Curs Antreprenoriat Master MAAF_ 2015_2016

8/17/2019 Curs Antreprenoriat Master MAAF_ 2015_2016

http://slidepdf.com/reader/full/curs-antreprenoriat-master-maaf-20152016 1/43



CUPRINS

Intr!$ucere , O-iective.e cursu.ui , te%atica cursu.ui

Ca/it!.u. ( A-!r$area c!nce/tu.ui $e antre/ren!riat#####################################0

Ca/it!.u. & In!vatia si Creativitatea antre/ren!ria.1####################################('&#(# In!va ia antre/ren!ria.1ț ############################################################################('&#&# Met!$e $e sti%u.are a creativit12ii antre/ren!ri.!r###############################(3

Ca/it!.u. 4 E.e%ente ur%1rite $e antre/ren!ri#############################################(54#(# C!sturi#########################################################################################################(54#&# Pr!"it si /ier$eri##########################################################################################&'

Ca/it!.u. 0 P.anu. $e a"aceri i P.anu. $e %ar6etin7ș #####################################&'

Ca/it!.u. ) Ana.i8a %e$iu.ui intern si a %e$iu.ui e9tern c!%/aniei###########&+

Ca/it!.u. + Strate7ii.e $e %ar6etin7################################################################4'

Ca/it!.u. 3 N!2iuni $e %ini%e c!nta-i.itate ce tre-uie cun!scute $eantre/ren!ri#######################################################################################################40

CAPITOLUL 5 SUSŢINEREA ACTI:ITŢII ANTREPRENORIALE############################4;

BIBLIO<RAFIE RECOMANDAT##############################################################0(

&



Intr!$ucere , O-iective.e cursu.ui , te%atica cursu.ui

Antreprenoriatul este un termen tot mai des folosit în ultimul timp şi este frecvent asociat cu probleme legate de alegere.

Definiţiile eistente despre antreprenoriat fac cel mai adesea referire la rolul funcţional alantreprenorilor şi includ!

• coordonare"• inovare"• neutrali#area incertitudinii"• furni#are de capital"• luare a deci#iilor"• proprietate şi alocare a resurselor

$ntr-adev%r" trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor

sunt asociate cu principalele şcoli de g&ndire cu privire la antreprenoriat!• C1utarea riscu.ui! antreprenorii descrisi de 'antillon sau nigt doresc s%-şi asume

riscurile asociate cu incertitudine

• In!vare= antreprenorii descrisi de *cumpeter gr%besc generarea" diseminarea şi punerea în aplicare a ideilor inovatoare

• C1utarea !/!rtunit12ii! antreprenorii descrisi de i#ner identifica oportunit%ţi şireusesc sa obtina profit din acestea (+'D," /! 0 'arree şi 1uri2 3443! /)

O-iective.e cursu.ui=

• înţelegerea noţiunilor generale referitoare la antreprenor 5 care este considerat un veritabilmotor al de#volt%rii

• conceptuali#area noţiunii de formare antreprenorial%• pre#entarea celor mai importante tipuri de intreprin#%tori• însuşirea unor metode de de#voltare a abilitaţilor antreprenoriale" pentru de#voltarea unui

mod de g&ndire şi acţiune specific antreprenorial.

Te%atica cursu.ui=

(# a-!r$area 7enera.1 a antre/ren!riatu.ui&# ce insea%na sa "ii intre/rin8at!r" inovatia antreprenorial% - metode de stimulare acreativit%ţii (6rainstorming)

4# in ce c!nsta activitatea antre/ren!ria.a 5 caracteristici antreprenoriale0# !/!rtunitati.e ec!n!%ice si caracteristici.e /ietei ca e.e%ent $eter%inant a.

initierii si $eru.arii a"acerii> metode de anali#% a ideilor de afaceri (*7+1))# %!$u. $e "uncti!nare si %ana7e%entu. a"acerii> strategia şi miul de mar2eting"

calculaţia costurilor! costuri directe8indirecte" fie8variabile" introducere încontabilitate! contul de profit şi pierderi" fluul de numerar" bilanţului" structura şide#voltarea unui plan de afaceri

+# strate7ia $e %ar6etin7! produs" preţ" promovare" plasare

3# sus2inerea activit12ii antre/ren!ria.e

4



CAPITOLUL (

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

*timularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate în politicile de de#voltareeconomic% la nivel interna ional prin încercarea de a asigurara un mediu de afaceriț

concuren ial" stabil i predictibil.ț ș

Ini iativa antreprenorial% contribuie la cre terea compleit% ii economiei teritoriale prinț ș ț

de#voltarea rela iilor cu alte companii din teritoriu care pot de#volta activit% i economice înț ț

amonte i în aval.ș 9oliticile guvernului ar trebui s% stimule#e competitivitatea IMM-urilor petermen lung" av&nd în vedere deficitul ma:or de competitivitate pe care îl are sectorul IMMdin ;om&nia" în compara ie cu IMM-urile din <niunea ,uropean%. Aceste politici nu ar trebuiț

s% se ae#e cu prec%dere pe m%suri de spri:in financiar con:unctural care" de i respect%ș

reglement%rile în domeniul concuren ei" pot introduce mult% volatilitate în condi iile deț ț

operare i în anticiparea evolu iilor din mediul de afaceri.ș ț

+ trasatura distincta a economiilor de#voltate este repre#entata de r!.u. vita. a.antre/ren!riatu.ui ca /i.!n centra. a. cresterii ec!n!%ice# Intreprin#atorii motivati" gata dea-si asuma riscuri" infiintea#a firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular"

progresul tenologic rapid continua sa genere#e noi afaceri si sa duca la de#voltarea celor eistente" constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata"dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii.

Intreprinderile mici si mi:locii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume"repre#entind => din numarul total de companii (+,'D" ? si 'omisia ,uropeana"344@).Mai mult" studiile de profil subliniea#a importanta IMM-urilor pentru crearea de locuride munca si de#voltare economica. In plus" IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata"ceea ce are ca re#ultat reducerea preturilor" imbunatatirea calitatii produselor" precum si

favori#area implementarii de noi tenologii la nivelul firmei.Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme" in ce priveste resursele"si vulnerabilitatea lor legata de scimbarile de mediu si incertitudinea" intelegerea aprofundataa factorilor si mecanismelor care eplica de#voltarea firmelor mici repre#inta un aspect ceie

pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea eista un interes crescind pentruidentificarea principalelor caracteristici ce diferentia#a firmele care inregistrea#a crestere fatade cele care nu se de#volta sau ciar se desfiintea#a. 9e de alta parte" este important de stiutmai mult despre procesele de crestere si" respectiv" de de#voltare" prin care trec firmele" si" deasemenea" imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la crestereainregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politicide sustinere mai selective.

'onform unor statistici recente" intreprinderile mici si mi:locii (IMM) repre#inta peste=> din numarul total al firmelor din ;omania. Aportul lor la economia actuala estesemnificativa" intrucat ele influentea#a factori importanti cum ar fi! cresterea economica"competitivitatea" scimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca.

Antre/ren!riatu. a ?nce/ut s1 "ie recun!scut ?n ti%/u. %[email protected] "rance8Lu$!vic a. I:*.ea care !-inuia s1 a"ir%e c1 -ur7@e8ii i %eteu7arii v!r $eveniarti8anii -!712iei”# + mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprin#%tor şi arolului acestuia a fost reali#at% de *cumpeter (*cumpeter" =).

'uv&ntul ceie în opera acestuia referitoare la întreprin#%tor este inovaţia /ers!an1cu a-i.itatea $e a !r7ani8a resurse.e i $e a crea ceva n!u”#

Antre/ren!ru. este activ i !rientat s/re /r!"it” McC.e..an$> (;+(> sau> ?nvi8iunea .ui Steves!n un antre/ren!r are a-i.itatea $e a i$enti"ica i $e8v!.ta!/!rtunit12i.e $e a"aceri”#

0



n sensu. %!$ern a. ec!n!%iei $e /ia2G> un antre/ren!r este un a7ent ec!n!%iccare a$!/tG un c!%/!rta%ent activ i n!vat!r> care acce/tG $e.i-erat riscuri "inanciare/entru a $e8v!.ta /r!iecte n!i# n acest sens> un nu%Gr se%ni"icativ $e s!cietG2i ac!r$G !%are aten2ie i recun!atere antre/ren!ri.!r> ?n %are /arte i $at!ritG a/!rtu.ui /e care

?. a$uc acetia .a ev!.u2ia %e$iu.ui antre/ren!ria. i a in".uen2ei /e care ! au asu/rain$icat!ri.!r %acr!ec!n!%ici> antre/ren!rii "iin$ nu%i2i i /ers!ane care .ucrea81

/entru sine”Bates#$n pre#ent" întreprin#%tor este considerat% persoana care iniţia#% sau preia o afacere"asum&ndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o" iar alteoriaplic&nd cunoştinţele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesulafacerii (6urns" 4).

n economia de pia %" ba#at% pe concuren % i risc" de#voltarea i sus iereaț ț ș ș ț

antreprenoriatului repre#int% o prioritate. *e vorbe te în ultimul timp tot mai mult de oș

economie antreprenorial%" în care cre terea economic% este sus inut% de întreprinderile mici iș ț ș

mi:locii" acestea fiind re#ultatul concreti#%rii ini iativelor antreprenoriale.ț

Ma:oritatea definiţiilor consider% ca fundamentale urm%toarele caracteristici!• Caracteristica creativ1" considerat% caracteristica de ba#% ce va da startul unei noi

afaceri0• Caracteristica $e in!va2ie" sub cele doua forme! inova ie de produs i inova ie deț ș ț

proces" presupun&nd c% afacerea implic% un nou produs" proces" piaţ%" material şide asemenea o nou% organi#aţie0

• Caracteristica asu%1rii riscu.ui! proprietarul afacerii poart% riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii0

• Caracteristica a$%inistr1rii a"acerii> a %ana7e%entu.ui 7enera.! proprietarulafacerii va aloca resursele materiale" umane" financiare i informa ionale necesareș ț

derul%rii afacerii.

Antre/ren!ru. ?ntre/rin81t!ru. este acea /ers!an1 care ?i asu%1 riscu. ?nce/erii/r!/riei a"aceri> $ar i ce. care /rin in!va2ie i creativitate /!ate /r!%!va succesu."ir%ei $in care "ace /arte#1ermenul de antreprenor i întreprin#ator sunt sinonime. $ntreprin#%torul este acea persoan%ș

care iniţia#% singur% sau în asociere o afacere" asum&ndu-şi riscul de a investi capital şianumite responsabilit%ţi de a conduce firma.De regul% întreprin#%torii dispun de eperienţ% profesional%" dar în pre#ent ma:oritatea ignor%cunoaşterea managerial%.

9rofilul unui întreprin#%tor este definit de urm%toarele tr1s1turi=

- <n simţ de#voltat de independenţ%0- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere 0- 'apacitatea crescut% la efort intens şi de durat%0- 9referinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc0- ;eacţie rapid%" deci#ii prompte în activitatea curent% 0- +rgani#are eficient% a timpului de munc%.

In literatura clasic% s-au identificat trei tipuri de întreprin#%tori!) ntre/rin81t!ri c!n$uc1t!ri al c%ror obiectiv principal îl constituie siguranţa.3) ntre/rin81t!ri in!vativi al c%ror obiectiv principal este dorinţa de a avea sen#aţii.

@) ntre/rin81t!ri c!ntr!.!ri care urm%resc c&ştigarea şi menţinerea puterii.,ist% i alte teorii privind clasificarea întreprin#%torilor cum ar fi!ș

)



Te!ria :es/er(;5' , (( cate7!rii $e ti/uri $e ?ntre/ri81t!ri• Indivi#ii singuratici care lucrea#% pentru ei îns%şi0

• Indivi#ii care formea#% ecipe0

• Inovatorii singuratici0

• Indivi#ii care copia#% vedete0

•

Indivi#ii care eploatea#% economiile de scar%0• 9ersoanele care acumulea#% capital0

• Indivi#ii speciali#aţi în aci#iţii0• Artiştii v&n#%torii 5 cump%r%torii0

• *pecialiştii în conglomer%ri0• *peculatorii0

• Manipulatorii de valoare.

Sc@u%an(;5& , (' ti/uri $e ?ntre/rin81t!ri•

Independentul care porneşte afacerea de la #ero0• Aci#itorul0• *uccesorul într-o afacere de familie0

• *uccesorul într-o afacere eterioar% familiei0• Franşi#orul0

• Franşi#atul0• Antreprenorul conduc%tor al unei corporaţii0

• Antreprenorul non profit0• Individul care lucrea#% pentru sine0

•

Alţii.

:1$uva&''0 * 4 ti/uri $istincte $e ?ntre/rin81t!ri• 'reatorii 5 pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou0

• Moştenitorii 5 moştenesc o afacere sau intr% intr-o afacere de familie0• Administratorii 5 care cumpar% o afacere sau o franşi#%.

,voluţia rolului întreprin#%torilor a fost puternic influenţat% de principiile şi tenicilemanageriale" fiind în str&ns% leg%tur% cu mediul social din care provine întreprin#%torul. ,ltrebuie s% fie conştient c% îşi asum% responsabilit%ţi de natur% economic%" etic%" social% faţ% de

anga:at" furni#or" clienţi.3

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. ,ista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea BantreprenoriatuluiB (crearea de noi afaceri) ca element ceie in procesul dede#voltare si revitali#are a #onelor mai putin de#voltate din ,uropa. Mai mult" crestereagradului de constienti#are" in ultimul deceniu" a importantei intreprinderilor nou create si aintreprinderilor mici si mi:locii (IMM-uri) in cadrul de#voltarii economice a determinat multeadministratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurilesa cree#e politici care sa favori#e#e si sa stimule#e crearea de noi firme.De asemenea" activitatea antreprenoriala a tre#it interesul multor cercetatori din mediuluniversitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot aveaefecte po#itive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

2 Dobrot%" Ciţ% 5 ,conomie politic%. + tratare unitar% a problemelor vitale ale oamenilor (,d. ,conomic%"6ucureşti ?)

+



Antre/ren!riat ?n R!%Hnia

$n ;om&nia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes" datorit%! lipsei de capital iniţial atitudinii faţ% de risc lipsei de încura:are din partea statului etc.

