MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUIACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE BUSINESS ŞIADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA „MANAGEMENT”

NOTE DE CURSMANAGEMENT ÎN TURISM

Autor: Nicolae PLATONConferenţiar universitar

Doctor în economie

Chişinău –20101

Tema N 1 Bazele managementului în cadrul întreprinderii de turism1.1. Evoluţia ştiinţei management1.2. Abordări conceptuale ale managementului ca ştiinţă1.3. Principiile de bază ale managementului întreprinderii de turism1.4. Funcţiile managementului în cadrul întreprinderii de turism1.5. Impactul managementului asupra performanţelor întreprinderii turistice1.6. Definirea sistemului de management al întreprinderii de turism

Tema N 2. Teoria şi practica managerială a agenţiei de turism2.1.Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementului2.2.Obiectivele şi funcţiile firmei de turism2.3.Organizarea procesuală şi structurală a firmei de turism2.4.Managementul capacităţii de producţie al firmei de turism2.5.Cultura managerială în cadrul firmei de turism

Tema N 3. Rolul deciziei în gestionarea firmei de turism3.1.Conceptul şi factorii deciziei manageriale3.2.Tipologia deciziilor manageriale3.3.Etapele procesului decizional3.4.Rolul informaţiei în procesul de luare a deciziei3.5.Optimizarea procesului decizional

Tema N 4. Managementul resurselor umane în cadrul firmei de turism4.1.Specificul activităţii resurselor umane în cadrul firmei de turism4.2.Recrutarea personalului4.3.Selecţia personalului4.4.Adaptarea angajaţilor4.5.Pregătirea profesională4.6.Evaluarea performanţelor4.7.Perfecţionarea personalului4.8.Recompensarea angajaţilor

Tema N 5. Personalitatea managerului – ca resursă de bază a succesului firmei de turism5.1.Particularităţile muncii cadrelor de conducere în cadrul firmei de turism5.2.Stilurile de management existente în firmele de turism5.3.Tipurile de manageri

Tema N 6 Managementul comunicării manageriale în activitatea de turism6.1.Aspecte ale comunicării manageriale6.2.Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism 6.3.Deficienţele procesului de comunicare6.4.Metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării6.5.Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism

Tema 7. Managementul riscurilor în cadrul firmei de turism

7.1. Definirea riscului7.2. Riscul în businessul turistic7.3. Funcţiile riscurilor7.4. Clasificarea riscurilor

Tema N 8. Managementul agenţiei de turism8.1. Procesul de creare a unei firme de turism 8.2. Planul de afaceri ca element strategic al dezvoltării agenţiei de turism8.3. Certificarea activităţii de turism8.4. Licenţierea activităţii de turism 8.5. Activitatea de producţie în cadrul agenţiei de turism 8.6. Voucherul şi contractul turistic

2

Tema N 9. Prestatorii serviciilor turistice9.1. Tur-operatorii9.2. Agenţiile de turism9.3.Personalul firmelor de turism9.4.Atribuţiile funcţionale a personalului din cadrul firmelor de turism

Tema N 10 Managementul serviciilor în industria turismului10.1. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor turistice10.2. Managementul activităţilor de transport10.3. Managementul serviciilor de cazare10.4. Managementul serviciilor de alimentaţie10.5. Managementul agrementului în turism

Tema N 11. Încheierea contractelor cu furnizorii de servicii turistice11.1.Importanţa contractelor în activitatea de turism11.2.Contracte în sfera comercializării produselor turistice 10.2.1.Colaborarea cu structurile de primire turistică.10.2.2.Colaborarea cu unitatea de alimentaţie publică10.2.3.Colaborarea cu companiile de transport10.2.4. Colaborarea cu companiile aeriene10.2.5.Activitatea de tiketing10.2.6. Colaborarea cu calea ferată11.3.Contractul de prestarea a serviciilor turistice

3

Tema N 1 Bazele managementului în cadrul întreprinderii de turism1.1. Evoluţia ştiinţei management1.2. Abordări conceptuale ale managementului ca ştiinţă1.3. Principiile de bază ale managementului întreprinderii de turism1.4. Funcţiile managementului în cadrul întreprinderii de turism1.5. Impactul managementului asupra performanţelor întreprinderii turistice1.6. Definirea sistemului de management al întreprinderii de turism

1.1. Evoluţia ştiinţei managementCuvântul management a intrat în lexiconul ştiinţific a Republicii Moldova începând cu anii 1990, odată

cu trecerea de la economia planificată la economia de piaţă. Etapa de început a managementului cunoscută şi sub denumirea de management clasic, ai cărei reprezentanţi sunt Frederic Taylor (1856 - 1917) şi Henri Fayol (1841 - 1925), care se întinde din momentul apariţiei primelor întreprinderi şi pînă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi se caracterizează prin încercarea de raţionalizare a muncii, prin desprinderea conducerii de execuţie şi prin delimitarea unor principii şi funcţii pe baza cărora să se asigure o activitate cît mai eficientă.

Frederic Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele managementului ştiinţific, s-a ocupat de problemele conducerii la nivelul întreprinderilor, în vederea reducerii pierderilor şi ridicării productivităţii muncii. Frederic Taylor spunea că „managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut, cît mai bine şi mai ieftin”. Dânsul susţinea ideea că „obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patroni şi deopotrivă a maximei prosperităţi pentru salariat” şi care a propus patru „mari principii fundamentale ale managementului”: dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii, care prevede că, pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o

variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele tradiţionale; selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului, care prevede selecţia ştiinţifică a

lucrătorilor în funcţie de lucrările pe care le au de realizat, iar apoi să se treacă la perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă;

armonizarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă atent selecţionată şi perfecţionată, care prevede cooperarea sinceră cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor.

cooperarea constantă dintre conducere şi muncitori, care prevede că munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători, conducătorii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii.În lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific”, publicată în anul 1911, Taylor arată esenţa

corelaţiei stării de spirit între muncitori şi patroni.Ca urmare a raţionalizării muncii executanţilor prin utilizarea unor metode noi, se complică şi activitatea

managerilor, ceea ce-l determină pe Tazlor să popună renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor compartimente specializate, care să ajute managerii în executarea funcţiilor managementului. În sistemul propus de Taylor compartimentele funcţionale astfel constituite aveau competenţă decizională asupra muncitorilor. Taylor subliniază tendinţa muncitorilor la delăsare în muncă, aceştea fiind convinşi că dacă ar lucra mai intens managementul ar modifica normele. Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei de timp. De asemenea. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor în producţie este direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor stabilite”.

Printre urmaşii lui Taylor, care după unii autori poate fi considerat „părinte ale managementului modern” a fost industriaşul francez Henri Fayol (1841-1952), care a scris lucrarea „Administrarea industrială şi generală”. În această lucrare Fayol face divizarea activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere în diverse grupe, precizând astfel funcţiile unei întreprinderi. Fayol a afirmat pentru prima oară că a conduce înseamnă: a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla. El a grupat activităţile desfăşurate în cadrul firmei în 6 grupe şi anume: tehnice de producţie, comerciale, financiare, de evidenţă contabilă şi statistică, de asigurare a personalului, administrative.

Următorul adept al organizării a fost Max Weber (1864 - 1920), profesor berlinez a cărui principală contribuţie la studiul organizaţiilor a fost teoria relaţiilor de autoritate, făcând distincţia dintre putere, adică îndeplinirea ordinelor în mod voluntar de către cei care le primesc, considerându-le legitime. El a pus bazele unui tip birocratic ideal de funcţionare a întreprinderii. Max Weber a propus un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională, cu compartimente, birouri care să constituie o structură formală capabilă, cu continuitate, indiferent dacă proprietarii trăiesc sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă. Birourile şi compartimentele se conduc, în acest caz după regulamente şi reguli scrise, iar conducătorii care le dirijează activitatea sunt populari nu numai în funcţie de personalitate, ci de puterea legală, învestită în poziţiile manageriale. Acesta este sensul atributului de „birocraţie”, care însoţeşte întreprinderea.

4

Modelul birocratic de organizare se caracterizează prin: ierarhie clar definită; înaltă diviziune a muncii; înalt grad de specializare; reguli precise privind sarcinile şi drepturile lucrătorilor; proceduri precise; sistem centralizat de documente scrise; impersonalitatea relaţiilor în cadrul întreprinderii; promovarea pe bază de activitate şi de cunoştinţe de specialitate.

Iniţierea managementului tradiţional la începutul secolului XX a constituit un eveniment revoluţionar, care a contribuit la raţionalizarea muncii şi reducerea pierderilor. Meritele lui Taylor, Fayol şi Weber sînt deosebite. Practica actuală a managementului beneficiază nu numai de deschiderea făcută prin lucrările fondatorilor acestui domeniu ştiinţific, decisiv pentru destinele omenirii, ci şi de câteva instrumente şi metode manageriale de mare utilitate.

În procesul dezvoltării şi maturizării managementului şi-au adus contribuţia mai multe curente în aşa numitele „Şcoli de conducere”, care în ordine cronologică, sânt: (de adăugat anexa 1)

şcoala managementului ştiinţific (1885 - 1920); şcoala administrativă (1920 - 1950); şcoala comportamentului şi relaţiilor umane (1960); şcoala cantitativă (1950 şi în prezent); şcoala sistemelor sociale.Astăzi ne aflăm în perioada consolidării şcolii managementului modern, care vine să susţină caracteristicile esenţiale ale managementului pentru începutul secolului XXI şi anume:

interdependenţa, globalizarea şi viziunea de perspectivă; problematica socială; accelerarea proceselor economice; protecţia mediului ambiant la scară globală; dezvoltarea profesionalismului managerial şi obţinerea unor performanţe evaluate după practicile

internaţionale.

1.2. Abordări conceptuale ale managementului ca ştiinţăNoţiunea de management este utilizată în mai multe versiuni în literatura de specialitate şi în practica de

afaceri. În abordarea conceptuală a managementului întreprinderii trebuie avut în vedere atît aspectul teoretic, cît şi cel practic, cu alte cuvinte managementul trebuie abordat, pe de o parte, ca ştiinţă, iar pe de altă parte, ca artă, ca o activitate practică socială.

O serie de cercetători americani consideră că „managementul” este o parte a cunoştinţelor acumulate şi recunoscute, care sunt sistematizate şi formulate, reieşind din necesităţile şi conjuctura pieţei.

Publicaţia „Larousse” defineşte managementul ca „ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii”.

W.H. Newman defineşte managementul ca „direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun”.

