média de mulheres que iniciam negócios é de 19,9%.

A idade média das gestoras neste estudo é de 39 anos. Percebe-se que são gestoras adultas que encontraram no empreendedorismo a veia da realização. Dessas, 82% são proprietárias, conforme apresenta a Figura 1. Elas acreditam que o negócio só dará certo se “o dono estiver sempre presente”. Com as novas abordagens de planejamento estratégico, a gestora pode estar acompanhando seu negócio, sem necessariamente estar presente todos os dias, o dia todo. Elas precisam pensar mais estrategicamente, em como atuar para que o negócio cresça competitivamente, buscando conhecimentos externos, se capacitando e planejando as suas ideias.

Proprietário Gerente

82,18%

17,82%

Figura 1 – Relação Gestores X Empresas

Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA

Quase 65% das empresas atendidas foram do segmento de comércio varejista, e as demais, do segmento industrial. A maioria dessas empresas (N=72) está localizada no centro da

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cidade e possui, em média, nove funcionários, e a maioria dos seus clientes é Pessoa Física (N=87) e de pequeno e médio porte.

Nota-se que essas empresas possuem clientes potenciais, o que talvez explique seus bons resultados financeiros, pois relatam não ter dificuldade de pagamento quando fazem uso de empréstimos (16%), conforme apresenta a Tabela 1. Há avanço no número de filiais (40%) e redução no pleito de financiamento, o que é considerado positivo, pois significa que possuem capital próprio (ativo). Embora tais empresas conheçam, em sua maioria (76%), o Sebrae, 38% delas já utilizaram algum produto da instituição. Elas relatam não haver tempo disponível para participar de cursos, fazer consultorias ou até mesmo os funcionários são se dispõem a fazer os cursos, por falta de visão.

Todavia, quando o Sebrae chega até as empresas, como é o caso do ALI, elas concordam que precisam melhorar e que precisam de apoio; mas o que as impedem, então? Seria a mudança da cultura tradicional/conservadora para uma cultura inovadora? Talvez. A mudança cultural requer tempo, e os programas inovadores precisam estar sempre promovendo ações que vislumbrem essa demanda.

Tabela 1- Características das empresas de confecções de Feira de Santana

questões Sim Não

Filiada à entidade de classe 23,76% 76,24%

Possui filial 39,60% 60,40%

Teve ou participou de outro empreendimento 6,93% 93,07%

Já fez uso de empréstimo 15,84% 84,16%

Tem dificuldade de pagamento 0,00% 100,00%

Anseia pleitear financiamento 3,96% 96,04%

Conhece as ações do Sebrae 76,24% 23,76%

Utilizou algum produto Sebrae 38,61% 61,39%

Fonte: Projeto ALI – Sebrae na Bahia

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Cenário da inovação tecnológica nas micro e pequenas confecções de Feira de Santana

O instrumento usado para medir o grau de inovação das micro e pequenas empresas em estudo, atendidas pelo Programa Nacional ALI, contemplou algumas dimensões que retrataram o ambiente interno e externo das empresas, como veremos, a seguir.

Na dimensão relacionamento (Figura 2), levam-se em conta tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo, ao interagir com a empresa em todos os momentos. Percebe-se que as empresas em estudo avançam nesta dimensão.

80%

60%

40%

20%

0%

Facilidades eAmenidades

32,71% 30,99%63,70%

Informatização Total

Figura 2 - Dimensão Relacionamento


Na dimensão Plataforma (Figura 3), que é o entendimento de que a habilidade em utilizar os mesmos recursos para oferecer diferentes produtos/serviços, reflete maior capacidade inovadora da empresa, observou-se que mais de 50% dessas empresas oferecem mais de uma família de produtos e em mais de uma versão (adulta, infantil), demonstrando atitude positiva quanto à inovação.

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60%

40%

20%

0%

Sistema deProdução

33,76% 23,86%57,52%

Versões de Produtos

Total

Figura 3 - Dimensão Plataforma


Dimensão Marca (Figura 4) implica utilizar a marca para alavancar outras oportunidades de negócio ou usar outros negócios para valorizá-la. Marca registrada também indica potencial inovador na empresa. Percebeu-se que cerca de 60% das empresas promovem suas marcas, investindo em propaganda, patrocínio de eventos, utilizando-se das estratégias de marketing, embora poucas (31,39%) possuam marca registrada.

80%

60%

40%

20%

0%

Proteção de Marca

31,39% 29,21%60,59%

Alavancagemda Marca

Total

Figura 4 - Dimensão Marca


A dimensão Rede (Figura 5) cobre os aspectos relacionados à rede que conecta a empresa, e seus produtos/serviços, aos clientes. Trata, essencialmente, dos recursos usados para a comunicação ágil e eficaz entre a empresa e seus clientes. As empresas de confecções preocupam-se com a satisfação de seus clientes, de modo que a fazem proativas nessa dimensão.

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80%

60%

40%

20%

0%

Diálogo com o Cliente

61,58%

Figura 5 - Dimensão Rede

Fonte: Projeto ALI- Sebrae/BA

Semelhante à dimensão Rede, a dimensão Cliente (Figura 6), que identifica necessidades, mercados, colhe informações dos clientes e sabe utilizar adequadamente esses recursos, constitui diferencial inovador para as empresas em um mercado competitivo, como é o de confecções.

1,00

0,75

0,50

0,25

0,00

Figura 6 - Dimensão Cliente


Embora essas empresas estejam em crescimento, nota-se que ainda carecem significativamente de práticas inovadoras que a façam competir estrategicamente no mercado onde atuam. Ressalta-se que as que investiram em algum tipo de inovação, após a participação no Programa Nacional ALI, conforme apresenta a Tabela 2, apresentaram aumento, no mínimo, de 10% em seu faturamento.

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Tabela 2 – Investimento em Inovação

% Faturamento / Novos Produtos %

Quantidade de Inovação Feita nos Últimos 3 anos

%

Apresentaram 10,89% Não informaram 89,11%

Não Apresentaram 89,11% Apresentaram 01 inovação 9,90%

Média 10,45% Apresentaram 02 inovações 0,99%

Resultados do Esforço Inovação %

Quantidade Inovações Empresa Trab Atualmente

%

Não informaram 90,10% Não trabalham 90,10%

Bom 9,90% Trabalham c/ 01 inovação 9,90%

Qdade Inovações c/ Sucesso Últimos 3 anos %

Quantidade Inovações c/ Insucesso Últimos 3 anos

%

Não informaram 86,14% Não informaram 99,01%

Apresentaram até 1 12,87% Apresentaram até 01 0,99%

Apresentaram até 2 0,99%

R$ Investidos em Inovação %Quantidade Pessoas Envolvidas com Inovação

%

Não investiram 86,14% Não informaram 47,52%

Investiram até 10 9,90% Informaram 01 pessoa envolvida 42,57%

Investiram até 15 3,96% Informaram 02 pessoas envolvidas 8,91%


Cerca de 80% dessas empresas possuem condições físicas e financeiras de investir em pequenas ações inovadoras. É preciso ficar claro que ações inovadoras não são necessariamente grandes inovações de ordem tecnológica, mas atitudes simples que influenciam o planejamento, a organização, a direção e o controle das empresas.

