Comportament organizaţional

1

Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind acţiuni potrivite sau efecte.

Surse şi tipuri de valori

Valori terminale şi valori instrumentale

VVAALLOORRIILLEE ŞŞII AATTIITTUUDDIINNIILLEE

Alături de diferenţele demografice şi caracteristicile de personalitate valorile şi atitudinile vin să diferenţieze oamenii.

Valorile

Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind acţiuni potrivite sau efecte. Valorile reflectă, pentru o persoană, sensul de bine sau rău sau „cum ar trebui” să fie. De exemplu „drepturi egale pentru toţi” sau „oamenii ar trebui trataţi cu respect” sunt valori reprezentative. Valorile tind să influenţeze atitudinile şi comportamentul. De exemplu dacă împărtăşiţi valoarea privind drepturile egale şi veţi lucra într-o organizaţie care tratează mai bine managerii decât angajaţii, atitudine ar fi că acea firmă este incorectă şi prin urmare e posibil să nu fiţi foarte productivi sau pur şi simplu să părăsiţi acel loc de muncă. Surse şi tipuri de valori

Părinţii, prietenii, profesorii şi alte grupuri de referinţă pot să ne influenţeze valorile individuale. Valorile se dezvoltă ca şi produs al învăţării şi al experienţei şi interferează cu mediul cultural în care oamenii trăiesc. Deoarece învăţarea şi experienţele sunt diferite de la o persoană la alta rezultă şi valori diferite. Asemenea diferenţe sunt foarte adânc înrădăcinate şi dificil (dacă nu imposibil) de schimbat; multe dintre ele îşi au rădăcinile în copilărie şi modul în care cineva a fost crescut. Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor în două categorii: valori terminale – care reflectă preferinţele unei persoane privind ceea ce vrea

să realizeze în viaţă, obiectivele pe care le urmăreşte pe întreg parcursul vieţii; valori instrumentale – care reflectă mijloacele prin care să fie atinse obiectivele;

adică cum ai putea să ajungi la ceea ce îţi doreşti.

Valori terminale Valori instrumentale O viaţă confortabilă (şi prosperă) O viaţă captivantă (dinamică) Realizare (o contribuţie care să dureze) Pace în lume (o lume fără conflicte şi războaie) Frumuseţe în lume (frumuseţea naturii şi a artelor) Egalitate (frăţie, oportunităţi egale) Siguranţa familiei (grijă pentru cei pe care îi iubim) Libertate (independenţă, liberă alegere) Fericire (satisfacţie, mulţumire) Armonie internă (fără conflicte interne) Iubire Siguranţă naţională (protecţie împotriva atacurilor) Plăcere (liniştit, o viaţă plăcută) Mântuire (salvare, viaţă eternă) Respect de sine (stimă de sine) Recunoaştere socială (admiraţie, respect) Prietenie adevărată (prieteni apropiaţi) Înţelepciune (înţelegere matură a vieţii)

Ambiţie (muncă din greu) Receptiv la nou Capabil (competent, eficace) Voios (vesel) Curat (ordonat, simplu) Curajos (a lupta pentru credinţe) Iertător (a accepta scuzele) Serviabil (ai ajuta pe alţii) Onest (sincer, de încredere) Imaginativ (creativ, îndrăzneţ) Independent (încrezător în sine) Intelectual (inteligent, meditativ) Logic (raţional, consecvent) Iubitor (plin de afecţiune, delicat) Obedient (respectuos, ascultător) Politicos (curtenitor, manierat) Responsabil (sigur, demn de încredere) Auto-controlat (auto-disciplinat)

Cercetările au arătat că ambele tipuri de valori diferă de la grup la grup. Aceste

diferenţe în preferinţe pot încuraja conflictul sau acordul atunci când diverse

Comportament organizaţional

2

Valori teoretice, economice, estetice, sociale, politice, religioase

Valori legate de realizare, ajutor şi atenţie pentru alţii, onestitate şi cinste

Congruenţa valorilor – atunci când indivizii împărtăşesc valori similare

Hofstede: 4+1 dimensiuni culturale

Cultură – ansamblu de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile

grupuri se întâlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicalişti.

