ALICIA B. CORTAQEREriA CLAUDIO F. FREIJEDO

ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES

BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, DF

INDICE

Introducción IX

UNIDAD 1

Lfl ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA

1.1. Concepto 3 1.2. Continentes en que se desenvuelve la administración 5 1.3. Los administradores, su necesidad y función 6

Actividades prácticas 9

UNIDAD 2

LAS ORGANIZACIONES

2.1. Definición 13 2.2. Concepto 14

Objetivos y metas 14 Recursos humanos 14 Recursos materiales 15 Información 15

2.3. Tipos 17

Organizaciones formales 17 Organizaciones informales 17

2.4. Espacio organizacional 18 2.5. La organización y su contexto 19 2.6. Cultura organizacional 21 2.7. Los fines organizacionales 22

XII ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

2.7.1. Objetivos y metas 22

2.7.2. Jerarquía de los objetivos 22

Interrelación y jerarquía de objetivos 23

2.7.3. Programas y presupuestos 24 2.7.4. Metas de largo, mediano y corto plazo 24 2.7.5. Verificabilidad de los objetivos 25

Actividades prácticas 26

UNIDAD 3

Lfi €MPR€SA COMO UN TIPO PARTICULAR D€ ORGANIZACION

3.1. El concepto de empresa 31

3.2. Clasificación 31

3.2.1. Según el sector de la economía en que desarrollan su actividad económica

a) Del sector primario 32 b) Del sector secundario 32

c) Del sector terciario 32

3.2.2. Según su tipo legal 33

a) Unipersonales 33

b) Sociedades 33

3.2.3. Según su tamaño 35

a) Pequeñas 35 b) Medianas 35

c) Grandes 36

3.2.4. Según la propiedad del capital 36

a) Públicas 36 b) Privadas 36 c) Mixtas 36

3.3. Microemprendimientos y PyMEs 37 3.4. Las organizaciones no empresariales 39 Actividades prácticas 41

UNIDAD 4

LA €VOLUCION D€L P€NSAMI€NTO ADMINISTRATIVO

Las escuelas tradicionales (1900-1970) 45

4,1. Las escuelas clásicas 4 7

4.1.1. La escuela de la administración científica (1900-1925) 47 4.1.2. La escuela de la administración industrial (1900-1925) 48

INDICE

4.2. La escuela de las relaciones humanas (1925-1935) 4.3. La escuela de la sociología industrial (1935-1950) 4.4. La escuela de la psicología industrial (1935-1950) 4.5. La escuela neoclásica (1925-1945) 4.6. La escuela estructuralista (1910-1950) 4.7. La escuela de la teoría de la organización (iniciada en 1946) 4.8. La escuela de la teoría de los sistemas (1950-1970)

Actividades prácticas

UNIDAD 5

Lfl ESTRUCTURA D€ LAS ORGANIZACIONES

5.1. La necesidad de la división del trabajo 5.2. Concepto de estructura 5.3. La organización como sistema

5.3.1. Funcionamiento del sistema

5.3.2. Límites

5.4. Elementos básicos de la estructura

nivel superior o estratégico Nivel medio o táctico Nivel inferior u operativo Tecnoestructura Staff de apoyo

5.5. Delegación, centralización y descentralización

5.5.1. Delegación. Autoridad y responsabilidad

5.5.2. Centralización y descentralización

5.6. Tipos de estructura

5.6.1. Organización lineal 5.6.2. Organización funcional 5.6.3. Comités y grupos de proyecto

5.7. Departamentalización

5.7.1. Departamentalización mediante números simples 5.7.2. Departamentalización por tiempo 5.7.3. Departamentalización por función empresarial 5.7.4. Departamentalización por territorio o área geográfica 5.7.5. Departamentalización por productos 5.7.6. Departamentalización por tipo de clientes 5.7.7. Departamentalización por canales de comercialización 5.7.8. Departamentalización matricial

5.8. Herramientas del diseño administrativo. Organigramas y manuales de estructura

Actividades prácticas

XIV ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

AREAS TIPICAS D€ LA ORGANIZACION-EMPRESA

6,1. Areas habituales en la estructura 103

Area de investigación y desarrollo 106 Area de producción 106 Area de comercialización 108 Area de finanzas y control 110 Area de recursos humanos 111 Area de secretaría y legales 113