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Quanto às inovações tecnológicas, o Sebraetec – Programa Nacional do Sebrae que subsidia essas inovações surge como uma solução para as empresas que entendem sua importância. Esse Programa promoveu ações de design, saúde e segurança no trabalho, meio ambiente, alimentos seguros e tecnologia industrial básica nas empresas em estudo.

Dado esse cenário, é possível afirmar que, não obstante os desafios há possibilidades de praticar ações tecnológicas inovadoras. E essa atitude tem sido estimulada por diversos órgãos, como o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, Ministério do Meio Ambiente, CNPq, Fapesb, Sebrae, dentre outros.

O cenário da inovação em gestão das micro e pequenas empresas de confecções de Feira de Santana

Sobre a gestão desses empreendimentos estudados, nota-se que os mesmos necessitaram de maior planejamento estratégico, firmar mais parcerias e possuir uma gestão mais inovadora, conforme a Tabela 3.

Tabela 3 – Diagnóstico Empresarial

Variável %

Gestão Empresarial 74,11%

Liderança 85,61%

Estratégias e planos 55,45%

Clientes e mercados 77,35%

Relação c/ Fornecedores 83,70%

Parcerias 52,74%

Finanças e custos 88,73%

Pessoas 75,20%

Gestão Ambiental 52,90%

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Variável %

Design 54,79%

Tecnologia da Informação 78,60%

Gestão da Inovação 49,27%

Gestão da Produtividade 51,58%

Fonte: Projeto ALI - Sebrae/BA

As demandas de gestão dessas empresas totalizaram 307, como pode ser observado na Figura 7.

400

300

200

100

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Cursos Consultorias Total

159 148

307

Figura 7 - Demandas identificadas pelo ALI


Elas abrangeram consultorias in loco, planejamento estratégico, plano de negócios, planejamento financeiro, gestão de pessoas, gestão visual de loja, atendimento ao cliente, dentre outras.

Resultados

As ações sugeridas pelos Agentes Locais de Inovação (ALI) a essas empresas, e que foram implementadas, tiveram resultados positivos, como pode ser observado nos gráficos 1 e 2, que retratam o antes e o depois da participação delas no Programa Nacional ALI.

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C - Dimensão Marca








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1,0

0

Gráfico 1 – Grau de Inovação das empresas antes da participação no ALI



M - Dimensão Ambiência Inovadora B - Dimensão Plataforma

C - Dimensão Marca








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Gráfico 2 – Grau de inovação das empresas após a participação no ALI


Pode-se constatar que poucas dimensões se mantiveram inalteradas, enquanto outras cresceram substancialmente após a implantação de ações inovadoras. Assim, há de se ressaltar que os programas ALI e Sebraetec possuem uma relevância muito gran-

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de para as empresas, pois, além de estimular a cultura inovadora, levam soluções que outrora eram impensáveis pelos empresários.


Embora incipientes nas micro e pequenas empresas brasileiras, as práticas inovadoras podem ser implantadas, independentemente de altos investimentos financeiros, pois, como já mencionado neste artigo, existem pequenas e grandes ações que mudam o cenário das empresas. A mudança de cultura pode ser considerada um entrave, mas muito há que ser feito pelas instituições que fomentam a inovação, a fim de quebrar esses paradigmas ortodoxos, além de viabilizar cada vez mais o acesso a tecnologias que possuem um custo maior.

Não basta trazer o entendimento do que é inovação, mas mostrar para as empresas que é possível inovar, cada uma com sua especificidade. As novas idéias repercutem positivamente no crescimento e desenvolvimento das empresas. Inovar é uma condição necessária para a sobrevivência das empresas.


BACHMANN, Dorian. Guia para a inovação. Instrumento de orientação de ações para a melhoria das dimensões da inovação. Curitiba: Sebrae PR, 2010.

CHRISTENSEN, C.M.The Innovators Dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1997.

GEM – Global Entrepreuneurship Monitor, 2010. Disponível em: http://www.gemconsortium.org/. Acesso em 25 de Junho de 2012.

HAMEL, G.; Liderando a Revolução. RJ: Campus, 2000.

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HAMEL, G.; o Futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação Tecnológica. 2º edição São Paulo: Manole, 2008.

SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

SANTOS, Carlos Alberto. Pequenos negócios: Desafios e perspectivas: desenvolvimento sustentável / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. Brasília: SEBRAE, 2012.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa, disponível em: (http://www.sebrae.ba.com.br/), acessado em 05 de Novembro de 2011.

TIGRE, P. Gestão da Inovação: a economia da tecno-logia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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Colorindo novas ideias: estudo de caso no Distrito Federal

Élon R. S. Filho1

Histórico

O Sebrae no Distrito Federal e no Paraná foram pioneiros no Programa Nacional Agentes Locais de Inovação (ALI), contribuindo, assim, com os aprimoramentos da metodologia. Em Brasília, esse ciclo abrangia empresas de construção civil, restaurantes e vestuário e, agora, no segundo ciclo trata de salão de beleza, varejo e reparação automotiva.

Após três meses – entre capacitação e início dos trabalhos, o Programa Nacional ALI/DF – segundo ciclo começou sua operacionalização no final de outubro de 2010, realizando uma prospecção na região administrativa da cidade satélite de Ceilândia. Naquele momento, os principais parceiros foram a Associação Comercial e Industrial de Ceilândia (Acic), com informações e o Serviço Social do Comércio (Sesc), que nos ofereceu seu auditório para a palestra de lançamento do projeto.

Num primeiro momento, durante a aplicação dos diagnósticos, a Universidade de Brasília (UnB), por meio do Núcleo de Inovação e Capacitação de Empresários (Nice), ofereceu as soluções de curso para os empresários participantes do projeto. Mais adiante, o Sebrae realizou consultorias

1 Engenheiro Eletricista. Bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), atua no Programa Agente Local de Inovação no Distrito Federal

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coletivas, provendo soluções de gestão e processos, inclusive, com o curso de Gestão da Inovação.

Contextualização

Trabalhamos em um setor dedicado a oficinas mecânicas, na região administrativa de Ceilândia e regiões adjacentes, como Taguatinga e Samambaia. As empresas atendidas, em sua maior parte, são constituídas por homens com idade média de 40 anos, escolaridade de no máximo ensino médio e que desenvolveram habilidades técnicas na prática diária sem nenhum embasamento teórico.

Um dos principais desafios para levar a inovação é a alterar a rotina, promover o pensamento sistêmico ou mudar a cultura da empresa. Muitos empresários se sentem desconfortáveis em sair das suas práticas usuais. Para aqueles do segmento de reparação automotiva, a empresa se limita a fazer a venda ou o serviço; não enxergam a parte da gestão ou a estratégia como algo que os diferencie ou agregue valor a seus serviços. Alguns têm até vergonha de serem chamados de “empresários” e contentam-se com o fato de saldar suas dívidas, trabalhando ou empreendendo apenas por subsistência.