Efectuând o sinteză a celor relatate se poate afirma că, prin management ca ştiinţă se înţelege conducerea, gestionarea şi organizarea procesului de producţie în vederea generalizării şi sistematizării unor reguli, principii, metode şi tehnici, care să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate şi atingerea scopurilor propuse. Managementul condiţionează procesul de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor întreprinderii turistice, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societăţii. Astfel, managementul se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi printr-o concentrare de resurse umane, materiale şi financiare, orientate spre realizarea obiectivelor stabilite. În acest conglomerat de resurse poate fi realizat scopul managementului de a coordona activităţile individuale sau de grup în vederea măririi profiturilor, a reducerii pierderilor şi cheltuielilor şi a îmbunătăţirii calităţii serviciilor turistice, avantaje de care beneficiază întreaga societate.

Perceperea obiectului de studiu al managementului în turism este necesară deoarece de această cunoaştere depinde sporirea eficienţei activităţii întreprinderii turistice.

Obiectul de studiu al managementului întreprinderii turistice constă în studierea relaţiilor de management care iau naştere în procesele de management ale prezentei firme de turism.

Examinând subiectul şi obiectul managementului, concluzionăm că subiectul managementului sînt managerii, iar obiectul managementului este întreprinderea.

5

Managerul este persoana responsabilă cu performanţele muncii personalului condus, care utilizează resursele materiale şi financiare pentru a produce bunuri şi servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi naturale, prin intermediul altor oameni.

Întreprinderea reprezintă o organizaţie, un colectiv de oameni care activează împreună în scopul realizării unor obiective comune prestabilite cum ar fi: produse, lucrări, servicii, comerţ. În economia de piaţă, întreprinderea există pentru a satisface necesităţile clienţilor, iar în cazul întreprinderilor de turism – necesităţile de consum turistic.

Daca este să caracterizăm noţiunea de management, care după dicţionarul englez – român înseamnă conducere, atunci managementul poate fi prezentat ca:

1) arta şi ştiinţa de a conduce, a dirija şi administra munca altora în scopul realizării unor anumite obiective;

2) procesul de luare a deciziilor, inclusiv celor de conducere;3) factor de producţie prin care se organizează şi se ordonează ceilalţi factori cum ar fi: resursele,

munca şi capitalul;4) procesul care implică răspundere pentru o planificare şi o reglementare eficientă şi economică a

operaţiunilor unei organizaţii în vederea atingerii unui anumit scop sau anumitei sarcini.Managementul ca sistem al conducerii cuprinde tot procesul de producţie al firmei turistice şi include:- dirijarea cu procesul de producere;- dirijarea cu serviciul de marketing;- dirijarea cu activitatea financiară;- dirijarea cu serviciul resurse umane;- evidenţa, controlul şi analiza activităţii economiceÎn acest fel, obiectul managementului ca ştiinţă a conducerii, cuprinde cercetarea legilor şi legităţilor

privind ciclul de viaţă a întreprinderii turistice, precum şi relaţiile dintre colaboratori în procesul conducerii cu firma.

Managementul, ca şi orice altă ştiinţă, posedă metoda sa specifică de cercetare a fenomenelor stilurilor de conducere.

La baza metodei managementului stă conceptul dialectic, care permite examinarea metodelor de conducere, legătura dintre ele, mişcarea şi dezvoltarea lor.

La baza cercetării managementului se află fiinţa umană, care înfăptuieşte activitatea de producţie, fie el conducător sau subaltern. În cadrul unei firme turistice fiecare angajat este legat de alţi angajaţi, deoarece toţi sînt membri ai unui colectiv. Deaceea metoda managementului este analiza ştiinţifică a comportării omului în firmă, legătura şi influenţa reciprocă dintre firmă şi resursele umane.

Daca este să caracterizăm managementul general al firmei în cadrul ştiinţei managementului, se poate de dedus următoarele concluzii: este o ştiinţă economică de sinteză în care finalitatea tratării problemelor cu care se confruntă firmele

este concentrată către maximizarea eficienţei economice; este o ştiinţă cu caracter interdisciplinar pentru că foloseşte, într-o manieră specifică – ca o reflectare a

particularităţilor relaţiilor de management o serie de categorii economice şi metode preluate de la numeroase alte discipline ca: microeconomie, analiză economică, marketing, sociologie, drept, matematică, finanţe, etc.

În scopul însuşirii unor cunoştinţe temeinice de management este necesar ca persoanele cu talent şi calităţi de conducător să urmeze un program de perfecţionare în management, iar după ocuparea unui post de conducere în cadrul întreprinderii de turism, să parcurgă diferite stagii pentru îmbunătăţirea performanţelor profesionale. Numai în acest fel managementul ca ştiinţă şi practică poate să-şi dovedească valenţele sale, numai atunci se va putea ajunge la asigurarea unor conduceri eficiente, a unor echipe de conducere competente şi, ca urmare se vor obţine rezultate pozitive pentru întreprinderea turistică condusă.

1.3.Principiile de bază ale managementului întreprinderii de turismLa baza conceperii şi gestionării firmei turistice se află un şir de principii care au semnificaţie socio-

economică, activităţii de producţie şi umană. Deaceea funcţionalitatea efectivă a întreprinderii turistice necesită în permanenţă o adaptare la sistemul de management corelat la cerinţele existente atît în mediul intern al firmei, cît şi mediul extern. Desigur, conţinutul concret al activităţii manageriale va prezenta unele trăsături caracteristice în funcţie de specificul acesteia, iar accentul va cădea în mod diferit pe anumite funcţii ale managementului, pe anumite metode sau tehnici de conducere

Principiile de conducere cu firma turistică necesită cerinţe faţă de sistem, structură şi organizarea conducerii.

6

În management prin principii se înţelege cursul şi metodele stilului de conducere ale managerilor, care determină atitudinea lor faţă de procesul de producţie şi normele de comportament în colectiv. Principiu reprezintă o idee de bază, pe care se întemeiază un sistem eficient de organizare şi gestiune a afacerii.

Este destul de greu de realizat o prezentare completă a tuturor principiilor de management de care trebuie ţinut seama în conducerea unei firme turistice, ne vom limita la cele mai importante, care după părerea noastră pot în continuare să fie combinate astfel, încît să reprezinte un ghid de referinţă în activitatea managerială.

Principiile activităţii socio-economice: principiul autonomiei şi libertăţii private presupune faptul că, toate iniţiativele provin de la agenţii

economici antrenaţi în industria turistică, care activează liber şi benevol, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

principiului planificării constă în elaborarea direcţiilor şi a proporţiilor de bază ale dezvoltării firmei turistice în perspectivă. Planul este considerat drept un complex economic şi social de probleme, care urmează a fi rezolvate în viitor.

principiul diviziunii muncii care presupune separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării acţiunilor în cadrul firmei turistice, pentru creşterea productivităţii;

principiul autonomiei consecutive care presupune capacitatea managerilor din cadrul firmelor turistice, situaţi la anumite niveluri ierarhice de a lua decizii independent şi autonom acolo unde se desfăşoară fenomenul economic. Principiu solicită un nivel de competenţă adecvat în luarea deciziilor.

Principiu eficienţei care reprezintă un raport între efectele obţinute şi efortul depus. Structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale ale firmei turistice în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

Principiul corelării rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului poate asigura recompensarea şi stimularea personalului în obţinerea unor rezultate de performanţă. Aplicarea principiului dă posibilitate de diferenţiere a salariului în dependenţă de munca depusă.

Principiile activităţii de producţie: Principiul asigurării tehnico-materiale, care prevede asigurarea firmei turistice cu echipamentul

necesar pentru procesul de activitate. Principiul ordinii, potrivit căruia într-o firmă turistică trebuie asigurată ordinea în procesele de muncă,

tehnologice, amplasarea echipamentului necesar, resurselor umane. Principiul capacităţii de producţie, care reprezintă formarea pachetelor turistice într-o anumită

perioada de activitate, în condiţiile folosirii potenţialului tehnic şi uman şi organizării raţionale a procesului de muncă.

Principiul orientării asupra valorilor, care presupune că managementul turismului este inclus în lumea înconjurătoare împreună cu anumite valori, aşa ca, ospitalitatea, servicii de calitate, raportul între preţ şi calitate etc.

Principiul corelării factorilor interni cu cei externi, care pune în evidenţă necesităţile schimbării firmei turistice în conformitate cu cerinţele mediului intern şi extern.

Principiile activităţii umane: Principiul managementului participativ care presupune participarea la conducerea firmei turistice a

tuturor angajaţilor. Formele acestei participări sunt diverse: remunerarea diferenţiată după munca depusă, resurse financiare depuse în acţiuni; o conducere administrativă unică; luarea colectivă a deciziilor de conducere etc.

Principiul corelării intereselor individuale cu cele de grup, care asigură realizarea activităţii în grup, competiţie în muncă şi rezultate obţinute. Acest fapt poate duce la îmbunătăţirea climatului din cadrul firmei turistice, atunci cînd în mod anticipat sînt concepute apoi realizate mecanismele de îmbinare a intereselor individuale cu obiectivele firmei turistice.

Principiul combinării drepturilor, obligaţiilor şi a responsabilităţilor presupune că, fiecare angajat trebuie să îndeplinească atribuţiile sale funcţionale. Fiecare angajat din cadrul firmei turistice are drepturile sale şi totodată obligaţiuni funcţionale de care poartă răspundere.

Principiul iniţiativei, care presupune încurajarea tuturor salariaţilor pentru spiritul de iniţiativă. Principiul disciplinei, care presupune înţelegerea disciplinei ca necesitate în vederea realizării

obiectivelor firmei turistice. Principiul motivării, care exprimă necesitatea stabilirii şi utilizării stimulentelor şi sancţiunilor

materiale şi morale de către conducerea firmei turistice, în vederea asigurării unei colaborări armonioase între angajaţi şi patron.

7

Punerea în aplicare a acestor principii va asigura funcţionalitatea eficientă a întreprinderii turistice, va condiţiona instituirea unor sisteme de conducere raţional, va contribui la atribuirea posturilor de conducere pentru cadrele, cu potenţial profesional de specialitate mereu actualizat şi îmbunătăţit.

1.4.Funcţiile managementului în cadrul întreprinderii de turismProcesul de management are un caracter ciclic şi se desfăşoară pe etape. Acest proces constă în stabilirea

obiectivelor pentru o anumită etapă şi se încheie cu evaluarea rezultatelor obţinute. În baza acestor informaţii se stabilesc noi obiective şi sarcini de activitate pentru firmă.