O altă clasificare frecvent utilizată este cea dezvoltată de Gordon Allport şi asociaţii săi. Ei au considerat şase tipuri de valori: teoretice – interes în descoperirea adevărului prin gândire sistematică şi

argumentare. economice – interes în utilitate şi practică, inclusiv acumularea bogăţiei. estetice – interes în frumuseţe, formă şi armonie artistică. sociale – interes în oameni şi iubire ca şi relaţie umană. politice – interes în a câştiga puterea şi a influenţa alţi oameni. religioase – interes în unitate şi înţelegerea cosmosului ca întreg. Grupurile diferă în ceea ce priveşte modul în care sunt ierarhizate valorile în

funcţie de importanţă. De exemplu: preoţi – religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de achiziţii – economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale.

Pentru oamenii din organizaţii, la locul de muncă, cea mai potrivită clasificare este cea a lui Maglino care vine cu următoarea schemă: realizare – a duce la bun sfârşit lucrurile şi a munci din greu pentru a îndeplini

sarcini dificile ajutor şi atenţie acordată altora – a fi preocupat de alţi oameni şi a-i ajuta pe

alţii. onestitate – a spune adevărul şi a face ceea ce crezi că este bine cinste – a fi imparţial şi a face ce este corect Aceste patru valori s-au arătat a fi importante la locul de muncă şi acest cadru ar

trebui să fie relevant pentru comportamentul organizaţional. Valorile pot să fie influenţate prin congruenţa valorii, care apare atunci când

indivizii îşi exprimă sentimente pozitive la întâlnirea altora care împărtăşesc valori similare cu ale lor. Când valorile diferă, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost folosită pentru a analiza congruenţa valorilor dintre lideri şi subordonaţi. Concluziile au fost că subordonaţii sunt mi satisfăcuţi de liderul pe care îl au atunci când există congruenţă în termeni de realizare, ajutor, onestitate şi obiectivitate. Studiul lui Hofstede

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajaţi ai IBM localizaţi în 40 de ţări. Studiul a vizat valorile legate de muncă şi modul în care acestea se integrează în cultură, aceasta din urmă fiind definită ca ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de bază ale culturilor şi ulterior, împreună cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune:

Distanţa faţă de putere – reflectă gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii. Avem culturi cu o diferenţă mare faţă de putere, unde inegalitatea este considerată normală şi superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela şi Mexic), respectiv culturi cu o diferenţă mică faţă de putere unde inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor faţă de putere nu li se acordă o importanţă foarte mare (Danemarca, Noua Zeelandă, Israel şi Austria). Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt inconfortabil

în situaţii ambigue şi nesigure. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii accentuează regulile şi reglementările, munca din greu, conformitatea şi siguranţa

Comportament organizaţional

3

Modele şi tendinţe ale valorilor

Atitudine: predispoziţie de a răspunde într-un mod pozitiv sau negativ la ceva sau la cineva, într-un anumit context.

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slabă nu accentuează reguli şi proceduri, nu apreciază munca din greu dar apreciază riscul (Danemarca, Suedia). Masculinitate/feminitate - gradul în care oamenii preferă valori dominante

“masculine” ca certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate. Culturile masculine diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor şi apreciază performanţa economică (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine acceptă egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii (ţările scandinave). Individualism/colectivism - accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea

individuală decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a colectivului. Societăţile individualiste favorizează independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizează interdependenţa şi loialitatea faţă de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan). Orientarea pe termen scurt / lung – culturile orientate pe termen lung

subliniază stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia).Diferenţele culturale sunt importante prin aceea că teoriile şi practicile din

comportamentul organizaţional nu sunt uşor de translatat de la o cultură la alta. Întrebările este posibil să fie identice (Cum să motivez? Cum să decid?) dar răspunsurile diferă. Modele şi tendinţe ale valorilor