Diante desse panorama é que o Programa Nacional ALI no Distrito Federal começou os trabalhos.

O atendimento às empresas

A empresa Color Tintas é especializada em tintas automotivas, localizada em um setor específico para o segmento de reparação automotiva, onde se concentram as oficinas de lanternagem, pintura, mecânica, elétrica, além de autopeças e vários desmanches, que vendem peças usadas e/ou remanufaturadas, o que em princípio é uma vantagem estratégica. Quem gerencia a empresa é a empresária Geane

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Alves Sales que viu no Programa Nacional ALI/DF uma oportunidade para um trabalho com foco no desenvolvimento de melhorias na gestão da empresa.

O diagnóstico empresarial e o de inovação foram aplicados para definir onde estavam as deficiências da empresa. Logo abaixo é visto o Radar de Inovação no momento T0, do trabalho do ALI/DF, com a empresa Color Tintas.




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Radar de Inovação – Momento T0

Como se pode perceber, há uma grande deficiência em fornecimento, presença, rede, processos, relacionamento e agregação de valor. A deficiência em fornecimento deve ser entendida como critérios ou soluções para reduzir custos com estoques e transporte. A deficiência na dimensão Presença refere-se à parceria para distribuição e novos canais de venda do seu produto. Encontrar novas formas de se comunicar com o cliente é solução para sanar problemas na dimensão Rede. Deficiências em processos refletem em pouca produtividade e organização da empresa e mesmo compreensão das informações para tomadas de decisão. Deficiências em agregação de valor repercutem na forma de se reconhecer e

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aproveitar oportunidades para vender ou gerar receitas com os recursos existentes. Por fim, a deficiência em relacionamento se reflete na forma de informar e lidar com o cliente.

Uma antiga indústria, fornecedora da Color Tintas, não oferecia atendimento adequado, seja com preços (o volume de compras era grande), seja em apoio de propaganda e treinamento. A empresa passou a procurar fornecedores mais parceiros. Para isso, começou a fazer contatos e negociações. Atualmente, o novo fornecedor, além de oferecer um produto melhor a um preço mais competitivo também colabora com a manutenção e divulgação da empresa em sua fachada, com rotinas de treinamento para os funcionários e ações de marketing. O fornecedor (indústria) tem um calendário para que a empresa (comércio) possa escolher o melhor período e enviar o funcionário para treinamento na fábrica de tintas, visando conhecer melhor o produto. Foi enviada para a empresa, pelo fornecedor, propostas de atualização da fachada criada por profissional de design. As ações de marketing são feitas com o uso de uniformes ofertados pelo fornecedor.

Um ponto de atenção da empresária, embora muito organizada, era o fato dela interromper as atividades administrativas para tomar decisões de venda no balcão, centre elas, percentual de descontos e outras negociações de rotina que poderiam ser feitas pelo vendedor, além do papel de atendimento a clientes e colaboradores, manutenção e gerenciamento de estoques e compras, sobrecarregando a sua rotina. Era preciso tomar atitudes no estoque, nas rotinas de operacionalização do caixa e ainda orientar funcionário.

O principal efeito dessa situação era o fato de a empresária perder a visão sistêmica da empresa e não pensar em novas estratégias, se limitando a resolver pequenos detalhes. Uma das recomendações foi definir uma pessoa para gerenciar a rotina administrativa. A empresária contratou uma profissional com habilidade e conhecimento do mercado local. A mesma passou a trazer também novas idéias para a empresa, tornando-a mais ágil.

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A empresa ampliou o leque de produtos oferecidos aos clientes, passando a comercializar também tintas residenciais. Com essa ação, houve um acréscimo de 50% no volume de vendas. A empresa também negociou com fornecedores e parceiros uma melhor funcionalidade e apresentação do layout da empresa para recepção de clientes.

Outro setor incrementado estrategicamente foi o estoque, que era um ponto delicado, seja pelo capital aplicado, seja pela organização e otimização do espaço utilizado. Ao perceber essa deficiência, a empresária aceitou a sugestão do curso de gestão de estoques do Sebrae no Distrito Federal, e participou do mesmo junto com um funcionário responsável pelo setor, embora ainda esteja em fase de estruturação, mas alguns conceitos já foram aplicados. Um dos resultados foi descobrir a real necessidade de estoque e sua transferência para um depósito no fundo da loja, tornando o seu visual mais leve e claro. Ainda falta a correta definição da metodologia do estoque e sua informatização.

Ao iniciar e desenvolver as atividades com foco em inovação, a empresária pôde melhorar a sua gestão de tempo e, assim, desenvolver e criar ações como a “biblioteca de fórmulas”, onde o colaborador anota o procedimento feito para atingir determinada cor solicitada pelo cliente. Essa simples ferramenta de gestão do conhecimento evita gasto de tempo, no caso de outro cliente solicitar a mesma cor ou ficar na dependência do conhecimento de um determinado colaborador. Assim, o conhecimento para conseguir determinada tonalidade de tinta fica na empresa e pode ser usada como referencial para outras compras e desenvolver a excelência no atendimento ao cliente.

Atendendo às práticas de responsabilidade socioambiental, foram desenvolvidas ações para descarte ou reuso consciente do papelão e tambor de 200 litros. Pediu-se sugestão para os próprios funcionários e buscou-se por artesãos que desejassem tal material e depois foi feita uma pesquisa para encontrar uma destinação para ele. Atualmente, o papelão é reutilizado na área

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de mistura de tintas no chão para evitar sujar o mesmo e depois enviado junto com os tambores para empresa de reciclagem. O valor arrecadado com a venda desse material é revertido para pagar o 13º salário e cestas de final de ano. É feito um estudo para destinação adequada do resíduo de estopa embebida em thinner. Conforme a legislação ambiental (Lei 9.659 de 12/02/98) esse resíduo não pode ser despejado diretamente no lixo, podendo a empresa sofrer sanções penais.

A empresa já possuía um cadastro de clientes e seu foco principal era os clientes frotistas com direito a consultoria técnica in loco. Agora, para incrementar as vendas realizou ações de relacionamento direto com seus clientes, criando um canal de comunicação específico; divulgou a empresa por meio de mala direta e desenvolvimento de perfil no Facebook, sendo que o último não resultou em incremento de vendas, mas estabeleceu mais um canal de comunicação com a empresa. Ações de marketing (café da manhã e decoração especial) foram adicionadas nos dias de sábado para proporcionar aumento no volume de vendas.

Outra indicação que resultou em melhoria na motivação e aumento de produtividade foi definir quando começa e termina uma reunião com todos os colaboradores, assim os assuntos eram passados diretamente e evitando a dispersão e com o uso de atas. A participação da empresária na reunião mudou também o comprometimento dos colaboradores. Redefinição de tarefas foi importante para tornar mais produtivo o dia a dia da empresa.

Para a maioria das ações propostas foram necessários recursos financeiros, mas a empresa não tinha condições de captá-los. Foram disponibilizadas soluções efetivas para atender essa demanda, entre elas, estreitar o relacionamento com instituições financeiras e seus produtos.

