Costos - Presupuesto - contabilidad y finanzascontabilidadtotal.net/.../uploads/2016/10/249081048-contabilidad.pdf · Contabilidad Gerencial ... Empresa‐ Sistemas Contables ‐

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Vicerrectorado de Investigación

Contabilidad Gerencial

TINS Básicos Ingeniería de Sistemas

Primera Edición

TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP

Lima ‐ Perú

Contabilidad Gerencial | FIIS

2

© 2010, Contabilidad Gerencial Desarrollo y Edición: Vicerrectorado de Investigación Elaboración del TINS: Ing. Jesús R. Ramírez Sabuco Diseño y Diagramación: Julia M. Saldaña Balandra Soporte académico: Instituto de Investigación Producción: Imprenta Grupo IDAT Queda prohibida cualquier forma de reproducción, venta, comunicación pública y transformación de esta obra.

FIIS| Contabilidad Gerencial

3

“El presente material contiene una compilación de obras de Contabilidad Gerencial publicadas lícitamente, resúmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseñanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institución.

Éste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, preparado para fines didácticos en aplicación del Artículo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor”.


4


5

Índice

Introducción ................................................................................................................ 7

Semana 1 ..................................................................................................................... 9

Semana 2 ..................................................................................................................... 18

Semana 3 ..................................................................................................................... 30

Semana 4 ..................................................................................................................... 34

Semana 5 ..................................................................................................................... 41

Semana 6 ..................................................................................................................... 45

Semana 7 ..................................................................................................................... 50

Semana 8 ..................................................................................................................... 56

Semana 9 ..................................................................................................................... 58

Semana 11 ................................................................................................................... 72

Semana 12 ................................................................................................................... 77

Semana 13 ................................................................................................................... 81

Semana 14 ................................................................................................................... 88

Semana 15 ................................................................................................................... 101

Semana 16 ................................................................................................................... 112

Semana 17 ................................................................................................................... 116

Semana 18 ................................................................................................................... 122

Bibliografía .................................................................................................................. 165


6

Distribución Temática

Clase N°

Tema Semana Horas

1 Introducción Contabilidad ‐ Importancia de la Contabilidad en la Empresa‐ Sistemas Contables ‐ Contabilidad Financiera y Contabilidad Gerencial.

1 2

2 Estructura de Activo Corriente‐ Activo No Corriente ‐ Pasivo Corriente‐ Pasivo No Corriente‐ Casuística.

2 2

3 Inventario Inicial‐ Balance de Inventario Inicial‐Casuística. 3 2

4 Partida Doble ‐ Principios Fundamentales de la Partida Doble Reglas de la Partida Doble‐ Casuística.

4 2

5 Libro Diario ‐ Concepto‐ Procedimientos para su registro‐Asientos Contables. Casuística.

5 2

6 Asientos Simples y Compuestos ‐ Aplicación y registro en el Diario Casuística.

6 2

7 Libro Mayor ‐ Procedimiento de Registro‐ Casuística. 7 2

8 Libro Caja ‐ Concepto‐ Procedimiento de Registro ‐ Casuística. 8 2

9 Planilla de Sueldos – Casuística 9 2

10 E X A M E N P A R C I A L 10 2

11 Balance de Comprobación‐ Sumas del Mayor ‐Saldos‐ Casuística 11 2

12 Balance General ‐Concepto. Registro de Aplicación‐ Casuística. 12 2

13 Pérdidas y Ganancias por Naturaleza y Función. Saldos Intermediarios de Gestión.

13 2

14 Depreciación de Activos‐ Métodos‐ Casuística. 14 2

15 Ratios Financieros ‐ Ratios de Liquidez‐ Ratios de Solvencia. Rotación de Mercaderías ‐ R. de Cuentas por Cobrar.

15 2

16 Costos ‐ Campos de Aplicación‐Elementos del Costo de Producción Mano de Obra Directa‐ Gastos Indirectos de Fabricación. Costo Unitario.‐ Casuística.

16 2

17 Métodos de Valuación‐ Método UEPS, PEPS, PROMEDIO Casuística‐

16 2

18 Control Gerencial‐ Toma de Decisiones‐ Cualidades de la Gerencia 17 2

19 EXAMEN FINAL 18 2

20 EXAMEN SUSTITUTORIO 19 2


7

Introducción

La Contabilidad Es la disciplina que se encarga de determinar, medir y cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma decisiones y control, presentando la información, previamente registrada, de manera sistémica y útil. Es una técnica que produce sistemática y estructuradamente información cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las Entidades económicas y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relación con dichas Entidades.

El producto final de la contabilidad son todos los Estados Contables o Estados Financieros que son los que resumen la situación económica y financiera de la empresa. Esta información resulta útil para gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios. Algunos enfoques más actuales hablan también de la contabilidad como Tecnología social, dado que la tecnología se encarga de conjugar saberes científicos y técnicos para la resolución de problemas concretos. La contabilidad aplica conocimientos científicos (provenientes de campos como la economía, por ejemplo) y técnicos (como su técnica específica, la de la partida doble) para poder elaborar información útil para la toma de decisiones. Estas caracterizaciones de la Contabilidad, con altos grados de componente científico y tecnológico la han caracterizado especialmente en los últimos 100 años, llegando a conformarse incluso "escuelas" o tendencias en su comprensión. Así por ejemplo se habla de las escuelas latina y anglosajona de la Contabilidad. La escuela latina se caracteriza, fundamentalmente, por su orientación forense y la construcción de evidencias del proceso de la información, facilitando así los procesos de control organizacional. La escuela anglosajona, por su parte, se orienta más a los procesos de revelación de estados financieros dirigidos a los mercados de valores y otros decisores estratégicos de las organizaciones. La escuela latina se ha desarrollado con más fuerza en los países continentales europeos y sus colonias respectivas. De igual modo la anglosajona ha tenido mayor presencia en Inglaterra, Estado Unidos y sus respectivas zonas colonizadas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Acreedor


8


9

Semana 1

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOS GENERALES • Reconocer, comprender los conceptos contables y su base doctrinaria, para su Correcta aplicación en los registros contables, • Analizar y registrar las operaciones económicas para proporcionar una adecuada Información contable, asegurando la razonabilidad de la situación económica Financiera de una entidad.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFÍCOS • Reconoce la importancia de los conceptos en los que se sostiene la contabilidad para su aplicación en los registros contables. • Registra las operaciones económicas y financieras en el libro diario utilizando la técnica contable con aplicación de la base doctrinaria. • Aplica adecuadamente el PCGR en el registro en los libros contables de diario caja y mayor. • Reconoce la integración contable formula los estados financieros básicos, para la toma de decisiones. • Evalúa brevemente la posición económica y financiera y el resultado del ejercicio económico de la entidad.

2. DEFINICIONES PRINCIPALES:

2.1. COSTO Denomínese costo de un producto, a la sumatoria de los gastos que demanda la fabricación y puesta en el mercado de una unidad de dicho producto. Vale decir que el costo, es el mínimo precio al cual podría venderse, sin producir pérdidas en la organización que lo produce ó a la medición en términos monetarios de la cantidad de recursos usados para lograr algún propósito u objetivo, tal como un producto comercial, un proyecto de construcción, etc. (Los costos son siempre de producción)

2.2. BALANCE

Es un estado financiero que muestra la situación de la organización en un momento determinado, presenta los ACTIVOS y recursos que la empresa tiene y los compromisos u obligaciones adquiridos por terceros denominados PASIVO + PATRIMONIO.


2.3. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Es un estado financiero que registra las transacciones comerciales y operativas de la organización durante un periodo, y es a partir de este registro de acumulación de Ingresos y Gastos donde se obtienen los resultados del periodo.

2.4. GASTO

Son todos aquellos desembolsos que no están relacionados con la fabricación de los productos o la prestación de servicios, pero que afectan directamente al resultado de la empresa y tienen que ser recuperados en la venta de los productos. (Los gastos son siempre de administración de la empresa)

2.5. VENTA

Es la transacción que realiza la organización por la que se transfiere la propiedad legal de un bien o servicio a un cliente, y a cambio recibe un importe en efectivo o un documento o valor que considera el compromiso de pago futuro. Cuando se trata de bienes, la venta, desde el punto de vista contable, se da cuando se realiza el despacho de los productos.

2.6. PERDIDA

Viene a ser la no recuperación de un costo incurrido en determinada operación. Muchas veces se considera perdida a los hechos fortuitos que le ocurren a la empresa que atenta con la disminución de sus activos.

3. OBJETIVOS DE CONTABILIDAD

• El principal objetivo de la Contabilidad se puede sintetizar la proporción de información sobre situación económica y financiera de la entidad, del Activo Pasivo y Patrimonio, para la toma de decisiones.

• La información tiene que ser útil, ponderable, registrable y confiable de uso para los diferentes usuarios.

• Una de las razones por la cual la contabilidad es ciencia es por que tiene objetivo, es la de prevé u otorgar información para la toma de decisiones.

• También se considera los objetivos más importantes de la contabilidad: Controla y administra el patrimonio de la empresa.

• Informa de los cambios que experimenta los recursos de la empresa. • Refleja los derechos de los inversionistas.

10


• De la información necesaria usando la unidad monetaria. • Programar el uso de estas propiedades

4. IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD: • La Contabilidad tiene importancia para: La Empresa, Los Inversionistas y

El Estado. • Para la Empresa es importante, por que es el medio que permite

conocer el desenvolvimiento de la empresa y el resultado que esta obtiene al término del ejercicio económico.

• Para los Inversionistas, es importante por que les permite conocer la seguridad de sus Inversiones, si están protegidos y la posibilidad de futuras inversiones.

• Para el Estado, por que les permite conocer la adeuda captación de los tributos y el cumplimiento por parte de las empresas de sus obligaciones tributarias.

• La importancia de la Contabilidad está en el uso de la información, como se administran los recursos de la empresa y los resultados producción de la gestión.

5. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD:

• Clasifica, Analiza mediante procedimiento ordenado y cronológico. • Registra, mediante asientos contables toda la actividad, económica de la

empresa. • Controla los aumentos y disminuciones de los activos, pasivos, ingresos

y gastos. • Refleja y Recoge las variaciones ocurridas en distintos periodos así como

su gestión. • Informa, el resultado que se obtiene a través de los Estados Financieros

y otros reportes. • Brinda la información veraz y oportuna.

6. SISTEMAS CONTABLES: 1. Son aquellas que se emplean para el registro de operaciones que no

afectan o modifican el activo, el pasivo o el capital de la empresa, pero a pesar de ello, es necesario registrar en libros, para consignar los derechos u obligaciones contingentes que entrañan, con fines de recordatorio, o bien, para controlar algunos aspectos de la administración.

11


2. Para registrar valores y bienes ajenos que se reciban; por ejemplo, las mercancías que nos encomiendan para su venta, percibiendo en cambio una cuota o comisión.

3. Se clasifican en valores ajenos, valores contingentes y cuentas de registro.

4. Los nombres o títulos de las cuentas de orden deben dar una idea clara y precisa de las operaciones que en ellas se registran, con el fin de interpretar fácilmente su objeto y movimiento.

5. Debido a que se establecen en grupos de dos, de las cuales la primera es deudora y la segunda acreedora, su movimiento es compensado y sus saldos iguales; aunque de naturaleza contraria, o sea uno deudor y el de la correlativa o contra cuenta acreedor.

6. Son los que afectan o modifican a las cuentas de balance (cuentas de activo y pasivo) y resultados (ingresos y egresos) de la empresa.

7. Son los que no afectan o modifican el activo, pasivo o capital, en tanto que la contingencia subsiste, pues una vez que se realiza, se convierten en valores reales.

8. Es el valor que el documento tiene escrito o impreso para ser pagado en la fecha de su vencimiento.

9. Es el interés y comisión de cobro que las instituciones de crédito o un particular rebajan del valor nominal de los documentos no vencidos que el comerciante les trasmite en propiedad.

10. Es el valor del documento en la fecha en que se descuenta, o sea el valor nominal del documento menos el descuento.

11. La obligación contingente que se adquiere al endosar un documento de crédito se debe consignar en libros, lo cual se puede hacer en dos formas:

• Estableciendo una cuenta de pasivo de contingencia • Estableciendo cuentas de orden.

6.1. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA CONTABLE Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable

12


involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.

1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe

llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada más que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos monetarios.

2. Clasificación de la información: un registro completo de todas las

actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.

3. Resumen de la información: para que la información contable

utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida.

Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo más que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa. Utilización De La Información Contable La contabilidad va más allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados

13


financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro. Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que esté en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta qué punto la información contable se basa en estimativos más que en mediciones precisas y exactas. Características de un sistema de información contable efectivo. Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio. Control: un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables. Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.

7. CONTABILIDAD FINANCIERA

La contabilidad financiera es una clase especial de contabilidad, cuyo objetivo es producir información dirigida a un grupo específico de interesados, aquéllos que no se encuentran involucrados con la administración de las entidades (restricción de diversos interesados) y que debe ser útil para la toma de sus decisiones en relación a las entidades (préstamos, inversiones y rendición de cuentas; restricción de propósito). Precisamente, la contabilidad financiera surge como una disciplina cuyos objetivos son determinar:

14


a) Quiénes son los usuarios de la información financiera. b) Para qué utilizan la información financiera. c) El tipo de información financiera que les resulte necesaria. d) Los requisitos de calidad de esa información financiera. e) Los principios básicos que deben seguir las reglas particulares de

contabilidad. f) Emitir las reglas particulares de contabilidad (o normas). El proceso contable en general requiere precisar qué operaciones de las entidades serán su objeto, cómo deben clasificarse, en qué momento se deben incorporar formalmente en los registros contables, cómo se deben cuantificar, cómo se deben presentar en los estados financieros y, por último, qué revelaciones deben hacerse sobre las operaciones informadas. Las normas de contabilidad financiera deben responder a esas cuestiones subordinando los procedimientos contables a un deber hacer, para lograr información financiera que sea útil para los usuarios. Por lo que se refiere a las operaciones que son objeto de la contabilidad financiera, ésta toma el concepto de transacciones y ciertos eventos identificables y cuantificables que la afectan (restricción de operaciones). De esta manera, la contabilidad financiera define, con toda claridad, que de todas las operaciones que realiza una entidad son objeto de la contabilidad financiera únicamente sus transacciones y los ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan. El principio de realización define puntualmente a las transacciones. La contabilidad financiera proporciona la definición de los conceptos básicos integrantes de los estados financieros, que constituyen la base para la clasificación de las transacciones y provee los supuestos básicos (los nueve principios básicos y el criterio prudencial) como condiciones que deben observar las reglas particulares, para que los procedimientos contables arriben a la información financiera conforme a sus propios objetivos, bajo las condiciones de calidad establecidas. El procedimiento de clasificación, reconocimiento, valuación, presentación y revelación de las transacciones y de ciertos eventos identificables y cuantificables que afectan a la entidad, naturales al procedimiento contable en general —a través de las normas de contabilidad financiera— se encamina a su finalidad última: información financiera útil para la toma de decisiones de ciertos usuarios.

15


De esta forma, la contabilidad general es llevada a los fines claros y específicos determinados por la contabilidad financiera. Por tanto, los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) son el conjunto de criterios que se utilizan en un cierto lugar y en un momento dado, para elaborar y presentar información financiera relevante y confiable de las entidades. Ese conjunto de criterios abarca todo el conocimiento contable teórico, normativo y práctico que resulta necesario aplicar para afirmar que la información financiera presenta de manera razonable la situación financiera de la entidad y los cambios sufridos en la misma. Dichos criterios son innumerables; sin embargo, provienen de fuentes distintas, que al conocerlas, es factible deducir de las mismas, con cierta precisión, cuales son los criterios apropiados para el caso particular en sus circunstancias. Tales fuentes son: • Las teorías y desarrollos tecnológicos que conforman el pensamiento

contable actual. • Las normas jurídicas. • Las normas de autoridad experta. • Las prácticas acostumbradas. Las teorías y desarrollos tecnológicos que conforman el pensamiento actual se encuentran en libros y revistas técnicas. Incluyen, entre muchas cosas, la teoría de la partida doble y la teneduría de libros; la teoría de los inventarios y las metodologías para la determinación de costos unitarios; teoría de la depreciación y los principios de lo devengado; la contabilidad con base en el costo histórico, el costo de reposición, el valor presente, el valor razonable, el valor de realización, el costo histórico re expresado, etc. LA CONTABILIDAD FINANCIERA.‐Tiene como objetivo principal la obtención de información histórica sobre las relaciones de la empresa con el exterior. Esta información tiene su principal exponente en las cuentas anuales integradas por el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas. Controla las siguientes interrogantes:

• Podrá la empresa devolver sus deudas? • Dispone de suficientes capitales propios?

16


• Ofrece una rentabilidad suficiente a los accionistas? • Gestiona adecuadamente los activos? etc.

8. LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O GERENCIAL

Es un sistema de información orientado a la elaboración de informes, relativos a las operaciones de la empresa, para uso interno de los gerentes y que facilitan las funciones de planeación, evaluación, control y toma de decisiones. La contabilidad de costos se ubica dentro de la contabilidad administrativa por cuanto se relaciona con la acumulación, análisis, interpretación y comunicación de los costos de adquisición, producción, distribución, administración y financiamiento para uso interno de los gerentes de la empresa en los procesos de planeación, control y toma de decisiones. Asimismo la contabilidad de costos, cubre una parte de la contabilidad financiera, por cuanto los costos de los productos son necesarios para la elaboración de los estados financieros de uso externo (Balance General donde se presentan los inventarios dentro del circulante y Estado de Resultado que refleja el costo de los productos vendidos).

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.‐Aporta información relevante, Histórica segmentada o global sobre la circulación interna de la empresa para la toma de decisiones. Controla las siguientes interrogantes:

• Qué productos son rentables?, • Cuánto cuesta un determinado departamento?, • Vale la pena subcontratar una determinada actividad? etc.

17


18

Semana 2

9. ESTRUCTURA DE ACTIVO CORRIENTE:

9.1. ACTIVO CORRIENTE Son los bienes y derechos que son de fácil convertibilidad en dinero en un plazo máximo de un año. A su vez se clasifican en: Disponible.‐ Todo aquello que se puede utilizar o de lo que se puede disponer libremente y de forma inmediata.

Caja y Banco Valores negociables

Exigible.‐ Grupo de cuentas que recoge las deudas y obligaciones a favor de la empresa:

Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Cobrar a Vinculadas Otras cuentas por Cobrar

Realizable.‐ Conjunto de elementos del activo de una empresa susceptibles de ser convertidos en dinero líquido.

Existencias.

9.2. CUENTAS DEL ACTIVO CORRIENTE Está representado por el efectivo o equivalentes de efectivo, por los derechos por recuperar, por aquellos activos realizables y gastos pagados por anticipado, que se mantienen para fines de comercialización y se espera que su realización se producirá dentro de los doce meses después de la fecha del balance general o para su consumo en el curso normal del ciclo de operaciones de la empresa. El ciclo de operaciones de una empresa es el tiempo que transcurre entre la adquisición de materiales, su transformación y realización en efectivo o en instrumentos financieros de rápida convertibilidad en efectivo. Las empresas mantienen principalmente estos activos para fines de explotación. Aquellos activos cuya realización o el ciclo de operaciones exceda de un año, deben consignar la correspondiente aclaración y estimar el monto no realizable dentro de este período y excluirlo del activo corriente.


