Curs Comportamentul Consumatorului

7/27/2019 Curs Comportamentul Consumatorului

1/27


2/27

Comportamentul consumatoruluilrnportanta cunoasterii comportamentului consumatorului

Raritatea resurselor impune producerea numai a acelor bunuri~i servicii care satisfac nevoile in cantitanle necesare. III.~iIti

Cresterea puterii de curnparare, concomitent cu crestereanivelului de educatie ~i cultura, ii da posibilitateacumparatorulul sa-~i satistaca mai multe nevoi. I n conditiile diversificarii considerabile a ofertei, consumatoriidispun cieposibilitati multiple de alegere. Producatorii pot afla cum i~i aleg cumparatoril bunurile ~iserviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt

stimulii, factorii care Ie influenteaza alegerea. ; ~ . , , , , : , w , , , , , , , , , , , , , ~ , , , , , , , , , , , , , , , . : d i


3/27

Comportamentul consumatoruluiAbordarea comportamentului consumatorului din perspectiva marketingului

Comportamentul consumatorului..... . poate fi abordat din perspectiva: consumatorilor indlvduall;

. ..c.onsumatorilor orqanizationali.

. . . ....... .


4/27

Comportamentul consumatoruluiParticularitaf ale comportamentului consumatorului

Reactlaindividului la diterite

variabile endogene ~iexogene.

~Ie?f~p~ihologieis e v o r influenta declziilede cumparare ale fiecaruiindivid.


5/27

C o m p o rtam e ntu l c o n su m a to ru lu iElementele esenfiale care definesc comportamentul uman


6/27

Comportamentul consumatoruluiCele sase axiome principals ale lui Gerhard Scherhom

Analtzand corelatia dintre comportamentul consumatorului ~i standardul saude viata Gerhard Scherhom a evidentiat in lucrarea sa Sociologie desKonsum 6axiome principale ~i anume:


7/27

Comportamentul consumatoruluiCele sase axiome principale ale lui Gerhard Scherhom

A x io m a n iv elu lu i asplratlilor: explica m o d i f ic area c o n t in u a a n iv elu lu i d ec o n s u m al u n ei fam il i i datorita aspiratiilor ac es te ia care au u n caractertnnamic~iadesea i r eve r s ib iL


8/27

Comportamentul consumatoruluiIn te leqerea core la fh lor c are s e s ta biJe sc in tre c ompon en te Je me ca nis mu Ju ic omportamen ta J poa te f i reauzata num ai prin abordarea sistem ica ce pune ine vid en ta ra po rtu riJ e d e cau za lita te .

i ~ i c i. : . : : .; . : - . , : . : l . . . . . , : . : : : : : :. : .: .> := , . . : . ,::~:::: : ::::: . .

: In acest sistem, cumparatorul reprezinta cutianeaqra , iar comportamentul sau este. rezultatul intrarilor ~i iesirilor din sistem.

15


9/27

Comportamentul consumatoruluiF ac to rii c are d ete rm in a c omportamen tu l c on su mato ru lu i


10/27

Comportamentul consumatoruluiF ac to r ii c ar e determine c o m p o rt am e nt ul c o n su m at or u lu i

Factorii sociali:familie, grupuri de

referin\a ~i lideri deopinie, rol si statut

. . . . . . .. . i sociat.clase socials.


11/27

Comportamentul consumatoruluiFactorii care inftuenteaza comportamentul consumatorului

- familie; - va rs ta ;. -sexul; .

; l l i i i i t t i i l l i j l l i


12/27

1342 MARKETING

CAPITOLUL 8COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ORGANIZATIONAL8.1. CE REPREZINTA COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL?Comportamentul organizational, se refera la atitudinile si comportamenteleindivizilor ~ i grupurilor in orqanizatll. In prezent comportamentul organizationalface obiectul unei discipline academice de sine statatoare.Disciplina comportament organizational studiaza sistematic acesteatitudini si comportamente ~i asigura capacitatea de a tnteleqe cum sa Ieconducem eficace ~i sa Ie schirnbarn. [7, p.6] Ea studiaza, de asemenea, cumputem structura mai bine orqanizatiile ~i cum sunt acestea afectate deevenimentele din jurul lor. Cei care studiaza comportamentul organizational suntInteresati de atitudini - cat de mult sunt satisfacuti oamenii de slujbele lor, catsunt de dedlcati scopurilor orqanizatiei sau cat de' mult se spriima promovareaf m Ilor sau a rninoritatilor in posturi de conducere.,omportamentul orqanizational, concept specific al comportamentuluiconsumatorului, desemneaza manifestarea pe plata a consumatorilor de tipc I ctiv. [6, p.156-158]. Comportamente ca: inovarea, cooperare, conflictul,r mnarea sau caderile etice sunt arii importante de studiu pentru

comportamentul organizational.Majoritatea lucrarilor de specialitate trateaza comportamentulconsumatorului ca atribut esentialrnente al individului. Domeniulcomportamentului organizational (al intreprinderii), respectiv al consumatori lorde tip colectiv (firme, orqanizatil guvernamentale, politice etc.), se bucura de tratare mai putin extinsa in literatura de profit, cu toate ca semni ficatia sa estede importanta hotaratoare pentru derularea corespunzatoare a tuncti ilorconducerii consumatorilor colectivi. Oesi exista serie de elemente comunecomportamentului economic al individului ~i comportamentului intreprinderii,care permit realizarea unor analogii, elementele specifice acestuia din urrna secontureaza intr-un domeniu distinct de cercetare.[6, p.156-158]In esenta, a descif ra comportamentul organizational este util deoarece serefera la oameni ~i natura umaria. Se poate ridica intrebarea: cum au pututatatia oameni experimenteil, capabili, sa tece qreseliie care au condus lafalimentul unor mari f irme? Aceasta Tntrebare esle lnteresanta - chiar daca nusuntem interesati de anumite bunuri - deoarece aparent acesti oameni au

Cap. 8 - Comportamentul consumatorului organizational 343

actionat Tmpotriva interesului lor personal. Aceasta pare a fi contraintuitiv. Deaceea trebuie sa inteleqem de ce orqanlzatiile aloca resurse din ce Tn ce maimari unor produse sau strategii falimentare ..Comportamentul organizational cupriride lnsa ~i analize interesante desucces, nu numai de esec. Ca oricare alta dlsciplina, domeniulcomportamentului organizational are un nurnar de scopuri unanim acceptate.Cel mai important dintre acestea este prevederea (anticiparea), explicarea siieterminarea comportamentului care apare in Tritreprinderi.

Ii i: . i~ t ID is

a) Anticiparea comportamentului organizationalAtat In interiorul cat ~i i n afara orqanizatiilor, pentru vlata de zi cu zi, esteesenttal sa putem anticipa comportamentul celorlaltl. Viata noastradevlne multmai uscara daca putem anticipa anumite momente neplacute. n orqanizatli,este de un deosebit interes sa putem prevedea cand oamenii vor lua deciziietice, vor crea prod use inovative sau se vor angaja Tn acte considerateentisocieie.Comportamentul foarte constant care apare in orqanizatf permiteprezicerea viitoarelor sale aparitil. Totusi, prezicerile lipsite de instruireanecesara nu sunt intotdeauna asa de precise. Prin studiu sistematic, domeniulcomportamentului organizational aslqura fundamentarea stiint if ica, aceea carene ajuta sa ne Irnbunatatim anticiparile referitoare la lntarnplarlle din orqanizatii.b) Explicarea comportamentului organizationalUn alt scop al comportamentului organizational TI reprezinta expllcareaevenimentelor din orqanizatii - de ce apar acestea? Prezicerea ~i expllcarea nusunt sinonime. Societatile arhaice pareau capabile sa prevada apusul regulat al~. soarelul, dar erau incapabile sa explice unde se duce soarele sau de ce se ducacolo. In general prezicerea exacta precede explicarea. [1, p.48]Comportamentul orqanizational este interesat in mod special In a

~.f determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai putin rnotlvati, satisfacuti sau

I hotaraf sa demisioneze. Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat~ sa Ie prezici. Pentru anurnita activitate, un comportament particular poate'.'..'.......vea mai multe cauze. Mai mul t, explicarea devine :;;imai dificila ca urmare a

c faptului ca, pentru anumite lntamplari sau comportamente, cauzeleI fundamentale se pot modif ica in t imp. Abil itatea de a lnteleqe comportamentul'~~.'.:.':'.'ste condit ie necesara pentru a-I putea controla. [1, p.49]. c) Managementul comportamentului organizationalManagementul, este definit ca arta de a face ca lucruri le sa se realizeze~ in orqenizetit. [2, p.57) Managerii procura, aloca :;;i utllizeaza resurse fizice ~i


13/27

344 MARKETING

umane pentru a atinge scopuri. [2, p.58] Def initia aceasta nu include prevedere asupra felului tn care se realizeaza aceste scopuri. In rnasura In carecomportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi control at sau condus.Aceasta tnsearnna ca, daca putem inteleqe motivele unui serviciu de inaltacalitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actionacorect pentru a-l conduce eficient. Daca prevederea ~i explicarea constituieanaliza, atunci managementul constituie actiunea. Din nefericire, vedem preamulte cazuri in care managerii actioneaza tara analiza, cautand solutie rapidaa problemei. Rezultatul este adesea dezastruos. Important nu este sasupraanalizezi problema. Mai deqraba este necesar sa ataci problema cu inteleqere sistematica a stlintel comportamentului.

d) CercetareaIn comportamentul organizationalCercetarea reprezlnta cale de a tnvata prin colectarea obiectiva ~i

sistematica de inforrnatii. Aici obiectiva si sistematica sunt cuvinte cheie ~iacestea sunt caracteristicile care separa studiul atent al comportamentuluiorganizational de opinie ~i bun simt. [1, p.68]

Inteleqerea modului ln care' se desfasoara cercetarea este importantapentru studiul comportamentului organizational din cateva motive. Cercetarea Indomeniul comportamentului organizational este realizata de catre oameni de~tiinta ln domeniul comportamentului, care au preqatire ln domeniul psihologieiaplicate, In management sau al sociologiei aplicate. [26, p.121], Onea defineste, dupa Geert Hofstede, comportamentul organizational(cultura orqanizatlonala) care reprezinta programare rnentala colectiva, cedeosebeste membrii unei orqanizatii de membrii altei orqanizatii''. [12, p.81]

In aceeasi lucrare, elementele culturii sunt definite de Edgard Schein casolutil invatate ale problemelor. EI identifica doua tipuri de tnvatare aleacestora:

a. rezolvarea pozitiva a problemei - tn aceasta situatie grupul lncearcaraspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;

b. evitarea anxietatii - situatia In care un raspuns deja tnvatat este repetatpentru ca se stie ca rezolva situatia. evitand astfel starea de anxietate.

