CUPRINS Introducere - sjea-dj.spiruharet.ro · intensificarea preocupărilor privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor, la nivelul agenţilor economici, dar şi al

2

CUPRINS

Introducere

Capitolul I

CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA CONTEMPORANA OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE :

1.1.Introducere 1.2.Definiţii, caracteristici 1.3. Evoluţia noţiunii de calitate 1.4. Managementul calităţii totale (TQM) 1.5.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul II

MANAGEMENTUL CALITĂŢII. DEFINIŢII, FUNCŢII ŞI PRINCIPII DE BAZĂ OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE : 2.1.Definiţii 2.2.Funcţiile managementului calităţii 2.3.Principiile managementului calităţii 2.4. Concluzii INTREBARI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul III

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE : 3.1. Generalităţi 3.2. Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii 3.3. Componenţa familiei de standarde ISO-9000 3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii 3.5. Documentele sistemului de management al calităţii 3.6. Controlul documentelor 3.7. Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul IV

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE : 4.1.Responsabilitatea managementului 4.2. Angajamentul managementului 4.3. Politica referitoare la calitate 4.4. Reprezentantul managementului 4.5. Comunicarea internă 4.6. Analiza efectuată de management 4.7. Concluzi ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul V

ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 5.1. Generalităţi

3

5.2. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate 5.3. Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei 5.4.Instruirea personalului 5.5. Promovarea muncii în echipă 5.6.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

Capitolul VI

PLANIFICAREA CALITĂŢII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 6.1.Definiţii privind procesul de planificare a calităţii 6.2.Diagnosticul calităţii 6.3.Planificarea calităţii produselor şi proceselor 6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor 6.5. Obiectivele calităţii organizaţiei; modele de excelenţă 6.6. Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul VII

ABORDAREA PROCESELOR OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 7.1.Generalitati 7.2.Abordarea bazata pe process 7.3.Modelul de proces folosit în SMQ 7.4.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul VIII

CONTROLUL CALITATII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 8.1.Generalitati 8.2. Elementele controlului calitatii 8.3.Metode de control.Control statistic 8.4.Capabilitatea proceselor 8.5.Autocontrolul

8.6Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul IX

REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 9.1. Generalitati 9.2.Neconformitati şi defecte 9.3.Tratarea produselor neconforme 9.4. Actiuni corective şi preventive 9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor 9.6.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul X

COSTURILE CALITATII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE:

4

10.1. Generalitati 10.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate 10.3. Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii) 10.4. Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul XI

AUDITUL CALITĂŢII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 11.1 Genaralitati 11.2. Clasificarea auditurilor 11.3. Auditul SMQ 11.4. Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul XII

CERTIFICAREA CALITATII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 12.1. Generalitati 12.2. Standarde referitoare la acreditare \ certificare 12.3. Sistemul de acreditare şi certificare a calitatii în Romania 12.4. Politica UE în domeniul certificarii conformitatii 12.5.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE Capitolul XIII

PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE: 13.1. Motive şi efecte ale creerii SMQ 13.2.Procesele de realizare a SMQ 13.3. Cauzele esecurilor în implementarea SMQ 13.4.Concluzii ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

5

Introducere

În contextul aderării la Uniunea Europeană a României, asistăm în ultima vreme la intensificarea preocupărilor privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor, la nivelul agenţilor economici, dar şi al unor organisme guvernamentale şi neguvernamentale, firme de consultanţă, asociaţii etc. La baza acestor preocupări stau standardele ISO din seria 9000, care pun la dispoziţia celor interesaţi metodologia implementării sistemelor de calitate la nivelul organizaţiilor.

În anul 2000 când a avut loc ultima revizuire a familiei de standarde ISO 9000, mai mult de 200 de firme din România foloseau deja un sistem al calităţii certificat pe baza acestor standarde, conştiente fiind de importanţa folosirii acestui sistem la cresterea credibilităţii organizaţiilor pe piaţă în lupta cu concurenţa, la perfecţionarea continuă a propriei activităţi. Standardele ISO 9000/2000 pun accentul pe implementarea principiului managementului calităţii totale, ca o cheie care duce la creşterea satisfacţiei clienţilor, dar şi a propriilor angajaţi, în condiţiile când se ia în considerare şi impactul activităţii organizaţiei asupra mediului. In situatia creşterii interesului firmelor româneşti pentru aspectele calitative ale producţiei, însuşirea de către studenţii în management a unui curs de managementul calităţii este nu numai bine venită ci chiar indispensabilă pentru formarea lor profesională. Ca exemplificare pentru insusirea de catre studenti a metodologiei de introducere in organizatie a unui sistem de management al calitatii in ultimul capitol se prezinta un studiu de caz, ce poate fi folosit ca model la orele de seminar si de ce nu , la implementarea sistemului intr-o organizatie productiva reala. Autorul

6

Capitolul I CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA CONTEMPORANA

OBIECTIVE :

Istoricul apariţiei conceptului de calitate, definiţia acestui concept, trăsăturile esenţiale

ale calităţii, etapele prin care a evoluat noţiunea de calitate, controlul şi asigurarea calităţii, managementul calităţii totale şi managementul integrat de calitate şi mediu, contribuţia diferitelor personalităţi ştiinţifice la apariţia şi dezvoltarea conceptului de calitate.

CONCEPTE CHEIE :

In cadrul capitolului sunt folosite urmatoarele concepte cheie ; calitatea – ţinta în mişcare, construirea calităţii, sistemul de management al calităţii trăsăturile esenţiale ale calităţii ; relativitatea, compexitatea, sfera largă de aplicare, dinamicitatea, satisfacţia clientului, proces (ca determinat al calităţii), etapele evoluţiei noţiunii de calitate ;managementul integrat de calitate şi mediu,managementul calităţii totale.

1.1. Introducere

Spre sfârşitul secolului xx pe piaţa mondială a apărut un nou concurent, care

acoperea procente de piaţă din ce în ce mai mari în domenii de vârf ale tehnicii (precum electronica, construcţiile de automobile etc.). Acest concurent redutabil era Japonia, ţară ce suferise o înfrangere catastrofală în al doilea război mondial. Cum a fost posibil acest lucru? Investind în mod susţinut în calitate. Impactul acestei practici a fost atât de mare, încât astăzi, calitatea este pretutindeni pe primul plan, în mediile industriale, academice, administrative, în sfera serviciilor. Intreaga omenire s-a angajat în cursa pentru calitate, drept pentru care organizaţia internaţională pentru standardizare a elaborat o serie de standarde referitoare la acest subiect, standarde ce au fost modernizate permanent, ultima formă fiind cea a standardelor ISO 9000, elaborate în anul 2000.

Definită simplu ca o modalitate de satisfacere a cerinţelor , calitatea este singura în masură de a asigura succesul pe piaţă în mediul puternic concurenţial care caracterizează economia mondială. Pe masura dezvoltării tehnologice şi a înmulţirii produselor de pe piaţă şi cerinţele consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la performanţele produselor, dar şi la termenele de livrare, condiţiile de plată, facilităţile la întreţinere, impactul asupra sănătăţii oamenilor, asupra mediului etc.

Calitatea este o noţiune dinamică “o ţintă în mişcare”cum a caracterizat-o J.M.Juran, savant american de origine română. Preocuparile pentru calitate au început în primele decenii ale secolului trecut, concretizandu-se în controlul conformităţii produselor cu cerinţele consemnate în documentaţii. Paradoxal, această abordare nu a generat calitate. J.M.Juran şi E. Deming semnalează în 1924 că la Western Electric, 15-20% din cifra de afaceri o reprezintă rebuturile, în ciuda faptului că 25% dintre angajaţi erau controlori de calitate. Această constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe baza unei planificări riguroase”,concept care a stat la baza teoriei moderne a calităţii.

La nivel de organizaţie, realizarea calităţii presupune: -identificarea nevoilor clienţilor; -reflectarea corectă prin proiectare a acestor necesităţi în caracteristicile produsului; -capacitatea tehnologică a firmei de a realiza caracteristicile mai sus menţionate; -pregătirea adecvată a personalului operativ şi de conducere; -o inspecţie performantă privind menţinerea nivelului planificat de calitate ; -identificarea operativă a abaterilor şi rectificarea lor ;

7

-folosirea de către organizaţie de mecanisme ce permit îmbunătăţirea continuă a proceselor, produselor, structurilor, forţei de muncă pentru a atinge cel mai înalt nivel de calitate.

Instrumentul care face posibilă realizarea complexului de activităţi enumerate mai sus este “sistemul de management al calităţii”(SMQ), concept ce defineşte ansamblul de structuri, reguli, proceduri, resurse care să facă posibilă planificarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

1.2.Definiţii, caracteristici

Pentru un nespecialist, calitatea reprezintă un superlativ, legat de performanţa unei firme :automobilul ROLLS-ROYCE sau televizorul PHILIPS reprezintă produse de calitate. Fară a putea nega afirmaţiile de mai sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care calitatea înseamna “corespunzator pentru utilizare”. De ce? Pentu că produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui.

Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci -îndeplinesc cerinţele.

Trasaturile esenţiale ale calităţii sunt : a.Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerinţele ce

constituie un etalon. La rândul lor, cerinţele ce caracterizează aceiaşi utilitate funcţională se pot categorisi

după rang, în clase .(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia) Un rol important îl are capabilitatea unei organizaţii de a realiza un produs conform cu

cerinţele (produs de calitate) care să producă satisfacţia clientului (percepţia faptului că cerinţele lui au fost îndeplinite la nivelul –clasa dorită de acesta).

In ISO9000/2000 se definesc şi următoarele noţiuni: Cerinţa, –nevoie sau aşteptare care este declarată, în general împlinită sau

obligatorie în care : -aşteptarea declarată =cerinţa împlinită specificată în documente (proiect) -aşteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organizaţiei sau

clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor. Client, -organizaţie sau persoana care primeşte un produs Clienţii pot fi externi

sau interni organizaţiei (ţinând cont că un compartiment a unei organizatii productive poate fi furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte).

b.Caracterul complex al calităţii – este dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc ,în care :

Caracteristica-trasatură distinctivă. Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-

funcţionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice. Integrarea în calitate a caracteristicilor economice, ţine de abordarea modernă a

problemei calităţii, bazată pe faptul că o prestaţie cu preţ prea ridicat nu poate satisface întotdeauna consumatorul.

c.Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare. Noţiunea este asociată produselor şi proceselor, dar şi organizaţiilor, oamenilor, vieţii,

mediului etc. Produs –rezultatul unui proces. Proces –grup de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrarile

(resurse materiale, resurse umane, informaţii) în ieşiri (produse şi servicii) Calitatea ieşirilor este în stransă corelaţie cu calitatea intrărilor şi a

proceselor.Interdependenţa se extinde şi asupra mediului exterior care este influenţat de produsele realizate, de procesele propriu-zise cât şi de modul de consumare a resurselor.

8

Aşadar între organizaţie şi mediu există o interdependenţă biunivocă, după cum se vede din schema de mai jos.

Figura 1.1. Interdependenţa biunivocă dintre activitatea organizaţiei şi mediu. Tocmai această corelaţie stransă între entităţile de mai sus este specifică abordării

moderne a calităţii. d.Calitatea este o marime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei

nevoilor sociale şi progresului tehnico-stiinţific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evoluţii este cercetarea ştiinţifică care asigură o reproducţie lărgită a calităţii, întâlnită în literatura de specialitate sub numele de „spirală a calităţii”, vezi fig. 1.2.

Proces Produse intermediare

Ieşiri

Mediu

Organizaţie

Intrări

9

Fig. 1.2. Spirala calităţii

10

1.3. Evoluţia noţiunii de calitate

Deşi conceptul este foarte vechi, acţiunile orientate spre calitate au început abia în societatea industrializată, procesul evoluând în mai multe etape, după cum urmează:

Etapa a-1-a,(CQ) a debutat la sfarşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final al

calităţii produselor (100%); scopul fiind identificarea produselor necorespunzătoare; costuri ridicate ale operaţiei, înclinare spre produs.Spre sfarşitul etapei(1970), s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii resurselor, în condiţiile acceptării unor riscuri atât de catre client cât şi de producător.

Etapa a-2-a, a debutat în a 3- a treime a secolului XX, când s-a ajuns la concluzia

necesităţii orientării spre proces, adică spre asigurarea calităţii prin extinderea controlului(statistic) pe întregul flux de fabricaţie (CTC), aceasta prevenind apariţia defectelor în faza finală: de aici, dictonul:prevenirea este mai ieftină decât repararea.

Spre sfârşitul etapei (1990) au apărut şi primele sisteme de aigurare a calităţii(AQ), certificate de o terţă parte(SQ) şi standardizate pe plan internaţional de familia de standarde ISO seria 9000; prin aceasta se elimină barierele tehnice din comerţul internaţional, crescând încrederea clienţiilor.

Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea nevoilor

clienţilor, inaugurând epoca managementului calităţii totale(TQM),în care calitatea îşi lărgeşte conţinutul(aspecte tehnice dar şi economice),sfera de aplicare (toate activităţile ), funcţiile (planificare, control, îmbunătăţire), prin implicarea întregului personal la îndeplinirea unei strategii ce vizează calitatea şi satisfacţia tuturor părţilor interesate:clienţi, organizaţii, personal.

Etapa a-4-a, cu debut în anii 2000, marchează orientarea spre mediul extern, prin

ceea ce se cheamă „management integrat de calitate şi mediu”(QMIM), normalizat în ultima ediţie a standardelor de calitate ISO seria 9000 şi a standardelor de mediu ISO seria 14000.

În fig. 1.3. se arată schematic evoluţia abordării problemei calităţii.

11

1.4. Managementul calităţii totale (TQM)

Cea mai importantă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate este a calităţii totale (TQ), ca scop al activităţii unei organizaţii, care se atinge printr-un management corespunzator, (TQM), care reprezintă mijlocul de realizare a acestuia. În consecinţă este indicată o explicitare a acestei etape .

1.4.1.SCURT ISTORIC Evoluţia conceptului se datorează activitaţii unor cercetători, dintre care cei mai

importanţi sunt: -W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea

metodelor statistice în controlul calităţii.A dezvoltat un sistem de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii, destinat managementului de vârf, ca principal responsabil de situaţia calităţii.”Roata lui Deming” reprezintă contribuţia acestuia la îmbunătăţirea continuă a calităţii.

-J.M.Juran, profesor american de origine română , defineşte calitatea drept ”conformitate cu destinaţia” şi fundamentează teoretic îmbunătăţirea continuă a calităţii prin cercetare ştiinţifică, evidenţiind ansamblul de activităţi menite să realizeze calitatea, întrunite sugestiv în „spirala calităţii”

Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oară în Japonia, cu rezultate spectaculoase.

-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Quality Control” şi „Costurile calităţii”

-V.Ishikawa, cercetător japonez, continuator al personalităţilor mai sus citate, a fundamentat ideea implicării tuturor compartimentelor şi angajaţilor în realizarea calităţii.Este iniţiatorul” cercurilor calităţii” şi autorul diagramei „cauză-efect”(diagrama Ishikawa)

12

-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” şi al sintagmei „calitatea este gratuită” însuşită pentru crearea „culturii calităţii” în organizaţie prin implicarea managementului de vârf.

1.4.2.Trasături ale TQM Definiţii-Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performanţelor

organizaţiei, ţinând cont de mediul extern dar şi de cel intern, cu urmatoarele trăsături: -are în vedere toate domeniile de activitate ale organizaţiei; -urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes -are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performanţe ci şi

prin termene şi costuri. „Trilogia’’de mai sus defineşte „excelenţa industrială”. Organizaţia tinde spre realizarea excelenţei care are ca efecte realizarea de profituri,

asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor. Managementul calităţii totale (TQM)-reprezintă un model de management, centrat

pe calitate, bazat pe aportul tuturor membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului şi aducerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate (v.ISO 8402-1994)

Altă definiţie TQM-reprezintă managementul orientat spre calitate care asigură atingerea calităţii totale, precum şi menţinerea acesteia prin acţiuni planificate şi sistematice.