Actividades prácticas 113

UNIDAD 7

NOCIONES DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

7.1. Introducción 117 7.2. Proceso de planeamiento 117

7.2.1. Etapas 119 7.2.2. Programas y presupuestos 120 7.2.3. Clasificación del planeamiento 121 7.2.4. Presupuestos 122

Presupuesto económico 122 Presupuesto financiero 124 Presupuesto de inversiones 124

7.3. Proceso de gestión 125

7,3,1. Medición del proceso de gestión 127

Eficacia 127

Eficiencia 128

Eficacia y eficiencia deben complementarse 129

7.4. Proceso de control 130

7.4.1. Características del control 130 7.4.2. Niveles de control. 131 7.4.3. Herramientas de control 132

7.5. Decisión 152

7.5.1. Elementos 133

7.5.2. Clasificación de las decisiones 135

Decisiones estratégicas 135

Decisiones tácticas • 136

INDICE

Decisiones no programadas Decisiones programadas

7,6. Sistemas de información, circuitos, sistemas informatizados, manuales de procedimientos .... 137

Actividades prácticas 142

UNIDAD 8

€l FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

8.1. Introducción 149 8.2. El comportamiento individual y el grupal 150 8.3. La comunicación 152 8.4. El conflicto 156

Los círculos de calidad 157 La cogestión 157

8.5. El liderazgo 158 8.6. La motivación 159

Motivación económica 159 Motivación de autorrealización 159

8.7. La autoridad 160 8.8. La habilidad 162 8.9. La capacitación 163 8.10. La legislación laboral básica 163

8.10.1. La ley de contrato de trabajo 163 8.10.2. Los convenios colectivos 164 8.10.3. Otras disposiciones 165 8,10,4. El sistema de seguridad social, previsional y de salud

Actividades prácticas

UNIDAD 9

LAS NUEVAS IDEAS EN ADMINISTRACIÓN

9.1. Introducción 171

9.2. El planeamiento estratégico 172

9.3. La globalización, el emblocamiento y las nuevas estrategias .' 174 9.4. La cultura compartida 177

9.5. La calidad total 177

1 7Q 9.6. La atención al cliente 9.7. Las estrategias verdes

181 Actividades prácticas

XVI ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD 10

Ln RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

10.1. Grados en la responsabilidad social de las organizaciones 185

10.1.1. Responsabilidad social primaria 185 10.1.2. Responsabilidad social secundaria 187

10.2. Los mayores costos originados en atender la responsabilidad social 188 10.3. La corrupción en las organizaciones 190

Actividades prácticas 193

flN€XO

CONCEPTOS BÁSICOS DE ALGUNOS ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS:

CURSOGRAMAS V DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS

Cursogramas y diagramas de flujo de datos 196 Asientos correspondientes a venta en local (tareas totalmente manuales) 201 Asientos correspondientes a venta en local (tareas con soporte informático) 205 Asientos correspondientes a venta telefónica 208

| Unidad 4 |

LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Las Escuelas Tradicionales (1900-1970)

"La significación y la validez de los problemas y de los mé­todos vigentes no pueden ser cabalmente entendidas sin un conocimiento de los problemas y métodos precedentes, puesto que aquéllos son, respecto de estos últimos, un in­tento de respuesta. El análisis científico es la lucha incesante mantenida contra nuestras propias creaciones mentales y contra las de nuestros predecesores, de tal forma que «pro­gresa», si es que efectivamente lo hace, de manera zigza­gueante, no obedeciendo a las reglas de la lógica, sino por el impulso de nuevas ideas, nuevas observaciones o nuevas necesidades, ¿sí como por las inclinaciones y temperamen­tos de nuevos hombres/' (n)

(11) SCHUMPETER, JosEfH A., Historia del análisis económico, sexta edición, Fondo de Cultura Económica, cap. 1, pto. 2.

