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Copyright: Kmenta Beteiligungen KG A-2540 Bad Vöslau, Forstnergasse 1 T: + 43.2252.790259 F: + 43.2252.790259E: [email protected] www.romankmenta.com

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Hilfe! Meine Verkäufer geben zu viel Rabatt

Woran es liegt, wenn die Verkaufsmannschaft zu oft und zu tief in die Rabattkiste greift

Der Umsatz steigt, aber der Gewinn sinkt! Das ist ein weit verbreitetes Phänomen in der

Unternehmenslandschaft. Die Gründe sind vielfältig: stark steigende Kosten, geplante oder auch

ungeplante Investitionen, oft aber auch sinkende Deckungsbeiträge im Verkauf. Es wird immer mehr

und möglicherweise zu viel Rabatt gegeben. Die „Rabattitis“ feiert fröhliche Urstände und gleichzeitig

kämpfen viele Unternehmen wegen zu geringer Gewinne ums Überleben.

Unternehmer und Führungskräfte merken früher oder später: Es

läuft etwas schief. Trotz gleichbleibender oder sogar steigender

Umsätze sinken die Gewinne. Es wird analysiert und der

„Schuldige“ ist bald gefunden. Es ist der Verkauf. Die Verkaufs-

mitarbeiter geben zu viel Rabatt. Viele geben sogar mehr Rabatt als

Sie eigentlich dürfen. Diese Situation findet sich in vielen

Vertriebsorganisationen wieder. Gerade wenn Unternehmen oder

oft ganze Branchen wirtschaftlich unter Druck geraten, wird der

Preis gerne als erste und scheinbar einfachste Maßnahme genutzt,

um die Umsätze anzukurbeln.

Und das Dumme daran ist: Es funktioniert. Eine Zeit lang zumindest. Bis man eben merkt, dass die

Deckungsbeiträge und Gewinne in den Keller rasseln. Das erhoffte Mengenwachstum, das man

benötigen würde, um trotz geringerer Stück- oder Auftrags-Deckungsbeiträge den Gewinn zu halten

bzw. zu steigern, fällt oft nicht in der notwendigen Größenordnung aus.

„Dumme“ und „intelligente“ Rabatte

Dabei will ich das Thema Discount oder Rabatte an sich gar nicht verteufeln. Es kann – auch

längerfristig – eine sehr erfolgreiche Strategie sein, wenn sie intelligent betrieben wird. Was

bedeutet intelligent in diesem Zusammenhang? Intelligent ist es z.B. Rabatte zu geben, bei denen der

Kunde eine Gegenleistung erbringt. Der klassische Mengenrabatt kann so etwas sein. Der Verkäufer

erspart sich durch die größere Abnahmemenge Kosten und kann diese in Form eines Rabattes an den

Kunden weitergeben. „Dumme“ Rabatte sind sehr oft solche, die von der dringenden Notwendigkeit

rasch die Umsätze zu steigern getrieben sind. Z.b. Rabatt zu geben, weil heute Montag ist.

Laufende Analyse als Basis

Das Problem beginnt bei vielen Unternehmen – erschreckender Weise manchmal auch bei sehr

großen – damit, dass die notwenigen Vertriebs-Kennzahlen nicht entsprechend bzw. nicht laufend

erfasst und analysiert werden. Die Analyse beginnt und endet bei vielen Firmen oft beim Umsatz als

einzige und damit extrem dominante Kenngröße. Und genau diese eingeschränkte

Betrachtungsweise verursacht einen Teil, manchmal sogar das ganze Problem (mehr dazu später).

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Goldene Vertriebskennzahlen

Mit dem Thema Vertriebskennzahlen lassen sich viele Bücher füllen. Doch im Hinblick auf den

Schwerpunkt dieses E-Books will ich hier nur auf ein paar wesentliche hinweisen.

1. Umsatz

Naturgemäß ist der Umsatz als Basiskenngröße von erheblicher Bedeutung. Man sollte ihn

aber skeptisch und in Relation zum Gewinn bzw. Deckungsbeitrag betrachten. Zudem ist zu

beachten, dass es viele Einflussfaktoren auf den Umsatz gibt, die die Vergleichbarkeit

manchmal erschweren.