$n acest contet susţinerea antreprenoriatului in ;om&nia se poate face prin!

*usţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educaremanagerial%0

*cimburi de eperienţ% cu întreprinderi similare din ţ%rile cu eperienţ% mai vast% îndomeniul antreprenorial0

$ncura:area IMM 5 urilor prin scutirea de tae a afacerilor care de#volt% idei cu potenţial de success0

;educerea obstacolelor birocratice în înfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor.

Astfel" guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebuisa aiba sa se adrese#e sistemului educational" prin programe de pregatire cit si de asistentatenica. ,ste necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru crestereacunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri" precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. 9rogramele de pregatire si de asistenta tenica ar trebui sa stimule#e interactiuneaintre firmele de:a eistente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprin#atorisa capete eperienta ce poate fi vitala pentru de#voltarea mai multor intreprinderi de succes.

In plus" se recomanda introducerea de politici care promovea#a formarea de ecipede intreprin#atori. Aceste actiuni ar trebui sa promove#e comunicarea intre antreprenori si

persoanele fie interesate" fie implicate in activitati de antreprenoriat" si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in ecipe sau locuri de intilnire unde se pot facecontacte intre participanti sau gasi parteneri.

3



CAPITOLUL &INO:ATIA SI CREATI:ITATEA ANTREPRENORIAL

&#(# INO:A IAȚ ANTREPRENORIAL

'a şi categorie economic%" noţiunea de Einovaţie a fost anali#at% pentru prima dat% în primul deceniu al secolului GG de c%tre savantul austriac H. *cumpeter. Astfel" în lucrarea saTeoria dezvoltării economice" inovaţia se tratea#% ca totalitatea modific%rilor cu scopulimplement%rii şi utili#%rii noilor tipuri de produse" mi:loace de producţie şi transport" pieţe dedesfacere şi forme de organi#are a procesului de producţie (*cumpeter" 3). ,conomistulaustriac *cumpeter a abordat pentru prima dat%" în 3 mecanismele şi factorii procesuluide inovare" argument&nd c% spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopoltemporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţ%. A definit acest fenomendistrugere creativ%" fenomen prin care structura de piaţ% anterioar% este înlocuit% pentru aface loc unei inov%ri de succes.

+ alt% definiţie a noţiunii de Einovaţie este dat% de 9eter Druc2er. Astfel" el vedeinovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor" mi:locul cu care ei eploatea#%scimbarea ca pe o oca#ie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Druc2er" ).

Definiţia utili#at% în pre#ent de 'omisia ,uropean% tratea#% inovarea ca transformareaunor noi cunoştinţe în beneficii economice şi sociale" ca re#ultat al unor interacţiuni dintrediferiţi subiecţi a unui sistem care include firme" instituţii de cercetare şi finanţatori în cadrulunui mediu local" naţional şi internaţional(+,'D).

Definiţia cea mai utili#at% în pre#ent este cea confirmat% în documentele +,'D" care pre#int% inovarea ca fiind procesul global de creativitate tenologic% şi comercial%" transferulunei noi idei sau a unui nou concept" p&n% la stadiul final al unui nou produs" proces sauactivitate de service acceptate de piaţ%.

Definiţia utili#at% de c%tre instituţiile <, încep&nd cu decembrie 3443 este! inovarearepre#int% conversia unor noi cunoştinţe în beneficii economice şi sociale" ca re#ultat al unor interacţiuni complee între numeroşi actori în cadrul unui sistem" const&nd într-un mediu(local" naţional" regional) format din firme" institute de cercetare" finanţatori precum şi reţele

prin care toţi aceştia intr% în contact.Din definiţiile enunţate mai sus" se reflect% abordarea inovaţiei sub urm%toarele

aspecte!• inovaţia se determin% ca re#ultatul final al activit%ţii ştiinţifice (tenic% sau tenologie

nou%" produs nou etc.)0• inovaţia se abordea#% ca un proces de creare" implementare şi etindere a noilor

tenologii" a noilor forme de organi#are etc.0• inovaţia ca re#ultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor

ştiinţifice8tenologice în produse care satisfac cerinţele consumatorilor0• inovaţia se preci#ea#% ca re#ultat al unui proces de investiţie în cercet%ri şi elabor%ri

ştiinţifice prin crearea de noi produse" tenologii" metode" etc. în scopul obţinerii profitului.Inovaţia este unul din subiectele din ce în ce mai des de#batute în toate domeniile. *e

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona scimbarea" de a facelucrurile altfel pentru a determina impact asupra calit%ţii muncii şi vieţii noastre.

Istoric privind" dup% a doua :um%tate a secolului GG multe companii s-au de#voltat" în principal" datorit% unei politici tenico-economice inovatoare.

Inovaţia şi performanţa economic%" comportamentul inovativ" managementulscimb%rii" sunt numai c&teva din orient%rile economice ce au leg%tur% direct% cu generarea performanţei economice în toate domeniile. +rgani#aţia trebuie s% fie receptiv% la inovaţii şis% perceap% scimbarea ca pe o oca#ie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

5



obligatorie evaluarea sistematic% sau m%car aprecierea performanţelor obţinute de manageridin punct de vedere inovativ.

Anali#a procesului inova ionalț

$n literatura economic%" at&t pe plan internaţional dar şi în contetul naţional" inovareaeste privit% şi tratat% sub urm%toarele aspecte!

Inovarea – ca produs! o nou% funcţie sau îmbun%t%ţirea funcţionalit%ţii unui produs"

proces sau serviciu" în oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate s% r%spund% cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nou% cerere a pieţei. Inovarea – ca proces! activitatea care permite apariţia inov%rii 5 ca produs şi care se

ba#ea#% pe un comportament individual" social sau de firm%" creativ şi dinamic. Aceast%activitate include şi cercetarea 5 de#voltarea.

Figura nr ! 'omponentele inov%rii*ursa! Adaptare dup% ,Jald ;amestainer" Innovation 'ategories" I9 ICC+-F+;,*1"

*opron" <ngaria" *eptember344?

9rocesul inovaţional repre#int%" totalitatea etapelor succesive în cadrul c%rora inovaţiase de#volt% de la idee la produs" tenologie sau serviciu nou şi se etinde în aplicarea practic%(Cagî " 344). Acesta presupune un şir întreg de acţiuni cu caracter ştiinţific" tenologic" deț

proiectare şi eperimentare" de asemenea şi activit%ţi de producere şi eploatare a produselor noi" precum şi organi#aţional" financiar şi de comerciali#are" care în totalitate re#ult% inovaţia.

9rocesul inovaţional cuprinde urm%toarele "a8e !Je..s> &''0= ( "a8a $e e.a-!rareK

& "a8a $e i%/.e%entareK4 "a8a $e $i"u8ie#

Pri%a "a81 include etapele ce prev%d cercet%rile ştiinţifice" acţiuni de organi#are şi preg%tire. Ka aceast% fa#% se creea#% premise pentru reali#area efectului util al inovaţiei" adic%activit%ţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei" stabilirea obiectivelor pe care s% lereali#e#e inovaţia" fundamentarea tenico-ştiinţific% a acesteia şi în final" materiali#area ideiiinovaţiei.

A $!ua "a81 este un proces de informare" în care agenţii economici interesaţi înc%utarea şi implementare unor idei inovaţionale" asimilea#% inovaţia şi o aplic% în practic%.Aceast% fa#% presupune producerea şi apariţia pe piaţ% a noului produs" serviciu sau

tenologie.*pre deosebire de alte procese" cel inovaţional nu se finali#ea#% la etapa de

implementare" dar c!ntinu1 cu $i"u8ia" ce indic% m%sura în care şi vite#a cu care piaţa

;



accepta inovaţia. Ka aceast% etap%" inovaţia se perfecţionea#%" cap%t% noi caracteristici şidevine mai eficient% din punct de vedere economic. Acest fapt descide noi domenii deaplicare" noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori" pentru care acest produs" serviciusau tenologie este absolut nou. $n re#ultatul difu#iei creşte num%rul produc%torilor şi aconsumatorilor" se modific% caracteristicile calitative ale inovaţiilor. Ka aceast% etap%" efectulutil al inovaţiei se distribuie între autorul invenţiei" produc%torul" precum şi consumatorul

acesteia.'ompetitivitatea în cadrul <niunii ,uropene este str&ns legat% de po#iţia ei îndomeniul inov%rii şi difu#%rii noilor tenologii. Mai buna înţelegere a factorilor carecontribuie la succesul inov%rii în <, este a:utat% de folosirea indicatorilor de referinţ% -

benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici. Metoda permiteaprecierea performanţelor unei ţ%ri" regiuni sau întreprinderi comparativ cu competitorii s%i.

'a r%spuns la provocarea lansat% de 'onsiliul ,uropei la Kisabona au fost utili#aţianumiţi indicatori de performanţ%" ca repere care s% furni#e#e decidenţilor informaţii relevante

privind reali#%rile fiec%rei ţ%ri în domeniul inov%rii" de#volt%rii afacerilor şi al utili#%riitenologiilor noi. Informaţiile privind activitatea de inovare desf%şurat% de întreprinderile din<, sunt asigurate printr-o ancet% statistic% special%! Community Innovation Survey(CIS).

Datele şi informaţiile furni#ate de aceast% ancet% stau la ba#a evalu%rii indicatorilor parţiali şi sintetici ai inov%rii. 'ompleitatea procesului de inovare nu poate fi surprins% printr-un num%r redus de indicatori" ciar dac% aceştia au caracter sintetic. De eemplu" po#iţiile statelor membre ale <," privite prin prisma principalilor indicatori statistici aiinov%rii" relev% o mare diversitate de situaţii0 anumiţi indicatori arat% c% unele ţ%ri europene auadev%rate po#iţii de lideri mondiali" în timp ce altele sunt considerabil r%mase în urm%. Acestesituaţii pot fi soluţionate prin utili#area unui sistem comple de indicatori" care surprinddiferitele aspecte ale procesului inov%rii.

9otenţialul inovativ al IMM nu este un dat eogen" ci este determinat de o multitudinede condiţii social-economice" tenice şi politice. 9otenţialul inovativ include" pe l&ng%capacitatea de a crea inovaţii" inputul de resurse care sunt destinate gener%rii inovaţiilor! bani"ecipamente" resurse umane. +bţinerea unor valori m%surabile ale factorilor implicaţi în

procesul inov%rii presupune g%sirea unor indicatori adecvaţi care s% eprime aspectelefundamentale ale potenţialului inovativ.

Indicatorii inovativit%ţii repre#int% o component% important% a sistemului de indicatoricalculaţi de ,<;+*1A1 pentru ţ%rile membre şi cele candidate. Aceşti indicatori (Innovation

Scoreboard) sunt structuraţi în grupe organi#ate pe arii tematice! resurse umane" crearea decunoştinţe noi" transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor" output şi pieţe.

*istemul de indicatori ai inov%rii utili#at de ţ%rile <, şi ţ%rile candidate (European

Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utili#at de ,uropean

1rendcart on Innovation" elaborat pentru a r%spunde iniţiativei lansate la Kisabona în martie3444. Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 344 şi a fost perfecţionatcontinuu" devenind un important punct de referinţ% pentru deci#iile în domeniul politiciiinov%rii" ca şi pentru analiştii economici. Cum%rul indicatorilor utili#aţi a sporit treptat de la34 la 3L" în încercarea de a surprinde aspecte c&t mai variate ale procesului inovativ. Aceştiindicatori sunt valorificaţi sub diferite forme! individual" cinci indicatori sintetici care acoper%dimensiunile-ceie ale inov%rii şi un indicator compo#it care reuneşte într-o form%standardi#at% toţi indicatorii parţiali" oferind o evaluare sintetic% a inov%rii care permitecomparaţii regionale şi la nivel internaţional.

,laborarea sistemului comple de indicatori ai inov%rii a repre#entat un procesîndelungat" desf%şurat în mai multe etape.

9rimul pas l-a repre#entat identificarea indicatorilor" potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional" capabili s% oriente#e luarea deci#iilor de politic% economic% conformobiectivului Kisabona. A fost elaborat% o prim% list% de =3 de indicatori ai inov%rii" selectaţi

('



dup% criteriile relevanţei şi disponibilit%ţii datelor. Aceşti indicatori au fost organi#aţi în = blocuri! resursele umane" crearea cunoştinţelor" inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional" în timp ce aplicarea şi proprietatea intelectual% se refer% la output.

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel înc&t s% se evite redundanţele şiindicatorii puternic corelaţi. $n aceast% etap% s-a desf%şurat o anali#% statistic% a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi între indicatorii din fiecare bloc. Matricea de corelaţie

construit% pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor între care eist%o corelaţie puternic%" iar anali#a statistic% a componentei principale a fost folosit% pentru aidentifica indicatorii-ceie din fiecare grup%.

Dup% primele dou% fa#e au r%mas 3L de indicatori. *elecţia lor s-a ba#at peurm%toarele principii!