LAS ESCUELAS TRADICIONALES (1900-1970)

Escuelas clásicas

• Escuela de la Administra­ción Científica (1900-1925)

• Escuela de la Administra­ción Industrial (1900-1925)

Escuela de las Relaciones Humanas

(1925-1935)

• Escuela de la Sociología Industrial (1935-1950)

• Escuela de la Psicología Industrial (1935-1950)

Escuela Neoclásica (1925-1945) Escuela Estructuralista (1910-1950)

Escuela de la Teoría de la Organización (iniciada en 1946)

Escuela de la Teoría de los Sistemas (1950-1970)

4,1. LAS ESCUELAS CLASICAS

4, \, 1. LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1900-1925)

Como consecuencia de la Revolución Industrial, durante los últimos años del siglo XIX y los primeros del XX fueron surgiendo los principales en­foques de la Administración moderna.

Es a partir de 1880 cuando el desarrollo de las nuevas teorías cobra fuer­za y sustancia.

La primera escuela clásica que se reconoce cuando estudiamos la evo­lución del pensamiento administrativo es la Escuela de la Administración Científica.

Su fundador es FREDERICK WIMSLOW TAYLOR (1856-1915), quien fue un inge­

niero consultor; toda su vida trabajó en distintos puestos en plantas in­dustriales y su visión de la disciplina estuvo orientada hacia la adminis­tración de la planta industrial, los obreros, y sus herramientas y maqui-narias.„^_—~——*

El deseo de TAYLOR era liberar al trabajador de los terribles esfuerzos fí­sicos que hacía; por eso, fue un permanente estudioso de nuevos méto­dos que mejoraran la calidad de vida del trabajador y a su vez aumenta­ran la productividad del trabajo.

A continuación enunciaremos sus principales aportes:

1. Se debe seleccionar a los obreros y posteriormente capacitarlos de acuerdo con su potencial en tareas específicas.

2. Se debe estudiar científicamente el método de producción de manera que una tarea no entorpezca o retrase la siguiente.

3. Se deben estudiar los tiempos y movimientos que lleva cada tarea para encontrar una forma óptima de realizarla.

4. Se debe desarrollar la supervisión por capataces funcionales.

5. Se deben mantener ordenados las herramientas y los elementos que utilice el obrero, y éste debe conocerlo y respetar dicho orden.

6. Se deben establecer distintos niveles de incentivos (en dinero) según el nivel de producción alcanzado por el obrero.

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

TAYLOR (como fundador de la Escuela de la Administración Científica) cen­tró sus estudios en la relación hombre-máquina-producción, Trató de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a funcionar en un pro­ceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de una máquina.

En sus estudios no hay una visión integradora de la organización con sus recursos humanos y sus recursos naturales.

1,2. LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL (1900-1925)

Esta escuela es contemporánea de la anterior. Su principal exponente es HEMRI FAYOL (1841-1925).

Era un industrial francés que, como TAYLOR, trató de dar respuesta racio­nal a las necesidades de las organizaciones de aquel momento.

Su visión de la organización fue más amplia que la de TAYLOR.

Para FAYOL, administrar es gobernar los negocios. Esto significa: mantener una relación equitativa dentro de todas las áreas de la organización.

Para desarrollar esta tarea el administrador debe:

Prever, planificar las actividades futuras.

Organizar, estructurar la organización (darles forma a los recursos humanos y materiales).

Dirigir, conducir, mandar a la organización.

Coordinar, armonizar todas las actividades, los recursos y los proce­sos para llegar a la meta.

Controlar, verificar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Analizar el porqué de los desvíos.

FAYOL definió además áreas o funciones básicas que toda organización debería tener para considerarse estructurada:

A 1

fe

3.

4.

5.

• Producción o fabricación: incluye todos los procesos productivos.

• Compras-ventas: incluye todas las operaciones comerciales.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 49

• Finanzas: incluye las áreas dedicadas a la búsqueda y administración del dinero.

• Segundad: incluye las áreas dedicadas a la seguridad patrimonial y de las personas.

• Contabilidad: incluye el área dedicada al registro de la información y su control.

• Administración: incluye la previsión, la organización, la dirección, la coordinación y el control de las actividades.