Umsatz pro Produkt / Projekt / Dienstleistung

In den meisten Unternehmen sieht man hier die Auswirkungen des Pareto Prinzips

(80:20 Regel). Sie machen z.B. mit 20 % der Produkte 80 % des Umsatzes etc. Daraus

ergibt sich natürlich die Frage: Brauchen wir die anderen 80 % der Produkte

überhaupt? Diese ist sehr relevant, allerdings nicht Thema dieses E-Books.

Umsatz pro Verkäufer

Diese auf die Person des Verkäufers bezogene Kennzahl ist besonders spannend, da,

wie Sie sehen werden, die menschlichen Variablen, wie Fähigkeiten, Einstellungen,

persönliche Ressourcen, persönliche Ziele, Werte, Glaubensätze und derlei mehr die

Verkaufskennzahlen sehr stark beeinflussen.

Umsatz pro Kunden

Auch hier schlägt das Pareto Prinzip meist voll zu. Analog zur Betrachtung pro

Produkt ist hier die Überlegung sich von etlichen Kunden zu trennen durchaus

legitim.

Umsatz pro Auftragsgröße

Damit ist gemeint die Umsätze einfach in bestimmte Auftragsgrößenklassen

zusammen zu fassen. Das ist vor allem auch dann für die kombinierte

Betrachtungsweise mit Deckungsbeiträgen und Rabatten interessant.

Umsatz pro Monat

In manchen Branchen kann eine noch kürzerfristige Betrachtung (pro Woche, pro

Tag) auch interessant sein. Die Betrachtung im Zeitablauf kann Aufschluss darüber

geben ob bzw. wie sehr diese Zahlen von bestimmten zeitlichen Faktoren – wie

Monatsende, Quartalsende, Jahresende, Jahreszeiten oder Wochentagen beeinflusst

werden. So ist es etwa hinlänglich bekannt, dass viele Firmen umsatzmäßig am

Jahresende noch mal so richtig Gas geben, um zumindest unter diesem

Gesichtspunkt das Jahr erfolgreich wirken zu lassen. Einzelne Verkäufer lassen

andererseits vor gewissen Stichtagen manchmal deutlich nach, um die Latte für das

Folgejahr nicht zu hoch zu legen.

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2. Deckungsbeitrag

Spätestens da wird es jetzt sehr spannend. Was bleibt denn vom Umsatz – nach Abzug aller

variablen Kosten – übrig, um die Fixkosten mit abzudecken? So wie der Umsatz sagt der

Deckungsbeitrag alleine herzlich wenig aus, in Kombination mit dem Umsatz aber extrem

viel. Während der Umsatz in den meisten Vertriebsorganisationen ausreichend gut erfasst

und analysiert wird, ist das bei den Deckungsbeiträgen eher selten der Fall.

Das hängt unter anderem damit zusammen, dass dieser – im Vergleich zum Umsatz –

aufwendiger zu berechnen ist (siehe auch einschlägige Literatur bzw. Wikipedia). Eine

exzellente für diesbezügliches Fachwissen finden Sie auch bei der Finance Academy von

Finanzexperten Mag. Thomas Korcak unter www.financeacademy.at , der Seminare zum

Thema Vertriebscontrolling abhält.

Das vorhin beim Umsatz Geschriebene gilt sinngemäß auch für den Deckungsbeitrag,

wenngleich die Verteilung meist eine andere, oft sogar komplett konträre ist. So ist es z.B.

nicht unlogisch, dass die Kunden, die beim Umsatz die Nase vorne haben, beim

Deckungsbeitrag (in Prozenten gerechnet) zu den Nachzüglern gehören. Das ergibt sich z.B.

aus Mengenrabatten, Großkundenkonditionen etc.

Bei Deckungsbeiträgen empfiehlt es sich sowohl die absoluten Werte, als auch die

Prozentwerte (im Verhältnis zum Umsatz) zu erfassen.

Deckungsbeitrag pro Produkte / Projekt / Dienstleistung

Deckungsbeitrag pro Verkäufer

Deckungsbeitrag pro Kunde

Deckungsbeitrag pro Auftragsgröße

Deckungsbeitrag pro Monat

3. Rabatte

Die Rabatte spiegeln sich natürlich ohnehin in den

Deckungsbeiträgen wider. Dennoch kann es zusätzliche

Erkenntnisse bringen, diese separat zu betrachten, da sie

noch mehr und unmittelbarer vom Verhalten des

Verkäufers bestimmt sind.