En el Balance General se indicará claramente el total del Activo Corriente. Caja y Bancos El rubro Caja y Bancos comprende el disponible representado por los medios de pago en efectivo y sus equivalentes de efectivo, excluyendo aquellos depósitos a plazo cuyo vencimiento excede a los 12 meses posteriores a la fecha del balance general, siempre que existan cláusulas que impidan su disposición. Valores Negociables Esta referido a las inversiones temporales, que incluye los valores y otros instrumentos financieros, respecto de los cuales se tiene el propósito de venderlos en un lapso no mayor al corriente y por su naturaleza son susceptibles de ser enajenados fácilmente, debiendo excluirse aquellos instrumentos que tienen restricciones en la transferencia. Estos activos constituyen sustitutos temporales de efectivo. El hecho de que una inversión haya sido mantenida por un período mayor al corriente, no invalida que sea considerada como corriente. Cuentas por Cobrar Comerciales Incluye los documentos y cuentas por cobrar que representan los derechos exigibles provenientes de la venta de bienes y prestación de servicios de operaciones relacionadas con el giro del negocio, debiendo mostrarse separadamente los importes a cargo de empresas vinculadas y de aquellos comprometidos en garantía de patrimonios fideicometidos, de ser el caso. Para efectos de presentación, los anticipos a proveedores deben reclasificarse a las cuentas de existencias por recibir, gastos pagados por anticipado o unidades por recibir, dependiendo del propósito del anticipo. Cuentas por Cobrar a Vinculadas Incluye los derechos corrientes de la empresa provenientes de préstamos otorgados, correspondiente a operaciones distintas a las del giro de su negocio, a cargo de empresas y otras personas naturales

19


vinculadas, con excepción de adeudos de directores, personal y de socios no referidos a suscripciones pendientes de pago. Otras Cuentas por Cobrar Incluye derechos exigibles de la empresa diferentes de aquellos originados en las transacciones relacionadas con el giro del negocio, tales como: 1. Adeudos de directores y personal; 2. Reclamos y préstamos a terceros; 3. Depósitos en garantía; 4. Intereses por cobrar; 5. Impuesto general a las ventas por acreditar y los pagos

provisionales efectuados en exceso a la provisión por impuesto a la renta;

6. Entregas a rendir cuenta; y, 7. Otros adeudos originados por operaciones similares. Existencias Incluye los bienes que posee la empresa destinados a la venta en el curso normal de las operaciones, los que se hallen en proceso de fabricación de productos, los que se utilizarán en la fabricación de otros a ser vendidos o para consumo de la propia empresa, o en la prestación de servicios. Algunas empresas por la naturaleza de sus operaciones tienen existencias no corrientes, las cuales deben ser clasificadas como tales. Pagados por Anticipado Incluye los desembolsos relacionados con servicios a ser recibidos en el futuro.

10. ESTRUCTURA DE ACTIVO NO CORRIENTE:

10.1. ACTIVO NO CORRIENTE

Parte del activo de una empresa que no es convertible en caja a corto plazo. Activo Fijo.‐ Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la empresa en forma duradera imprescindibles para la propia actividad de la misma. Se denomina también inmovilizado dividiéndose éste en material, inmaterial y financiero.

20


Activo Fijo Tangible (material).‐ Parte del activo que comprende aquellos bienes que tienen presencia física palpable, bienes concretos que son objeto de uso o consumo.

Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Activo Fijo Intangible (inmaterial).‐ Parte del activo que comprende los bienes inmateriales como las:

Patentes, marcas, etc. Activo Financiero.‐ Denominación genérico dado a las diferentes operaciones de inversión en título valores, derechos sobre inmuebles con realización inmediata o documentos expresivos de crédito como acciones, bonos, obligaciones, títulos, hipotecarios, opciones, cupones, etc. Comprende las cuentas por cobrar a largo plazo, que exceden a los doce meses.

Cuentas por Cobrar a Largo Plazo Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo Otras cuentas por Cobrar a Largo Plazo Inversiones Permanentes Inmuebles, Maquinarias y Equipo – Neto Activos Intangibles – Neto Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos.

10.2. CUENTAS DEL ACTIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Cobrar Comerciales a Largo Plazo Incluye los derechos de la empresa cuya convertibilidad en efectivo se realizará en un plazo mayor al corriente. Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo Incluye los derechos cuyos vencimientos exceden al corriente, correspondiente a operaciones distintas a las del giro de su negocio, otorgados a empresas y personas naturales vinculadas, con excepción de adeudos de directores, personal y de socios no referidos a suscripciones pendientes de pago.

21


Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo Incluye los derechos de la empresa originados por operaciones distintas a las del giro del negocio, que deben realizarse en un plazo mayor al corriente. Inversiones Permanentes Está referido a las inversiones de largo plazo (mayor al corriente) que incluyen los valores y otros instrumentos financieros emitidos por otras empresas y adquiridos con el propósito de ser mantenidos en cartera por un plazo mayor al corriente, sea con la intención de generar una renta o beneficio, controlar a otras empresas o asegurar el mantenimiento de relaciones con éstas. Inversiones en Inmuebles Las inversiones inmobiliarias incluyen las propiedades cuya tenencia es mantenida por su potencial de inversión con el objeto de venderlos o arrendarlos. Su reconocimiento sigue el mismo tratamiento que las inversiones permanentes o el de inmuebles, maquinaria y equipo. Inmuebles, Maquinaria y Equipo Incluye el costo de los inmuebles, maquinaria y equipo deducido su correspondiente depreciación acumulada; adquiridos, construidos o en proceso de construcción, con la intención de emplearlos en forma permanente para la producción, para arrendarlos o para usarlos en la administración de la empresa y cuya vida útil excede de un año, no estando destinados para la venta en el curso normal de los negocios. El valor de estos activos se debe incrementar con las mejoras. Activos Intangibles Incluye el valor de los activos que careciendo de naturaleza material, se usan para la producción o suministro de bienes o servicios, se arriendan a terceros o se aplican para fines administrativos, los cuales implican derechos de larga duración y de ciertas ventajas competitivas adquiridas por una empresa. Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo Incluye el saldo deudor neto entre el impuesto a la renta por pagar (tributario) y el gasto por impuesto a la renta (financiero), así como entre las participaciones por pagar a los trabajadores (laboral) y el gasto por participación de los trabajadores (financiero) del período,

22


originado por diferencias temporales que serán compensadas en ejercicios posteriores. Otros Activos Incluye en este rubro la parte no corriente de los gastos pagados por anticipado y otras partidas no contenidas en alguno de los rubros antes señalados. (Activos Intangibles)

11. ESTRUCTURA DE PASIVO CORRIENTE:

11.1. PASIVO CORRIENTE

Comprende todas las deudas que ha contraído la empresa, que tenga un vencimiento inferior a 12 meses. Se utiliza para la financiación del activo circulante y se denomina también pasivo a corto plazo.

Sobregiros y Pagarés Bancarios Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Vinculadas Otras Cuentas por Pagar Parte Cte. De la Deuda a largo Plazo

11.2. CUENTAS DEL PASIVO CORRIENTE

Está constituido por todas las partidas que representan obligaciones de la empresa cuyo pago debe efectuarse dentro de los doce (12) meses posteriores a la fecha del balance o del curso normal del ciclo de operaciones de la empresa. La empresa cuyo ciclo de operaciones exceda de un año, debe consignar la correspondiente aclaración y estimar el monto no exigible dentro del año y excluirlo del pasivo corriente. En el Balance General se indicará el total del Pasivo Corriente.

Sobregiros y Pagarés Bancarios Incluye el monto de los saldos acreedores de las cuentas corrientes bancarias y los préstamos recibidos mediante cualquier modalidad cuyo pago debe efectuarse en un plazo no mayor al corriente. Cuentas por Pagar Comerciales Incluye las obligaciones a cargo de la empresa originadas en bienes o en servicios recibidos provenientes de operaciones relacionadas con

23


el giro del negocio, los mismos que deben ser mostrados separadamente con especificación de los montos a favor de empresas y otros vinculados. Asimismo, se excluyen los anticipos recibidos de clientes que deben presentarse en otras cuentas por pagar. Cuentas por Pagar a Vinculadas Incluye las obligaciones corrientes de la empresa provenientes de operaciones distintas a las del giro de su negocio, con empresas y personas naturales vinculadas, con excepción de adeudos de directores y personal. Otras Cuentas por Pagar Incluye cuentas por pagar proveniente de: tributos, remuneraciones, participaciones, dividendos, provisión para beneficios sociales, anticipos de clientes, intereses por pagar cuentas por pagar diversas y provisiones diversas. Los tributos están referidos a los saldos de obligaciones tributarias en el período actual. Las participaciones y dividendos por pagar, representan el monto de las utilidades que hayan sido distribuidos o reconocidos en favor de los entes que tengan derecho a ellos, conforme a la ley o a los estatutos y que estén pendientes de cancelar. La provisión para beneficios sociales incluye la obligación neta con los trabajadores por concepto de compensación por tiempo de servicios y en su caso, la provisión para jubilación establecidos por ley.

12. ESTRUCTURA DE PASIVO NO CORRIENTE:

12.1. PASIVO NO CORRIENTE Deudas contraídas por la empresa cuyo vencimiento es mayor a 12 meses.

Deudas a largo plazo Cuentas por pagar a Vinculadas Impuesto a la renta y participaciones Diferidos Ingresos Diferidos

24


Contingencias Interés Minoritario

12.2. CUENTAS DEL PASIVO NO CORRIENTE

Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo Incluye la parte corriente de las deudas a largo plazo originadas por la emisión de bonos, la obtención de créditos hipotecarios, obligaciones por arrendamiento financiero y otros pasivos a largo plazo. Deudas a Largo Plazo Incluye la parte no corriente de las deudas originadas por la emisión de bonos, la obtención de créditos hipotecarios, obligaciones por arrendamiento financiero y otros pasivos a largo plazo. Las primas o descuentos en la colocación de bonos por un valor superior o inferior al valor nominal de los títulos, se deben revelar en forma separada en nota. La amortización del descuento o de la prima se debe hacer en forma sistemática en las fechas estipuladas para la cancelación de intereses, con cargo o crédito a las cuentas de intereses. Cuentas por Pagar a Vinculados a Largo Plazo Incluye las deudas no corrientes de la empresa provenientes de operaciones distintas a las del giro de su negocio, con empresas y personas naturales vinculadas, con excepción de adeudos de directores y personal. Ingresos Diferidos Incluye las rentas o utilidades cuya liquidación se realizará en ejercicios posteriores y, de ser el caso, el crédito mercantil negativo. Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Pasivo Incluye la diferencia acreedora neta entre el impuesto por pagar (tributario) y el gasto por impuesto (financiero) así como entre las participaciones por pagar a los trabajadores (laboral) y el gasto por participación de los trabajadores (financiero) del período, originado por diferencias temporales que serán compensadas en el próximo ejercicio o posteriores.

25


Además, se deberá contabilizar en este rubro los efectos de aquellas diferencias temporales originadas en la aplicación del impuesto diferido proveniente de ejercicios anteriores que serán compensadas en ejercicios posteriores. Contingencias La contingencia es una condición, situación o conjunto de circunstancias existentes, que implican que es posible que pueda ocurrir la pérdida de activos o la generación de pasivos importantes debiendo revelarse en el balance general el título "Contingencias", sin cuantificarlo. Estas situaciones se refieren, entre otros, a: 1. Reclamaciones contra la empresa, que la gerencia conoce y que

por alguna razón no se han iniciado las acciones legales; 2. Procesos judiciales pendientes o posibles como demandados o

demandantes y la opinión de los abogados y de la gerencia; 3. Garantías directas e indirectas dadas por productos o defectos de

los mismos, por recompra de partidas por cobrar o de bienes relacionados con estas partidas, indicando las restricciones y monto por cada activo comprometido y el importe de las obligaciones que garantiza;

4. Los pasivos potenciales derivados de las actividades de fideicomiso si se producen fallas en las funciones fiduciarias.

Interés Minoritario Se presenta en el balance general consolidado. Corresponde a la participación de los accionistas minoritarios en los activos netos de las subsidiarias consolidadas que es atribuible a intereses que no son de propiedad de la matriz directa o indirectamente a través de subsidiarias, sino de accionistas ajenos a la matriz y subsidiarias que se consolidan.

13. ESTRUCTURA DE PATRIMONIO:

13.1. PATRIMONIO Representa los aportes de los socios y/o accionistas de la empresa, las donaciones, reservas, las utilidades no distribuidas y pérdidas acumuladas.

26


Conjunto de bienes, derechos y obligaciones, materiales e inmateriales, presentes y futuras perteneciente a una persona física o jurídica susceptibles de valoración económica. Matemáticamente, el patrimonio se calcula por la diferencia del Activo menos el Pasivo.

Capital Capital Adicional Acciones de Inversión Excedentes de Revaluación Reservas legales Otras Reservas Resultados Acumulados

13.2. CUENTAS DEL PATRIMONIO NETO

El patrimonio neto es el valor residual de los activos de la empresa, después de deducir Todos sus pasivos. Capital Incluye los aportes efectuados por los socios a la empresa, en dinero o en especie, con el Ánimo de proveer recursos para la actividad empresarial. El capital debe registrarse en la fecha que se perfeccione el compromiso de efectuar el aporte, se otorgue la escritura pública de constitución o de modificación de estatuto, en las Cuentas apropiadas, por el monto proyectado, comprometido y pagado, según el caso. El capital se debe presentar neto de la parte pendiente de pago. Igual tratamiento se seguirá con la recompra de acciones. Capital Adicional Incluye las donaciones recibidas en efectivo o en especie, las primas de emisión y otros Conceptos similares. Las primas en la colocación de aportes representan el mayor valor pagado sobre el valor Nominal de las acciones o sobre el costo de los aportes.

27


Acciones de Inversión Incluye las acciones correspondientes a las anteriormente denominadas acciones de trabajo. Excedente de Revaluación Incluye el mayor valor asignado a los activos por efecto de una valuación posterior al costo o valor en libros. Reservas Legales Incluye los montos acumulados que se generen por detracciones de utilidades, derivadas del cumplimiento de disposiciones legales y que se destinan a fines específicos. Reservas Estatutarias, Facultativas y Contractuales Incluye los montos acumulados que se generen por detracciones de utilidades derivadas del cumplimiento de disposiciones estatutarias, contractuales o por acuerdo de los socios o de los órganos sociales competentes, y que se destinan a fines específicos o a cubrir eventualidades futuras. Resultados Acumulados Incluye las utilidades no distribuidas y, en su caso, las pérdidas acumuladas de uno o más ejercicios.

13.3. CASUISTICA: A continuación se presentan las clasificaciones utilizadas en el balance general.

a) Inmuebles, maquinaria y equipo b) Otros activos a largo plazo c) Activos Corriente d) Activos intangibles e) Pasivo Corriente f) Pasivo No Corriente g) Capital contribuido h) Capital ganado

De los conceptos que se muestran a continuación, escriba en el espacio en blanco la clasificación a la cual pertenece cada uno de ellos.

28


Camionetas Anticipos de clientes Derechos de autor Depreciación acumulada Impuestos por pagar Pérdidas acumuladas Seguros pagados por

adelantado Inventario

Cuentas por pagar Utilidades retenidas Materiales de oficina Capital preferente

Acciones comunes Inversiones en la Bolsa de Valores

Terreno para futuras expansiones

Utilidades retenidas

Acreedores diversos Impuestos por cobrar Cuentas por cobrar Equipo de oficina

29


30

Semana 3

14. INVENTARIO INICIAL‐BALANCE DE INVENTARIO INICIAL:

14.1. CONCEPTO Es un libro obligatorio y principal de foliación simple que sirve para registrar en forma detallada y ordenada cada uno de los activos, pasivos, patrimonio que tiene la empresa al inicio o cualquier fecha del año (Inventario inicial) y al término del año (Inventario final), con la finalidad determinar los bienes y derecho y obligaciones de la empresa.

14.2. INVENTARIO

Es una relación detallada y pormenorizada de los valores, bienes, derechos, y las obligaciones que tiene la empresa al iniciar o finalizar sus operaciones en un período contable, con la finalidad de determinar con exactitud los rubros que componen su activo, pasivo y determinar en un momento dado su situación patrimonial.

14.3. CLASES DE INVENTARIO

Los inventarios pueden ser: Inventario Físico.‐ Es el recuento de los bienes y valores que tiene la empresa, el cual sirve para verificar su existencia de acuerdo a sus características señaladas en el momento de la adquisición. Inventario Permanente.‐ Es el inventario que se hace en forma constante, generalmente en el área de almacén para controlar los ingresos y salidas de bienes. Inventario Periódico.‐ Es el inventario que se realiza en el momento que determina los directivos de la empresa especialmente cuando se hace en cualquier época del año, el cual puede ser en forma total o parcial de los bienes de la empresa.. También se considera como tal al Inventario Inicial y al Inventario Final. Inventario Inicial.‐ Se realiza al iniciar las operaciones sirve para determinar el capital inicial, consta de las siguientes partes:


1. ACTIVO 2. PASIVO 3. RESUMEN (Activo‐Pasivo = patrimonio) BALANCE DE INVENTARIO INICIAL

Inventario Final.‐ Es el inventario que se realiza al término del ejercicio económico y determina el capital final, consta de las siguientes partes:

1. ACTIVO 2. PASIVO 3. RESUMEN 4. COMPARACIÓN BALANCE DE INVENTARIO FINAL

La comparación: Es la relación que se establece entre el capital inicial y el de cierre, esto refleja el resultado del ejercicio: Utilidad: Capital de cierre >Capital inicial Pérdida: Capital de cierre < Capital inicial

GRAFICO Nº01: Detalle Numerado del Rayado de Inventarios y Balances.

14.4. CASUISTICA: 1.‐ COMERCIAL GALA, dedicada a la comercialización de artículos de

cuero inicia sus operaciones el 02/01/2006 con los bienes y valores siguientes:

31


• Fondo en cuenta corriente S/. 18,350.00 • Facturas por Cobrar 19,430.80 • Dinero en efectivo 4,560.00 • Artículos para venta 89,670.00 • Útiles de Oficina 2,340.90 • Letras a su Orden 15,430.00 • Facturas por Pagar 10,780.00 • Muebles y Enseres 16,420.00 • Letras por Cobrar 15,971.70 • Cuentas por Pagar Diversas 7,340.00 • Vehículo (Una camioneta) 14,450.00 • Cuentas por Cobrar diversas 8,560.00 • Cuentas por Cobrar al propietario 12,540.00 • Impuesto a la venta por Pagar 1,850.00 • Valores 15,000.00

PREPARAR: Inventario Inicial y Balance de Inventario Inicial

2.‐ Tito y Cia. Dedicada a la comercialización de prendas de vestir

inicia sus operaciones el 02 de enero del 2006 con los bienes y valores siguientes: Fondo en cuenta corriente: • Banco Wiesse Cta. Cte. No. 321546 S/. 6,970.00 • Banco de Crédito cta. cte. No. 987320 12,840.00 • Artículos para venta 136,980.00 • Facturas a favor de terceros.

F/No. 054654 a Luis Luna 10,872.80 F/N0. 025874 a Jorge Porras 14,647.20

• Dinero en efectivo 4,260.00 • Facturas a su favor:

F/No. 067319 a M. Acosta 15,980.00 F/No. 012497 a J. Pérez 13,120.00 F/No. 032467 a R. Giles 11,245.00

• Letras a su cargo: L/No. 012 a Omega S.A. 17,310.00 L/No. 014 a Morgan S.A 19,350.00

32


• Muebles y Enseres 10,110.00 • Vehículos 27,900.00 • Cuentas por Pagar Diversas 5,200.00 • Letras a su orden:

L/No. 005 a c/. Julio Portela 13,980.00 L/No. 010 a c/. Roberto Salinas 19,520.00

• Útiles de Oficina 3,120.00 • Repuestos 2,600.00

PREPARAR: Inventario Inicial y Balance de Inventario al 02 de Enero de 2006

33


34

Semana 4

15. PARTIDA DOBLE‐PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PARTIDA DOBLE:

GRAFICO Nº02: Partida Doble donde: Deudor = Acreedor.

GRAFICO Nº03: Comparativo de la Partida Doble.


15.1. PRINCIPIOS CONTABLES GENERALMENTE ACEPTADOS ( PCGA)

15.1.1. DEFINICION Principio es una expresión que quiere decir regla o ley general adaptada o procesada como guía de acción, fundamento o base de conducta práctica. PCGA son criterios metódicos adoptados por en la generalidad de empresas para efectuar el registro de los hechos contables, valorar activos y pasivos, determinar los resultados y delimitar la forma y el contenido de los EE.FF. En el Perú son la NIC’s.