Solutiile gasite pentru evitarea acestor situatii se concretizeaza Inritualuri, modele de qandire ~i de comportament, transmise din generatie Inqeneratie. Stabilitatea elernentelor culturale bazate pe reducerea anxietatii estemai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru case stie ceea ce este drept , corect iar indivizii sunt Tnvatati cum trebuie sa


faca tntr-o anurnita situatie, astfel tncat lucrurile sa iasa ca lumea, cum arspunerornanul,

Elementele de baza ale culturii orqanizationale sunt valorile, prezurntlile ~iparadigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care,daca va reprezenta solutie pentru problemele cu care acesta se confrunta, vatransforma valoarea ln prezurntie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din maimulte prezumtii ce forrneaza un model coerent. Am teoretizat putin subiectulpentru a oferi baza conceptuala ideilor care urrneaza.

Intr-o lume In care mediul este In continua schimbare, cultura poate ajutaorqanizatia sa evolueze sau dimpotriva. lata cateva tntrebari de la care amputea pleca In evaluarea impactului propriei culturi orqanizationale asupramanagementului:

o Cum reactioneaza organizatia la idea de schimbare?o Se practice delegarea autoritatii sau nu?o Anqajatii sunt selectati ~i In functie de compatibilitatea cu cultura

orqanizationala? Li se explica importanta acestui impact Inca dinmomentul ln care sunt In postura de candidati?

o Se incurajeaza initiativa? Oar cooperarea?o Se practice un management autoritar sau unul participativ? Parerile

cui conteaza? Se iau In considerare ideile personalului de executle?o Managerii lucreaza printre oameni ori In turnul lor de fildes?o Care credeti ca sunt caracteristicile managementului (bazat pe

anurnita cultura orqanizationala) cu irnplicatii pozitive In rezultatelefirmei?

Oamenii prefera evitarea anxietatii, prefera sa actioneze conform unorscheme prestabilite, chiar daca altele sunt conditiile, chiar daca a intervenitschimbarea. E destul de dificil sa asculti ~i sa accepti pareri contrare celorpersonate, sa analizezi, sa te pui de acord, sa qasesti cea mai buna solutie,care (culmea ) sa nu-tl apartina. Si, totusi, In culturile In care se incurajeazaexprimarea propriilor opinii, toleranta fata de ideile altora, acceptarea unui altmod de rezolvare a situatiei, acest lucru se practice ~i, cel mai adesea, duce larezultate deosebite. In astfel de orqanizatii managerii lucreaza cu oamenii,printre oameni, iar participarea anqajatilor la luarea deciziilor este un mod delucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori nepretuite, pentru caei, fiind irnplicati direct, pot sa vada mai bine ceea ce nu merge In munca lor.[12, p.82]


14/27

:'~. I

~ I'if,mi i l ;~ ~

1 ' : i i i ; iI

MARKETING4 6

In culturile ancorate pe pastrarea traditiilor, care nu accepta schimbarea,managerii pot sa cada Tn asa-nurnita miopie strateqica. Ei au_convingerea caeel mai bun lucru este sa actioneze conform vechilor proceduri. Innoirea nu esteadrnisa i aceasta situatie 'poate avea consecinte dintre cele mai dramaticepentru orqanizatia respectiva. ..'o alta problema care trebuie sa preocupe orqanizatia este asiqurareacompatibilitatii culturii individuale a anqajatilor cu cultura orqanlzationala. Incadin momentul recrutarii, candidatii la posturile orpanizatiei trebuie sa fie lnforrnatii familiarizati referitor la acest aspect, pentru ca altfel, pe termen lung, vapierde atat i~dividul (care se va sirnti nernulturnlt), cat i orqanlzatia (care vaobtine eficienta scazuta din partea unui individ In care a investit).

, Cultura orqanizationala reprezinta un aspect deloc _de neglijat, ea dandtonul actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incuraiand actiune,un mod de rezolvare a unei sltuatii Tntr-un anume sens, acel mod va fi tntarlt,asemeni reflexului condition at al lui Pavlov. Ce putem face cu aspecteleculturale care nu concords cu cultura noastra orqanizationala? Psihologiiconsidera ca cel mai bine este sa Ie lqnorarn, sa nu raspundern Tn nici un fel(nici macar negativ). Este de la sine inteles ca i~~i~izii nu se pot plia': p~~ect pecultura unei orqanizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale,totul este ca per ansamblu cultura individului sa fie cornpatlbila cucea aorganizatiei.Di~ cele prezentate putem trage urrnatoarea concluzie: modul deconducere i de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de culturaorqaruzationala, iar cultura orqanizationala consacr~ un anumi~. m~d deconducere i actiune. Asadar, dubla lnterdependenta. Deloc neglljablla. [12,p.85] Orice cercetare a comportamentului organizational Tncepe cu 0 problemadespre rnunca sau orqanizatii. Cateodata, acesta problema provine dintr-oteorie forrnala existenta tn domeniu. Cum problematica cercetarii in marketing,Tn general, a facut obiectul unui capitol dedicat in totalitate conslderarn ca numai este necesara analiza detaliata a acestei probleme, in cadrul acestuicapitol.

8.2. COMPORTAMENTUL SOCIAL ~I ORGANIZATIILE ECONOMICE

Grupurile l?i munca In echipaFolosim ocazional cuvantul grup n vorbirea de zi cu zi - grupuri de

interese; grupuri etnice etc. Totusi, pentru specialistii din domeniul

II~:~~~~~~~~~'i~ide~~nd:~fpe~~~~~ re~~zad~~s~~~c~~unm~~,~~~tareI , , : . : . , . . . . . . . . .lnteractiunea este aspectul esential al grupului, ea indica cine este i cine, nu este in cadrul grupului. lnteractiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fieneaparat fata in fata i obligatoriu verbala De exemplu, anqajatil care fac tete-naveta pot fi parte a grupului lor de munca de la birou chiar daca traiesc lacatlva kilometri departare sl cornunica printr-un modem. [24, p.98J~f Apartenenta la grupuri este importanta din doua motive. In primul rand,~grUpulrile exercita hinflUt.entadeosebitad- asupra noastra. Ele sunt mecanismul

.0; socra pnn care ac IZI,lonam multe intre credintele, valorile, atitudinile si~ comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece~. ele ne asiqura contextul in care noi putem exercita inftuenta asupra altora. [25,I.99] Grupurile formale de lucru, sunt grupuri stabilite de catre organizatii inIdeea de a facilita realizarea scopurilor orqanizationale. Ele sunt specialIi concepute pentru a canaliza eforturile individuale tntr-o directieicorespunzatoare Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior' ig subordonatii care Tidau socoteala acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale, de lucru sunt echipele speciale i comitetele.

it Echipele speciale, reprezinta grupuri temporare care se intalnesc pentru a~.ealiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cumar f i generarea de idei penlru imbunatatirea productivitatil.~. Comitetele, sunt grupuri, Tngeneral, permanente care se ocupa cu sarcinif i . ... repetitive care S8 situeaza Tn afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. [24,i . p,54-56]~~~I Pentru a ne familiariza cu rolul grupurilor, este util sa luam in considerare,', factorii care conduc la forma rea grupurilor. In cazul grupurilor informale, suntemI preocupati de factorii care deterrnina aparitia lor in cadrul formal de rnunca. InI' cazul grupurilor formale, suntem interesati de factorii care conduc orqanizatiile

, la forma rea unor astfel de grupuri i de usurinta cu care grupurile pot fil ' rnentinute i conduse. Forrnarea ambelor tipuri de grupuri este afectata de~.oportunltatlle de interact.une, potentialul de atingere a scopurilor si( caracteristicile personale ale membrilor grupului. [24, p.59]iI,.t~

Cap. 8 - Comportamentul consumatorului organizational 4 7

Formarea grupurilor


15/27

4 8 MARKETING

Oportunitati de interactiuneo condit ie prealabila evidenta pentru formarea grupur ilor este posib il itatea

de interactiune. Atunci cand oamenii sunt capabil i sa interactioneze unii cu altii,ei sunt capabili sa recunoasca faptul c a ar putea avea obiective comune ~i capot sa realizeze aceste obiective prin 'incredere reciproca, [10, p.27] Deexemplu, deoarece interactioneaza constant, salariaui intemi (cum ar ficonsultantii pe probleme tehnice de la sediul centr al) dezvolta 0 mai maresolidaritate inforrnala decat anqajatii externi (cum sunt tehnicienii care facmunca de teren, vizitand clientii). Similar, pentru a sustine grupurile de muncaformale, orqanizatiile sunt adeptele bi rourilor mari ~i deschise, ale sedintelor fata'in tata sau ale retelelor electronice. [10, p.28]

Potentialul de reali zare a obiec tive lorPotentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la

formarea ~i rnentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum sunt construirea unuipod) sau scopuri intelectuale (proieetarea podului) sunt adeseori realizate maieficient ca urmare a irnpartirii cu grija a muncii lntre membrii grupului. Grupurilepot realiza, de asemenea, scopuri social-ernotionale cum sunt stima ~is iquranta. Strainii pot sa se adune informal 'in timpul unui dezastru natural, iaranqajatii pentru a protesta fata de concedierea unui coleg. Formal, orqanizatlilepot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a putea partaja riscul legat de adecizie dura [13. p.197]

Car acter isticile per sonale ale membr ilorIn f inal , caraeteristicile personale ale membrilor pot lnfluenta formarea ~i

mentinerea grupurilor. De regula atitudinile qrupeaza indivizii dupa anumitecriter ii. Acest lucr u lnsearnna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasiunii de altii. [7, p.223] Atunci cand ne referim la caracteristici de personalitate,este adevarat ca oamenii similari se simt atrasi unii de altii, dar ~i cei opusi seatrag uneori. [13, p.199] De exemplu, cei dominati pot cauta campania celorsupus i, A ici vorbim, desigur, despre atractia ~i gruparea inforrnala. Atunc i candorqanlzatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele fac distribuindin cadrul grupului oameni cu abuitati, atitudini sau personalitati diferite darcomplementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv ~i creativ,' in cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, poate chiar avar. [14,p.61]


Dezvoltarea grupuluiChiar ~i cele mai simple grupuri sunt in realitate dispozitive socia Ie

complexe care necesita un anumit grad de negociere si de 'incercare/eraare,'inainte ca membrii sai individuali sa inceapa sa functioneze ca un adevar atgrup.

Stadiile tipice ale dezvoltarii grupurilorConducatorii ~i instructorii au observat ca rnulte grupuri se dezvolta

trecand 'in timp printr-o serie de stadii. [7, p.224] Fiecar e stadiu pr ezlntamembrilor serie de provocari pe care ei trebuie sa Ie rezolve pentru a puteatrece la stadiul urrnator Aceste siadii sunt urrnatoarele: formarea, rabufnirea,normarea, function area i iiestremeree.