Cunoaşterea şi evidenţierea funcţiilor managementului prezintă o mare importanţă teoretică şi practică pentru a înţelege procesul managerial.

Primul care a identificat funcţiile managementului a fost Henry Fayol în concepţia căruia managementul trebuie să exercite următoarele funcţii: previziune, organizare, comanda, coordonarea, şi controlul.

Cele cinci funcţii ale conducerii pot fi definite prin două elemente, după cum urmează: activităţile caracteristice fiecărei funcţii sunt specifice în ansamblu lor numai cadrelor de

conducere. Acest aspect le şi diferenţiază de cadrele de execuţie. Deosebirea de bază între aspectele de conducere existente în munca celor două categorii se referă la faptul că, funcţiile se execută de către cadrele de conducere la scara întregii întreprinderi turistice, sau a unei subdiviziuni, iar pentru a doua categorie, numai la nivelul executantului, reieşind din atribuţiile sale funcţionale;

funcţiile de conducere se realizează în toate tipurile de întreprinderi, indiferent de domeniul în care activează, sau de dimensiunile acestora. Ele se regăsesc la toate nivelurile ierarhice dintr-o întreprindere. Conţinutul şi forma de manifestare a funcţiilor conducerii diferă în funcţie de nivelul ierarhic la care se manifestă;

După opinia noastră, procesul de management se poate împărţi, avînd în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Funcţia de previziune include o totalitate de activităţi prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Această funcţie constă în stabilirea pe bază de calcul şi analiză economică a obiectivelor principale ale întreprinderii de turism ce urmează a fi atinse, ţinând seama de rezultatele obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de eventualele modificări în viitor ca efect al acţiunii diverşilor factori. Se stabilesc, de asemenea resursele şi principalele mijloace necesare realizării obiectivelor propuse.

În procesul de previziune managerul stabileşte scopurile şi obiectivele firmei turistice, determină necesităţile de resurse materiale, financiare, umane, stabileşte termeni concreţi de îndeplinire a scopurilor propuse. Funcţia de previziune permite managerului să activeze conştiincios, conducându-se atât de perspectiva de dezvoltare a firmei pe termen lung, cât şi de problemele aferente sistemului de producţie curent.

Funcţia de previziune la nivelul firmei turistice este caracterizată prin politică, plan, strategie şi tactică. Previziunea răspunde la întrebarea ce trebuie de realizat în cadrul firmei turistice şi care sînt metodele de realizare?

Aplicând funcţia de previziune, managerii promovează modificări structurale la nivelul firmei turistice.

Funcţia de organizare include totalitatea acţiunilor prin care se creează mecanismul de conducere cu firma turistică, sistemul condus şi stabilirea legăturilor dintre acestea. Totodată funcţia de organizare stabileşte procesele de management cu ajutorul cărora se fixează şi se desting procesele de muncă fizică şi intelectuală şi a componentelor lor. Majoritatea specialiştilor recunosc importanţa organizării ca mijloc de a pune resursele întreprinderii turistice în cele mai bune condiţii de acţiune, în vederea realizării obiectivelor din programul propriu de dezvoltare, în condiţii de eficienţă economică maximă, respectiv totalitatea acţiunilor întreprinse pentru transpunerea în practică a deciziilor luate de către organele de conducere.

Coordonarea acţiunilor este necesar de implementat în practică, adică de organizat îndeplinirea lor. Acest lucru este legat de crearea firmei turistice însăşi, structurilor sale, conducerii, comunicării şi totodată asigurarea resurselor umane din cadrul firmei cu necesarul de mijloace, documente, informaţie.

Organizarea procesului de producţie în cadrul firmei turistice se referă la definirea structurii de producţie, conceperea şi funcţionarea sistemului de pregătire a pachetelor turistice, combinarea factorilor de producţie.

Organizarea muncii în interiorul firmei include acţiuni privind divizarea muncii pe operaţii, recrutarea, selecţia şi includerea personalului în procesul de producţie, distribuirea atribuţiilor funcţionale, stabilirea ritmului normal de muncă, stimularea eficientă a angajaţilor.

Organizarea managementului include acţiunile prin care se constituie structura organizatorică a firmei turistice şi sistemul informaţional al acesteia.

8

Funcţia de organizare este una din cele mai dinamice funcţii ale managementului. Dinamismul, amploarea importantă şi complexitatea funcţiei de organizare în turism se explică prin:

specificul activităţii în acest domeniu, care obligă la adaptarea activităţii întreprinderilor turistice la cerinţele pieţei;

caracterul particular al activităţii fiecărei întreprinderi turistice; comercializarea produselor turistice au un caracter interactiv.

Funcţia de coordonare include totalitatea acţiunilor prin care managerul general creează şi menţine o atmosferă armonioasă în procesul de muncă, combină deciziile şi acţiunile personalului firmei turistice în cadrul sistemului organizatoric, care se află într-o continuă schimbare. Importanţa funcţiei de coordonare a sporit considerabil în perioada contemporană ca rezultat direct al creşterii dimensiunilor întreprinderilor turistice şi complexităţii activităţii economice.

Coordonarea reprezintă dinamica funcţiei de organizare. Pentru a fi asigurată o coordonare eficace, este necesară existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile organizatorice a firmei turistice.

În rezultatul activităţii firmelor s-a constatat că coordonarea se prezintă în două forme de bază:- bilaterală, care se întreţine între manager şi subordonatul acestuia;- multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia. Realizarea calitativă a coordonării, atribuie activităţii firmei turistice flexibilitate şi creativitate.Caracteristic pentru structura organizatorică a întreprinderii turistice este şi ponderea ridicată a unor

legături de cooperare între subdiviziuni, atât în faza pregătirii, cît şi în faza aplicării deciziilor.

Funcţia de antrenare include procesul de muncă prin care conducătorul firmei de turism influenţează asupra activităţilor angajaţilor săi, în vederea atingerii obiectivelor stabilite, luându-se în consideraţie satisfacerea necesităţilor, care îi motivează pe colaboratori să lucreze. Scopul antrenării este implicarea cît mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea sarcinilor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii turistice.

Cu ajutorul acestei funcţii conducătorul determină acţiunile colaboratorilor. În aşa fel scopul antrenării este implicarea cît mai eficace a angajaţilor la procesul de activitate a firmei turistice pentru obţinerea rezultatului scontat, reieşind din obiectivele propuse

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea în muncă a colaboratorilor, care reiese din combinarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personale cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite de administraţia firmei turistice.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească mai multe caracteristici după cum urmează:

a) să fie complex, în sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale şi morale;b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile şi modul de folosire a lor, să ţină cont de caracteristicile fiecărei

persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor întreprinderii turistice;

În ansamblul procesului de conducere, calitatea antrenării are un rol deosebit de important, deoarece condiţionează îndeplinirea eficientă a celorlalte funcţii ale managementului.

Funcţia de control-evaluare include totalitatea proceselor de control şi evaluare operativă a rezultatelor obţinute de firma turistică în procesul activităţii sale, identificarea devierilor de la obiectivele propuse iniţial şi a cauzelor care le-au generat, pentru a fi întreprinse măsuri care să asigure eliminarea lor, în scopul menţineri unui echilibru dinamic al firmei turistice.

Scopul acestei funcţii este de a asigura realizarea obiectivelor firmei turistice în condiţiile impactului mediului intern şi extern, în care aceasta activează.

Pentru a fi eficientă această funcţie este necesar ca procesul de evaluare – controlul să fie continuu, totodată având şi un caracter preventiv de preîntâmpinare a deficienţelor.

Funcţia de control-evaluare se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape a procesului de management, cînd se face o evaluare finală a rezultatelor obţinute şi se planifică acţiuni pentru o etapă viitoare.

Funcţia de control – evaluare implică patru faze: analiza complexă a rezultatelor obţinute; corelarea rezultatelor obţinute cu obiectivele şi sarcinile trasate iniţial, evidenţiind abaterile

produse; determinarea cauzelor care au produs abaterile constatate; efectuarea corectărilor necesare prin acţionare directă asupra cauzelor care au determinat

apariţia abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial.

9

Ca să fie eficient procesul de control – evaluare, trebuie să fie continuu, să nu se limiteze numai la perioade de încheiere a anului, a trimestrului, a lunii etc. O evaluare eficace se efectuează pe parcursul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate.

Această funcţie încheie ciclul de conducere, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa activităţii desfăşurate de personalul întreprinderii turistice pe termen scurt, mediu şi de durată.

1.5. Impactul managementului asupra performanţelor întreprinderii turisticeExistă multe aspecte ale managementului business-ului care trebuie avute în vedere în particularizarea pe

domeniul turismului, aspecte legate nu numai de specificul acestuia, cît şi de natura business-ului în sine şi de schimbările care au loc în dezvoltarea tehnologică din perioada actuală.

În cele mai multe cazuri, luarea unei decizii în întreprinderea de turism la nivel de conducere, poate avea serioase implicaţii asupra celorlalte subdiviziuni ale firmei. O decizie eronată primită într-o subdiviziune face ca toată întreprinderea turistică să sufere, să fie afectată de calitatea joasă a produselor turistice comercializate, şi de preţurile necompetitive. Serviciile necorespunzătoare prestate vor afecta imaginea firmei şi vor determina clienţii să-şi facă cumpărăturile la altă firmă turistică.

Succesul cu care o întreprindere turistică îşi realizează obiectivele economice şi sociale depinde în mare măsură de eficienţa managementului. La baza sistemului de management al firmei turistice, stau un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură funcţionarea sa, corespunzător cerinţelor ştiinţei managementului. Este important de ştiut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în consideraţie elementele specifice fiecărei firme turistice cum ar fi: tipologia, structura resurselor umane, materiale, financiare, potenţialul angajaţilor, poziţia firmei în contextul industriei turistice naţionale şi internaţionale.

Prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii pot orienta firma turistică spre strategii şi obiective caracteristice evoluţiei pieţei turistice, creînd astfel premise pentru obţinerea unor performanţe înalte. Neglijarea acestei funcţii constituie o barieră importantă pentru obţinerea unor rezultate înalte.

Organizarea şi coordonarea corespunzătoare asigură o îmbinare eficientă a factorilor de producţie, care de asemenea influenţează benefic asupra dezvoltării firmei turistice. Omiterea activităţii de organizare şi coordonare duce la folosirea neeficientă a resurselor firmei turistice şi ca rezultat diminuează performanţele.

Antrenarea corespunzătoare a personalului îi determină, să atingă obiectivele propuse de către firma turistică. Deficienţele înregistrate în antrenarea personalului, duce la folosirea inutilă a potenţialului uman şi ca rezultat, scade productivitatea muncii.