• PARTIDA DOBLE.‐ Este principio sostiene que todas las

operaciones económicas que un ente realiza con otro tienen dualidad, ya que lo que para uno es un bien o derecho, para otro es una obligación. Todas las operaciones económicas que un ente realiza con otro tienen dualidad, ya que para uno es un bien o derecho , para el otro es una obligación.

Las obligaciones a cargo de terceros se llaman PASIVOS y las que son de cargo de los dueños o propietarios se denomina CAPITAL. Mientras que los bienes y derechos del ente económico se conocen como ACTIVOS. Se expresa como: “Todos los cargos deben tener un abono o no hay deudor sin acreedor; ni acreedor sin deudor”

Esto significa que todo hecho susceptible de ser contabilizado deberá registrarse en el Debe (Cargo)o en el Haber (Abono).

• Ente.‐ Los EE.FF. se refieren siempre a un ente en donde el elemento subjetivo o propietario es considerado como un tercero. El concepto de ente es distinto del de “persona”, ya que una misma persona puede producir estados financieros de varios “entes” de su propiedad.

35


• Bienes económicos.‐Todos los bienes que están registrados en la contabilidad tienen un valor económico por lo que deben estar expresados en un valor monetario.

• Moneda común denominador.‐ Los estados financieros

reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea para reducir todos sus componentes heterogéneos a una expresión que permita agruparlos y compararlos fácilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad. Generalmente se utilizan como común denominador, la moneda que tiene curso legal en el país dentro del cual funciona el ente.

• Empresa en marcha o Empresa en funcionamiento.‐ Se

entiende que los EEFF pertenecen a una empresa en marcha, es decir a que el ente seguirá funcionando indefinidamente.

• Período Contable o Ejercicio .‐ En las empresas en marcha es

necesario medir el resultado de la gestión de tiempo en el tiempo, ya sea para satisfacer razones administrativas, legales, fiscales o para cumplir con compromisos financieros, etc. Por lo general anual. Los ejercicios deben ser de igual duración, para que los resultados de dos o más ejercicios sean comparables entre sí.

• Objetividad.‐ Los cambios en los activos, pasivos y en la

expresión contable del patrimonio neto, deben reconocerse formalmente en los registros contables, tan pronto como sea posible medirlos objetivamente y expresar esa medida en términos monetarios.

• Prudencia o conservadorismo.‐ Al elegir entre dos valores

para un elemento del activo, normalmente se debe optar por el más bajo, o bien que una operación se contabilice de tal modo que la alícuota del propietario sea menor. Este principio se puede expresar también diciendo contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen y las ganancias solamente cuando se hayan realizado.

36


• Uniformidad.‐Los principios generales, y las normas particulares utilizados para preparar los EEFF de un determinado ente deben ser aplicados uniformemente de un ejercicio a otro. De producirse cambios debe señalarse por medio de una nota indicando su efecto en la información contable.

• Materialidad.‐ Al evaluar la correcta aplicación de los

principios, normas y métodos), debe tenerse en cuenta la significatividad de las cifras o tipo de información involucrados.

• Exposición.‐Los estados contables deben cumplir

fundamentalmente con los requisitos de: Integridad.‐ inclusión de todos los datos necesarios para que sus objetivos sean satisfechos. Imparcialidad.‐ La información suministrada debe prepararse prescindiendo de los intereses particulares de los usuarios. Comparabilidad.‐ posibilidad de análisis comparativo entre ejercicios de una misma empresa y entre otras empresas del mismo rubro.

• Equidad.‐ Entre intereses opuestos debe ser una

preocupación constante en contabilidad, puesto que los que se sirven de, o utilizan los datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que sus intereses particulares se hallen conflicto. De esto se desprende que los estados financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad los distintos intereses en juego en una empresa dada.

• Valuación al Costo.‐ Todo fenómeno económico debe

registrarse al costo de adquisición o producción en el momento que ocurra, dado que será la mejor base para registrar las operaciones, por ser de fácil constatación.

• Devengado.‐ Las variaciones patrimoniales que deben

considerarse para establecer el resultado económico son las que competen a un ejercicio sin entrar a considerar si se han cobrado o pagado.

37


• Realización.‐ Los resultados económicos solo deben considerarse cuando sean realizados, o sea cuando la operación que los origina queda perfeccionada desde el punto de vista de la legislación o prácticas comerciales aplicables y se hayan ponderado fundamentalmente todos los riesgos inherentes a tal operación.

15.2. CASUISTICA

15.2.1. Problema 01

Una compañía tenía un saldo de clientes al 1 de abril de $85,000; realizó ventas a crédito durante ese mes por $200,000; cobró a sus clientes $130,000 y le prestó $15,000 a un empleado. Se estima que $2,000 de las cuentas por cobrar a clientes serán incobrables. Se pide: Determine cómo deben presentarse las cuentas por cobrar en el balance general al 30 de abril.

15.2.2. Problema 02 El 16 de octubre del año 1 se adquiere equipo de transporte con valor de $345,000; se estima que tendrá una vida útil de 5 años y un valor de rescate de $130,000. Se pide: 1) Calcule el gasto por depreciación anual del equipo. 2) Determine la depreciación acumulada del equipo al 31 de

diciembre del año 3. 3) Calcule el valor en libros del equipo al 31 de diciembre del

año 4.

15.2.3. Problema 03 Si la cuenta del equipo de oficina tiene un saldo de $120,000, su cuenta de depreciación acumulada es de $54,000 y se tienen materiales de oficina por $3,000, el valor en libros del equipo es:

38


a) $174,000 b) $177,000 c) $ 63,000 d) $ 66,000

15.2.4. Problema 04

Una empresa adquiere un terreno donde está construido un edificio; el costo total de la adquisición es de $9,000,000, pero como el edificio no se necesita, se demuele pagando $500,000 y los escombros son retirados con un costo de $6,500. Se pide: Determine el costo del terreno.

15.2.5. Problema 05 Se adquiere un edificio con un precio de costo según escritura de $7,000,000; además se pagaron honorarios al notario por $33,000, impuestos de traslación del dominio de la propiedad por $70,000, abogados por $10,000 y demoliciones, limpia y desmonte por $8,000. Se pide: Determine el costo del edificio.

15.2.6. Problema 6 Una empresa tiene los siguientes adeudos al 31 de diciembre del año 2: a) Le debe $60,000 al proveedor A. b) Tiene otro adeudo de $35,000 con el proveedor B. c) Tiene un préstamo con Banorte por $135,000 que vence en

8 meses, y otro de $210,000 con HSBC a 36 meses. d) Un cliente le entregó un anticipo de $25,000 en noviembre;

para el 31 de diciembre ya se le había entregado mercancía por $15,000.

e) El impuesto por pagar del año 2 totalizó $120,000, el cual se pagará el 31 de marzo del año 3.

f) Un despacho de abogados le está dando servicios de consultoría en un problema legal. El acuerdo en cuanto al monto de honorarios que cobraría el despacho fue de $50,000 por cuatro meses de asesorías legales; hasta la fecha una cuarta parte de los servicios fueron recibidos, sin

39


embargo, el pago de efectuará al término del contrato en febrero.

g) Obligaciones por pagar de $340,000 a 10 años. h) La cuenta de IVA por cobrar tiene un saldo de $25,000 y la

de IVA por pagar de $27,000. Se pide: 1) Agrupe y clasifique las partidas mencionadas según

corresponda. 2) Determine el monto con que aparecerán en el balance

general al 31 de diciembre.

40


41

Semana 5

16. LIBRO DIARIO:

16.1. CONCEPTO Es un libro obligatorio y principal que sirve para registrar todas las operaciones que realiza una empresa en forma cronológica y aplicando el principio de la Partida Doble indicando siempre la cuenta deudora y la cuenta acreedora. Llevando cada asiento un número correlativo. Todo hecho económico que modifique el Activo, el Pasivo o el Patrimonio Neto de una empresa debe registrarse contablemente. El registro de cada transacción en el Libro Diario se denomina asiento contable. Y a la acción de realizar ese registro se la expresa como contabilizar. El Libro Diario es un registro obligatorio que debe llevarse de acuerdo a los siguientes requisitos:

‐ Encuadernado, con hojas fijas. ‐ Foliado, con hojas numeradas correlativamente. ‐ Rubricado, en la SUNAT.

Al realizar los asientos contables en el Diario deben mantenerse las siguientes pautas:

Orden y registro cronológico, o sea, son registros ordenados. Número de asiento (correlativo). Nombre de la cuenta que se debita y de la que se acredita. Importes del asiento contable. Detalle de la transacción.


16.2. PROCEDIMIENTOS PARA SU REGISTRO:

GRAFICO Nº04: Detalle numerado del Rayado del Libro Diario.

16.3. EL ASIENTO CONTABLE Es la anotación completa (en el debe y en el haber) de una operación mercantil, de una transacción en el Libro Diario. Para que el asiento tenga validez contable y legal debe estar debidamente documentado en caso se trate de hechos ciertos y debidamente sustentado en caso se trate de hipótesis o estimaciones. Sentar es registrar asientos en los libros de contabilidad. Los asientos contables son los que dan origen al movimiento en cada una de las cuentas por ello hay que tener especial cuidado con:

El número correlativo de cada asiento. El nombre de la cuenta y la cantidad deudora. El nombre de la cuenta y la cantidad acreedora. La fecha en la que se realiza el asiento. La glosa o breve descripción de la operación. Los códigos o denominación de las cuentas estén correctos.

16.4. CLASES DE ASIENTOS

Apertura.‐ El primer registro que se realiza cuando se inicia un negocio en el primer ejercicio y en los sucesivos el primer asiento al inicio del nuevo periodo.

42


Operaciones.‐ Los realizados en los libros auxiliares. Centralización.‐ Para trasladar al Diario el resumen de los Registros de Ventas, de Compras, de la Planilla de Remuneraciones. Ajuste.‐ Sirven para valuar determinadas cuentas del activo, para asignar ingresos y gastos según el período correspondiente y para corregir errores. Cierre.‐ asientos que se utilizan al final del ejercicio. Naturaleza.‐ Según el Plan Contable General Revisado (PCGR) este asiento se utiliza para registrar el concepto original de la operación. Destino.‐ Según el PCGR este asiento se emplea para asignar a las cuentas de la clase 9 los gastos registrados en la clase 6. Traslado.‐ Según el PCGR para trasladar las cuentas de las clases 6 y 7 a las cuentas de la clase 8.

16.5. PARTES DEL ASIENTO CONTABLE

GRAFICO Nº05: Detalle relacionando el Asiento Contable.

16.6. CASUISTICA

Ejemplo del asiento en el Libro Diario: Si compramos un equipo de aire acondicionado por $ 2.000, que pagamos en efectivo, el asiento sería así:

43


FECHA DE LA OPERACIÓN SEGÚN FACTURA

18 AGOSTO DE 2000 DEBE HABER

APERTURA

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐001‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Instalaciones 2.000

a Caja 2.000

LEYENDA DEL ASIENTO

Compra de un equipo de aire acondicionado

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐002‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ CIERRE Para confeccionar el asiento nos preguntamos: • Para determinar qué cuenta debitar (Debe):

‐ ¿Qué es lo que entra? Acondicionador de Aire. ‐ ¿En qué cuenta se recibe? Instalaciones. Entonces se debita Instalaciones por $ 2.000.

• Para determinar qué cuenta acreditar (Haber): ‐ ¿Qué es lo que sale? Dinero. ‐ ¿Qué cuenta entrega? Caja. Entonces se acredita Caja por $ 2.000.

Actualmente la contabilidad se procesa por computación. Después de ingresar los asientos se solicita una hoja del Libro Diario impresa por la computadora, que luego será copiada al Libro Diario rubricado, mediante diferentes sistemas de copiado.

44


45

Semana 6

17. ASIENTOS SIMPLES Y COMPUESTOS:

17.1. ASIENTOS SIMPLES Cuando en un asiento se registra una cuenta deudora y otra cuenta acreedora. Ejemplos: 1. El 25/2 Se Cobra en efectivo factura pendiente por S/.

2,500.00.

Debe Haber Caja S/. 2,500.00 Fact. por cobrar S/. 2,500.00

25/2 Por la cobranza a fact. a cliente. 2. El 30/9 Se paga sueldo en efectivo por S/. 1,000.00 .

Debe Haber

Remuneraciones por pagar S/. 2,500.00 Caja S/. 2,500.00 30/9 Por pago de sueldos en efectivo.

17.2. ASIENTOS COMPUESTOS

Cuando en un asiento se registra una cuenta deudora y varias acreedoras o viceversa. 1) Una cuenta acreedora y varias cuentas deudoras a

El 06/5 se vende mercaderías por S/. 1,000 más 19% de IGV.

Debe Haber Fact.por pagar 1,190.00 Ventas 1,000.00 Tributos por pagar 190.00 I.G.V. 06/5 Por la prov. de venta de mercadería


2) Varias cuentas deudoras a una cuenta acreedora

El 14/7 Se compra mercaderías por S/. 500 más 19% de IGV.

Debe Haber Compras 500.00 Tributos por pagar I.G.V. 95.00 Fact por pagar 595.00

14/7 Por la prov. de compra de mercaderías

17.3. CASUISTICA

17.3.1. EJERCICIOS DE APLICACIÓN SOBRE ASIENTOS CONTABLES DE LA CUENTA CAJA Y BANCOS

———————————— 1 ———————————— DEBE HABER COBRANZA DE FACTURAS DE CLIENTES Ingreso de efectivo a Caja 10 Caja y Bancos 275,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 100,000 101.2 Fondos por Depositar en moneda extranjera 175,000 12 Clientes 275,000 121 Facturas por Cobrar 121.1 Facturas por Cobrar País 100,000 121.2 Facturas por Cobrar Exterior 175,000 Por el importe del efectivo y/o cheques (S/. 100,000 y US $ 50,000 al tipo de cambio US$1= S/. 3.50) recibidos en la Oficina de Caja por concepto de facturas cobradas a clientes. ———————————— 2 ———————————— COBRO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA PROVISIONADAS Ingreso de efectivo a Caja 10 Caja y Bancos 5,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 5,000 12 Clientes 3,000 129 Cobranza Dudosa 3,000 16 Cuentas por Cobrar Diversas 2,000 169 Cobranza Dudosa 2,000

46


Por el importe del efectivo y/o cheques recibidos en la Oficina de Caja por concepto de recuperaciones de cobranza dudosa provisionadas. NOTA: El asiento de la recuperación de la provisión corresponde a la cuenta 19. Provisión para Cuentas de Cobranza Dudosa. ———————————— 3 ———————————— TRASLADO DE FONDOS DE CAJA A BANCOS Depósito de efectivo en cuentas corrientes bancarias 10 Caja y Bancos 280,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 105,000 104.2 Cuentas Corrientes en moneda extranjera 175,000 10 Caja y Bancos 280,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 105,000 101.2 Fondos por Depositar en moneda extranjera 175,000 Por los depósitos en cuentas corrientes bancarias del efectivo y/o cheques recaudados de las cobranzas recibidas en la Oficina de Caja. ———————————— 4 ———————————— COBRANZAS DE PRESTAMOS AL PERSONAL Ingreso de efectivo a Caja 10 Caja y Bancos 5,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 5,000 14 Cuentas por Cobrar a Accionistas (o Socios) y Personal 5,000 141 Préstamos al Personal 141.1 Empleado “A” 5,000 Por el efectivo y/o cheques recibidos en la Oficina de Caja por concepto de amortización y/o cancelación de préstamos del personal. ———————————— 5 ———————————— INGRESOS POR DEVOLUCIONES DE DEPOSITOS EN GARANTIA 10 Caja y Bancos 51,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda extranjera 51,000 16 Cuentas por Cobrar Diversas 51,000 164 Depósitos en Garantía 164.1 Depósitos en Garantía cliente “X” 51,000 Por el importe en efectivo y/o cheques (US $. 15,000 al tipo de cambio US $ 1= S/. 3.40) recibidos en la Oficina de Caja por concepto de devolución de depósitos en garantía. ———————————— 6 ———————————— RECUPERACION DE CUENTAS POR COBRAR CASTIGADAS Ingreso de efectivo a Caja 10 Caja y Bancos 3,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 3,000 76 Ingresos Excepcionales 3,000 764 Recuperación de Castigos de Cuentas Incobrables 3,000

47


Por la recuperación de cuentas por cobrar castigadas anteriormente. (El asiento para reflejar el derecho de cobro que se recupera corresponde a las cuentas de orden) ———————————— 7 ———————————— CANCELACIÓN DE ACCIONES SUSCRITAS NO PAGADAS Ingreso de efectivo a Caja 10 Caja y Bancos 800,000 101 Caja 101.1 Fondos por Depositar en moneda nacional 800,000 14 Cuentas por Cobrar a Accionistas (o Socios) y Personal 800,000 144 Accionistas (o Socios) Suscripciones pendientes de cancelación 144.1 Accionista “A” 800,000 Por la recepción en Caja de cheques personales de accionistas que cancelan sus acciones suscritas del capital social de la empresa. ———————————— 8 ———————————— APERTURA DE FONDOS FIJOS Giro de cheque de bancos 10 Caja y Bancos 1,000 102 Fondos Fijos 102.1 Fondos Fijos en moneda nacional 1,000 10 Caja y Bancos 1,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 1,000 Por la apertura del Fondo Fijo de Caja Chica en la Oficina de Caja mediante el giro de un cheque de bancos por igual importe. ———————————— 9 ———————————— ENVIO DE REMESAS EN EFECTIVO Giro de cheque de bancos 10 Caja y Bancos 3,000 103 Remesas en Tránsito 103.1 Remesas en Tránsito en moneda nacional 3,000 10 Caja y Bancos 3,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 3,000 Por el envío de efectivo de la Oficina de Caja ‐ Lima a la Oficina de Caja ‐Trujillo para lo cual se gira y cobra un cheque de bancos por igual importe. ———————————— 10 ———————————— DESCUENTO DE LETRAS POR COBRAR EN BANCOS Abono en cuenta corriente 10 Caja y Bancos 39,300 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 39,300 67 Cargas Financieras 700 674 Intereses y Gastos de Documentos Descontados 700

48


12 Clientes 40,000 123 Letras (o Efectos) por Cobrar ‐ País 123.1 Cliente “A” 40,000 Por el abono en cuenta corriente bancaria del importe de letras pagadas por los clientes en bancos, deducidas las comisiones bancarias. ———————————— 11 ———————————— RECEPCIÓN DE REMESAS EN TRANSITO Depósito en cuenta corriente bancaria 10 Caja y Bancos 3,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 3,000 10 Caja y Bancos 3,000 103 Remesas en Tránsito 103.1 Remesas en Tránsito en moneda nacional 3,000 Por el depósito en efectivo y/o cheques que ha transferido la Oficina de Caja – Piura. ———————————— 12 ———————————— OTORGAMIENTO DE PRESTAMOS A EMPLEADOS Giro de cheque de bancos 14 Cuentas por Cobrar a Accionistas (o Socios) y Personal 20,000 141 Préstamos al Personal 141.1 Empleado “A” 20,000 10 Caja y Bancos 20,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 20,000

Por el otorgamiento de préstamos a los empleados mediante giro de cheque por igual importe.

———————————— 13 ———————————— PAGO DEL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (IGV) Giro de cheque de bancos 40 Tributos por Pagar 60,000 401 Gobierno Central 401.1 Impuesto General a las Ventas 60,000 10 Caja y Bancos 60,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 60,000 Por el pago del Impuesto General a las Ventas (IGV). ———————————— 14 ———————————— PAGO A PROVEEDORES Giro de cheque de bancos 42 Proveedores 25,000 421 Facturas por Pagar 421.1 Facturas por Pagar País 25,000 10 Caja y Bancos 25,000 104 Cuentas Corrientes 104.1 Cuentas Corrientes en moneda nacional 25,000 Por los cheques girados para pago de facturas e proveedores.

49


50

Semana 7

18. LIBRO MAYOR:

18.1. CONCEPTO Es un Libro principal obligatorio y de foliación doble, que sirve para registrar en forma consolidada todas las cuentas deudoras y acreedoras registradas en el libro Diario.