Para poder administrar, FAYOL enunció 14 principios, los cuales, como él mismo afirmó, no son rígidos, sino que para aplicarlos hay que tener en cuenta las circunstancias, los hombres, el contexto, etc.:

1. División del trabajo. El objetivo era llegar a producir más o mejor con el mismo esfuerzo. Permite la especialización y la reducción del número de objetos sobre los cuales hay que prestar atención.

2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se concibe como el de­recho de mandar y obedecer, dado que el que manda tiene la posi­bilidad de aplicar sanciones, pero esto trae aparejado una responsa­bilidad.

La responsabilidad significa el cumplimiento de las tareas en tiempo y forma. El jefe, el supervisor, posee la autoridad para sancionar a sus subordinados, pero tiene la responsabilidad de que todo el grupo que él supervisa cumpla con la tarea asignada.

3. Disciplina. Son los signos exteriores del respeto. Para mantenerla se debe contar con:

• Buenos jefes (justos).

• Convenciones claras y equitativas.

• Sanciones prudentemente aplicadas.

Toda disciplina implica obediencia.

4. Unidad de mando. Para cualquier trabajo, el personal debe recibir órdenes de un solo jefe. Generalmente, cuando dos jefes ejercen au­toridad sobre un mismo trabajador, se genera malestar; probablemen­te, la tarea no se realice.

5. Unidad de dirección. Debe haber un solo jefe y un solo programa para el logro de los objetivos de la empresa. Hay estrecha relación en­tre unidad de mando y de dirección, que no deben confundirse. La unidad de dirección depende del jefe y del programa de acción ele-

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

gido; no puede existir unidad de mando si no hay unidad de direc­ción.

6. Subordinación del interés general sobre el particular. El interés del individuo o de los grupos no debe imponerse sobre la organiza­ción.

7. Remuneración del personal. Debe ser equitativa e incentivar a la persona recompensando el esfuerzo para que sea razonable y justa. La misma es el precio del servicio prestado. Para determinar la remu­neración hay que tener en cuenta varios factores: la carestía de la vida, la abundancia o la escasez del personal, la situación de la em­presa y otros. Es un punto conflictivo.

8. Jerarquía. Es la cadena de mando. Quién manda a quién.

9. Orden. Se refiere al orden en los recursos materiales y en los recur­sos humanos.

10. Equidad. La autoridad debe ser ejercida con justicia y bondad.

11. Estabilidad del personal. Las personas deben tener tiempo para aprender su trabajo y así, dar su máximo de rendimiento.

12. Iniciativa. Es importante desarrollar la iniciativa y creatividad de los empleados. Es dar la oportunidad de que cada persona pueda deci­dir y ejecutar sus ideas (alineadas con los objetivos de la organiza­ción).

13. Unión del personal. La armonía entre el personal de la organización facilita la administración, río es dividir para reinar, sino unir para ad­ministrar (gobernar, en términos de FAYOL).

14. Centralización. En los pequeños negocios en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las grandes empresas en que el jefe está separado por una larga escala jerárquica de sus subordinados, la centralización es menor. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subor­dinados es descentralización.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 51

4,2. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1925-1935)

El contexto en el que se desarrollaron estas ideas fue el que siguió a la Primera Guerra Mundial al reemplazarse monarquías por regímenes demo­cráticos.

Los sistemas se volvieron más participativos. Surgieron los sindicatos como factores de poder, nació una legislación social (se dictaron leyes sobre jornada laboral, trabajo insalubre, seguro social).

Los gobiernos empezaron a participar en economía; hubo desarrollos importantes en psicología y sociología. Asimismo, se reconoció la influen­cia de ciertas variables en la conducta humana (conflicto-liderazgo-moti-vación).

El principal representante de esta escuela fue GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), quien hizo investigaciones en una fábrica de teléfonos en Chica­go (talleres Hawthorne, de la Western Electric Co.). Allí analizó cómo las modificaciones ambientales (luz, temperatura, colores, etc.) influían en el rendimiento de los trabajadores.