În tabelul următor sunt arătate mutaţiile de concepţie care au apărut la trecerea de la practica clasică privind controlul calităţii (Q C )la (TQM)

Este evident că modificările de concepte în abordarea calităţii sunt radicale . O trasătură foarte importantă .TQM are drept ţintă obţinerea eficienţei deci TQM =

management orientat spre eficienţă.La definirea performanţelor organizaţiei trebuie luate în consideraţie atât mediul intern cât şi cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor două medii.Cum mediul extern este în continuă transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficienţei al carei management trebuie să se adapteze mereu la respectivele transformări.TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant , după cum urmează:

Tabelul 1.1.

Nr. Crt.

Aspect Controlul calităţii (QC)

Managentul calităţii totale(TQM)

1 Scop Realizarea de produse

conform documentaţiei Satisfacerea beneficiarilor angajaţilor şi societăţi;

2 Câmp de acţiune Fazele de realizare a produsului

Organizaţia producatoare

3 Monentul acţiunii Post proces (constatări defecte)

În cursul procesului (prevenire defecte)

4 Mod de acţiune Static Dinamic-îmbunătaţire

continuă 5 Participanţi Specialişti în calitate Intreg personalul

6 Evaluarea

performanţei Incadrarea în nivelul acceptat al rebuturilor

Zero defecte

13

7 Caracteristici de calitate

Legate strict de produs (tehnico-funcţionale- comerciale)

Performanţele generale ale organizaţiei şi gestiunea calităţii

8 Coordonare La nivel mediu La nivel superior prin strategia de calitate

-managementul strategic- introducerea calităţii în strategia managerială; -managementul participativ-accent pe antrenarea şi motivarea resurselor umane; -managementul flexibil- aplicarea unei organizări flexibile, ca răspuns la provocările

mediului extern; -stimularea creativităţii membrilor organizaţiei.

1.5.Concluzii 1. Calitatea ca modalitate de satisfacere a cerinţelor legate de produsele ce ajung la

consumator ,este singura în masură să asigure succesul de piaţă într-un mediu puternic concurential

2. Calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe baza unei planificări riguroase

3. Trăsăturile esenţiale ale calităţii sunt : relativitatea, complexitatea, are o sferă largă de aplicare, dinamicitatea

4. Evoluţia noţiunii de calitate a avut loc în etape : controlul calităţii (CQ), asigurarea caliăţii(AQ), managementul calităţii totale(TQM), managementul integrat de calitate şi mediu(QMIM)

5. Personalităţile ce au contribuit la definirea şi evoluţia conceptului de calitate au fost : W.E.Deming(roata lui Deming), I.M.Iuran(‘spirala calităţii’),V.Ishikawa (‘cercurile calităţii’, diagrama cauză –efect’, Ph.Crosby(‘zero defecte’, cultura calităţii’)

6. TQM are următoarele trasături :are în vedere toate domeniile de activitate, satisface toţi factorii de interes,oferă beneficiarilor nu numai performanţe ci şi termene ferme şi costuri rezonabile (excelenţa industriala)

7. De reţinut definiţia ISO 8402-1994 :TQM-reprezintă un model de management centrat pe calitate ,bazat pe aportul tuturor membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului şi aducerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

1. Situaţia calităţii în diferite ţări ale globului. 2. Concepţia despre calitate a diferitilor gănditori din domeniul managementului. 3. Situaţia calităţii la începutul secolului xx la Compania Western Electric. 4. Condiţiile pe care le presupune constituirea calităţii în cadrul organizaţiei. 5. Definiţia sistemului de management al calităţii (SMQ). 6. Trăsăturile esenţiale ale conceptului de calitate. 7. Care este legătura dintre calitate şi satisfacţia clientului? 8. Care este legătura dintre calitate şi noţiunea de proces ? 9. Evoluţia conceptului de calitate de-a lungul timpului. 10. Trăsăturile managementului calităţii totale (TQM).

11. Definiţia managementului calităţii totale.

14

Capitolul II MANAGEMENTUL CALITĂŢII. DEFINIŢII, FUNCŢII ŞI

PRINCIPII DE BAZĂ OBIECTIVE : Elucidarea conceptului de management al calităţii pe baza standardului ISO 8402-1995 şi a noţiunii de sistem de management al calităţii, funcţiile şi principiile managementului calităţii. CONCEPTE CHEIE :

În cadrul capitolului sunt folosite următoarele concepte cheie : managementul calităţii ;sistem de management al calităţii ; roata lui Deming ; funcţiile managementului calităţii : planificarea, organizarea, antrenarea, controlul; principiile managementului calităţii ; orientarea spre client, liedership-ul, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea sistematica, îmbunătăţirea performanţelor, luarea deciziilor pe baza de fapte, beneficii mutuale.

2.1.Definiţii

Managementul calităţii este foarte bine definit în standardul ISO 8402-1995,ca ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile ei, le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi;planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul de management al calităţii –este sistemul de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

2.2.Funcţiile managementului calităţii

Definiţia managementului calităţii prezentată mai sus cuprinde şi funcţiile acestuia care sunt:planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Diferiţi autori au păreri nuanţate privind funcţiile managementului calităţii, dupa cum urmează:

-Juran:planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii; -Deming:planificarea(PLAN),execuţie (DO), verificare (CHECK), acţionare(ACT)-ciclu

cunoscut ca „roată a lui DEMING(PDCA) -Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Într-o viziune generală funcţiile managementului calităţii derivă din funcţiile generale

ale managementului cu adaptări specifice problematicii în cauză:previziunea, organizarea, antrenarea şi controlul.

În continuare se dau explicaţii cu privire la semnificaţia practică a câtorva funcţii ale managementului calităţii.

-planificarea calităţii-precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul calităţii precum şi a mijloacelor (materiale, financiare şi umane) necesare realizării lor;

-organizarea activităţilor referitoare la calitate-stabilirea atribuţiilor personalului angrenat în sistemul de calitate şi reglementarea corelaţiilor dintre compartimentele create;

-antrenarea-motivarea personalului să se angreneze în realizarea obiectivelor de calitate;

-controlul calităţii-activităţile de monitorizare a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor obţinute, pentru depistarea deficienţelor şi a prevenirii apariţiei lor, pentru elaborarea de noi obiective.

Necesitatea noilor obiective se întelege citând iarăşi din Juran:orice activitate managerială este îndreptată fie spre crearea schimbării (trecerea la noi nivele de

15

performanţă) fie spre prevenirea acesteia (prevenirea abaterilor de la norme, planurile şi specificaţiile stabilite),

Funcţiile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calităţii (furnizarea încrederii că cerinţele calităţii vor fi îndeplinite) şi la îmbunătăţirea acesteia (creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţe ale calităţii mereu sporite),

2.3.Principiile managementului calităţii

Un principiu al managementului calităţii este o regulă fundamentată ce determină modul de acţiune a managementului sau organizaţiei. Managementul calităţii se bazează pe opt principii care constituie fundamentul acestei noţiuni, după cum urmează:

2.3.1 Orientarea către client este principiul de bază al tuturor activităţilor din

organizaţie şi se aplică prin următoarele acţiuni: -stăpănirea relaţiei cu clienţii; -înţelegerea aşteptărilor clienţilor pentru produse, preţuri, fiabilitate, mentenabilitate ; -realizarea unui echilibru între cerinţele clientului şi a altor părţi interesate (ex.

organizaţiile ecologiste); -comunicarea necesităţilor în organizaţie; -monitorizarea permanentă a satisfacţiei clientului 2.3.2.Leadership-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor,

direcţiei şi mediului intern al organizaţiei, de aşa manieră încât oamenii să poată fi implicaţi total în realizarea obiectivelor acesteia, prin urmatoarele acţiuni:

-stabilirea unei viziuni clare despre viitor ; -stabilirea normelor de comportament în organizaţie; -asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor; -instruirea personalului; -antrenarea personalului prin comunicare permanentă; Managerul trebuie să-şi asume rolul de lider în asigurarea calităţii. 2.3.3.Implicarea personalului-de toate nivelurile permite ca abilităţile personale ale

tuturor angajaţilor să fie folosite în beneficiul organizaţiei prin următoarele acţiuni: -asumarea responsabilităţii pentru rezolvarea problemelor ; -căutarea de oportunităţi pentru creşterea competenţelor; -stimularea creativităţii angajaţilor. Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje

economice, dar şi sociale: îmbunătăţirea comunicării, crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei salariaţilor.

2.3.4.Abordarea bazată pe proces -va duce la creşterea eficienţei rezultatelor

obţinute, recurgându-se la următoarele acţiuni: -definirea proceselor în cadrul organizaţiei; -stabilirea clară a responsabilităţilor; -identificarea clienţilor, furnizorilor, a concurenţilor; -folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea şi controlul

lor.Standardele ISO seria 9000 sprijină aplicarea acestui principiu în managementul calităţii. 2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, înţelegerea şi

conducerea proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficienţa şi eficacitatea acţiunilor unei organizaţii, prin aplicarea următoarelor acţiuni:

-înţelegerea interecondiţionărilor dintre procese; -structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.

16

Se realizează cu metode specifice managementului :strategia şi politica privind calitatea ,planificarea integrală a obiectivelor, evidenţiind legăturile dintre procese.

2.3.6.Imbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale organizaţiei –ca

obiectiv permanent al acesteia .Standardele ISO-9000 consideră acest principiu ca fiind o componentă de bază a managementului calităţii, care nu trebuie să lipsească din strategia unei organizaţii.

Scoala de management japoneză a evidenţiat două variante ale acestei strategii: a. –varianta KAIZEN-îmbunătăţirea treptată, cu paşi mici, acţionând asupra

proceselor aflate în desfăşurare; b. –varianta KAIRYO-îmbunătaţirea radicală, bazată pe o invenţie sau inovaţie

majoră ce poate să conducă la avantaje radicale în timp extrem de scurt. Tabelul 2.1

Caracteristicile schimbării

Imbunătăţirea treptată tip KAIZEN

Imbunătăţirea radicală tip KAIRYO

Complexitate Mică Mare

Frecvenţa Mare Mică

Durata procesului Mică Mare

Scopul acţiunii Ingust Larg

Sensul acţiunii De jos in sus De sus in jos

Riscul Mic Mare

Nivel de coordonare Inferior Superior

În tabelul 2.1. se face o analiză comparativă a celor două procedee.

Obs.Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect toate activitatile de

îmbunătaţire ciclică, permanentă a unui proces (P- planificare, D-execuţie, C-control, A-acţiune de corecţie),

Aplicarea principiului presupune urmatoarele acţiuni: -stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire; -efectuarea de evaluări periodice pentru depistarea direcţiilor de acţiune;

-instruirea fiecărui participant în ce priveşte îmbunătaţirea continuă. 2.3.7.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor Uşurează munca managerului care va deveni obiectivă (nu subiectivă cum se

întamplă adesea). Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni: -colectarea de date şi informaţii legate de obiectivele şi funcţionarea organizaţiei; -utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor. Organizaţia trebuie să posede un sistem ce asigură buna circulaţie a informaţiilor pe

verticală şi orizontală,

17

2.3.8.Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii Asigură relaţii de colaborare de lungă durată între acestia şi organizaţie ,prin

desfăşurarea următoarelor acţiuni: -identificarea şi selectarea principalilor furnizori; -comunicare clară şi deschisă; -iniţierea de dezvoltări şi îmbunătăţiri comune pentru produse şi procese. Fară furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate. Observaţie .Cele 8 principii ale managementului performant sunt transpuse în viaţă

prin sistemele de management al calităţii.

2.4. CONCLUZII 1. Managementul calităţii este un aspect foarte important al managementului definit de

standardul ISO 8402-1995 (iată cât de recentă este această noţiune !); 2. Sistemul de management al calităţii permite orientarea (implementarea) şi controlul

organizaţiei în probleme de calitate; 3. Funcţiile managementului calităţii au fost definite de mai multi gânditori :de reţinut ‘roata

lui Deming’ (Plan – planificarea, DO-execuţia, CHECK-verificarea, ACT-acţiunea), dar şi cele caracteristice managementului general :planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul;

4. Principiile managementului calităţii sunt în număr de opt :orientarea către client, Leadership-ul, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea ca sistem, îmbunătăţirea continuă, luarea deciziilor pe baza de fapte ,beneficii mutuale în relaţiile cu clienţii;

5. în domeniul îmbunătătirii continue este de reţinut experienţa japoneză ce foloseşte două sisteme :KAIZEN(îmbunătăţire – permanentă) şi KAIRYO (îmbunătăţire radicală prin investiţii majore).

INTREBARI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Funcţiile managementului calităţii. 2. Funcţiile managementului calităţii după opinia lui Juran. 3. Ce se înţelege prin’ Roata lui Deming’. 4. Funcţiile managementului calităţii după opinia lui Kelada. 5. Opiniile lui Juran despre schimbare. 6. Acţiunii ale managementului în scopul orientării organizaţiei spre client. 7. Acţiuni ale managementului în scopul aplicării principiului Leadership 8. Acţiunii ale managementului în scopul orientării organizaţiei spre proces. 9. Acţiunii ale managementului în scopul implicării personalului în realizarea calitătii. 10. Caracteristicile conceptului KAIZEN de îmbunătăţire a calităţii.

11.Caracteristicile conceptului KAIRYO de îmbunătăţire a calităţii.

18

Capitolul III SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

OBIECTIVE: Istoricul apariţiei sistemului de managementul calităţii, evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii, conţinutul familiei de standarde legate de calitate, cerinţele sistemului de management al calităţii după standardele ISO 9001-2000, documentele aferente sistemului de management al calităţii, implementarea în organizaţii a sistemului de management al calităţii. CONCEPTE CHEIE :

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : sisteme de management al calitătii,standardizare ,responsabilitatea managementului ,managementul resurselor ,realizarea produsului ,documentele sistemului de management, managementul calităţii, proceduri (documentate, operaţionale), instrucţiuni de lucru, înregistrări, formulare, implementarea sistemului de management al calităţii, controlul documentelor. 3.1. Generalităţi

Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în practică a managementului calităţii ,având drept scop asigurarea celor interesaţi că procesele realizate în cadrul organizaţiei pot satisface anumite cerinţe.Un sistem de management al calităţii cuprinde:structuri, proceduri, procese şi resurse care au drept scop implementarea în organizaţie a managementului calităţii.

Primele apariţii ale unor sisteme de management al calităţii au avut loc în cursul celui de al doilea razboi mondial în organizaţiile producătoare de armament.

Fiecare firmă cerea furnizorilor să respecte anumite norme proprii de calitate ,ceea ce complică foarte mult lucrurile.

Pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor, a devenit necesară elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate părţile interesate .

După mulţi ani de lucru Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO)a publicat la mijlocul anilor 80 prima variantă a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele calităţii.

Concomitent, a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de auditare a organismelor de certificare)a organizaţiilor de către o terţă parte, eliminându-se necesitatea ca fiecare organizaţie să- şi verifice furnizorii.

3.2. Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii

Definiţia standardizării –activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de

perspectivă, prescripţii destinate unei utilizări comune şi repetate, pentru a introduce ordine într-un domeniu dat.

Evoluţia mişcării de standardizare a calităţii este prezentată pe scurt în cele ce urmează:

-1950-1960 -diferite ţări precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate în domeniul apărării pentru proiectarea, fabricarea şi comercializarea echipamentelor militare;

-1979-standardizarea s-a extins şi la alte industrii (aviaţie, construcţii navale etc.); -1987-a aparut prima ediţie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele calităţii; -1994- a apărut a doua ediţie a familiei de standarde ISO9000; -2000-a apărut a treia ediţie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu

standardele din familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.

19

În ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins şi în domeniul serviciilor:comerţ, sănătate, învăţământ, administraţie, banci etc.

Standardele ISO-9000 au fost însuşite fară modificări de catre Uniunea Europeana(EN)şi de asociaţia de standardizare din România (ASRO),dobândind statut de standard românesc(SR).Simbolurile SR EN ISO sugerează că este vorba de standarde ISO adoptate de Uniunea Europeană şi România.

3.3. Componenţa familiei de standarde ISO-9000

Ultima ediţie a standardelor din familia ISO9000, alcătuită din trei standarde

(9000,9001,9004)înlocuieşte standardele ISO9000 din ediţia 1994, conform celor prezentate în tabel 31.