18.2. IMPORTANCIA

En el Libro Mayor se anota en folio separado por el Debe y el Haber, cada una de las cuentas que de antemano han sido registradas en el libro Diario, de tal modo, que en cualquier momento podemos ver la situación particular de cada cuenta, estableciendo el saldo a fin de saber las deudas u obligaciones. Los registros en este libro se efectúan de acuerdo a su presentación en el libro diario, porque cada folio del mayor representa a una persona o cuenta personificada que interviene en el Libro Diario, como cuenta principal tal como se presenta en el Plan Contable General Revisado.

18.3. SISTEMA DE MAYORIZACIÓN.

Este libro hace la labor de clasificación de los datos que se tienen en el Diario, cuando estos se mayorizan o pasan al mayor. Es el libro de uso intermedio , del movimiento de operaciones con el Balance. Es el kardex de las cuentas, pues apertura un folio para cada una de las cuentas, en forma independiente.

18.4. PARTES DEL MAYOR

1. Nombre de la cuenta. 2. Fecha del asiento del Diario. 3. Nombre y detalle de la contra cuenta. 4. Folio del libro Mayor diario. 5. Cantidades parciales. 6. Cantidades totales.


GRAFICO Nº06: Detalle Numerado del Libro Mayor.

18.5. FORMAS DE USO. El correcto uso del libro mayor, requiere la atención indispensable ya que se trata de un libro que condensa la información que proporciona el libro Diario, a través de los asientos contables anotados cronológicamente. El proceso de anotar los datos del Diario en el Libro Mayor, se llama mayorizar y este cumple los siguientes pasos: a. Las cuentas deudoras del asiento de diario, se anotarán en el lado

del Debe, según a la cuenta que corresponda. b. Las cuentas acreedoras del asiento de diario, se anotarán en el

lado del Haber, según a la cuenta que corresponda. c. Conforme se inicie la mayorización, se irán aperturando las

cuentas, en folios diferentes.

CASO 1: DE ASIENTO SIMPLE. Cuando se anota los datos de una cuenta en el lado del Debe estará precedida por la preposición “a” y cuando se anota en el lado del Haber estará precedida por la preposición “por”.

51


GRAFICO Nº07: Asiento Simple en el Libro Diario.

CASO 2.‐ DE TAL a VARIOS Cuando existe una cuenta en el lado del Debe o del Haber y más de dos en el lado del Debe o del Haber, se procederá como sigue.

GRAFICO Nº08: Formato para Asiento Compuesto en el Libro Diario.

GRAFICO Nº09: Asiento Compuesto en el Libro Diario.

52


GRAFICO Nº10: Detalle del Asiento Compuesto en el Libro Diario.

CASO 3.‐ VARIOS A TAL

GRAFICO Nº11: Asiento Compuesto en el Libro Diario.

GRAFICO Nº12: Detalle del Asiento Compuesto en el Libro Diario.

53


54

18.6. COMO HACER EL TRASPASO AL LIBRO MAYOR

En algunas oficinas se acostumbra hacer el traspaso al libro Mayor con más frecuencia que en otras. Cuando llegue el momento indicado, es preciso tener a la mano tanto el diario como al mayor, y observar las tres reglas siguientes: 1. Cada cantidad debe manejarse en orden , anotando primero la

cantidad del Debe y luego la del Haber. Cualquier intento de traspasar varios asientos al mismo tiempo sólo traeré problemas.

2. Indíquese que se ha hecho el traspaso correspondiente, anotando en la columna respectiva del diario, el folio o la página del mayor en que se encuentra anotado la cuenta, inmediatamente después de terminar cada traspaso.

3. Anótese la fecha del asiento en el Diario ( no la fecha en que se haga el traspaso) en la columna respectiva del mayor.

GRAFICO Nº13: Detalle del Traspaso al Libro Mayor.


Esta es una ilustración del aspecto que presenta una cuenta en el libro mayor Las cuentas del mayor llevan rayado en forma de la letra “T”, de manera que los cargos se asientan a la izquierda y los abonos a la derecha. La columna reservada para el concepto por lo regular se queda en blanco a menos que se realice un cierre del libro o algún ajuste de cuentas. Esto se debe a que el folio o la página del Diario está anotado en la columna respectiva del mayor, y cualquiera que desee mayores informes puede referirse al asiento original.

18.7. COMO SE NUMERAN LAS CUENTAS EN EL LIBRO MAYOR

Cada empresa tiene sus propios métodos para numerar las cuentas del mayor, con objeto de facilitar cualquier consulta de los libros. la dirección de la compañía, siguiendo el consejo de sus contadores o auditores, podrá establecer una clave, después de formular el catálogo de cuentas. Por ejemplo las cuentas del activo pueden llevar una A como prefijo y las del pasivo irá B , así sucesivamente. Las cuentas de caja sería entonces A‐1 la de documentos por cobrar A‐2 , etc. cualquier sistema sencillo y fácil de comprender, es aceptable. Según la práctica contable, se estila que en el Mayor a cada cuenta le corresponderá el número de folio donde se apertura una cuenta. Según el Plan Contable General Revisado se dará un número o Código a cada cuenta, respetando el orden de las cuentas principales.

18.8. DETERMINACIÓN DE LOS SALDOS DEUDORES Y ACREEDORES Sumas del Mayor.‐ Como habíamos indicado, en el estudio de la contabilidad, el ejercicio contable culmina por intermedio del Libro Mayor del cual se elabora el Balance de Comprobación. Total.‐ Se traza una línea de sumas debajo del último importe anotado en la columna de importes de cada lado del libro mayor (Debe y Haber) según corresponda. Los totales que se obtengan correspondientemente a las cuentas, se trasladan a la hoja del balance de comprobación, en el sector denominado SUMAS DEL MAYOR (Los lados del Debe y Haber) en los respectivos casilleros del Balance.

55


56

Semana 8

19. LIBRO CAJA: Libro auxiliar de foliación doble sirve para controlar el movimiento de Ingresos y Gastos con cheque y efectivo; este libro, es reemplazado en las empresas que llevan la contabilidad computarizado, por una cuenta del mayor:

Caja Banco Cuenta Corriente Etc.

19.1. CLASES. Caja Tabular o Americana.

19.2. CAJA TABULAR‐ (Contabilidad Manual)

Es otra forma de llevar el libro caja que controla el movimiento de dinero tanto en las ENTRADAS como en las SALIDAS. Tiene un rayado especial se distingue de la Italiana de la cantidad de columnas, se considera una columna para cada cuenta contable, tanto en el debe como en el haber, es decir tienen tantas columnas como cuentas en el debe y el haber según requiere las operaciones del período o movimiento de la operación.

19.3. VENTAJAS DEL LIBRO CAJA

a) Facilita el registro de operaciones, reflejando el movimiento de cada cuenta, tanto del Debe como del Haber.

b) Facilita la preparación del resumen de caja, que se obtiene sumando cada una de las columnas referentes a cada cuenta.

c) Permite controlar el movimiento del dinero en cuenta corriente en el Banco, el cual se muestra en la suma total al final de cada período.

19.4. REGISTRO Y CENTRALIZACIÓN

Los registros y la centralización se hacen siguiendo los mismos procedimientos efectuados en el libro caja italiana. a) Centralización de ingresos: cargando a la cuenta caja con abono

a todas las cuentas del Debe de Caja, b) Centralización de los Egresos: cargando a todas las cuentas del

Haber de caja con abono a la cuenta.


19.5. RAYADO DE CAJA TABULAR Tiene las siguientes características: 1. Columna para registrar la fecha de la operación, tanto en el

Debe (entradas) como el Haber (salidas). 2. Columna para detalle o concepto, donde se explica el motivo

que origina el ingreso o egreso del efectivo de caja. 3. Columna para los totales, tanto para el Debe como para el

Haber. 4. Columnas para las cuentas tanto del Debe como del Haber, los

cuales se van aperturando de acuerdo a las operaciones que se realicen.

19.6. MODELOS DE LIBRO CAJA

GRAFICO Nº14: Formato del Modelo del Libro Caja Italiana.

GRAFICO Nº15: Formato del Modelo Libro de Caja Tubular.

57


58

Semana 9

20. PLANILLA DE SUELDOS:

20.1. MANO DE OBRA

20.1.1. Concepto y características. Este elemento tiene como misión transformar la materia prima en una pieza, parte o producto final. Constituye el valor del trabajo directo e indirecto realizado por los operarios, o, dicho en otros términos, el esfuerzo aportado al proceso fabril.

20.1.2. Clasificación de las actividades laborales. De acuerdo a la función principal en la organización.

• Producción. • Ventas • Administración general.

Es importante diferenciar la mano de obra de producción de la que no es de producción. Se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período. De acuerdo con la actividad departamental. La mano de obra se clasifica de acuerdo con los departamentos (por ejemplo: mezclado, cosido, compras). Separando los costos de mano de obra por departamentos se mejora el control sobre los costos. De acuerdo con el tipo de trabajo. Es decir, según el tipo de trabajo que se realiza, estas diferencias generalmente son las que sirven para establecer los niveles salariales (mezclado – supervisión, mezclado – mano de obra directa). De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados.


La mano de obra de producción que está directamente comprometida con la fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se llama mano de obra indirecta que se convierte en parte de los costos indirectos de fabricación. La distinción entre mano de obra directa e indirecta puede depender de la definición de la gerencia.

20.1.3. ADMINISTRACIÓN DE LA MANO DE OBRA Y CONTROL DE

COSTOS. La mano de obra es un servicio, que a diferencia de los materiales y suministros, no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado. El control de los costos de la mano de obra implica lo siguiente: 1. Procedimientos satisfactorios para la selección, capacitación

y asignación de los operarios a los trabajos. 2. Un programa adecuado de remuneraciones, condiciones de

trabajos higiénicos y sanos y beneficios sociales para los trabajadores.

3. Métodos para asegurar un desempeño laboral eficiente. 4. Controles para asegurar que sólo se está remunerando a

trabajadores debidamente capacitados y de acuerdo con los servicios que realmente prestan.

Las funciones que más directamente se relacionan con la administración y control de la mano de obra: • Personal y relaciones laborales. La función de personal y

relaciones laborales se ocupa de elaborar y administrar las políticas y procedimientos que se relacionan con la contratación, clasificación, capacitación y condiciones de empleo de los trabajadores.

• Cronometraje. Sirve para mantener un registro de horas trabajadas, de la naturaleza de las asignaciones de trabajo y las unidades producidas. Esta información la utiliza el departamento de nóminas para determinar las ganancias de cada empleado, y el departamento de contabilidad de costos para cargar los gastos a las cuentas, departamentos y/o trabajos. Ofrece información al departamento de

59


contabilidad de costos en cuanto a las causas del tiempo ocioso o de actuaciones inferiores a la norma. En algunas compañías, los encargados de esta función rinden cuentas directamente al gerente de producción. En otras, el cronometraje puede incluirse dentro de la contabilidad de costos. Los dos documentos principales utilizados son la tarjeta reloj marcador de tiempo (es un registro de la asistencia del empleado, revela el número de horas regulares y de sobre tiempo que han trabajado) y la boleta de tiempo (indica la forma en que el empleado ha utilizado su tiempo entre los distintos trabajos, productos o actividades de mano de obra directa). (Estas boletas se balancean con la tarjeta de reloj). Las boletas de tiempo son esenciales en un sistema de contabilidad de costos de un taller de pedidos especiales. En algunas situaciones tipo proceso, en las que se fabrican múltiples productos, las boletas de tiempo pueden utilizarse para determinar la forma en que debe asignarse el tiempo y el costo departamental de la mano de obra directa a los productos fabricados. Sin embargo, el costo de la mano de obra directa por unidad de producto puede averiguarse de otras maneras (mediante normas, muestreos estadísticos)

• Contabilidad de nóminas. Forma parte de la función de contabilidad financiera y rinde cuentas al contralor. Es responsable del cómputo de la cantidad de pago bruto y neto para cada empleado, y del cálculo de las deducciones apropiadas. También efectúa los pagos a los empleados y mantiene registros de ganancias individuales y otros datos necesarios para cumplir con las regulaciones de impuestos.

• Contabilidad de costos. El departamento de contabilidad de costos, tomando como base las boletas de tiempo, distribuye la nómina bruta total a las cuentas apropiadas y registros auxiliares del mayor. También es responsable de la preparación y emisión de informes para la administración de la producción para control del costo de la mano de obra, que puede contener una comparación entre el costo de la mano de obra en efectivo de productos terminados durante el período vigente y el de los períodos anteriores.

• Estudios de tiempos y movimientos. Se incluyen en la función de ingeniería industrial. Los ingenieros de estudios de tiempos y movimientos son responsables del

60


establecimiento de tarifas a destajo cuando existe un sistema de incentivos. También cooperan con el departamento de personal para realizar las descripciones de los puestos de trabajo. Al no existir un sistema de incentivos, las normas de trabajo pueden establecerse sobre la base de estudios de tiempos y movimientos.

20.2. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS.

Sus orígenes fueron las investigaciones de F. Taylor y los aportes F. Gilbreth vinculados al análisis de los movimientos para:

• Facilitar las tareas. • Reducir costos. • Aumentar la productividad.

Estudio de métodos Simplifica y diseña métodos más eficientes.

Medición del trabajo Determina la cantidad de tiempo de cada movimiento o tarea.

MAYOR PRODUCTIVIDAD

TABLA Nº01: Comparativo de Estudio de Métodos y Medición del Trabajo para obtener Mayor Productividad..

20.2.1. Supervisión departamental. El supervisor tiene contacto directo más cercano con los empleados. Un supervisor no sólo debe ser técnicamente competente sino que también debe saber cómo comunicarse con los empleados, de modo que puedan mantenerse relaciones obrero – patronales satisfactorias y altos niveles de eficiencia.

20.2.2. Control y variación de los costos de la mano de obra. Las tasas salariales y beneficios sociales que se especifican en los contratos sindicales no son controlables por los niveles inferiores de la administración. Una política administrativa que evita que se despida a ciertas personas o que trate de estabilizar las operaciones y evitar las fluctuaciones extremas de contratación y cesantías, tiende a estabilizar los costos de mano de obra.

61


Debido a que las tasas salariales no son controlables y el costo de la mano de obra es, en efecto, fijo, la oportunidad para ejercer el control de los costos radica en el área de la actuación de trabajo o eficiencia.

20.2.3. Productividad y clasificación. En su estudio se incluye como objetivo el factor productividad, entendido como: "un índice que relaciona la(s) salida(s) de un sistema (es decir, lo producido por el o los productos) con una, varias o todo el conjunto de sus estados. Dicho de otra forma, los bienes y/o servicios producidos con los recursos (o insumos) utilizados". "El cálculo de la productividad implica, entonces, definir el sistema, determinar cuáles son las entradas y salidas e indicar la forma de expresar". El control de la mano de obra es de tipo concomitante, es decir, siguiendo la labor del operario. Desde el punto de vista de su posibilidad o conveniencia de identificación en el producto final, recibe igual clasificación que los materiales: directa e indirecta. A la mano de obra directa, algunos autores la llaman productiva porque entienden que la separación con la indirecta responde a causas distintas a la de los materiales.

20.2.4. Costos de ociosidad. Surgen del tiempo en que el operario no tiene trabajo para realizar (o produce en menor cantidad a la medida estándar), y constituyen una pérdida que va a dar resultados sin afectar el costo del producto.

20.2.5. Sistemas de retribución y costo de la mano de obra.

Estos sistemas tienen los límites establecidos en las normas que protegen los derechos del trabajador, que al ser de orden público, no admiten la libre contratación. Esta protección agrega a la remuneración nominal un conjunto de beneficios a cargo de la empresa que también son costos que deben ser identificados claramente, ya que por su sistema de liquidación no aparecen periódicamente en la planilla de sueldos y jornales.

62


El principal componente del costo final de la mano de obra es el salario nominal, que es una función del tiempo de trabajo, al que se le debe sumar la incidencia de: • Aportes patronales. • Sueldo anual complementario. • Presentismo. • Vacaciones. • Feriados. • Enfermedades. • Accidentes. • Licencias especiales.

Una de las dificultades particulares que presenta el cálculo del costo total y unitario de la mano de obra la constituyen las variaciones del calendario, especialmente en la determinación de los tiempos de trabajo (meses de 28, 29, 30 o 31 días). Los costos unitarios mensuales de este factor se ven influenciados por estas causas ajenas a la empresa. Desde otra perspectiva, el comportamiento de este elemento con relación al volumen de actividad depende de la forma de retribución y cargas sociales.

S istem as de re tr ibuc ió n

C o s to po r u n id ad d e p ro d u cto

In g re so d e l t ra b ajad o r C arac te rís t ic as

D est a jo C o nsta n te (f ijo ) Var iab le E n fun ción a las un idad es p ro duc idas. E l ingre so d e l o perar io depe nde de su ren d im ien t o.

T iem po V ar iab le C ons tan t e

E l t ra ba jador "a lq u ila " e l t iem po q ue es tá a d ispo sición d e la em presa y cob ra p or e l s o lo hec ho de es ta r p re se nte e in depe nd ien te m e nte d e lo

ro duz ca . q ue p

TABLA Nº02: Comparativo del Sistema de Retribución y Características.

Inc en t iv o S em iv ar ia b le Sem iv a riab le

S e c on f o rm a c on una a signac ión fi j a (sue ldo b ásic o) m ás un c om pon ente v a riab le a pa rti r de d e te rm in ados n iv e les de p ro duc c ión .

63


El ciclo contable sigue un esquema similar al de los materiales, ya que una vez calculados son devengados y trasladados a los departamentos que han utilizado del mismo. El costo unitario para la fábrica es constante para cada unidad de producto (C.U.M.O.). No obstante, la empresa también mejora su utilidad cuando el trabajador aumenta su productividad por la menor incidencia del resto de sus costos fijos a mayores volúmenes de actividad. Tiempo. Para el caso de trabajadores eficientes, en este sistema la empresa incrementa sus utilidades por dos vías: el menor C.U.M.O. y la menor incidencia del resto de los costos fijos, mientras que el operario no goza de un aumento en su ingreso cuando presenta la mencionada capacidad. Incentivos. Este método combina los dos anteriores, agregando a una retribución básica fija una variable en función del rendimiento del trabajador. Cargas sociales. Constituyen el conjunto de obligaciones vinculadas con los salarios y tienen por objeto la protección del trabajador y su familia. La doctrina no es unánime en cuanto a si estas cargas deben integrar el costo de este elemento. Algunos opinan que, siendo la misma el factor causal, su devengamiento obviamente tiene relación directa, y por lo tanto deben integrar el costo de la mano de obra. Otros autores entienden que la absorción de estas cargas debe hacerse a través de los costos indirectos de fabricación. Se pueden clasificar en: • Ciertas: inciden afectando una relación porcentual de los

salarios. Su cálculo no presenta mayor dificultad. • Inciertas: su ocurrencia depende de causas o factores que

pueden presentarse o no, y en caso afirmativo no se conoce cuándo o en qué magnitud. No obstante, pueden y deben ser cuantificadas. Ej. : presentismo, enfermedades inculpables, indemnizaciones por despido, accidentes de

64


trabajo, licencias, exámenes, fallecimiento de familiares directos, etc. A su vez, estas obligaciones inciertas generan otro tipo de cargas porque también están alcanzadas por determinadas obligaciones ciertas.