Atualmente, a situação da gestão da empresa, ainda não é ideal, do ponto de vista da inovação, conforme pode ser demonstrado na mensuração feita pelo questionário de

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inovação no momento T1, mas já permite a empresa um incremento em ações. É preciso um pouco mais de ousadia e correr riscos calculados. Ainda há espaço para outras ações que a empresa vem estudando, como o treinamento em vendas dos colaboradores e o uso do crédito do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). De modo geral, as inovações aplicadas com a empresa Color tintas são o resultado do comprometimento com metas, comunicação e redefinição de tarefas, a soma de doses de negociação e planejamento, e pesquisa para definir o melhor caminho. Muitas vezes foi o empresário que solicitou a visita do ALI, para construírem juntas as soluções a serem incrementadas.

O resultado pode ser mensurado pelo radar feito no momento T1 (realizado seis meses depois).

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Diagnóstico de inovação no momento T1

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FRANZOSI, Paulo Sergio Brito. 99 Soluções Inovadoras São Paulo: SEBRAE, 2009.

GIOPATO, D. Coleta em nome do meio ambiente. Instituto de Qualidade Automotiva. 2006.

DOS SANTOS, Carlos Alberto, coordenação. Pequenos negócios: desafios e perspectivas: desenvolvimento sustentável Brasília: SEBRAE, 2012.

DOS SANTOS, Carlos Alberto, coordenação. Pequenos negócios: desafios e perspectivas: programas nacionais do SEBRAE Brasília: SEBRAE, 2011.

CARVALHO, Hélio Gomes de inovação como estratégia competitiva da micro e pequena empresa / Hélio Gomes de Carvalho. -- Brasília: SEBRAE, 2009.

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE. Manual de Oslo, 3ª Ed. (tradução FINEP), 2005.

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Esforço inovativo e desenvolvimento de novos produtos: evidências para empresas do segmento de alimentação no oeste goiano

Camilla Rodrigues de Paula1

Luciana Carvalho2

Introdução

O objetivo deste artigo é fazer uma investigação empírica acer-ca da relação entre esforço inovativo para o desenvolvimento de novos produtos e desempenho para uma amostra de micro e pe-quenas empresas do setor alimentício da região do oeste goiano.

Estudos apontam que, nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas principalmente pela globali-zação econômica, redefinições geopolíticas e avanços científico e tecnológico. Desse modo, é necessário que as organizações tenham facilidade de adaptação, implementação de estratégias, e capacidade de oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. A empresa precisa es-tar atualizada com as mudanças externas e ter agilidade para incorporar os novos conceitos do mercado (ARANTES, 2008).

1 Bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Agente Local de Inovação (ALI) no Sebrae em Goiás

2 Orientadora e professora assistente da Universidade Federal de Catalão.

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Nesse contexto, a inovação é uma ferramenta essencial para a sobrevivência das empresas. As organizações precisam ter capacidade de inovar de forma rápida e eficiente sob restrições de recursos, de modo que se tornem mais competitivas, destacando-se da concorrência.

De tal modo, o Programa Nacional Agentes Locais de Inovação (ALI) do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) representa um esforço para oferecer aos empresários do segmento de pequeno porte o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a instalação de processos de inovação e que contribuam para o aumento da competitividade das empresas.

O trabalho está organizado em cinco seções, incluindo esta breve introdução. A segunda seção apresenta o debate teórico sobre o esforço inovativo no processo de desenvolvimento de novos produtos. A terceira seção descreve os procedimentos metodológicos. A quarta seção, os resultados empíricos da pesquisa. A quinta e última seção apresenta as considerações finais.

Referencial teórico – Esforço inovativo e competitividade

A inovação tem sido crescentemente apontada como fonte de vantagem competitiva das empresas. Vários autores destacam o papel do esforço inovativo na busca do desempenho superior das empresas e dos países (NELSON E WINTER, 2002; FREEMAN, 1994; DOSI, 1990).

O esforço inovativo de uma empresa compreende todas as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que de fato levam, ou pretendem levar, à implantação de produtos ou processos tecnologicamente novos ou aprimorados. (MANUAL DE OSLO, 2005).

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A literatura considera que as atividades empreendidas pelas empresas para inovar são de dois tipos: pesquisa e desenvol-vimento (P&D) – pesquisa básica, aplicada ou desenvolvimento experimental; e outras atividades não relacionadas com P&D, envolvendo a aquisição de bens, emprego de novas tecnologias incorporadas a máquinas e equipamentos, aquisição de conhe-cimentos externos (know how, patentes e licenças), aquisição de software, treinamento de pessoal, introdução de inovações tecno-lógicas no mercado, projeto industrial e outras preparações téc-nicas para a produção e a distribuição (STALLIVEIRI e SOUZA, 2008, MANUAL DE OSLO, 2005).

A mensuração dos recursos alocados nessas atividades revela o esforço empreendido para a inovação, e é um dos principais objetivos das pesquisas sobre esse tema. Como os registros são feitos em valores monetários, é possível a sua comparação entre empresas, setores e países, podendo ser confrontados com outras variáveis econômicas (STALLIVEIRI e SOUZA, 2008).

É importante salientar que os países buscam constantemente intensificar seu esforço inovativo como forma de elevar sua competitividade. Na década de 80 e 90, todos os países elevaram seus índices de gastos em P&D, tendo em vista que o esforço inovativo caracteriza-se como a incorporação de novo conhecimento a novos processos ou a novos produtos direcionados a novos mercados. O esforço inovativo resulta em inovação, e faz com que a empresa obtenha diferencial competitivo.

Nessa mesma linha, muitos autores discutem os efeitos positivos da inovação no desempenho das empresas, (DOSI, 1990; TEECE, 1986; MOTOHASHI; 1998). Dosi (1990) aponta que as empresas alocam esforços no desenvolvimento de novos produtos e de novas técnicas de produção, buscando benefícios econômicos superiores. Assim, o sucesso de alguns agentes ao introduzirem ou imitarem novos produtos e processos muda seus custos de produção, sua competitividade no mercado e, ainda, afeta a estrutura das indústrias. Teece (1986) discute que os resultados positivos da inovação muitas vezes são compartilhados entre as empresas que inovam e seus seguidores.

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Assim, o desempenho das empresas inovadoras depende da propriedade de ativos complementares, particularmente se eles são especializados/co-especializados, ou seja, se existe uma dependência unilateral entre a inovação e o ativo complementar. Já Motohashi (1998) afirma existir consenso sobre a percepção de que a inovação, por meio do progresso tecnológico, promove a produtividade, a demanda pelos novos produtos e melhora a eficiência, tornando-se um elemento vital para o crescimento. Por outro lado, postula que o mecanismo por meio do qual a inovação atua não é de fácil compreensão devido à heterogeneidade das empresas e dos setores industriais, e da dificuldade em se garantir o retorno financeiro do processo de inovação.