Trebuie să conştientizăm şi modificarea tendinţelor valorilor în timp. Studiile realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit că există o mişcare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate organizaţională şi identitate legată de muncă spre valorizarea muncii semnificative, căutarea plăcerii, identitate personală şi autoîmplinire. Managerii trebuie să recunoască diferenţele dintre valori şi tendinţele care există. Yankelovich afirmă că a remarcat o productivitate mai mare la angajaţii tineri care ocupă posturi care se potrivesc cu valorile lor şi/sau care sunt supervizaţi de manageri care împărtăşesc valorile lor. Astfel, conceptul de congruenţă a valorilor iese din nou în evidenţă. Pe lângă aceasta trebuie notat faptul că deşi valorile sunt personale, preferinţe individuale, multe dintre ele sunt împărtăşite prin cultură şi organizaţii.

Atitudinile

Atitudinile sunt influenţate de valori şi sunt dobândite din aceleaşi surse ca şi valorile: prieteni, profesori, părinţi, şi persoane model (idoli). Atitudinile se concentrează pe anumiţi oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai generală şi sunt mult mai stabile decât atitudinile. "Angajaţilor ar trebui să li se permită participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ faţă de postul ocupat când participarea este permisă este o atitudine. Atunci când este vorba de muncă atitudinile se pot manifesta faţă de supervizare, plată, promovare sau orice altceva care poate atrage reacţii pozitive sau negative. Satisfacţia angajaţilor şi atitudinile lor reprezintă una dintre zonele cheie în care se poate măsura eficienţa unei organizaţii. Atitudinile la locul de muncă influenţează rezultatele organizaţiei, prin urmare interesează şi o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajaţilor.

Formal definită, o atitudine este o predispoziţie de a răspunde într-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva într-un anumit context. De exemplu, când spunem că ne “place” sau ne “displace” cineva sau ceva, exprimăm o atitudine. Este important

Comportament organizaţional

4

Componente: cognitivă, afectivă, comportamentală

Atitudinile şi comportamentul

Legătura dintre atitudini şi comportamente este condiţionată de mai mulţi factori: specificitate, libertate de manifestare, experienţă, importanţa evenimentului, contingenţă.

să amintim că o atitudine, ca şi o valoare, este o creaţie ipotetică, care pur şi simplu există, nu poate fi văzută, atinsă sau izolată de altcineva. Mai degrabă, atitudinile sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii într-un mod informal sau formal (prin sondaje) sau din comportament.

Figura 3.1 arată atitudinile ca fiind însoţite de antecedente şi rezultate. Convingerile şi antecedentele valorilor din figură formează componenta cognitivă a unei atitudini: credinţe, păreri, cunoştinţe pe care le posedă o persoană. Credinţele reprezintă idei despre cineva sau ceva şi concluziile la care ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. “Postul meu este lipsit de responsabilitate” este o credinţă aşa cum este arătat în figură. Trebuie precizat că aceste credinţe pot să nu fie precise. “Responsabilitatea este importantă” este un aspect al componentei cognitive care reflectă o valoare de bază. Componenta afectivă a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea însăşi, cum ar fi “Nu îmi place postul pe care lucrez.” Componenta comportamentală este o intenţie de a ne comporta într-un anumit fel conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenţionat este rezultatul unei atitudini şi o predispoziţie de a reacţiona într-un anumit fel, de exemplu “Voi părăsi acest post.” Atitudinile şi comportamentul

Atitudinile reprezintă un fenomen destul de complex. De exemplu faţă de o aceeaşi persoană putem dezvolta atitudini diferite, în funcţie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezintă. În general, dacă suma acestor atitudini parţiale este pozitivă, putem avea o atitudine pozitivă faţă de acea persoană. Un anumit grad de ambivalenţă poate exista în ceea ce priveşte atitudinile faţă de obiecte, persoane sau situaţii, dar în general această ambivalenţă nu antrenează cu sine o inerţie comportamentală.