Tabel. 3.1

Ediţia 2000 Ediţia 1994 ISO 9000 Sisteme de management al calităţii . Principii fundamentale şi vocabular

-furnizează definiţiile principalilor termeni utilizaţi în ISO9001/2000 şi ISO9004/2000 -redefineşte anumiţi termeni în sensul îmbunătăţirii clarităţii şi utilizării lor

ISO8402

ISO9000/1

Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular Managementul calităţii şi asigurarea calităţii –Partea 1:Ghid pentru selecţie şi utilizare

ISO9001 Sisteme de management al calităţii . Cerinţe

-defineşte cerinţele minime pentru un sistem de management al calităţii (pentru SMQ de baza) -demonstrarea capabilităţii organizaţiei de a satisface cerinţele clienţilor ,cerinţe reglementare şi cele proprii organizaţiei

ISO9001

ISO9002 ISO9003

Sistemele calităţii –Model pentru asigurarea calităţii în proiectare ,producţie,montaj,şi service Sistemele calităţii –Model pentru asigurarea calităţii în ,producţie ,montaj,şi service Sistemele calităţii –Model pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale

20

ISO9004 Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor

-furnizează recomandari pentru îmbunătăţirea performanţelor prin îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii dincolo de SMQ de bază; -furnizează recomandări pentru aplicarea SMQ şi descrie procesele componente; -este focalizat pe îmbunătăţirea proceselor în scopul creşterii performanţelor

-evaluarea SMQ

ISO9004-1 ISO9004-2 ISO9004-3 ISO9004-3 ISO9004-4

Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Partea 1-Ghid Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Partea 2-Ghid pentru servicii. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Partea 3-Ghid pentru materiale procesate Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Partea 4 -Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii

Tabel 3.1.Corespondenţa dintre standardele ISO9000 ediţiile 2000 şi 1994

Pentru auditarea sistemelor de management al calităţii se foloseste standardul

ISO19011-ghid pentru auditarea calităţii şi mediului, care înlocuieşte standardele anterioare:ISO10011 partile 1, 2 şi 3 pentru sistemele de calitate şi ISO14010,14011 şi 14012 pentru sistemele de mediu.

3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii

(conform ISO9001/2000) Toate cerinţele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicării de către toate

organizaţiile indiferent de tip, mărime sau profil.Dacă profilul nu permite aplicarea unor cerinte, acestea pot fi excluse (numai dacă sunt cuprinse în cap.7),organizaţia suportând consecinţele.

Cerinţele cu privire la sistemele de management al calităţii sunt cuprinse în 5 capitole, (clauze), după cum urmează: Cap.4. Sistemul de management al calităţii:

4.1.Cerinţe generale; 4.2.Cerinţe referitoare la documentaţie; Cap.5.Responsabilitatea managementului; 5.1.Angajamentul managementului; 5.2.Orientarea către client; 5.3.Politica referitoare la calitate; 5.4.Planificare; 5.5.Responsabilitate, autoritate şi comunicare; 5.6.Analiza efectuată de management; Cap.6.Managementul resurselor;

21

6.1.Asigurarea resurselor; 6.2.Resurse umane; 6.3.Infrastructură; 6.4.Mediu de lucru; Cap.7.Realizarea produsului: 7.1.Planificarea realizării produsului; 7.2.Procese referitoare la relaţia cu clientul; 7.3.Proiectare,dezvoltare; 7.4.Aprovizionare; 7.5.Producţie şi furnizare de servicii; 7.6.Controlul dispozitivelor de monitorizare şi măsurare; Cap.8.Măsurare,analiză,îmbunătăţire: 8.1.Genereralităţi; 8.2.Monitorizare şi măsurare; 8.3.Controlul produsului neconform; 8.4.Analiza datelor; 8.5.Imbunătăţire; Suma clauzelor enumerate mai sus formează sistemul calităţii şi ilustrează abordarea

bazată pe proces, care se bazează pe identificarea numeroaselor procese utilizate în organizaţie şi a corelaţiilor dintre ele.Sistemul de mai sus intră în interacţiune cu clienţii prin:

-intrări-cerinţele clienţilor; -ieşiri-produsele oferite de la care se aşteaptă feedback-ul ca principal indicator de

măsurare a satisfacţiei clienţilor. Întreaga afacere a organizaţiei reprezintă un proces, iar stăpânirea acestuia

presupune descompunerea lui în procese mai simple (vezi clauzele cuprinse în cele 5 capitole), sistemul de management al calităţii asigurând pentru fiecare din aceste subprocese desfăşurarea succesivă a fazelor ciclului lui Deming.

3.5. Documentele sistemului de management al calităţii

3.5.1. Caracteristici, clasificare Sistemul de management al calităţii(SMQ)devine operativ numai însoţit fiind de o

documentaţie corespunzătoare, care serveşte la : -realizarea calităţii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să

acţioneze; -evaluarea SMQ(audit şi certificare); -îmbunătăţirea proceselor organizaţiei. Este recomandabil că documentele calităţii să se limiteze la strictul necesar, ceea ce

va uşura gestionarea lor.Concepţia lor trebuie să asigure răspunsuri la o serie de întrebări:ce trebuie făcut, cine face, unde face, cu ce face, când face, cum face, cine verifică dacă s-a făcut, cum s-a declarat ?

Standardul ISO10013 /97 clasifică documentele calităţii pe trei niveluri aşezate piramidal după cum urmează:

1.manualul calităţi 2.procedurile SMQ 3.documente de lucru-proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru, rapoarte etc.

22

3.5.2.Manualul calităţii Reprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management

al calităţii specific unei organizaţii.Manualul calităţii trebuie să cuprindă: -declaraţia documentată a politicii de calitate a managementului de vârf; -descrierea SMQ cu procesele şi interacţiunile existente; -referiri la procedurile utilizate; -referiri la documentele de lucru utilizate. Standardul ISO 10013 conţine recomandări cu privire la elaborarea manualului

calităţii, care trebuie să corespundă misiunii şi complexitătii organizaţiei. 3.5.3.Procedurile SMQ Reprezintă al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de

desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces. Dacă procedurile sunt scrise ,ele se numesc proceduri documentate.

Ele se clasifică după gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ şi proceduri operaţionale.

Procedurile SMQ reprezintă componente ale documentaţiei SMQ cerute explicit de ISO 9001/2000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ, responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele ce coordonează, efectuează, verifică activităţile respective. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul ISO9001/2000 este de şase, ele referindu-se la următoarele cerinţe: controlul documentelor(1), controlul înregistrărilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor neconforme(4), acţiuni corective(5) , acţiuni preventive(6),

Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomandă următoarea structură: cerinţe generale, domeniul de aplicare şi scopul, responsabilităţi, descrierea procedurii, documente de referinţă, înregistrări.

3.5.4.Documentele de lucru Reprezintă al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând: -Procedurile operaţionale – se referă la procesele specifice unui domeniu, asigurând

ţinerea lor sub control; -Instrucţiuni – proceduri specifice activităţilor unui compartiment; -Înregistrări – document prin care se consemnează rezultatele unei activităţi sau care

furnizează dovezi ale activităţilor derulate. Înregistrările trebuie să fie lizibile, identificabile, să conserve informaţia în timp, să fie usor de găsit; pentru aceasta standardul ISO9001/2000 prevede o procedură documentată privind identificarea, arhivarea, protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.

3.5.5.Proiectarea şi implementarea în organizaţie a documentelor SMQ

23

Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu

documentele de lucru (trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă) şi terminând cu manualul calităţii care revine managementului de vârf, ce va urmări armonizarea lui cu politica generală şi obiectivele de calitate ale organizaţiei.

Etapele proiectării şi implementării în organizaţie a documenelor SMQ sunt următoarele:

-identificarea proceselor de lucru şi control; -proiectare documente de lucru; -proiectare proceduri ale SMQ; -proiectare manual calitate; -armonizare documente, aprobare documente SMQ; -difuzare documente; -aplicare documente, îmbunătăţire continuă. Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu

cel prezentat mai sus.

3.6. Controlul documentelor

Documentele SMQ trebuie ţinute sub control, în care scop în cadrul sistemului există proceduri documentate referitoare la:

-aprobarea documentelor înainte de emitere; -analiza şi actualizarea documentelor; -difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare; -identificarea documentelor şi controlul distribuţiei lor; -retragerea documentelor primite. Activităţile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor,

descrise în procedura de sistem controlul documentelor.

3.7. CONCLUZII

1. Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în practica a managementului calităţii, având ca scop asigurarea celor interesaţi că procesele realizate în cadrul organizţtiei pot satisface anumite cerinţe

2. Apărute în anii 50 ai sec. Xx în industria de apărare ,sistemelel de management al calităţii au ajuns în anul 2000 să fie aplicate în toate domeniile activităţii economice ,(inclusiv servicii)

3. Importanţa problemei a dus la apariţia standardelor internaţionale ISO SERIA 9000\2000,care au fost insuşite ca atare de UE şi de România (standardele SR EN ISO seria 9000)

4. Cerinţele sistemului de management al calităţii sunt cuprinse în cinci capitole : sistemul de management al calităţii (cerinţe generale şi referitoare la documentaţie), responsabilitatea managementului , managementul resurselor ,realizarea produsului ,măsurare analiză şi îmbunatăţire

5. Documentele sistemului de management al calităţii se clasifică după standardul ISO 10013\87 pe trei niveluri : manualul calităţii , procedurile SMQ şi documentele de lucru ( proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru, formulare , rapoarte)

6. Implementarea în organizaţie a documentelor SMQ se face în sapte etape

24

7. Documentele SMQ trebuie ţinute sub control,control care se face în baza unor proceduri documentate


1. Istoricul apariţiei managementului calităţii, 2. Legătura dintre sistemul internaţional de standardizare ISO şi cele ale UE şi România. 3. Conţinutul standardului ISO 9004\2000 4. Cerinţele la care trebuie să raspundă procedurile documentate conform standardului

ISO 9001\ 2000 5. Etapele implementării în organizaţie a documentelor SMQ. 6. Componenţa documentelor calităţii. 7. Cerinţele sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001\2000.

25

Capitolul IV RESPONSABILITATEA MANAGENENTULUI

OBIECTIVE: Elucidarea modului de întocmire a angajamentului managementului cu privire la calitate precum şi elaborarea politicii organizaţiei în acest domeniu, atribuţiile reprezentantului pentru calitate, funcţionarea sistemului de comunicare în organizaţie, rolul analizei efectuate de management în domeniul calităţii. CONCEPTE CHEIE :

În cadrul capitolului se folosesc următoarele concepte cheie : responsabilitatea managementului ,angajamentul managementului ,politica privind calitatea ,reprezentantul managementului ,comunicarea internă ,analiza efectuată de management.

4.1.Responsabilitatea managementului Reprezintă o cerinţă de baza a sistemului de management al calităţii, conform

standardului ISO9001/2000. Deşi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizată de întregul personal,

fără sprijinul şi implicarea serioasă şi permanentă a managementului de vârf, nu se poate vorbi de realizarea calităţii.

Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi plauzibile ale angajării sale în elaborarea, implementarea şi perfecţionarea continuă a sistemului. Aceasta se face printr-o serie de acţiuni care sunt exemplificate în continuare,

4.2. Angajamentul managementului Constă într-o declaraţie angajament, de principiu,cu privire la intenţiile

managementului de vârf la adresa calităţii, declaraţie care se aduce la cunoştinţă întregului personal prin afişare la loc vizibil.

Data fiind importantă acestei declaraţii în acţiunea de dezvoltare a unui SMQ ea este cuprinsă în manualul calităţii.

Comunicarea acestei declaraţii va fi motivaţia implicării întregului personal în orice acţiune viitoare legată de proiectarea şi implementarea sistemului de management.

O condiţie esenţială a reuşitei este tocmai acceptarea de către sistemul de management al organizaţiei a unor metode manageriale noi, să fie deschişi la procesul de schimbare personală, să-şi dezvolte aptitudinile necesare de funcţionarea noului sistem.

4.3. Politica referitoare la calitate Conţine intenţiile şi orientările referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de

managementul de vârf, în manualul calităţii. Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii

(ca parte componentă a strategiei) dar şi la metodologia de atingere a acestor obiective. Documentul trebuie prelucrat cu şefii de compartimente, care la rândul lor îl comunică

subordonaţilor, astfel încât acesta să fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea corectă a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamnă calitatea pentru organizaţie, de ce este calitatea importantă, persoanele implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, care este răspunderea conducerii faţă de calitate, care sunt obiectivele firmei pe linia calităţii, metodele de realizare a calităţii.

26

Pentru ca documentul să-şi atingă scopul este necesară pregătirea adecvată a managerilor de nivel superior în scopul de a-i informa şi a-i ajuta să aplice principiile specifice managementului calităţii.

4.4. Reprezentantul managementului Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi

numeroase, nu întotdeauna managerul de vârf le face faţă. În această situaţie atribuţia este delegată unui reprezentant al managementului, conform cerinţelor formulate în standardul ISO 9001/2000. Acesta este subordonat direct managerului de vârf şi are următoarele atribuţii:

-să se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organizaţie; -să vegheze la implementarea SMQ; -să coordoneze activităţile legate de obiectivele calităţii; -să raporteze managerului de vârf despre funcţionarea SMQ şi despre necesităţile de

îmbunătăţire a acestuia. Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie să aibă autoritatea

de a decide sau delega în toate problemele de management al calitătii, la numirea responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de interese:nu poate fi numit în această funcţie un şef al unui sector de productie.Fişa postului trebuie să prevadă abilităţi profesionale şi psihologice specifice.

4.5. Comunicarea internă Managerul de vârf trebuie să se asigure că în organizaţie s-au stabilit procese

adecvate de comunicare, care să asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizează corect situaţiile apărute, stabileşte soluţii adecvate de acţiune, evaluează consecinţele schimbărilor planificate, poate da greş în activitatea lui din cauza neajunsurilor în comunicare.

În consecinţa se impune organizarea unor sisteme informaţionale care să asigure la toate nivelurile transmiterea informaţiilor privind: obiectivele de calitate, măsurile de îmbunătăţire a calităţii, declaraţia angajament a conducerii cu privire la politica de calitate, date referitoare la realizari, la eficienţa SMQ, elemente de feedback etc.

Sistemul trebuie să funcţioneze de sus în jos, dar şi de jos în sus. Importante sunt atât conţinutul cât şi maniera comunicărilor. 4.6. Analiza efectuată de management Reprezintă un sistem de conducere al carei utilizare este cerută de standardul

ISO9001/2000. Managementul de vârf are obligaţia să analizeze periodic(conform unui plan

prestabilit)SMQ din organizaţie, pentru a se asigura că aceasta continuă să fie corespunzator (eficace).Analiza trebuie să fie efectuată de un comitet director compus din manageri care provin din toate sectoarele “cheie” ale firmei, folosind date privind:rezultatele auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performanţele produselor, stadiul acţiunilor corective şi preventive,cerinţe de instruire, schimbările produse , recomandările de îmbunătăţire etc.

Concluziile analizei trebuie să se refere obligatoriu la decizii de îmbunătăţire a SMQ şi produselor, a produsului faţă de cerinţe, a gradului de satisfacţie a clienţilor, la nevoia de resurse, la noi obiective de calitate etc.

Pentru succesul acestei activităţi este bine ca analiza să fie facută conform unei proceduri operaţionale pentru analiza efectuată de management.

27

4.7. Concluzii

1. Responsablitatea managementului reprezintă o cerintă de bază a sistemului de bază a sistemului de management al calităţii.

2. Responsabilitatea managementului începe cu angajamentul managementului în probleme de calitate.

3. Responsabilitatea managementului nu se poate manifesta fără elaborarea unei politici coerente privind calitatea,politică ce trebuie consemnată în manualul calităţii.

4. Dacă managerul de vârf nu are capacitatea de a se ocupa şi de problemele de calitate,există posibilitatea ca acesta să numească un reprezentant care să preia această responsabilitate.

5. Pentru ca SMQ sa fie funcţional ,este necesară instituirea în organizaţie a unui sistem de comunicare performant atat de sus in jos cat şi de jos in sus.

6. Analiza periodică efectuată de management asupra funcţionării SMQ,permite depistarea din timp a deficienţelor şi luarea de măsuri corective pentru redresarea situaţiei.

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Acţiunile pretinse de responsabilitatea managementului faţă de functionarea SMQ. 2. Cuprinsul documentului care prezintă politica referitoare la calitate a managementului. 3. Sarcinile reprezentantului managementului pe linie de calitate. 4. Documentele folosite în analiza efectuata de management în legatură cu funcţionarea

SMQ.