Eficacitatea controlului-evaluării asigură stabilitatea firmei turistice şi realizarea obiectivelor prevăzute, neglijarea lui generează disfuncţii şi diminuează performanţele firmei.

Implicarea calitativă a funcţiilor managementului, duce la creşterea gradului de participare a personalului firmei – manageri şi executanţi, la realizarea obiectivelor asumate şi ca efect, creşte gradul de competitivitate prin obţinerea unui nivel ridicat al profitabilităţii firmei turistice respective.

Analizând premizele care influenţează asupra managementului firmei turistice, se pot caracteriza următoarele:

Premisa economică, are ca scop orientarea activităţii de management, încît aceasta să favorizeze maximizarea profitului;

Premisa psiho-sociologică, are ca scop intervenţia omului în conceperea şi funcţionarea sistemului de management al firmei;

Premisa metodologică, presupune o abordare constantă a firmei turistice şi a managementului său; Premisa tehnică, are ca scop utilizarea potenţialului tehnic al firmei turistice în procesul activităţii

curente şi de perspectivă. Premisa juridică, exprimă necesitatea ca prevederile actelor normative în vigoare să fie luate în

considerare în proiectarea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management al firmei turistice.Pentru precizarea tuturor elementelor constructive şi funcţionale ale managementului, trebuie corelate

cerinţele tuturor premiselor, aceasta reflectându-se pozitiv în rezultatele economico-financiare obţinute de fiecare firmă turistică.

1.6. Definirea sistemului de management al întreprinderii de turismExercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul oricărei firme turistice se realizează prin

intermediul sistemului de management.Sistemul de management al firmei turistice reprezintă totalitatea elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaţional, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unor rezultate cît mai înalte. La baza sistemului de management din întreprinderea turistică modernă, competitivă pe plan intern şi internaţional, se află un complex de principii, reguli şi cerinţe, care asigură buna funcţionalitate a întreprinderii.

10

Este necesar de ştiut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management al firmei, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei întreprinderi de turism, în special profitul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, dispersarea reţelei comerciale în teritoriu, potenţialul şi pregătirea profesională a personalului, poziţia firmei pe piaţa locală şi naţională.

Sistemul de management al întreprinderii de turism cuprinde 3 subsisteme de bază: subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional; subsistemul decizional.

Subsistemul organizatoric este alcătuit din ansamblul resurselor umane şi departamentelor organizatorice a firmei turistice, constituite astfel încât, să asigure premisele obţinerii şi realizării obiectivelor planificate. Funcţiile sistemului organizatoric sânt:

- stabilirea principalelor componente organizatorice ale firmei de turism, în funcţie de natura obiectivelor planificate şi amplasarea în spaţiu;

- corelarea departamentelor organizatorice după anumite criterii în vederea asigurării funcţionării optime a firmei de turism;

- asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului de activităţi a firmei de turism.

Subsistemul informaţional este alcătuit din totalitatea datelor, informaţiilor, procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor existente în cadrul firmei turistice, care are ca scop asigurarea suportului informaţional necesar stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor planificate. Funcţiile sistemului informaţional constau în:

- asigurarea personalului firmei turistice cu informaţia necesară; - utilizarea fluxului informaţional la realizarea atribuţiilor şi sarcinilor stabilite de sistemul

organizatoric;- folosirea informaţiei la stabilirea şi adoptarea deciziilor.

Subsistemul decizional este alcătuit din ansamblul deciziilor luate şi aplicate în cadrul firmei turistice. El este specific managementului, motiv pentru care constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează întreg sistemul de activităţi al firmei turistice. Prin intermediul sistemului decizional se execută toate funcţiile procesului de management.

Sistemul decizional este puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale conducerii şi reprezintă partea cea mai activă a sistemului de conducere, determinant pentru obţinerea unei ridicate eficienţei economico-financiare.

Sistemul de management al întreprinderii de turism de asemenea este influenţat de procesele de management şi relaţiile de management.

Procesele de management în firma turistică constau în ansamblul activităţilor prin care se determină obiectivele acesteia, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor, executanţii acestora, integrarea şi verificarea muncii angajaţilor, utilizarea unui complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cît mai eficiente a sarcinilor care au determinat constituirea firmei.

Relaţiile de management se definesc ca stabilirea raporturilor între subiecţii unei firme turistice şi componenţii altor sisteme, în vederea realizării proceselor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare activităţilor desfăşurate.

11

Tema N 2. Întreprinderea turistică în teoria şi practica managerială 2.1.Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementului2.2.Obiectivele şi funcţiile firmei de turism2.3.Organizarea procesuală şi structurală a firmei de turism2.4.Managementul capacităţii de producţie al firmei de turism2.5.Cultura managerială în cadrul firmei de turism

2.1.Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementuluiScopul oricărei firme turistice în procesul activităţii sale economice este obţinerea unui anumit profit.

Deaceea orice firmă turistică trebuie să dispună de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse, fără de care aceasta nu ar fi eficientă. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi umane. Prin urmare, firma turistică este o întreprindere constituită dintr-un grup de oameni cu concepţii comune, uniţi conform unui statut juridic, care desfăşoară un complex de procese de muncă, utilizând mijloacele de muncă, concretizate în produse şi servicii turistic destinate comercializării, în vederea obţinerii unui profit.

Firma turistică trebuie să dispună de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse. În economia de piaţă succesul sau eşecul firmei turistice depinde de managementul organizatoric.

Firma există pentru a satisface nevoile clienţilor. La baza activităţii firmei trebuie pusă satisfacerea necesităţilor clientului.

Din punct de vedere managerial, firma turistică este constituită dintr-un sistem complex socio-economic, tehnico-material, organizatoric-administrativ, deoarece reuneşte resursele umane, materiale, financiare, între care se stabilesc multiple legături.

Orice firmă turistică prezintă următoarele caracteristici: este o întreprindere prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea

realizării unor obiective comune; are finalitate economică, concretizată în aceea că formează pachete turistice şi oferă servicii

destinate vînzării; dispune de autonomie decizională, prin faptul că managerul general este în drept să ia o decizie

personală, folosindu-se de conduită morală şi etică.Activitatea firmei turistice generează două categorii de fluxuri:a) Intrări de factori de producţie ( resurse umane, financiare, materiale, informaţionale, turistice)

al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori (hotele, restaurante, întreprinderi de transport, companii de publicitate etc);

b) Ieşiri de produse şi servicii turistice formate şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi ai pieţei turistice, care la rîndul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării lor.

Resursele firmei turistice trebuie analizate în dependenţă de eficienţa lor, de exemplu: cît de productivă este publicitatea firmei, cît de eficient se folosesc orele de lucru, care sînt modalităţile de comercializare a produselor turistice, cît de flexibilă este firma la schimbările care se produc pe piaţa turistică.

Potenţialul de venituri al firmei de turism depind de gradul în care oferta satisface necesităţile clienţilor. Cheltuielile firmei depind de modul în care este alcătuit managementul organizatoric al firmei, sistemul de execuţie, precum şi eficienţa lor. În acelaşi timp, concurenţa impune prin natura ei ca firmele să fie mereu cu un pas înaintea aşteptărilor clientului şi cu un pas înainte faţă de firma concurentă.

Fiecărei firme turistice îi este specific propriu sistem managerial de activitate. În acest context, încadrarea unei firme turistice în procesul economic, cuprinde modalităţile de constituire şi funcţionare a organismelor de management, obiectivele urmărite cu prioritate de manageri, metodele utilizate în previziune, abordările folosite în conceperea sistemelor organizatorice, sursele şi modalităţile de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor propuse. De aici rezultă justificarea importanţei deosebite a managementului, privind funcţionarea profitabilă a firmei turistice.

2.2. Obiectivele şi funcţiile firmei de turismObiectivul de bază a firmei de turism este stabilirea sarcinilor pe termen scurt, mediu şi de durată în

vederea realizării doleanţelor potenţialilor turişti prin:- satisfacerea cererii pe măsura manifestării acesteia, în funcţie de cerinţele pieţei turistice;- reducerea costurilor şi creşterea profiturilor, fără a pierde din calitate; - flexibilitatea ofertei în dependenţă de destinaţiile solicitate;- ajustarea ofertei turistice conform standardelor internaţionale;- asigurarea concordanţei între obiectivele întreprinderii şi aspiraţiile personalului.

12

Obţinerea de profit este un alt obiectiv de bază, care trebuie racordat cu prevederile strategice ale firmei pe termen mediu şi de durată. Preţurile şi tarifele mari la serviciile turistice pot influenţa negativ cererea şi ca consecinţă, pierderea potenţialilor turişti.

Printre obiectivele de bază a firmei de turism se poate enumera şi adaptarea permanentă la evoluţia pieţei turistice. Deaceea firma trebuie să-şi organizeze activitatea în aşa mod, ca să reziste schimbărilor permanente ce au loc pe piaţă. Este vorba de relaţiile cu clienţii, furnizorii, prestatorii de servicii, concurenţii.

Asigurarea climatului intern constituie un alt obiectiv, deoarece firma de turism dispune de diverşi factori interni, care trebuie sistematizaţi calitativ şi organizatoric. Din componenţa lor fac parte : factorii financiari, comerciali, de producţie, aprovizionare, însă cel mai important rămîne factorul uman. De gradul de cooperare între factorii umani (conducerea firmei, cadrele specializate, angajaţii), depinde succesul activităţii firmei de turism. Reuşita acestui proces, depinde în acelaşi timp şi de calitatea resurselor umane, metodele de organizare şi conducere, politica salarială şi cea socială.

Următorul obiectiv este extinderea activităţii firmei de turism în cadrul pieţelor existente. Extinderea este condiţionată de politica de preţ a firmei folosită în relaţiile cu partenerii şi potenţialii turişti, de spectru de servicii acordate, de diversitatea ofertei.

Consolidarea economică este următorul obiectiv al firmei de turism care prevede diminuarea permanentă a riscului în raport cu mediul concurenţional. Consolidarea economică poate fi divizată în:

- consolidarea financiară care prevede păstrarea capacităţii de plată faţă de furnizori, salariaţi, stat, etc. folosindu-se un sistem decizional adecvat cerinţelor economiei de piaţă;

- consolidarea comercială care prevede realizarea integrală a volumului de prestaţii turistice asumate, la preţuri comparabile cu firmele turistice concurente la un nivel calitativ performant.