• redundanţa! dac% eist% doi sau mai mulţi indicatori care ofer% informaţiiasem%n%toare" se selectea#% unul singur0

• impactul politic! c&nd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi ofer% un mesa: politic puternic" se selectea#% ambii indicatori0

• disponibilitate! sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un num%r mare deţ%ri şi care pot fi obţinuţi din ba#ele de date eistente0

• c&nd doi indicatori sunt redundanţi" este p%strat cel de:a inclus în listele anterioare.$n continuare" folosind tenici de regresie" a fost completat% ba#a de date cu

informaţiile absente. +bţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiec%rei ţ%ri indomeniul inov%rii este posibil% prin sinteti#area indicatorilor parţiali într-un indice general alinov%rii. ,ste mult mai uşor s% se anali#e#e variaţia unui indicator sintetic dec&t s% se cautetendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali. Indicatorul sintetic este util pentruierari#area ţ%rilor" pentru evidenţierea decala:elor şi este un instrument util pentru procesuldeci#ional. 1otuşi" construirea unui indicator sintetic nu este lipsit% de dificult%ţi" iar

problemele metodologice" care apar trebuie re#olvate corespun#%tor" pentru a înl%tura pericolul interpret%rii eronate sau manipul%rii re#ultatelor. Kista indicatorilor parţiali utili#aţi

este revi#uit% frecvent. De eemplu" în lista indicatorilor parţiali ai ,I* 344= indicatorul ratade penetrare a telecomunicaţiilor simultane înlocuieşte accesul la InternetB" indicatorulponderea întreprinderilor inovative finanţate din surse publiceB înlocuieşte celtuieli de 'Dale firmelor finanţate din surse publiceB" iar indicatorul patente naţionale la un milion delocuitoriB dispare.

;eunirea indicatorilor parţiali într-un indice sintetic al inov%rii şi în subindicicorespun#%tori grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneştede la standardi#area datelor primare. Indicatorii primari se eprim% în unit%ţi de m%sur%diferite (de eemplu >">o" re#ultate la un milion de locuitori)" ceea ce nu permite însumarealor direct%.

Stu$iu $e ca8In!vatie $e /r!ces * C.ustere.e

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societ%ţii"concreti#&ndu-se în produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoar%" ne m%resc

productivitatea muncii" ne îmbun%t%ţesc starea de s%n%tate şi ne creea#% buna dispo#iţie(*carboroug" 344).

+p iunea strategic% strategic% a de#volt%rii clusterelor constituie o metod% inovativ% deț

sus inere a antreprenoriatului.ț

'e mai adesea clusterele reunesc firme din acela i domeniu de activitate. Din punct deș

vedere economic un cluster este o E rupare de companii !i instituţii interconectate care

asiură competitivitatea ma"imă #ntr-un anumit domeniu sau #ntr-o anumită reiune. Acestconcept de de#voltare economic%" a fost de#voltat de Micael 9orter de la arvard 6usiness

((



*cool" epert în strategii economice globale" primul care a recunoscut puterea clusterilor de alansa economiile regionale. Ast%#i" arta economic% a lumii este caracteri#at% prin ceea ce9orter numeşte Eclusteri! concentrarea" p&n% la o mas% critic%" într-un loc" de industrii şiinstituţii 5 de la produc%tori la universit%ţi şi agenţii guvernamentale 5 care se bucur% de unsucces competitiv într-un anumit domeniu (9orter" 3444).

$n abordarea competitivit%ţii economice teoria pleac% de la nivel microeconomic şi

a:unge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei0 modelul diamantului competitiv al lui9orter identific% cinci forţe care influenţea#% competitivitatea unei ramuri industriale!concurenţa între competitorii eistenţi pe piaţ%0 ameninţarea noilor competitori0 ameninţareanoilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor0

puterea de cump%rare a solicitanţilor.

Un c.uster ec!n!%ic este $e"init ca ! c!ncentrare $e c!%/anii i in$ustrii ?ntr*! re7iune7e!7ra"ic1> care sunt interc!nectate /rin /ie2e.e care .e servesc i /rin /r!$use.e /e care.e /r!$uc> ca i /rin %!$u. $e a/r!vi8i!nare> as!cia2ii.e c!%ercia.e i institu2ii.ee$uca2i!na.e# 9e scurt" un cluster este o concentrare geografic% de companii şi instituţii carelucrea#% într-un anumit domeniu (9orter" /).

De eemplu" în cadrul industriei metalurgice clusterul este descis tuturor companiilor şi organi#aţiilor ce lucrea#% în cadrul acestui domeniu!

• firme de procesare şi prelucr%toare a metalului• furni#ori ai industriei metalurgice• distribuitori" comercianţi cu am%nuntul şi en-gros• furni#orii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgic%" de e. companii de

consultanţ%" consultanţi legali şi fiscali" agenţii de mar2eting şi ;elaţii 9ublice (9;)"agenţii de eport" instituţii financiare

• universit%ţi" instituţii 'ND" şcoli profesionale sau de meserii cu speciali#area industria

metalurgic%.$n plus" clusterul doreşte s% integre#e actorii locali" care sunt responsabili sau

contribuie la de#voltarea regional% a regiunii corespun#%toare!• camere de comerţ• asociaţii regionale de afaceri• autorit%ţi locale (administraţii :udeţene" or%şeneşti etc.)

*arcina principal% a clusterului este s% furni#e#e o platform% cu rolul de a permite şifacilita comunicarea între actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creştereacooper%rii strategice. Aceast% platform% va fi administrat% de organi#aţia clusterului" pentru

aceasta eist&nd mai multe variante de management.<n cluster în domeniul industriei metalurgice se poate ba#a pe urm%toarele domenii de

activitate!• aci#itie comun%0• accesul la pie e noi0ț

• preg%tirea i calificarea de resurse umane0ș

• îmbun%t% irea accesului la finan are0ț ț

• transferul tenologic i cercetare de#voltare.ș

Ac@i8i2ie c!%un1'lusterul va furni#a servicii de îmbun%t%ţire a aci#iţiei de materii primare sausemifabricate şi accesorii. 9entru aceasta clusterul va organi#a grupuri de cump%r%tori pentrua contopi comen#ile mici şi numeroase într-o comanda unic% pentru obţinerea de avanta:e de

(&



preţ din partea furni#orilor principali. $ntr-o prim% fa#% s-a organi#at un grup de lucru deaci#iţie comun% pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru g%sirea de idei concrete

privind organi#area acestor grupuri de cump%r%tori în funcţie de categoria de produse dorit%.$ntr-o etap% viitoare" forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilitaorgani#area acestor grupuri.

Accesu. .a /ie2e n!i

'lusterul va spri:ini activit%ţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noinaţionale şi internaţionale. Asistenţa const% în urm%toarele servicii!• participare comun% la t&rguri cu stand comun de informare0• publicitate prin intermediul unui flOer8 unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului0• furni#area de informaţii cu privire la eporturi" anali#% de piaţ%" pieţe de eport pentru

industria metalurgic%0• c%utare internaţional% de parteneri8contacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene 8 mondiale• organi#area de evenimente de matcma2ing (burs% de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri• +nline matcma2ing prin portalul de internet al clusterului

Pre71tirea i ca.i"icarea resurse.!r u%ane<n pacet important de servicii al clusterului este organi#area de seminarii"

Jor2sopuri şi cursuri de preg%tire. $n urma re#ultatelor Jor2sopului preliminar" membriivirtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de preg%tire profesional% şieducaţional% a resurselor umane în domeniile!

• Mar2eting şi v&n#%ri0• ,port management0• Peneral management 2noJ-oJ0• Metode noi de producţie.

$mbun%t%ţirea accesului la finanţe'lusterul va spri:ini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare public%!

• '%utarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului0• 'onsultanţ% pentru depuneri de oferte pentru programele europene 9'?" fonduri

structurale etc. 0• *eminarii cu tema 2noJ-oJ în managementul de proiecte europene.

Trans"er te@n!.!7ic i CDActivit%ţile de transfer tenologic şi 'ND sunt înc% foarte puţin de#voltate în

;om&nia. 'lusterul poate avea ca membri! universit% i" 'amere de 'omer etc. ce pot derulaț ț

în comun! evenimente de cooperare pentru consolidarea cooper%rii între institutele decercetare şi industria metalurgic%0 asistenţ% pentru comerciali#area re#ultatelor cercet%rii0activit%ţi de matcma2ing între specialişti şi companiile care doresc s% aci#iţione#e sau s%implemente#e metode optimi#ate de producţie. <n grup de lucru" împreun% cu organi#aţiile

partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului în acest domeniu.

Codul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal Jeb. *pri:inindu-se pe aceast% platform% de cooperare general%" clusterul însuşi vade#volta şi va oferi servicii speciali#ate de tip cluster pentru membri şi clienţii eterni.

$n unele cercet%ri nu se face o distincţie clar% între clustere" reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale. 9rincipala deosebire care eist% între clustere şi celelalte formede concentrare geografic% este dat% de volatilitatea sc%#ut% a relaţiilor din cadrul clusterelor.

(4



;eţelele" ca şi parteneriatele şi alianţele strategice" au un grad mult mai ridicat de volatilitate"fiind în principal re#ultatul unor deci#ii de acţiune pe ori#onturi reduse de timp. Kiteraturaevidenţia#% eistenţa a numeroase tipuri de clustere" fiecare dintre acestea av&nd o traiectoriede evoluţie determinat% de nivelul tenologic general al firmelor participante" ritmul şifrecvenţa scimb%rilor tenologice din cadrul clusterului şi" nu în ultimul r&nd" de gradul decoordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne în cadrul clusterului (*andu" 344L).

'lusterii pot concreti#a caracteristicile procesului modern de inovaţie.

'lusterii de succes re#um% toate activit%ţile de care este nevoie pentru a transmite ovaloare particular% cump%r%torilor. ,i pot ap%rea ciar şi acolo unde locaţia companiilor nueste determinat% de locali#area pieţelor sau a resurselor naturale.

&#&# METODE DE STIMULARE A CREATI:ITŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utili#ate în vederea g%sirii unor idei de noi produse.Aceste metode nu urm%resc g%sirea de soluţii care s% r%spund% nevoilor eprimate pe piaţ%" cicaut% s% anticipe#e evoluţia nevoilor consumatorilor.

Metodele de creativitate pot fi împ%rţite în dou% categorii! metode intuitive şi metoderaţionale.

Al%turi de aceste metode mai putem ad%uga! Metoda Prupului Delpi" Metoda celor L p%l%rii g&nditoare" 1enica Kotus (floare de nuf%r)" Metoda grupurilor interdependente(mo#aic)" Metoda piramidei" *tarbursting (eplo#ia stelar%) etc.

Met!$e.e intuitive au la ba#% ideea c% un grup de indivi#i este mult mai creativ dec&tfiecare individ care lucrea#% separat. *e pune accentul pe efectul sinergetic re#ultat în urmainteracţiunii dintre membrii grupului. 9rin aceste metode se valorific% imaginaţia şi intuiţia

persoanelor care particip% la sedinţele de creativitate.Met!$e.e ra2i!na.e presupun c%utarea de idei de noi produse" pornind de la anali#a

sistematic% a produselor eistente. 9ot fi avute în vedere în procesul de anali#% o serie deaspecte ca! caracteristicile produselor eistente" comportamentul lor în consum" modalit%ţilede utili#are" situaţiile de consum etc.

Brainst!r%in7

1ermenul poate fi înţeles la modul generic ca o tenic% creativ% de grup" menit% s% deanaştere unor idei în vederea soluţion%rii unei probleme. Metoda populari#at% de AleFaic2neO +sborn la sf&rşitul anilor @4 pare s% fi devenit unul dintre instrumentele standard delucru nu doar în organi#aţii ci şi în multe forme de educaţie. $n de#bateri" brainstormingul

poate repre#enta etapa de început a lucrului la o moţiune nou%.

6rainstormingul este o metod% care a:ut% la crearea unor idei şi concepte creative şiinovatoare. 9entru un brainstorming eficient" inibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Astfel" eprimarea va deveni liber% şi participanţii la un proces de brainstorming îşi vor spune ideile şi p%rerile f%r% teama de a fi respinşi sau criticaţi. <n brainstorming durea#% în :ur de o :um%tate de or% şi particip% în medie 4 persoane. *e epune un concept sau o idee şifiecare îşi spune p%rerea despre cele epuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte" inclusividei comice sau inaplicabile. + variant% a brainstormingului este brainJritingul.

Brainst!r%in7*u. re/re8inta ! te@nica $e sti%u.are a creativitatii> care i%/.ica/artici/area %ai %u.t!r /ers!ane> $intre care una c!.ectea8a t!ate i$ei.e.

;eguli de desfasurare! 1oata lumea participa

*e aplica pentru o tema Fii creativQ 'u cat mai multe idei" cu atat mai bine

(0



Fiecare idRe este binevenita Fiecare participant- cate o idee" pe rand Fara repetitii Dati doar ideea" fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai aioase 1oate ideile sunt respectate" nu se evaluea#a

Cu radeti" nu va incruntati" nu criticati Cu descura:ati nici o idRe <tili#ati asociatii de idei 1oate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte larg%. Metoda poate fi utili#at% pentrusoluţionarea unor aspecte legate de!- creşterea v&n#%rilor 0- lansarea unor produse noi 0- temele campaniilor publicitare0- repo#iţionarea unor produse0- crearea unor nume de marc% sau de firme0- identificarea unor ambala:e noi0- g%sirea unor noi canale de distribuţie.

Metoda este aplicat% pe grupuri de dimensiuni variind între #ece persoane şi c&teva#eci de subiecţi reuniţi în acelaşi loc. *e recomand% ca grupurile s% fie alc%tuite din!- 9ersoane av&nd acelaşi rang ieraric 0- 6%rbaţi şi femei 0

- <n num%r mic de eperţi specialişti în problema care urmea#% s% fie soluţionat%.