Formarea, corespunde momentului 'in care membrii grupului tncearca sase orienteze prin tatonare. Ce facern noi aici? Ce Ie place celorlalti? Care estescopul nos tru? Situatia esie, adeseori, arnbiqua ~i membrii sunt constienti dedependenta lor, unii cu al tii.

Rabufnirea, reprezinta acel stadiu Tn care apare adeseari conflictul.Confruntarea ~i critica apar pe masura ce membr ii se hotarasc daca sa cont inuepe calea pe care se dezvolta grupul. Organizarea pe baza de roluri ~iresponsabilitati este adeseori una dintre problemele acestui moment.

Normarea, presupune momentul In care membrii rezolva problemele careau provocat rabufnirea ~i dezvolta consensul social. Compromisul este adeseanecesar. Se recunoaste interdependenta, se ajunge la un acard asupranormelor ~i grupul devine mai coeziv. ln formatiile ~i opiniile circula liber'intremembrii grupului.

Functionarea, presupune ca grupul, ell st ructura sa social a def in it ivata, sadedice enerqiile Tndeplinirii sarcinilor. Implinirea, creativitatea ~i asistentamutuala sunt temele proeminente in acest stadiu. [11, p.152-153]

Destrarnarea, corespunde situatiei 'in care anumite grupuri, cum ar fiechipele speciale i cele de protect; ce au durata de viata definlta sedestrarna dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri ~edestrarna atunci cand apar concedieri sau restructurar i ln cadrul ' in treprinderii . Inaceasta taza de destramare, sunt obisnuite r itur il e i rltualurlle care afirmasuccesul anterior


16/27

350 MARKETING

EchilibrullntreruptAtunci cane grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcrru,putem observa cu totul alta ordine de dezvoltare decat cea descrisa mai sus.

Portet apreciaza pe Connie Gersick [15, p.241], deoarece munca ei decercetare a condus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelulechilibrului lntrerupt al dezvoltarli grupului.Echilibrul inseamna stabilitate si cercetarea a relevat portiuni de stabilitatea grupului intrerupte de lntalnire critica de lnceput, schimbare a actlvitatligrupului ce se petrece la rnijlocul drumului $i qoana finala pentru realizareasarcinii. Alaturi de multe grupuri de lucru din lumea reala, Gersick a studiatgrupuriie de studenti lucrand la un proiect comun (Proiectul de t.icenta, deexemplu), pentru a vedea daca succesiunea evenimentelor Ii se potriveste $i lor.Faza 1. Incepe cu prima lntalnire $i continua pana la punctul de mijloc alexistentei grupului. Prima lntalnire este critica pentru stabilirea a ceea ce sevalntampla de acum inainte in aceasta faza. Presupunerile, abordarile siprecedentele pe care membrii grupului Ie dezvolta la aceasta prima lntalnlreajung sa domine prima jurnatate din viata grupului. Desi aduna inforrnatf $i tinesedinte grupul face progrese vizibile foarte mici spre scopurile sale.Tranzltia de mijloc. Apare la aproape exact jumatatea distantei In timppana la termenul pe care II are grupul. Tranzitia rnarcheaza schimbare inabordarea pe care are grupul iar modul in care el se descurca cu aceastaschimbare este esential pentru inregistrarea oricarui progreso Nevoia de amerge inainte este eviderita $i grupul poate cere consultatii din afara lui.Aceasta tranzitie poate consolida inforrnatiile culese anterior sau poate marca abordare cu totul noua, dar ea cristalizeaza activitatile grupului pentru Faza2, lafel cum prima lntalnire a facut-o pentru Faza 1.Faza 2. Bune sau rele, deciziile $i abordarile adoptate la punctul de mijlocsunt transpuse in Faza 2. Ea se terrnina cu intalnire finala care dezvaluie explozie de activitate $i mare preocupare fata de modul in care cei din afaraapreciaza produsul muncii grupului. [15, p.242]

8.3. STRUCTURA GRUPULUI $1CONSECINTELE ACESTEIAEstecunoscut, desigur, ca grupurile par frecvent a fi diferite unele fata dealtele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul in care membriiinteractioneaza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup $i modul in carefunctloneaza efectiv qrupul. Este posibil adeseori sa gasim cauzele acestor


diferente inceea ce priveste interactiunea, sentimentele $i activitatea in manieraIi in care grupul afast organizat inca de lainceput. [17, p.63]

:' , ' ,' Structura grupului se refera la caracteristicile orqanizarii sociale a grupului,la felul In care el este adunat Impreune [17, p.64] Caracteristicile de bazain

jurul carora variaza grupurile sunt marimea grupului $i diversitatea membrilor.Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii Ieauunii de laaltii,. (normele), Inteleqerile referitoare la c ine ce face in cadrul grupului (rolurile),recompensele $i prestigiul oferite diversilor membrii ai grupului (statut) $i cat de~ atractiv este grupul pentru membrii sai (coeziune). [7, p.227]w*~;@

Marimea grupuluiDe un lucru putem sa fim siguri - cel mai mic grup se compune din doioameni, sazicem unsef $i subordonatul sau. Inpractlca, cele mai multe grupuride lucru, inclusiv echipele speciale de lucru $i comitetele, aude obiceiintre 3 $i20 de membri.a) Marimea i satisfactlaCu cat un grup este mai mare, cu atat membrii lui au satisfactie mai

ridicata? Teoretic, da. La unnivel informal, grupurile mai mari aslquramembrilorposibilitati mai mari de a lega prietenii cu oameni care sa Ie imparta$easc~atitudinile $i care sa aiba aceleasi nevoi sociale. In realitate, membrii grupurilormari declara destul de consecvent mai mica satisfactie referitoare laapartenerita la grup comparativ cu cei care se qasesc In qrupuri mai mici. [23,p.243] Care este cauza acestei contradictii aparente?Pe de-o parte, pe rnasurace ocaziile de a-ti face prieteni cresc, sansa dea te putea ocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea, ca urmarealipsei de timp $i de energie care ar fi necesare. In plus, grupurile mari,lncorporand membri mai mUI\ , dar cu puncte de vedere diverse, ar puteaprovoca conflicte $i disensiuni care actioneaza Impotriva satisfactiel membrilor.Pe rnasura ce rnarirnea grupului creste, timpul disponibil pentru participareaverbala din partea fiecarui membru scade. De asemenea, multi oameni seinhiba atunci cand participa la grupuri mai mari. [23, p.244]

iIIrI b) Marimea i perforrnanta

Daca lasarnsatisfactia deoparte, oare grupurile mai mari functioneaza maibine decat cele mici? Aceasta Intrebare are mare relevanta pentru deciziilepractice carese iau in orqanizatii. Cali oameni trebuie sa aloce 0banca, echipeide evaluare pentru un Imprumut? Raspunsut la lntrebari de acest gen, ca si laaltele similare, depinde de sarcina pe care grupul are de realizat $ide ceeaceInteleqern printr-o buna pertorrnanta. [7, p.228]


17/27

5 MARKETING

Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Acestea lnsearnna ca putem prevedeaperforrnanta potentials prin adunarea perforrnantelor individuale ale membr ilorgrupului. De aceea, pentru sarcinile aditive, perforrnanta potentiala a grupuluicrests odata cu rnarimea acestuia. [22, p.132]

Alte sarcini sunt disjunctive. Acest lucru lnsearnna ca performantapotentiala a grupului depinde de performanta eelui mai bun membru al sau.Evident, perforrnanta grupurilor care Tndepl inesc sarcini disjunctive creste ~i eaodata eu rnarirnea grupului deoareee creste probabilitatea ca grupul sa includaun individ cu perforrnante superioare. [22, p.133]

De-a lungul celor doua paragrafe precedente a fost folosita In modeonseevent formularea pertormentii potentia/a din urrnatorul motiv - pemasura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele lncep sa sufere de peurma pierderilor de proces. [22, p.134] Pierderile de proces, reprezintadificultatile Intalnite In activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare~i coord'onare a unor grupuri mai mari. Chiar In conditiile ce lor mai bune intentn,problemele de comunicare ~i de luare a deciziilor cresc odata cu rnarlmea. Deaici:

eriormente rea/a = periormenie potentia/a - pierderile de proc:esSarcinile conjunctive, sunt acele sarcini tn eare perforrnanta qrupului estelirnitata de catre cel mai slab membru activ al grupului. In rezumat, pentru

sarcini aditive ~i disjunctive, grupurile mai mari pot actiona mai bine pana la unpunct, dar cu costuri crescatoare determinate de ~f.icaci tatea .me~brilorindiv iduali . Oricum ar fi privita, perforrnanta pentru sarcinile pur conjunctive artrebut sa scada data cu cresterea rnarimii grupului. [22, p.135]

8.4. PlATA BUNURILOR INDUSTRIALE l?1COMPORTAMENTUL DE CUMPARAREAL FIRMEIPiata bunurilor industriale (comerciale) este uriasa: majoritatea

orqanizatiilor se ocupa doar cu vanzarea produselor catre alte firme, aceast~activitate depasind cu mult amploarea desfacerilor catre consumatornindividuali. Motivul II constituie faptul ca un produs este adesea cumparat,prelucrat si revandut de mai multe ori inainte de a ajunge la consumatorul f ina l.. 8.4.1. Caracteristicile pletei bunurilor industriale

In anumite privinte, piata bunurilor industriale se asearnana eu platabunurilor de consum. A~ando~a irnplica prezenta unor oameni eare T~i a sumarolul de cumparatori si care iau decizii de achizitie pentru a-si satisface propr ii le


i

nevoi. Totusi, plata bunurilor comerciale difera semnificativ de plata bunurilor deconsum. [9, p.391]

Principalele diferente se retera la structura ~i cererea pietei, natura unita\iide achlzltionare, tipurile de decizii ~i procesul de decizie implicat. [9, p.391]

a) Structura pieteiOperatorul de pe plata bunurilor comerciale are de-a face, tn mod normal,

eu mult mai putini, dar ~i mult mai irnportanti cumparatori decat operatorul de peplata bunurilor de consum. Pia\a bunurilor indus~riale este, de asemenea, multmai concentrata din punct de vedere geografic. In p lus, cererea firmelor este 0cerere derivata intrucat, In cele din urrna, ea deriva din cererea pentru produsede consum.

Multe piete de bunuri industriale se caracterizeaza printr-o cerereinelastica: cer erea totala a firmelor pentru numeroase prod use nu este afectatasemnificativ de schimbarile de pret, mai ales pe term en scurt. [8, p.75]

In sfarsit, plata bunurilor indust riale se caracterizeaza printr-o cerere ~ultmai fluctuanta. Cererea firmelor pentru numeroase bunuri ~i servicii cornercialetinde sa se schimbe mult mai repede decat cererea pentru bunur ile de consum.o crestere neinserrmata a cererii consumatorilor poate determina mari crei?~eriale cererii firmelor. Uneori, crestere cu numai 10% a cererii consumalonlorpoate cauza crestere cu 200% a cererii firmelor pe parcursul urrnatoareiperioade.

b) Caraeteristicile unitatil de achizitionareIn cornparatie cu achizltiile consumatorului individual, achizitiile facute de

firrna irnplica, de obicei, existanta mai multor curnparatori si un efort decumparare mult mai profesional. Adesea, achizitiile _firmelor s~nt facut~ d.eaqenti special preqatiti care invata permanent cum sa cumpere In conditii catmai bune.