28

Capitolul V ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII

OBIECTIVE : Cunoaşterea formelor de organizare a activităţilor referitoare la calitate, sarcinile compartimentului de calitate, schimbarea culturii organizaţionale în favoarea calităţii, organizarea muncii în echipă, tipologia echipelor de lucru, organizarea cercurilor calităţii. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc următoarele concepte cheie: forme de organizare a

activităţii referitoare la calitate (centralizată şi descentralizată), asigurarea (ingineria)calităţii,auditul intern al calităţii,inspecţia calităţii,metrologia,laboratoare de încercări, nouă cultura organizaţională,înstruirea personalului,echipe operative,echipe de proces,echipe de proiectare,echipe de îmbunătăţire,cercurile calităţii 5.1. Generalităţi

Creştera preocupărilor pentru calitate în organizaţiile productive a avut ca efect înfiinţarea unor servicii specializate cunoscute şi în România sub denumirea de CTC.(controlul tehnic al calităţii).Extinderea activităţilor de la controlul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea compartimentelor de calitate, ajungându-se în anii 20 ca acestea să cuprindă 25% din personal (Western Electric).Evident că organizarea compartimentelor de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea conceptelor calităţii în ultimele decenii ale secolului trecut, odată cu trecerea la managementul calităţii.

5.2. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate

Dată fiind varietatea structurală a organizaţiilor care poseda un SMQ, şi formele de

organizare a activitaţilor referitoare la calitate sunt destul de variate.Alcătuirea structurilor specifice diferă în raport cu o serie de factori din care cei mai importanţi sunt:mărimea organizaţiei, profilul ei, dispersia teritorială, competenţa conducerii şi a personalului etc. În continuare se prezintă două din schemele de organizare a structurilor de calitate , în corelaţie cu organigrama intreprinderii.

5.2.1. Structura centralizată (v. fig.5.1.) Este caracteristică intreprinderilor mici şi mijlocii.

29

Toate funcţiile compartimentului de calitate ţin de reprezentantul managementului (v.

cap. 4.)fiind subordonate direct directorului general 5.2.2. .Structura descentralizată (v.fig.5.2.

Este caracteristică intreprinderilor mari, fiecare divizie fiind responsabilă de calitatea propriilor produse, iar compartimentul de calitate central stabileşte o politică unitară privind calitatea fiind condus de un director de calitate (reprezentantul managementului) subordonat directorului general.

5.2.3. .Sarcinile compartimentului calitate Sarcinile compartimentului calitate derivă din funcţiile managementului calităţii fiind

organizate pe compartimente distincte: a. asigurarea (ingineria)calităţii-gestionarea documentelor SMQ, adică

elaborarea, difuzarea, actualizarea şi păstrarea lor;

30

b. auditul intern al calităţii-planificarea şi desfăsurarea auditurilor interne, gestionarea informaţiilor provenite din teren (feedback-ul);

c. inspecţia calităţii-verificarea conformităţii caracteristicilor cu cerinţele specificate în documentaţii, depistarea / tratarea nonconformităţilor produselor (aprovizionate, aflate pe fluxul de fabricaţie, finite şi a activităţilor de service;

d. metrologia-etalonarea şi verificarea periodica a echipamentelor de masură şi control utilizate;

e. laboratoare de încercări(mecanice, fizice, chimice)-verificarea conformităţii unor produse –prin sondaj, pe loturi, pe bucată, cu metode distructive sau nedistructive.

În fig. 5.2. .organigrama unui compartiment de calitate astfel alcătuit, caracteristic unor organizaţii mari, este suprapusă peste cea a intreprinderii deservite.

Datele statistice arată că, în momentul de faţă, personalul cu atribuţii în domeniul calităţii reprezintă 15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % în SUA, şi doar 5% în Japonia (unde în realitate toţi angajaţi firmei au atribuţii pe linie de calitate).Existenţa unui compartiment de calitate de sine stătător nu elimină obligativitatea participării întregului personal la realizarea obiectivelor calităţii, conform politicii generale a organizaţiei care are implementat SMQ.În acest sens, fiecarui angajat îi revin urmatioarele obligaţii:

- să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMQ; - să semnaleze pe cale ierarhică orice neconformitate constatată; - sa fie interesat de perfectionarea permanentă a abilităţilor personale; - să participe la întocmirea documentelor specifice domeniului lui de

activitate (muncitorul care aplică un proces cunoaşte cel mai bine “subtilităţile” care pot conduce la realizarea unui produs de calitate).

În acest sens, managerul de vârf va veghea ca în documentele ce reglementează relaţiile de muncă (Regulamentul de organizare şi funcţionare, Regulamentul de ordine interioară, Fişele posturilor )să fie înscrise aceste obligaţii.

5.3. Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei

Întocmirea şi implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru rezolvarea problemelor calităţii în organizaţie.Elementul cheie în obţinerea succesului constă în schimbarea mentalităţii oamenilor(renunţarea la munca individuală,la organizarea ierarhică rigidă)în realizarea unei noi culturi organizaţionale, în concordanţă cu noile valori ale managementului calităţii totale.Aceasta presupune din partea tuturor:

-înţelegerea nevoii de schimbare; -constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui în obţinerea performanţelor; -participarea la îmbunătăţirea proceselor de munca; -dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor; -colaborarea şi lucrul în echipă. Schimbarea de mentalitate trebuie să înceapă cu managerii, care vor trebui să devină

modele de urmat pentru ceilalţi angajaţi.Acesta presupune: dezvoltarea constinţei calităţii, orientarea spre client, o nouă atitudine fată de oameni, preocuparea pentru nou etc.

Aceste schimbări nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lungă durată fiind legate de realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare, de evaluare şi promovare a personalului etc.

Nu degeaba Juran a spus:”calitatea este problema tuturor”

5.4.Instruirea personalului

31

Calitatea fiind un proces cu evoluţie continuă, cere instruirea continuă a personalului, ceea ce face posibilă adaptarea resurselor umane la noile structuri.

Înstruirea este o componentă esenţială a procesului de implementare în organizaţie a SMQ. Ea trebuie facută cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activităţi legate de calitate, ţinând de noua cultură a organizaţiei.

Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă mai multe etape obligatorii:

- identificarea necesităţilor de instruire; - planificarea instruirii/atestării/certificării personalului; - alocarea resurselor materiale şi financiare; - realizarea instruirii/a testării/certificării la nivel de compartiment/organizaţie; - evaluarea calităţii procesului de instruire;

Se deosebesc mai multe forme de instruire: - instruirea generală – se face anual cu întreg personalul în scopul

perfecţionării activităţilor/proceselor, precum şi pentru motivarea personalului pentru calitate;

- instruirea specială - se face cu anumite categorii de personal implicate în activităţi ce necesită cunoştinţe speciale ( laboranţi, inspectori, auditori, metrologi).

Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt: - diplome, atestate, autorizaţii, certificate-incluse în dosarele individuale şi

păstrate 50 ani; - dosare de instruire (păstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire,

programe cu tematicile abordate, liste cu documente eliberate, procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc.

5.5. Promovarea muncii în echipă

Este una din metodele noi de aplicare a principiilor managementului calităţii, care s-a impus în special după 1980.

Sondajele au arătat că practic în toate firmele ce au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii, organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important în cadrul strategiei.

Echipele sunt necesare în aproape toate activităţile specifice SMQ: analizele efectuate de management, evaluarea cerinţelor clienţilor, tratarea neconformităţilor etc.

Dintre tipurile de echipă cunoscute, cităm: - echipe operative şi echipe de intervenţie (task force) create pentru

rezolvarea unor probleme importante pentru organizaţie; - echipe de proces – există permanent în organizaţie; - echipe de proiect-organizate în vederea realizării unor schimbări majore

în organizaţie; - echipe de îmbunătăţire-vizează modernizarea unor procese prin

abordare pluridisciplinară; - cercurile calităţii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de

compartiment pentru identificarea şi rezolvarea unor probleme curente de calitate: ele au apărut în Japonia în anii 60 (promovate de K Ishikawa), lucrează pe bază de voluntariat şi se întâlnesc periodic, aducându-şi contribuţia la rezultatele cunoscute ale economiei japoneze în domeniul calităţii.

Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la întâmplare ci pe baza unor considerente serioase cum sunt:

- statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic; - planul de lucru: program de şedinţe, resurse, program de

activităţi(teme), termene, mod de evaluare a rezultatelor.

32

Nu întotdeauna încercarea de a lucra în echipă a dat rezultate. Astfel în multe ţări dezvoltate economic ( şi în RO) ponderea angajaţilor antrenaţi în echipe este mică.

Există mai multe explicaţii precum sunt: - lipsa de înţelegere a managementului de vârf privind avantajele

sistemului; - deficienţele statutului; - nu se acordă suficientă importanţă instruirii; - şefii de echipă nu au abilităţile necesare rolului; - lipseşte sistemul de evaluare şi recompensare a membrilor echipei etc.

Întroducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesită o pregătire prealabilă în organizaţie, implementarea lor având loc în etape, după cum urmează:

a. întocmirea unui studiu de fezabilitate; b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC; c. elaborarea cărţii CC; d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea şi sprijini grupurile de

lucru; e. formarea viitorilor animatori (persoane din grup cu abilităţi inovative); f. informarea întregului personal despre înfiinţarea CC; g. iniţierea primului cerc (într-un sector favorabil) şi extinderea lor în

organizaţie. Conform experienţei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se

confruntă personalul ajung la urechile managerilor superiori. În consecinţă antrenarea întregului personal este benefică, toate problemele de calitate găsindu-şi rezolvarea.

5.6.CONCLUZII

1. Principalele forme de organizare a activităţiilor referitoare la calitate sunt: structura centralizată ( pentru organizaţii mici şi mijlocii) şi structura descentralizată ( pentru organizaţii mari).

2. Succesul introducerii SMQ în organizaţie poate fi asigurat de transformarea culturii organizaţionale în sensul înclinării spre calitate.

3. Instruirea personalului este o condiţie importantă pentru asigurarea succesului funcţionării SMQ stipulată de standardul ISO 9001/ 2000

4. Cea mai importanta manifestare a muncii în echipă o reprezintă “cercurile calităţii” preluate din experienţa managerială japoneză.

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Compartimentele necesare unui departament de calitate. 2. Obligaţiile personalului unei organizaţii pe linia calităţii. 3. Acţiunile presupuse de cultura organizaţională bazata pe cultivarea calităţii. 4. Etapele procesului de instruire a personalului conform standardului ISO 9001\2000. 5. Tipologia echipelor de lucru implicate în SMQ

33

Capitolul VI PLANIFICAREA CALITĂŢII

OBIECTIVE: Definirea noţiunii de planificare a calităţii şi a aceluia de obiectiv al calităţii, tipuri de planificări, diagnosticul calităţii, etapele planificării, caracteristicile de calitate ale produselor şi clasificarea lor, modele de excelenţă în evaluarea calităţii. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : procesul de

planificare a calităţii ( strategică şi operaţională), obiectivele calităţii, procese operationale, diagnosticul calitatii, documentele obiectivelor şi ale proceselor calitatii, planul de calitate, tipologia produselor (serviciu, software, hardware, materiale procesate), caracteristici de calitate, modele de excelenta în autoevaluarea calitatii.

Planificarea calitatii este o problema importanta ce tine de responsabilitatea

managementului .Ea imbraca mai multe aspecte ,cele mai importante fiind lamurite, în continuare .

6.1.Definiţii privind procesul de planificare a calităţii

Este acea parte a managementului calităţii care se ocupă de stabilirea obiectivelor calităţii, precizează procesele operaţionale şi resursele necesare pentru îndeplinirea acestor obiective.

Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica referitoare la calitate.

Procesele operaţionale şi resursele aferente se referă la documentaţiile de execuţie şi încercare precum şi la mijloacele tehnice folosite.

Din punct de vedere al întinderii în timp a planificării (orizontul planificării) se deosebesc:

a. planificarea strategică a calitaţii-se referă la obiectivele fundamentale pe termen lung ale calităţii (bazându-se pe analiza diagnostic, analiza previzională etc.)

b. planificarea operaţională a calităţii- se referă la modalitaţile de realizare a obiectivelor strategice, aplicabile în termen scurt (procese de conducere, de realizare şi măsurare etc., folosind pe lângă documentaţii constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.)

Pentru ca obiectivele calităţii să fie măsurabile, se fac studii complexe de piaţă, pornind de la cerinţele clienţilor, pe baza cărora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor. Literatura de specialitate prezintă diverse metode de desfăşurare a acestor studii

6.2.Diagnosticul calităţii

Este o forma a analizei diagnostic- metoda managerială folosită pe larg pentru identificarea punctelor tari şi slabe ale activităţii firmei, a oportunităţilor şi pericolelor ce vin din partea mediului extern.

Analiza diagnostic a calităţii cuprinde cele trei etape clasice ale oricărei analize: pregătirea analizei, investigaţia situaţiei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape îmbracă însă o formă specifică, bazată pe chestionare de autoevaluare sau/şi audituri de preevaluare, efectuarea lor având loc în următoarele situaţii:

- la începutul unui proces de proiectare a SMQ;

34

- în perioada de pregătire a auditului de certificare a SMQ; - la evaluarea capabilităţii furnizorului.

Chestionarele trebuie să fie adecvate profilului organizaţiei unde se aplică, în consecinţă varietatea lor este foarte mare.

6.3.Planificarea calităţii produselor şi proceselor

Analiza diagnostic odată efectuată, pune la dispoziţia managerului datele (suplimentare) necesare pentru planificarea calităţii produselor şi proceselor.

Planificarea în cauză presupune la rândul ei parcurgerea unor etape; - identificarea nevoilor clienţilor; - stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce răspund acestor

nevoi = stabilirea obiectivelor; - alegerea materialelor,componentelor de aprovizionat; - proiectarea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj, încercări)=

întocmirea documentaţiei tehnice; Evident toate etapele de mai sus se finalizează cu documente formale dupa cum

urmează: a.documentele obiectivelor calităţii pentru:

- produse finite-contracte, specificaţii de produs, norme tehnice, standarde;

- Componente-specificaţii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru compartimente, norme, standarde etc.

b.documentele proceselor (tehnologice) pentru: -procese de execuţie –planuri de operaţii, fişe tehnologice, fişe de consum;

-procese de încercare/măsurare-instrucţiuni, proceduri, fişe de măsuratori Un loc aparte între documentele planificării calităţii îl ocupă planul de calitate un

manual al calităţii aplicabil produsului în cauză, care centralizează procedurile şi resursele necesare scopului.

6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor

Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui proces şi se clasifică în următoarele 4 categorii:

a. Servicii-de obicei imateriale-reprezintă rezultatul unei activităţi la contactul dintre furnizor şi client; exemple: transporturi, instruire, reparaţii;

b. Software-de obicei imaterial-reprezintă o informaţie; exemple: prospecte, proceduri, norme;

c. Hardware-de obicei material–caracterizat de mărimi măsurabile; exemple: automobile, subansambluri şi piese componente ale acestora;

d. Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple: materii prime (tablă, carton, fontă), materiale (lubrifianţi,vopsele) etc.

Calitatea poate fi definită şi îmbunătăţită numai în prezenţa unor indicatori care să o caracterizeze. Întreaga teorie a calităţii produselor se bazează pe cunoaşterea caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au.

Caracteristica de calitate se defineşte ca o propietate intrinsecă a unui produs, proces sau sistem, proprietate care satisface o anumită cerinţă.

Cerinţele se clasifică: a. după modul de exprimare:

-explicite-consemnate în documente oficiale (contracte, standarde) -implicite-asteptări nedeclarate pe care furnizorul este bine să le respecte; -obligatorii (legale şi reglementare)-decurg din legi sau reglementări naţionale sau

internaţionale

35

b. dupa sursă: -ale pieţei-aşteptări ale clienţilor externi (pot fi explicite sau implicite); -ale societăţii- sunt legale şi reglementate (de ex: protecţia sănătăţii populaţiei, a

mediului); -ale organizaţiei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, condiţii tehnico-

organizatorice etc. Datorită diferenţelor care apar la măsurarea caracteristicilor în raport cu cerinţele pot fi

definite mai multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar, la restaurante, îmbrăcăminte, alimente).

Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificilă în lipsa unui optim absolut (etalon), performanţele unui produs fiind dependente de destinaţia produsului, diferenţiate pe segmente de piaţă (în clase de calitate), într-un echilibru dinamic ce depinde de progresul tehnic şi economic.

Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la întâmplare ci având la bază: - studii de piaţă, sondaje de opinie; - monitorizarea gradului de satisfacţie a clienţilor în diferite condiţii de

calitate; - prelucrarea statistică a datelor internaţionale; - calcule tehnico-economice de optimizare pe bază de prognoze

tehnologice şi economice; - analiza capabilităţii organizaţiei de a realiza calitatea dorită;

Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde.

6.5. Obiectivele calităţii organizaţiei; modele de excelenţă

După cum se stie, calitatea a evoluat de la constatarea calităţii produselor la abordarea complexă caracteristica MTQ.

În aceste condiţii planificarea calităţii devine mai complexă, acoperind nu numai produsele şi procesele ci toate compartimentele organizaţiei, sistemul de indicatori folosiţi caracterizând performanţa globală realizată.

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a elaborat un model de anteevaluare a calităţii pe care tot mai multe firme europene îl aplică pentru a se asigură ca ating excelenţa în afaceri.

Modelul cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate în organizaţie, criterii împărţite în două categorii:

a. factori ai managementului calităţii: a1-conducere(10%) a2-orientare catre angajaţi(9%) a3-politică şi strategie(8%) a4-resurse(9%) a5-procese(14%) b. rezultate obţinute prin managementul calităţii: b1-satisfacţia angajaţilor(9%) b2-satisfacţia clienţilor(20%) b3-responsabilitatea socială(9%) b4-rezultate financiare(15%)

Cifrele din paranteze reprezintă ponderea importanţei criteriului în viziunea firmei Deimler-Benz în anul 1997.

Fiecare criteriu conţine la rândul lui o serie de subcriterii (25 la grupa a. şi 8 la grupa b.), fiecare dintre ele putând avea un număr de diviziuni.

Modul de evaluare:

36

- se acordă o apreciere pentru fiecare diviziune a unui subcriteriu, pe o scară cu 5 niveluri: 0,25,50,75,100%;

- se face media aritmetică a punctajelor diviziunilor, obţinând punctajul unui subcriteriu;

- se însumează punctajele subcriteriilor obţinând punctajul unui criteriu; - se calculează punctajul general ca o sumă a criteriilor ponderate cu

coeficienţii de importanţă asociaţi criteriilor, folosind formula:

P= ∑=

9

1i pi*ki, în care :

pi-punctajul unui criteriu; ki-coeficient de importanţă Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii 100% a tuturor criteriilor este

1000 puncte. Metoda este folosită la acordarea premiilor internaţionale pentru calitate în Japonia,

SUA, U.E.

6.6. Concluzii:

1. Procesul de planificare a calitatii este aceea parte a managementului calitatii care se ocupa de stabilirea obiectivelor calitatii,precizeaza procesele operationale şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective

2. Analiza diagnostic a situatiei calitatii sta la baza procesului de planificare 3. Planificarea calitatii se face în etape folosind o serie de documente specifice

indispensabile (referitoare la obiective şi procese) 4. Caracteristica de calitate (marime necesara pentru o planificare monitorizabila a

calitatii) este o proprietate intrinseca a unui produs ,proces sau sistem,menita sa satisfaca anumite cerinte

5.Modelul de excelenta în autoevaluarea calitatii a fost elaborat de Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii,folosind în acest scop metoda cantitativa,lucru foarte important pentru compararea obiectiva a activitatii diferitelor organizatii pe linie de calitate. ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Scopurile procesului de planificare a calitatii. 2. Cand se foloseste analiza diagnostic a calitatii. 3. Etapele planificarii calitatii produselor. 4. Documentele planificarii calitatii. 5. Clasificarea produselor rezultate din procese conform standardului ISO 9000\2000. 6. Clasificarera cerintelor care stau la baza definirii caracteristiciilor de calitate. 7. Etapele stabilirii nivelelor de calitate. 8. Modelul de autoevaluare a calitatii elaborat de Fundatia Europeana pentru

Managementul Calitatii (EFQM)

37

Capitolul VII ABORDAREA PROCESELOR

OBIECTIVE: Definirea noţiunii de proces, interacţiunea dintre procesele organizaţiei cu cele ale furnizorilor şi cerinţelor, componenţa unui proces folosit în SMQ, planificarea realizarii produsului, procese referitoare la relaţia cu clientul, procesul de proiectare dezvoltare, procesul de aprovizionare, producţia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; proces cu componentele lui ;cerinte, intrari, ieşiri, mecanisme, gestiune, proprietar de proces, subprocese ; planificarea realizarii produsului, relatia cu clientul, proiectare dezvoltare, aprovizionare, productia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de masurare.

7.1. Generalitati Activitatea unei organizatii consta dintr-o suma de procese care se afla într-o

permanenta interactiune.

Procesul se poate defini ca un grup de activitati corelate ,care transforma intrarile în ieşiri, (conform schemei din fig.7.1), utilizand mecanisme specifice (metode şi resurse). Ieşirile sunt produse sau servicii masurabile, corespunzatoare cerintelor d.p.d.v.al calitatii, termenului si pretului.Aceasta presupune gestionarea proceselor prin planificare, desfasurare si control.Conducatorul procesului este numit si proprietar de proces.

Cum managementul calitatii totale are în vedere întreaga activitate a organizaţiei, este evident ca abordarea bazată pe proces devine metoda de lucru a managerilor de varf în abordarea calitatii.

38

7.2. Abordarea bazata pe process

Notiunea a fost introdusa în urma cu 20 de ani ,la aceasta contribuind M.Poter, W.Deming şi alti cercetatori .Standardul ISO 9000\2000 confirma abordarea bazata pe procese la proiectarea SMQ ,aceasta fiind importanta atat pentru stapanirea proceselor în sine cat şi a interactiunilor dintre ele. În fig. 7.2 se prezinta interactiunea dintre procesele organizatiei cu cele ale furnizorilor şi clientilor.

In aceasta situatie iesirile unui proces sunt considerate drept intrari pentru urmatorul. Corelatiile de mai sus sunt valabile si pentru diferitele procese din cadrul organizatiei (ex:procesele A-B –C) Abordarea prin procese a SMQ necesita ca la nivelul fiecarui proces sa se exercite managementul calitatii format din: planificare ,executie,control si imbunatatire, adica folosirea ciclului Deming (PDCA). Functia de corelare intre procese este foarte importanta, deoarece procese perfecte calitativ, dar prost corelate, pot duce la esec, idee dezvoltata de Peeter Keen. 7.3.Modelul de proces folosit în SMQ

Este redat în standardul ISO 9000\2000 sub forma clauzei nr. 7 realizarea produsului care cunoaste șase subprocese concepute special pentru ca produsele sa satisfaca în mod real asteptarile clientilor. Aceste subprocese sunt urmatoarele: 7.3.1Planificarea realizarii produsului Trebuie sa contina urmatoarele :

- obiectivele calitatii şi cerintele pentru produs; - stabilirea proceselor ,documentelor şi resurselor alocate produsului ; - stabilirea criteriilor de acceptare a produsului, verificare, omologare, monitorizare,

încercare; - stabilirea înregistrarilor necesare pentru a dovedi ca procesele aplicate satisfac

cerintele

39

- ; planificarea realizarii produsului trebuie sa cuprindă activitatile, responsabilii, termenele (planificat şi realizat).Iata un exemplu de activitaţi conţinute de un astfel de plan :

1. analiza cerinte (clienti ,reglementari legale) 2. Documentatie tehnologica (planuri de operatii,fise tehnologice) 3. Documentatie constructiva (desen,specificatii,instructiuni) 4. Analiza documentatie 5. Executie SDV-uri 6. Executie prototipuri 7. Incercari prototipuri 8. Omologare produs 9. Omologare tehnologică 10. Intocmire dosar de omologare

7.3.2.Procese referitoare la relatia cu clientul

Orientarea spre client a aparut în anii 80.standardul ISO 9000\2000 cataloghează cerintele referitoare la acest aspect,în trei grupari, dupa cum urmeaza :

a. Determinarea cerintelor referitoare la produs, presupune din partea organizatiei identificarea;

- cerintelor specificate ale clientului cu privire la produs, livrare, post-livrare ; - cerintelor nespecificate de client dar necesare d.p.d.v.al organizatiei; - cerintelor legale si reglementarilor referitoare la produs; - altor cerinte de orice natura în legatura cu produsul ;

Aceste sarcini cad în responsabilitatea compartimentului de marketing şi au forme diferite : studii de piata, cereri de oferta, contracte, comenzi, norme, standarde etc.

b. Analiza cerintelor referitoare la produs – se face inaintea angajarii organizatiei de a livra unui client produsul ,pentru a se obtine certitudinea ca :

- cerintele referitoare la produs sunt definite; - toate cerintele clientului sunt cunoscute ; - organizatia este capabila sa îndeplineasca toate cerintele Scopurile acestei analize urmaresc daca : - formularea cerintelor este introdusa precis în documentatie - formularea cerintelor este completa (spune chiar mai mult decat a dorit

cumparatorul) ; - formularea este pertinentă şi isi aduce contribuţia la rezultatul final ; - formularea este acceptabila pentru organizatie (poate fi realizata de organizatie) Aceste sarcini cad în responsabilitatea proiectantilor.

c. Comunicarea cu clientul ceruta în mod expres de standardul ISO 9000\2000, care se doreste a fi eficace în legatura cu :

- informatiile despre produs ; - tratarea cererilor de oferta, a contractelor, comenzilor ; - feedback-ul de la clienti, inclusiv reclamatiile. Organizatia va tine la curent documentatia în raport cu modificarile cerute de clienti. În

ultimii ani şi-a aratat eficacitatea în sporirea satisfactiei clientului crearea unor parteneriate strategice cu clientii ca metoda de antrenare a acestora în procesul de dezvoltare a noi produse, cu beneficii pentru ambele parti. 7.3.3.Procesul de proiectare - dezvoltare

40

Este un proces complex ce influenteaza în mod hotarator calitatea produselor ,prin solutiile adoptate privind ; configuratia produsului, materialele folosite, metodele de prelucrare, precizia de executie, metodele de verificare, conditiile de aceeptare etc.

Standardul ISO 9000\2000 impune referitor la acest proces o varietate de cerinte legate de : planificare, elemente de intrare şi de ieşire, analiza, verificare, validare, modificare etc.

Elementele de intrare (specificatii, teme de proiectare, norme, standarde) trebuie sa cuprinda :

- cerinte de functionare şi performanta ; - cerinte legale şi reglementari în vigoare; - informatii din proiecte anterioare. Elementele de ieşire (proiecte ,specificatii de produs, caiete de sarcini, instructiuni)

trebuie : - sa respecte elementele de intrare - sa furnizeze informatii necesare pentru aprovizionare si pentru productie; - sa contina date despre criteriile de acceptabilitate ; - sa precizeze parametrii esentiali pentru o utilizare sigura a produsului; Analiza , verificarea şi validarea proiectarii , se face în conformitate cu prescriptiile

aprobate , consemnandu-se rezultatele prin înregistrari. 7.3.4.Procesul de aprovizionare

Şi procesul de aprovizionare intra sub incidenta standardului ISO 9000\2000, care se refera la trei aspecte :

- aprovizionarea propriu-zisa trebuie tinuta sub control, ca şi furnizorii organizatiei,amploarea acestor actiuni fiind în functie de efectele produsului aprovizionat asupra produsului final;

- informatiile pentru aprovizionare trebuie sa descrie produsul aprovizionat ,atunci cand este cazul;

- verificarea produsului aprovizionat –controlarea corespondentei dintre produs şi cerintele de aprovizionare specificate. Aceste aspecte permit clasificarea şi evaluarea furnizorilor, precum şi stabilirea unor

strategii de imbunatatire a sistemului de management al aprovizionarii, menit sa ajute la crearea unui climat de cooperare şi încredere între parti. Cea mai buna practica nu consta în eliminarea unui furnizor cand apar probleme, ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare, sprijinind furnizorul la imbunatatirea sistemului sau de calitate. 7.3.5.Productia şi furnizarea de servicii

Serviciile – asociate activitatilor de livrare şi post livrare impreuna cu productia propriu-zisa ocupa locul cel mai important între procesele de realizare a produsului.

Standardul ISO 9001\2000 cuprinde cerinte specifice pentru realizarea calitatii în legatura cu: - controlul productiei şi furnizarii serviciilor (necesita existenta unor instructiuni de

lucru, a unor echipamente adecvate, masuratori etc) ; - validarea (omologarea)proceselor de productie şi furnizarii serviciilor –se

realizeaza de organizatie şi demonstreaza capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate ,pe baza stabilirii unor masurari preliminare (criterii de analiza şi aprobare a proceselor, aprobarea echipamentelor, calificarea personalului, proceduri specifice, cerinte referitoare la înregistrari) ;se aplica în situatiile cand rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin masurarea produselor rezultate ;

41

- identificarea şi tasabilitatea pe durata realizarii produsului şi a ambalajului produsului finit ;

- pastrarea produsului, astfel încat conformitatea sa nu fie afectată.

7.3.6.Controlul dispozitivelor de masurare

Consta în etalonarea şi verificarea periodica a dispozitivelor de masura şi control, pe baza unor etaloane existente sau special elaborate.

7.4.Concluzii

1. Activitatea unei organizatii consta într-o suma de procese care se afla într-o permanenta interactiune.

2. Abordarea bazata pe proces este indispensabila succesului functionarii SMQ, dupa cum stipuleaza şi standardul ISO 9001\2000

3. Clauza nr.7 din standardul ISO 900 !\2000 se refera la procesul realizarii produsului care cuprinde sase subprocese caracteristice; planificarea realizarii produsului, relatiile cu clientul, proiectarea –dezvoltarea, aprovizionarea, productia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de masurare.


1. Factorii cu care opereaza notiunea de ‘proces’. 2. Aspecte ce trebuie dezvoltate în actiunea de planificare a realizarii produsului. 3. Fazele unui plan de realizare a unui produs. 4. Tipologia cerintelor referitoare la produs. 5. Scopurile analizei cerintelor referitoare la produs. 6. Aspecte atinse de procesul de comunicare cu clientul. 7. Componenta unui model de proces folosit în SMQ. 8. Întrarile în procesul de proiectare. 9. Ieşirile din procesul de proiectare. 10. Aspecte caracteristice procesului de aprovizionare. 11. Aspecte caracteristice productiei şi furnizarii de servicii.

42

Capitolul VIII CONTROLUL CALITATII

OBIECTIVE:

Definirea noţiunii de control al calităţii, elementele controlului calităţi conform ISO 9001\ 2000 referitoare la satisfacţia clientului, controlul produselor, monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare a proceselor/serviciilor, metode de control, controlul statistic, capabilitatea proceselor, autocontrolul.

CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; inspectia calitatii, analiza calitatii, elementele controlului calitatii, metode de control, observarea, masurarea, încercarea, controlul statistic, clopotul lui Gauss, valoarea medie a variabilei, abaterea patratica medie, interval de încredere, capabilitatea proceselor, autocontrolul 8.1.Generalitati

Deşi abordarea moderna a calitatii pune accentul pe crearea calitatii,controlul calitatii ramane o componenta majora a managementului calitatii,avand scopul de a verifica îndeplinirea cerintelor specificate ,cu furnizarea unor dovezi obiective.

Controlul calitatii cuprinde : - Inspectia calitatii – evaluarea prin observare, insotita daca e cazul de masurare,

încercare sau comparare cu un etalon. - Analiza calitatii- activitatea de apreciere a potrivirii, adecvarii şi eficientei îndeplinirii

obiectivelor impuse. Controlul ofera argumentatia necesara imbunatatirii activitatii, scotand în evidenta

neconformitatile. Standardul ISO 9001\2000 formuleaza obligativitatea organizatiei de a-şi planifica

procesele de masurare ,analiza şi imbunatatire a calitatii. Monitorizarea şi masurarea se refera la toate procesele de realizare a produsului cu

toate componentele lor. 8.2. Elementele controlului calitatii

Se vor analiza conform standardului ISO 9001\2000, ele fiind urmatoarele : 8.2.1. Satisfactia clientului

Reprezinta perceptia clientului asupra îndeplinirii cerintelor lui. Cat de importanta este cunoasterea satisfactiei clientului de catre organizatie rezulta din studiul Rochester care arata ca o crestere de 1 % a indicatorului de satisfactie duce la cresterea veniturilor firmei cu 257 milioane dolari.