Funcţiile firmei turistice reiese din însă-şi obiectivele sale, care sînt acelea de a vinde, a cumpăra, a utiliza factorii de producţie ( producţia, munca capitalul). A administra înseamnă a prevedea, a organiza, a coordona, a conduce şi controla.

Reieşind din cele menţionate putem deduce următoarele funcţii pentru firmele turistice:- funcţia de cercetarea dezvoltare- funcţia de producţie- funcţia comercială- funcţia de marketing- funcţia financiar-contabilă- funcţia de personalFuncţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi

se realizează viitorul cadrului tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei turistice. Pentru realizarea acestei funcţii firma turistică efectuează studii, elaborează proiecte privind crearea şi diversificarea produselor turistice, caută noi tehnologii avansate în vederea deservirii calitative a potenţialilor turişti.

Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor firmei în vederea realizării şi prestării serviciilor turistice. Asigurarea eficienţei activităţii de producţie depinde de modul în care această funcţie se integrează în celelalte activităţi. Scopul formării produselor turistice îl constituie realizarea lor conform standardelor corespunzătoare de calitate. Costul produsului turistic se stabileşte în dependenţă de achiziţionarea componentelor care-l formează şi de consumul eforturilor factorului uman.

Funcţia comercială cuprinde totalitatea de activităţi îndreptate spre aprovizionarea tehnică, aprovizionarea cu componentele care formează pachetul turistic, comercializarea lor, cooperarea internaţională. Deasemenea funcţia comercială include studiul pieţei privind elaborarea politici de preţ şi politicii de distribuţie.

Funcţia de marketing cuprinde acţiunile de cercetare a pieţei interne şi externe, necesităţile şi comportamentul potenţialilor turişti, determinarea distribuţiei optime, strategiile în mediul concurenţial cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de comercializare a produsului turistic. Funcţia de marketing cuprinde în sine proiectarea mijloacelor şi eforturilor pentru obţinerea unui profit maxim.

Funcţia financiar-contabilă cuprinde activităţi privind asigurarea şi utilizarea mijloacelor financiare necesare în procesul economic al firmei de turism, urmăreşte maximizarea profiturilor. Deasemenea ia include:

- evidenţa contabilă financiară care are drept scop înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor firmei turistice;

- evidenţa fiscală, care are ca scop stabilirea corectă a impozitelor în corespundere cu legile fiscale;- organizarea internă a evidenţei contabile care include asigurarea securităţii activelor, eficienţa

operaţională, calitatea şi veridicitatea datelor contabile;- elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil, care are drept scop crearea unui sistem de

evidenţă, cuprinzînd structura conturilor şi metodelor de înregistrare a datelor în ele pe cale mecanică sau electronică.

13

- contabilitatea managerială care se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii firmei de turism, prin analiza managerială a preţului de cost la serviciile turistice.

Funcţia de personal asigură rolul de administrare şi gestionare a resurselor umane, care include următoarele activităţi:

- planificarea necesităţilor de personal al firmei de turism;- recrutarea, selecţia şi angajarea resurselor umane;- descrierea atribuţiilor funcţionale;- organizarea pregătirii şi perfecţionării resurselor umane;- stabilirea şi aplicarea sistemului de salarizare;- stabilirea şi menţinerea climatului organizaţional şi motivaţional în cadrul firmei turistice;- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;- respectarea normelor de securitate şi de protecţie a muncii;- evaluarea performanţelor în muncă şi promovarea personalului.În organizarea acestor activităţi este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un echilibru între

interesele salariaţilor şi obiectivele şi rezultatele firmei de turism.Aplicarea acestor funcţii în practică, trebuie să fie într-o strânsă interdependenţă, formând sistemul

organizatoric al firmei de turism, iar managerul trebuie să apeleze la tehnici moderne de organizare a muncii.

2.3.Organizarea procesuală şi structurală a firmei de turismOrganizarea şi funcţionarea firmei de turism este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul

că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite, reieşind din obiectivele acesteia.

Sistemul organizatoric reprezintă implicarea componentelor manageriale, asigurînd divizarea, continuarea şi funcţionarea proceselor de muncă, drept importantă premisă a realizării obiectivelor.

Componentele de bază ale sistemului organizatoric sînt organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor procese de muncă, la care se asigură delimitarea funcţiilor şi corelarea acestora cu obiectivele asumate de către firma turistică.

Organizarea procesuală este necesară pentru identificarea în cadrul firmei de turism a operaţiunilor de muncă şi a grupării lor în atribuţii.

Atribuţiile sînt un proces de muncă precis conturat, care se execută în permanenţă de către angajat, implică cunoştinţe specializate în vederea realizării unui obiectiv specific.

În concepţia modernă a economiei de piaţă, abordarea procesuală nu trebuie să se oprească numai în interiorul firmei turistice, deoarece firma trebuie privită ca o multitudine de procese care are loc între clienţi şi furnizori.

Organizarea structurală constă în asigurarea colaborării diferitor subdiviziuni organizatorice, gruparea sarcinilor şi activităţilor, repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii optime de activitate, care să permită realizarea obiectivelor stabilite de firma turistică.

Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, îndeplinit de către o singură persoană.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică. Structura organizatorică a unei firme de turism se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.

Structura organizatorică poate fi definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor planificate ale firmei de turism.

Structura organizatorică creează premise pentru: stabilirea şi distribuirea sarcinilor şi activităţilor; planificarea activităţilor la toate nivelurile organizaţionale; monitorizarea rezultatelor.Aprecierea structurii organizatorice a firmei de turism se bazează pe un proces de cunoaştere, înţelegere

şi explicare a situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează stare ei, cum sînt:1. strategia dezvoltării firmei de turism2. tipul şi complexitatea serviciilor turistice oferite;3. dimensiunea ( talia) firmei turistice;4. calitatea resurselor umane utilizate;5. cadrul juridic;6. statutul întreprinderii.Influenţa acestor factori asupra structurii organizatorice a firmei se bazează pe o serie de elemente care

participă la procesul de activitate a întreprinderii. Aceste elemente pot fi prezentate astfel:- selectarea furnizorilor de servicii turistice după principiu preţ/calitate;

14

- evaluarea componentelor care formează pachetul turistic;- creşterea apreciabilă pe plan intern şi internaţional a competitivităţii economice a firmei;- utilizarea tehnologiilor informaţionale în procesul formării şi promovării produsului turistic;- comercializarea serviciilor turistice în regim on-line;- creşterea exigenţei şi stabilirea unor criterii noi de apreciere a calităţii produselor şi serviciilor turistice

ca urmare a diversificării şi sporirii cerinţelor turiştilor;Combinarea eficientă a componentelor de bază ale sistemului organizatoric, cum este organizarea

procesuală şi organizarea structurală, poate contribui la sporirea productivităţii muncii în cadrul firmei de turism.

2.4.Managementul capacităţii de producţie al firmei de turismÎn cadrul fiecărei firme de turism, dotarea tehnică, amplasarea şi suprafaţa oficiului, definesc şi

concretizează posibilităţile de activitate a acestei firme. Capacitatea de producţie a unei firme de turism reprezintă crearea maximă de produse turistice într-o anumită perioadă de activitate, în condiţiile utilizării potenţialului tehnic şi uman, a fondurilor fixe productive, corespunzător unui regim optim de lucru şi unei organizări raţionale a muncii.

Cunoaşterea şi evaluarea corectă a capacităţilor de producţie contribuie la perfecţionarea organizării şi planificării producţiei, respectiv a managementului producţiei, care are ca scop elaborarea şi implementarea principalelor acţiuni ale planului tehnic de producţie şi financiar, descoperirea şi evaluarea corectă a posibilităţilor tehnice de creare a pachetelor turistice, precum şi stabilirea necesarului de utilaje pentru formarea lor.

Procesul de producţie este format din procesul tehnologic şi procesul de muncă.Procesul tehnologic reprezintă acea parte a procesului de producţie care exprimă transformarea directă,

cantitativă şi calitativă a obiectului muncii în producţie finită, care sînt produsele turistice. Procesul tehnologic cuprinde următoarele activităţi:

1) Conducerea operativă a producţiei care reprezintă un complex de activităţi menite să stabilească sarcinile de producţie, precum şi condiţiile în care urmează să se desfăşoare producţia în termenele fixate şi cu cheltuieli minime.

2) Pregătirea produselor turistice care reprezintă ansamblul de activităţi din cadrul firmei turistice care definesc, fundamentează şi asigură resursele umane, materiale şi informaţionale necesare funcţionării eficiente a sistemului de producţie în raport cu obiectivele întreprinderii, într-o anumită perioadă de timp.

3) Producţia posibilă care reprezintă volumul maxim de produse turistice ce poate fi creat şi realizat, ţinînd cont de conjuctura pieţei turistice.

4) Produsele turistice finite care sînt acele produse, care au fost complet formate, adică nu sînt supuse unor modificări suplimentare, îndeplinesc condiţiile de calitate stabilite prin standardele în vigoare şi sînt gata pentru a fi comercializate.

Procesul de muncă constituie acea latură a procesului de producţie care reprezintă activitatea oamenilor la formarea şi circulaţia produselor turistice. Procesul de muncă cuprinde următoarele activităţi:

1) Implicarea resurselor umane la procesul tehnologic, care reprezintă un complex de activităţi privind implicarea oamenilor pe întreg procesul de producţie, de la crearea produsului turistic pînă la finisarea lui.

2) Mecanizarea procesului de producţie, care prevede utilizarea noilor tehnologii informaţionale privind formarea pachetelor turistice.

3) Sistemul de distribuire reprezintă o succesiune de activităţi pe care angajaţii le efectuează în procesul de lansare a ofertei turistice proprii către potenţialii clienţi.

Pentru mărirea capacităţii de producţie în cadrul firmelor turistice sînt utilizaţii factorii de producţie. Aceşti factori se prezintă sub următoarea formă:

a) Mărimea oficiului şi dotarea tehnică. În calculul capacităţii de producţie se iau în consideraţie toate suprafeţele disponibile în oficiu, resursele

umane şi întreg utilajul care participă nemijlocit la obţinerea produselor turistic.b) Normele tehnice de folosire a utilajului şi a suprafeţelor de producţie din cadrul oficiului.Mărimea acestor norme sînt influenţate de particularităţile tehnologiilor de formarea a produselor

turistice folosite, de complexitatea programelor şi a bazelor de date utilizate în cadrul tehnicii de calcul de birou cu care se dotează locurile de muncă, de posibilităţile furnizorului care livrează părţile componente a produsului turistic, de nivelul calificării personalului, de modul de organizare a producţiei şi a muncii.