As empresas podem inovar em quatro tipos, sendo eles: produto, processos, marketing e organizacional. A inovação em produto consiste em introduzir um novo bem ou serviço no mercado. A inovação de processos é a introdução de um novo método de produção ou de distribuição, ou significativamente melhorados. A inovação de marketing consiste na implementação de um novo método na empresa e necessariamente melhor frente às características do mercado. E a inovação organizacional busca implementar métodos organizacionais não utilizados anteriormente pela empresa a fim de reduzir custos administrativos e de suprimentos.

O foco do trabalho é investigar a relação entre esforço ino-vativo e inovações em produtos. O Manual de Oslo (2005) ca-racteriza as inovações de produto pela introdução de produtos novos e/ou substanciais melhorias tecnológicas em produtos já existentes. Um produto tecnologicamente novo é aquele cujas características tecnológicas ou usos pretendidos diferem da-queles produzidos anteriormente. Tais inovações podem envol-ver tecnologias radicalmente novas, basear-se na combinação de tecnologias existentes em novos usos ou serem derivadas do uso de novo conhecimento. E um produto tecnologicamente aprimorado caracteriza-se por um já existente, cujo desempenho tenha sido significativamente aprimorado ou elevado.

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Desenvolvimento de novos produtos e a indústria de alimentos

A indústria de alimentos precisa empregar estratégias que possibilitem a implementação de competência técnica e operacional, por meio do desenvolvimento de novos produtos, para enfrentar a competição no mercado global e assegurar sua capacidade de sobrevivência e expansão.

A estratégia de desenvolvimento de produto abrange desde uma estratégia simples de extensão do mesmo até uma mais abrangente e complexa, de diversificação ou de racionalização da linha de produtos. Pode ser utilizada a estratégia de oferecer produtos novos e modificados no mesmo negócio básico. Se na estratégia de extensão de produto esses forem novos e distintos, será usada a diferenciação por design, porém, se for o acréscimo à linha de produtos padronizados, a diferenciação será por meio da segmentação de mercado (AVELAR e SOUZA, 2005).

Segundo Baxter (2000), existem quatro tipos de estratégias de inovação e desenvolvimento de produto. São as estratégias ofensivas, defensivas, tradicionais e dependentes:

• Na estratégia ofensiva, as empresas querem estar sempre à frente de seus concorrentes e investem pesadamente em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovações radicais ou incrementais em seus produtos.

• A estratégia defensiva é usada por empresas que querem seguir aquelas líderes sem arcar com custos maiores de desenvolvimento e com o risco de criar novos mercados.

• As empresas que usam a estratégia tradicional atuam em mercados estáveis com pouca demanda para mudanças e linha de produtos estáticos.

• A estratégia dependente é adotada por empresas que não têm autonomia para lançar novos produtos, pois dependem de autorização de suas matrizes ou de seus clientes para a introdução de inovações.

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Metodologia – Fonte dos dados e descrição das variáveis

O universo da pesquisa foi obtido por meio de uma base de dados fornecida pelo Sebrae em Goiás. Ele é constituído por 35 empresas de pequeno porte do segmento alimentação da Região Oeste do Estado de Goiás, sendo todas participantes do Programa Nacional ALI.

A coleta de dados ocorreu entre novembro/2011 e julho/2012, por meio de um diagnóstico feito através de entrevistas pessoais com os proprietários das empresas atendidas pelo programa.

A metodologia usada foi desenvolvida por Sawhney (2006) e modificada pelo Sebrae. É baseada em 13 dimensões da inovação: (1) oferta, (2) plataforma, (3) marca, (4) clientes, (5) soluções, (6) relacionamento, (7) agregação de valor, (8) processos, (9) organização, (10) cadeia de fornecimento, (11) presença, (12) rede e (13) ambiência inovadora. O indicador resultante da média dos escores (grau de maturidade) de cada uma das dimensões da inovação é uma métrica útil para mensurar o grau de inovação em empresas de pequeno porte.

O cálculo do grau de inovação é formado pelas 13 dimensões e por 42 questões objetivas. Cada dimensão é composta de um conjunto de variáveis que recebem a pontuação 5, 3 ou 1, conforme a resposta dada pelo empresário. As variáveis têm sua pontuação segundo a terminologia: (5) quando a variável é sistemática ou comum; (3) quando a variável se faz presente ocasionalmente; (1) quando a variável não se faz presente/não existe.

A análise fatorial foi feita a partir do Radar parte 1, especificamente das dimensões Oferta e Clientes e pelo Radar parte 2, que inclui os esforços para a inovação, processo de inovação, estímulo à inovação e resultados do processo de gestão da inovação. Assim, foram selecionadas 16 itens referentes ao desenvolvimento de novos produtos, conforme mostra o Figura 1.

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Variáveis

a) Esforço Inovativo

Pessoal ocupado Pessoal ocupado com inovação

Explicita o esforço inovativo na empresa em relação ao pessoal ocupado

Clientes Percentual de identificação de informações sobre as necessidades dos clientes

Explicita o esforço inovativo em relação às informações sobre as necessidades dos clientes

Mercado Percentual de identificação de novos mercados para seus produtos

Explicita o esforço inovativo em relação à identificação de novos mercados para seus produtos

Receita Percentual da receita destinada à inovação

Explicita o esforço inovativo em relação ao dispêndio financeiro com inovação

b) Processo de Inovação

Levantamento de ideias

Percentual de levantamento de ideias no processo de inovação

Explicita a busca de ideias inovadoras

Seleção de ideias Percentual de seleção de ideias no processo de inovação

Explicita a escolha das oportunidades de inovação

Definição de recursos

Percentual de definição de recursos em relação à inovação

Explicita a inovação em relação ao alinhamento de recursos com as competências da empresa

Implementação das inovações

Percentual de implementação das inovações

Explicita a implementação da inovação

Aprendizagem Percentual de aprendizagem no processo de inovação

Explicita o aprendizado no processo de inovação como um todo

c) Desempenho

Faturamento com novos produtos

Percentual de faturamento do último ano que advém de produtos/serviços inovadores lançados nos últimos três anos

Explicita o faturamento que advém do lançamento de produtos/serviços inovadores nos últimos três anos

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Inovações de processos

Percentual de redução de custos decorrente das inovações de processos

Explicita o sucesso das inovações de processos

Faturamento com novos mercados

Percentual do faturamento decorrente de novos mercados

Explicita o sucesso em novos mercados

Inovações organizacionais

Percentual de economia decorrente das inovações organizacionais

Explicita o resultado das inovações organizacionais

Oportunidades de inovação

Percentual de oportunidades de inovação que foram transformadas efetivamente em inovação de produtos/serviços/processos

Explicita as oportunidades de inovação implementadas

Novos produtos Percentual de lançamento de novos produtos

Explicita lançamento de novos produtos

Ousadia Percentual de ousadia de lançar novos produtos

Explicita a retirada do mercado os produtos que não obtiverem sucesso

Análise Fatorial

A Análise Fatorial (AF) é uma técnica estatística de análise multivariada que busca reduzir um conjunto original de variáveis a um número menor de “fatores” independentes, facilitando a análise. No trabalho, empregou-se no estudo da AF, o método dos componentes principais. Sinteticamente, segundo Kageyama e Leone (1990), o método consiste em obter componentes (fatores) que são combinações lineares das variáveis originais, agrupados e em cada fator as variáveis mais correlacionadas entre si e fazendo com que os fatores sejam ortogonais (independentes).