()



CAPITOLUL 4ELEMENTE URMRITE DE ANTREPRENORI

4#(# COSTURI

[email protected] ! orice sum% de bani celtuit% pentru derularea activit%ţii organi#aţiei pe parcursul

unei perioade contabile şi care se înregistrea#% în evidenţa contabil% a acelei perioade.C!sturi $e /r!$uc2ie 7enera.e 5 costurile indirecte necesare producţiei care includ" deobicei" celtuieli cu materialele şi forţa de munc% ce nu sunt reparti#ate asupra unui singur

produs sau serviciu creat şi celtuielile indirecte oca#ionate de funcţionarea fabricii şi acelorlalte facilit%ţi ale companiei.C!sturi $irecte 5 costuri care pot fi identificate ca fiind legate în mod direct de fabricareaunui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organi#aţii). $n mod obişnuit"acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor încorporate" celtuieli directe cu forţade munc% şi alte celtuieli de producţie specifice" care particip% direct şi uneori integral laobţinerea produsului finit.C!sturi in$irecte 5 celtuieli care nu pot fi reparti#ate (atribuite) în mod direct asupra uneiunit%ţi de produs" serviciu" activitate a organi#aţiei. Acestea includ" de obicei" costul

propriet%ţii" celtuielile administrative generale şi celtuielile de desfacere. *e mai numescceltuieli generale ale organi#aţiei sau costuri de regie (indirecte).C!sturi "i9e 5 costuri care nu varia#% odat% cu volumul activit%ţii (deci" ciar dac% v&n#%rilese dublea#%" o serie de costuri general 5 administrative r%m&n nescimbate şi sunt consideratefie).C!sturi "i9e $irecte 5 sunt acele consturi fie generale care pot fi reparti#are în mod unicasupra unui segment identificabil (produs" grup de produse" serviciu" piaţ% etc.) al activit%ţiiorgani#aţiei.C!sturi "i9e 7enera.e (common fied costs) 5 acele costuri fie care privesc întreaga

activitate a organi#aţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse" grupe de produse" pieţe" servicii etc.) care deci nu pot fi reparti#ate în mod unic" direct" asupra unuianumit segment. (de e. amorti#area cl%dirilor administraţiei).C!sturi se%i*varia-i.e 5 costuri care includ at&t elemente de cost fi" c&t şi de cost variabil"de eemplu celtuieli care varia#% în funcţie de volumul activit%ţii" dar nu direct proporţional.De eemplu" o not% de plat% pentru telefon va fi mai mare într-un trimestru c&nd c&nd s-au datmai multe telefoane" dar nu se va dubla dac% num%rul telefoanelor date se dublea#%" în timpce elementul de cost cirie r%m&ne nescimbat.C!sturi varia-i.e 5 celtuielile care varia#% proporţional cu volumul activit%ţii (sau cuvolumul v&n#%rilor se dublea#%" şi vor fi deci considerate costuri variabile. *e mai numesccosturi marginale.

,G,M9K,

[email protected] $irecte 5 materii prime" salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv 'A*" pensie" şoma:)[email protected] in$irecte

5 cirii" utilit%ţi (c%ldur%" ga#" ap%" curent" gunoi) 5 amorti#%ri 5 celtuieli de întreţinere şi funcţionare utila:e şi aparate 5 salarii indirecte (personalul tenic" economic" administrativ) 5 celtuieli cu automobile

5 reclam%" protocol" celtuieli de deplasare" repre#entare 5 consumabile" telefon" poşt% 5 consultanţi (financiar" contabilitate" fiscalitate" tenic" mar2eting)

(+



5 dob&n#i

(3



Stu$iu $e ca8 * Fa-ricarea $e <@ir.an$e

'+*1<;I DIRECTE INDIRECTE

FIG,

* AMORTIAREAUTILAULUI DE TAIAT *FOARFECA tre/te

*TRAININ<ULPERSONALULUI

- TELEFONUL- ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI

- CIRIA PENTRUCLDIREA FABRICII

- CARBURANŢI PENTRUMAŞIN

- LIPICI si $irect , %1sura-i.

- TRANSPORTULMATERIEI PRIME

- SER:ICII CONTABILE

SA;IA6IK,

- SALARIILEMUNCITORILOR

- COSTULCARTOANELOR

- COSTULPAN<LICILOR

- ALTE MATERIIPRIME

4#&# PROFIT SI PIERDERI

C!ntu. $e /r!"it si /ier$eri(9rofit and loss account) 5 o situaţie centrali#atoare atran#acţiilor reali#ate de c%tre o organi#aţie în decursul unei perioade de timp definite (deobicei un an)" care ilustrea#% veniturile create" costurile aferente" profitul sau pierdereare#ultat%. 9oate" de asemenea s% indice impo#itul aplicat profitului brut" dividendele şire#ervele.Mara -rut1 c!%ercia.1 5 (gross profit margin) 5 diferenţa dintre preţul de v&n#are al

bunurilor8serviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte mar:a profitului brut)(diferenţa dintre încas%rile totale şi costul produselor v&ndute" înainte de deducerea costurilor de regie (indirecte)Pr!"it $in e9/.!atare 5 +perating profit9rofitul care re#ult% dup% deducerea tuturor celtuielilor operaţionale (mai puţin cele decapital) din valoarea v&n#%rilor. *e poate deduce şi prin ad%ugarea dob&n#ii de capital la

profitul net raportat. *e numeşte şi profit din activitatea principal%.9rofitul înainte de impo#itare 5 profitul reali#at de organi#aţie" dup% ce toate celtuielile au

fost acoperite din veniturile obţinute" dar înainte de a fi înregistrate impo#itul datorat"dividendele şi re#ervele.

(5



C!ntu. $e /r!"it i /ier$eri 5 este o situaţie centrali#atoare a tran#acţiilor reali#ate de c%tre oorgani#aţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an)" care ilustrea#%veniturile create" costurile aferente" profitul sau pierderea re#ultat%. 9oate s% indice impo#itulaplicat profitului" dividendele şi re#ervele. 'ontul de profit şi pierdere se ba#ea#% pe regulaînregistr%rii tuturor veniturilor şi celtuielilor efectuate sau care urmea#% s% fie efectuate în

perioada la care se refer% situaţia contabil% respectiv%.

'ontul de profit şi pierdere ţine seama se mişc%rile viitoare ale numerarului0 astfel" contultrebuie s% arate veniturile care au fost înregistrate" ciar dac% nu au fost încasate şi celtuielileînrgistrate" ciar dac% facturile nu sunt înc% pl%tite. Ka fel ca în ca#ul bilanţului contabil"formatele pentru declaraţia de profit pot s% difere de la o organi#aţie la alta şi de la un sector la altul. 1otuşi" ma:oritatea respect% principiul general de a începe lista articolelor înregistratecu venitul şi sursele acestuia" urmate de costurile acumulate în generarea acestui venit. Tineţiminte c% aceast% declaraţie înregistrea#% valorile intr%rilor aferente procesului de transformaredin anul precedent. 'a atare" de mult ori are prea puţin% utilitate practic% pentru managerii dinorgani#aţie" cu ecepţia ca#ului în care se întocmesc variante mai recente destinatecontabilit%ţii manageriale" în cadrul perioadelor contabile formale. 1otuşi" ea repre#int%adesea o surs% primar% de informaţii referitoare la performanţ%" pentru proprietari" acţionari şi

alte persoane interesate în performanţa financiar% a companiei.

4#4 ANALIA PUNCTULUI CRITIC PRA<UL DE RENTABILITATE

$n sens larg" prin anali#a riscului se poate înţelege orice metod% 5 cantitativ% şi 8 saucalitativ% 5 de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor deci#ionale. *copul anali#eiriscului este de a-l a:uta pe decident la selectarea unei variante deci#ionale printr-o mai bun%cunoaştere a re#ultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante deci#ionale. 'ele maiutili#ate metode pentru anali#a riscului sunt! anali#a sensibilit%ţii re#ultatelor" metoda punctuluicritic" calcularea primei de risc inclus% în rata de discontare" metoda speranţei matematice afluurilor de numerar.

,ploatarea capacit%ţilor de producţie nu se face niciodat% la nivelul ideal" proiectat prin studiilede fe#abilitate. 'ondiţiile de eploatare difer% de la o perioad% la alta" în funcţie de o seam% de factorimai mult sau mai puţin obiectivi şi" în aceste situaţii" capacitatea de producţie real% este sub nivelulcapacit%ţii proiectate.

$n aceste condiţii" sc%derea nivelului cererii poate a:unge la un anumit punct în careactivitatea nu mai este profitabil%" nivelul celtuielilor cresc&nd peste cel al veniturilor.

De aceea" în proiectarea oric%rui obiectiv de investiţii este important s% se cunoasc% de la cenivel de activitate (înc%rcare a capacit%ţii) activitatea de eploatare a proiectului devine rentabil%.Acest lucru se poate determina pe ba#a anali#ei punctului critic8 prag de rentabilitate.

Punctul critic (9ragul de ;entabilitate) repre#int% acel nivel al producţiei sau activit%ţiifirmei pentru care veniturile sunt egale cu celtuielile. Acesta se poate calcula at&t fi#ic c&t sivaloric" dac% se pot delimita celtuielile în fie şi variabile.

Modul de calcul este urm%torul!U se pleac% de la relaţia! Senituri totale V 'eltuieli totale

S1 V '1 0 pWX V cvWX Y'FU se determin% din formul%" cantitatea critic% eprimat% în num%r de produse!U se calculea#% pragul de rentabilitate eprimat valoric sau procentual" în care s-a notat!

S1 5 venituri totale (din v&n#%ri)"

'1 - celtuieli totale"cv 5 cost variabil unitar"'S - celtuieli variabile pe total producţie"

(;



200 400 600 8000

200

u.m.

400 u.m.

600 u.m.

800 u.m.

1.000

Pierdere

Punctul de

recritic

Costuri variabile 250 u.m. / unitCosturi fixe 200.000 u.m.

Profit

Venit – re! "50 u.m. / unit

X - cantitatea"X pc 5 cantitatea corespun#%toare punctului critic"

p - pretul de van#are"'F 5 celtuieli fie.

$n general" un nivel sc%#ut al punctului critic reflect% un grad redus de risc.'eltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alc%tuite din

celtuielile cu materiile prime şi materialele directe" salariile personalului ce particip% direct lareali#area producţiei etc." fiind relativ uşor de identificat pe ba#a documentelor contabile.'eltuielile fie sunt independente de nivelul activit%ţii" sunt anga:ate în scopul funcţion%rii

normale a întreprinderii" fiind pl%tite ciar în absenţa cifrei de afaceri! utilit%ţi" întreţinere" personaladministrativ" celtuielile cu amorti#area" etc. Aceast% grupare trebuie abordat% prin prisma timpului"deoarece pe termen lung toate celtuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele suntvariabile şi altele fie.

$n modelul neliniar" preţul de v&n#are poate avea o evoluţie descresc%toare în raport cu venituriledin v&n#%ri" creşterea volumului v&n#%rilor f%c&ndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce în cemai mari.

Sariaţia cifrei de afaceri determin% o sc%dere a celtuielilor în prima parte a intervalului de

variaţie (9;" 9;3) şi o creştere accentuat% în ultima parte a acestuia.

$ntre cele dou% puncte critice se observ% c% activitatea întreprinderii este rentabil%" profitabil%. 9rofitul total (9t) va atinge valoarea maim% în punctul Zopt.!

9tma V S1ma 5 'tmin

Anali#a pragului de rentabilitate liniar ofer% informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic" dar mai puţin pertinente sub aspectul realit%ţiieconomice" datorit% urm%toarelor limite! presupune o cerere limitat%" la preţ fi" randamente şi

costuri (fie şi variabile) constante pe perioada de anali#%0 ori#ontul pe care îl are în vedereeste scurt şi nu determin% modific%ri în structura producţiei.

&'



'u toate aceste limite" calculul pragului de rentabilitate poate fi utili#at în anali#ariscului la dimensionarea activit%tii unui obiectiv de investiţii deoarece furni#ea#% informaţiicu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi ofer% eplicaţii

privind abaterile dintre previ#iuni şi reali#%ri. Aceste considerente îl recomand% ca pe uninstrument ce a:ut% la luarea deci#iei privind investiţiile pentru produsele noi" investiţiile demoderni#are sau de de#voltare a întreprinderii.

&(



CAPITOLUL 0PLANUL DE AFACERI IȘ PLANUL DE MARETIN<

9lanul de afaceri este gidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. ,l constituiemi:locul de implementare a obiectivelor si strategiei alese. ,l trebuie s% se ba#e#e peînţelegerea clar% a obiectelor firmei" a ceea ce se doreşte a fi reali#at de afacerea respectiv% în

viitor.<n astfel de plan v% a:ut% s% identificaţi acţiunile specifice activit%ţii" s% le organi#aţi

şi s% le coordonaţi. ,laborarea acestui plan v% oblig% s% evaluaţi ceea ce se înt&mpl% pe piaţ%şi ce impact are aceasta asupra activit%ţii firmei. De asemenea" v% ofer% un punct de referinţ%

pentru evalu%ri ulterioare.1rebuie s% menţion%m faptul c% una din cele mai importante /1r2i a /.anu.ui $e

a"aceri o constituie secţiunea planului de mar2eting.9lanul de mar2eting repre#int% un document scris în care sunt pre#entate direcţia pe

care o va urma compania" activit%ţile concrete care vor da direcţia aleas%" precum şiargumentele pe ba#a c%rora s-a optat pentru aceast% direcţie.