Las conclusiones extraídas en función de los resultados obtenidos en el experimento fueron las siguientes:

1. El dinero no es el único factor de motivación para el trabajador, en contra de la teoría de TAYLOR.

2. La participación permite distender el conflicto y genera una conduc­ta cooperativa.

3. La supervisión flexible ayuda a incrementar la productividad.

4. El grupo de trabajo resulta importante.

5. Todo individuo quiere pertenecer a un grupo de trabajo.

6. Todo grupo tiene un "líder" (que no es necesariamente el supervisor).

Así como TAYLOR concibió una organización sin hombres, MAYO concibió a los hombres sin la organización.

Su trabajo resultó incompleto porque no elaboró teorías que combinaran la conducta humana y su influencia en las organizaciones, con una estruc­tura o una forma para darles a esas organizaciones.

52 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,3. LA ESCUELA DE LA SOCIOLOGIA INDUSTRIAL (1935-1950)

Los autores de esta escuela provienen del campo de la sociología y si­guen el camino marcado por MAYO. SUS investigaciones están centradas en el área de la organización informal.

Dichos autores estudiaron:

• Estructura grupal y conducta.

• Participación y estructura grupal.

• Liderazgo y estructura grupal.

Las conclusiones que obtuvieron del estudio de la estructura grupal y la conducta son las siguientes, al definir la existencia de:

• Un grupo autoritario: es aquel que tiene una producción alta, pero esta situación le es difícil de mantener debido a la tensión que se ge­nera en el grupo.

• Un grupo democrático: es el grupo ideal, pero requiere madurez, honestidad y responsabilidad.

• Un grupo permisivo: es el que tiene el menor nivel de producción, con la peor calidad.

Las conclusiones a las que arribaron en relación con la participación y la estructura grupal son las siguientes, al definir la existencia de:

• La no participación: resulta negativa desde el punto de vista de la organización y sirve para ciertas estructuras grupales.

• La participación amplia: es positiva para la organización, pero debe aplicarse en grupos no muy grandes.

• La participación relativa: tiene una connotación más positiva que negativa. Lo ideal es la participación de los individuos del grupo a tra­vés de un representante. Por ejemplo: los delegados estudiantiles.

Las conclusiones a las que arribaron en relación con el liderazgo y la estructura grupal son las siguientes:

• El jefe autoritario: no tiene trato amistoso, no es flexible, da órde­nes e impone sanciones.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 53

• El jefe democrático: tiene trato cordial, ofrece sugerencias, sirve de guía.

• El jefe permisivo: informa, deja que el grupo haga lo que quiera o lo que pueda.

4,4. LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL (1935,1950)

Sus autores investigaron el hecho de cómo los empleados perciben el entorno, qué los motiva y por qué.

Las respuestas a estas preguntas permiten identificar los niveles de frus­tración que provocan estas percepciones y los conflictos que generan, y cómo tratar de solucionarlos.

Sus investigaciones descubrieron que existen tres estados del ego (yo): el ego niño, el ego adulto y el ego padre. Según el estado en el que esté

\o la persona, se comporta como un niño, un adulto o un padre.

De acuerdo con el modo en que interactúan las personas y el estado desde el cual se comportan, las relaciones pueden ser:

• Transacciones paralelas: cada persona se comunica con la otra desde un estado del ego buscando en el otro un estado determina­do del ego. Por ejemplo: en una relación jefe-empleado en la que el jefe actúa desde el ego padre, da órdenes y se encuentra con un empleado que es un ego niño, la situación es la esperada.'y entonces no hay conflicto.

• Transacciones bloqueadas: se dan cuando una parte se comunica con la otra desde un estado del ego y no encuentra al que busca en el otro. Por ejemplo, en una relación jefe-empleado se encuentran dos egos padres, es decir, dos que dan órdenes y ninguno que quiere aceptarlas. Hay conflicto.

54 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,5. LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)

Mientras con la aparición de las ideas de la sociología y la psicología in­dustrial los administradores centraron su interés en la conducta grupal o individual del hombre en las organizaciones, con el surgimiento de la Escuela neoclásica se buscó dar respuesta al tema de la estructura (qué forma debe tener una organización), la delegación de funciones, el alcan­ce del control.