Se aprecieaza ca necesara creara unei banci de date despre clienti care sa permita :cunoasterea nevoilor clientului extern ,evaluarea satisfactiei acestuia ,analiza tendintelor ,stabilirea unor directii de actiune ,imbunatatirea satisfactiei clientului.

Sursele de informatii sunt :sondaje în randul clientilor ,studii privind clientii pierduti,analiza reclamatilor ,benchmarking-ul,contactul direct la targuri ,expozitii,mese rotunde etc.

Fiecare firma trebuie sa elaboreze un chestionar propriu pentru evaluarea satisfactiei clientilor şi un formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfactiei clintilor.

Formularele trebuie sa se refere la urmatoarea problematica : - caracteristici şi performantele produselor ; - respectarea termenelor de livrare ;

43

- preturi şi facilitati acordate ; - viteza de reactie la reclamatii ; - promptitudinea şi garantarea serviciilor ; - amabilitatea personalului ; - comportarea agentilor de vanzari ; Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere ( ex. de la 1 la 5 ) pentru fiecare din

punctele de mai sus.Prin adunarea punctajelor se obtine un indice agregat de caracterizare a satisfactiei clientului (folosind tabelul cumulativ).

8.2.2. Controlul produselor Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele

specificate şi pentru a identifica produsele neconforme.Produsele conforme se pot livra beneficiarilor ,cele neconforme vor fi supuse unui tratament special pe baza unei proceduri documentate.

8.2.3. Monitorizarea şi masurarea proceselor de realizare a produselor / serviciilor

Organizaretia trebuie sa foloseasca metode adecvate pentru masurarea şi monitorizarea proceselor specifice realizarii produselor .Daca nu se obtin rezultate corespunzatoare, trebuie întreprinse actiuni corective pentru repararea greselilor şi prevenirea repetarii lor. Metodica de control debuteaza cu identificarea punctelor de control- lucru important, ce poate influenta major calitatea produsului ,care va face obiectul activitatii de masurare.

Planurile de control precizeaza pe domenii de activitate: - punctele de control ; - caracteristicile masurate ; - metodele de control şi instrumentarul folosit ; - frecventa masurarii ; - modul de înregistare şi prelucrare a rezultatelor ; - responsabilitatea realizarii controlului. 8.3.Metode de control.Control statistic

8.3.1. Clasificari Pentru ca rezultatele controlului sa fie corecte este necesara alegerea unor metode de

control adecvate proceselor verificate.Metodele de control se clasifica dupa mai multe criterii, dupa cum urmeaza : 1. Dupa procedeul aplicat :

- observarea – se aplica unor caracteristici ce se pot aprecia prin adjective (ex. aspectul suprafetei unei piese turnate etc);

- masurarea – se aplica unor caracteristici cantitative ce necesita folosirea unor instrumente de masura (subler,micrometre etc) ;

- încercarea- determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex. viteza maxima a unui autovehicul etc).

2. Dupa principiul de baza al masurarii; metode mecanice, electrice, pneumatice, chimice, termice 3. Dupa marimea lotului controlat:

- control 100 % - bucata cu bucata – se aplica în cazul unor produse foarte importante la care defectiunile pot duce la accidente grave (tehnica nucleara,aerospatiala) sau la serii mici ; este foarte dificil de realizat la productia de serie mare ;

44

- control partial – prin esantionare (v. controlul statistic) 4. Efectul asupra produsului (obiectului) controlat :

- control distructiv (ex. încercari la rupere etc) - control nedistructiv (ex. masurarea rugozitatii etc)

5. Periodicitatea controlului : continuu, periodic, în faze specificate. 6. Gradul de participare a muncitorului : manual,semiautomat,automat.

8.3.2. Controlul statistic

S-a impus în a doua jumatate a secolului trecut ca efect al dezvoltarii productiei de masa (automobile, bunuri de consum)

Controlul statistic se aplica asupra unui numar mic de produse dintr-un lot ; este un control prin sondaj pe baza unor reguli satndardizate pentru esantionare, control şi decizii asupra rezultatelor controlului.

Controlul statistic se bazeaza pe statistica matematica respectiv pe distributia valorilor unui fenomen, în cazul unui numar mare de piese, conform ‘ clopotului lui Gauss’ –legea normala de distributie (v. fig. 8.1)

Utilizarea metodei face posibil ca prin selectarea unui esantion dintr-o anumita colectivitate statistica , sa se deduca repartitia caracteristicii luate în considerare pentru întreaga colectivitate.

De aici rezulta mari economii de costuri.

Fig. 8.1. Clopotul lui GAUSS

Parametrii cu care opereaza controlul statistic sunt; m-valoarea medie a variabilei; σ -abaterea pătratică medie-măsoară gradul de împrastiere a valorilor P=D/N -probabilitatea ca variabila să nu se înscrie într-un anumit

domeniu de valori, în care D-piese defecte;N-mărimea lotului. Procesul de productie se considera normal cand m şi p se plaseaza în limitele unui

interval stabilit, numit ‘ interval de încredere’ sau ‘ interval de control’. Conform teoriei statistice limita intervalului de încredere se alege σ3± .Mărimea p este

cunoscută şi sub denumirea de “ fractiune defectivă” a lotului şi are valori cuprinse între 0 şi 1.Nivelul lui p determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese.Ca etalon se foloseste nivelul de calitate acceptabil (AQL) care se alege conform unui plan ce defineste:

- riscul producătorului α =5%- ca piese bune să fie resprinse - riscul beneficiarului β =10%- ca piese considerate bune să fie rele.

45

8.4.Capabilitatea proceselor

Capabilitatea consta în capacitatea unei organizatii, sistem sau proces de a realiza un produs conform cerintelor specificate: ea se încadreaza în domeniul conrolului statistic.

Controlul capabilitatii se face preventiv, inainte de începerea fabricatiei de serie , dar şi pe parcursul fabricatiei pentru a preveni ieşirea procesului din parametrii scontati.

Etapele de apreciere a capabilitatii sunt : - stabilirea limitelor admisibile ale valorilor controlate ,pe baza campului de toleranta

indicat de proiectant ; - se masoara parametrul pe un esantion extras dupa regulile probabilistice ; - se dermina parametrii statistici :valoarea medie,abaterea maxima,abaterea medie

patratica; - se verifica daca datele corespund distributiei normale; - se calculeaza probabilitatea de a face operatia corect. Controalele succesive ale capabilitatii se trec într-o diagrama care va evidentia tendintele

de evolutie a fenomenului şi masurile de corectie necesare.

8.5. Autocontrolul Analiza conformitatii se realizeaza de regula de specialisti , dar exista şi posibilitatea ca

inspectia calitatii sa fie facuta chiar de operatorul de proces , ceeace duce la marirea satisfactiei acestuia şi evident la economii.

Managementul participativ are în vedere extinderea autocontrolului. Evaluarea posibilitatilor de a efectua autocontrolul se face cu ajutorul unor chestionare ce

trebuie completate de angajat. 8.6. Concluzii

1. Controlul calitatii ramane o componenta majora a managementului calitatii 2. Elementele ce trebuie urmarite în cadrul controlului calitatii, conform ISO

9000\2000 sunt : satisfactia clientului,controlul produselor ,monitorizarea proceselor

3. Principalele metode sunt definite pe criteriul procedeului aplicat : observarea, masurarea, încrederea

4. Controlul statistic aparut la productia de masa din secolul trecut ,ramane o metoda foarte importanta şi eficienta de control.

5. Capabilitatea proceselor se verifica periodic, prevenind ieşirea din parametrii omologati ai produselor

6. Autocontrolul este o metoda economica de control ,contribuind şi la satisfactia personalului operativ.


1. Rolul controlului calitatii 2. Criteriile de evaluare a satisfactiei clientului. 3. Componentele planului de control. 4. Criterii de clasificare a metodelor de control. 5. Metodele de control. 6. Caracteristicile controlului statistic. 7. Parametrii controlului statistic. 8. Etapele de determinare a capabilitatii produselor. 9. Cerintele prevazute de standardul ISO 9001\2000 cu privire la evitarea livrarii

produselor neconforme.

46

Capitolul IX REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE

OBIECTIVE: Definirea notiunii de rezolvare a proceselor de calitate( neconformităţii şi defecte), tratarea produselor neconforme, acţiuni corective şi preventive, metode folosite în rezolvarea problemelor numerice şi nenumerice de calitate. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; probleme de calitate ,neconformitati, defecte,raport de neconformitate, corectie, reprelucrare , derogare, reclasare, rebutare, actiuni corective şi preventive, tehnice şi instrumente de imbunatatire a calitatii, graficul liniar, graficul radar, diagrama de corelatie, diagrama Pareto, diagrama cauza-efect (Ishikawa), diagrama de flux, brainstorming, benchmarking. 9.1. Generalitati

Rezolvarea problemelor de calitate consta în aplicarea unor proceduri asupra problemelor aparute,imediat dupa depistarea lor, în scopul imbunatatirii situatiei. Pentru lamuriri suplimentare se trateaza mai multe idei, dupa cum urmeaza:

9.2. Neconformitati şi defecte

Acestea apar în urma masurarii şi monitorizarii proceselor prin metode adecvate. Cele doua notiuni difera ,dupa cum urmeaza : - Neconformitatea- neindeplinirea unei cerinte în general - Defectul – neîndeplinirea unei anumite cerinte referitoare la o utilizare intentionata sau specifica

Utilizarea intentionata poate fi afectata de natura informatiilor care stau la dispozitia utilizatorului ,precum instructiunile de folosire sau de mentenanta.Lipsa lor este un act de raspundere juridica. Obs. De obicei masuratorile şi monitorizarea au ca efect constatarea conformitatilor.

Standardul ISO 9001\2000 formuleaza cerinte ca organizatia sa se asigure ca pradusele neconforme sunt identificate şi nu ajung sa fie livrate la consumator .În acest scop sunt prevazute urmatoarele actiuni :

- identificarea produselor neconforme prin verificare conform procedurilor specifice; - etichetarea produselor neconforme ; - documentarea şi evaluarea prin întocmirea raportului de neconformitate cu date

despre produs, faza de procesare, cantitatea, natura neconformitatii ; - izolarea produselor neconforme de cele conforme pana la luarea deciziilor de tratare a

lor. 9.3. Tratarea produselor neconforme Deciziile de tratare se iau pe baza unor proceduri.Actiunile folosite sunt urmatoarele : a. Corectia- actiune întreprinsa asupra unui produs, pentru a îndeparta o

neconformitate.Corecția se poate face prin : - Reprelucrare (remaniere)- se foloseste cand abaterile piesei sunt pozitive,surplusul

de material fiind îndepartat prin prelucrare - Reparatia – cand interventia asupra piesei o scoate din documentatia de baza prin

introducerea unor adaosuri

47

b. Derogarea- autorizarea abaterii de la cerintele specificate în documentatia produsului ,pisa putand fi utilizata cu efecte sau fara efecte asupra proprietatilor de întrebuintare, poate fi însoţită sau nu de reducerea pretului.

c. Reclasarea – încadrarea produsului în alta clasa de calitate – se aplica la produse alimentare ,textile, ceramice ;Reclasarea este însotita de reducerea pretului.

d. Rebutarea- actiune menita sa impiedice folosirea produsului în scopul initial, datorita neconformitatilor inacceptabile pentru beneficiar;rebuturile se vor însemna prin mutilare, dupa care materialele se vor recicla daca este posibil .

Responsabilitatea actiunilor de mai sus este mentionata în procedura de sistem privind tratarea neconformitatilor şi înscrisa în fisele posturilor personalului implicat .

Înregistrarile acestor actiuni (rapoarte ,fise de rebut,fise de remaniere,derogari ) trebuie arhivate şi comunicate tuturor factorilor interesati în scopul elaborarii masurilor corective şi preventive. 9.4. Actiuni corective şi preventive

Actiunea corectiva- actiune de eliminare a cauzelor unei neconformitati depistate sau a unei situatii nedorite

Actiunea preventiva- actiune de eliminare a cauzelor unei neconformitati potentiale sau a unei posibile situatii nedorite. Actiunile corective şi preventive au la baza înregistrarile referitoare la situatia calitatii ,care analizate servesc la aprecierea eficientei sistemului de management al calitatii şi la elaborarea solutiilor de imbunatatire. Standardul ISO 9001\2000 cere ca analiza datelor sa furnizeze informatii despre :satisfsactia clientului, conformitatea cu cerintele referitoare la produs, caracteristicile şi tendintele produselor ,situatia calitatii la furnizori. Actiunile corective sunt reglementate de o procedura obligatorie care defineste cerinte pentru :

- analiza neconformitatilor depistate ; - determinarea cauzelor neconformitatilor depistate ; - evaluarea necesitatii de a întreprinde actiuni corective pentru evitarea reparatiei

neconformitatilor depistate ; - determinarea şi aplicarea actiunilor corective; - înregistrarea rezultatelor actiunilor aplicate ; - analiza eficacitatii actiunilor corective.

Actiunile preventive sunt reglementate de o alta problema obligatorie, care defineste cerinte pentru:

- determinarea neconformitatilor potentiale şi a cauzelor lor; - evaluarea necesitatii de a întreprinde actiuni de prevenire a neconformitatilor

potentiale ; şi asa mai departe (v. lista cerintelor pentru actiunile corective) Managementul de varf va urmari desfasurarea actiunilor corective şi preventive ,stabilind în acest sens o lista de prioritati. 9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor Standardul ISO 9004-1994 reda metodele managementului calitatii prezentate sub denumirea de tehnici şi instrumente de imbunatatire a calitatii. Acestea se impart în două categorii : pentru date numerice şi nenumerice. 9.5.1. Metode pentru date numerice Servesc la ordonarea şi sintetizarea datelor referitaore la calitate în scopul evaluarii tendintelor ei pentru analize comparative. Iata cateva :

a. Graficul liniar – înregistreaza variatia în timp a unor parametri .parametrul =f (timp)- timpul fiind asezat pe abscisa.ex.numarul saptamanal de rebuturi

48

b. Graficul radar (polar sau paianjen)-înregistreaza concomitent variatia mai multor parametrii în functie de timp. Fiecare parametru este asezat pe o raza care porneste din centrul 0 ,marimea lui fiind data de distanta pana la pol. Prin unirea punctelor se obtine un poligon ,care poate fi comparat cu alt poligon asezat pe aceasi diagrama reprezentand situatia aceluiasi produs în alta zi, sau a altui produs.

c. Diagrama de corelatie- determina corelatia dintre doi parametri într-un sistem de axe rectangulare

d. Diagrama Pareto – reprezentarea grafica în ordinea importantei a contributiei fiecarui element la efectul total ;este un instrument des folosit în managementul calitatii ce contribuie la evidentierea factorilor principali asupra carora trebuie sa se concentreaze eforturile de imbunatatire a calitatii.

9.5.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice a.-Diagrama cauza- efect (diagrama Ishikawa)- permite evidentierea factorilor ce dermina

un anumit rezultat(v. fig. 9.1.). Efectul il constituie un defect al unei piese strunjite (abaterea de la cota nominala).

Cauzele defectului sunt în numar de 5 ( cei 5 M) ;material, maşina, metoda de lucru,

muncitor, mediu ambiant.Fiecare cauza are la randul ei cauze specifice ( ex. materialul prezinta tensiuni interne şi variatii de densitate).Cand numărul de cauze este mare,se recomanda ca prin metoda Pareto sa se identifice cauzele majore,asupra carora se va concentra atentia.

b.Diagrama de flux- reprezentarea grafica ,cu ajutorul unor simboluri conventionale a etapelor unui proces ,ceeace va usura întelegerea şi elaborarea masurilor de imbunatatire a acestuia. c. Brainstorming-ul ( ‘furtuna în creier’)- stimularea emisiei de idei într-un grup inerdisciplinar (3-10 persoane) pentru rezolvarea unei probleme .În cadrul unor sedinte ,participantii sunt stimulati sa-şi spuna parerea despre problema în discutie, în conditii bine definite :

- tema discutiei nu se cunoaste înainte de sedinta ; - desemnarea unui moderator ; - exprimarea clara a temei de discutat;

49

- expunerea unei singure idei de catre fiecare participant; - dezvoltarea ideilor fara a se aduce critici celorlalti; - înregistrarea ideilor la loc vizibil ; - continuarea sedintelor pana nu mai apar idei noi.