In der Praxis kann es auch viel Sinn machen vor der

Rabattbetrachtung noch eine ABC-Analyse der Produkte

durchzuführen und so die mit den höchsten

Deckungsbeiträgen (bzw. dem größten Potenzial) in den

Fokus zu stellen. Dies ist besonders bei sehr breiten

Sortimenten zu empfehlen.

(Durchschnitts)rabatt pro Produkte / Projekt / Dienstleistung

(Durchschnitts)rabatt pro Verkäufer

(Durchschnitts)rabatt pro Kunde

(Durchschnitts)rabatt pro Auftragsgröße

(Durchschnitts)rabatt pro Monat

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9 Gründe für Rabattitis bei Verkäufern

Das Können – Das Wollen – Das Dürfen

Im Verkauf – und zwar sowohl im Einzelhandel, als auch

im Außendienst oder im Telefonverkauf - werden

Rabatte grundlos und unnötiger Weise gegeben, ohne

eine Gegenleistung des Kunden zu erhalten, die über den

Kauf des Produktes hinausgeht. Und das obwohl der Chef

das oft gar nicht will! Warum machen Verkäufer das? Die

Gründe dafür können im Können, im Wollen oder im

Dürfen liegen.

Mangelndes Können als Grund

Ein Reihe von Gründen – mehr als die Hälfte sogar – liegen im Können.

1. Verkäufer können den Preis nicht „stehen“

Viele Verkäufer können den Preis ihres Produktes

bzw. ihrer Dienstleistung nicht „stehen“. Das

bedeutet, sie finden selbst, dass der Preis zu hoch

ist. Natürlich sagen sie das dem Kunden gegenüber

nicht. Dennoch wirkt es sich im Gespräch aus. Man

erkennt das an der Körpersprache, der Stimme und

eben daran, dass leichtfertig Rabatte gegeben

werden.

Jetzt kann diese Sichtweise der Verkäufer darin begründet sein, dass das Produkt den

verlangten Preis wirklich nicht wert ist. In diesem Fall sind höhere Rabatte nicht unbedingt

die Lösung. Am Ende hat man dann manchmal ein billigeres, aber immer noch schlechtes

Produkt. Wenn die Verkäufer Recht haben, dann ist die einzige Lösung die, das Produkt oder

die Dienstleistung zu verbessern.

Öfter kommt es allerdings vor, dass das Preis / Leistungsverhältnis des Produktes an sich ok

ist, der Verkäufer sieht das allerdings nicht so. Oft werden eigenartigerweise im Verkauf die

Produkte der Konkurrenz besser gesehen als sie sind, die eigenen aber schlechter. Gut wäre

natürlich, wenn es genau umgekehrt wäre.

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2. Dem Verkäufer fehlt es an Ausstrahlung

Der Verkäufer muss in dem was er ausstrahlt auch

zum Produkt bzw. zur Dienstleistung passen. Wer

hochpreisig verkaufen will, muss bis zu einem

gewissen Grad auch „hochpreisig“ aussehen. Das

betrifft die Kleidung, die Frisur, Accessoires, Schuhe,

aber auch die Stimme, die Sprache, die Art sich

Auszudrücken, die Körpersprache und

Verhaltensweisen, um nur die wesentlichsten

Elemente zu nennen. Auf den Punkt gebracht: Alles

was nach außen wirkt.

Dabei muss der Verkäufer nicht nur zum Produkt passen, sondern auch Sympathie und

Kompetenz ausstrahlen. Es reicht nicht, dass er bzw. sie kompetent ist. Die Wirkung auf den

Kunden bzw. das Umfeld ist entscheidend.

3. Dem Verkäufer fehlt es an Verkaufs-Know-How

Das Know How und die Professionalität in der Gesprächsführung sind ein Faktor, der die

Rabatthöhe ganz entscheidend beeinflusst. Und das betrifft nicht nur die „Preisverhandlung“

als solche, sondern beginnt bereits ganz am Anfang des Gespräches. Es gibt eine Reihe von

Kommunikationstechniken und psychologischen Hebelwirkungen, die die Höhe des erzielten

Preises unmittelbar beeinflussen. Spezielle Kenntnisse der Preispsychologie und der

Psychomathematik® helfen, weniger Rabatte zu geben und höhere Deckungsbeiträge zu

erzielen. Professionellere, besser ausgebildete Verkäufer erwirtschaften höhere

Deckungsbeiträge.