Cumpararea industriala of era un anumit nurnar de similitudini cucurnpararea bunurilor de larq consum. [3, p.104] Astfel, cumparar~a indu.stri~l~este influentata de catre caracteristicile individuale ale cumparatorului, cactacestea sunt persoane care cum para pentru intreprindere sl, ca atare,intreprinderea In sine inftuenteaza mediul. Mediul (economic , in specia l) joaca,de asemenea, un rol important ln luarea deciziilor de curnparare, [3, p.105]

Cumpararea industriala prezinta multe analogii cu luarea deciziei infamilie, punand astfelTn evidenta jocul rnediului social. Inlr-adevar~.cu~parareaindustriala este un proces de decizie de grup, In care au loc multiple Inf luente,consecinte ale rolului jucal [3, 105]:


18/27

354 M RK TING

prescriptori;consilieri;deckienti;filtre intre furnizori i utitizatori;cumpereiori etc.Grupul care participa la decizia de curnparare constituie un nucleu sau

centru de curnparare, Diferiti membrii intervin mai mult sau mai putin puternicconform tipului de curnparare (de rutina, cumparare noua, curnparare nouarnodlficata). Din acest motiv, decizia finala este ln general mai lunga decatpentru bunurile de larg consum.Diferentele esentiale provin din puterea economics a curnparatorului,criteriile pe care Ie utlllzeaza Tndecizia sa de curnparare i din orqanizatia dincare face parte.I n domeniul industrial (tn functie de complexitatea tehnica a produselorcumparate), curnparatorii sunt formati atat din punct de vedere tehnic cat i alpracticilor de cumparare, Aceasta cornpetenta asociata practicilor de punere Tnconcurenta a furnizorilor, de utilizare a multiplilor furnizori (pentru a repartizariscuri cauzate de greve, de exemplu) conduc la lntarirea puterii cumparatorutuifata de vanzator. Relatiile dintre cumparatori ?ivanzatort nu sunt deci identicecum sunt cele Tncazul bunurilor de larg consum Tncare curnparatorul este lipsitde putere fata de vanzator. De altfel, importanta acestor relatil se dovedeste a fifoarte ridicata n domeniul industrial unde exista negocierea schimbarii unuinumar mare de clauze, cu privire la speciflcatii, mod de control, pret ?iformulede, revizie, penalitati etc. Aceasta importanta a fortel de vanzare, a nevoii deinteractiune, subllnlaza necesitatea de abordare a caii negocierii. [3, p.105]

Criteriile de alegere utilizate Tndecizia de cumparare sunt mai explicite.Ele se poarta atat asupra vanzatorului (fiabilitate, timp de livrare, capacitate deproductle, competenta tehnica) cat ?i asupra produsului (pret, calitate,specificatii). [3, p.106] Conform irnportantel pe care cumparatorul 0 acordaacestor criterii, decizia poate fi astfel lntluentata de catre vanzator, de catreprodus sau de 0asociere a caracteristicilor lor.

Orqanizatia careia Ti apartine curnparatorul exercita 0 influenta asupracomportamentului cum ar fi rnarirnea, gradul sau de centralizare, orientarea sa(tehnologie, cost) lnfluenteaza atat tipul deciziei (intim legata sau individuala) cat?itipurile de criterii folosite. Astfel, 0Tntreprindere care are 0orientare larga spretehnologie va acorda mai multa importanta nevoilor inginerilor sai decat nevoilorcumparatorilor. 0mare lntreprindere descentralizata va favoriza deciziile legatede centrele de curnparare, [3, p.106]


Cu cat procesul de achizitie este mai complex, cu atat este mai probabilca la procesul decizional sa participe mai multi oameni. Comitetul deac~izi\ionare, alcatuit din specialisti, experti tehnici si din conducereasuperioaraa firmei, este un participant obisnuit la procurarea produselor de baza. Prinurmare, ofertant l trebuie sa dispuna de un personal de vanzars bine preqatitcare sa trateze cu curnparatorl la fel de binepreqatit [18, p.245]a)Tipurile de decizii i procesut decizionalCurnparatorf colectivi (firmele) aude luat deciziide achizltiemai complexedec~t deciziile pe care Ie iau consumatorii individuali. Achlzitlile lmplica adeseaman sume de bani, luarea in calcul a unor considerente complexe de ordineconomic 9i tehnic, contacte lntre mai multi oameni de la diferite niveluri aleorqanizatiei curnparatoam. ln t rucat achizititle sunt mull mai complexe,firmeleaunevoie de mai mull limp pentru a lua deciziile. [21,p.218]Procesul de achizitie in care sunt implicate firmele tinde sa fie mult maiformalizat decat procesul de curnparare la careparticipaconsumatorii: achizitiileman efectuate de catre firme necesita adesea existentaunorspecificatii tehnicedetaliate, ordine de curnparare scrise, a studiere atenta a furnizorilor $i 0

aprobare oficiala Firma curnparatoaro ar putea chiar sa elaboreze manuale Tncare s,ase prezinte arnanuntit etapele procesului de cumparare. [17, p.137]In sfarsit, in procesul de achizitle in care sunt implicate firmele,cumparatorul 9i vanzatorul sunt adesea mult mai dependenti unul de altul,Operatorii de pe plata bunurilor de consum se afla, de obicel, la 0 anumitadistanta fata de clientii lor. Dirnpotriva, operatorii de pe plata bunurilorcomerciale lucreaza cot /a cot cu clientii lor pe parcursul tuturor etapelorprocesului de curnparare, de la sprijinirea ~Iientilorin identificareaproblemelor,p~na la gasirea solutlllor 9i la executarea operatiunilor care au lac dupavanzare. [18, p.96] .b) Alte caracteristici ale pietei bunurilor comercialeAchizitie dlrecte. Firmele cumpara adesea direct de la producatori,preferand sa elimine intermediarii, in special pentru produse mai complexe din

punct de vedere tehnic sau mai scurnpe.Reciprocitatea. Firmele practice adesea un sistem de achizitii bazat pereciprocitate (barter), apeland lafurnizorii carecumparade laei. '.Leasing - ul. Firmele prefers din ce in ce mai mult sa cumpereechipamentele in sistem leasing, decat sa-l achizitioneze direct $i aceasta seintampla indiferent daca este verba de rnasini de imprimat, centrale electrice,avioane, rnasmi de lmpachetat, copiatcare sau aparate de qaunt. [9, p.396]


19/27

5 6 MARKETING

8.4.2. Comportamentul de cumparare al firmeiPietele de bunuri industriale irnplica transferul de produse si servicii intra

firme de ~faceri sau lntre orqanizatii de alte tipuri. Printre ele se nurnara pietelsproduselor primare, ale mijloacelor de productie, ale materiilor prime ~i ale unorprod use intermediare, cum sunt componentele. De asemenea, includeelementele care Inlesnesc productia, fara a intra in componenta produselor sauproceselor de fabricatie, cum sunt materialele de birou (birotica) sau serviciilebancare ori de asiqurari. Comportamentul curnparatorulul de bunuri industrialeeste, dupa cum s-a mal aratat, oarecum diferit de cel intalnit pe plata de consum- mai ales datorita naturii derivate a cererii pentru bunurile care nu seadreseaza consumatorului individual. [22, p.273] Totusi, deosebirile respectivenu trebuie exagerate.

Atat achizitiile de bunuri de consum, cat ~i cele industriale pot fispecializate ~i orlqlnale, imbracand aspectul unei activitati intens rationale.Ambele pot fi repetitive, de rutina, fara sa antreneze, aparent, nici un proces dedecizie. Fiecare din ele poate fi inttuentata de factori sociali sl poate fi rezultatulunor decizii de grup ~i nu individuale. Deosebirea prlncipala deriva din faptul caachizitia de bunuri industriale constituie activitate profeslonala, tntreprinsa innumele unor orqanizatii formale. In timp ce curnpararea de bunuri de consumeste, In mod normal, un preludiu al consumului, curnpararea industrialareprezinta, de obicei, etapa prirnara dintr-un proces de investitie din care seurrnareste obtinerea unor castiquri economice, eventual la un nivel predefinit.EJe aceea achizitia industriala este activitate care face parte dinmanaqementul strategic al companiei ?iare loc la concurenta cu activitatea deachizitie a celorlalte firme - indirect, daca nu direct. [19, p.214]

Ca urmare, achizitia industriala atrage riscuri mai mari, atat pentruorqanizatie, cat ?i pentru cei irnplicati. Totodata, pare a f i un proces mult maicomplex si mai nesigur decat achizitia de consum. Oar acest lucru nu esteobliqatoriu: aqentil economici au resurse mult mai mari pentru a Infrunta riscul sinesiquranta l?i pot suporta consecintele unor erori de ~provizionare .care, peplata de consum, ar afecta grav familia cumparatorului. In ambele sfere, se potface aprecieri similare asupra perceptiei selective, asupra personalltatli ~imotivatiei indiv iduale, asupra lirnitarilor cognitive, asupra starf sociale l?idinamicii de grup, aprecieri care pot duce doar la decizii partial rationale, [20,p.52]

Ca ~i In cazul cream modelelor comportamentului de curnparare de peplata de consum, modelele achizitiilor industriale par a fi dominate de factorideterminanti care trec dincolo de ipotezele .simplificatoare, micro-economice,asupra ratiunilor economice. Exista multe exemple - de la aqenti recompensati

Cap. 8 -Comportamentul consumatorului organizational 5 7

pentru obtinerea unor reduceri cat mai mari de pret in locul unor preturi .m.inime,pana la factorii ernotionali si politici care lnfluenteaza curnpararea mal?lIlllo~ d~serviciu - care dezvaluie piedicile din calea logicii economice care ar trebui sacaracterizeze, In cea mai mare rnasura, procesele de achlzitii la nivelulorqanizatiilor. [22, p.273] __De fapt, punerea la punct a unor modele ale achizitiei industriale seamanaindeaproape cu cea a modelelor de consum. Printre acestea se numara m.odeletip sarcina , care limiteaza motivatiile factorilor de decizie la nevoia demaximizare a eficientei economice ~i tehnice; modele non-sarcina , care punaccent pe influentele sociale, psihologice, ernotionale ~i altel~,. de naturaneeconornica ~i, in sfarsit, modele complexe ale proceselor declzlon~le, c~.relncearca sa surprinda comportamentul de cumparare, cumuland conslderatllieeconomiee, tehniee ~i eomportamentele. [22, p.273] _.