Elaboraron sus teorías y desarrollaron herramientas (los organigramas y manuales) para el diseño de modelos de estructura. Son los continuado­res de TAYLOR y FAYOL.

Hay autores que estudiaron exclusivamente la organización desde el punto de vista de la producción; otros tuvieron una visión más integra-dora, pensando que la organización debía contar con las siguientes fun­ciones básicas:

Investigación y desarrollo.

Secretaría.

Producción.

Asesoramiento legal.

Comercialización.

Administración del personal.

Finanzas y control.

Relaciones externas.

Dichos autores se apoyaron en los principios de TAYLOR y FAYOL.

Su gran mérito fue el desarrollo de una herramienta que permitía darle forma o estructura a la organización, esto es, "el organigrama de funcio­nes", y además, la elaboración de un manual que explicaba cada función, sus responsabilidades y autoridad.

¿Qué se aplica hoy de esta teoría?

El uso de los organigramas sigue vigente y el de los manuales, también. Sin embargo, fueron excesivamente formalistas y olvidaron la influencia de la conducta humana en las organizaciones.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 55

4,6. LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1910-1950)

Mientras las escuelas anteriores tenían visiones parcializadas de la orga­nización, ya que los miembros de las escuelas de sociología y psicología industrial se concentran en una organización de hombres sin estructura, los neoclásicos diseñaron una estructura sin tener en cuenta al hombre ni sus conductas.

/ MAX WEBER (1864-1920), en cambio, elaboró un modelo de control social, y para llevarlo a la práctica se apoyó en una estructura jerárquica e inflexi­ble en la que la racionalidad y la búsqueda de la eficiencia son sus ba­ses.

Este modelo lo desarrolló en 1914 para la República de Weimar.

f Para WEBER, SU modelo es la garantía para que una organización alcanza­ra la eficiencia administrativa en un sistema económico.

v f Las organizaciones, a las que WEBER llama burocracia, tienen reglas, nor­

mas, reglamentos; emiten órdenes que deben ser obedecidas por sus miembros, si las organizaciones quieren ser eficientes. Es decir, pueden usar sus recursos para recompensar a los que siguen sus reglas y casti­gar a aquellos que no lo hacen.

Según WEBER, el poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.

Definió el concepto de "autoridad" como poder con legitimación, esto es, el subordinado obedece porque comparte o está de acuerdo con el sis­tema de valores del superior que ha impartido las órdenes.

AUTORIDAD = PODER + LEGITIMACION

Dada por el grado en que el miembro de la organización comparte con ésta su escala de valores

Facultad para hacer cumplir órdenes

56 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

WEBER analizó el liderazgo y lo clasificó en tres tipos:

1. Liderazgo tradicional: las órdenes impartidas se aceptan por tradi­ción o costumbre.

2. Liderazgo carismático: el líder es obedecido por la influencia que su personalidad tiene sobre los otros.

3. Liderazgo burocrático: el líder es obedecido porque su poder pro­viene de un reglamento o conjunto de normas de las organizaciones.

WEBER crea una estructura donde se desarrolla su modelo de organización. En ella agrupa funciones delegando autoridad y responsabilidad en cada puesto y estableciendo procedimientos para cada función. Los puestos se estructuran por niveles jerárquicos.

¿Qué se aplica hoy de WEBER?

El excesivo formalismo del modelo suscita reacciones en los miembros de las organizaciones y provoca disfunciones.

El modelo tiene valor desde el punto de vista descriptivo de la organiza­ción, rio resuelve problemas, como, por ejemplo, el del proceso deciso­rio o la influencia que unos miembros tienen sobre otros.

Fracasa porque propone excesiva cantidad de normas y controles que vuelven a la organización lenta e inoperante.

Las realidades de la Administración Pública, de las empresas del Estado y de algunas multinacionales son ejemplos claros del fracaso de este modelo.

4,7. LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION (INICIADA EN 1946)

La teoría de la organización se centra en descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Se define al "hombre administrativo" como un ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resul­tados satisfactorios, a diferencia del "hombre económico", que actúa racionalmente y busca la maximización del beneficio.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 57

Esta teoría intenta ayudar a esa racionalidad del "hombre administrativo", sea actuando sobre el hombre (con capacitación, incentivos, motivacio­nes, etc.) o rehaciendo el esquema donde se desenvuelve, es decir, la organización.