4. Der Verkäufer denkt in runden Zahlen

Hier geht es um einen speziellen Effekt aus der Preispsychologie. Ein fast banaler, aber sehr

verbreiteter Grund für unnötig hohe Rabatte ist eine psychomathematische® Denkfalle. Wir

tendieren dazu in runden Zahlen zu denken – egal ob bei Prozenten, oder bei absoluten

Werten. In einem meiner Beratungsprojekte habe ich mit einer Verkaufsmannschaft

gearbeitet, die in 5er Schritten gedacht hat. Das bedeutet, es wurden tendenziell 5 %, 10 %,

15 % usw. Rabatt gegeben. Dass man statt 15 auch 14 oder 13,5 % Rabatt geben könnte,

daran hat niemand gedacht. Daran sieht man auch: Wir runden nicht nur auf ganze Zahlen,

sondern auch sehr gerne auf Fünfer, Zehner, Hunderter usw. und das hat gravierende

Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag.

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5. Die Macht des Gewinnhebels

Zum Teil hat das auch mit mangelnder

Bewusstheit dieser Auswirkungen und zu

geringem betriebswirtschaftlichem

Verständnis der Verkäufer zu tun. Für den

Verkäufer klingen z.B. 2 % im Einzelfall

möglicherweise gar nicht viel und daher

gibt er relativ kampflos nach. Viele

Unternehmen agieren allerdings mit

Umsatzrenditen (vor Steuern) von 0 bis 10 %. Und bei 4 % Umsatzrendite z.B. bedeuten 2 %

mehr oder weniger Rabatt ein Gewinnplus oder eben -minus von gewaltigen 50 %.

Was tun gegen mangelndes Können?

Wenn vor allem mangelndes Können der Grund für unnötig hohe Nachlässe ist, lauten die möglichen

Lösungen für dieses Problem mehr bzw. bessere Informationen für den Verkauf, regelmäßiges

Feedback, Training oder Coaching (ggfs. auch durch die Führungskraft bei entsprechender

Ausbildung bzw. Eignung).

Allerdings gibt es auch Fälle in denen einfach der falsche Verkäufer im falschen Job ist.

>>> Für mehr Informationen klicken Sie hier >>> http://www.convince.at/content/973/134/

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Mangelndes Wollen als Grund

6. Der Verkäufer strengt sich nicht genug an

Es soll Verkäufer geben, die sich einfach nicht genug

anstrengen den besten Preis für Ihr Produkt heraus

zu holen. Er könnte es besser machen, aber die Mühe

und der Zeitaufwand den Kunden nochmals zu

kontaktieren, oder gar mit ihm ernsthaft über den

Preis zu verhandeln, ist ihm die Sache nicht wert.

Wenn es noch dazu dem Chef bzw. der Chefin nicht

auffällt … warum auch etwas ändern?

7. Mehr Deckungsbeitrag wird nicht belohnt

Auch das Provisionssystem spielt dabei eine große Rolle. Wenn die Verkaufsmitarbeiter

ausschließlich auf Fixum arbeiten – was man seltener, aber immer noch vorfindet – fehlt ein

wesentlicher Motivator, nämlich Geld, einen höheren Deckungsbeitrag zu erwirtschaften.

Aber auch in den Fällen, in denen das Verkäufergehalt auch provisionsabhängig ist, werden

oft zu hohe Rabatte gegeben. Speziell dann, wenn die Provision am Umsatz gemessen wird,

statt am Deckungsbeitrag.

Aus Verkäufersicht betrachtet ist es dann oft viel einfacher und profitabler auf ein wenig

Umsatzprovision zu verzichten und dafür aber den Auftrag zu haben. Ein durchaus

verständliches und ökonomisches Verhalten … nur eben nicht für das Unternehmen als

Ganzes. Ganz anders bei einer Provision auf den Deckungsbeitrag oder Gewinn. So eine

Provisionskurve muss auch nicht linear verlaufen. Besonders hohe Deckungsbeiträge

könnten besonders belohnt werden, zu niedrige aber „bestraft“. Da sind dann zu hohe

Rabatte für den Verkäufer schnell sehr schmerzhaft.