20.3. CONTABILIDAD DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA.

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajada, según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de ambos factores. Los sueldos y salarios de ejecutivos, de personal de supervisión, de oficina y de mano de obra indirecta de fabricación, tienden a basarse en unidades de tiempo independientes de la producción. Los planes de incentivos para individuos y grupos se utilizan frecuentemente como base para la remuneración. La eficiencia puede mejorar aumentando el rendimiento productivo sin aumentar el tiempo para ello, o disminuyendo el tiempo sin disminuir el rendimiento productivo. Ciertos planes de incentivos permiten que el empleado participe de los ahorros que resultan de esta mayor eficiencia. Un ahorro del tiempo de trabajo también origina un menor costo de producción por unidad de producto, debido a que los costos indirectos de fabricación –cuyo conjunto es generalmente fijo en cantidad total y no varía con los cambios de actividad – pueden repartirse entre un número mayor de unidades de producción. En el plan de remuneración constante a destajo con un mínimo garantizado por hora, el empleado recibe una tasa garantizada por hora para producir un número estándar de unidades o piezas. Si produce en exceso del estándar, el empleado gana una cantidad adicional por pieza, calculada según la tasa del salario por hora dividido entre el número estándar de piezas por hora. En el plan 100% de premio o bonificación, el verdadero rendimiento por hora del empleado (promedio para el período de la nómina) se divide entre el rendimiento estándar por hora, con lo cual se obtiene un factor o razón de eficiencia, que se multiplica luego por la tasa salarial por hora del empleado para encontrar las ganancias del empleado para el período.

65


El plan Taylor de remuneración diferencial a destajo, es un plan de remuneración constante a destajo que simplemente utiliza una tasa por pieza para los índices de producción más bajos, y otra para los índices de producción más elevada por hora. El plan Gantt de tarea y bonificación, le concede una bonificación al empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que está garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma. Bajo el plan de premios Halsey, el empleado tiene un salario mínimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de producción efectiva ahorrado al compararse su tiempo estándar de producción. Los planes de bonificación escalonada (plan de eficiencia de Emerson) ofrecen una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del salario mínimo garantizado, que se gradúa a fin de que esté en concordancia con una escala de factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad dividida entre el tiempo estándar. Bajo un plan de premios por puntos, la producción se mide en puntos, que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El empleado gana, además del salario mínimo garantizado por hora, una bonificación por cada punto ganado en exceso de la producción estándar. Prima por sobre tiempo y bonificaciones por turnos. El trato contable apropiado que debe darse a estas primas depende de las razones por las que se ha incurrido en el sobre tiempo. Esta prima puede agregarse a la mano de obra directa y cargarse al trabajo o departamento responsable del sobre tiempo, lo que puede justificarse si se toma un pedido en momentos en que la fábrica está operando a plena capacidad. Un segundo método (el más utilizado) es el de considerar a la prima por sobre tiempo como un elemento de los costos indirectos de fabricación. En la mayoría de los casos, el sobre tiempo no puede identificarse con trabajos específicos sino que, más bien, se aplica a todos los trabajos.

66


Un tercer método es el de excluir íntegramente la prima por sobre tiempo del costo de los productos fabricados y tratarla como un gasto del período, lo cual sólo puede hacerse cuando el sobre tiempo ha sido causado por ineficiencia o desperdicio del tiempo regular. El costo contable que se da a las bonificaciones por turnos (turnos de noche) es similar al de las primas por sobre tiempo. Por lo común, se cargan a los costos indirectos de fabricación.

20.4. CONTABILIDAD DE LOS COSTOS RELACIONADOS CON LA MANO DE OBRA. Muchas empresas acumulan los pagos por vacaciones, días feriados y bonificaciones durante todo el año sobre la base de estimaciones y presupuestos. Si no se hace esto, el período durante el cual ocurren estos pagos extras o menor producción, recibe una carga indebida, lo que produce datos comparativos no satisfactorios. La acumulación se basa en estimaciones. Durante el año, a medida que se incurren los costos directos e indirectos de fabricación, el pago por vacaciones se va acumulando, y se carga, ya sea a Trabajos en Proceso o a Costos Indirectos de fabricación.

20.4.1. Tiempo de preparación.

Frecuentemente, se requiere una considerable cantidad de tiempo y dinero para iniciar la producción. Estos costos se conocen como costos de preparación. La preparación ocurre cuando se está abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Incluyen gastos por el diseño y preparación de las máquinas y herramientas, capacitación de los trabajadores y pérdidas anormales iníciales que resultan de la falta de experiencia. Generalmente, estos costos son muy importantes en un taller de pedidos especiales, donde la naturaleza de cada trabajo es distinta. Métodos para manejar los costos de preparación: 1. Inclusión de la mano de obra directa. Puesto que los costos

de preparación pueden identificarse específicamente con los trabajos, se les trata frecuentemente como un costo de la mano de obra directa y se cargan directamente a Trabajos en Proceso y a los trabajos apropiados. La ventaja de este método es que ofrece una indicación más precisa de los

67


costos reales de los trabajos que la que se obtendría si estos costos se incluyeran en los costos indirectos de fabricación.

2. Inclusión en costos indirectos de fabricación. Si los costos de fabricación se incluyen en la mano de obra directa, se dificulta la preparación del costo unitario de los trabajos similares. Algunos contadores prefieren tratar los costos de preparación como un renglón de costos indirectos de fabricación que se asignarán a todos los trabajos sobre la base de alguna norma de prorrateo.

3. Un cargo a órdenes en proceso y trabajos. Es cargar los costos de preparación directamente a trabajos en proceso y órdenes, pero como un costo separado e identificable más bien que como parte de la mano de obra directa. Este procedimiento facilita la comparación entre los trabajos y los costos unitarios.

20.4.2. Tiempo ocioso.

Frecuentemente, este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de estos costos cargando el tiempo ocioso a costos indirectos de fabricación y a alguna cuenta o cuentas especiales. Al final del mes, la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de los costos indirectos de fabricación y llega a conocimiento de la gerencia. Un método alternativo es tratar dichos costos como gastos del período más que como un costo de los productos fabricados. Considera al tiempo ocioso como una pérdida que no es propiamente inventariable.

20.4.3. Prestaciones.

Las prestaciones incluyen una variedad de costos relacionados con la mano de obra (despensa, fondos de pensiones, hospitalización, seguros de vida). Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra de fabricación, directa e indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del personal de oficina general y de administración. Frecuentemente, se incluyen dentro de los costos indirectos de fabricación o se cargan como gastos de venta y administrativos.

68


20.5. LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD Y SU PAPEL EN LA REDUCCIÓN DE COSTOS. Los círculos de control de calidad tienen sentido como un simple programa dentro del sistema de calidad o CWQT. Lo esencial, es la estrategia total de la empresa dirigida en forma armónica e integrada a satisfacer las necesidades del cliente (calidad total), a través de cada una de las etapas de producción, en donde, a su vez, cada una de éstas es cliente de la otra en el proceso. Para que se dé el control total de calidad, deben estar presentes los siguientes elementos: • Compromiso de la alta dirección en políticas de calidad. • Implementación de esas políticas por la administración. • Programas intensivos de entrenamiento. • Participación de todos los empleados en los programas. • Concepto de "control de hechos". • Concepto de control en el proceso. • Concepto de "estar en el mercado". • Concepto de cliente dentro del proceso productivo. • Concepto de estandarización. • Utilización de métodos estadísticos. • Actividades en grupos pequeños (círculos de control de

calidad). Un círculo de control de calidad es un pequeño grupo para llevar a cabo controles de calidad en forma voluntaria (autónoma, espontánea, independiente, entusiasta) dentro del taller. Este grupo funciona continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, con autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento en el taller, utilizando técnicas de control de calidad en las que participan todos los miembros. Los resultados de la aplicación de este método son:

• Se mejoran los niveles de calidad. • Se mejora la confiabilidad del producto. • Se aumenta la cantidad de lo producido. • Se reduce el trabajo defectuoso y el re trabajo. • Se establece y mejora la técnica. • Se reducen los gastos de inspección y revisión. • Se relacionalizan los contactos entre vendedor y comprador. • Se amplía el mercado. • Se establecen mejores relaciones entre los departamentos.

69


• Se reducen los costos. • Se reducen los datos e informes falsos sobre la empresa y

aspectos interrelacionados.

TABLA Nº03: Modelo de Planilla de Sueldos.

70


TABLA Nº04: Detalle Referencial de Códigos,

AFPs y Tasas TABLA Nº05: Asiento Contable de la Planilla de

Sueldos

71


72

Semana 11

21. BALANCE DE COMPROBACION: En sistemas computarizados, el formato del Libro Mayor es libre de cada Empresa ó Entidad Gubernamental, manteniendo los datos necesarios que permitan identificar el origen del asiento contable al que pertenecen. Las hojas sueltas, deben ser foliadas y legalizadas ante Notario Público antes de la impresión. El Balance de Comprobación, es emitido por el Sistema Computarizado en forma automática, con las cuentas que tienen movimientos vigentes; las columnas son:

1. Sumas del Mayor mes anterior (Total DEBE y Total HABER) 2. Saldos del Mayor mes anterior (Deudor y Acreedor) 3. Movimientos del mes (Debe y Haber) 4. Saldos del mes (Deudor y Acreedor) 5. Saldos acumulados a la Fecha (Deudor y Acreedor)

GRAFICO Nº16: Modelo del Balance de Comprobación Clásico.

GRAFICO Nº17: Modelo del Balance de Comprobación Digitalizado.


22. BALANCE DE SITUACIÓN 22.1. CONCEPTO.‐

Balance Contable que muestra la Situación financiera de la empresa a una fecha determinada, antes de la preparación del Balance General. (uno de los Estados Financieros) Es la Hoja de trabajo que sirve para la preparación del Balance Contable y tiene el siguiente rayado. 1) En Sistemas Computarizados, el Contador puede emitir un

Balance de Situación en forma automática y en minutos. 2) El Balance de Situación que emite un Sistema Computarizado,

permite que el cuadre sea automático y sin errores.

GRAFICO Nº18: Modelo del Balance de Situación.

73


23. CASUISTICA

23.1. EJEMPLO DE BALANCE DE COMPROBACION:

TABLA Nº06: Movimientos Suma del Deudor = Suma del Acreedor.

Como puede verse, las suma de los movimientos deudor y acreedor de todas las cuentas son iguales y además deben coincidir con las sumas de los cargos y abonos de los asientos del Diario. La comprobación anterior dio origen a un nuevo estado denominado Balanza de comprobación. Balanza de comprobación. Este nuevo documento se elabora con el objeto de comprobar si todos los cargos y abonos de los asientos del Diario han sido registrados en las cuentas del Mayor, respetando la partida doble. La Balanza de comprobación se debe hacer en el momento que sea necesario; se acostumbra formularla a fin de cada mes, con el objeto de facilitar la preparación de la Balanza que se presenta a fin de año. La Balanza de comprobación debe contener los siguientes datos:

74


1. Nombre del negocio. 2. Nombre del documento, o sea, Balanza de comprobación. 3. Folio del Mayor de cada cuenta. 4. Nombre de las cuentas. 5. Movimiento deudor y acreedor de las cuentas. 6. Saldo deudor y acreedor de las cuentas. En la Balanza de comprobación deben aparecer los movimientos de las cuentas que están saldadas. A continuación presentamos un modelo de Balanza de comprobación, basado en los movimientos de las cuentas del ejercicio anterior.

TABLA Nº07: Movimientos en Balance de Comprobación.

Si al formular la Balanza de comprobación las sumas de los movimientos deudor y acreedor no son iguales, esto indica que se pudo haber cometido cualquiera de los siguientes errores: 1. Haber sumado mal los movimientos que figuran en la Balanza de comprobación.

2. Haber sumado mal cualquiera de los movimientos de las cuentas que aparecen en el Mayor.

3. Haber registrado en el Diario un asiento sin considerar el equilibrio entre los cargos y los abonos, y en esta misma forma haberlo pasado a las cuentas del Mayor.

75


4. Haber cargado o abonado en las cuentas del Mayor una cantidad distinta de la que aparece en el asiento del Diario.

5. Haber registrado en las cuentas del Mayor únicamente el cargo o el abono de uno o varios asientos del Diario.

Éstos son los errores que se pueden descubrir por medio de la Balanza de comprobación. Sin embargo, hay otros que no se pueden conocer por medio de ella, por ejemplo:

1. Haber omitido en las cuentas del Mayor el pase completo de un asiento del Diario.

2. Haber cargado una cuenta en lugar de otra. 3. Haber abonado una cuenta en lugar de otra. Debido a que los errores anteriores no destruyen la igualdad entre las sumas de los movimientos de la Balanza de comprobación. Para saber si no se ha omitido en las cuentas del Mayor el pase completo de un asiento del Diario es necesario comprobar que las sumas de los movimientos de la Balanza de comprobación coincidan con las sumas de los cargos y abonos de los asientos del Diario. Para saber si en el Mayor no se ha cargado o abonado una cuenta por otra, es necesario comprobar que el saldo de cada una de las cuentas coincida con su Mayor auxiliar correspondiente. Esta comprobación será objeto de un estudio posterior. Por tanto, la Balanza de comprobación no da una prueba absoluta de la exactitud de las cuentas del Mayor, ya que únicamente indica que se ha guardado el equilibrio entre los cargos y los abonos que a ellas se han pasado. Desde luego, no por esto deja de ser un documento importante, pues es el único estado que muestra los movimientos y saldos de todas las cuentas.

76


77

Semana 12

24. BALANCE GENERAL: El Balance General es el estado financiero que nos permite conocer la situación financiera de la empresa en un momento determinado. El Balance General debe revelar los activos con los que dispone la empresa y el origen de los mismos a través de los pasivos y el patrimonio. Es decir muestra los bienes, derechos, obligaciones que tiene la empresa en un momento determinado. Se dice que el Balance General representa una fotografía de la empresa a una fecha dada.

24.1. ESTRUCTURAS DEL BALANCE GENERAL

RAZON SOCIAL BALANCE GENERAL

Al .....de ....................de 2..... (Expresado en nuevos soles)

TABLA Nº08: Modelo de Balance General.


MODELO A UTILIZARSE EN LA PRESENTACION DE LOS ESTADOS

(Nombre de la Empresa) BALANCE GENERAL

Al 31 de diciembre de 2.... y 2..... (Expresado en Nuevos Soles)

TABLA Nº09: Modelo de Balance General Comparativo.

78


24.2. CASUISTICA Comercial Informática, reinicia sus operaciones el 02/01/07 con los siguientes saldos: Efectivo……………………. 13,920 Fondo en Cuenta Corriente S/. 19,540 Letras por Cobrar…… …… 18,430 Facturas por Cobrar…………. 38,450 Artículos para venta……… 148,340 Suministros Diversos……….. ... 4,030 Vehículo……………….. … 21,350 Muebles y Enseres…………… 12,230 Facturas por Pagar…… … 35,690 Letras por Pagar……………….. 37,540 Intangibles............................. 10,560 Depreciación y Amortz. Acum… 10,560 OPERACIONES DEL PERIODO: 17/01 Vende mercaderías al contado por s/. 186,000 con 5% de

descuento en F/. 19/02 Compra lo siguiente:

• Mercadería por S/. 79,800 el 30 % al contado con Ch/. y el saldo al crédito

• Muebles y Enseres por S/. 8,500 (valor de compra) al crédito.

• Útiles de oficina por S/. 3,970 (valor de compra ) con Ch/. 14/03 Cobra facturas por S/. 38,450 con 3% de descuento por

pronto pago. 19/04 Vende mercaderías al contado por s/. 225,000 son 5% de

descuento en F/. 03/05 Paga deuda al proveedor (operación del 19/02) con el 2% de

recargo 25/06 Vende mercaderías con canje de Letra No. 001 por s/.

84,600 ( V. V) 14/07 Envía la Letra No. 001 al Banco para su descuento. 20/07 Nota de Abono por Letra enviada a dscto. menos gastos

bancarios S/. 450. 30/07 Paga con Cheque Seguros por un año contra robo por s/.

128.50 mensual (v/.01/08 /00 al 30/07/01) 17/08 Compra mercadería por S/. 98,500 el 65 % al contado y el

saldo al crédito 29/09 El Banco comunica que el cliente pagó la Letra en

descuento. 30/10 Con Cheque se paga: F/. 28.950, Letras por S/. 27,860 14/11 Cobra Letras por S/. 32,430 y se deposita al Banco.

79


30/11 Pago con cheque de Enero a Noviembre: • Planilla de sueldos por S/. 7,280 (Bruto) mensual • Facturas de consumo de luz y agua por S/. 780.50 más IGV. mensual

• Teléfono por S/. 420 más IGV. Mensual. • Arbitrios municipales por S/. 3,860 anual • Cuentas por pagar diversas por S/. 10,030.

12/12 Paga con Cheque lo siguiente: • Impuesto General a las Ventas y Contribuciones sociales. • A cuenta del Impuesto a la renta (Utilizar el método correspondiente)

30/12 Vende mercaderías por S/. 68,700 (V.V) con 3% descuento en factura al contado, el efectivo se deposita al Banco.

AJUSTES • Pagos pendientes y pagos adelantados. • Depreciaciones: muebles y enseres 10 % y Vehículos 20% • Compensación por tiempo de servicios ( una planilla mensual

por año) • Existencias Final : Mercaderías S/. 48,570 y Útiles de oficina S/.

420

PREPARAR: Balance General

80


81

Semana 13

25. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS: En él se resumen todos los hechos que produjeron un aumento o disminución de los recursos de la empresa (ingresos y egresos) para finalmente obtener el resultado sea Utilidad o Pérdida dentro de un período de tiempo específico. Este estado financiero recibe varios nombres, entre ellos "Estado de Resultados", "Estado Utilidades" o "Estado de Gestión".

25.1. ESTRUCTURAS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

RAZON SOCIAL

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Al .....de ......................de 2....... (Expresado en nuevos soles)

TABLA Nº10: Modelo de Estado de Ganancias y Pérdidas.


(Nombre de la Empresa) ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Por los años terminado el 31 de diciembre de año X y año X‐1 (Expresado en Nuevos Soles)

TABLA Nº11: Modelo de Estado de Ganancias y Pérdidas Comparativo.

82


25.2. CUENTAS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Ventas Netas (Ingresos Operacionales) Incluye los ingresos por venta de bienes o prestación de servicios, u otros ingresos derivados del giro principal del negocio, deducidas las devoluciones, descuentos, rebajas y bonificaciones concedidas. Se mostrará el ingreso por ventas a terceros separadamente del ingreso por ventas a las empresas vinculadas. Otros Ingresos Operacionales Incluye aquellos ingresos significativos y de carácter permanente que no provienen de la actividad principal de la empresa, pero que están relacionados directamente con ella y que constituyen actividades conexas. Se mostrará los otros ingresos operacionales provenientes de terceros separadamente de los provenientes de empresas vinculadas. Costo de Ventas Incluye los costos que representen erogaciones y cargos asociados directamente con la adquisición o la producción de los bienes vendidos o la prestación de servicios, tales como el costo de la materia prima, mano de obra y los gastos de fabricación que se hubiere incurrido para producir los bienes vendidos, o los costos incurridos para proporcionar los servicios que generen los ingresos. Se mostrará el costo de ventas a terceros separadamente del costo de ventas a las empresas vinculadas. Gastos de Ventas Incluye los gastos directamente relacionados con las operaciones de comercialización, distribución o venta. Gastos de Administración Incluye los gastos directamente relacionados con la gestión administrativa de la empresa. Ingresos Financieros Incluye los ingresos obtenidos por las empresas provenientes de la inversión en recursos financieros, como intereses, regalías,

83


ganancias provenientes de valores, dividendos, diferencias de cambio y otros de naturaleza similar. Gastos Financieros Incluye los gastos incurridos por la empresa en la obtención de recursos financieros, como los intereses, regalías, pérdidas provenientes de valores, diferencias de cambio y otros de naturaleza similar, que son reconocidos cuando: En aplicación de la NIC 23, cuando la empresa haya optado por capitalizar los intereses y demás gastos financieros incurridos por la adquisición o construcción de activos calificados; éstos se deben reconocer como gastos desde el momento en que concluya el proceso de puesta en marcha o en que tales activos se encuentren en condiciones de utilización o enajenación; En las diferencias de cambio correspondientes al ajuste de los pasivos representados en moneda extranjera, se deben reconocer al tipo de cambio venta al cierre del ejercicio como gasto financiero, salvo que una aplicación de la NIC 23 se haya optado por capitalizar diferencias en cambio que correspondan a un ajuste al costo por intereses en bienes calificables. Otros Ingresos y Gastos Incluye los ingresos y egresos no relacionados con el giro del negocio de la empresa, referidos a los gastos distintos de ventas, administración y financieros, así como los provenientes de las operaciones discontinuadas. También incluye las ganancias o recuperaciones logradas en el ejercicio, que corresponden a cargas o ingresos de años anteriores, así como los gastos de ejercicios anteriores no registrados en su oportunidad. Resultado por Exposición a la Inflación Comprende el efecto del ajuste integral de los estados financieros por inflación, determinándose una ganancia o pérdida neta por exposición a la inflación, para efecto de la determinación de la utilidad (pérdida) del respectivo período.