Trebuie să recunoaştem că legătura dintre comportament şi atitudini este tentantă. O atitudine are ca rezultat un comportament intenţionat, dar intenţia acestui comportament nu este manifestată decât într-un anumit context şi este influenţată de o serie de factori. În general, cu cât este mai specifică atitudinea şi comportamentul cu atât este mai puternică relaţia dintre ele. Dacă există libertate pentru ca acel comportament intenţionat să se poată manifesta atunci relaţia comportament-atitudine este mai puternică. Obligaţiile sociale şi normele au influenţă asupra relaţiei între atitudini şi comportamente. De exemplu: chiar dacă ai o atitudine negativă faţă de faptul că şoferul de maxi-taxi înghesuie lumea în maşină, nu îţi manifeşti nemulţumirea. De asemenea legătura devine mai puternică atunci când persoana în cauză are experienţă legată de acea atitudine. Importanţa evenimentului are o influenţă certă asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dacă rezultatul are

care influenţează

creează

ANTECEDENTE

credinţe şi valori

„Postul meu este lipsit de responsabilitate” „Responsabilitatea este importantă”

ATITUDINE

sentimente

„Nu îmi place postul pe care lucrez”

REZULTAT

comportamentul specific

„Voi părăsi acest post”

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

Comportament organizaţional

5

Funcţiile psihologice ale atitudinilor

cadru de referinţă

posibilitate de exprimare a valorilor

protejare a eului

reconcilierea contradicţiilor

reglare personală

Atitudinile şi disonanţa cognitivă

importanţă, comportamentul individului va fi mai probabil în acord cu atitudinea sa. Legătura comportament-atitudine mai este influenţată şi de contingenţă: timpul care se scurge între momentul formării atitudinii şi momentul când putem să observăm un comportament. Cu cât timpul este mai scurt între momentul unde atitudinea este măsurată şi momentul în care comportamentul poate fi observat, cu atât coerenţa între cele două va fi mai mare, predicţia va fi exactă. De exemplu alegerile, sondajele ce prezic alegerile.

Chiar dacă atitudinile nu prezic întotdeauna comportamentul, legătura dintre atitudini şi comportamentul potenţial sau intenţionat este important să fie înţeleasă de manageri. Dacă ne gândim la conversaţii sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative faţă de muncă trebuie să ştim că acestea se transformă de cele mai multe ori în creşterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lipsă de punctualitate şi chiar îmbolnăviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoaşte atitudini şi de a înţelege antecedentele şi implicaţiile lor.

Funcţiile psihologice ale atitudinilor

Atitudinile îndeplinesc funcţii psihologice importante pentru oameni. De exemplu să presupunem că în cadrul unei şedinţe un coleg de echipă este atacat de o echipă din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg şi despre ceea ce face te vor ajuta să-l aperi (şi să te aperi). Făcând asta îţi protejezi imaginea şi exprimi valorile pe care împreună cu acel coleg le împărtăşiţi. Atitudinea faţă de atacatori poate deveni una negativă şi îţi poate oferi un indiciu despre cum să te comporţi faţă de ei în viitor. Iată ce pot face atitudinile pentru noi:

1. Oferă un cadru de referinţă. Atitudinile ne ajută să dăm sens lumii oferindu-ne un cadru de referinţă din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea din jurul nostru. Suntem înclinaţi să observăm numai acele fapte care au legătură cu atitudinile noastre şi să ignorăm pe cele care nu au o asemenea legătură.

2. Prin atitudini oamenii îşi exprimă valorile. Cuvintele şi acţiunile demonstrează valorile pe care le avem şi ne permit să le împărtăşim cu alţii şi să influenţăm lumea în care trăim. În întâlnirile de lucru unde angajaţilor li se dă şansa să participe în soluţionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice.

3. Atitudinile ne ajută să ne protejăm eul. Ele ne ajută să ne păstrăm imaginea de sine şi respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate faţă de subordonaţii săi. O atitudine că subordonaţii sunt leneşi şi de neîncredere sau că sunt slab instruiţi şi nu îşi asumă responsabilităţi tinde să accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului.

4. Atitudinile pot să ajute la reconcilierea contradicţiilor. Mulţi dintre noi avem atitudini şi credinţe contradictorii dar în multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguranţă sau disonanţă. Aceasta se întâmplă deoarece reuşim să compartimentăm aceste credinţe neconcordante şi să nu le conectăm unele de altele.