9entru a fi eficient" este necesar ca planul de mar2eting s% fie construit în corelaţie cu planificarea şi gestionarea general% a bugetului. P.anu. $e a"aceri cuprinde mai mult dec&t planul de mar2eting" şi anume! locaţii" personal anga:at" finanţe" alianţe strategice etc.'uprinde vi#iunea" cuvintele care transpun într-un limba: entu#iast scopurile firmei.

9lanul de mar2eting va identifica cele mai promiţ%toare oportunit%ţi de afaceri pentrucompanie şi va pune în evidenţ% c%i de penetrare" acaparare şi menţinere a po#iţiilor pe pieţeleidentificate. ,ste în acelaşi timp" un instrument de comunicare ce îmbin% toate elementeleunui mi de mar2eting într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta pre#int% sarcinile pe

persoane" termene şi modalit%ţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.<n plan general de mar2eting al unei firme poate fi alc%tuit din mai multe planuri de

dimensiuni mai mici" corespun#%toare unor produse sau domenii individuale.(

9lanul de mar2eting este cel mai important document!• 9entru a asigura o activitate eficient% şi bine direcţionat% a departamentului de

mar2eting0• 9entru a stabili activit%ţile departamentului de mar2eting în cursul unui an financiar.

9lanul de mar2eting poate fi folosit la&!- preg%tirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs0- reg&ndirea abord%rii de mar2eting pentru produsele eistente0- construirea unui întreg plan de mar2eting pentru un departament"

compartiment sau firm%" pentru a fi inclus în planul de afaceri.9entru elaborarea unui plan de mar2eting este necesar înţelegerea deplin% a

urm%toarelor aspecte!• 9rodusele şi serviciile pe care le oferiţi0 caracteristicile şi avanta:ele acestora0• 'erinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface0• 9iaţa-ţint% şi tr%s%turile comportamentale în calitate de cump%r%tor0

• 9rodusele sau serviciile de concurenţ%0 cele eistente sau potenţiale.

Ti/uri $e /.anuri$n funcţie de intervalul de timp la care se refer%" planul de mar2eting poate fi strateic

sau tactic. 9lanul strategic acoper% un interval de timp mai mult de un an" fiind de regul%întocmit pentru intervale cuprinse între @-= ani" iar planul tactic acoper% un interval de timp de

p&n% la un an" fiind de regul% asociat anului fiscal.

1 H. 7estJood 5 $lanul de mar%etin pas cu pas" ,d. ;entrop N *traton" 6ucureşti" " p. 2 JJJ.rubinian.com8mar2eting

&&



$n practic%" planul strategic este defalcat anual în planuri tactice" care sunt maidetaliate şi în acelaşi timp pot s% cuprind% eventualele corecţii ale acestuia.4

Cu toţi au nevoie sau doresc preg%tirea unui plan de mar2eting complet. 9ot eistasituaţii c&nd vei dori reali#area unui plan pentru un produs anume sau pentru o #on%geografic% bine definit%. De asemenea" poţi avea nevoie s% anali#e#i datele din punct devedere istoric" pentru a vedea piaţa potenţial% pentru produsele tale" sau potenţialul produsului

în sine.Eta/e.e e.a-!r1rii /.anu.ui $e %ar6etin7 sunt0!a) 'larificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi s% reali#aţi. Aceast% etap% v% ofer%

c&teva idei la care s% reflectaţi şi întreb%ri la care s% r%spundeţi pentru a v% permiteclarificarea şi preci#area re#ultatului dorit.

b) ,valuarea re#ultatului dorit. $n aceast% fa#% se va evidenţia importanţa identific%rii profitului şi a cifrei de afaceri" elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţ%rii0

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de mar2eting0d) *tabilirea pieţei ţint%0e) ,valuarea comportamentului consumatorilor vi#aţi0

f) *tabilirea punctului forte0g) ,videnţierea modalit%ţilor de comunicare cu audienţa ţint%0) *tabilirea bugetului de mar2eting0i) ,valuarea eficienţei planului de mar2eting

9lanul de mar2eting este conceput de c%tre compartimentul de mar2eting" utili#&ndinformaţiile celorlalte compartimente" orientat dup% obiectivele specifice ale firmei şimisiunea ei" şi cuprinde urm%toarele sec2iuni! re#umatul" #ona de activitate şi descrierea

pieţei" auditul de mar2eting" concurenţa" anali#a *7+1" obiectivele de mar2eting" strategiilede mar2eting" programul de mar2eting" bugetul de mar2eting" implementarea planului demar2eting" controlul şi adaptarea acestuia" precum şi aneele.I. Pre8entarea succint1 a "ir%ei printr-o descriere a obiectivelor activit%ţii şi a produsuluisau serviciului oferit.

dac% activitatea a început de:a" specificaţi de c&t timp v% desf%şuraţi activitateaîn #ona respectiv%. $n descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul dev&n#%ri şi piaţa vi#at%. *coateţi în evidenţ% reali#%rile obţinute.

dac% activitatea nu a început înc%" menţionaţi preg%tirea şi eperienţa pe care oaveţi în domeniu şi care v% îndrept%ţesc s% conduceţi o astfel de afacere.Menţionaţi informaţii asem%n%toare despre partenerii din afacere şi despreceilalţi membri ai ecipei de conducere.

II# I$eea $e -a81 (deseori numit% declaraţia de intenţie) şi !-iective.e firmeiDeclaraţia de intenţie este formulat% în termeni relativ abstracţi" cum ar fi!

supravegerea copiilor în condiţii deosebite0+biectivele sunt formulate în termeni concreţi" cum ar fi! supravegerea copiilor încondiţii optime" din oraşul G şi creşterea num%rului de înscrieri cu 3=> în 3 luni.III. Pre8entarea ec@i/ei $e c!n$ucere

• tipul! proprietate unic%" structur% partenerial% sau societate pe acţiuni0• ecipa de conducere" numele membrilor" 'S-urile acestora pot fi aneate în secţiunea

Anee0• structura acţionariatului" necesarul de personal de specialitate şi auiliar şi gradul de

calificare a acestuia0• consiliul director.

IS. +biectivele principale şi strategii în domeniul mar2etingului3 '. Florescu" 9. M&lcomete" C. Al. 9op (coord.) 5 &ar%etin. 'icţionar e"plicativ" ,d. ,conomic%" 6ucureşti"344@" p. =3@4 nigt" 9. 5 Te ily E**ective &ar%etin $lan" 9earson ,ducation Kimited" 344" p.

&4



!na $e activitate i $escrierea /ie2ei vi#ea#%!. descrierea #onei de activitate din pre#ent sau viitor!- dac% nu v-aţi ales o #on% în care s% v% desf%şuraţi activitatea" menţionaţi anumite #one sauamplasamente pe care le aveţi în vedere" precum şi criteriile pe ba#a c%rora veţi alege una dinacestea. 1rebuie s% luaţi în considerare! apropierea de client" posibilit%ţile de parcare" accesul

la mi:loacele de transport" personalul disponibil" depo#itarea şi deplasarea m%rfii" respectarealegislaţiei (administrative" siguranţei individuale" s%n%t%ţii)" pa#a şi posibilit%ţile de etindere0aspecte negative care ar afecta activitatea de v&n#are (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcareadecvat). $ncercaţi s% oferiţi soluţii pentru aceste probleme. Cu uitaţi c% nici o #on% nu este

perfect%. $ncercaţi s% transformaţi de#avanta:ele în avanta:e0- planul pentru o posibil% etindere. Intenţionaţi s% scimbaţi #ona [ Seţi oferi şi alte produsesau servicii pe m%sur% ce activitatea va lua amploarea [ Seţi anga:a personal [

'are este modul de contactare al clienţilor" în ca#ul în care activitatea desf%şurat% nuimplic% deplasarea clienţilor la sediul firmei [ 'um se va reali#a scimbul de produse sauservicii [ De eemplu" în ca#ul în care v% desf%şuraţi activitatea în domeniul consultanţei" v%oferiţi serviciile de acas% sau la sediul clientului [ Dac% produsul sau serviciul sunt

comerciali#ate prin intermediul cataloagelor de v&n#%ri sau pe Internet" menţionaţimodalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi8sau serviciul firmei.3. identificarea şi descrierea scurt% a industriei în care afacerea se înscrie0@. tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector0. caracteristicile specifice ale pieţei0=. cele mai importante aplicaţii ale produsului8serviciului0L. preferinţele consumatorului0?. preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).

Pia2a*2int1 5 repre#int% un segment de piaţ% selectat" asupra c%ruia firma îşi concentrea#%eforturile şi acţiunile de mar2eting. 9entru fiecare segment-ţint% compania va elabora un

program special de mar2eting.Fiecare categorie de potenţiali cump%r%tori constituie o piaţ%-ţint%" c%reia i se ofer% un

anumit produs" la un preţ adecvat caracteristicilor produsului" într-un anumit canal dedistribuţie şi cu o promovare potrivit%.

9lanul de mar2eting poate anali#a o piaţ% regional%" naţional% sau internaţional%.$n conclu#ie" pentru reuşita în comerciali#area eficient% a oric%rui produs" este esenţial

ca toate eforturile s% se concentre#e spre piaţa-ţint%.

Au$itu. ana.i8a $e %ar6etin7 5 repre#int% o eaminare sistematic% şi periodic% a mediuluide mar2eting" strategiile şi activit%ţile de mar2eting ale firmei" în scopul de a recomanda un

plan de acţiune pentru îmbun%t%ţirea performanţelor de mar2eting ale acesteia.Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de mar2eting adecvate presupundesf%şurarea prealabil% a unui audit de mar2eting.

Anali#a mediului cuprinde auditul etern şi auditul intern.Au$itu. e9tern se refer% la variabilele eterne asupra c%rora firma nu are controlul direct)!

- *actori politici! gradul de protecţie a persoanei şi propriet%ţii" legislaţia" sistemul deimpo#ite şi tae" constr&ngerile locale" sistemul politic şi obiectivele lui" politica de comerţinternaţional" politica de investiţii ş.a.

- *actori economici! evoluţia 9I6-ului" nivelul de trai" puterea de cump%rare a populaţiei" şoma:ul" inflaţia" bloca:ul financiar" perspectivele creşterii economice" fluurileinternaţionale de capital dinspre şi înspre piaţ%" preţurile energiei electrice" ale materiilor

prime etc.0

5 '. Florescu" 9. M&lcomete" C. Al. 9op 5 op. cit." p. =3@

&0



- *actori socio-culturali! nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei"comportamentul social" emigrare8imigrare" distribuţie pe v&rste a populaţiei" caracteristicile

psioculturale ale naţiunii" tradiţii" obiceiuri" religie" probleme de educaţie" probleme demediu ş.a.

- *actori tenoloici+ noile descoperiri în domeniul ştiinţific" caracteristici aletenologiei producţiei" disponibilitatea resurselor" vite#a transferului tenologic" tenologii şi

ecipamente moderne0- $iaţa! m%rime" de#voltare" tendinţe" produse sau servicii atractive" preţuri" practicicomerciale" reglement%ri de piaţ%" canale de distribuţie" locali#are geografic%" mi:loace şitenici de comunicaţie etc.0

- Competitori! cote de piaţ%" principalii concurenţi" m%rci de produse" metode demar2eting utili#ate" posibilit%ţi de diversificare a produselor.Au$itu. intern are în vedere urm%toarele variabile interne mai mult sau mai puţincontrolabile de c%tre companie! Indicatorii economico-financiari ai firmei! volumul şi structura v&n#%rilor" cote de

piaţ%" organi#area activit%ţilor de mar2eting" variabilele miului de mar2eting etc.0 ;esursele disponibile! mi:loace financiare şi umane0 *istemele şi procedurile proprii.

C!ncuren2a'&nd anali#aţi mediul concurenţial al afacerii trebuie s% determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul în care pot fi eploatate acestea. $n plus va trebui s% aveţi în vedere c%trebuie s% conferiţi produsului8serviciului oferit acele caracteristici necesare obţineriisuccesului pe piaţ%.

1rebuie identificat% concurenţa în mod concret şi corect. De eemplu" faptul c% cinevavinde acelaşi produs ca şi dumneavoastr% nu înseamn% neap%rat ca v% este competitor" poatec% vinde pe o piaţ% diferit% sau într-o #on% geografic% diferit%" aşa cum faptul c% cineva vinde

un alt produs nu înseamn% c% nu v% poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil"de eemplu ca#ul untului şi margarinei).Avanta:ele elabor%rii unui studiu al mediului concurenţial sunt urm%toarele!Aflaţi care este po#iţia firmei dumneavoastr% pe piaţ%" motivul pentru care

consumatorii v% prefer% produsele. <lterior veţi face cunoscut% aceast% po#iţie într-un modeficient" pentru a c&ştiga noi clienţi.

*tudiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentruîmbun%t%ţirea produsului pe care îl oferiţi.

9uteţi afla c% eist% anumite categorii de consumatori ale c%ror cerinţe nu suntsatisf%cute. De eemplu" dac% intenţionaţi s% produceţi şi s% distribuiţi delicatese culinare"

puteţi constata c% acestea nu sunt comerciali#ate într-o anume regiune a oraşului. Dac% puteţi

satisface cerinţe care nu au fost înc% satisf%cute" veţi obţine o nou% piaţ% de desfacere.+bserv&nd activitatea concurenţei" puteţi afla mai multe despre propria piaţ%. Deeemplu" o firm% concurent% de succes aplic% reduceri de preţuri pentru un anumit interval detimp. 'e puteţi afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care v% formea#%

piaţa[Dac% aflaţi c% piaţa este saturat% de produse competitive" puteţi evita greşeala

costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. 9uteţi s% v% reorientaţi c%tre ceva mai profitabil.