2.5.Cultura managerială în cadrul firmei de turismCultura managerială a firmei reprezintă un sistem de valori fundamentale, coduri şi reprezentări,

recunoscute de către toţi angajaţii, reflectă tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul întreprinderii.

15

Cultura managerială exprimă modul de conducere a afacerilor, reflectă gîndirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradiţiile, atitudinile şi evenimentele specifice care au marcat evoluţia firmei turistice.

Ca regulă, cultura managerială a firmei turistice conţine în sine integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în corespundere cu obiectivele planificate, generînd şi dezvoltînd modele de comportament organizaţional, promovînd anumite stiluri manageriale şi practicînd un anumit leadership.

Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sînt puternic marcate de personalitatea managerilor generali. Este tradiţional mai ales pentru firmele turistice că, cultura managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective. Se poate de afirmat că cultura managerială comparativ cu cultura organizaţională, este de regulă personalizată. Cu cît managerul general posedă o personalitate mai puternică şi exercită un leadership intens, cu atît cultura managerială cît şi cea organizaţională îi reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile manageriale.

Cultura managerială a firmei turistice se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta se deosebeşte de altele, îi dă personalitate, susţine o anumită poziţie a acesteia. Se cunosc o serie de postulate care se utilizează de către firmele turistice:

valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune; norme – reguli specifice de comportament uman; simboluri – constau în insigne, uniforme, ecusoane caracteristice firmei turistice; tradiţii culturale – situaţii de protocol specifice fiecărei firme turistice; marca comercială – denumire cu simbol prin care firma turistică promovează şi comercializează

serviciile turistice.Sfera de cuprindere a culturii manageriale a firmei abordează, în esenţă următoarele aspecte:- stilul de management adoptat;- etica în afaceri;- atitudinea faţă de risc;- atitudinea faţă de furnizori;- atitudinea faţă de consumatori;- atitudinea faţă de propriii salariaţi;- atitudinea şi modul de promovare a propriei imagini. Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază. În

cazul în care concepţiile de bază rămîn neschimbate, modificările celorlalte componente sînt doar superficiale.Importanţa culturii manageriale provine şi din faptul că ea participă la satisfacerea a două necesităţi

clasice ale firmelor de turism:a) de adaptare la mediul extern, care cuprinde investigaţiile referitoare la locul ocupat de firma

turistică în cadrul pieţei turistice, de concepţiile privind politica promovată, de modul în care sînt percepute şi puse în practică valorile şi perspectivele, nivelul în care acestea se adaptează la schimbările pieţei turistice.

b) De integrare internă, care se referă la gradul de aderenţă al personalului la obiectivele firmei turistice, colaborarea între angajaţi, climatul de muncă, elemente care influenţează funcţionalitatea firmei.

Este necesar de remarcat că o cultură managerială solidă şi pozitivă nu garantează obţinerea de performanţe, ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi adaptate mediului în care firma evoluează.

Practica demonstrează că menţinerea neschimbată a unor credinţe, valori, norme, perspective şi concepţii care timp îndelungat au fost considerate viabile şi valabile fără o adaptare la schimbările sociale, economice, tehnice şi chiar politice ale mediului, acestea se pot transforma în frîne puternice în dezvoltarea firmei.

16

Tema N 3. Rolul deciziei în gestionarea firmei de turism3.1.Conceptul şi factorii deciziei manageriale3.2.Tipologia deciziilor manageriale3.3.Etapele procesului decizional3.4.Rolul informaţiei în procesul de luare a deciziei3.5.Optimizarea procesului decizional

3.1.Conceptul şi factorii deciziei managerialeActivitatea desfăşurată de managementul firmei turistice este reprezentată de o diversitate de decizii

manageriale, prin care se stabilesc obiectivele, direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora.Decizia este un produs al managementului firmei de turism şi reprezintă un curs de acţiune ales, în

scopul realizării anumitor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.Decizia reprezintă punctul central al activităţii de conducere, deoarece ea se regăseşte în toate funcţiile

managementului, previziune, organizare, antrenare, coordonare, contol-evaluare, care sînt în acelaşi timp atribuţiile managerilor din cadrul firmelor turistice. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că atingerea obiectivelor prestabilite depinde de calitatea deciziilor. Calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor pentru pachete şi servicii turistice, eficienţa utilizării mijloacelor financiare, creşterea profitului, etc.

Decizia managerială este acea decizie, care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane. La definirea unei decizii manageriale se are în vedere următoarele aspecte:

a) existenţa mai multor alternative la realizarea obiectivelor urmărite de firma turistică;b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor planificate;c) influenţarea acţiunilor altor persoane prin decizia lansată.Factorul primar ai deciziei manageriale este decidentul. Decidentul este persoana sau grupul de

persoane care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe variante posibile, privind adoptarea deciziei, avînd o influenţă mare asupra calităţii deciziei. Decidentul poate fi individual sau colectiv. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului, motiv pentru care este necesară atragerea unui număr cît mai mare de persoane la procesul decizional. În acest scop decidentul trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:

să posede cunoştinţe referitoare la industria turistică; să posede cunoştinţe în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei; să aibă capacitatea de a utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului

micro şi macroeconomic în care activează firma turistică; să dispună de capacitatea de analiză şi sinteză a diverselor fenomene legate de activitatea turistică; să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri specifice în

domeniul managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, deoarece de corectitudinea deciziei luate va depinde succesul firmei turistice.

Criteriile de formularea corectă şi de raţionalitate a deciziei, trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:1) să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei turistice;2) să fie adoptată de managerul, ale cărui atribuţiile funcţionale îi permit s-o facă.3) să fie oportună, adică să fie primită la locul potrivit şi la momentul potrivit;4) să fie clară, concisă şi completă, pentru a fi înţeleasă corect.5) să fie eficientă, pentru a obţine efectul dorit, cu minim de efort.

În practica activităţii firmelor de turism, decizia managerială are 2 forme:- actul decizional perioada desfăşurării cîteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii

decizionale de complexitate redusă şi la baza lor predomină de obicei experienţa şi intuiţia managerilor.- proces decizional constituie un consum de timp mai mare, pe parcursul cărora se culege şi se

analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea luării unei situaţiei decizionale.

Decizia reprezintă în final, un act cu caracter obligatoriu, normativ, prin care persoanele investite cu autoritatea şi responsabilitatea decizională stabilesc direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.

3.2.Tipologia deciziilor managerialePentru soluţionarea unei probleme de decizie se culeg şi se prelucrează informaţii, se modelează procese

şi fenomene, se evaluează variantele, se încearcă să se confrunte diferite ipoteze şi soluţii. Importanţa practică a diferitor categorii de decizii reiese din faptul că, elaborarea şi fundamentarea acestora, se face prin alegerea variantei optime, folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte. Indiferent dacă

17

scopul urmărit este de natură tactică sau strategică, dacă urmăreşte influenţarea potenţialilor clienţi, sau racordarea la doleanţele acestora, dacă vizează o mai bună aprovizionare internă sau utilizarea eficientă a resurselor firmei, decizia urmăreşte un anumit mod de acţiune, prin mijloacele şi căile concrete de realizare a acesteia.

Decizia reprezintă capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilităţi, de a lua hotărîri în toate problemele ce intră în sfera lor de competenţă.

Avînd în vedere că decizia stabileşte scopurile şi sarcinile oricărui sistem economic, iar funcţiile ulterioare sînt determinate de decizia adoptată, ea reprezintă momentul crucial al oricărui proces de conducere, deoarece vizează utilizarea resurselor umane, materiale şi financiare pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Tipologia deciziilor este determinată de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care condiţionează caracterul deciziilor şi de conţinutul lor. Avînd în vedere marea diversitate a deciziilor, se impune o anumită grupare a lor după o serie de criterii:

1) după gradul de cunoaştere a pieţei turistice de către decident se cunosc:- decizii luate în condiţii de certitudine – cînd se cunosc posibilităţile de realizarea a obiectivului propus.- decizii luate în condiţii de incertitudine sau risc – cînd sînt caracterizate de existenţa mai multor

variante posibile, dar nu se cunosc consecinţele privind veridicitatea deciziei luate.2) după natura obiectivelor urmărite şi orizontul de timp pot fi:- decizii strategice elaborate pentru perioade mari de timp, cînd firma turistică îşi stabileşte cursul

general de activităţi. Fundamentarea acestui tip de decizii presupune o muncă complexă desfăşurată cu ajutorul diferitor metode, avînd la bază un volum bogat de informaţii obţinute prin cele mai diverse căi, inclusiv cercetări ale pieţei turistice. Deciziile din această categorie sînt incluse în planurile pe termen mediu şi lung ale firmelor turistice. Trebuie de menţionat că aceste decizii se iau la cel mai înalt nivel ierarhic al firmei turistice.

- decizii tactice elaborate pe perioade între o lună şi un an, vizează activitatea curentă a firmei turistice, se referă la problemele ei importante, asigură realizarea obiectivelor şi deciziilor strategice prevăzute în planurile pe termen lung. Deciziile tactice sînt adoptate la nivel ierarhic superior şi mediu.

- decizii curente care se referă la perioade scurte de maxim o lună, sînt extrem de numeroase, se adoptă de către nivelurile ierarhice medii şi inferioare în condiţii de certitudine şi vizează desfăşurarea zilnică a procesului de management din cadrul firmei turistice.

3) după frecvenţa de adoptare pot fi:- decizii unice, care se elaborează şi se emit o singură dată;- decizii periodice, care se emit la intervale de timp determinate;- decizii aleatoare, care se repetă în mod neregulat.4) după sfera de competenţă pot fi:- decizii fundamentale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru consecinţele

acestora;- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior.

3.3.Etapele procesului decizionalStructura procesului decizional în cadrul firmei turistice constă în ordinea etapelor de elaborare a

deciziilor. Adoptarea şi aplicare deciziei manageriale constituie un proces complex care include mai multe etape:

1. Stabilirea şi definirea problemei. Această etapă constă în identificarea problemei decizionale, precizează obiectivul care trebuie de realizat, persoanele implicate în realizarea obiectivului, gradul de complexitate a problemei puse în discuţie. Sesizarea unei situaţii decizionale este posibilă atunci cînd există mai multe căi de acţiune pentru rezolvarea problemei.

2. Identificarea criteriilor şi obiectivelor decizionale. Această etapă include luarea de decizie de către decident referitor la stabilirea comisionului firmei în costul pachetului turistic, gradul de încărcare a capacităţii de producţie a firmei, reducerea cheltuielilor, productivitatea muncii, etc.