5. Atitudinile ajută la reglarea personală. Tindem să dezvoltăm atitudini concordante cu ceea ce găsim satisfăcător sau nesatisfăcător în viaţa noastră. De exemplu muncitorii ar putea să fie favorabili partidelor care sprijină salarii mai mari, politici comerciale protecţioniste şi protecţie socială mai mare deoarece toate acestea sunt văzute ca fiind benefice pentru ei. Atitudinile şi disonanţa cognitivă.

Atitudinile nu există izolat. Nu putem avea o atitudine faţă de muncă şi ea să existe izolat faţă de alte atitudini care au legătură cu munca. Apar astfel grupări de

Comportament organizaţional

6

Căi de eliminare a disonanţei

disonanţă decizională

Evaluarea şi modificarea atitudinilor

atitudini: faţă de munca, faţă de familie, faţă de politică şi altele. Atitudinile grupate sunt de cele mai multe ori în concordanţă unele cu altele şi mai mult, cu valorile, credinţele şi comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizează termenul de disonanţă cognitivă pentru a descrie o stare de discordanţă între atitudinile individului şi comportamentul acestuia. Ca şi exemplu să presupunem că aveţi o atitudine bună despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclaţi asemenea materiale. Festinger afirmă că inconsistenţa va da naştere la disconfort şi dorinţa de a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de bază; b) schimbarea comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica şi raţionaliza inconsistenţa.

Alegerile de mai sus sunt influenţate de doi factori: gradul de control pe care o persoană se gândeşte că îl are asupra situaţiei şi însemnătatea recompensei. În termeni de control, dacă şeful nu te lasă să reciclezi hârtia de la birou, atunci vei fi înclinat să-ţi modifici mai puţin atitudinea decât atunci când decizi singur să nu reciclezi. S-ar putea să alegi în loc opţiunea raţionalizării. În termeni de recompense, dacă acestea sunt suficient de mari, acestea tind să reducă sentimentul de inconsistenţă: dacă sunt plătit chiar dacă nu reciclez , lipsa reciclării nu poate fi atât de rea.

Există o relaţie între satisfacţia în muncă şi cea legată de viaţa în general. Aceasta înseamnă că o serie de dimensiuni cognitive sunt comune grupării de atitudini faţă de muncă şi faţă de viaţă. De exemplu una dintre ele ar putea fi „locaţia”. Îţi place locul de muncă pe care îl ai pentru că este aproape de familie şi familia este fericită acolo. Această suprapunere va duce la disconfort când lucrurile acasă merg bine dar apare insatisfacţia la muncă.

De asemenea disonanţa poate să apară atunci când nu există o justificare suficientă pentru ceea ce facem. Aceasta este numită disonanţă decizională şi poate fi redusă înainte de acţiune. De exemplu: şeful îţi spune să pedepseşti comportamentul unui subordonat. Dacă ţi s-a ordonat să faci asta, justificarea este suficientă (aşa a spus şeful) şi disonanţa poate să dispară. În absenţa acelui ordin din partea şefului justificarea poate fi insuficientă şi disonanţa se menţine. Pentru a o face să dispară putem raţionaliza acţiunea gândind că oricum şeful voia ca acel angajat să fie pedepsit. Dacă angajatul are un comportament ostil faţă de pedeapsă, aceasta poate să confirme că o merită şi reduce disonanţa şi mai mult.

Disonanţa apare şi când aşteptările nu sunt împlinite. Dacă un client se plânge de un produs, disonanţa apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea firmei. Dacă ne gândim că nemulţumirea este dată de faptul că acel client nu a urmat instrucţiunile produsului reuşim să înlăturăm disonanţa prin raţionalizare.