*ursele de obţinere a informaţiilor cu privire la m%rimea şi profitabilitateaconcurenţilor sunt! ;egistrul 'omerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice)"

publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere anali#at)" contactarea direct% a

firmelor concurente şi a furni#orilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţiidespre acestea.

&)





alţii" care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui s% raportaţi afacereadumneavoastr% la ceea ce aţi aflat despre concurenţ%.

'are este competiţia pe piaţ% [ ,ste o piaţ% în care toţi fac bani şi se de#volt% sau esteo piaţ% în care concurenţii se calc% pe picioare [

'oncurenţii sunt cu mult mai puternici dec&t dumneavoastr% [ Dac% da" care va fiefectul acestui de#avanta:[

,ist% c&teva trucuri care pot fi de succes pe piaţa respectiv%[ Dac% da" le puteţideprinde şi utili#a şi dumneavoastr%[,ist% unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utili#ate de concurenţi şi

care consideraţi c% pot crea avanta:e competitive [ Acestea au fost trecute cu vederea sau suntunele capcane8probleme pe care nu le-aţi între#%rit [

'oncurenţa" ca şi clienţii" este într-o continu% mişcare. Cu subestimaţi niciodat%concurenţiiQ6. Surse $e c!ncuren21 viit!are

$n conceperea planului de mar2eting vor trebui menţionate aspectele ce vi#ea#%! un produs nou 5 ce implic% posibilitatea apariţiei imitatorilor duc&nd la suplimentarea

pe piaţ% a ofertei pentru produsul respectiv0 industriile tinere 5 unde au loc scimb%ri importante şi dificil de previ#ionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor0 piaţa tenologiilor evoluate 5 unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminant%.

'a urmare" sunt necesare informaţii cu privire la!• firmele ce încearc% s% intre pe piaţ% în pre#ent şi modalit%ţile lor de acţiune0• ce alte produse mai produc aceste firme0• aştept%rile privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avut% în vedere0• principalii factori de influenţ% ai pieţei (de e.! performanţele produsului" preţul"

calitatea" service-ul" design-ul" distribuţia etc.). ,arierele de intrare pe piaţă se refer% la urm%toarele elemente!

costuri iniţiale mari8necesar de capital0 eperienţ% deosebit% în domeniul respectiv0 dificult%ţi de producţie sau proiectare0 saturaţia pieţei0 identitatea m%rcii0 accesul la distribuţie0 politica guvernamental% etc.

&3



CAPITOLUL )ANALIA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI ETERN COMPANIEI

Ana.i8a SQOT (acronim compus din (*) strengts 5 puncte tari" (7) Jea2nesses 5 puncte slabe" (+) opportunities 5 oportunit%ţi şi (1) treats - ameninţ%ri) urm%reşte s%evidenţie#e aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul etern în care aceasta îşi

desf%şoar% activitatea.Din anali#a mediului intern re#ult% punctele tari ale companiei (avanta:e pe care

acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionea#%) şi punctele slabe (de#avanta:e care re#ult% din comparaţia cu concurenţa).

Anali#a mediului etern va furni#a informaţii despre oportunit%ţi (acele elemente care pot repre#enta o influenţ% po#itiv% asupra activit%ţii firmei) şi despre ameninţ%ri sau riscuri(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).

$n acest fel veţi putea încerca valorificarea la maimum a punctelor forte de caredispuneţi" s% v% dep%şiţi sl%biciunile" s% profitaţi de oca#iile favorabile şi s% v% ap%raţiîmpotriva eventualelor riscuri.

Anali#a *7+1 r%spunde întreb%rilor care v% vor permite s% decideţi dac% într-adev%r firma şi produsele dumneavoastr% vor fi capabile s% reali#e#e împlinirea planului şi" deasemenea" care vor fi limit%rile din cadrul acestui proces.

9rin urmare" ana.i8a SQOT re/re8int1!• un %i.!c $e i$enti"icare a punctelor tari" punctelor slabe" oportunit%ţilor şi

ameninţ%rilor ce influenţea#% afacerea0• un /ri.e $e ana.i81 a situa2iei e9istente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune0• -a81 $e eva.uare a capacit%ţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii0• !/era2iune ce furni#ea#% argumente şi sugerea#% c%i pentru scimbare0

Anali#a *7+1 poate fi util% ori de c&te ori managerul reali#ea#% o anali#% sau o

planificare a activit%ţii. 1otodat%" poate fi component% a preg%tirii consf%tuirilor ecipei" aresurselor de evaluare anual% a performanţei ori a şedinţelor de fiare a ţintelor de plan.

Dac% este reali#at% corect" anali#a *7+1 permite concentrarea atenţiei asupra #onelor ceie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi reali#area de pre#umţii (presupuneri) în #oneleasupra c%rora eist% cunoştinţe mai puţin detaliate. $n urma acestei anali#e vei putea decidedac% firma ta îşi poate îndeplini planul" şi în ce condiţii. ,ste foarte important s% fii totalsincer.Ana.i8a %e$iu.ui intern $ia7n!8a

9eriodic firma trebuie supus% unei anali#e diagnostic" pentru evaluarea punctelor tarişi a celor slabe şi pentru a stabili" pe aceast% ba#%" dac% ea are competenţele necesare pentru afructifica oportunit%ţile. $n acest sens" managementul companiei sau un consultant eternevaluea#% competenţele firmei în ceea ce priveşte urm%toarele activit%ţi! mar2eting" cercetare-de#voltare" producţie (forţa de munc%" capacitatea de producţie etc.)" resurse umane"aprovi#ionare (resurse materiale)" contabilitate (resurse financiare).

Anali#a mediului intern vi#ea#%" în principal" urm%toarele aspecte! în domeniul produsului! miul de produse" volumul de v&n#%ri cantitative" valorice

totale" pe pieţe" pe sortimente de produse" pe clienţi" ciclul de viaţ% al produsului"ambalarea" condiţionarea" eticetarea" produsele noi ce vor fi lansate" produsele vecice urmea#% a fi scoase din fabricaţie etc.0

în domeniul preţului! preţurile practicate pe pieţe" produse" clienţi" profitul obţinut(global" pe produse" pe pieţe)" rentabilitatea produselor" adaosuri respectiv reduceri de

preţ etc.0

&5



în domeniul distribuţiei! canalele de distribuţie" intermediarii" costul distribuţiei 5 totale" pe canale şi intermediari" pe produse" eficienţa distribuţiei" comisioane pl%tite"etc.0

în domeniul comunicării !i promovării! canalele de comunicaţie" suporturile promoţionale reali#ate" costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.<n /unct tare (o forţ%) este o competenţ% care ofer% companiei un avanta:

concurenţial. ,a se poate concreti#a într-o capacitate strategic%" o po#iţie geografic%" reţeauade mar2eting" calificarea personalului etc.

9unctele tari pot fi legate de organi#are" mediu" relaţiile publice şi imaginea pe piaţ%"cota de piaţ%" personalul anga:at etc.

;emarc%m faptul c% ceea ce este punctul tare al unei firme" poate fi punctul slab alalteia.

Faceţi pre#entarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate" f%r% aîncerca s% fiţi modeşti. 9entru a v% organi#a procesul de cercetare este recomandabil s% v%

puneţi urm%toarele întreb%ri!'are sunt v&rfurile afacerii['e v% diferenţia#% de concurenţii actuali sau potenţiali ['um reuşiţi s% v% satisfaceţi clienţii [Aveţi eclusivitate pe vreo linie de produse [

9unctele tari ce sunt generate de personalul anga:at includ aptitudinile şi eperienţaanga:aţilor" mediul de lucru cooperant" programul de preg%tire a personalului etc.

Iat%" de eemplu" o serie de posibile /uncte tari!o gama larg% de produse0o calitatea ridicat% a produselor firmei0o cota de piaţ% relativ ridicat%0o condiţiile igienice deosebite în care se desf%şoar% procesul tenologic0o verificarea calit%ţii produselor în fiecare etap% a fluului tenologic0

o tenologie superioar%0o eistenţa unor patente (e! oda2" 9olaroid" Gero au ap%rut pe ba#a unor patente" dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)0o imagine mai bun% a produsului (e. motociclete arleO avidson" ecipament Ci2e)0o parametri ridicaţi" conform *1A*" la materia prim% utili#at%0o birouri noi" moderne" sistem nou de computere0o tradiţia deţinut% de firm% în domeniu0o costuri şi preţuri mai sc%#ute0o po#iţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse0o nivelul înalt al eporturilor0

o stabilirea preţurilor la produsele finite" ţin&nd cont de cererea şi oferta de pe piaţ%0o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici0o eistenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor0o stabilirea şi eperienţa personalului în domeniul de activitate al societ%ţii0o personalul companiei are o distribuţie ecilibrat% în :urul v&rstei mi:locii0o reţea de distribuţie puternic%0o protecţia social% asigurat% salariaţilor de c%tre societate0o locali#are central% (vad comercial).Iat% şi c&teva avanta:e potenţiale în lupta concurenţial% cu firmele mai mari"

eperimentate!•

management mai fleibil0• posibilitatea speciali#%rii pe un anumit produs sau eploatarea unei anumite

nişe de piaţ%0

&;



• leg%tur% mai str&ns% cu clienţii pe piaţa ţint%.<n /unct s.a- (o sl%biciune) este o caracteristic%" un factor" un element al miului

care poate provoca un de#avanta: concurenţial. *e poate referi la calitatea produsului" la performanţa tenologiei" acoperirea pieţei etc.

Identificarea punctelor slabe nu repre#int% o oca#ie de a def%ima firma" ci de a face oevaluare corect% a situaţiei de fapt.

+ firm% poate avea printre /uncte.e s.a-e!o lipsa de fleibilitate0o unele utila:e de ba#% utili#ate au un grad mare de u#ur% şi necesit% reparaţii curente"

dese şi costisitoare0o utila:e u#ate moral0o gradul sc%#ut de informati#are a societ%ţii0o gradul ridicat de u#ur% a mi:loacelor de transport0o lipsa unor utila:e speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung"

aşa cum are o parte a concurenţei0o lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)0

o nivel sc%#ut al v&n#%rilor0o comerciali#area unor m%rci mai puţin solicitate0o lipsa activit%ţii de mar2eting0o insuficienţa resurselor financiare0o designul neatractiv al unor ambala:e" cu efecte negative în pre#entarea şi promovarea

produselor firmei0o comunicare defectuoas% între firm% şi clienţi0o acţiunile publicitare insuficiente0o management insuficient preg%tit" motivat sau f%r% eperienţ%" ineficient% delegare a

atribuţiilor0o

ponderea sc%#ut% a personalului cu studii superioare0o absenteismul anga:aţilor0o personal nou" f%r% eperienţ%" în num%r mare0o service necorespun#%tor0o lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii0o amplasare8locaţie nefavorabil% (în special pentru activit%ţi comerciale)0o lipsa unor produse8servicii noi0o lipsa unor metode de monitori#are a succeselor şi eşecurilor0o declinul pieţei principalului produs8serviciu0o competitivitatea sc%#ut% şi preţurile mari0o

nerespectarea obligaţiilor legale0o lipsa unor strategii generale0o lipsa corel%rii între departamente şi între anga:aţi0o #on% lovit% puternic de recesiune0o personalul de v&n#%ri propriu este neeperimentat0o pre#enţa unor anga:aţi noi cu prea puţin% eperienţ%.

Ana.i8a %e$iu.ui e9tern vi#ea#% investigarea şi anali#a actorilor micromediului demar2eting al firmei (clienţi" intermediari" concurenţi" public" furni#ori) şi forţelor" tendinţelor care se manifest% în micromediul de mar2eting! mediul demografic" economic" natural"tenologic" :uridic şi politic" socio-cultural.

Acest proces permite identificarea oportunit%ţilor şi ameninţ%rilor mediului etern petermen scurt" mediu şi lung.

4'



O/!rtunitatea de mar2eting este o circumstanţ% (descidere" şans%" oca#ie)" care permite agentului economic s% g%seasc% o piaţ%-ţint% şi s% obţin% avanta:e competitive. ,a se poate concreti#a într-un produs sau o norm% tenologic%" în modificarea unui produs eistent"desciderea unei noi pieţe" fu#iunea cu o alt% societate" cooperarea cu alţi produc%tori"abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.+

+portunitatea poate fi definit% şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma

poate spera s% beneficie#e de un avanta: diferenţial. Avanta:ul diferenţial începe în momentulîn care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia s% fructifice mai uşor şi mai bine"în raport cu concurenţii s%i" condiţiile necesare eploat%rii cu succes a oportunit%ţilor. 9entru a

beneficia de un avanta: diferenţial" competenţele distinctive ale firmei trebuie s% fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa.3

Intuirea oportunit%ţilor presupune studiul mediului economic" politic" demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.'e oportunit%ţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastr% le-a omis [9iaţa se mişc% în direcţia dorit% de dumneavoastr% [Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal" economic" în nivelul cererii sau al ofertei de

produse [

Iat% c&teva eemple de !/!rtunit12i!o o nou% legislaţie favorabil%0o apariţia unei noi tenologii0o sl%biciuni ale concurenţei0o reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale" cu efecte po#itive care decurg

de aici (credite cu dob&n#i mici" stabilitate a costurilor pe termen lung" ş.a.)0o reali#area unor produse noi0o apariţia unei noi pieţe sau epansiunea celei de:a eistente0o investirea unui nou director de v&n#%ri0o num%r foarte redus de produc%tori ai aceluiaşi produs" eist&nd astfel posibilitatea

fructific%rii capacit%ţii de producţie proprii0o numirea unui nou guvern0o restructurarea personalului de v&n#%ri0o efectuarea de speciali#%ri în domeniul tenicilor avansate de v&n#are0o retenologi#area u#inelor veci0o program de investiţii de amploare0o asocierea cu un investitor0o evoluţie favorabil% a ratei dob&n#ii0o desciderea unui nou departament de cercetare-de#voltare a grupului de firme0o apariţia unor programe noi de monitori#are a calit%ţii0

o întinerirea8îmb%tr&nirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţint% a firmei)0o desciderea unei filiale (fabrici) în alt% #on% care generea#% costuri reduse.