3. Culegerea, evaluarea şi selectarea informaţiei necesare. Această etapă prevede culegerea datelor din interiorul şi exteriorul firmei turistice în corespundere cu obiectivul urmărit.

4. Analizarea informaţiei selectate. Această etapă prevede sistematizarea informaţiei în corespundere cu problema analizată.

5. Elaborarea variantelor de acţiune posibile. Această etapă se foloseşte pentru evaluarea corectă a alternative decizionale propuse, cu indicarea avantajelor şi dezavantajelor potenţiale ale fiecăreia.

6. Alegerea variantei optime de decizie. Această etapă prevede selectarea deciziei, în funcţie de criteriile recomandate şi evaluările efectuate. Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe, iar numărul acestora depind de numărul de criterii luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate previzională, ce influenţează în mare măsură alegerea variantei optime.

18

7. Comunicarea deciziei. Această etapă prevede transmiterea variantei optime a deciziei adoptate, persoanelor sau grupurilor de persoane, responsabile pentru aplicarea ei.

8. Aplicarea deciziei. Această etapă prevede punerea în practică a deciziei luate conform termenului stabilit. Aplicarea deciziei trebuie înfăptuită cu mare atenţie, mai ales în cazul cînd generează schimbări radicale în cadrul firmei turistice.

9. Controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. Această etapă permite compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse. Controlul şi evaluarea are un rol deosebit, deoarece pe baza lor se trag concluzii pentru viitor la luarea noilor decizii.

Avînd în vedere că partea cea mai mare a etapelor procesului decizional conţin acţiuni care privesc viitorul, apar unele elemente neprevăzute care includ în proporţie mai mare sau mai mică, un anumit risc. Însă necătînd la aceasta, etapele procesului decizional presupun o activitate raţională, bazată pe elemente studiate, prin însăşi modul de procedură se îndepărtează o bună parte din riscuri.

3.4.Rolul informaţiei în procesul de luare a decizieiSistemul decizional este strîns legat de sistemul informaţional. Procesul managerial în cadrul firmei de

turism este bazat pe informaţie, actul managerial se realizează în cadrul treumveratului Informaţie – Decizie – Acţiune.

Sistemul informaţional este reprezentat de un total de fluxuri informaţionale concepute unitar, folosind metode şi proceduri privind implicarea resurselor materiale, financiare şi umane la selectarea, sistematizarea, analizarea şi prelucrarea informaţiei, în vederea utilizării ei în procesul activităţii de turism.

Legătura dintre sistemul informaţional şi cel decizional poate fi prezentat astfel:a) recepţia informaţiei. Sistemul informaţional furnizează sistemului decizional “materie primă” pe care

acesta din urmă o analizează şi o prelucrează. “Materia primă” este formată din informaţii;b) emiterea informaţiei. Sistemul informaţional orientează deciziile luate în cadrul sistemului decizional

pentru a fi executate şi implementate de către manageri în gestionarea firmei de turism;c) informaţia internă. Sistemul decizional implică în sine un circuit intern de informaţii.Sistemul decizional are scop de a utiliza informaţia pentru a orienta cursul de acţiuni al firmei de turismPentru adoptarea unor decizii bune este necesar ca sistemul informaţional să fie analizat permanent

pentru a fi înlăturate deficienţele care influenţează negativ întreaga activitate a firmei de turism.Deficienţele majore ale sistemului informaţional care afectează decizia managerială sînt:- supraîncărcarea canalelor sistemului informaţional cu informaţii inutile;- pregătirea necorespunzătoare a persoanelor care prelucrează informaţia;- manipularea neglijentă a informaţiei parvenite;- utilizarea furnizorilor informaţionali necorespunzători;- intervenţia unor persoane care modifică intenţionat mesajul;- necoresupunderea deciziei în raport cu informaţia primită.Sistemul informaţional utilizat trebuie să răspundă obiectivelor firmei turistice şi să ajute efectiv la

formularea deciziilor manageriale. Pentru îmbunătăţirea sistemului informaţional trebuie luate în considerare o serie de principii:

- sistemul informaţional trebuie să fie conceput şi să funcţioneze în corespundere cu obiectivele asumate de către managerii firmei turistice;

- sistemul informaţional trebuie să fie corelat cu sistemul decizional;- sistematizarea, analiza şi prelucrarea informaţiei trebuie efectuată de persoane competente;- sistemul informaţional să fie concentrat asupra abaterilor care pot influenţa calitate deciziei;- informaţia parvenită trebuie să fie completă; - sistemul informaţional trebuie să fie eficient şi flexibil.Pentru executarea eficientă a deciziei, în cadrul firmei turistice se impune o astfel de organizare, care să

asigure implicarea persoanelor competente în luarea deciziilor la diferite niveluri, asigurîndu-se o coordonare adecvată a centrelor de decizie.

Modalităţile de exercitare a puterii de decizie se reglementează şi se descriu în ordine, instrucţiuni şi regulamente, care reprezintă forme concrete de manifestare a sistemului managerial.

3.5.Optimizarea procesului decizionalProcesul decizional fiind o parte componentă a sistemului de management, trebuie periodic să fie

perfecţionat şi îmbunătăţit. Optimizarea sistemului decizional existent în firma turistică, trebuie să includă următoarele etape de activităţi:

Etapa I. Caracteristica sistemului decizional existent în firma turistică. Această etapă prevede precizarea unor aspecte care se referă la:

- competenţa decidentului;

19

- calitatea deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp;- tipologia deciziilor;- mecanismul decizional utilizat;- efectul decizional asupra activităţii firmei turistice. Etapa II. Analiza critică a sistemului decizional existent. Această etapă include analiza deficienţilor în

procesul decizional care se referă la:- neconcordanţa între decizia primită şi procesele manageriale din cadrul firmei de turism;- analiza deciziilor prin prisma funcţiilor de management;- analiza metodelor şi tehnicilor decizionale utilizate şi măsura în care acestea au influenţat asupra

gradului de corectitudine a deciziilor adoptate;- analiza derulării proceselor decizionale care include: persoana sau grupul de persoane decidente,

modul de organizare, desfăşurare şi finalizare a şedinţelor decizionale, alte aspecte care se referă la derulare.Această etapă de analiză, permite conturarea unor aspecte pozitive şi negative legate de conceperea şi

derularea sistemului decizional în cadrul firmei turistice şi pe baza ei se depistează punctele forte si slabe.Etapa III. Perfecţionarea sistemului decizional. Această etapă prevede elaborarea şi implementarea

măsurilor, în vederea îmbunătăţirii sistemului decizional existent în cadrul firmei turistice şi anume:- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate prin creşterea gradului de fundamentare a lor; - creşterea oportunităţii deciziilor plin implicarea persoanelor competente; - structurarea deciziilor după gradul lor de complexitate;- utilizarea metodelor şi tehnicilor moderne de adoptare şi aplicare a deciziilor;- abordarea echilibrată a proceselor manageriale, ce implică rezolvarea unei varietăţi de probleme

decizionale;- îmbunătăţirea nivelului cunoştinţelor profesionale a persoanelor care participă la primirea deciziilor.Parcurgerea etapelor respective, va da posibilitate de a restructura sistemul decizional a firmei de turism,

iar calitatea deciziilor primite va genera noi posibilităţi de activitate, în vederea realizării obiectivelor stabilite.

20

Tema N 4. Managementul resurselor umane în cadrul firmei de turism4.1.Specificul activităţii resurselor umane în cadrul firmei de turism4.2.Recrutarea personalului4.3.Selecţia personalului4.4.Adaptarea angajaţilor4.5.Pregătirea profesională4.6.Evaluarea performanţelor4.7.Perfecţionarea personalului4.8.Recompensarea angajaţilor

4.1.Specificul activităţii resurselor umane în cadrul firmei de turismEsenţa oricărei întreprinderi este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sînt influenţate de

comportamentul personalului angajat.Din totalul de resurse de care dispune o firmă de turism – materiale, financiare, informaţionale etc., un

rol deosebit le revine resurselor umane. Rolul primordial al resurselor umane, atît la nivelul firmei turistice, cît şi ai întregii societăţi, rezultă din

următoarele aspecte: resursele umane produc şi reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziţia firmei turistice; îndeplinesc un rol hotărîtor în procesul transformării resurselor naturale şi antropice în produse

turistice destinate satisfacerii necesităţilor turiştilor; ele constituie singurul factor de producţie capabil să creeze valori noi; influenţează în cea mai mare parte eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale.Din cele prezentate mai sus se poate de afirmat că resursele umane constituie elementul creator, activ şi

coordonator al activităţii socio-economice care se desfăşoară în cadrul firmei de turism.Participarea resurselor umane în activitatea firmelor de turism este condiţionată de numeroase

instrumente de acţionare, printre care un rol important îl are structura organizatorică, normarea muncii, regulamentul de organizare şi funcţionare. Aceste instrumente permit integrarea oamenilor în activităţi economice şi sociale utile, cooperare şi schimb de activităţi, corelare a intereselor individuale cu cele colective şi ca rezultat amplifică procesul dezvoltării eficiente a firmei turistice.

Întrebările de bază la care trebuie să răspundă managementul resurselor umane în cadrul firmei turistice se pot formula astfel:

- asigurarea firmei turistice cu un număr de angajaţi corespunzător necesităţilor;- asigurarea constantă a tuturor posturilor din statul de funcţiuni cu personal calificat, corespunzător

cerinţelor posturilor de muncă;- motivarea personalului prin salarizarea corespunzătoare;- crearea condiţiilor de evaluare şi promovare a angajaţilor din cadrul firmei turistice;- crearea unui climat favorabil pentru angajaţi;- stimularea iniţiativei personalului prin diverse modalităţi;- asigurarea condiţiilor sociale şi culturale în cadrul firmei turistice, care să conducă la dezvoltarea

personalităţii fiecărui angajat.Obiectivele managementului firmei turistice cu privire la resursele umane necesită crearea unor structuri

în cadrul acesteia, care să se ocupe cu rezolvarea lor. Astfel în cadrul firmei turistice se creează departamentul de personal, care are sarcina de a rezolva unitar, toate problemele legate de această importantă resursă. Acest departament se ocupă de recrutarea şi angajarea personalului, repartizarea pe locuri de muncă, instruirea şi perfecţionarea muncii angajaţilor, normarea muncii, salarizarea, protecţia muncii, crearea condiţiilor sociale corespunzătoare.