Nu în mod surprinzător, disonanţa este mai severă atunci când suntem implicaţi personal, aşa cum se întâmplă când propriile decizii conduc la probleme neaşteptate. Oamenii refuză adesea să recunoască faptul că au făcut o greşeală. Teoria disonanţei cognitive previzionează că oamenii vor persista în decizia iniţială. Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificând efectele negative mai degrabă decât să recunoască că au greşit. Evaluarea şi modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizaţional ne interesează în special atitudinea faţă de muncă, respectiv satisfacţia angajaţilor şi legătura dintre aceasta şi performanţa organizaţională. Nu este întotdeauna uşor să schimbăm atitudinea unei persoane despre muncă. Atitudinile faţă de muncă sunt numai o componentă a structurii de atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate şi corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificilă sarcina managerilor de a schimba sentimentele şi acţiunile

Comportament organizaţional

7

Stabilitatea atitudinilor

Teoria procesării informaţiei

Modificarea atitudinilor angajaţilor

noi informaţii

frica

angajaţilor. Oricum, atitudinile şi satisfacţia în muncă se pot modifica şi uneori asta se întâmplă repede, o dată cu evenimentele. Angajaţii care sunt fericiţi şi productivi pot deveni mai puţin satisfăcuţi şi nemulţumiţi ca şi consecinţă a unei acţiuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaţii acordă o atenţie deosebită atitudinilor şi realizează periodic sondaje de atitudine printre angajaţi. Speranţa managerilor este aceea că prin evaluarea atitudinilor angajaţilor se obţin informaţii valoroase despre eficienţa diferitelor strategii de management.

Stabilitatea atitudinilor variază dramatic şi depinde de individ, de atitudine şi de context. Dovezile arată că în momentul în care oamenii unt plasaţi într-un context social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor angajaţi sindicalişti dintr-o firmă era anti-management, dar în momentul în care unii au fost promovaţi pe poziţii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat au avut loc restructurări şi unii dintre ultimii promovaţi s-au întors la poziţiile iniţiale. În acelaşi timp atitudinile lor s-au modificat şi ele, devenind anti-manageriale. De asemenea există atitudini care sunt foarte stabile în timp, indiferent de situaţie. Un studiu care evalua cum percep angajaţii anumite caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit că aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reacţiile emoţionale legate de satisfacţie sau insatisfacţie faţă de supervizor nu au fost stabile şi au variat de la angajat la angajat. Ca şi regulă generală se poate spune că atitudinile sunt mai stabile decât emoţiile.

A fost propusă o teorie numită teoria procesării informaţiei pentru a explica modul în care informaţia suplimentară contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care ţin de un set de credinţe din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt şi pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă suportul de stocare a informaţiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt procesează şi interpretează informaţia nou venită. În timp ce interacţionăm cu mediul adunăm continuu informaţie adiţională despre obiectele atitudinii (lucruri, fiinţe, evenimente, stări). Informaţia nouă este analizată în memoria pe termen scurt cu ajutorul informaţiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă un cadru în care noua informaţie este evaluată şi ea poate confirma, deforma sau accentua părţi din aceasta. În acest fel conţinutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor şi a convingerilor influenţând modul în care percepem şi interpretăm noua informaţie. Cele mai relevante părţi de informaţie din memoria pe termen scurt sunt reţinute şi transferate în memoria pe termen lung.

Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor. Deoarece unele atitudini rezistă schimbării, este important să ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea cea mai simplă de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, înlăturarea sau modificarea fie a credinţelor, fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:

Oferirea de noi informaţii. Cea mai populară metodă pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi informaţii noi care transformă credinţele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente şi credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea unor credinţe noi sau prin schimbarea celor existente. Eficienţa noii informaţii depinde de măsura în care persoana găseşte sursa de informaţii ca fiind credibilă şi plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experţi, neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu atitudinea faţă de un nou program de pregătire poate fi influenţată de un prieten apropiat care l-a parcurs şi mai puţin de un consultant care vrea să ni-l vândă.

Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor a fost examinată în multe studii. Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată

Comportament organizaţional

8

inducerea disonanţei

discuţii de grup

cauzele implicării în muncă

consecinţele implicării în muncă

dependenţa de

creşte posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauză că oamenii sunt mai atenţi la mesaj şi motivaţi să se schimbe. După un anumit punct frica intensă sub forma ameninţărilor şi pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei schimbări de atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamnă individul spre o atenţie mai mare iar frica extremă cauzează ignorarea mesajului.