Para verificar a capacidade de adequação do modelo utilizaram-se as estatísticas do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e o teste de Bartlett. Fávero (2009) define KMO como um indicador que compara a magnitude dos coeficientes de correlação observados com as magnitudes dos coeficientes de correlação

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parcial e varia de 0 a 1. Pequenos valores indicam que o uso da AF não é adequado. O teste de Bartlett, de esfericidade, serve para testar se a matriz de correlação é uma matriz-identidade. Se isso ocorrer, o uso do modelo de AF deve ser reavaliado.

Resultados e Discussões – Análise do Grau de Inovação

A partir da aplicação dos diagnósticos nas empresas em estudo, verificou-se que a dimensão Oferta, diretamente relacionada a inovação de produtos, apresentou uma média de 1,9 no grau de inovação (Figura 2). Esse resultado demonstra que as empresas têm se preocupado em oferecer novos produtos ao mercado, não se importam em correr riscos, estão atentas ao meio ambiente, pois modificam seus produtos por razões ambientais, e estão sempre atualizando o design de seus produtos, tornando-os mais atraentes e, por isso, conquistam novos clientes. Assim, para melhoria do grau de inovação nessa dimensão sugere-se que as empresas lancem sistematicamente novos produtos, com diferentes características, design, versões, com inovações tecnológicas, de modo que tornem mais competitivas.




C - Dimensão Marca








L - Dimensão Rede

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Figura 2 - Grau Médio de Inovação das MPE

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Estudos demonstram que para uma empresa ser considerada inovadora, ela precisa ter um Grau de Inovação Global igual ou superior a 3. A pesquisa aponta para a amostra de empresas Grau 1,8. Esse resultado aponta a necessidade de projetos como o Programa Nacional ALI, pois o mesmo representa um esforço inteligente para oferecer aos empresários o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a instalação de processos de inovação, contribuindo para o aumento da competitividade e do Grau de Inovação das empresas.

Análise Fatorial

Com base nas variáveis descritas anteriormente obteve-se os fatores e cargas fatoriais. Na Figura 2, foram extraídos quatro fatores, que, juntos, explicam 79,02% da variância total contida nas 16 variáveis selecionadas.

Fator Raiz Variância explicada pelo fator (%)

Variância acumulada (%)

1 5,15335 0,3843 0,38432 2,78368 0,2076 0,59203 1,49609 0,1116 0,70354 1,16267 0,0867 0,7902

Figura 2 – Raízes características e percentuais de variância explicada em cada fator

Fonte: Resultado da Pesquisa

O teste de esfericidade de Bartlett (TEB=4.123,97) mostrou-se significativo a = 1%, rejeitando-se a hipótese nula de que a matriz de correlação é uma matriz identidade. Logo, é factível a realização da análise fatorial, pois as variáveis estão correlacionadas em grupos específicos, o que possibilitou a geração de quatro fatores com razoável poder de explicação quanto à proporção da variância total das variáveis originais. O teste de Kaiser-Meyer-Olkin apresentou valor superior a

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0,5 (KMO=0,764), indicando que a base de dados pode ser avaliada pelas técnicas de análise fatorial.

Indicadores Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4Pessoal Ocupado -0.2113 0.0063 0.1339 0.6340Clientes 0.6525 -0.4357 -0.4704 -0.0436Mercados 0.5875 0.5167 -0.0781 0.2154Receita 0.3216 0.6965 -0.1614 -0.1100Levantamento de Ideias 0.8135 -1475 -02650 -0.1259Seleção de Ideias 0.8379 -0.2420 0.2483 -0.3463Definição de Recursos 0.7110 -0.1749 -0.2384 0.1421Implementação das Inovações

0.7757 -0.2631 0.2809 0.1822

Aprendizagem 0.6343 -0.3282 0.1735 -0.1886Faturamento Novos Produtos

0.4056 0.8034 0.1108 -0.1843

Inovações e Processos 0.0476 -0.2649 0.7569 -0.1474Faturamento Novos Mercados

0.4911 0.3657 -0.1060 0.1946

Inovações Organizacionais

0.1868 -0.3307 -0.2392 -0.2757

Oportunidades de Inovação

0.5930 -0.2129 0.4171 0.3481

Novos Produtos 0.7423 0.3077 0.0150 0.2863Ousadia 0.1249 0.6746 0.3150 -0.3209

Figura 3 – Cargas fatoriais após rotação ortogonal

Fonte: Resultado da Pesquisa

A partir dos dados das Figuras 2 e 3, observa-se que o Fator 1 possui maior parcela de variância entre os quatro fatores obtidos (38,43%) e está associado às variáveis: Levantamentos de Ideias, Seleção de Ideias, Recursos no Processo de Inovação, Implementação da Inovação, Aprendizagem, Faturamento com Novos Produtos, Inovações Organizacionais, Oportunidades de Inovação, Identificação de Necessidades de Clientes e Mercado e ainda, Sucesso de Novos Produtos. Nota-se que o grupo de variáveis que explicam processos de desenvolvimento de produtos está relacionado com as variáveis de desempenho

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da empresa. Além disso, a busca pela inovação em produtos tem impacto com as inovações organizacionais. Ademais, a identificação de necessidade de clientes e mercado relaciona-se positivamente com sucesso de novos produtos.

O Fator 2 aponta que existe forte relação entre quantidade de novos produtos, lançados nos últimos três anos pela empresa, o percentual da receita gasto com inovações e o faturamento proveniente de novos produtos. Os resultados sugerem que empresas com maior esforço inovativo, em termos de dispêndio com inovação, lançam mais produtos e obtêm maior faturamento.

O Fator 3 apresenta a variável redução de custos oriundos da inovação de processos que está positivamente correlacionada com a seleção de ideias no processo de inovação.

Por fim, o Fator 4 indica que existe uma relação positiva entre o pessoal ocupado no processo de inovação, esforço inovativo, e o desempenho da empresa em termos de percentual de oportunidades de inovação que foram transformadas efetivamente em inovação e número de novos produtos.

Os resultados dos quatro fatores confirmam a importância de esforços inovativos, da interação do cliente com a empresa e análise das oportunidades de mercado para o desenvolvimento de novos produtos. Ainda ressalta a importância de seguir todas as etapas para o desenvolvimento de produtos, evitando custos excessivos pela ausência de planejamento, que pode afetar diretamente o desempenho da empresa.


Os resultados da pesquisa identificam alguns fatores que po-dem contribuir para a importância de esforços inovativos no proces-so de desenvolvimento de novos produtos e crescimento da empre-sa. A análise mostra que as empresas do universo pesquisado que se preocupam com os clientes e buscam novos mercados apre-sentam sucesso no lançamento de novos produtos. Isso se justifica

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pelo fato das empresas conhecerem e seguirem as etapas no pro-cesso de desenvolvimento de novos produtos, realizarem pesquisas com os clientes, colherem informações sobre suas necessidades, aumentando assim a chance de êxito na etapa lançamento.