lnainte de toate, operatorii de marketing doresc sa cunoasca modul II Icare f irmele vor raspunde la varietatea stimulilor de marketing. Un modelstandard de eomportament de cumparare al firmei presupune ca, stimulii d~marketing, precum ~i al\i stimuli, actioneaza asupra organizatiei cumpar~toare l?1deterrnina anumite raspunsuri din partea curnparatorului. Ca ~I III cazulconsumatorului individual, stimulii respectivi constau In eele patru com~on.ent~ale mixului de marketing: produsul, pretul, distributia ~i promovarea. Altl stln:U~1inelud factorii care actioneaza asupra mediului firmei: economici, tehnologlcl,politici, culturali ?i concurentiali Acesti stimuli lnfluenteaza comportam~ntulorqanizatiel :;;idau nastere la reactii ale cumparatorului: alegereay.rodusul.UI saua serviciului, alegerea furnizorului, cantitatile comandate, conditille de livr~re,service-ul ?i cele de plata. Pentru elaborarea unor strategii de markennscorespunzatoare, operatorul, trebuie sa inteleaqa ceea c~ s~. petrece IIIinteriorul orqanizatiei, astfel tncat el sa poata transforma stirnulli In acte decumparare. [21, p.45] _ _

In interiorul orqanizatiei, activitatea de curnparare se axeaza p.e d?uacomponente principale: centrul de achizitionare, alcatuit din personalul Im~licatIn luarea deciziei de curnparare ~i procesul decizional de curnparare. ~ract.lc sedesprind patru intrebari legate de comportamentul de curnparare al flrm~l: Cedecizii de cumparare iau firmele? Cine participa. la ~rocesul de cu~?arare;Care sunt cele mai puternice influente care se manifesta asupra cumparatonlor.Cum iau firmele deciziile de curnparare? [9, p.396]Ce decizii de cumperere se iau la nivelul unei f irme?

Firmele trebuie sa ia serle de decizii atunci cand se lmplica In procesulde achizitionare. Nurnarul acestora depinde de natura situatiei In care are loccumpararea. Exista trei tipuri principale de situatii de cumpar~r~. [9, p.3~7t La 0extrema se afla reachizitionarea directa, care este 0 decizie de rutlna. La


20/27

358 MARKETING

cealalta extrema se qaseste situatia noua, care poate impune cercetareamanuntita. La mijloc intalnim reachizitionarea modificata, care necesita 0anumita cercetare.Reachizitianarea dlrecta. In cazul acestei situatii, curnparatorul face noua cornanda 'fara sa recurqa la rnodificari ale comenzi'i anterioare. Aceasta seefectueaza 'in conditii de rutina de catre compartimentul de aprovizioare.Bazandu-se pe satisfactia prod usa de achizitiile trecute, cumparatorul pur ilisimplu alege furnizorii din lista de care dispune. Furnizorii traditional Incearcasa rnentina calitatea produselor ili a serviciilor. Ei propun adesea un sistem decomand'a automat, astfel incat aqentii curnparatorului sa poata economisi timp.Furnizorii care nu au fost luati 'in considerare de firma cauta sa ofere ceva nousau sa exploateze potential a insatisfactie a acesteia, astfel tncat sa atraqa .atentia curnparatorului. Acesf furnizori cauta sa ajunqa la curnparator princomenzi mici, pe care sa Ie rnareasca apoi In timp.

Reachizitianarea modiflcata. in cazul acesteia, curnparatorut doreste samodifice specificatiile produsului, preturile, conditiile 'in care se realizeazatranzactia sau chiar furnizorii. Reachizitionarea modificata impune, de obicei,mai mu'lti participanti la luarea deciziei' decat in cazul reachlzltlonaril directe.Furnizorii de la care s-a achizitionat marfa pot deveni nervosi ili se pot sirntistransi cu usa, astfel incat ei vor lncerca sa faca tot posibilul pentru a-si pastraclientii. Furnizorii cu care firma nu a mai tacut afaceri pot vedea inreachizitionarea modificata ocazie de a veni cu oferta mai buna ili a initia a, noua afacere., Situatia noua, firrna care cumpara un produs sau un serv iciu pentruprima oara 'se va qasi In fata unei situatii no;. In astfel de cazuri, cu cat costulsau riscul este mai mare, cu atat mal mare va fi nurnarul de participanti la luareadeciziei si, implicit, efortul de culeqere a inforrnatiilor. situatie noua reprezlntapentru ofertant cea mai mare oportunitate si provocare. EI nu numai ca va

. incerca sa exercite a influenta cat mai puternica asupra cumparatorilor, dar Ie vaoferi, de asemenea, servicii de asistenta ili mforrnatii.

Deciziile de curnparare specificeCurnparatorul va lua cele mai putine decizii In cazul reachizitionarii directe,

iar cele mai multe decizii Ie va lua in cazul aparitiei unei situatii noi. In acestultim caz. curnparatorul trebuie sa ia decizii referitoare la specificatiileprodusului, furnizorii, limitele de pret, conditiile de livrare, cantitatlle comandate,termenele de livrare ili conditiile de service. Ordinea acestor decizii variaza infunctie de fiecare situatie In parte, iar participantii la luarea deciziilorinfluenteaza fiecare alegere. [20, p.253)

Cap. 8 -.Comportamentul consumatorului orqanizatlonal

Vanzarea ~i curnpararea de sistemeMulte firme curnparatoare prefera sa rezolve anumite probleme apeland la

un singur vanzator. Numita curnpararea de sisteme, aceasta practica a debutatcu achizitionarea de catre stat a sistemelor de aparare ili cornunicatie. in loc sacumpere ili sa asambleze toate elementele, guvernele apeleaza la furnizori carelivreaza componentele ili asarnbleaza sistemul.

Vanzatorii recunosc din ce in ce mai mult faptul ca. de regula,curnparatorii pretera aceasta metoda ili au adoptat vanzarea de sisteme ca peun instrument de marketing. [9, p.398) Vanzarea sistemelor este un procesalcatuit din. doua etape. in prima etapa, furnizorul vinde un anumit grup deproduse Tnrudite: de exemplu, vinde nu numai aspiratorul, ci ili dispozitivele deaplicare ili utilizare. Tn cea de-a doua etapa, funizorul vinde un sister deproductie, de control al stocurilor, de distributie si alte servicii, astfel lncatacestea sa corespunda dorintelor curnparatorutui pentru derulare cat mairapida a operatiei. [26, p.92)

Vanzarea sistemelor reprezinta a strategie de marketing care aslquraatragerea ili pastrarea clientelei. Contractu I este adesea adjudecat de firma careotera cel mai complex sistem capabil sa satistaca nevoile cumparatorulul.

Cine perticipe la procesul de cumperere al iirmeior?Crne curnpara marfurile 9i serviciile de care au nevoie orqanizatiilelucrative? Unitatea care ia decizii 'de curnparare In cadrul unei orqanlzatii estenurnita centru de achizitionare, fiind definita ca totalitatea indivizilor i aunitatilor care participa la procesul de luare a deciziilor de achizitionare. [9,p.399)

Centrul de achizitionare include toti membrii orqanizatiei care Tndeplinescunul din urrnatoarele cinci roluri In procesul decizional de achtzitionare:

1. Utilizatorii - membrii organizatiei care vor utiliza produsul sauserviciul. In multe cazuri, utilizatorii initiaza propunerea de curnparare i ajuta ladefinirea speciflcattilor produsului.

2. lnftuentatorli - persoanele care influenteaza decizia de cumparare. Eiajuta adesea la definirea specificatiilor, furnizand inforrnatii pentru evaluareavariantelor. Personalul tehnic are, 'in mod special, influenta irnportanta.

3. Achizitorii - persoanele cu autoritate oficiala 'in alegerea furnizaruluii stabilirea condltltlor vde achizitie. Curnparatorii pot contribui la stabilireaspeciflcatiiior produsului, dar ei au cel mai important rol in alegerea vanzatorilori in negociere. In achizitiile mai cornplexe, din categoria curnparatorilor ar puteaface parte functionar i superiori care participa la neqocieri.

4. Decidentii - cei care au dreptul of icial sau neoficial sa selectianezesau sa aprobe f~rnizorii finali de la care se va efectua aprovizlonarea. in

359


21/27

360 MARKETING

achizitiile de rutina, cumparatorii sunt adesea cei care decid ori cel putin ceicare dau aprobare.

5. Paznicii - cei care controleaza fluxul de informatil. Spre exemplu,agentii de achizitionare au adesea auloritatea de a-i Impiedica pe agentii devanzare sa ia contact cu utilizatorii ori cu decidentii. AlI i paznici sunt reprezentafde personalul tehnic sau chiar de catre secretare. [5, p.166] ,

Centrul de achizitionare nu este unitate ftxa si formal identificata Ininter ioru l unei orqanizatu curnparatoare. Acest centru reuneste un complex der oluri de achizitie asumate de oameni diferiti pentru achizitf diferite. In interiorulorqanizatiei, marirnea ~i cornponenta centr ului de cumparar e variaza In functiede tipul produselor ~i al situatiilor de achlzitionare. Pentru anumite achizi tii derutina, persoana - sa spunem, agentul de curnparare - poate sa-si asurnetoate rolurile ~i sa fie singura persoana implicata In decizia de curnparare. [9,p.400) Pentru achizttiite mai complexe, centrul de achizitionare poate cuprinde20 sau 30 de persoane situate pe nive lur i ierarhice ~i In compar timente difer iteIn cadrul organizatiei.

Conceptul de centru de achizi tionare constituie pr ovocare la adresaactivitatii de marketing. Operatorul de marketing trebuie sa Invete cine estelndreptatit sa participe la luarea deciziilor, care este influent~ relative aparticipantilor ~i ce criterii de evaluare utilizeaza fiecare participant la luareadeciziei. [8, p.81)

Care sunt principalii factori ce inftuenteaza firmele curnparatoare?Firmele sunt influentate de mai multi factori atunci cand iau deciziile de

curnparare. Anumiti operator: de marketinq considera c a influenta cea maiputernica exercita factorii economici. Ei cred ca, curnparator li vor alegefurnizorul care va oferi cel mai rnic pre] sau cel mai bun produs ori serviciu. Inacest sens, operatorii de marketing se axeaza pe oferirea unor puterniceavantaje economice pentru curnparatori. In esenta urmatorii factori suntconsiderati a avea intluenta deosebita asupra curnparatortlor:

de mediu (nivelul cererii primare; conjunctura econor nica; puterea decumparare a banilor; conditii de livrare; ritmul schirnbarilortehnologice; conjunctura politica ~i leqislat iva: conjunc turaconcurentiala): organizatorici (obiective; pol it ic i; proceduri ; structura orqanizatorica;sisteme);

interpersonali (autoritate; statut ; ernpatie; putere de convingere) ; ind ividual i ( vars ta: educatia; functia; personalitatea; atitudinea fa\a

de r ise) ; cumparatori.