Inducerea disonanţei şi reducerea acesteia. Această metodă porneşte de la teoria disonanţei amintită mai sus. Oamenii tind să elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanţei şi una dintre modalităţi este aceea de a-şi modifica atitudinile (alături de modificarea comportamentului şi raţionalizare).

Participarea la discuţii de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au dovedit că participarea la discuţii de grup oferă o forţă puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaţii. Oamenii sunt mai hotărâţi să-şi modifice atitudinile atunci când îi văd pe alţii făcând acelaşi lucru. Mai mult, când participă la o discuţie oamenii sunt forţaţi de a ajunge la un punct decizional şi se obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activă este mult mai eficientă decât ascultarea pasivă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare este luată prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluată în grup şi asta ar avantaja schimbarea. Eficienţa schimbării prin discuţii în grup explică faptul că sunt folosite în cercurile de calitate, comitete specializate şi grupuri de sarcină.

Implicarea în muncă Implicarea în muncă este o valoare legată de muncă care a fost definită ca şi forţa relaţiei dintre munca individului şi părerea lui despre sine. Se spune că oamenii sunt implicaţi în munca lor dacă:

1. participă activ 2. situează munca printre interesele centrale ale vieţii 3. văd locul de muncă şi performanţa ca şi parte centrală a concepţiei de sine

Oamenii foarte implicaţi în muncă tind să se identifice cu aceasta. Ei petrec ore în şir la muncă şi se gândesc la ea atunci când nu sunt la locul de muncă. Dacă un proiect la care au lucrat eşuează pot să aibă sentimente puternice de frustrare şi disperare. Când performanţa lor se scăzută se simt stânjeniţi şi dezamăgiţi. Deoarece se identifică cu munca vor ca alţii să îi cunoască pentru munca lor şi să ştie că sunt performanţi. Pentru o persoană foarte implicată în munca sa, munca este cel mai important aspect al vieţii.

Cauzele implicării în muncă. Implicarea în muncă se pare că este rezultatul unei combinaţii de caracteristici personale şi factori organizaţionali. Oamenii sunt mai implicaţi dacă sunt devotaţi eticii sau dacă îşi definesc concepţia de sine în funcţie de performanţa pe post. Implicarea mai mare este dată şi de perioada de timp în care o persoană a lucrat pe un anumit post şi măsura în care postul este îmbogăţit şi oferă posibilitatea de a participa la decizii importante. În acelaşi timp, implicarea rezultă din combinarea valorilor individuale şi caracteristicile postului care recompensează implicarea.

Consecinţele implicării în muncă. Rezultatele unor cercetări arată că oamenii implicaţi sunt mai satisfăcuţi decât cei care au o implicare scăzută. de asemenea angajaţii care sunt implicaţi tind să fie mai fericiţi în organizaţia din care fac parte, mai devotaţi şi lipsesc mai puţin. toate acestea denotă că implicarea în muncă este o caracteristică pe care managerii ar trebui să o încurajeze. Totuşi o întrebare importantă este aceea dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecinţe nedorite sau extreme.

Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât devin dependente (workaholic). Dependent de muncă este cineva care îşi construieşte întreaga viaţă în

Comportament organizaţional

9

muncă

Identificarea cu organizaţia

Cauze ale identificării cu organizaţia

Identificarea afectivă şi identificarea de convenienţă

jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Această nevoie poate să apară din mai multe surse: anxietate, vinovăţie, sentimente de nesiguranţă, inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-şi arăta competenţa. Unii oameni se bazează pe muncă pentru a-şi sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul central care defineşte o persoană dependentă de muncă este devotamentul iraţional pentru muncă excesivă. Dependenţii sunt incapabili să îşi ia liber sau să-şi găsească alte interese. Trebuie să deosebim dependenţii de muncă de persoanele care lucrează mult şi care sunt foarte implicate în muncă. O persoană care lucrează mult e posibil să aibă nevoie de bani (să aibă o rată de plătit) sau munceşte pentru a mulţumi un supervizor.