Was tun gegen mangelndes Wollen?

Liegt es am Wollen der Verkäufer, dass zu hohe Rabatte gegeben werden, dann kann die

Führungskraft je nach Grund unterschiedliche Maßnahmen ergreifen.

Wenn sich, wie in Grund 6 erwähnt, der Verkäufer nicht genug anstrengt, dann ist das eindeutig

eine Führungsfrage. Es gilt den Grund dahinter herauszufinden und mit dem Verkäufer das Thema

entsprechend ernsthaft zu besprechen.

Bei Punkt 7 lautet die Lösung, das Provisionssystem umzustellen auf eines, das Deckungsbeiträge als

wichtigste Kennzahl in den Vordergrund stellt. Denn die Praxis zeigt: Gemacht wird das, wofür

bezahlt wird.

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Mangelndes Dürfen als Grund

Auch wenn es zugegebenermaßen etwas eigenartig klingt, so kann dennoch das Dürfen ein

wesentlicher Faktor für die Höhe der Rabatte in einer Verkaufsorganisation sein. Und zwar in

zweierlei Hinsicht.

8. Der Verkäufer hat zu viel Rabattspielraum

Oft ist auch einfach der Spielraum, der den Verkäufern eingeräumt wird, zu groß. Tendenziell

ist zu beobachten, dass dieser Rabattspielraum, den sie haben von den Verkäufern auch

genutzt wird. Vor allem dann, wenn Umsatz statt Deckungsbeitrag verprovisioniert wird bzw.

nur Fixum bezahlt wird. Wird der Spielraum vergrößert, erhöht sich meist auch der

Durchschnittsrabatt. Dabei steckt keine böswillige Absicht seitens des Verkaufs dahinter. Es

handelt sich um ein zutiefst menschliches Verhalten, das auch in anderen Bereichen zu

beobachten ist. Wir nutzen das, was zur Verfügung steht.

9. Der Umsatzdruck ist zu groß

Andererseits ist es ein ebenso normales, mensch-

liches Verhalten dort am meisten nachzugeben, wo

das am öftesten verlangt wird, bzw. wo es am

meisten Druck gibt. Kein Wunder also, wenn die

Preise fallen und die Durchschnittsrabatte steigen,

wenn – so wie es bei vielen Firmen üblich ist –

gegen Monats-, Quartals-, oder Jahresende vom

Management laut nach mehr Umsatz verlangt wird.

In diesen Momenten treten Gewinn und Deckungsbeitrag als lebenserhaltende Kennzahlen

für das Unternehmen dramatisch in den Hintergrund. Speziell, aber nicht nur in Konzernen ist

dieses Verhalten häufig anzutreffen.

Immer noch ist im Tagesgeschäft der Umsatz die bei weitem am häufigsten verwendete

Verkaufskennzahl. Diese Umsatzmanie nimmt oft solche Dimensionen an, dass dabei ganz

darauf vergessen wird auch Geld zu verdienen. Die Ernüchterung und die daraus

resultierende Katerstimmung folgt allerdings auf dem Fuße.

Was tun gegen mangelndes Dürfen?

Die Lösung für Grund 8 ist relativ einfach: Verändern Sie den Spielraum so, dass er zu Ihren Zielen

passt. Grund 9 ist da schon wesentlich schwieriger zu ändern, da dieses Denken meist sehr tief in

der Firmenkultur verankert ist. Die Firma von Umsatz- auf Gewinndenken neu auszurichten, dazu

bedarf es eines konzertierten Vorgehens, das von der Führungsspitze initiiert wird und alle

Unternehmensbereiche betrifft.

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„Quickcheck Rabatte“

Die folgenden Fragen sind eine Zusammenfassung des Reports zur Selbstanalyse. So wird Ihnen noch

klarer wo die Gründe für zu hohe Rabatte liegen. Kreuzen Sie die nach Ihrer Einschätzung

zutreffenden Felder an.

trifft

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1. Wir geben mehr Rabatt als nötig wäre!