Fue desarrollada por múltiples autores. Cada uno estudió diferentes te­mas que no habían sido analizados hasta ese momento.

Por ejemplo:

• CHESTER BARNARD: estudió las funciones del dirigente.

• HERBERT SIMÓN (Premio Nobel de Economía 1978 por sus estudios sobre Administración): estudió el comportamiento administrativo.

• JAMES MARCH: estudió la teoría de las decisiones de la empresa.

¿Qué puede aplicarse hoy de las ideas que generó este conjunto de gente?

A diferencia de las escuelas formales (TAYLOR y FAYOL) y la de MAYO, y de la

Escuela de Psicología y Sociología, ésta es una teoría integradora que abarca áreas no exploradas anteriormente.

¿Qué hicieron sus miembros? ¿A qué conclusiones nos llevan?

• Se establece un modelo integral para la organización; ni los organigra­mas por un lado ni los grupos por el otro, sino una síntesis de todas las teorías.

• Se propone un modelo para fijar objetivos en la organización.

• Se propone un modelo para analizar el proceso decisorio (es decir, cómo se toman decisiones de la mejor manera posible), individual, grupal y organizacionalmente.

• Se propone un modelo teórico para analizar la conducta, la participa­ción, el conflicto, la autoridad y la comunicación (influencia) en las or­ganizaciones.

• Se propone un modelo de un mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura jerárquica (organigrama).

58 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,8. LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS (1950-1970)

LUDWIQ von BERTALANFFY expuso esta teoría por primera vez en 1930, inspi­rándose en la biología, para considerar al organismo como un sistema estableciendo que el objetivo de las ciencias biológicas es el estudio y descubrimiento de los principios de la organización en los distintos nive­les (12).

Esta teoría supone que en el Universo hay distintos sistemas agrupados en estructuras (por ejemplo, las galaxias, el sistema solar, los planetas) y que existe una jerarquía en esa estructura. Esto es, hay un sistema y distintos subsistemas. Análogamente, en Biología se estudia el cuerpo humano como un sistema, que contiene los subsistemas respiratorio, digestivo, nervioso, etcétera.

Esto mismo ocurre en Administración: la organización es el sistema, y los subsistemas se conforman por las diferentes áreas (ventas, compras, fi­nanzas, producción, etc.).

Esta teoría deja clara la trascendencia de la jerarquía en la estructura de subsistemas. De modo que un subsistema de nivel 1 es más importante que un subsistema de nivel 4.

Por otra parte, los subsistemas tienen funciones propias y otras interde-pendientes, motivo por el cual la del sistema es mayor que la suma sim­ple de los subsistemas. El todo (sistema-organización) es mayor que la suma de las partes, la simple agregación de los distintos subsistemas (ventas, compras, finanzas).

(12) von BERTALANFFY, LUDWIQ, Teoría general de ¡os sistemas, Fondo de Cultura Econó­mica, Madrid, 1976.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 59

Las aplicaciones de la informática y la computación a la administración de las organizaciones se basan en el enfoque de la teoría de los sistemas.

Insumos: Materias primas, tecnología, recursos humanos, etc.

Input (entrada)

^> Recibe

Sistema Organización, z Modifica los insumos a partir de diferentes procesos.

Output (salida)

o Genera

Bienes y/o servicios: Vuelven a ser entrada (input) cuando son vendidos y se obtienen ganancias.

60 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

ACTIVIDADES PRACTICAS

I. Indicar qué principios de los enunciados por FAYOL no son tenidos en cuenta en estos casos:

a) María Sánchez es empleada en contaduría y recibe órdenes del gerente general y del jefe de contaduría.

b) Juan López trabaja como planchador en una tintorería indus­trial. Tuvo una discusión con un compañero de trabajo que originó un atraso en la entrega de los productos a su cargo. Le escribió una carta al presidente de la empresa expresando su queja.

c) Soup S.R.L. es una empresa dedicada al catering para empre­sas y eventos sociales. El gerente general le pide al sector de producción que prepare un servicio para 100 personas con motivo del cumpleaños de su esposa. Por cumplir este pedido Soup S.R.L. pierde la venta para cubrir otro evento en una empresa cliente.

d) Super S.R.L. es una empresa dedicada a dar mantenimiento a los equipos de aire acondicionado de varias empresas. En el taller de trabajo no hay un orden para las herramientas y equipos. Tampoco el personal tiene un lugar fijo de trabajo asignado.