Identificarea cu organizaţia Identificarea cu organizaţia este o altă valoare personală, uneori numită loialitatefaţă de organizaţie. Identificarea este forţa relativă a devotamentului şi implicării unui individ în organizaţie. Identificarea cu organizaţia este asociată a trei caracteristici:

1. o încredere puternică şi acceptarea valorilor şi obiectivelor organizaţiei 2. o voinţă de a depune efort în favoarea organizaţiei 3. o dorinţă puternică de a rămâne membru al organizaţiei

Aceste trei caracteristici sugerează că identificarea cu organizaţia implică mai mult decât loialitate pasivă. Implică o relaţie activă în care angajaţii doresc să realizeze o contribuţie personală pentru a ajuta organizaţia să aibă succes. Cauze ale identificării cu organizaţia

Factori personali. Identificarea cu organizaţia este în general mai mare la angajaţii cu vechime în organizaţie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate de muncă sunt mai devotaţi. Ca grup, femeile tind să fi mai loiale organizaţiei decât bărbaţii.

Caracteristici legate de rol. Loialitatea faţă de organizaţie tinde să fie mai puternică la angajaţii cu posturi care conţin sarcini de muncă diverse sau posturi care implică puţine ambiguităţi.

Caracteristici de structură. Loialitatea este mai puternică pentru angajaţii care deţin o parte din proprietatea asupra organizaţiei. De asemenea s-a remarcat că angajaţii din organizaţii cu o structură descentralizată, care sunt mai implicaţi în deciziile importante sunt mai devotaţi.

Experienţe în muncă. Identificarea cu organizaţia tinde să fie mai mare la angajaţii care au experienţe favorabile în ceea ce priveşte munca, cum ar fi: atitudini pozitive faţă de colegi, sentimentul că organizaţia împlineşte aşteptările angajaţilor, sentimentul că organizaţia este de încredere şi că individul este important pentru organizaţie.

O altă teorie susţine că identificarea cu organizaţia este determinată de recompensele oferite de organizaţie, în special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea cu organizaţia au arătat că există două tipuri de identificare: Identificare afectivă(morală): a) angajatul rămâne în organizaţie pentru că îşi

doreşte foarte mult acest lucru; b) împărtăşeşte scopurile şi valorile de acţiona şi îşi concentrează eforturile sale pentru bunul mers al organizaţiei; c) îşi doreşte să fie asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al organizaţiei. Identificarea de convenienţă - persoana nu-şi permite alt serviciu; această crede că

Comportament organizaţional

10

Consecinţe ale identificării cu organizaţia

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o balanţă defavorabilă între ceea ce pierde şi ce ar fi putut câştiga. Consecinţele identificării cu organizaţia

Angajaţii cu o identificare mare au o prezenţă mai bună şi tind să rămână mai mult timp în companie. Cei mai mulţi manageri consideră că identificarea afectivă ar trebui să fie cultivată angajaţilor ca şi valoare socială. Alte cercetări reflectă faptul că persoanele care au un nivel înalt de identificare afectivă sunt mai satisfăcute de locul lor de muncă, de oportunităţile de promovare şi simt realizarea şi în viaţa personală.

Identificarea de convenienţă poate fi adesea disfuncţională: organizaţiile sunt sisteme care sunt proiectate pentru a supravieţui. Ele nu au amintiri sau inimi şi de aceea este posibil ca unii membrii să se simtă frustraţi atunci când meritele lor nu sunt recunoscute din cauză că s-a schimbat conducerea. Restructurările şi reducerile de personal au alterat înţelesul loialităţii faţă de companie. În loc să dezvolte acea identificare cu firma, angajaţii sunt mai degrabă orientaţi spre relaţii de angajare de scurtă durată şi lucrează bine pentru plată bună şi avansare în carieră. Întrebări şi activităţi practice:

Găsiţi argumente pro şi contra afirmaţiei „Organizaţiile ar trebui să facă tot posibilul pentru a creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor.”

Ce ar putea face organizaţia în care lucraţi pentru a avea o identificare afectivă a angajaţilor?

Identificaţi o atitudine pe care aţi avut-o cândva şi care s-a modificat. Care au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?