84


Participaciones Incluye las participaciones de los trabajadores que debe detraer la empresa de sus utilidades de acuerdo a disposiciones legales vigentes. Impuesto a la Renta Incluye el monto del impuesto que corresponde a las utilidades generadas en el ejercicio de acuerdo con las NIC. Ingresos y Gastos Extraordinarios Incluye las partidas que por la naturaleza de la transacción u otro evento es inusual con relación al giro del negocio de la empresa, que no se espera que ocurran frecuentemente y su monto es importante. Se debe sujetar al ejercicio de la prudencia, las contingencias de pérdidas se deben reconocer en la fecha en la cual se conozca información conforme a la cual su ocurrencia sea probable y puedan estimarse razonablemente. Se consideran como aquellos originados, entre otros, por la expropiación de sus activos, o los efectos de un terremoto u otro desastre natural. Interés Minoritario El interés minoritario también se presenta en el estado de ganancias y pérdidas consolidado. Corresponde a la participación de los accionistas minoritarios en la utilidad (pérdida) neta del ejercicio, que es atribuible a intereses que no son de propiedad de la matriz directamente o indirectamente a través de subsidiarias sino de accionistas no vinculados a la matriz. Utilidad por Acción Las empresas cuyas acciones comunes y/o de inversión o acciones potenciales se negocian en bolsa y aquellas que se hallen en proceso de emitir acciones, deben mostrar después de la utilidad (pérdida) neta del ejercicio y por cada período reportado la utilidad (pérdida) básica por acción y utilidad (pérdida) diluida por acción por cada clase de acción que posea un derecho diferente en la participación de utilidades de la empresa

85


25.3. CASUISTICA

Mercantil Lince, reinicia sus operaciones el 02/01/07, con los saldos siguientes: Artículos para venta……….. 248,340 Suministros Diversos……………... 2,820 Efectivo……………………... 15,680 Fondo en Cuenta Corriente S/. 18,260 Letras por Cobrar…….…….. 26,530 Facturas por Cobrar………………. 34,450 Vehículo…………….. …….. 34,650 Muebles y Enseres………………... 16,200 Facturas por Pagar…. ……… 33,690 Letras por Pagar…………………... 38,540 Intangibles............................... 12,560 Depreciación y Amortz. Acum……. 11,560 OPERACIONES DEL PERIODO: 21/01 Paga con Cheque Seguros un año contra robo por S/. 128.50

mensual (v/. 01/07/07 al 30/01/08 26/02 Compra lo siguiente:

• Mercadería por S/. 98,000 el 55% % al contado Ch/. y el saldo al crédito

• Muebles y Enseres por S/. 14,500 (valor de compra) al crédito.

• Útiles de oficina por S/. 5,770 (valor de compra ) con Ch/. 04/03 Cobra facturas por S/. 28,450 con 2% de descuento por

pronto pago. 19/04 Vende mercaderías al contado por S/. 135,000 son 5% de

descuento en F/. 03/05 Paga deuda al proveedor (operación del 26/02) con el 2% de

recargo 25/06 Vende mercaderías al crédito por 103,250 ( P. V) 17/07 Compra mercadería por S/. 101,975.60 el 65 % al contado y el

saldo al crédito 29/08 Cobra el total de la factura de la operación 25/06 y se

deposita al Banco. 30/09 Con Cheque se paga: F/. 33,690 y Letras por S/. 38,540 30/10 Cobra Letras por S/. 26,530 y se deposita al Banco. 22/10 Vende mercaderías al crédito por S/. 96,335.20 ( P. V) con 4%

recargo 29/11 Pago con cheque de Enero a Noviembre:

• Planilla de sueldos por S/. 8,480 (Bruto) mensual • Facturas de consumo de luz y agua por S/. 368.50 más IGV. mensual

• Teléfono por S/. 520 más IGV. Mensual.

86


• Arbitrios municipales por S/. 4,860 anual • Cuentas por pagar diversas por S/. 17,110 • Alquiler de local a Inmobiliaria Bruno por S/. 1,380 más IGV mensual

12/12 Paga con Cheque lo siguiente: • Impuesto General a las Ventas. • Contribuciones sociales. • A cuenta del Impuesto a la Renta (Utilizar el método correspondiente)

30/12 Vende mercaderías por S/. 54,320 con 3% descuento en factura al contado.

AJUSTES

• Pagos pendientes y pagos adelantados. • Depreciaciones: muebles y enseres 10 % amortización intangible 10%

• Compensación por tiempo de servicios ( una planilla mensual por año)

• Existencias Final : Mercaderías S/. 38,560 y Útiles de Oficina S/. 980

PREPARAR:

1) Balance General. 2) Estado de Ganancias y Pérdidas.

87


88

Semana 14

26. DEPRECIACION DE ACTIVOS: La Depreciación es un sistema contable que tiene por mira distribuir el costo u otro valor básico del activo tangible, menos el salvamento (de haberlo) a través de la vida útil probable de la unidad en forma sistemática y racional. Antiguamente la depreciación era considerada por el deterioro físico de un activo fijo causado por el uso y el desgaste y por acción de los elementos. Los partidarios de la definición más moderna creen que desde el punto de vista la depreciación debe aplicarse más bien a la inversión en el activo y no al activo mismo. A medida que se consumen las plantas y equipos generadores de ingresos, la depreciación constituirá la porción del costo de los activos fijos que la compañía disminuirá de las utilidades Los cargos por depreciación están destinados a distribuir el costo del activo a través de los años en forma equitativa, no se lograría este resultado si los cargos por depreciación acumulada siguiesen la curva de la depreciación física.

26.1. DEFINICIÓN

Es la pérdida del valor de un activo fijo, la depreciación es la disminución del valor de propiedad de un activo fijo, producido por el paso del tiempo, desgaste por uso, el desuso, insuficiencia técnica, obsolescencia u otros factores de carácter operativo, tecnológico, tributario, etc. La depreciación puede calcularse sobre su valor de uso, su valor en libros, el número de unidades producidos o en función de algún índice establecido por la autoridad competente o por estudios técnicos de ingeniería económica sobre re emplazamientos de activos. La depreciación constituye la pérdida progresiva de valor de una máquina, equipo o inmueble por cada año que envejece. Algunos autores señalan la depreciación como un arrendamiento que la


empresa se paga así misma por el uso y deterioro de sus instalaciones y equipos. El costo del activo se encuentra sujeto, propiamente a ser cargado como un gasto en los períodos contables en los cuales el activo se utilice por la negociación. El proceso contable para esta convención gradual de activo fijo en gastos se llama depreciación. El comité del Instituto de contadores Americano de contadores describe la depreciación en la siguiente forma: “El costo de un bien productivo es uno de los costos del servicio que presta durante su vida económica útil”. Los principios de contabilidad generalmente aceptados exigen que este costo se derrame entre los periodos de la vida útil probable del bien, en tal forma que su distribución afecte de la manera lo más justa posible a aquellos periodos durante los cuales deban obtenerse servicios derivados del uso del activo. Este procedimiento es el conocido como depreciación contable, o sea, un sistema que tiene como mira distribuir el costo, u otro valor básico de activos tangibles fijos, menos el valor de desecho o de salvamento (en caso de que lo haya), en el centro de la vida útil probable de la unidad (o grupo de activos) y en una forma sistemática y racional. Se trata de un proceso de distribución no de valuación”. Según la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria – SUNAT.

Pérdida o disminución del valor de un activo fijo debido al uso, a la acción del tiempo o a la obsolescencia. La depreciación tiene por objeto ir separando y acumulando fondos para restituir un determinado bien, que va perdiendo valor por el uso.

Según W.A. Paton.

La depreciación es la reducción de valor que sufre una partida del activo fijo, bien sea maquinaria, edificios, equipos, etc. debido al desgaste motivado por el curso natural o extraordinario a que se sujeta, o por cualquier otra circunstancia que la haga inadecuada para su objeto; es decir, por el consumo normal o anticipado de su vida útil.

89


Según Antonio Goxens. Con la excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vid útil limitada; o sea, que darán servicio a la compañía durante un número determinado de futuros períodos contables. El costo del activo se encuentra sujeto, propiamente, a ser cargado como un gasto en los períodos contables en los cuales el activo se utilice por la negociación. El proceso contable para esta conversión gradual del activo fijo en gastos se llama depreciación.

26.2. IMPORTANCIA

Realizar las depreciaciones es tan importante para la empresa ya que mediante ellas la empresa deduce los gastos, siempre y cuando estas estén aceptadas por Ley. Mediante las depreciaciones se pueden reponer una unidad completa, o de lo contrario reacondicionarlos, Para cubrir la depreciación del activo fijo es necesario formar un fondo de reserva (F) a través de los cargos por depreciación efectuados periódicamente de acuerdo con el método previamente escogido. El fondo de reserva o depreciación acumulada permitirá sufragar el costo de reemplazo del activo al final de su vida útil. Con la excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vida útil limitada, o sea, que darán servicio a la compañía durante un número determinado de futuros periodos contables

26.3. FINALIDAD DE LA DEPRECIACIÓN

Las depreciaciones se realizan con el fin de cargar a gastos es costo del activo, y que este valor será reembolsable en un futuro próximos, ya sea para la adquisición de otro activo, o el mejoramiento de ella, dependiendo de las decisiones gerenciales de la empresa. La finalidad de la depreciación es realizar una previsión de los activos fijos con que cuenta la empresa, con la finalidad de reponerlos o reflejar su desgaste o deterioro por el uso normal de ellos.

90


Permite reflejar contablemente el estado real de los activos con que cuenta la empresa, para tomar decisiones de adquisición o renovación de los mismos. Así mismo tiene las siguientes finalidades: a. Lograr que cada ejercicio económico venga gravado por el total

de gastos que le corresponden y han contribuido a forma el producto de éste.

b. Valorar el desgaste anual de los elementos que forman su Activo Fijo.

c. Constituir una reserva para reponer el valor inicial de los elementos que forman el Activo Fijo.

26.4. CRITERIOS

Para la formación de un acertado criterio de depreciación, debe tenerse presente: a. Determinar el costo inicial del elemento a renovar. b. Señalar la vida probable útil del elemento a depreciar o la

producción prevista. c. Considerar el posible envejecimiento prematuro debido a la

evolución de la técnica. A esta posibilidad se le da el nombre técnico de obsolescencia, que significa precisamente vejez prematura.

d. Estimación del probable costo de sustitución del elemento amortizado por otro, cuando llegue la ocasión de realizarla.

e. Valor residual o de desecho del elemento amortizado. f. Determinar el sistema de depreciación que se va a seguir.

26.5. ACTIVOS DEPRECIABLES

26.5.1. Según NIC 4

Activos Depreciables son los que: a) Se espera que sean usados durante más de un período

contable. b) Tienen una vida útil limitada. c) Los posee una empresa para usarlos en la producción o

prestación de bienes y servicios, para arrendarlos a otros o para fines administrativos.

91


26.5.2. Según W.A. Paton Las principales causas de depreciación pueden enumerarse como sigue: 1) “Deterioro y desgaste” naturales por el uso. 2) Daño o deterioro extraordinario. 3) Extinción o agotamiento. 4) Posibilidad limitada de uso. 5) Elementos inadecuados. 6) Obsolescencia. 7) Cese de la demanda del producto.

26.6. LA VIDA ÚTIL

26.6.1. Según la SUNAT Período durante el cual un bien de capital es

económicamente productivo o aprovechable. 26.6.2. Según NIC4 Vida útil es el período durante el cual se espera que un

activo depreciable sea usado por la empresa, o el número de unidades de producción o unidades similares que la empresa espera obtener del activo.

26.7. EL FACTOR DEPRECIABLE Y EL VALOR RESIDUAL (Salvamento)

26.7.1. Según Antonio Goxens. Valor de desecho, residual o salvamento, el costo neto total del activo, para la empresa, es su valor original menos cualquiera cantidad que eventualmente se recupere por medio de su venta o salvamento, este costo neto es el que debe cargarse como gasto durante la vida útil del activo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el valor estimativo de reventa o de salvamento es tan incierto que se hace caso omiso del mismo.

26.7.2. Según NIC 4

El factor depreciable de un activo depreciable es su costo histórico u otra suma que sustituya al costo histórico en los estados financieros, menos el valor residual estimado.

92


26.8. CAUSAS O FACTORES DE LA DEPRECIACIÓN 26.8.1. Según la Superintendencia Nacional de Administración

Tributaria – SUNAT. Causas: a) Deterioro y desgaste naturales por el uso. b) Daño o deterioro extraordinario. c) Extinción o agotamiento. d) Posibilidad limitada de uso. e) Elementos inadecuados. f) Obsolescencia. g) Cese de la demanda del producto.

26.8.2. Según W.A. Paton.

Las causas de la depreciación fundamentalmente son dos: 1) El uso físico, y 2) La obsolescencia. Consiste en el término anticipado de

la vida útil de un bien fijo por la disminución de su utilidad económica, debida a causas diversas, tales como nuevas invenciones y mejoras técnicas, cesación de la demanda del petróleo, etc.

26.9. PRINCIPIOS Y NORMAS DE DEPRECIACIÓN

a. La depreciación se aplicará sobre la totalidad de los bienes susceptibles de depreciación que figuren en el balance de la sociedad y se practicará por cada uno de los elementos.

Cuando se trate de elementos de naturaleza análoga o sometidos a un grado similar de utilización, la depreciación podrá practicarse sobre el conjunto de ellos, pero en todo momento deberá poderse conocer la parte de la depreciación acumulada correspondiente a cada bien en función de su valor amortizable y del ejercicio de puesta en funcionamiento.

b. Para la consideración como partida deducible de las depreciaciones se tendrán en cuenta las siguientes reglas: • Primera: Los elementos del Inmovilizado material empezarán a depreciarse desde el momento en el que entren en funcionamiento.

• Segunda: Los elementos del inmovilizado inmaterial, cuando sea procedente su depreciación, empezarán a depreciarse desde el momento de su adquisición por la empresa.

• Tercera: cuando un elemento entre su funcionamiento dentro

93


del período impositivo, la depreciación se referirá a la parte proporcional del período durante el cual ha estado en funcionamiento. Análogo criterio se utilizará en el cómputo de la depreciación del Inmovilizado inmaterial.

26.10. VALUACIÓN INICIAL DE INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO Una partida de Inmuebles, Maquinaria y Equipo que reúne los requerimientos para ser reconocida como un activo debe inicialmente valuarse a su costo. El costo de estos activos comprenden su precio de compra, incluyendo los derechos de importación y los correspondientes impuestos no reembolsables así como cualquier costo atribuible directamente al activo para ponerlo en condiciones de operación para su uso esperado; cualquier descuento y rebajas comerciales se deducen para determinar el precio de compra. Ejemplo de costos atribuibles directamente son: a. El costo de preparación del lugar de emplazamiento; b. Costos iniciales de despacho y manipuleo; c. Costos de instalación; y d. Honorarios profesionales tales como los de arquitectos e

ingenieros.

Los costos de administración y otros gastos generales no son un componente del costo de estos activos, a menos que puedan ser atribuidos directamente a la adquisición del activo o permiten poner el activo en condiciones de operación. Igualmente, los costos de funcionamiento inicial y sus similares de pre‐producción no forman parte del costo de un activo, a menos que sean necesarios para poner el activo en condiciones de operación. Las pérdidas de operación iniciales incurridas antes que un activo logre el rendimiento planeado son reconocidas como gastos.

26.11. DESEMBOLSOS POSTERIORES

Los desembolsos posteriores a la adquisición del activo, deben se agregados al valor en libros del activo cuando sea probable que la empresa recibirá, futuros beneficios económicos superiores de rendimiento estándar originalmente evaluado para el activo existente. Todos los demás desembolsos posteriores deben reconocerse como gastos en el período en el cual se incurren.

94


Los desembolsos posteriores sobre Inmuebles, Maquinaria y Equipo sólo se reconocen como un activo cuando mejoran la condición del activo más allá del rendimiento estándar originalmente evaluado, como por ejemplo: a. Modificación de una partida de la maquinaria ara extender su

vida útil, incluyendo un incremento en su capacidad. b. Mejoramiento parcial de las máquinas para lograr un

mejoramiento sustancial en la calidad de su producción; y. c. Adopción de nuevos procesos de producción permitiendo una

reducción sustancial en los costos de operación previamente evaluados.

Los desembolsos por reparaciones o mantenimiento de Inmuebles, Maquinaria y Equipo son efectuados para restaurar o mantener los futuros beneficios económicos que una empresa puede esperar del rendimiento estándar originalmente evaluado para un activo. Como tales, estos desembolsos son generalmente reconocidos como gastos cuando se incurre en ellos. Por ejemplo, el costo de dar servicio o reparar maquinaria o equipo es generalmente un gasto ya que restaura en vez de aumentar, el rendimiento estándar originalmente evaluado.

26.12. VALUACIÓN POSTERIOR AL RECONOCIMIENTO INICIAL

Según el Tratamiento Preferencial que señala la presente norma una partida de Inmuebles, Maquinaria y Equipo debe llevarse, con posterioridad a su reconocimiento inicial como activo, a su costo menos cualquier depreciación acumulada. Según el Tratamiento alternativo, una partida de inmuebles, maquinaria y equipo debe llevarse, con posterioridad a su reconocimiento inicial como activo, a su monto revaluado, siendo éste su valor razonable a la fecha de revaluación menos cualquier depreciación acumulada subsiguiente.

26.13. MÉTODOS DE DEPRECIACIÓN La norma Internacional de contabilidad NIC 16 –Inmuebles,

Maquinaria y Equipo‐ (modificada en 1993) señala en su párrafo Nº 7 que la Depreciación de Activos Fijos es la distribución sistemática del monto depreciable de un activo durante su vida útil.

95


De acuerdo al D. Leg. Nº 774 –Ley del Impuesto a la renta en su artículo 38º señala que es el desgaste y agotamiento que sufren los bienes del activo fijo que los contribuyentes utilicen en negocios, industria, profesión u otras actividades productoras de rentas gravadas de tercera categoría se compensarían mediante la deducción por las depreciaciones administrativas en esta ley.

Para determinar el valor de la depreciación, la empresa puede

escoger algunos de los siguientes métodos:

a. Método de línea recta (Depreciación constante) Resulta de un cargo constante sobre la vida útil del activo. Este

método ha devengado en el mes usado por su facilidad de aplicación. Su fórmula de cálculo es la siguiente:

Deprec. Anual = Costo de Adquisición del Activo – Valor residual del Activo

Vida útil del activo (estimada en años) b. Método del Saldo Decreciente Resulta de un cargo decreciente sobre la vida útil del activo.

También conocido con el nombre de método del porcentaje fijo del valor en libros. El método del saldo decreciente más usado es el “método doble decreciente, bajo este método el gasto por depreciación del primer año es igual al doble del gasto calculado según el método de la línea recta, y en años posteriores se aplicará este mismo porcentaje al valor restante en libros.

c. Método de la Suma de los Dígitos Es uno de los métodos de depreciación acelerada que permiten

registrar una depreciación más alta en los primeros años de la vida útil del activo y una depreciación más baja en los años finales. La fórmula empleada es la siguiente:

d. Método de Unidades Producidas Resulta de un cargo basado en el uso o rendimiento esperado

del activo. Su fórmula es la siguiente:

96


Cabe señalar que para efectos tributarios el D. Leg. Nº 774 acepta como único método de depreciación el de la Línea Recta, tal como lo indica el Artículo 40º, el cual señala que la depreciación se aplicará en base a un porcentaje establecido de acuerdo con su vida útil sobre el valor del activo, y que en casos especiales se podrá autorizar la aplicación de otros procedimientos que se justifiquen técnicamente y siempre que no se trate de sistemas de depreciación acelerada.