A%enin2area este o piedic%" o evoluţie nefavorabil% care ar putea diminua v&n#%rilesau profiturile agentului economic şi ar genera de#avanta:e concurenţiale.

9rivite dintr-un alt punct de vedere toate oportunit%ţile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel" în funcţie de caracteristicile firmelor pre#ente pe piaţ%" ceea ce repre#int%oportunitate pentru un agent economic poate repre#enta pericol pentru un altul.

Ameninţ%rile pot fi concrete sau potenţiale.'a eemple de a%enin21ri putem enumera!

o adaptarea unei legislaţii restrictive" nestimulative" care nu încura:ea#% investiţiile0o u#ura moral% a produselor sau serviciilor oferite0o recesiunea economic%" sc%derea veniturilor reale ale populaţiei0

6 P. Al. 'atan% 5 &ar%etin – *ilozo*ia succesului de piaţă" ,d. Dacia" 'lu:-Capoca" 344@" p. /7 C. 9aina" M. D. 9op - $olitici de mar%etin " 9resa <niversitar% 'lu:ean%" 'lu:-Capoca" /" p. 3

4(



o nivelul şoma:ului şi inflaţiei" rata ridicat% a dob&n#ilor la credite0o fiscalitatea ecesiv% (tae" impo#it pe profit" 1SA mari)0o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr% ţint%0o lansarea de c%tre concurenţ% pe piaţ% a unor produse de acelaşi tip" dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine" cump%r%torii prefer&ndu-le pe acestea0o blocarea într-o regiune nefavorabil% a ţ%rii0o scimbarea preferinţelor consumatorilor şi sc%derea interesului acestora pentru

produsele oferite de firm%0o produse cu preţuri sc%#ute provenite din import0o firmele concurente etind personalul de v&n#%ri din teren0o în interiorul companiei nu eist% un posibil succesor al directorului de v&n#%ri şi

mar2eting0o falimentarea unui furni#or important0 probleme în ceea ce priveşte aprovi#ionarea cu

materii prime0o demisia8transferul unor salariaţi ceie0o legislaţia de protecţie a mediului încon:ur%tor0o scimb%ri demografice0o apariţia unor conflicte" acte de terorism.

<nele oportunit%ţi şi ameninţ%ri vor ap%rea din punctele tari şi punctele slabe alefirmei şi ale produselor sale" îns% cele mai multe deriv% din mediul de piaţ%" din evoluţiile

privind segmentele ceie de piaţ% şi" evident" din direcţia concurenţei.

4&







• *% facem precum competitorii0• Anali#a cost-beneficii (presupune eperienţ% şi încredere crescut% în efectele

promov%rii)09entru a putea concepte mesa:ul promoţional potrivit trebuie s% v% puneţi în pielea

clientului" adic% s% v% întrebaţi de ce ar cump%ra el produsul8serviciul dumneavoastr% [• De ce clienţii ar cump%ra produsul [ 5 implic% o identificare a cau#elor ce generea#%

deci#ia de cump%rare.• De ce ar cump%ra produsul8serviciul dumneavoastr% [ 5 arat% de unde provine

diferenţierea faţ% de concurenţ% (firma are o niş% de piaţ% diferit%" are produse maiatractive etc.).

Ka reali#area reclamei" firma trebuie s%-şi defineasc% priorit%ţile informaţionale ce potfi!

• pre#entarea firmei0• pre#entarea produselor8serviciilor oferite0• pre#entarea unui produs8serviciu nou" a avanta:elor şi specificit%ţii acestuia0• lansarea unui mesa: subliminal" crearea unei coneiuni între produs şi

utili#atorii potenţiali0• informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunit%ţi

promoţionale oferite.Dac% aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o list% a

mi:loacelor de informare în mas% vi#ate. Aceasta va demonstra c% ştiţi eact cum veţi a:ungela audienţa dorit%.

*trategiile de mar2eting pot fi de trei ti/uri! defensive" de de#voltare şi ofensive.a) Strate7ia $e"ensiv1 $e a/1rare , este construit% pentru a preveni pierderea

clienţilor eistenţi. Aceast% alternativ% strategic% ia în considerare punctele slabe ale

anali#ei *7+1 şi construieşte strategia ţin&nd cont de ele. *trategii defensive tipice ar putea fi('!- îmbun%t%ţirea imaginii firmei0- îmbun%t%ţirea calit%ţii 8 siguranţei produselor 8 serviciilor0- îmbun%t%ţirea siguranţei livr%rilor0- îmbun%t%ţirea stilului de pre#entare 8 ambalare a produsului 8 serviciului0- îmbun%t%ţirea performanţelor produsului0- îmbun%t%ţirea durabilit%ţii produsului0- eliminarea erorilor produsului.

b) Strate7ii.e $e $e8v!.tare 5 sunt folosite pentru a oferi clienţilor eistenţi o gam% mailarg% de produse şi servicii. *trategiile de de#voltare tipice sunt!

- creşterea gamei dimensiunilor 8 culorilor 8 materialelor oferite0- creşterea gamei de servicii oferite0- creşterea gamei de opţiuni şi tr%s%turi0- descoperirea unor noi utili#%ri ale produsului0- de#voltarea unui nou produs0- îmbun%t%ţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.

c) Strate7ii.e !"ensive $e atac , sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. *trategiileofensive tipice sunt!

- scimbarea politicii de preţuri0- folosirea de noi canale de distribuţie0- g%sirea de noi puncte de distribuţie0

- intrarea pe noi pieţe geografie0- intrarea pe noi sectoare de industrie.

10 JJJ.rubinian.com8mar2eting

4)



Pr!7ra%u. $e %ar6etin7 /.anu. $e ac2iune c!ncret1

*trategiile şi tacticile odat% sciţate" trebuie transformate în programe sau planuri deacţiune" care îţi vor permite s% dai instrucţiuni clare anga:aţilor şi colaboratorilor.

Fiecare plan de acţiune concret% trebuie s% cuprind%!. situaţia curent%! unde eşti03. scopurile! ce vrei s% faci" încotro vrei s% te îndrepţi0@. acţiunea! ce trebuie s% faci ca s% a:ungi acolo (fiecare acţiune poate fi împ%rţit% în

mai multe etape 5 spre eemplu" dac% acţiunea este producerea unei broşuri"etapele vor fi! reali#area fotografiilor necesare" preg%tirea informaţiilor tenice"

preg%tirea modului de pre#entare etc.)0. persoana responsabil%! cine va face acţiunea0=. data începerii0L. data înceierii0?. costurile.

'a urmare" în cadrul planului de mar2eting pentru fiecare element al strategiei(produs" preţ" distribuţie" promovare)" trebuie stabilit! 'e se va face [ 'ine [ '&nd [ <nde ['&t va costa [ Sor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor" graficulde desf%şurare în timp a lor" persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.

De eemplu" dac% firma va lua parte la t&rguri" epo#iţii se specific%! data" obiectivul particip%rii" cine va fi delegat din partea firmei" re#ultatele preconi#ate" strategia de mar2etingabordat%.

9rogramul de mar2eting poate avea forma unei diagrame" a unui tabel" a unei aetemporale. 9rogramele de activitate pot fi grupate cronologic sau în funcţie de tipul deeveniment. De eemplu" puteţi enumera toate activit%ţile planificate pentru fiecare lun% sau

puteţi grupa activit%ţile cu conţinut asem%n%tor (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice)indiferent de perioada anului c&nd ar avea loc.

$n momentul în care planurile de acţiune au fost detaliate" vor fi combinate pentru aforma planurile mai mari (cele privind produsele" preţurile" distribuţia" promovarea)" care vor ap%rea în planul de mar2eting. +dat% combinate" se va constitui un program cu termeneconcrete ce va fi folosit la implementarea planului de mar2eting.

'iar dac% în planul general de mar2eting vor ap%rea doar programele mari (privind produsele" preţurile" distribuţia" promovarea) şi programul cu termene" fiecare dintre planurilecomponente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diverseleacţiuni.

$n conclu#ie" planul de mar2eting" ca şi planul de afaceri" este un instrument etrem de puternic" îns% cu dou% condiţii! s% fie realist şi s% fie reali#at în mod profesionist.

4+



CAPITOLUL 3NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

*ocietatile comerciale şi celelalte persoane :uridice cu scop lucrativ au obligatia sa

conduca contabilitatea proprie" respectiv contabilitatea financiara" potrivit legii sicontabilitatea de gestiune 5 adaptata la specificul activitatii 5 Kegea contabilitatii nr. /3 8.

C!nta-i.itatea poate fi definita a#i ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuieurmate pentru a cuantifica" prelucra" si comunica informatii" preponderent de naturafinanciara" despre o entitate economica identificabila" in scopul adoptarii deci#iilor economice. $n 5 apare la Senetia E1ratat de contabilitate in partida dubla- scris de FraKuca 9acioli.

*istemul partidei duble se ba#ea#a pe principiul dualitatii" principiu conform caruiaorice fapt economic are doau aspecte 5 resursa si utili#are" consum si venit" efort si re#ultat 5 acestea compensandu-se sau ecilibrandu-se reciproc.

+data cu de#voltarea societatilor pe actiuni 5 unde se face separarea conduceriiintreprinderilor de proprietarii lor 5 se conturea#a o noua latura a contabilitatii 5 contabilitateade gestiune. Aceasta era destinata conducerii" nedivulgsbila" delimaitata de contabilitateagenerala" contabilitate destinata actionarilor.

C!nta-i.itatea $e 7estiune furni#ea#a toata informatia contabila care estecuantificata" prelucrata si transmisa pentru utili#are interna de catre manageri.

'ontabilitatea financiara furni#ea#a informatia contabila care" pe langa o utili#areinterna de catre management" este comunicata si in eteriorul organi#atiei.

'ontabilitatea nu este numai pentru contabili. Cu porniti de la ideea ca este o insiruirede cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi-va deinformatia contabilaQ

9ersoanele :uridice care aplica prevederile +rdinului ministrului finantelor publice nr.@4L 8 3443 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificatecompuse din! 6ilant 'ont de profit si pierdere 9olitici contabile si note eplicative

+ptional se poate intocmi situatia fluurilor de tre#orerie.'onform legii contabilitatii taspunderea pentru organi#area si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.C!nta-i.itatea "inanciara 5 denumita si generala" consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afectea#a patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a re#ultatului financiar.

*ocietatile comerciale care au obligatia sa aplice +MF9 nr. @4L 8 3443 pentruaprobarea ;eglementarilor contabile simplificate" armoni#ate cu directivele europene" suntacelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare!

a) 'ifra de afaceri pana la = milioane euro b) 1otal active pana la 3.= milioane euroc) Cumarul mediu de salariati pana la =4 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe ba#a situatiilor financiare anuale intocmite la fineleanului precedent.

9e plan intern c!nta-i.itatea "inanciara este un instrument de informare asupra

gestionarii patrimoniului unitatii" dar totodata este si un instrument de anali#a si sinte#a util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.

43



9e plan etern contabilitatea financiara este un instrument care permite informareatertilor despre re#ultatele financiare ale unitatii.

C!nta-i.itatea $e 7estiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala" arerolul de a servi ca instrument in luarea deci#iilor de catre managerii societatii 5 nu este

publicata in eterior. ,a are functia de determinare a costurilor pe produse" activitati" unitati

organi#ationale" a diferitelor mar:e si a re#ultatelor analitice pe produse sau activitati. Deasemenea furni#ea#a informatiile necesare elaborarii bugetelor previ#ionale;egistrele de contabilitate obligatorii!

- ;egistrul-:urnal- ;egistrul-inventar - 'artea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIIONAL

+biectivul fundamental al contabilitatii in constituie furni#area de informatii necesare luariideci#iilor manageriale.Informatiile furni#ate de contabilitate stau la ba#a procesuluideci#ional" atat in interiorul" cat si in eteriorul companiei.Informatiile cantitative oferite de contabilitate vi#ea#a trei functii!

- P.ani"icarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv" identificarea unor alternative pentruatingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. <n element importantal planificarii il repre#inta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la

bugete

- C!ntr!.u. - repre#inta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa"contabilul poate fi solicitat sa pre#inte informatii comparative intre veniturile siceltuielile efective si cele planificate

- Eva.uarea 5 repre#inta eaminarea intregului proces deci#ional in scopul perfectionarii acestuia

Uti.i8at!rii in"!r%atiei c!nta-i.e='ontabilitatea furni#ea#a informatii utile investitorilor" creditorilor" partenerilor comerciali

pentru a le permite!- sa prevada- sa compare- sa evalue#e fluurile de bani" capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utili#a resursele societatii in mod eficient.

Uti.i8at!rii trei cate7!rii=(# Cei ce 7esti!nea8a ! intre/rin$ere managementul (conducerea)K pentru a re#ista intr-un mediu economic competitiv"

managementul trebuie sa-si impuna sa reali#e#e doua obiective! profitabilitatea si liciditatea.Deci#iile in aceste sensuri se ba#ea#a in mare masura pe informatia contabila.