Evaluarea ideilor se face de un colectiv de specialisti dupa închiderea sedintelor d. Benchmarking-ul compararea performantelor proceselor şi produselor cu cele ale liderilor din domeniu.Activitatea presupune :

- determinarea elementelor supuse benchmarkingului(caracteristici esentiale legate de necesitatile clientului);

- determinarea organizatiilor de referinta; - colectarea datelor ;contact direct,documente ; - analiza datelor şi stabilirea obiectivelor organizatiei în mod realist.

9.6.Concluzii

1.Rezolvarea problemelor de calitate se face prin aplicarea operativa a unor proceduri documentate ,astfel încât să se limiteze efectele asupra organizatiei 2.Tratarea produselor neconforme se face prin ;corectie (reprelucrare sau reparatie), derogare, reclasare sau rebutare 3.Atat actiunile corective cât şi cele preventive se fac îndeplinind niste cerinte standard, conform ISO 9001\2000 4.Metodele folosite la rezolvarea problemelor numerice de calitate sunt : graficul liniar,graficul radar,diagrama de corelatie,diagrama Poreto. 5.Metodele folosite la tratarea problemelor nenumerice de calitate sunt ; diagrama cauza- efct (Ishikawa),diagrama de flux,brainstorming-ul şi benchmarkingul ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

1.Metode de tratare a produselor neconforme. 2.Efectele economice ale derogarii 3.Efectele economice ale reclasarii. 4.Datele necesare pentru desfasurarea actiunilor corective. 5.Cerintele procedurilor pentru desfasurarea actiunilor corective. 6.Cerintele procedurilor pentru desfasurarea actiunilor preventive. 7.Metodele folosite pentru rezolvarea problemelor numerice de calitate. 8.Metodele folosite pentru rezolvarea problemelor nenumerice de calitate.

50

Capitolul X COSTURILE CALITATII

OBIECTIVE: Definirea noţiunii de cost al calităţii, clasificarea costurilor calităţii, bilanţul costurilor calităţii, coeficienţii costurilor calitatii ce caracterizeaza calitatea din punct de vedere al costurilor. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ;cost al calitatii,gestiunea

calitatii,bilantul costurilor calitatii, coeficientul costurilor calitatii, indicatorul performantelor privind calitatea. 10.1. Generalitati

Teoria clasica a calitatii sustine ca exista o corelatie de directa proportionalitate între calitate şi costuri. Nu se poate realiza o imbunatatire a calitatii fara cheltuieli financiare şi materiale.Studiile au scos în evidenta diferite tipuri de costuri ale calitatii ;costurile defectelor,costurile in spectiei, costurile actiunilor corective. Aceste operatii au ajuns sa reprezinte cca 25…30 % din cifra de afaceri iar în cazul serviciilor 40 % . Introducerea managementului calitatii a facut posibila reducerea acestor costuri, ca rezultat al actiunilor de prevenire a defectelor.

Din cele de mai sus se vede ca nu calitatea costa ci mai degraba noncalitatea. În consecinta este mai adecvata formularea de costuri referitoare la calitate în loc de costurile calitatii, abordare ce corespunde mai bine managementului modern. 10.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Definitia costurilor calitatii continua sa fie controversata . Iata doua variante: - cheltuielile legate de activitatile de prevenire şi evaluare plus pierderile cauzate de

defectarile interne şi externe,sursa:Organizatia Europeana pentru calitate –EOQ - costurile pe care le implica asigurarea unei calitati corespunzatoare şi cele necesare

pentru a da încredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calitatii corespunzatoare :sursa SR ISO 8402-1995.

Abordarea prin costuri a calitatii reprezinta o componenta a managentului calitatii,numita gestiunea calitatii,avand ca obiectiv evaluarea costurilor referitoare la calitate şi utilizarea rezultatelor la atacarea problemelor de imbunatatire a calitatii.

Firma General Electric a initiat astfel de actiuni înca din anii 50 ai secolului trecut,elaborand o metodologie numita ‘analiza costurilor calitatii’.

Costurile calitatii se clasifica în doua categorii :

1. costurile conformitatii , care pot fi : A. costuri de prevenire- proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ; B. costuri de evaluare – încercari, masuratori, inspectii facute pentru a stabili daca

specificatiile sunt satisfacute ;prin aceasta se impiedica ajungerea la client a produselor neconforme

2. costurile neconformitatii, care pot fi : A. costurile defectarilor interne –corectarea neconformitatilor inainte de livrarea

produsului la beneficiar;

51

B. costurile defectarilor externe-corectarea neconformitatilor ce apar la beneficiar (costurile reclamatiilor ,ale produselor returnate,plata daunelor ,asigurarea garantiei).

Greutatea abordarii prin costuri a calitatii consta din faptul ca identificarea elemenrelor de cost referitoare la calitate este mascata de sistemul contabil al conturilor. Iata cateva exemple de costuri identificate ale calitatii, grupate pe activitati de baza : 1. la proiectarea produselor : - elaborarea specificatiilor - calculele de fiabilitate - proiectarea tehnologiilor de control - realizarea şi încercarea prototip 2. la proiectarea tehnologiilor de fabricatie

- inspectia calitatii - testari tehnologice ale seriei zero - costurile tehnologiilor de retusare\reparatie

3. la aprovizionare : - testarea furnizorilor - inspectia de receptie 10.3. Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii) Gestiunea calitatii presupune cateva etape:

- identificarea costurilor referitoare la calitate şi clasificarea lor (v.pct. 10.2) - culegerea ,prelucrarea şi transmiterea informatiilor cu privire la costurile calitatii - analiza costurilor referitoare la calitate Documentele folosite la actiunile de mai sus sunt :documentele contabile de evidenta

,documente tehnice ,documente comerciale (contracte ,reclamatii,studii de piata ). Pe baza lor se realizeaza bilantul costurilor referitoare la calitate, în care se înregistreaza situatia sintetica a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, costurile defectarilor interne şi externe), în valoarea absoluta şi ca pondere din valoare productiei perioadei de referinta (luna, trimestru, semestru, an)

Documentele permit o analiza structurala a costurilor şi o analiza dinamica a lor. Analiza structurala a costurilor consta în stabilirea ponderii diferitelor categorii de costuri

(de prevenire,de evaluare,ale defectarilor) ;se poate face sugestiv prin diagrama Pareto . Pe termen lung ,crestera costurilor de prevenire este compensata de scaderea costurilor

defectărilor, astfel încât costul total poate fi în scadere. Pentru analiza este util coeficientul costurilor calitatii (CCQ),care se calculeaza ca

raport între costurile calitatii (CQ) şi costurile productiei (CP): Alt indicator folosit este indicatorul performantelor privind calitatea IPQ,care se

calculeaza cu relatia IPQ =1- CCQ

Indicatorul reflecta evolutia imbunatatirii calitatii.

Obs. -costurile calitatii reprezinta instrumente de stabilire a performantelor organizatiei. Un program al managementului calitatii bazat pe costurile acesteia presupune: - stabilirea unui sistem de evaluare a costurilor referitoare la calitate; - realizarea unor analize pe termen lung; - stabilirea unor obiective anuale de imbunatatire a costurilor totale ale calitatii - monitorizarea progresului avand în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi luarea

de masuri corective cand obiectivele nu sunt atinse.

52

De retinut: fiecare leu salvat în costurile calitatii este transferat direct într-un leu valoarea adaugata. 10.4. Concluzii

1. Costurile calitatii reprezinta cheltuielie legate de activitatile de prevenire şi evaluare la care se adauga pierderile cauzate de defectarile interne şi externe (sursa;Organizatia Europeana pentru Calitate –EOQ)

2. Exista o corelatie directa între nivelul cheltuielilor care se face pentru realizarea calitatii produselor\ serviciilor şi nivelul real al calitatii

3. Abordarea prin costuri a calitatii este cunoscuta sub denumirea ,gestiune a calitatii

4. Costurile calitatii se clasifica în doua categorii :costurile conformitatii (de prevenire şi evaluare)şi costurile neconformitatii (ale defectarilor interne şi externe)

5. Gestiunea calitatii se face cu ajutorul bilantului costurilor referitoare la calitate 6. Principalii indicatori adimensionali folositi la evaluarea costurilor calitatii

sunt :coeficientul costurilor calitatii (CCQ) şi indicatorul performantelor privind calitatea (IPQ)

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Ponderea costurilor calitaţii în cifra de afaceri a organizatiei. 2. Componenta costurilor calitatii. 3. Componenta costurilor conformitatii. 4. Componenta costurilor neconformitatii. 5. Componentele bilantului costurilor calitatii. 6. Indicatorii adimensionali folositi în SMQ. 7. Formula indicatorului performantelor privind calitatea IPQ 8. Formula coeficientului costurilor calitatii. 9. Valoarea coeficientului costurilor calitatii.

53

Capitolul XI AUDITUL CALITĂŢII

OBIECTIVE: Definirea noţiunii de audit al calităţii, caracteristicile auditului calităţii, clasificarea auditurilor, scopurile şi etapele unui audit al SMQ, raportul de audit. CONCEPTE CHEIE:

În cadrul capitolului sunt folosite urmatoarele concepte cheie ; auditul calitatii ,audituri interne (planificate,neplanificate), audituri externe\( de secunda parte , de terta parte),certificat de conformitate neconformitate) pentru SMQ ,raport de audit. 11.1 Genaralitati Auditul reprezinta în general un proces sistematic, independent şi documentat, având menirea obţinerii de dovezi şi a le evalua cu obiectivitate ,pentru a determina în ce masura sunt îndeplinite anumite cerinte. Auditul calitatii reprezinta o examinare sistematica şi independenta avand menirea de a determina daca activitatile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satsfac dispozitiile prestabilite, precum şi daca aceste dispozitii sunt implementate efectiv şi corespund realizarii obiectivelor organizatiei (sursa ;SR ISO 8402-1994). Din aceste definitii rezulta principalele caracterstici ale auditurilor calitatii ,care sunt urmatoarele :

- au un caracter sistematic – sunt planificate p[eriodice - au un caracter independent- sunt realizate de persoane neutre,fara responsabilitati

în domeniul auditat - se desfasoara pe baza unor dispozitii prestabilite – în standarde ,specificatii,

proceduri, instructiuni, manualul calitatatii etc.stabilind în ce masura acestea sunt respectate.

- sunt documentate- se finalizeaza prin completarea unei documentatii ce releva realizarea auditului şi rezultatele lui.

11.2. Clasificarea auditurilor În funcţie de obiectivul analizat ,auditurile calitatii se clasifica astfel : - auditul calitatii produselor \serviciilor - auditul calitatii proceselor - auditul SMQ în ansamblu În functie de relatia client- auditor-auditat,auditurile calitatii se clasifica astfel : 1.auditul intern (de prima parte )-efectuate de organizatii folosind auditori interni sau

angajati , care la randul lor pot fi : - planificate- pentru autoevaluarea studiului implementarii şi eficacitatii SMQ - neplanificate – în cazul aparitiei unor neconformitati majore sau a unor reclamatii 2.audituri externe –efectuate de factori externi, care la randul lor pot fi :

audituri de secunda parte- evaluarea de catre client a capabilitatii furnizorului de a satisface cerintele pentru produse înainte de contractare şi periodic dupa aceea audituri de terta parte- sunt auditurile de certificare şi de supraveghere realizate de organisme neutre (de certificare) ;au drept scop evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu standardul de referinta şi eliberarea certificatului de conformitate pentru SMQ

54

Într-un audit sunt implicati trei factori :auditorii (persoane competente şi impartiale ce actioneaza la cererea unui client), clientul auditului ( organizatia ce solicita efectuarea auditului) şi auditatul (organizatia supusa aiditului). 11.3. Auditul SMQ Scopurile auditului sunt urmatoarele :

- determinarea conformitatii SMQ cu cerintele specificate în documentele de referinta (standarde, manualul calitatii)

- imbunatatirea SMQ - certificarea SMQ şi a organizatiei auditate. Auditul se desfasoara conform SR ISO 10011-\1994 ‘ghid pentru auditarea sistemelor

calitatii’, care prevede obligativitatea parcurgerii urmatoarelor etape : initierea, pregatirea, efectuarea auditului, elaborarea documentelor, încheierea auditului şi urmărirea implementarii actiunilor corective. Fiecare etapă are o serie de faze ce trebuie respectate.

De exemplu ; fazele efectuarii auditului sunt : - sedinta de deschidere (cu participarea auditatului) ; - examinarea domeniului auditat (interviuri, observatii, colectarea de dovezi, inspectii) ; - sedinte intermediare ale echipei de audit (cu participarea auditatului daca este cazul) - pregatirea sedintei de închidere – elaborarea materialului cu concluziile ce se vor

prezenta în sedinţa; - sedinţa de închidere – se prezinta oficial concluziile auditului. Desfasurarea auditurilor prezinta diferite particularitati în functie de natura organizatiei

auditate, de scopul şi natura auditului. Cele mai importante sunt :auditurile interne şi cele de certificare. Standardul ISO 9001-2000 formuleaza cerinte ca auditurile interne sa se desfasoare pe baza unei proceduri documentate , care descriu modalitatile de planificare, de pregatire, de efectuare a auditului, prezinta responsabilitatile specifice auditurilor şi actiunilor ce urmeaza dupa aceasta. Rezultatele auditului se consemneaza într-un raport de audit care contine : informatii privind neconformitatile consemnate în rapoartele de neconformitate şi observatii, lista de difuzare a raportului de audit şi a celor de neconformitate. Compartimentul auditat are sarcina de a lua masuri pentru eliminarea neconformitatilor.Eficacitatea masurilor luate va fi verificata de auditori cu ocazia urmatorului audit. Reprezentantul managementului elaboreaza bilanturi semestriale cu privere la rezultatele auditurilor interne şi la actiunile corective preventive intreprinse, pentru a folosi ca date de intrare pentru analizele efectuate de managementul de varf. Rapoartele de audit se fac pe niste formulare tipizate . 11.4. Concluzii

1. Auditul calitatii reprezinta o examinare sistematica şi independenta , avand menirea de a determina daca activitatile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisface dispozitiile prestabilite ,precum şi daca aceste dispozitii sunt implementate efectiv şi corespund realizarii obiectivelor organizatiei (SR ISO 8402- 1994)

2. Auditurile au ca obiect calitatea produselor\ serviciilor, calitatea proceselor şi SMQ în amsamblu

3. Conform relatiei client- auditor- auditat, auditurile pot fi interne (planificate sau nu ) şi externe( de secunda parte- clientul evalueaza capabilitatile furnizorului şi de terta parte – evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu standardele de referinta).

4. auditul SMQ are urmatoarele scopuri : determinarea conformitatii SMQ cu cerinrele din documentele de referinta, determinarea eficacitatii SMQ ,imbunatatirea SMQ ,certificarea SMQ

55

5. Rezultatele auditului se consemneaza în raportul de audit ( certificat de conformitate sau de neconformitate).

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE 1. Caracteristicile auditurilor calitatii. 2. Prevederile standardului 10011\1-1994 privind auditul calitatii. 3. Tipologia auditurilor interne. 4. Tipologia auditurilor externe. 5. Etapele auditului SMQ dupa ISO 10011\1-1994

56

Capitolul XII CERTIFICAREA CALITATII

OBIECTIVE: Definirea proceselor de certificare a calităţii şi de acreditare, standardele referitoare la certificare, acreditarea, tipologia proceselor de certificare a calităţii din România, politica UE în domeniul certificării conformităţii. CONCEPTE CHEIE:

În cuprinsul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : certificarea calitatii , organism de certificare ,auditare, certificarea produselor ,certificat de conformitate, marca de conformitate, certificarea SMQ, certificarea personalului, RENAR,EOTC. 12.1. Generalitati Certificarea calitatii a aparut în contextul necesitatii de eliminare a barierelor tehnice din comertul mondial , în anii 70 ai secolului trecut ; simpla declaratie a producatorului nu ofere garantii obiective privind calitatea produselor livrate , ceea ce a facut ca în ţările dezvoltate s-a se introduca sistemul de garantare prin intermediul unui organism independent , a conformitatii cu cerintele. Definitii ale certificarii :

- proces prin care se demonstreaza capabilitatea de a îndeplini cerinte specificate ; - procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisa ca un produs , proces sau

serviciu este conform cu cerintele specificate ( sursa : ISO –10000- 1\1994. Din aceste definitii rezulta principalele caracteristici ale procesului de certificare a

calitatii : - existenta unei dovezi scrise care atesta conformitatea cu anumite cerinte ( certificatul

de conformitate) ; - existenta unui organism neutru , independent de furnizor şi beneficiar (terta parte),

numit organism de certificare , care elaboreaza certificatul de conformitate. Certificarea are efecte economice favorabile în timp, deoarece elimina încercarile

repetate şi costisitoare ce însotesc relatiile dintre producatori, beneficiari şi intermediari, usurand relatiile comerciale.

Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obtinut acest drept prin acreditare. Definiţia acreditării – procedura prin care un organism, reprezentand o autoritate, recunoaste formal ca o organizatie sau o persoana este competenta să îndeplineasca sarcini specifice ( sursa ; ISO 10000- ;\1995) 12.2. Standarde referitoare la acreditare \ certificare Acreditarea organismelor de certificare are la baza standarde europene EN seria 45000 a caror aplicare a fost adoptata şi de Romania în 1993. Din aceasta familie fac parte urmatoarele standarde :

- EN 45001,45003- prevad criterii generale pentru functionarea şi evaluarea laboratoarelor de încercari, care lucreaza în cadrul unui sistem de certificare, precum şi cerinţele ce trebuie sa le îndeplineasca organizatile de acreditare a acestor laboratoare.

- EN 45004- prevede criterii pentru organismele de inspectie independente - EN 45011, 45012,45013- prevad criterii pentru organismele de certificare a

produselor, sistemelor calitatii şi personalului pentru a fi acreditate

57

- EN 45014- prevede procedurile recomandate pentru situatia în care furnizorul dă o declaratie pe proprie raspundere ca produsul este conform cu un anumit referential.

Dupa cum rezulta din standarde , certificarea imbraca cel putin trei forme , dupa cum urmeaza :

a. certificarea produselor – ofera un avantaj comercial , conferind încredere consumatorilor în produse şi ajutand la promovarea lor. Se bazeaza pe încercari şi auditul intreprinderii pentru a verifica daca exista conformitate la nivel de produs şi tehnologii adecvate. Dovada conformitatii ia forma de :

- certificat de conformitate elaborat de un organism de certificare produse , care atesta conformitatea cu un anumit standard sau norma

- marca de conformitate – marca protejata , emisa pe baza unui sistem de certificare , care atesta conformitatea produsului cu anumite specificatii

b. certificarea sistemelor de calitate- se bazeaza pe auditul de certificare a SMQ (v. cap.11) şi reprezinta dovada conformitatii SMQ cu standardul de referinta. Poate fi de natura contractuala sau realizata din proprie initiativa pentru a imbunatati calitatea şi pozitia pe piata cocurentiala.

c. Certificarea personalului este realizata de organisme acreditate în concordanta cu cerintele unor organizatii europene : Organizatia Europeana pentru Calitate (EOQ), Fundatia Eurpoeana pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi Asociatia Internatională a Organismelor de Certificare a Auditorilor şi a Cursurilor de Instruire( IATCA).

12. 3. Sistemul de acreditare şi certificare a calitatii în Romania

Elaborat în 1992 , sistemul national de certificare a fost armonizat în 1998 cu legislatia UE prin adoptarea unor noi reglementari referitoare la standardizarea şi la infrastructura pentru acreditarea şi certificarea calitatii din Romania (v. OG. Nr. 38\1998)

În acest scop a fost creat un organism national de acreditare - Asociatia Retelei Nationale de Acreditare din Romania ( RENAR), avand ca atributii :

- acreditarea laboratoarelor şi organismelor de certificare - elaborarea şi actualizarea regulilor acreditarii - dezvoltarea parteneriatului international în domeniul acreditarii - participare la procesul de elaborare a standardelor specifice - editarea , publicarea şi difuzarea de documente privind acreditarea RENAR-ul acrediteaza: - laboratoare de încercari şi etalonari\ verificari metrologice (EN 45001,002) - organisme de acreditare a laboratoarelor (EN 45003) - organisme de inspectie (EN 45004) - organisme de certificare : - produse(EN45011) - SMQ (EN 45012) - personal (EN45013) 12. 4. Politica UE în domeniul certificarii conformitatii

Interesul în domeniu al UE a fost foarte mare în ultimile decenii ale secolului trecut , avand ca efect tocmai elaborarea standardelor prezentate mai sus. Obiectivul urmarit a fost ca pe piata comunitara sa nu fie comercializate decat produse conforme cu cerintele esentiale privind sanatatea , securitatea utilizatorilor şi protectia mediului înconjurator.

În contextul eliminarii încercarilor multiple şi costisitoare datorate cerintelor diferite ale statelor membre ale UE , s-a trecut la înfiintarea de :

- organisme independente de inspectie, încercari şi certificare , în cadrul statelor membre, supervizate de organisme nationale de acreditare , pe baza criteriilor de competenta şi cerintelor stabilite în directive ;

58

- Organizatii Europene pentru Încercari şi Certificare (EOTC),în anul 1992 avand ca scop facilitarea liberei circulatii a produselor pe piata europeana, în baza acordurilor multilaterale de recunoastere reciproca a organismelor de acreditare şi certificare şi uniformizarea procedurilor de evaluare. S-a înstituit utilizarea unei ‘’ marci de conformitate’’ (CE) care atesta conformitatea

produselor cu cerintele esentiale prevazute în directivele UE ‘’Noua abordare’’ .Aplicarea marcii este obligatorie pentru toate produsele care intra sub incidenta acestor directive , reprezentand pasaportul de libera circulatie a marfurilor în UE.

12.5.Concluzii 1. Certificarea calitatii este procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisa ca un

produs , proces sau serviciu este conform cu cerintele specifice ( sursa: ISO 10000-1\1994)

2. Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obtinut acest drept prin acreditare

3. Procesele de verificare \ acreditare se fac conform standardelor din seria EN 45000 4. Certificarea prezinta cel putin trei forme ;certificarea produselor (prin emiterea unui

certificat de conformitate) certificarea sistemelor de calitate, certificarea personalului 5. Certificarea calitatii în tara noastra se face sub patronajul Asociatiei Nationale de

Acreditare din Romania (RENAR) 6. La nivel european în 1992 s-a infiintat Organizatia Europeana pentru Încercari şi

Certificare (EOTC), care a instituit utilizarea marcii de conformitate , ca atesta conformitatea produselor cu cerintele esentiale prevazute în directivele UE ‘ Noua Abordare’


1. Definitia procesului de certificare a calitatii 2. Continutul standardului EN 45004 3. Formele proceselor de certificare a calitatii. 4. Organizatii internationale care au elaborat cerinte pentru certificarea personalului. 5. Atribuţiile asociaţiei RENAR ( Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din Romania)

59

Capitolul XIII

PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII

OBIECTIVE: Motivaţia implementării SMQ în organizaţie, avantajele acestui demers, proiectarea SMQ, cauzele eşecurilor în acţiunea de implementare a SMQ ăn organizaţie. CONCEPTE CHEIE:

În cuprinsul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : Definirea notiunilor de proiectare şi implementare a SMQ în organizatie, audit de preevaluare, program de implementare, raport de audit, audit de evaluare, modificarea metodelor de lucru, a rolului oamenilor şi a culturii organizationale. 13.1. Motive şi efecte ale creerii SMQ Orientarea spre aplicarea într-o organizatie a unui SMQ este o decizie strategica a managementului de varf , care este motivata de mai multi factori, dupa cum urmeaza :

- presiunea clientilor , cerinte contractuale ; - cerinte ale organismelor de reglementare în anumite domenii ; - dorinta de largire a pietei de desfacere ; - dorinta de a obtine un ascendent asupra concurentei ; - intentia conducerii de a imbunatati calitatea. Crearea unui SMQ nu înseamna ca firma va realiza produse de calitate superioara, ci

garanteaza doar relizarea constanta a unor produse conform cu cerintele specificate. Crearea sistemului întareste controlul asupra întregii activitati prin consecventa, coerenta, disciplina şi rigoare . Avantajele actiunii deriva din factorii motivanti. Iata pe cele mai importante :

- cresterea satisfactiei clientilor; - reducerea costurilor prin micsorarea neconformitatilor; - cresterea competivitatii ; - largirea pietei de desfacere ; - întarirea responsabilitatii şi a satisfactiei personalului etc. 13.2.Procesele de realizare a SMQ

Realizarea SMQ are loc prin succesiunea a trei mari procese ,dupa cum urmeaza:13.2.1 Proiectarea SMQ. Initierea proiectului unui SMQ revine managerului de varf, determinata fiind de motivele aratate la pct. 13.1. dar şi de întelegerea de catre manager a importantei acestei actiuni. Asigurandu-şi sprijinul conducerii superioare şi a sindicatului , managerul de varf va da o declaratie de intentii şi va alege Reprezentantul managementului care va rasunde de coordonarea activitatilor referitaoare la calitate.

Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare care evalueaza situatia existenta : metode de lucru , proceduri existente, resurse disponibile etc .La acestea se aduga date de intrare precum : standarde, reglementari, cerinte ale clientilor. Toate acestea servesc la dimensionarea corecta a SMQ.

Obs. Este bine ca în aceasta etapa sa se apeleze la specialisti din exterior cu experienta în domeniu, pentru a suplini lipsurile personalului propriu, în special în

60

organizatiile de dimensiuni mici care nu au fonduri pentru scolarizarea personalului în probleme de calitate. Proiectarea propriu zisa consta in elaborarea documentelor calitatii (manualul calitatii ,proceduri,instructiuni, formulari etc. 13.2.2. Implementarea SMQ

Reprezinta a doua faza distincta cu termene precise pentru început şi finalizare.Implementarea are loc pe baza Programului de implementare , care precizeaza etapele procesului , termenele şi responsabilitatile.

Etapele cele mai importante al implementarii SMQ tin de instruirea intregului personal în legatura cu cunoasterea documentelor calitatii şi a sarcinilor care ii revin pe aceasta linie.

Pe parcursul procesului de implementare a SMQ au loc audituri interne menite de a verifica daca documentele sistemului corespund cerintelor standard şi daca sunt corect aplicate.Concluziile auditului sunt consemnate în Raportul de Audit care precizeaza neconformitatile constatate. Pentru eliminarea lor se stabilesc actiuni de corectie , a caror eficacitate se verifica cu ocazia auditului urmator. Dupa experimentarea SMQ timp de 6 luni , urmeaza Auditul de evaluare realizat de o organizatie acreditata, în scopul certificarii implementarii SMQ în organizatie (obtinerea atestatului de certificare) şi în acest caz Raportul de audit consemneaza neconformitatile , stabilindu-se actiuni corective pentru eliminarea acestora. 13. 2. 3. Imbunatatirea SMQ

Consta într-un mecanism a carui functionare a fost explicata deja în paragraful anterior. Mecanismul contine în succesiune : audit- constatari de neconformitati- modificari de imbunatatire aplicate – audit s.a.m.d.

13. 3. Cauzele esecurilor în implementarea SMQ Deşi în rândul organizatiilor interesul pentru Introducerea SMQ este foarte mare, nu în

toate cazurile implementarea sistemului reuseste. Cauza principala a nereuşitei consta în faptul ca implementarea SMQ presupune schimbari majore in organizatie în mai multe privinte , dupa cum urmeaza:

1. modificarea metodelor de lucru ceea ce presupune asimilarea de metode noi şi imbunatatirea celor vechi

2. modificarea rolurilor oamenilor, responsabilitatea acestora fiind mai mare ; pentru aceasta sunt necesare trei conditii: oamenii sa stie ce sa faca ( în care scop trebuie informati folosindu-se toate caile de comunicare), sa poata sa faca ( în care scop este necesara instruirea ce va avea ca efect dezvoltarea unor noi abilitati corespunzatoare noilor metode de lucru ), sa vrea sa faca ce trebuie sa faca, lucru care necesita:

3. modificarea culturii organizationale ,de care tine schimbarea mentalitatilor , ceea ce este cel mai greu de realizat ; aceasta presupune renuntarea la credintele de genul ‘’merge şi aşa’’ ‘’nu te grăbi sa faci cava caci maine nu mai trebuie’’ ’’ schimbarea reprezinta cea mai nedorita solutie’’ ;aceaste trebuie înlocuite cu ‘‘ lucru bine facut de prima data ‘‘, ‘’ ce poti face azi nu lasa pe maine’’, ‘’ imbunatatirea continua’’ ; în acest domeniu este foarte important rolul managerului de varf, care va trebui sa dea exemple personale, prin adoptarea unor noi modele de comportament care sa reflecte noua cultura a calitatii.

Daca totul ar fi cum s-a aratat mai sus nu ar aparea probleme în aplicarea SMQ .În realitate se manifesta o serie de neajunsuri , cum sunt :

- dispersarea actiunilor care nu sunt tratate ca un tot coerent ( de ex. Lipsesc actiunile corective), datorita unui management defectuos;

- neimplicarea conducerii superioare;

61

- desemnarea unei persoane nepregatite pentru postul de reprezentant al managementului ;

- antrenarea în actiuni a unor colaboratori nepregatiti; - neglizarea aspectelor sociale , punandu-se accentul pe cele tehnice ; - considerarea procedurilor odata întocmite ca un fel de ‘tabu’ care nu mai pot suferi

modificari de imbunatatire; - insuficienta resurselor banesti pentru managenentul calitatii ; date fiind cheltuielile de

implementare mari exista tendinta sa se faca economii la fazele urmatoare care sunt foarte importante (monitorizarea şi imbunatatirea continua).

13. 4.Concluzii

1. Orientarea spre aplicarea în organizatie a SMQ este o decizie strategica a managementului de varf.

2. Crearea unui SMQ nu înseamna ca firma va realiza produse de calitate superioara ci garanteaza doar realizarea constanta a unor produse conform cu cerintele specificate.

3. Avantajele unui SMQ reuşit sunt: cresterea satisfactiei clientilor , reducerea costurilor prin micsorarea neconformitatilor , cresterea competivitatii, largirea pietei de desfacere, intarirea responsabilitatii şi satisfactiei personalului.

4. Procesele de realizare a SMQ sunt:proiectarea ,implementarea şi imbunatatirea. 5. Cauzele esecului în implementarea SMQ sunt schimbarile majore necesare în

:metodele de lucru, rolurile oamenilor, cultura organizationala.


1. Motivele aplicarii în organizatie a SMQ 2. Avantajele implementarii SMQ 3. Etapele proiectarii SMQ. 4. Etapele implementarii SMQ în organizatie. 5. Schimbarile din organizatie impuse de implementarea SMQ. 6. Rolurile oamenilor în conditiile aplicarii SMQ în organizatie. 7. Cauzele care duc la esecul implementarii SMQ în organizaţie.

62

BIBLIOGRAFIE

1.Baron, T si alţi" Calitatea si fiabilitatea ", Ed. Tehnica ,Bucuresti,1988. 2.Ionescu,S."Excelenta industriala" Ed.Economica,Bucuresti,1997. 3.Juran.-"Planificarea calităţii' Ed.Teora,Bucuresti, 2000. 4.Petrescu,I."Gandirea si aptitudinile managerului" Ed.Lux Libris",Brasov,1996. 5.Petrescu,I" Psihisocioeconomia managementului calităţii totale" Ed.Lux Libris",Brasov,1993. 6.Petrescu,! si Cismaru, Gh." Managerul in lumea afacerilor", Ed.Tuibuna, 1999 7.Petrescu,! si alţii "Managementul pe baza centrelor de performanta " Ed. Expert, Bucuresti,2004 8.Petrescu,! "Management" Ed. Tipocart, Braşov, 1993 9.Pistol, Gh.M. " Marketing " Ed F.R.M. Bucureşti,2003. 10.Soare I si Colceru, A. " Certificarea calităţii" Ed. Tribuna Economica, Bucureşti 1996 11.Norma Europeana E.N seria 45000( 01,03,11,12,13,14) 12.Norme Internationale: ISO 8402,ISO 10.013, ISO seria 9000( 01,02,03,04

13.HGR.766/1995 privind apobarea unor regulamente in constructii 14.Legea Nr.11/1994 referitoare la activitatiile de metrologie 15.Legea Nr.10/1995 privind calitatea in constructii

Documents

CUPRINS Introducere - sjea-dj.spiruharet.ro · intensificarea preocupărilor privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor, la nivelul agenţilor economici, dar şi al