La NIC 16 tiene como objetivo establecer el tratamiento

contable (valuación, presentación y revelación) para inmuebles, maquinaria y equipo). Nos indica que el valor residual es el monto que se espera obtener al final de la vida útil del bien de inmuebles, maquinaria y equipo después de deducir los costos esperados de su enajenación. Respecto al valor razonable, es el valor por el cual un bien puede ser intercambiado entre partes bien informadas y dispuestas a intercambiar, en una transacción de libre competencia.

e. Método del Fondo de Amortización Este método considera los importes de depreciación se colocan

en un fondo que gana una tasa de interés (i) y durante n años con el objetivo de amortizar el costo inicial del activo que se depreciará durante su vida útil. Su fórmula es:

26.14. SELECCIÓN DEL MÉTODO Para decidir respecto del mejor método aplicable a la depreciación,

las consideraciones desde el punto de vista fiscal deben separarse de las consideraciones de la contabilidad financieras. Para los fines fiscales, el mejor método es aquel que minimiza los efectos de los impuestos en la empresa. Generalmente se escoge uno de los métodos de depreciación acelerada permitidos.

Con respecto a la contabilidad financiera, cada uno de sus

conceptos que se han descrito con anterioridad tiene sus partidarios. La gran mayoría de los negocios usan el método de línea recta, en razón de su simplicidad, pero el número de empresas que van aplicando los otros métodos está aumentando. Debe hacerse hincapié en que en una sola negociación pueden usarse

97


diferentes métodos para diferentes tipos de activos. Por ejemplo, el de línea recta para los edificios uno de los acelerados para ciertos tipos de maquinaria y equipo, y el de unidades de producción para otras clases de activo. Un imperativo esencial es que exista un método. La práctica de antaño de cargar depreciación en la medida que aguanten los resultados es insubstancial.

Una vez seleccionado el método, la depreciación se calcula con el

valor del activo, teniendo en cuenta su vida útil y el porcentaje de depreciación legalmente autorizado. El decreto Ley 25751 (Ley del Impuesto a la Renta) y su Reglamento D.S. 068‐92‐EF establecen una tabla de porcentajes anuales de depreciación.

Bienes

Ganado de trabajo y reproducción Vehículos de transporte terrestre; hornos en general Maquinarias y equipo para actividad minera y petrolera (excepto muebles) Equipo de Procesamiento de Datos Otros bienes del Activo Fijo

Vida útil 4 años 5 años

5 años 5 años 10 años

Porcentaje 25% 20%

20% 20% 10%

TABLA Nº12: Vida Útil en años y el porcentaje aplicable a los Bienes.

• Los edificios y construcciones sólo serán depreciados mediante al cálculo en línea recta a razón de 3% anual; quedan excluidos los terrenos.

• Las inversiones en construcciones o remodelación de viviendas para alquilar serán depreciables en un máximo de 10%, según el Decreto Leg. 709 (08‐11‐91)

Subcuentas • Depreciación Inmuebles. Depreciación Maquinaria y Equipo.

26.15. CASUISTICA

26.15.1. CASO 01 Se compra una camioneta al precio de S/. 7,000, su vida útil estimada es de 5 años, su valor de desecho de S/. 1000. Se pide elaborar tablas de depreciación por los métodos de:

98


- Línea Recta - Doble saldo decreciente - Suma de años dígitos

SOLUCIÓN: P = 7,000 L =1000 n = 5 1) Depreciación por el Método de Línea Recta

(n) Años

Cargos de Depreciación

Depreciación Acumulada

Valor en Libros

0 1 2 3 4 5

‐ 1200 1200 1200 1200 1200

‐ 1200 2400 3600 4800 6000

7000 5800 4600 3400 2200 1000

TABLA Nº13: Depreciación Acumulada Lineal y Valor en Libros Anualizado.

2) Depreciación por el Método de Doble Saldo Decreciente

99


(n) Años



Valor en Libros

0 1 2 3 4 5

‐ 2800 1680 1008 256 256

‐ 2800 4480 5488 5744 6000

7000 4200 2510 1512 1256 1000

TABLA Nº14: Depreciación Acumulada Doble Salido Decreciente y Valor en Libros Anualizado. 3) Depreciación por el Método de Sumas de Años Dígitos

(n) Años



Valor enLibros

0 1 2 3 4 5

‐ 2000 1600 1200 800 400

‐ 2000 3600 4800 5600 6000

7000 5000 3400 2200 1400 1000

TABLA Nº15: Depreciación Acumulada de Sumas de Años Dígitos y Valor en Libros Anualizado.

La depreciación es un gasto no desembolsable no se va. Se queda en la empresa.

100


101

Semana 15

27. RATIOS FINANCIEROS: Es una relación matemática entre dos partidas de los estados financieros. Estándares de comparación:

• El desarrollo de la empresa a través del tiempo. • El desempeño de otras empresas en la misma industria.

27.1. CLASIFICACIÓN DE LOS RATIOS:

• Razones de Liquidez y Eficiencia. • Razones de Solvencia o Cobertura. • Razones de Rentabilidad. • Razones de Mercado.

28. RAZONES DE LIQUIDÉZ Y EFICIENCIA:

28.1. RAZONES DE LIQUIDÉZ:

Miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas en el corto plazo. • Razón circulante. • Prueba del ácido.

28.2. RAZONES DE EFICIENCIA O ACTIVIDAD

Miden la eficiencia de la empresa en la administración de sus activos • Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de las Ctas. Por Cobrar = Ventas Anuales a Crédito Cuentas por Cobrar

• Rotación de inventario

Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone. Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima, tendrá tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos terminados.


Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancías. Período de la inmovilización de inventarios o rotación anual: El número de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan los inventarios en el año. Para convertir el número de días en número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360 días que tiene un año. Período de inmovilización de inventarios:

Rotación de Inventarios = Inventario Promedio x 360 Costo de Ventas

Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el manejo del inventario de una empresa.

• Días de cobro • Días de inventario • Rotación de activos • Razones de suficiencia en la generación de efectivo • Razones de eficiencia en la generación de efectivo

29. RAZONES DE SOLVENCIA O COBERTURA Ayudan a evaluar la capacidad de pago de las deudas en el largo plazo de la empresa.

• Razón de endeudamiento. • Razón de capital. • Cobertura de intereses. • Palanca financiera.

Palanca financiera = Activos totales promedio Capital contable promedio

El cociente refleja cuántos pesos de activo promedio se tienen por cada peso de capital contable promedio; es decir que si la empresa bajo análisis no empleara recursos externos, el cociente sería igual a 1; conforme se

102


tienen más recursos externos para financiar los activos, el resultado de este indicador se hace mayor a 1.

30. RAZONES DE RENTABILIDAD

Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial. Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo. Indicadores negativos expresan la etapa de des acumulación que la empresa está atravesando y que afectará toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueños, para mantener el negocio.

Miden la capacidad de la empresa de generar utilidades a partir de los recursos invertidos en la empresa.

• Margen de utilidad bruta. • Margen de utilidad neta. • Rendimiento sobre activos (ROA)

Rendimiento sobre activos = Utilidad de operación Activos operativos promedio El cociente mide la eficiencia de la administración de la empresa en la generación de utilidades a partir de los activos operativos promedio. Cuanto más grande sea el porcentaje del rendimiento sobre activos operativos, tanto mejor.

• Rendimiento sobre el capital(ROE)

Rendimiento sobre el capital ROE = Utilidad neta Capital contable promedio

103


Mide la eficiencia de la administración de la empresa en la generación de utilidades a partir de la cantidad invertida por los accionistas. En la medida en que el porcentaje que se genere de rendimiento sobre el capital sea mayor, será mucho mejor.

• Utilidad por acción.

31. RAZONES DE MERCADO

Son razones que miden el desempeño de empresas que cotizan en bolsa, muestra las expectativas del mercado para la compañía.

• Razón precio‐utilidad de las acciones • El Yield de los accionistas • Valor en libros de la acción • Dividendo por acción

32. LIMITACIONES DE LOS INDICADORES

• Considerar la información de la que se parte para determinar los

indicadores. • Identificar factores que no se informan en los estados

financieros. • Comparar indicadores.

33. CASUISTICA

33.1. Caso 1 (Evaluando el rendimiento sobre la inversión) Para una empresa con ventas por UM 1’200,000 anuales, con una razón de rotación de activos totales para el año de 5 y utilidades netas de UM 24,000. a) Determinar el rendimiento sobre la inversión o poder de

obtención de utilidades que tiene la empresa. b) La Gerencia, modernizando su infraestructura instaló sistemas

computarizados en todas sus tiendas, para mejorar la eficiencia en el control de inventarios, minimizar errores de los empleados y automatizar todos los sistemas de atención y control. El impacto de la inversión en activos del nuevo sistema es el 20%, esperando que el margen de utilidad neta se incremente de 2% hoy al 3%.

104


Las ventas permanecen iguales. Determinar el efecto del nuevo equipo sobre la razón de rendimiento sobre la inversión.

Solución (a) VENTAS = 1’200,000 UTILIDADES NETAS = 24,000 ROTACION DE ACTIVOS TOTALES = 5 ACTIVO TOTAL = x 1º Aplicando el ratio Calculamos el monto del activo total:

[ ] 1'200,000 1'200,000DESPEJAMOS x9 5= = UM 240,000x 5

x⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ =

Luego la inversión en el activo total es UM 240,000 2º Aplicando el ratio calculamos el rendimiento sobre la inversión:

[ ] 24,00016 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION= 0.10 centavos ó 10%240,000

=

Respuesta (a) Cada unidad monetaria invertido en los activos produjo un rendimiento de UM 0.10 centavos al año o lo que es lo mismo, produjo un rendimiento sobre la inversión del 10% anual. Solución (b) VENTAS = 1’200,000 UTILIDADES NETAS (1’200,000*0.03) = 36,000 ROTACION DE ACTIVOS TOTALES = 5 ACTIVO TOTAL (240,000/0.80) = 300,000 1º Aplicando el ratio calculamos el rendimiento sobre la inversión:

[ ] 36,00016 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION= 0.12 ó 12%300,000

=

Respuesta (b) La incorporación del sistema de informática, incrementó el rendimiento sobre la inversión de 10% a 12% en el año.

105


33.2. Caso 2 (Evaluando el desempeño financiero de la Gerencia) Una empresa mostraba los siguientes balances y estados de ganancias y pérdidas para los últimos 3 años:

2,002 2,003 2,004Caja y bancos 46,750 32,250 16,833Cuentas por cobrar 163,583 239,167 337,583Inventarios 169,250 217,750 273,917Activo Corriente 379,583 489,167 628,333Activos Fijos Netos 215,083 369,167 363,667TOTAL DE ACTIVOS 594,667 858,333 992,000

Cuentas por pagar 155,167 245,333 301,083Acumulaciones 25,083 43,000 48,917Préstamo bancario 20,833 75,000 87,500Pasivos Circulante 201,083 363,333 437,500Deuda de largo plazo 41,667 83,333 79,167Capital social 351,917 411,667 475,333TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL

594,667 858,333 992,000

BALANCE GENERAL DEL 31/12/2002 AL 31/12/2004

TABLA Nº16: Balance General Comparativo de 03 Años.

Ventas 988,583 1,204,333 1,362,417Costo de ventas 711,417 927,000 1,001,333Utilidad Bruta 277,167 277,333 361,083Gastos de ventas, generales y administrativos

195,750 221,583 249,417

Utilidades antes de impuestos

81,417 55,750 111,667

Impuestos 32,500 37,667 48,000Utilidades después de impuestos

48,917 18,083 63,667

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS DEL 31/12/2002 AL 31/12/2004

TABLA Nº16: Estado de Ganado y Pérdidas Comparativo de 03 Años.

Evaluar el desempeño financiero de la Gerencia utilizando el análisis de ratios.

106


Solución: Procedemos a evaluar el desempeño aplicando los principales ratios de Gestión o Actividad:

RATIOS DE GESTION 2,002 2,003 2,004

En días 73.33 86.20 89.20En veces 4.91 4.18 4.04

En días 195.83 190.94 98.48En veces 1.84 1.89 3.66

En días 17.02 9.64 4.45

En veces 1.66 1.40 1.37

(8) ROTACION CAJA BANCOS

(9) ROTACION DE ACTIVOS TOTALES

(5) ROTACION DE CARTERA

(6) ROTACION DE INVENTARIOS

TABLA Nº17: Resumen de Ratios de Gestión

Evaluación: (5) Muy lenta la rotación de cartera, lo recomendable sería una

rotación de 6 ó 12 veces al año. No se esta utilizando el crédito como estrategia de ventas. Una mayor rotación evita el endeudamiento de la empresa y consecuentemente disminuyen los costos financieros.

(6) Muy bajo nivel de rotación de la inversión en inventarios. A mayor rotación mayor movilidad del capital invertido en inventarios y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.

(8) La empresa cuenta con poca liquidez para cubrir días de venta. Agudizado ello en los dos últimos años.

(9) Muy bajo nivel de ventas en relación a la inversión en activos, es necesario un mayor volumen de ventas.

107


33.3. Caso 3 (Aplicación de los ratios financieros) Una empresa nos entrega el siguiente balance general y estado de ganancias y pérdidas:

Caja y Bancos 26,667Cuentas por cobrar 86,667Inventarios (UM 120,000 el 2003) 140,000

Activos Corrientes 253,333Activos Fijos Netos 221,333

TOTAL ACTIVOS 474,667

Cuentas por pagar 21,333Acumulaciones 17,333Préstamos de corto plazo 73,333

Pasivos Corrientes 112,000Deuda de largo plazo 133,333

TOTAL PASIVOS 245,333Capital social 229,333

TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL 474,667

BALANCE GENERAL AL 31/12/2004

TABLA Nº18: Balance General al 31/12/04.

Ventas Netas (100% al crédito) 845,333Costo de ventas* 595,333

Utilidad Bruta 250,000Gastos de venta, generales y administrativos

148,667

Intereses pagados 30,667Utilidad antes de impuesto 70,667

Impusto a la renta 26,000UTILIDAD NETA 44,667

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS AL 31/12/2004

* Incluye depreciación de UM 32,000

TABLA Nº19: Estado de Ganancias y Pérdidas al 31/12/04.

Con esta información, determinar: a) Liquidez General, b) la prueba ácida, c) la rotación de cartera, d) rotación de inventarios, e) razón del endeudamiento, f) margen de utilidad neta, g) ratio Dupont_A. y h) la rentabilidad verdadera:

108


RATIOS (1) LIQUIDEZ GENERAL 2.26 veces(2) PRUEBA ACIDA 1.01 veces(5) ROTACION DE CARTERA 36.91 días 9.75 veces(6) ROTACION DE INVETARIOS 157.22 días 2.29 veces(12) RAZON DE ENDEUDAMIENTO 0.5169 % 51.69%(17) MARGEN NETO DE UTILIDAD 0.0528 % 5.28%(18A) DUPONT 0.0605 % 6.05%(19) RENTABILIDAD VERDADERA 0.2261 % 22.61%

INDICE

TABLA Nº20: Índices de ratios de Gestión.

Evaluación: (1) Muy buen nivel de liquidez para hacer frente las obligaciones de

corto plazo. Por cada UM de deuda disponemos de UM 2.26 para pagarla.

(2) Sigue siendo buena la capacidad de pago de la empresa. (5) Muy bien la rotación de cartera 9.75 veces al año. Están

utilizando el crédito como estrategia de ventas. Poco endeudamiento.

(6) Muy bajo nivel de rotación de la inversión en inventarios. A mayor rotación mayor movilidad del capital invertido en inventarios y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.

(12) Según este ratio el 51.69% de los activos totales, esta siendo financiado por los acreedores. En proceso de liquidación nos quedaría el 48.31%.

(17) El margen neto de utilidad es de 5.28%. Desde luego este margen será significativo si la empresa produce o vende en grandes volúmenes.

(18A) El margen neto ajustado que nos proporciona DUPONT mejora el índice del ratio anterior.

(19) El margen de rentabilidad con este ratio es 22.61% da una posición más certera al evaluador.

33.4. Caso 4 (Evaluando la rotación de inventarios y cuentas por cobrar)

Una empresa que opera solo con ventas a crédito tiene ventas por UM 900,000 y un margen de utilidad bruta de 20%. Sus activos y pasivos corrientes son UM 180,000 y UM 135,000 respectivamente; sus inventarios son UM 67,000 y el efectivo UM 25,000.

109


a. Determinar el importe del inventario promedio si la Gerencia desea que su rotación de inventarios sea 5.

b. Calcular en cuántos días deben cobrarse las cuentas por cobrar si la Gerencia General espera mantener un promedio de UM 112,500 invertidos en las cuentas por cobrar.

Para los cálculos considerar el año bancario o comercial de 360 días. Solución Ventas = 900,000 Margen de ut. bruta = 0.20 Activo Corriente = 180,000 Pasivo Corriente = 135,000 Inventarios = 67,000 Caja = 25,000 Solución (a) 1º Calculamos el Costo de Ventas (CV), aplicando el ratio:

[ ] 900,000 - CV DE DONDE17A 0.20= CV=900,000 - 180,000= UM 720,00900,000

⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→

2º Aplicando el ratio ROTACION DE INVENTARIOS, calculamos el inventario ejercicio anterior (x):

[ ]( )

( )

67 000360 67 0002 DE DONDE6 5 = 5 720 000 360

720,000 22 5 720 000 FINALMENTE67 000 x = - 47,000

360

,,,

,,

xx

x

+∗

+⎛ ⎞⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ ∗ = ∗⎜ ⎟⎝ ⎠

∗⎛ ⎞= − ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠

Reemplazado x en la fórmula (16), tenemos:

[ ]

( )( )67 000 + 47 000360

2 DE DONDE6 RI = RI= 5720,000

, ,−∗

⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→

Resultado que cumple con las expectativas de la Gerencia. Respuesta: (a) El inventario promedio que permite mantener una rotación de inventarios de 5 es UM 10,000 de (67,000 + (‐ 47,000))/2.

110


Solución (b) Calculamos la rotación de cartera, para ello aplicamos el ratio:

[ ] 112,500*3605 ROTACION DE CARTERA= 45 días900,000

=

Respuesta (b) Las cuentas por cobrar deben cobrarse en 45 días para mantener un promedio en las cuentas por cobrar de UM 112,500.

111


112

Semana 16

34. COSTOS ‐ CAMPOS DE APLICACION:

34.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN Fabricar es consumir o transformar insumos para la producción de bienes o servicios. La fabricación es un proceso de transformación que demanda un conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las partes con las que se elabora un producto o servicio: 1) Materiales directos 2) Mano de obra directa 3) Gastos indirectos de fabricación.

La registración de estos elementos consta de dos partes: 1) Concentración de los costos por elementos (el debe de la

cuenta) 2) Transformación de los elementos por su incorporación a los

procesos (haber de la cuenta). La administración, planeamiento y control hacen a otra función: la coordinación, que está especialmente referida a: 1) Número y calidad de las partes componentes. 2) Niveles de inventarios (recursos físicos) o de disponibilidad

(recursos humanos). 3) Políticas de compras o aprovisionamiento y de contratación. Esquemas de costos: 1) Costo primo: o primer costo, compuesto por la suma: MATERIALES + MANO DE OBRA. 2) Costo de conversión: MANO DE OBRA + COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. 3) Costo de producción: MATERIALES + MANO DE OBRA + COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.


Otra distinción importante es: 1) Gastos: partidas o conceptos que demanda un proceso de

producción y venta. Se considera un resultado negativo del período al cual corresponden (gastos de administración, que no se activan).

2) Costos: partidas o conceptos consumidos por la producción de un bien o la prestación de un servicio. Son activables hasta el período de su venta, en el que se transforman en un resultado negativo, que comparado con el ingreso que genera la venta, determina la utilidad bruta.