Mangelndes Könnenals Grund für zu hohe Rabatte

2. Unsere Verkäufer können die Preise nicht „stehen“(d.h. siesind bewusst oder auch unbewusst der Meinung dieseseien zu hoch)

3. Unseren Verkäufern fehlt es an Ausstrahlung undKompetenzwirkung, um unsere Preise glaubhaft zurepräsentieren

4. Unseren Verkäufer fehlt es an Know How undProfessionalität in der Gesprächsführung

5. Unsere Verkäufer denken zu sehr in „runden“Zahlen.

6. Unseren Verkäufern sind die Auswirkungen von (selbstkleinen) Rabatten auf das Gesamtergebnis nicht bewusstgenug.

Mangelndes Wollenals Grund für zu hohe Rabatte

7. Unsere Verkäufer kämpfen zu wenig um niedrigere Rabattebzw. höhere Preise.

8. Unser Provisionssystem belohnt hohe Umsätze statt hoheDeckungsbeiträge.

Mangelndes Dürfenals Grund für zu hohe Rabatte

9. Der Rabattspielraum, den wir unseren Verkäuferneingeräumt haben, ist zu groß.

10. Wir machen auf den Verkauf zu viel Umsatzdruck stattGewinndruck.

Resultate

Wie viel % weniger Rabatt könnten wir geben, ohne Umsatzzu verlieren?

Um wie viel % würde unser Gewinn dadurch steigen?

Um wie viel € würde unser Gewinn dadurch steigen?

Sind Sie überrascht von den Ergebnissen? Achten Sie vor allem auf die Kreuze in den grün

umrandeten Bereichen! Die Maßnahmen, die Sie daraus ableiten können sind entweder

Veränderungen im Provisionssystem, mehr und klarere Informationen an das Verkaufsteam,

spezifische Führungsinstrumente und Maßnahmen sowie Verbesserung der Fähigkeiten durch

Training oder Coaching. Für Fragen und ein erstes Gespräch stehe ich gerne zur Verfügung.

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Deckungsbeitrag und Gewinn als Management Aufgabe

Oft hört man, dass sich Führungskräfte darüber beschweren, dass die Verkäufer zu viel Rabatt geben

und zu wenig Deckungsbeitrag erzielen. Bei genauerer Analyse der hier genannten 9 Gründe zeigt

sich aber recht deutlich: Die Erzielung von Deckungsbeitrag und Gewinn ist primär eine

Management-Aufgabe. Warum? Die Führungskräfte rekrutieren die Verkäufer, sie definieren das

Gehalts- bzw. Provisionssystem, sie geben den Rabattspielraum vor, sie informieren die Verkäufer,

sie führen die richtigen Mitarbeitergespräche, sie haben die Möglichkeit Entwicklungsmaßnahmen,

wie Training oder Coaching anzubieten und sie können sich von einem Verkaufsmitarbeiter auch

trennen. Und das ist eine gute Botschaft, denn mit dieser Betrachtungsweise hat man als

Führungskraft viele Handlungsalternativen und ist in hohem Maße selbstbestimmt.

Für weitere Informationen bzw. Rückmeldungen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Sie erreichen

mich unter +43-676-9653342 bzw. unter [email protected]. Ich freue mich auf Ihren Kontakt.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Erzielen hoher Deckungsbeiträge und Gewinne.

Herzlichst Ihr

Der Autor – Mag. Roman Kmenta

Experte für Preisstrategie Roman Kmenta ist seit über 25 Jahren in

Verkauf und Führung tätig. Als Keynote Speaker, Trainer, Coach

und als Berater hat er mit sowohl mit Vertriebsmannschaften und

Führungskräften der TOP-Unternehmen in Österreich, Deutschland

und der Schweiz erfolgreich gearbeitet, als auch viele

Selbstständige und KMUs dabei unterstützt höhere Honorare und

mehr Gewinn zu erzielen. Als Autor zeichnet er für den

Verkaufsbuch-Bestseller „Die letzten Geheimnisse im Verkauf“ und

„Der Stretchfaktor“ verantwortlich. Als Psychomathematiker® ist er Spezialist für die psychologische

Wirkung von Preisen und Zahlen und verhilft so seinen Kunden zu höheren Honoraren und Preisen

und niedrigeren Rabatten.

PS: Laufend profitable Informationen gewünscht?

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Für den Inhalt verantwortlich: Kmenta Beteiligungen KG

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Telefon: +43-2252-790259

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