II. Asociar los 14 principios enunciados por FAYOL con alguno de es­tos conceptos:

• El sector operativo.

• Las relaciones jefes-subordinados.

• La motivación.

• Las áreas de responsabilidad.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

III. Unir con flechas:

61

• Estudio de tiempos y movimientos • TAYLOR

• Unidad de mando • Sociología Industrial

• La empresa tiene 6 funciones básicas • Escuela Estructuralista

• La conducta de los hombres depende del grupo en que actúan

• Teoría de la Organización

• Las modificaciones en una parte de la organización impactan en otra u otras

* FAYOL

• División del trabajo • Escuela de las Relaciones Humanas

• La decisión es un proceso • Teoría de los Sistemas

IV. Comparar la definición de autoridad que hacen:

a) la Escuela de Administración Industrial;

b) la Escuela Estructuralista;

c) la teoría de la organización.

Elaborar un informe con las conclusiones obtenidas.

62 ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

V. Establecer una relación entre la fase y la escuela tradicional a la que podría pertenecer.

• Escuela de la Administración Científica

• Escuela de la Administración Industrial

• Escuela de la Sociología Industrial

• Escuela de la Psicología Industrial

• Escuela Estructuralista

• Escuela Neoclásica

• Escuela de la Teoría de la Organización

• Escuela de la Teoría de los Sistemas

VI. Discutir con tus compañeros: ¿cómo ve cada una de las escue­las el principio de autoridad? Elabora un informe.

VIL Discutir en grupos el siguiente párrafo (13) y elabora un infor­me con tus conclusiones.

"El siglo de la productividad

La fuerza impulsora del siglo de la productividad fue un movimiento cono­cido como management científico, lanzado por el ingeniero y gerente nor­teamericano FREDERICK W. TAYLOR. TAYLOR produjo un cambio radical en los métodos gerenciales: separó la planificación de la ejecución. La premisa que dio sustento al cambio decía que los trabajadores y los supervisores de esos tiempos carecían de la educación necesaria para planificar.

Entonces, TAYLOR asignó la tarea de la planificación a los gerentes y dejó en manos de los supervisores y empleados la función de ejecutar los planes.

• Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa

• El salario es la única motivación del trabajador

• Las personas actúan de modo diferente cuando trabajan en grupo

• La dirección debe establecer el nivel de producción

• Una fuerte motivación influye en el rendi­miento de los trabajadores

• La capacitación del personal es un instru­mento importante en la administración de personal

(13) JURAN, J. M., "El siglo de la calidad", Revista Gestión, mayo/junio de 1996.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El sistema de TAYLOR tuvo un éxito asombroso para aumentar los niveles de productividad y fue adoptado por muchas empresas de los Estados Uni­dos. Quizás ésta sea la principal razón por la cual Estados Unidos se con­virtió en líder mundial en lo que hace a la productividad.

Originalmente, TAYLOR aplicó sus principios a los departamentos de produc­ción y la fábrica. A su debido tiempo, sus seguidores extendieron esas actividades a áreas que no tenían que ver con la producción y, finalmen­te, a las industrias de servicios.

Pero el sistema de TAYLOR pronto derivó en algunos efectos colaterales in­deseables. Alteró el equilibrio que antes existía entre calidad y productivi­dad. El énfasis puesto por la alta gerencia en la productividad cobró gran intensidad. Los supervisores de fábrica se vieron obligados a convertir este factor en su máxima prioridad. Los sistemas de trabajo por pieza genera­ron la correspondiente prioridad entre los operarios. La calidad declinó debido a que se acortaron las etapas de producción, al envío de productos deficientes, etc."