Destaca-se também, que as empresas que compõe a amostra se preocupam com inovação, lançam mais produtos, pois realizam esforços inovativos, como pesquisa básica sobre o produto, em alguns casos, emprego de novas tecnologias incorporadas em máquinas e equipamentos, aquisição de conhecimentos externos. Isso se deve ao fato dessas empresas estarem sempre buscando novos clientes, novos mercados, maior competitividade e maior faturamento.

Assim, o estudo confirma na prática a importância de esforços inovativos no processo de desenvolvimento de novos produtos, pois é fonte de vantagem competitiva para as empresas, torna-se um diferencial no mercado, conquista novos clientes, destaca-se da concorrência e, consequentemente, obtém melhor desempenho financeiro.

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Inovação de produtos e estratégia competitiva: estudo de caso em uma pequena empresa do segmento de alimentos

Susane Augusta Rodrigues1

Luciana Carvalho2

Introdução

O dinamismo tecnológico associado ao aumento da concorrência propicia, e ao mesmo tempo, estimula às micro e pequenas empresas (MPE) a inovarem. Para algumas empresas do segmento da alimentação inovar é uma estratégia que promove um diferencial competitivo, visando manter e conquistar clientes, além do aumento das receitas financeiras.

A inovação compreende, entre outras abordagens mais clássicas, o mais simples processo de mudança de produtos e serviços já existente ou a criação de produtos e serviços que a empresa não possui. Pode-se inovar também em processo ou na gestão de um determinado negócio. No caso do setor alimentício, o lançamento de novos produtos com a utilização da mesma estrutura física, gera para as MPE vantagens competitivas.

1 Bolsista CNPq / SEBRAE - Agente Local de Inovação (ALI) em Goiás

2 Orientadora e professora assistente da Universidade Federal de Catalão, em Goiás.

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Segundo OECD (2005) com a inovação de produto, a empresa pode auferir uma vantagem competitiva à medida que cria novos mercado e aumenta a satisfação dos clientes. As empresas podem também aumentar a demanda em virtude da diferenciação de um produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda por outros existentes. Vale ressaltar que o avanço de novas tecnologias e novas formas de trabalho ampliou a possibilidade de inovação para as empresas de pequeno porte.

Diversos esforços têm sido feitos para aumentar o sucesso da inovação para MPE. O Projeto Agente Local de Inovação (ALI) do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) tem como objetivo estimular a inovação em empresas de pequeno porte. No caso do setor alimentício, a inovação envolve um processo complexo de interação que liga as necessidades do consumidor com os avanços da ciência e tecnologia (GALIZZI & VENTURINI, 1996). Assim, também a relação entre a capacidade inovadora e o tamanho da empresa decorre da possibilidade de amortizar os investimentos em ativos tangíveis (equipamentos e plantas) e intangíveis (imagem de marca, conhecimento), específicos e necessários ao desenvolvimento de novos produtos, em uma ampla base de produção. A aceitação pelo mercado do lançamento de novos produtos é um componente importante na determinação do impacto a longo prazo no valor da firma (PAUWELS et al., 2004).

O objetivo do trabalho é identificar como o lançamento de novos produtos, a partir de uma mesma estrutura física, pode gerar vantagens competitivas para uma pequena empresa no setor de alimentos.

Referencial teórico – Inovação e estratégica competitiva

A inovação pode ser entendida como a criação de algo diferente, de forma a encarar novos desafios, ela representa um desafio constante na criação de novos produtos e na gestão

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dos principais intervenientes no processo de desenvolvimento colaborativo. Identificar as necessidades dos clientes e gerar novas ideias que originem produtos inovadores é um dos principais imperativos estratégicos das empresas. (MOREIRA, 2005)

O Manual de Oslo (2005) aponta que as empresas enga-jam-se em inovações por muitas razões. Seus objetivos po-dem envolver produtos, mercados, eficiência, qualidade ou ca-pacidade de aprendizado e de implementação de mudanças. Identificar os motivos que levam as empresas a inovar e sua importância auxilia o exame das forças que conduzem as ativi-dades de inovação, tais como a competição e as oportunida-des de ingresso em novos mercados.

Algumas empresas, no momento, em já têm uma posição de mercado estabilizada, quando está numa zona de conforto favorável, a mesma nem sempre recorre a ferramentas para manter sua atividade, como ações de marketing, diferenciação no atendimento, qualidade em produtos/serviços, e fica propensa ao declínio, sujeita à mortalidade. Sendo assim, inovar para competir parte do escopo da empresa e deve ser liderada principalmente por seus dirigentes como a melhor estratégia em busca do novo, do diferente para se ter resultados como níveis de gestão elevados, conquista de clientes, diminuição de custos, alavancagem de receita, entre outros processos exitosos.

Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Porter (1986) afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação entre os fins e os meios, com o objetivo de che-gar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado como guia do comportamento global da empresa. As empresas

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com perfil competitivo adotam uma postura de aprendizagem intensiva, enquanto buscam a identificação de estratégias que maximizem a probabilidade de sobreviver e prosperar, procu-rando focar suas atividades naquelas que sejam realmente agregadoras de valor, ou seja, nas atividades mais intensivas em conhecimento. (MOREIRA, 2005)

Uma das estratégias para maior competitividade é o desenvolvimento de novos produtos nas empresas, de modo a aumentar seu mix de opções para seus clientes. Segundo Schumpeter (1985), o desenvolvimento de novos produtos ou processos permite que uma determinada organização se diferencie de seus competidores, fazendo com que essa empresa inovadora se aproprie de lucros gerados a partir da sua diferenciação no mercado.

Dessa forma, a busca por inovação deve ser constante, pois ela é inerente ao processo de concorrência entre as organizações e aos princípios de acumulação de capital. Na visão de Porter (2004), a obtenção da vantagem competitiva sustentável ocorre a partir da escolha de uma estratégia genérica, buscando a liderança em custo, diferenciação ou enfoque. Algumas empresas são extremadamente inovadores quanto às novas características adicionadas ao seu produto; elas devem calcular para cada característica potencial seu valor para o consumidor versus o custo para a empresa, além de considerar quantas pessoas desejam cada característica, se os concorrentes poderiam copiá-las facilmente.

Estudo de Caso – Metodologia

Esta pesquisa foi baseada no método do estudo de caso único (yIN, 2001). O fundamento lógico para o desenvolvimento do estudo de caso único é o quanto ele é representativo para confirmar, contestar, verificar ou estender a teoria e satisfazer todas as condições para testá-la. yin (2001) também afirma que a essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma

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decisão ou um conjunto de decisões e o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. O estudo possui uma abordagem essencialmente qualitativa, sendo os dados coletados por meio de documentos, registros em arquivos, entrevistas e observação participante.

O trabalho foi realizado em uma indústria de massas e participante do Programa Nacional ALI – Agentes Locais de Inovação, localizada no município de Anápolis (GO). Com o intuito de analisar o processo de inovação de produtos na pequena empresa foi aplicado o questionário referente ao Radar da Inovação.