Cap. 8 - Cornportamentul consumatorului organizational 361

Cum se iau deciziile de curnparare?In mod normal etapele procesului de curnparare al firmelor In raport cu

situatiile de curnparare importante sunt urrnatoarele:1. Recunoesieree problemei.2. Descrierea generala a nevoii.3. Formularea speciticeiiilor produsului.4. Ceuteree furnizorilor.5. Culegerea de oierte.6. Alegerea furnizorului.7. Specificarea procedurii de execuiie a comenzii.8. Analiza rezultatelor.Firmele curnparatoare care se confrunta cu situatie noua de achlzitie

parcurg, de obicei, toate cele opt etape enumerate mai sus. Curnparator il carefac reachizitionari modificate saudirecte pot sari peste anumite etape. Pe scurt,vor fi trecute Tn revlsta etapele specifie unei noi achizltii.

1. Rocunoasterea problemeiProcesul de curnparare Tncepe cand persoana din interiorul companieirecunoaste problema sau nevoie care poate fi satisfacuta prin acbtzitionareaunui anumit produs sau serviciu. Recunoasterea problemei poate fi rezultatulactiunii unor stimuli interni sau externi.

2. Descrierea generala a nevoiiDupa ce a identificat nevoie, curnparatorul va preqati descriere

qenerala a ei, adica preze-ntare a caracteristicilor ~i a cantitatli necesare dinprodusul dorit.

3. Formularea specificatiilor produsuluiOrqanizatia curnparatoare va formula specificatiile tehnice ale pr odusului,

adesea cu ajutorul unei echipe specializate Tn analiza valorii. Analiza valorii,reprezinta metoda de reducere a costului, prin care se studlaza atentcomponentele pentru a vedea daca acestea pot f i reproiectate, standardizatesau produse prin metode mai put in cost isitoare.

4. Cautarea furnizorilorCumparatorul va trebui sa treaca la cautarea furnizorului pentru a gasi ceamai buna sursa de aprovizionare. Cumparatorul poate alcatui 0 li sta cu furnizorii


22/27

362 MARKETING

calificati, studiind anuarele comerciale, cautand In baza de date sau telefonandaltor ccrnpanli pentru recornandari.

5. Cererea de ofertaIn etapa forrnular i cererii de oterta, curnparatorul invita furnizorii calificati

sa-~i expedieze ofertele. Drept raspuns, anurniti furnizori vor trimite numai uncatalog sau un agent de vanzari. Cand produsul este complex sau scump,cumparatorut va cere, de regula, oferte scrise detaliat sau prezentari oficiale dinpartea fiecarui furnizor potential.

6. Alegerea furnizoruluiMembrii centrului trec ln revista propunerile ~i fac selectia furnizorului sau

a furnizorilor. Pe parcursul etapei de alegere a furnizorului, centrul deachizitionare va Tntocmi lista cu caracteristicile pe care ar trebui sa Ie albafurnizorul ~i importanta relative a acestora.

7. Specificarea procedurii de executie a comenziiCurnparatorul trece la specificarea proeedurii de executie a comenzii dupa

ce a ales furnizorul. Specificatia include comanda finala care va fi trirnlsafurnizorului ales, conditiile de returnare a produsului ~i qarantiile. In cazulserviciilor de lntretlnere.ueparare ~i operare, curnparatorii utilizeaza contracteleglobale In loeul ordinelor de achizitie period ice. Un contract global creeaza relatie pe termen lung In care furnizorul promite sa-t reaprov izioneze pecurnparator cand doreste acesta, la preturi stabilite dinainte, pentru anumltaperioada de timp. vanzatorul va avea un stoc de produse ~i va livra marfa catrecurnparator atunei cand aeesta I i va transmite comanda prin calculator. Uncontract global elirnina procesele eostisitoare de renegociere a aprovizlonarii oride cate ori marfa este ceruta. Acest contract permite curnparatorllor sa faca maimulte comenzi si, totodata, sa solicite cantitati mai mici, reducandu-se astfel

-, nivelul stocurilor ~i cheltuielilor de stocare.8. Analiza rezultatelorin aceasta etapa, cumparatorul treee in revista pertorrnantele furnizorului.EI poate contacta utilizatorii ~i Ie poate cere sa-si ierarhizeze satisfactiile,

Analiza rezultatelor 1/poate determina pe curnparator sa continue, sa modificeori sa renunte la inteleqerea cu furnizorul. Sarcina furnizorului este samonitorizeze aceiasi factori uti lizati de cumparator pentru a fi sigur ca i-a oferitacestuia satisfactia asteptata. [9, pAOl-412]

Cap. 8 - Comportamenlul consumatorului organizational 363

I

8.5. CULtURA ORGANIZATIONALA8.5.1. Ce este cultura orqanlzationala?inca de la Inceput trebuie sa precizarn ca nu este user de definit cultura

orqanlzationala. Informal, cultura poate fi inteleasa ca reprezentand sutui,atmosfera sau persona/itatea unei orqenizetir. Acest stil, aceasta atmosfera saupersonalitate sunt mai evidente daca cornpararn ceea ce lnseamna sa luerezi lnorqanizatii foarte diferite. Spus formal, cultura orqanizationala, consta tncredintele, va/orile i ipotezele tmpertesit care existe tntr-o orqenizei ie. [25,p.214] La randul lor, aceste credinte, valori ~i ipoteze deterrnlna normele careapar ~i modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul impertiisite nu lnsearnna neaparat ca membrii orqanizatiei au ajuns la unacord unanim acceptat asupra acestor probleme, desi aeest lucru se poateintampla. El inseamna, mai deqraba, ca ei au fost expusi in acelasi fella ele ~ica au un minim de lnteleqere cornuna a lor. Sunt importante alte catevacaracteristici ale culturii:

Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membriiorqanizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind lnteleasa de la sine.Cultura unei orqanizatti devine evidenta, In mod frecvent, numai atunci candeste cornparata cu eea din alte orqanizatii sau atunci cand este supusaschimbarii,

Deoarece cultura irnplica ipoteze, valori ~i credinte de baza, ea tinde safie destul de stabila In timp. In plus, data ce cultur~ este bine stabilita, eapoate persista In ciuda fluctuatiei personalului, asiqurand continuitate sociala.

Continutul unei culturi poate impliea factorii interni dar ~i externiorqantzatiei. Intern, culturapoate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sausecretul inforrnatiel. Extern, cultura poate sprijini lozinca clientul inainte detoate sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanteiorqanizationale si a satisfactiei membrilor sai. [7, p.278]

Cultura este cu adevarat variabila sociala, reflectand tnsa un aspect alinfluentei sociale de care este necesar sa tinem cont ln aceasta directie. Astfel,cultura' nu este consecinta automata a tehnoloqiei, produselor sau dimensiuniiunei orqanizatli.

Poate orqanizatie sa aiba mai multe eulturi? Raspunsul este da.Adeseori, se dezvolta subculturi deosebite care reflecta diferentele dintredepartamente sau diterentele ocupationale sau de instruire. [7, p.278]


23/27

64 MARKETING

Conceptul de cultura puternicaAnumit~ culturi au un impact mai mare decat altele asupra membrilor

orqanizatiei. In culturile puternice, credlntele, valorile i ipotezele care constituiecultura sunt tot atat de intense pe cat de larg sunt raspandite in intreagaorqanizatie. [7, p.278] Cu alte cuvinte, credintele, valorile i ipotezele suntsprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversand orice altasubcultura care poate exista. Din aceasta cauza, cultura puternlca asiqura unconsens r~feritor la despre ce este vorba in aceasta orqanlzatie ~i pentru ceexista ea. In culturile slabe, pe de alta parte, credintele. valorile ~i ipotezele suntimplantate mai putin puternic si/sau mai putin raspandite in cadrul orqanizatiel.Culturile slabe sunt din aceasta cauza mai fragmentate i au un impact mai micasupra membrilor orpanizatiei. Toate orqanizatlile au cultura, desi ne va venidestul de greu sa identiflcam detaliile culturii slabe.

Punctele tari ale culturilor puterniceOrqanizatiile care au culturi puternice au cateva avantaje potentials

asupra celor carora Ie lipseste astfel de cultura.Coordonarea. In orqanizatiile eficace, mana dreapta (de exemplu,

finantele) stie ce face mana stanqa (de exemplu, productia). Valorile ~i ipotezeleintegratoare ale culturilor puternice pot facilita astfel de comunicatii. La randullor, diferitele parti ale orqanizatiei pot tnvata unele de la altele i i~i pot coordonaeforturile. Acest lucru este deosebit de important in orqanizatiile descentralizate,orientate spre echipa,

Rezolvarea conflictelor. De regula, suntem tentati sa considerarn ca 0cuttura puternica produce conflicte puternice in cadrul orqanizatiei. [24, p.310]

Adica, s-ar putea sa ne asteptarn ca intensitatea asociata cu ipotezele ~ivalorile puternic pastrate ar putea conduce la frictluni lntre membrii orpanizatiei.Cu toate acestea, valorile centrale lmpartasite pot fi un mecanism puternic caresa ajute in finalla rezolvarea conflictelor.iI

Succesul financiarAduce bani culture puternica? Adica, punctele tari discutate mai sus pot

fi translatate pe ultima linie din contul de profit ~i pierdere pentru a demonstra.succesui f inanciar? Raspunsul pare a fi da, atata vreme cat putem evitaslabiciunile discutate in continuare. [22, p.87)


Exista un acord din ce in ce mai larq acceptat cum ca cultura puternicacontribuie la succesul financiar ~i la alii indicatori ai eficacitatii orqanlzationaleatunci cand cultura sprliina misiunea, strategia i obiectivele orqanizatiei. [7,p.280]

Slabiciunile culturilor puterniceDaca privim cealalta fata a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slabin anumite circumstante.

Rezistenta la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice aleunei orqanizatii se pot schimba ca raspuns la presiunile externe ~i culturaputernica ce a fost potrivita in cazul succesului din trecut poate sa nu fie deajutor in noua situatie. Acest lucru lnseamna ca, consensul referitor la valorilecomune si comportamentul corespuzator care fac ca cultura sa fie putemlcase pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Practic situatia poate conduce lafaptul ca cultura puternica poate distruge abilitatea de a inova a uneicompanii

Ciocnirile culturaleCulturile puternice se pot amesteca rau, in cazut in care, ca urmare a unei

achizitii sau fuziuni, doua dintre ele sunt lmpinse sub drapelul aceleiasicompanii. [7, p.2811

Patologie.Anumite culturi puternice pot arneninta eficacitatea orqanizationala pur isimplu tiindca sunt intr-un anumit sens patologice. [7, p.282] Asemenea culturipot fi bazate pe credinte, valori i ipoteze care sprijlna concurenta mternaputernlca, secretomania i paranoia, ocupatli care lasa cu greu timp pentru aface i afaceri.