Los devengamientos activables son un costo y los que no

reúnen esta condición constituyen un gasto. El costo de un bien es el necesario para ponerlo en condiciones de ser vendido o utilizado, según corresponda en función de su destino. Por lo tanto, incluye la porción asignable de los costos de los servicios externos e internos necesarios para ello (por ejemplo: fletes, seguros, costos de la función de compras, costos del sector producción), además de los materiales o insumos directos e indirectos requeridos para su elaboración, preparación o montaje. Las asignaciones de los costos indirectos deben practicarse sobre bases razonables que consideren la naturaleza del servicio adquirido o producido y la forma en que sus costos se han generado. Esta definición supone adoptar el concepto de costo integral o por absorción. En el largo plazo, todos los costos tienen el mismo destino: resultado negativo. La diferencia radica en el período en que se imputan como resultados, por haberse consumido su potencialidad de servicio. Mientras posean capacidad de generar un ingreso – a través de la venta – constituyen un activo. En cambio, los gastos son conceptos o desembolsos que se agotan en el mismo ejercicio de su devengamiento, y en consecuencia no tienen capacidad para generar ingresos futuros.

113


Costos, gastos y pérdidas: Los costos representan una porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos (activo fijo e inventarios). Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado (salarios de oficina). Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresa por las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital (destrucción de una planta por huracán o incendio). La utilidad del período se deriva de la siguiente fórmula: Donde:

U = utilidad V = ventas Cpr = costos del producto Cpe = costos del período

Los costos del producto son los costos de fábrica que se asignan a las utilidades producidas, se cargan a los inventarios y se convierten en gastos después de venderse los productos; hasta entonces se mantienen cuentas en inventario y aparecen en el balance y no en el estado de resultados. Los costos del período o gastos, no corresponden al proceso mismo de la fabricación y se cargan a cada período a medida que se producen. En general, cuanto mayor sea la proporción de costos totales asignados a los productos, más preciso será el proceso de igualación para medir la utilidad. Las razones por las cuales los costos que no son de fabricación se excluyen de los productos son:

114


1) Los costos que no son de fabricación no se identifican tan fácilmente con los productos, como los costos de fabricación.

2) Los gastos que no son de fabricación suelen producirse en algún momento después de haberse fabricado e inventariado los productos.

3) Los costos que no son de fabricación tienden a permanecer relativamente constantes de un período a otro, o al menos no fluctúan en relación con los niveles variables de producción de la fábrica.

4) Si se trataran los costos que no son de fabricación como costos de producto que pueden inventariarse, se obtendría como resultado un aumento en los valores del inventario.

5) La determinación del costo de los productos es uno de los tres objetivos de la contabilidad de costos.

A falta del sistema de contabilidad de costos, es necesario considerar los inventarios físicos iníciales y finales para determinar cuáles, entre los costos de productos incurridos durante el período, son asignables a las ventas y cuáles se aplican a las existencias no vendidas. Factores importantes en un sistema de costos: 1) Hacer un inventario físico es costoso y requiere bastante

tiempo. 2) Aún si se hace un inventario físico, la ausencia de datos acerca

del costo del producto requiere estimaciones de costos, para valorizar los inventarios. En estos casos, usualmente se utiliza la técnica de estimar los inventarios finales sobre la base de un supuesto índice de utilidad bruta aplicado a las ventas. El uso de este índice de utilidad bruta estimada puede conducir a serios errores de cálculo. La verdadera utilidad bruta puede diferir de la estimada debido a fluctuaciones en los precios de venta y en los costos en la mezcla de productos vendidos, es decir, algunos productos pueden lograr una utilidad bruta superior o inferior al promedio de la compañía.

115


116

Semana 17

35. METODOS DE VALUACION: Por la definición antes mencionada es importante saber el costo de materiales directos e indirectos usados en producción, para ello es indispensable llevar un control (antiguamente se usaba tarjetas KARDEX, hoy en día existen programas computarizados de control de almacén) de los mismos y reflejarlos a través de asientos contables. Las cuentas contables utilizadas para registrar las cuentas relacionadas con materiales son:

• Materia prima • Suministros diversos • Productos en proceso • Productos terminados

Estos movimientos contables se realizan a través de reclasificaciones entre cuentas.

35.1. METODOS DE CONTABILIZAR MATERIALES:

1) PROMEDIO PONDERADO 2) PEPS 3) UEPS 35.1.1. USO METODO DE COSTEO: PROMEDIO PONDERADO?

Es recomendable usarlo cuando se traten de inventarios (o existencias) cuyas unidades no muestran diferencias de sustancia unas entre otras y cuyos costos unitarios sean similares uno de otro; por lo tanto basta con conocer un costo promedio de las existencias: • Comercializadora de maní a granel • Importadora y comercializadora de verduras • Fabricante de bebidas gaseosas

35.1.2. USO METODO DE COSTEO : PEPS? • Cada empresa necesita demostrar el costo de ventas lo más cercano a la realidad. Lo primero que entra es lo primero que sale, muestra un costo de ventas basado en precios antiguos (el precio al que entro a nuestro almacén


la mercadería o producto terminado del stock más antiguo) y por consiguiente las existencias no vendidas se encontraran a costos (precios de compra) más recientes.

• Ej. Uso del método P.E.P.S. en épocas deflacionarias o cuando ciertos productos por su naturaleza tienden a bajar de precio.

35.1.3. USO METODO DE COSTEO: UEPS? • Cada empresa necesita demostrar el costo de ventas lo más cercano a la realidad. Lo último que entra es lo primero que sale, muestra un costo de ventas basado en precios recientes (el precio al que entro a nuestro almacén la mercadería o producto terminado del último ingreso de stock y por consiguiente las existencias no vendidas se encontraran a costos (precios de compra) mas antiguos.

• Ej. Uso del método U.E.P.S. en épocas inflacionarias o cuando ciertos productos por su naturaleza tienden a subir de precio.

GRAFICO Nº19: Modelo Clásico de un KARDEX. Entrada, Salida y Saldo (Inventario).

117


35.1.4. CASUISTICA 35.1.4.1. CASO PRACTICO: Se tiene 100 unidades del producto XZW a un valor de 2.00 $ c/u. Al inicio del mes de Enero, el día 04 ingresan de parte de uno de los proveedores 200 unidades a un valor de 2.10 $ al día 25 son solicitados por el departamento de fabricación para la orden de producción Nro.236, 250 unidades. Calcular el costo unitario de las unidades solicitadas y del inventario final usando los métodos del PEPS, UEPS y PROMEDIO PONDERADO. SOLUCION:

I. METODO PEPS:

(1) De las 250 unidades que son retiradas del inventario por tratarse del sistema PEPS 100 corresponden a las primeras unidades que entraron a un valor de 2.0 $ por unidad, luego para completar las 250unidades requeridas se toman 150 unidades de las que le sucedieron en el ingreso a un valor de 2.10 $

(2) Número de unidades resultante de las unidades iniciales 100, mas las unidades que ingresaron 200 y la disminución de en 250 unidades por el requerimiento de producción, a estas unidades se le aplica el costo unitario de las unidades que le sucedieron.

TABLA Nº21: Resumen de Datos Calculados por Método PEPS.

FECHA INGRESO SALIDA SALDO FINAL

UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO01-Ene-02 100 2 20004-Ene-02 200 2,1 420 100 2 200

200 2,1 42025-Ene-02 100 2 200

150 2,1 315 50 2,1 10

5TOTAL 200 420 250 515 50 105

(1) (2)

118


II. METODO UEPS: (3) De las 250 unidades que son retiradas del inventario

por tratarse del sistema UEPS 200 corresponden a las últimas unidades que entraron a un valor de 2.10 $ por unidad, luego para completar las 250 unidades requeridas se toman 50 unidades de las que le precedieron en el ingreso a un valor de 2.0 $.

(4) Número de unidades resultante de las unidades iníciales 100, mas las unidades que ingresaron 200 y la disminución de en 250 unidades por el requerimiento de producción, a estas unidades se le aplica el costo unitario de las unidades que le precedieron.

FECHA INGRESO SALIDA SALDO FINAL

UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO01-Ene-02 100 2 20004-Ene-02 200 2,1 420 100 2 200

200 2,1 42025-Ene-02 200 2,1 420

50 2 100 50 2 100TOTAL 200 420 250 520 50 100

(3) (4)

TABLA Nº22: Resumen de Datos Calculados por Método UEPS.

III. METODO PROMEDIO PONDERADO (5) Por tratarse del sistema PROMEDIO PONDERADO,

se calcula este costo unitario promedio ponderado a partir del costo de las unidades que se encuentran en el inventario inicialmente 100 unidades valoradas en 200 $ y el costo de las últimas unidades que entraron al inventario 200 unidades valoradas en 420 $, determinándose un costo unitario de 2.07 $(200+420)$/(100+200) unidades.

(6) Este costo unitario promedio ponderado calculado 2.07 $, se aplica a las 250 unidades que son retiradas del inventario.

(7) Número de unidades resultante de las unidades iníciales 100, mas las unidades que ingresaron 200

119


y la disminución de en 250 unidades por el requerimiento de producción, a estas unidades se le aplica el costo unitario promedio ponderado calculado.

(7)

(5)

TABLA Nº23: Resumen de Datos Calculados por Método Promedio Ponderado. (6)

IV. CONCLUSIONES DEL CASO PRACTICO A partir del siguiente cuadro resumen se puede establecer lo siguiente:

• En situaciones de incrementos de precios de los

productos o insumos adquiridos , el método UEPS arroja mayor valor en las unidades que se retiran del inventario, lo que indicaría que los costos seguirán la tendencia de los precios externos, que se reflejaría en costos elevados y márgenes de utilidad menores, disminuyendo la recaudación de impuestos.

METODO INGRESO SALIDA SALDO FINAL

UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO UNIDADCOSTO

UNITARIOTOTAL

INGRESO

PEPS 200 420 250 515 50 2,10 105UEPS 200 420 250 520 50 2,00 100

PROMEDIO 200 420 250 516,67 50 2,07 103,33 TABLA Nº24: Resumen Comparativo de los Tres Métodos: PEPS, UEPS y Promedio

Ponderado.

120


• Caso contrario se daría en el método PEPS, donde los costos de las unidades que se retiran del inventario serian menores, que resultarían en márgenes de utilidades mayores, incrementándose la recaudación de impuestos y descapitalizando a la empresa para el siguiente ciclo comercial y productivo.

• Los resultados del método del promedio ponderado en cuanto a los costos de las unidades que se retiran del inventario, se encuentran entre los dos métodos.

Por los resultados descritos, que afectan la captación de impuestos por los gobiernos, son normalmente autorizados a emplearse los métodos PEPS y el del PROMEDIO PONDERADO.

121


122

Semana 18

36. CONTROL GERENCIAL: Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. 36.1. DEFINICIÓN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados.

36.2. A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección. El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el


departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

36.3. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización: Principios de la motivación:

• Satisfacción en el trabajo. • Desempeño en el trabajo. • Rotación. • Ausentismo. • Seguridad en el trabajo. • Perspectivas de carrera. • Ingresos.

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.

36.4. PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.

36.5. PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera

123


sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo.

36.6. INCENTIVOS.

Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su desempeño.

36.7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.

36.8. CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con sus propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.

36.9. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación.

124


36.9.1. CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN. La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: • Entrada y salida planificadas. • Información sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en qué consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

36.9.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.

36.9.2.1. PROGRAMACIÓN. En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de

125


emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.

36.9.2.2. PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.

36.9.2.3. CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad.

36.10. EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero.

126


36.10.1. ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en términos monetarios, toman el nombre de

ingreso o margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

36.10.2. SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un centro de

responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

36.10.3. GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los

ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

36.11. INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

La información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeño.

36.11.1. NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores. También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

127


36.12. CASUISTICA 36.12.1. CASO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES Si tomamos como una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta dirección son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera. Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:

1) Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado

y real). 2) Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a

terceros. 3) Informe Producción (Harina y aceite de pescado)

presupuestado y real. 4) Informe de existencia (Harina y aceite de pescado). 5) Informe de ventas (Harina y aceite de pescado). 6) Informe de gastos de personal e infraestructura.

1) INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL Enero 1000 900 950 800 700 4350 Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050 Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320 Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720

TABLA Nº25: Captura Presupuesta de los Pesqueros de Alta Mar (PAM) en el Primer Trimestre.

128


2) INFORME CAPTURA REAL

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL Enero 1100 1000 1950 2800 2700 9550 Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550 Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300 Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400

TABLA Nº26: Captura Real de los Pesqueros de Alta Mar (PAM) en el Primer Trimestre.

Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la presencia del fenómeno de la corriente del niño en zonas de la concesión marítima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo que afectará la captura presupuestada.

3) INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Tonelada Valor Tot $ Factor Valor Actualiz.

Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000 Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000 Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000 Total 3300 72.000.000 72.436.000

TABLA Nº27: Compra Presupuestada de Pescado del Primer Trimestre.

4) INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz.

Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000 Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000 Marzo 0 0,00 1,000 0,00 Total 1200 31.000.000 31.298.000

TABLA Nº28: Compra Real de Pescado del Primer Trimestre.

129


Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto (captura)

5) INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Harina Toneladas Aceite Toneladas Enero 1300 115 Febrero 3050 420 Marzo 4500 450 Total 8850 985

TABLA Nº29: Producción Presupuestada de Harina y Aceite del Primer Trimestre.

6) INFORME DE PRODUCCION REAL

Harina Toneladas Aceite Toneladas Enero 950 110 Febrero 2500 320 Marzo 2700 390 Total 6150 820

TABLA Nº30: Producción Real de Harina y Aceite del Primer Trimestre.

Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado.

7) INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

valor costo tonelada $ valor total toneladas $ Harina pescado toneladas 1600

106.660 170.656.000

Aceite pescado toneladas 50

22 1100

TABLA Nº31: Valorización de Existencias Presupuestadas de Harina y Aceite del Primer Trimestre.

130


8) INFORMES DE EXISTENCIAS REAL

valor costo tonelada $ valor total toneladas $ Harina pescado toneladas 900

190.200 171.180.000

Aceite pescado toneladas 10

52 520

TABLA Nº32: Valorización de Existencias Real de Harina y Aceite del Primer Trimestre.

Este informe está en directa relación con el informe de producción, en donde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario.

9) INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Harina Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $ Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.000Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000Total 4090 819.000.000 824.075.000

TABLA Nº33: Ventas Presupuestadas de Harina del Primer Trimestre.

10) INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $ Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000 Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000 Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000 Total 766 109.000.000 109.555.000

TABLA Nº34: Ventas Presupuestadas de Aceite del Primer Trimestre.

131


11) INFORME DE VENTAS REAL

Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $ Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000 Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.000 Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.000 Total 3019 728.000.000 731.124.000

TABLA Nº35: Ventas Real de Harina del Primer Trimestre.

12) INFORME DE VENTAS REAL

Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $ Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700 Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600 Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000 Total 385 62.100.000 62.492.300

TABLA Nº36: Ventas Real de Aceite del Primer Trimestre.

Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de comercialización de estos productos.

13) INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL Personal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.906 123.340Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.177 471.887

TABLA Nº37: Gastos Presupuestados de los Pesqueros de Alta Mar (PAM) en el Primer Trimestre.

132


14) INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $) PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

TABLA Nº38: Gastos Reales de los Pesqueros de Alta Mar (PAM) en el Primer Trimestre.

CONCLUSION: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser drásticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalicen (Término del fenómeno de la corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

37. TOMA DE DECISIONES:

37.1. INTRODUCCIÓN Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

133


Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

37.2. LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”. ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales? Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades?

134


¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

37.3. RACIONALIDAD

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. ¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

37.3.1. Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

37.3.2. Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”.

135


En su desarrollo, el administrador debe: 1.‐ Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.‐ Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." 3.‐ Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

136


4.‐ Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. 5.‐ Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.‐ Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.‐ Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.‐ El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su

137


determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.‐ Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

37.4. EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse

138


mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. 37.4.1. Técnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica. Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

139


No criticar ninguna idea Mientras más extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los indivíduos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación. Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

140


37.4.2. Etapas De La Toma De Decisión 1) Identificación y diagnostico del problema 2) Generación de soluciones alternativas 3) Selección de la mejor alternativa 4) Evaluación de alternativas 5) Evaluación de la decisión 6) Implantación de la decisión

37.4.2.1. Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. 37.4.2.2. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. 37.4.2.3. Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

141


37.4.2.4. Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

37.4.2.5. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

142


Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

37.4.2.6. Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

37.5. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos

143


racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y

144


beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. ¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? • En lugar de planear a largo plazo y con información futurista,

trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

145


• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

38. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores

de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 38.1. EXPERIENCIA:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo

146


para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

38.2. BUEN JUICIO: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

38.3. CREATIVIDAD: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

38.4. HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar

147


decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

39. LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

39.1. Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

148


1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar. 2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,

Tácticas y Alcance. 4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los

clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

39.2. Ingredientes De La Decisión

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a) Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a

favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

b) Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

c) Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por

149


lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

d) Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

40. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

150


a) Elaboración de premisas. b) Identificación de alternativas. c) Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

41. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: 41.1. Característica De La Decisión

Existen cinco características de las decisiones: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si

151


solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

41.2. Pasos en el proceso de la toma de decisiones

a) Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

b) Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

“ Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc”

c) Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

152


d) Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

e) Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio ponderado.

f) Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del

proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

41.3. Tipos De Decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías. a) Decisión Programada: Son programadas en la medida que son

repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

153


b) Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

42. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

154


Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son útiles, no solo

para los problemas que se refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.

En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,

ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas

2. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El

desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la

toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

• Minimizar el costo para las actividades. • Maximizar el rendimiento total para la compañía.

155


2.1. Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.

En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas

que a continuación nombraremos: 2.2. Programación Lineal: Es una técnica de decisión que ayuda a

determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.

Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los

siguientes requisitos: a) Tiene que optimizarse un objetivo. b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen

relaciones directas o en línea recta. c) Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las

variables. Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la

maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

2.3. Teoría de Juegos: La teoría de los juegos fue desarrollada por los

científicos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se

determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el

entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden

156


considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.

Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como

un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la

oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 2.4. La Técnica Montecarlo: Es un método simplificado de simulación,

pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.

El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el

fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra

al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá

en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas

típicas: • ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de

eventos, que ocurran en un proceso dado? • ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas

posibles? 2.5. Líneas de espera (Filas): Se presentan problemas administrativos

debido a: a) Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a

instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b) Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo

a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

157


Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.

Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que

espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

3. Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que

hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

3.1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para

tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

3.2. Buen juicio y la intuición: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las “ agallas “ de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

158


El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

3.3. Hechos: Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

3.4. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin

159


embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

3.5. Otras Consideraciones Cualitativas: El científico de

administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organización. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categorías De Personas Que Toman Decisiones Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: • La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. • La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía

y la individualidad, la pompa y el poder. • La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma;

en la diversidad y la racionalidad. • La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es

amable, simpática y poco egoísta. • La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el

renombre.

160


• La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

43. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités: Ventajas: • Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo

logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

161


• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Desventajas: • Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.

• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia “Pensamiento grupal”. Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.

162


• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal . La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos. Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe “trabajar para el bien” de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse

163


profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren. “Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe”. Price Pritchett

44. CONCLUSIÓN

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

***

164


165

Bibliografía

• ROBERT N. ANTHONY: Contabilidad Gerencial. Novena Edición (1976)

• MEIGS R.: Contabilidad la Base de Decisiones Gerenciales. McGraw Hill,

(2000)

• EDITORIAL J.C.M.: Contabilidad General Básica Editores Lima, (1997)

• C.P.C. JOSÉ CALDERÓN: Contabilidad de Costos I Teoría y Práctica. Lima,

(1998)

• ROBERT N. ANTHONY: Plan Contable General Revisado. Continental

editorial. España. (1996)

Documents

Costos - Presupuesto - contabilidad y finanzascontabilidadtotal.net/.../uploads/2016/10/249081048-contabilidad.pdf · Contabilidad Gerencial ... Empresa‐ Sistemas Contables ‐