O Radar da Inovação estabelece informações orientadas para a prática de inovar, sobretudo, busca pontuações exatas numa visão geral no momento em que a empresa está inovando ou não. Uma metodologia utilizada para identificar o grau inovação das micro e pequenas empresas atribui 13 dimensões, sendo elas dimensões Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de valor, Processos, Organização, Cadeia de fornecimento, Presença (praça), Rede e Ambiência inovadora.

Para Bachmann e Destefani (2008, p. 03), a metodologia apresentada propõe uma alternativa prática para avaliar o Grau de Inovação em organizações empresariais de micro e pequeno porte. Além de medir o Grau de Inovação, o estudo se propõe a gerar um diagnóstico que possa apoiar um eventual esforço no sentido de aumentar o uso de novas tecnologias e de processos inovadores, com a finalidade objetiva de aumentar a competitividade e, muitas vezes, viabilizar a continuidade dos negócios.

Histórico

A empresa Delicious Pizzas Massas & Cia foi idealizada pela empresária Glaucia Maria Amaral Sampaio, que começou a produção em sua residência, utilizando de equipamentos

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ainda artesanais. Inicialmente, a empresa vendia massa para pizza. Com o crescimento dessa produção, ela firmou uma parceria com um supermercado da cidade, customizando o produto a partir da montagem das pizzas com os sabores escolhido pelos clientes.

Os bons resultados repercutiram em aumento de receita e fortalecimento da marca. Por isso, a empresa investiu em máquinas e equipamentos, treinamento e ampliação da mão de obra e começou a produzir em escala industrial.

Seguindo a postura inovadora, a pequena empresa diversificou seu mix de produtos e passou a industrializar massa para pastel. Com isso, ampliou sua participação no mercado e passou a vender para cozinhas industriais. Em 2011, a Delicious Pizzas Massas & Cia começa a participar do Programa Nacional ALI com intuito de identificar novas oportunidades de crescimento.

Resultados

A metodologia do Radar da Inovação explorou as 13 dimensões e atribuiu o seguinte grau de inovação da empresa Delicious Pizzas Massas & Cia na primeira avaliação, após adesão ao Programa ALI.

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C - Dimensão Marca








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Figura 2: Radar da Inovação

Fonte: Delicious Pizzas Massas & Cia

Pode-se observar que nas dimensões “Plataforma”, “Marca”, “Clientes”, “Agregação de Valor”, “Cadeia de Fornecimentos” e “Rede” a Delicious Pizzas atingiram um nível de inovação alto e já nas dimensões “Oferta”, “Soluções”, “Relacionamento”, “Processos”, “Organização”, “Presença” e “Ambiência Inovadora” apresentaram nível de inovação baixo. Numa visão geral, à empresa foi atribuída nível de inovação global menor que três pontos, considerando que as pontuações vão de 1 (um) - a nota mínima e 5 (cinco), a mais alta.

O Radar da Inovação mostra as dimensões em que a empresa possui vantagens expressivas e, ainda, as aquelas que vão exigir um plano de ação para melhorar a atividade inovativa. Os resultados sugerem que embora a empresa tenha desenvolvido uma cultura de inovação isso não ocorreu de forma sistematizada. O baixo grau de inovação alcançado pela empresa está ligado ao próprio desconhecimento de uma ferramenta de planejamento estratégico que viabilize o estabelecimento de metas e objetivo. Do mesmo modo, a estrutura familiar também dificulta a flexibilidade na tomada de decisão.

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Após o plano de ação proposto pelo ALI, a Delicious Pizzas Massas & Cia ampliou o mix de produtos. A produção e comer-cialização da massa para lasanha fresca integral e tradicional pos-sibilitou a conquista de novos mercados, a redução de custo via economia de escopo e ainda, a atração e retenção de clientes.

A inovação em produto, de forma estratégica e estrutura-da, propicia vantagem competitiva que gera aumento de fatura-mento e emprego, além de alcançar novos nichos de mercado à medida que a venda da massa para lasanha fresca integral atingi clientes que consomem produtos naturais.

Evidências apontam o impacto na dimensão Plataforma, visto que, a empresa inovou em produtos utilizando o mesmo maquinário e equipamentos. O resultado esperado é uma redução nos custos fixos que gerou economia de escopo.

Por fim, buscando melhorar a dimensão Relacionamento a empresa construiu um website por meio do projeto Conecte seu Negócio, uma iniciativa do Sebrae, yola e Google. Ao utilizar a ferramenta para construção do próprio site a empresa mantém um contato mais próximo do seu cliente e vice-versa, podendo o cliente conhecer o seu portfólio, sua localização, bem como interagir com a empresa.


Pode ser observado a partir do trabalho realizado pelo ALI que as MPE necessitam constantemente de buscar ideias criativas para seu contínuo desenvolvimento e permanência no mercado a longo prazo. Muitas vezes, essa mudança é imposta pelo próprio mercado, que exige níveis de gestão mais avançados para se sobressair entre seus concorrentes, e pelos seus dirigentes, que precisam estabelecer ações inovadoras, visando se destacar.

No exemplo da Delicious Pizzas Massas & Cia, a em-presária constatou que era o momento para mudanças, pois

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a empresa já não mais atentava para o comportamento do mercado nem buscava soluções diferentes para enfrentar a concorrência, ficando seu marketing, concentrado na sua di-vulgação. Com isso, a perspectiva era de perder espaço no mercado que havia conquistado. Para isso, estabelecer es-tratégias que pudessem elevar seu nível de competitividade e levar sua marca a outros nichos de mercado provocou o desenvolvimento de uma nova cultura na empresa.

Para isso, a empresária buscou fontes externas, como informações no Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBRT) acerca do novo produto, bem como desenvolvimento da massa, procedimentos, quantidade de ingredientes para a produção, conservação da massa e listagem de equipamentos para produção em escala industrial, além de fazer o curso Boas Práticas de Fabricação oferecida para a sua equipe de colaboradores por meio do programa nacional Sebraetec, do Sebrae, e consultoria para o layout da linha de produção.

Na Delicious Massas & Cia, inovação hoje faz parte da organização envolvendo seus colaboradores e permitindo que os mesmos possam contribuir para a melhoria nos processos de produção e no ambiente de trabalho, onde todos se sentem motivados. Segundo Simantob e Lippi (2003), nos últimos anos, as empresas mais inovadoras do mundo têm mostrado que a melhor forma de incentivar a criatividade das pessoas é desenvolver uma cultura de inovação que envolva todos os funcionários, clientes e fornecedores da empresa, de modo que o compromisso com a inovação acabe se tornando um hábito.

O desenvolvimento de um novo produto como a massa da lasanha fresca integral e tradicional trás motivos de crescimento para a empresa e esperança a proprietária que vislumbra vantagens competitivas a cerca de seus concorrentes podendo elevar suas vendas, aprimorar a gestão da empresa e atribuir a suas entradas financeiras retorno significativo.

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Coordenação Carlos Alberto dos Santos Pequenos Negócios · Vol. 3. Sebrae – Serviço ... sugestões e críticas são bem-vindos: [email protected] Coordenação Carlos Alberto