8.5.2. Contextul socialAtat cumpararea de pe pietele de consum, cat i cele industriale sunt

influentate de factori sociali. Cea de-a doua difera prin faptul ca se desfaoara,Tn qeneral, in interiorul unei structuri orqanizationale precise, Tncadrul careiaresponsabilitatea pentru cumpararea este rapartizata Tn mod deliberat. [16,p.276) In cazul eel mai simplu, achizitii'e industriale se fac de un singur agent decumparare, actlonand in cunostinta de cauza, eventual in numele altora.Cumpararile repetate directe pot fi delegate fara probleme unor aqenf deachizitle profesionisti. In cazul cel mai complex, cum este curnparare noua,pot fi necesare interactiuni multiple ale mai multor persoane cu functii de


24/27

66 MARKETING

raspundere, cu statut :;;i rasponsabilitati functionale diferite. Orqanizatia I:;;icraeaza astfel un asa numit centru de curnparare (vezi notiunea de centru deachizitionare ), adica un grup de persoane lnsarcinate cu elaborarea deciziei decurnparare. Structura sa dlfera de la tranzactie la tranzactie, iar membrii sal suntdificil de identificat In situatiile de cumparare mai complexe, cum este cazulachizitiei unui nou sistem de' prelucrare a datelor. [16, p.277]o curnparare noua irnplica, de regula, participarea unor manageri cupozitii diferite, atat In privinta nivelului, cat :;;i a zonei de activi tate pe care reprezinta. In plus, lntr o astfel de situatie de cumparare mai putin frecventa,oamenii Tndeplinesc roluri complexe :;;i incheie interactiuni complexe. Deexemplu, apar asa-nurnitii factori de bariera, care au posibil itatea de a lnlesnisau de a bloca fluxul informational :;;i care intervin In mod sigur asupra lui,Inainte de a-I lasa sa ajunqa la factorii de decizie. Exista apoi factorii deinfluenta, care se straduiesc sa asigure produsului cerut anumite atribute doritede ei sau sa irnpuna favorizarea unui furnizor. Utilizatorii sunt persoanele caredaclanseaza Initierea secventei de decizie, indiferent daca iau sau nu parte laea, indiferent daca sunt sau nu interesati de operatiunile care decurg din ea,desi. daca se implica, ei joaca de regula un rol important In determinaraspeclftcatlilor produsului. In sfarsit, cumparatorii sau factorii efectivi de achlzitiesunt cei care, lntr o situatie de cumparare noua, neqociaza conditiile :;;idepuncomanda; de regula, ei sunt manageri din esalonul superior, dar nu sunt aqentide achizitie specializati.Stabilirea precisa a cornponentei centrului de cumparare nu este sarcinasimpla. Ideile specialistllor cu privire la persoanele care partlclpa la elaborareaunei decizii anume sunt diferite :;;idepind de metodologia folosita. [22, p.114]Este bine sa retinem ca procesul de cumparare industriala are naturapolitica: mcapacltatea unui furnizor de a inteleqe care este confiquratia deputere In orqanizatla curnparatoare a dus, nu de putine ori, la esecul tranzactiei.Controlul asupra informatiei si cornunicarii este esential pentru achizitiileindustria Ie. Posibilitatea de a controla rolul de beriere al managerilor deaprovizionare este deosebit de valoroasa. Pentru deciziile importante, putereade cumparare nu se afla neaparat la cei care dispun de autoritate forrnala lnorqanizatie, iar mfluentarea deciziei de curnparare nu este limitata la zonaanurne de activitate. Detinatorii de putere din centrul de cumparare pot fiidentificati prin observarea atenta a cornunicarf verbale :;;i non-verbaleamanagerilor.Totusi, managerii care 'au autoritatea finala de a face achizlti i (tn special lnsituatia cornplexa de curnparare noua) sunt, de rnulte ori, cei anonimi si maiputlnvizlbi i d intre toti membrii centrului de cumparare. Stiind ca numai ei singuripot valida deciziile, ~e rnulturnesc adesea sa lase negocierile pe seama celor

Cap. 8 Cornportamentul consumatorului organizational

mai mici In grad, dupa care Ie asteapta deciziile pentru aprobarea finala. [20,p.58]Segmentarea pletei industriale

Asernanarile dintre procesul de curnparare de pe plata de consum :;; icelde pe plata industriala, mai ales In domeniul produselor cu distribut ie de rnasa,au Tngaduit folosire tot mai larqa a conceptelor :;;i tehnici lor de cercetare-dezvoltare la domeniul bunurilor de consum :;;i lirnitate, ani de-a randul, doar laacesta, pentru analiza comportarnentului orqaruzatiei-client. Chiar daca seobisnuieste sa fie clasificate pietele industriale In functie de anurnit i factorinecornportamentali, cum sunt : produsul, marimea companiei, pozitia geografica:;;itipul furnizorului, a crescut, totusi, interesul pentru abordarile mai complexe,care iau ln considerare comportamentul de cumparare r;;iconsum. [23, p.278]o evolutie deosebit de interesanta prezinta segmentarea pietelorindustriale conform avantajelor cautate de curnparatori, Taylor trecand tn revistao tehnica aplicata initial pentru bunurile de larg consum :;; iexemplif icata deMoriarty (1983) intr-un studiu des pre cornportamentul consumatorului pe plataterminalelor non-inteligente de date. [21, p.67] Aceasta pia\a contine 40 defurnizori concurenti, dar este dominata de IBM, care lnreqistreaza cam douatreirni din vanzari. Segmentarea s-a bazat, de regula, pe impartlrea clientilor In:cumparatorl IBM sau nu. Pe baza unui sondaj amplu al cumparatorilor deasemenea terminale, din care 40%curnparasera produse IBM, Moriartycornpara astfel de segmentare dorninata de furnizor cu cea care rezulta lnurma luarii rn considerare a beneficiilor cautate la prod us.Studiul lui Moriarty arata ca aparatura IBM atrage Tndeosebi firmele mari(cu peste 1000 de anqajati) :;;i pe cele din sectoarele financiar :;;ide distributie.Cei care decid pentru IBMsunt curnparatori care r isca putin, dornici sa-:;;iconsolideze pozitia in ochii sefllor lor prin achizitii evident siqure, aleqandterrninale sustinute de qarna larqa de prod use software si echipamentecomplementare, compatibile cu calculatoarele mainframe existente la f irmelelor. Persoanele care prefera produsele IBM au mai rnulta experienta ln achizltiade terminale decat cei care prefera alti funizori. Companiile lor cumpara unnurnar de terminale semnificativ mai mare, ceea ce genereaza probabil aceastasituatie. Achizitiile de la IBM sunt achitate, de regula, de departamentele deprocesare a datelor din firmele-client . Particlpanti i la elaborarea decizie i decumparare a produselor IBM rnanifesta nevoie mai mare de Tncredere lnprodusul cumparat decat omologii lor din orqanizatlile care nu curnpara de laIBM, r;;i considera ca deciziile lor sun lndraznete, desi conservatorismul lorcontrazice In mare masura creativitatea pe care si-c atribuie.

6 7

1.


25/27

368 MARKETING

Piete vazute ca retele,Orice sistem de referinta are utilitatea ~i limitele sale. Este bine sa trecemTnrevista observatiile critice 'aduse sistemelor descrise Tnacest subcapitol, de

catre specialist i care descriu pietete industriale sub forma unor retele deorganizatii careT~icladesc relatii stabile ~i petermen lung. [19, p.52]Ab~rdarea tipica a pietelor, pe baza mix-ului de marketing, adopta punctulde vedere al furnizorului ~i se concentraza pe perioada de timp unica,Abordarea retelelor lnsa, accentueaza irnportanta Tntimp a interactiunilor lor.Ele interpreteaza mediul pietei ca pe vasta retea de firme, aflate Tnrelatieunele cu altele. Tnloc de a separa valorile schimbate la punctul de desfacere Tncele patru componente ale mix-ului de marketing, sub controlul unui manager demarketing, modelul retelelor se preocupa mai deqraba de ansamblul resurselor~i actiunilor vanzatorului si cumparatorului ~i de interdependentele dintre ele.Abordarea dominanta Tnmarketing presupune ca inforrnatia este adunata, deobicei, Tncursul cercetarii de plata, efectuata prin acte separate de investlqatie,fara leqatura cu mteractiunile comerciale uzuale. Tnschimb, abordarea ret~lelorsubliniaza ca informatia de plata este primita $i interpr~tata Tn tirnpulschimburilor de peplata, ca parte a relatiilor comerciale uzuale. In timp ce primaabordare delimiteaza clar firma, trasandu-i frontiere legale ~i constitutive, ceade-a doua adopts perspective a sistemelor deschise, Tncare frontierele firmeisunt determinate doar de elementele de comportament ~i, prin urmare, nupot fifixate. Tntimp ce abordarea mix-ului de marketing defineste firma ca pe entitate separata, angajata Tnconvingerea sau influentarea prin alte mijloace aconsumatorilor ~i concurentilor, cea de-a doua abordare pune accentul pecooperarea $i Tncredereadintre firme, pe mecanismele lor comune de control alconflictului. [4, p.280]Un asemenea model novator, aplicat predominant pe pietele industrialedar cu potential ~i pentru pietele de consum, se potriveste, probabil, mai alessituatiilor de curnparare repetata directe ori modificate sl, mai putin, celor noi,care 'constituie un element de discontinuitate considerabil. Totusi, el pune unaccent important pe relatiile frecvente ~i pe termen lung dintre participant i I~tranzactii, furnizand un antidot utiI pentru viziunile prea restrictive asupra pietei.[13, p.163]B.6. PlATA INSTITUTIONALA I GUVERNAMENTALAPana acum, discutiile despre achizitiile tacute de diferite orqanlzatii s-auaxat pe comportamentul de cumparare al firmelor. Multe din aceste analize se

Cap. B - Comportamentul consumatorului organizational 369

aplica, de asemenea, orqanlzatiilor institutionale si guvernamentale. Totusi, celedoua piete, care nu pot fi incluse Tncategoria pietelor de bunuri comerciale, aucaracteristici ~i nevoi suplimentare. Astfel, Tn aceasta sectlune flnala vornanaliza caracteristicile specialeale pieielor institutioneie si guvernamentale.a} Plata InstltuttonataPlata institutionala, este alcatuita din: scoll, spitale, socletati de asistentasociala, Tnchisori~i alte instttutu care asiqura bunuri ~i servicii oamenilor pecareTiau TnTngrijire. lnstitutiile difera unele de allele Tnprivinta surselor de finantare~ia obiectivelor. [9, p.412]Multe piete institutionale se caracterizeaza prin bugete reduse $i cllentisiguri Multi operatori de marketing creeaza diviziuni separate pentru a satisfacecaracteristicile ~i nevoile speciale ale curnparatorilor institutionali. [9, p.413]b) Plata guvernamentalaPlata quvernamentala, ofera mari oportunitati pentru multe companii. [9,p.413] Achizitiile guvernamentale $i cele ale firmelor sunt similare Tn multeprivinte. Oar exista ~i diferente care trebuie sa fie intelese de companiile care

doresc sa vanda produse $i servicii catre stat. Pentru a reusi pe plataquvemamentala. vanzatoru trebuie sa localizeze persoanele care iau deciziile-cheie, sa identifice factorii care influenteaza cornportarnentul curnparatorului $isa lnteleaqa procesul decizional de achlzitie.Orqanizatiile guvernamentale pot opera la nivel national sau local. Nivelulnational este cel mai important, unitatile de achizitionare de la acest nivelactiveaza atat Tnsectorul civil, cat ~iTncel militar. Numeroasele departamenteguvernamentale, organe administrative, aqentii, comitete, comisii, birouriexecutive ~i alte unitat: desfasoara activitat: de aprovizionare. Uneori, operatiilede achizitionare centralizata favortzeaza curnparareaunor bunuri des utilizate Tnsectorul 'civil (de exemplu, mobila :;;i birotica, autovehicule, combustibili) $istandardizarea procedurilor de achizitie Achizitiile militare revin, de obicei, Tnsarcina ministerului de resort. [9, p.413] liactorii de lnfluenta a achizitiilor guvernamentale.