&# <tili#atorii cu interes "inanciar $irect- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

@. <tili#atorii cu interes "inanciar in$irect!- organele fiscale

- organele de control- organele de planificare si progno#a- alte grupuri (presa)

45



CAPITOLUL 5SUSŢINEREA ACTI:ITŢII ANTREPRENORIALE

Princi/a.e.e susse $e "inan2are a "ir%e.!r

;ude" prieteni" cunoştinţe0 6%nci0 Keasing0 Incubatoare de afaceri0 Finanţ%ri venture 5 sau cu capital de risc

Fonduri rambursabile sau par ial rambursabile.ț

%-un1t12irea accesu.ui .a "inan2are

• $n conformitate cu P,M" aproape 34> din antreprenorii intervievaţi au menţionatlipsa de finanţare ca cel mai important obstacol în calea activit%ţii lor antreprenoriale(;eOnolds et al. 3444).

• Deoarece întreprinderile mici rareori îndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces lacredite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor" guvernele potm%ri accesul la împrumuturi pentru firmele start-up" prin introducerea" de eemplu" asistemelor de garantare a creditului.

• 9rin aceste garantii guvernamentale" guvernele garantea#% plata unui anumit procentdin împrumutul obţinut de la o instituţie financiar%.

• Deşi astfel de sisteme pot îmbun%t%ţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici"studiile +'D, indic% faptulc% piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fiun mecanism mai de succes pentru canali#area capitalului spre sectoarele emergente.

• Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici" care sunt în generalcaracteri#ate printr-o mare încredere în active necorporale" medii de operare nesigureşi fluuri de numerar negative.

• Tin&nd seama de riscul implicat" aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (+'D, 3443! 0 +'D," /! /).

Faci.itarea intr1rii i ieirii /e$e /e /ia21

• 'ondiţiile cadru ale activit%ţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult demediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe.

• 9rocedurile şi reglement%rile administrative guvernea#% modul în care firmele suntcreate" şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie uncost permanent pentru întreprinderi.

• *tudiile comparative arat% c% pornirea unei afaceri poate fi mult mai comple% şiconsumatoare de timp" în unele ţ%ri dec&t în altele (+'D," /! 34).

•

Deoarece sarcinile administrative risc% s% descura:e#e activit%ţile antreprenoriale"guvernele trebuie s% ia în considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bun% coordonare între agenţiile publice. $n procesul de reducere a barierelor în faţa

4;



demar%rii şi de#volt%rii afacerilor" guvernele trebuie" totuşi" se g%seasc% un ecilibruîntre facilitarea activit%ţilor antreprenoriale şi gri:a pentru interesul public.

• ,emple pot fi reglement%rile privind protecţia mediului sau standardele de securitateşi s%n%tate (+'D," 3443! 4).

Pr!7ra%e $e s/riin a.e 7uvernu.ui

• Cu eist% nici o îndoial% c% programele de spri:in ale guvernului nu pot înlocui bunafuncţionare a pieţelor" şi prima prioritate a guvernelor ar trebui s% fie a obţine dreptulfundamentelor economice.

• 'u toate acestea" sistemele de spri:in ale guvernului pot completa şi spri:ini alte politici" pentru a crea un mediu care s% conduc% la activit%ţi antreprenoriale (+'D,"/! 3).

• De asemenea" ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor problemespecifice" care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi

pentru îmbun%t%ţirea form%rii abilit%ţilor.•

,emple sunt programele care se concentrea#% pe nevoile de afaceri aleîntreprinderilor sau grupurilor defavori#ate" cum ar fi IMM-urile sau femeile.• 9entru a avea un impact" sistemele de spri:in ale guvernului ar trebui s% fie bine

concepute şi bine orientate.• modalitate de a reali#a acest lucru este evaluarea constant% şi revi#uirea programelor

eistente şi scimbul de eperienţ% privind cele mai bune practici între ţ%ri şi întreregiuni. $n plus" guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe deinformare.

• 9rogramele de informare pot conştienti#a oamenii cu privire la posibilit%ţile oferite deantreprenoriat.

0'



BIBLIO<RAFIE RECOMANDAT

. 6urduş ," '%pr%rescu P." Fundamentele managementului organi#aţiei" ,ditura,conomic%" 6ucureşti" 0

3. 'apanu I." Angelace '." Indicatori economici pentru managementul micro şimacroeconomic! calcul pre#entare" anali#%" ,ditura ,conomic%" 6ucureşti" 3444

@. '&rstea P." Anali#a strategic% a mediului ambiant" ,ditura ,conomic%" 6ucureşti"3443. 'erto *" Management modern - Diversitatea" calitatea" etica şi mediul global" ,ditura

1eora" 6ucureşti" 3443=. D;<',; 9." Inovaţia şi sistemul antreprenorial" ,ditura ,nciclopedic%" 6ucureşti"

@L. Druc2er 9." ;ealit%ţile lumii de m&ine" ,ditura 1eora" 6ucureşti" /?. Faul2ner D." 6oJman '. ,lemente de strategie concurenţial%" ,d. 1eora" 6ucureşti"

3444/. Palbrait H.." *ocietatea perfect%. Ka ordinea #ilei" binele omului" ,ditura

,+;+*+CP and 6oo2" 6ucureşti"?

. Peorgescu P." coord." ;eforma economic% şi de#voltarea durabil%" ,ditura,conomic%" 6ucureşti" =

4. Kafuente" ,." Driga" +. (344?). st ;eport on ,ntrepreneurial Activities in ;omania .'entre for ,ntrepreneursip N 6usiness ;esearc. ',6; Jor2ing paper series 7948344?

. Kafuente" ,." ;abetino" ;. (344?). uman 'apital as a Determinant of *mall Firms\ProJt in ;omania! A Zuantile Approac. 'entre for ,ntrepreneursip N 6usiness;esearc. ',6; Jor2ing paper series 79 4@8344?

3. Castase 'armen (coord) 5 Pid de formare antreprenorial%" ,ditura Didactic% şi9edagogic%" 6ucureşti" 344L

@. C%stase '" ,conomia concurenţial% 5 vector al economiei moderne de piaţ%" ,dituraDidactic% şi 9edagogic%" 6ucureşti" 344L

. C%stase '" Microeconomie! 'oncepte fundamentale" ,ditura Didactic% şi 9edagogic%"6ucureşti" 344

=. CI'+K,*'< +. (coord)" Abord%ri moderne în managementul şi economiaorgani#aţiei" Sol "3"@" &anaementul pe domenii de activitate" ,ditura ,conomic%"6ucureşti" 344

L. Cicolescu +. (coord)" Abord%ri moderne în managementul şi economia organi#aţiei"Sol "3"@" &anaementul pe domenii de activitate" ,ditura ,conomic%" 6ucureşti"344

?. Ciculescu M." Diagnostic global strategic" ,ditura ,conomic%" 6ucureşti"?0

/. Ciculescu CP." 6uda *." 9rogres tenic 5 Management modern 5 ,ficienţ%economic%" ,ditura ,conomic%" 6ucureşti" 3444. 9orter M.,." Avanta:ul concurenţial" ,d. 1eora" 6ucureşti" 344434. 9ricop M." 1anţ%u A." Plobali#area şi strategia firmei" ,ditura ,ficient 6ucureşti" 3443. S]D<SA *."Antreprenoriatul" ,ditura ,conomic%" 34433. 7I'AM A 9." *trategic entrepreneursip" 1ird edition" ,ditura 9rentice all"

3443@. 7ic2am A 9." *trategic entrepreneursip" 1ird edition" ,ditura 9rentice all" 3443. ^van Allaire" Fîrşirotu M." Management strategic. *trategiile succesului în afaceri"

,ditura ,conomic%" 6ucureşti" /3=. _orleţan 1" 6urduş ," '%pr%rescu P" Managementul organi#aţiei" ,ditura ,conomic%"

6ucureşti" /

;apoarte institutionale" documente legislative i resurse Jebș

0(

http://www.kfacts.com/uploads/File/WP012007.pdf








. WWW(344=)" ;olul întreprinderilor mici i mi:locii în economia rom&neasc%" Institutulș

Ca ional de *tatistic%" 6ucure ti.ț ș

3. WWW(344=)" 'arta Alb% a IMM-urilor din ;omania" 'onsiliul Ca ional alț

Intreprinderilor 9rivate Mici si Mi:locii din ;omania" 6ucuresti.@. WWW(344=)" ;aport anual al sectorului IMM-urilor din ;omania" ACIMM'" 6ucuresti.. WWW(344L)" 'arta Alb% a IMM-urilor din ;omania" 'onsiliul Ca ional alț

$ntreprinderilor $rivate &ici i &ilocii din /om0niaș " 6ucure ti.ș=. WWW *trategia guvernamental% pentru de#voltarea sectorului IMM" în perioada 344-

34@ Ministerul ,conomiei" 'omerţului şi Mediului de Afaceri" Direcţia Peneral%9olitici Industriale şi Mediu de Afaceri"

L. ,uropean 'ommission. (344). 'ommunication from te 'ommission to te 'ounciland te ,uropean 9arliament! *timulating 1ecnologies for *ustainable Development!An ,nvironmental Action 9lan for te ,uropean <nion. 6ruelles! ,uropean'ommission.

?. To1ards a European /esearc 2rea @tt/=eur!/a#euc7i*-ineta.#/. Dates for Hapanare for 344@

/. To1ards a European stratey in support o* innovation in services. Callenes and %ey

issues *or *uture actions" *,' 344?" boo2sop.europa.eu. Science Tecnoloy and Innovation in Europe ,<;+*1A1 9oc2etboo2s" 344/4. Innovation 'lusters in ,urope! A statistical analOsis and overvieJ of current policO

support" publicat% de ,nterprise And IndustrO Directorate-Peneral. European Innovation Scoreboard 3445 " JJJ# eur!/a#eu3. 9ublic procurement for researc and innovation 5 Developing procurement practices

favourable to ;ND and innovation" ,pert group report" *eptembrie 344=" ,<; 3?@ ,C

@. Institutul Caţional de *tatistic%" Anuarul *tatistic al ;om&niei" 34. Puvernul ;om&niei" 'adrul Ca ional *trategic de ;eferin % i 9rogrameleț ț ș

+pera ionale 344?-34@ț

=. Ministerul Afacerilor ,uropene" 9rogramul Caţional de ;eform% 34-34@L. Funda ia 9ost-9rivati#are" ;aportul Anual al *ectorului IMM din ;om&nia 344"ț

februarie 34?. Fundaţia 9ost-9rivati#are" *ituaţia curent% a $ntreprinderilor Mici şi Mi:locii din

;om&nia" mai 343/. 'omisia ,uropean%" *trategia ,uropa 3434. 'omisia ,uropean%" DP ,nterprise and IndustrO" 'omunicarea Small ,usiness 2ct *or

Europe '+M 3=.L.344/34. 'omisia ,uropean%" DP ,nterprise and IndustrO" 'omunicarea /evie1 o* te 6Small

,usiness 2ct6 *or Europe '+M [email protected]

3. +,'D" ,ntrepreneursip at a glance" ediţia 3433. +,'D" ,ntrepreneursip at a glance" ediţia 3433@. ,urobarometru 'omisia ,uropean%" ,ntrepreneursip in te ,< and beOond"

Analitical ;eport" 3443. 'omisia ,uropean%" 'onsultation on an ,ntrepreneursip 3434 Action 9lan" 3433=. 6anca Mondial%" Polden groJt! ;estoring te lustre of te ,uropean economic

model" 3433L. +,'D" 1e ,ntrepreneursip Indicators 9rogramme FrameJor2 (,I9)3?. 'omisia ,uropean%" Annual ;eport on ,< *mall and Medium si#ed ,nterprises

3448343/. 'omisia ,uropean%" *M, 9erformance ;evieJ 34

3. 'omisia ,uropean%" *tudO on te *M,s` impact on te ,< labour mar2et" '+ML848343@4. Plobal ,ntrepreneursip Monitor" ,ntrepreneursip in ;omania" 344 'ountrO ;eport

0&

http://europa.eu/cgi-bin/etal.pl

http://www.europa.eu/


http://europa.eu/cgi-bin/etal.pl




@. 9ortal 'entrul Caţional de De#voltare a $nv%ţ%m&ntului 9rofesional şi 1enic"ttp!88JJJ.tvet.ro8

@3. 9ortal Hunior Acievement ;om&nia" ttp!88JJJ.:aromania.org8@@. Manualul +'D,@. 9romovarea antreprenoriatului ca fasctor ceie oentru de#voltarea economica"

Fundatia 9ostprivati#are" octombrie 343

@=. JJJ#startu/s#r!.ectia*$e*antre/ren!riat@L. JJJ#entr/renurs@i/#c!%@?. @tt/=e//#eur!stat#ec#eur!/a#eu@/. @tt/=JJJ#entre/reneurs@i/*s%e#euin$e9#c"%(>('>'>'>@t%.Pu-.icati!ns

@tt/=JJJ#in"i-ea%#c!%B!!6sin"!$r*vasant*$esai$na%ics*entre/reneuria.*$eve.!/%ent*%ana7e%ent5(35++');5#@t%.

http://www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat

http://www.entrprenurship.com/

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/

http://www.entrepreneurship-sme.eu/index.cfm/1,10,0,0,html/Publications

http://www.infibeam.com/Books/info/dr-vasant-desai/dynamics-entrepreneurial-development-management/8178660598.html


http://www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat

http://www.entrprenurship.com/

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/

http://www.entrepreneurship-sme.eu/index.cfm/1,10,0,0,html/Publications



Documents

Curs Antreprenoriat Master MAAF_ 2015_2016