Ca $i Tncazul curnparatorilor individuali $i colectivi (firme), cumparatoriiguvernamentali sunt inftuentati de factorii de mediu, organizatorid,interpersonaii $i individuali. [9, p.413] Achizitiile guvernamentale sunt atenturmarite din exterior de numeroase persoane, de la pariamentari pana lagrupurile private interesate de modul Tn care statui cheltuiesta baniicontribuabililor. ntru c at deciziile lor de ournpararesunt unsubiect al dezbaterilor

jI,j i1:. I i

~~Ii

I


26/27

370 MARKETING

publice, orqanizatiile guvernamentale sunt pur ?i simplu Tngropate tn birocratie.Trebuie completate numeroase formulare ?iobtinute multe sernnaturi Tnainte caachizitia sa poata fi efectiv realizata, [9, p.413]Criteriile neeconomice joaca, de asemenea, un rol crescand In achizit ileguvernamentale. Cumparatorilor guvernament~li Ii se cere. ~a . fa~or~z~~e:domeniile ?i firmele Tndificultate, firmele rruci, f irrnele care svita discriminarileras iale (unde este cazul), de sex sau de varsta. Polit icienii vor lupta sa obtinacontracte importante pentru firmele din domeniul lor de interes sau pentrucircumscriptiile electorale unde au fost alesi.Orqanizatiile guvernamentale cer potentialilor furnizori sa tr lrnl ta ofertele,preferand sa ~Ieaga ofertantii care au, de regula, cele mai mici preturi. Inanumite cazuri, totusi, cumparatorii guvernamentali aleg furnizori i ?itn functie decalitatea superioara a prod use lor pe care Ie of era sau de reputatia firmei. [9,p.416]Guvernele vor curnpara, de asemenea, pe baza unui contract negociat, tncazul proiectelor complexe, care implica costuri substantiate de cercetare ?idezvoltare ?i riscuri mari, sau cand exista concurenta redusa. Ele tind safavorizeze furnizorii interni, ceea ce a condus la numeroase planqeri din parteafirmelor multinationale. Fiecare tara incearca sa favorizeze firmele autohtone,chiar 9i atunci cand firmele str~ine au oferte superioare. Uniunea Europeansprin Comisia Econornica Europeans. lncearca sa Ie elimine cu ajutorul uneileqislati' foarte f lexibile, gandita ?i aprobata cu ocazia Intalnir ii de la Maastr icht(Olanda), din 1992.

Cum iau curnparatorf guvernamentali deciziile de curnparare?Practicile de curnparare guvernamentale par adesea complexe ?ifrustrante pentru furnizori, care ?i-au manifestat de nenumarate orinemultumirea fata de procedurile guvernamentale de achizitle. Aceste proceduriinclud. dupa cum s-a mai aratat, rnulta birocratie, reqlementar i excesive, accentpe ofertele cu preturi mici, amanari Tn ce priveste luarea deciziilor, schimbaripolitice. Chiar daca exista asemenea obstacole, vanzarea catre guvern poate firealizata Tnscurt t imp. Guvernul este, in general, cooperant In privinta furnizarfinformati ilor despre nevoile ?i procedurile sale de curnparare 9i este adesea totatat de' nerabdator sa atraqa noi furnizori pe cat sunt acestia dispusi sagaseasca noi client [14, p.128] Multe dintre companiile care vand guvernul~i nusunt orientate catre plata. Cheltuielile guvernamentale totale sunt determinatede catre oficiali i alesi 9i nu de un efort de marketing realizat pentru dezvoltareapietei. Achizitiile guvernamentale se bazeaza pe pret, determin~ndu-i. pefurnizori sa investeasca Tn tehnologie pentru a reduce costunle. Cand

I\Cap. 8 - Comportamentul consumatorului organizational 371

caracteristicile produsului sunt atent specificate, diferentierea produsului nuconstituie un instrument de marketing. Nici publicitatea sau vanzarea personalanu conteaza mult pentru castiqarea unei licitatii deschise. [17, p.34] Mai multecompanii au acum compart imente de marketing care se ocupa de pieteleguvernamentale. Mari fi rme doresc sa coordoneze ofertele ?isa Ie preqateascastiintific. sa propuna proiecte care sa corespunda nevoilor guvernamentale (:; ;inu doar sa raspunda cererilor guvernamentale), sa culeaqa inforrnatii despreconcurenta 9i sa realizeze mai buna comunicare a cornpetentelor companiei.[9, p.417] .8.7. UN NOU MODEL PSIHOSOCIAL AL COMPORTAMENTULUITnperioada celui de-al doi lea razboi mondial guvernul SUA era preocupatde modi ficarea comportamentului alimentar al populatiei , lndemnandu-le pegospodine sa foloseasca nu numai carne de calitatea tntai, necesara armatei ci9i .orqane precum inima, rinichii, rnaruntalele etc. [16, p.305]Taylor trece in revista un studiu real izat de cat re echipa de cercetatorl,avandu-t tn frunte pe psihosociologul american de origine qerrnana Kurt Lewin,care s-a angajat tntr-o ser ie de studii pe aceasta terna;lntr-un experiment preliminar Lewin a folosi sase grupuri de cate trei panala sase voluntari. Dispunend de numai trei sferturi de ora pentru f iecaredintre aceste grupuri, el a decis sa compare doue metode diferite: treigrupuri ascultau conterinie referitoare la legatura dintre problemanutritionete i efortul de rezboi, la valoarea nutritive a diferitelor sortimentede carne i la modetitett e de preparare a acestora; pentru celelalte treigrupuri s-a folosit tehnica discuiiilor In grup: moderatorul lega mai intaiproblema nutritionete de efortul de rezbo i de sanatatea generala, iniiilndapoi discuiie in care gospodinele relevau care ar putea fi obstacolele incalea schimberii obiceiurilor alimentare i cum setputea depai acesteobstacole. Discutiile la domiciliul subiecii lor purtate dupa saptamana audemonstrat ca doar 3% dintre femeile care esistesere la expozeuriservisere inim, rinichi sau merunteie In timp ce dintre femeile careparticipasera la discuiiile de grup 32% pregatisera aceste mancaruri [21,p.69]

1

Ii,, .I'1

Tnurma acestor studii ?i, inspirandu-se din topologia maternatica, Taylorconsidera comportamentul uman (8) dependent de doi fac tori: persoana (P)':;;imediul (E), ?i-Iexprirna simbolic prin formula:

i


27/27

372 MARKETING

B= /(1'.1::)In acord cu teoria carnpului psihologic propusa de psihosociologul

american, comportamentul consumatorului reprezinta variabila externa a uneirelatii din care fac parte personalitatea umaria :;;icontextul spatio-ternporal. [21,p.70) ,

BIBLIOGRAFIE

1. Argryis C.: Personality and organisation. Harper&Row, New York, 1987.2. Crawford M.: The new office etiquette. Canadian Business, 1993.3. Dubois Ph. Jolibert, A.: Marketing. Teorie :;;ipractica, vol I, Ed. Econorruca,

Cluj-Napoca, 1992.4. Engel J.F., Blackwell, R.D.: Consumer Behavior, Dryden Press, Chicago,1982.5. Florescu C., coordonator: Marketing. Coeditie Marketer-Grup Academic de

Marketing :;;iManagement, Bucuresti, 19926. Johns G.: Comportament organizational. Ed. Economica, Bucuresti, 1998.7. Florescu, C., Malcomete, P., Pop, AI N. (coordonatori), Marketing. DictionarExplicativ, Ed. Econornica, Bucuresti, 2003.8. Kotler Ph.: Managementul Marketingului. Ed. Teora, Bucuresti, 1997.9. Kotler Ph., Kotler despre marketing, Ed. Curier Marketing, Bucuresti, 2003.10. Likert R.: New patterns of management. McGraw-Hili, New York, 1981.11. Luthans F., (coordonator): Real managers. MA Ballinger, Cambridge,1998.12. Mintzberg H.: The nature of managerial work. Harper&Row, New York,

1973.13. Onea A.,: Cultura orqanizationala :;;i management, Editura Markmedia,Bucuresti, 200514. Peters T.: Get innovative or get dead. Management Review, California,1994.15. Pinson C.: An Implicit Theory to Consumers Inferential Judgments aboutproducts. International Journal of Research in Marketing, 3, 1986.16. Porter L.W., McKibbin, L.E.: Management education and development.McGraw Hill, New York, 1988.17. Raulea C.,: Un nou rmodel psihosocial al comportamentului, EdituraPsihomedia, Sibiu, 200218. Rigon J.E.,: Lack of communication burdens restructurings. Wall StreetJournal, 1992.

~~If~~ 19.~ 20.,.

21.22.23.24.25.

26.27.


Rotschild M.L.: Perspectives of Involvement: Current Problems and FutureDirections. Advances on Consumer Research, 11, 1984.Shellenbarger S.: Work-force study finds loyality is weak, divisions of raceand gender are deep. Wall Street Journal, 1993.Simon H.A.: Making management decisions: The role of intuition andemotion. Academy of Management Executive, Isenberg, 1987.Taylor F.W.: The principles of scientific management. Norton, New York,1990.Thomas M.: Manual de Marketing Editura Codecs, Bucuresti, 1998.Valette-Florence P.: Les styles de vie en matiere commerciale. These deSciences de Gestion, Universite de Grenoble, 1988.Valette-Florence P., Jolibert, A.: Un essai empirique de clarification desapproche de style de vie. Actes du Colloque de I' Association Franc;:aiseduMarketing, 1, 1986.Weber M.: The theory of social and economic organisation. Free Press,New York, 1974.Wren D.: The evolution of management thought. Willey, New York, 1987.

Documents

Curs Comportamentul Consumatorului