Managementul resurselor umane din turism este necesar să ţină seama de o serie de particularităţi ale activităţii comerciale, cum sînt: răspunderea materială şi morală pe care le implică munca lucrătorului din sfera serviciilor, ponderea ridicată a personalului feminin care activează în acest sector, cunoaşterea produselor turistice care se comercializează, cunoaşterea pieţei turistice, iniţiativa şi operativitatea în organizarea activităţii în corespundere cu fenomenele din cadrul pieţei turistice.

Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului de activitate a firmei turistice, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele performante.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor propuse de firma turistică. Resursele umane sînt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor cerinţe şi exigenţe actuale şi de perspectivă.

21

Oamenii sînt resursele active ale întreprinderii, deoarece potenţialul, experienţa, pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii firmei turistice.

Resursele umane sînt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Ele constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline la realizarea obiectivelor firmei turistice.

În noua eră informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. În acest context, resursele umane sînt primele resurse strategice ale firmei turistice.

4.2. Recrutarea personaluluiRecrutarea personalului este procesul de selecţie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o

anumită funcţie, folosindu-se criterii specifice.La baza recrutării stau:

cerinţele pentru ocuparea postului; pregătirea; aptitudinile; capacitatea fiecărui candidat.Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material care

deţinea poziţia centrală la începerea tranziţiei la economia de piaţă către resursele umane. S-a ajuns la concluzia că, într-o firmă turistică, angajatul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice.

Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie a specialiştilor în domeniul turismului este de a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea nevoilor în forţă de muncă ale firmei turistice.

Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important ţinând seama nu numai de faptul că resursele umane sânt resursă cheie a oricărei firme turistice, ci şi de efectele unei posibile greşeli iniţial făcute în recrutarea personalului.

Acestea pot afecta nu numai climatul de muncă al firmei, ci şi gradul de eficienţă, date fiind costurile ridicate şi consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării şi selecţiei.

Cât priveşte responsabilitatea pentru recrutare şi selecţie, aceasta este efectuată de către serviciul “Departamentul Resurse Umane” al fiecărei firme. Acesta trebuie să fie capabil să satisfacă aşteptările şi cerinţele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite şi moderne tehnici şi practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.

În privinţa conţinutului activităţilor de recrutare şi selecţie acestea cuprind acţiuni suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor potenţiale şi atragerea unor candidaţi corespunzători. Cât priveşte selecţia ea are loc din momentul în care există o listă a candidaţilor pentru funcţia respectivă.

Deşi în mod tradiţional la firmele turistice din Republica Moldova se acordă mai multă atenţie selecţiei decât recrutării, se poate sugera ca recrutarea să aibă prioritate, mai ales dacă se înregistrează o listă de oferte de forţă de muncă, o anumită calificare, sau atunci când schimburile demografice transformă piaţa forţei de muncă într-o piaţă a vânzătorilor. Cele mai potrivite procedee de selecţie nu sânt de nici un ajutor dacă nu există candidaţi adecvaţi cerinţelor firmei turistice, în general şi posturi, în special.

Funcţiile vacante la firmele turistice din republică în multe cazuri sînt acoperite din surse interne. Dacă însă se ajunge la concluzia că postul vacant nu poate fi încadrat prin surse interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere în revistă a posibilelor surse externe ce pot furniza candidaţi corespunzători. Acestea de obicei pot fi:

- recomandările făcute de însăşi angajaţii;- instituţiile de învăţământ;- oficiile forţelor de muncă;- publicitatea externă.În ultimul timp în republică se observă o tendinţă destul de avansată privind rolul publicităţii în

procesul de recrutare. O primă cerinţă referitoare la publicitate arată că ea trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi. Însă pentru a răspunde la aceste necesităţi publicitatea trebuie să aibă în vedere următoarele:

analiza riguroasă a cerinţelor:a) câte posturi trebuie ocupateb) termenul angajăriic) studierea fişei de post şi a specificaţiei pentru extragerea informaţiilor necesare. selectarea persoanelor competente, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea şi popularizarea “punctelor tari” ale firmei şi postului, care pot constitui o atracţie

pentru candidaţi; alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar;

22

alegerea textului astfel încât să conţină informaţii despre firmă postul vacant, cerinţele faţă de candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul în care firma poate fi contactată.

Din lista candidaţilor care s-au prezentat în urma ofertei lansate de firmă, o preselecţie se poate face pe baza curiculum vitae, care trebuie să respecte anumite condiţii de alcătuire. Astfel, el trebuie să conţină informaţii referitoare la:

- detalii personale (nume, adresă , vârstă, starea civilă, etc.);- experienţă (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);- calificări;- starea de sănătate;- interese extraprofesionale;- alte informaţii considerate de către candidat importante.După efectuarea selecţiei, candidaţii se pot grupa în trei categorii; uşor de selectat posibili de selectat nepotriviţiCei din ultima categorie vor fi anunţaţi cu politeţea cuvenită că cererile le-au fost respinse, în timp ce

primele două grupe vor participa la selecţie.

4.3. Selecţia personalului

La etapa evaluării prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz în care candidatul decide singur dacă îşi menţine sau nu candidatura după ce s-a informat în detaliu asupra elementelor de conţinut ale postului, asupra cerinţelor privind aptitudinile necesare.

Instrumentele de selecţie care pot fi aplicate de către firmele turistice se pot nominaliza în ordinea respectivă:

1. Testarea în vederea selecţiei personalului. Studiul efectuat evidenţiază existenţa unei diversităţi de teste corespunzătoare diferitelor cerinţe. Calificate după obiectivele urmărite se pot constata următoarele testele:

a) testele de cunoştinţe - pentru realizarea selecţiei atunci cînd numărul celor recrutaţi este mare şi informaţiile conţinute în curiculum vitae nu sînt suficiente pentru a face concluzia necesară. Ele sînt preferate deoarece evidenţiază nivelul cunoştinţelor acumulate de candidat, şi sînt relevante pentru cerinţele postului.

b) testele de cultură generală - se utilizează în situaţiile în care inteligenţa este un factor cheie şi necesitînd garantarea unui nivel maxim de inteligenţă.

c) testele de aptitudini profesionale - care sînt utilizate în cazul angajării unor persoane tinere cu puţine calificări, adică fără experienţă;

d) testele de personalitate - care constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite, în care candidatul este întrebat ce părere are despre sau cum ar reacţiona în diferite situaţii.

2) Chestionarele care sînt sistematizate după obiectivele urmărite şi categoriile de informaţiile oferite. În chestionarele utilizate se identifică următoarele;

a) caracteristica personalăb) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evaluează preferinţele

candidaţilor pentru anumite ocupaţii. Ele sînt aplicabile pentru orientarea indivizilor în funcţie de vocaţia manifestată.

c) valorile - chestionarele de acest tip încearcă să evalueze opiniile candidaţilor asupra unor comportamente considerate “bune” sau “rele”. Obiectivul determinării valorilor candidatului este verificarea compatibilităţii lui cu viitorul mediul de muncă viitor şi a măsurii în care acesta va reprezenta un factor motivator.

3) Studiile de caz- care se realizează prin discutarea de către candidaţi a unui studiu de caz, în timpul acestui exerciţiu ei fiind observaţi. Ulterior aprecierile făcute ţin seama de următorii factori;

proeminenţa personalităţii contribuţia la atingerea scopului propus sociabilitatea

4) Interviul - care este o conversaţie dirijată şi este larg utilizat pentru acei candidaţi consideraţi corespunzători după primele evaluări.

În funcţie de numărul persoanelor din comisia care examinează, se folosesc mai multe posibilităţi de desfăşurare a interviului:

- interviul individual – care se consideră modalitatea cea mai obişnuită şi oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat şi cel care îl chestionează. Dezavantajul constă în faptul că sînt mai multe şanse ca decizia să fie superficială;

23

- interviul colectiv - format din două sau trei persoane, în general directorul de personal şi directorul general al viitorului angajat.

Scopul interviului efectuat vizează evaluarea capacităţilor candidatului cu exigenţele menţionate în specificaţia postului. Deşi unele informaţii sînt cuprinse în curiculum vitae, altele pot fi obţinute prin prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informaţiilor cu detalii privind experienţa şi caracteristicile personale. Impresia completă, finală asupra unei persoane rezultă numai după un dialog faţă în faţă.

Pentru ca interviul să-şi atingă scopul trebuie ca acela care îl conduce să ştie ce informaţii caută şi cum le poate obţine. Principiile generale care trebuie să fie respectate în conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel:

- culegerea şi studierea informaţiei necesare despre candidat;- pregătirea încăperii în care se va desfăşura interviul;- clarificarea scopului şi a obiectivelor interviului;- începerea discuţiei într-o manieră deschisă, apropiată, dar menţinînd controlul discuţiei;- adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decît “da” sau “nu” ca răspuns;- menţinerea continuităţii discuţiei;- încurajarea candidatului în timpul discuţiei;- efectuarea oricăror însemnări într-o manieră deschisă;- acordarea posibilităţii candidatului de a spune tot ceea ce crede că poate fi în favoarea lui şi de a pune

întrebări;- încheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact şi politeţe;- alocarea timpului pentru lămurirea şi definitivarea impresiilor asupra candidatului.Pentru aşi verifica abilitatea în luarea deciziilor privind eficienţa şi validitatea metodelor utilizate,

persoana care a examinat candidaţii şi a luat decizia de angajare trebuie să urmărească ulterior performanţele noilor angajaţi, iar în cazul în care estimările sale nu se dovedesc corecte, trebuie să-şi revizuiască procedeele.

5) Referinţele - se utilizează concomitent cu aplicarea metodelor de selecţie menţionate anterior. Referinţele de obicei conţin următoarea informaţie:

- perioada de angajare- denumirea funcţiei- activităţile desfăşurate- absenţele, motivul plecării.Opiniile asupra caracterului angajatului şi asupra compatibilităţii sale cu un anumit post nu sînt

întotdeauna demne de încredere. Pentru o interpretare mai uşoară a informaţiilor pot fi utilizate formulare standard puse la dispoziţia celor care întocmesc referinţele.

4.4. Adaptarea angajaţilor

Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiţiile specifice activităţii firmei, în vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată.

Scopurile acestei activităţi sînt:- facilitatea parcurgerii stadiului iniţial, cînd totul pare străin noului angajat;- crearea unei atitudini favorabile faţă de firmă astfel încît noul venit să fie dornic să rămînă în cadrul

ei;- obţinerea unor rezultate eficiente în activitate într-un timp cît mai scurt.Această activitate avînd cerinţă proprie şi specific pronunţată solicită parcurgerea unor etape, care, în

activitatea firmelor de obicei este ignorată.O primă etapă o reprezintă primirea în firmă, cînd persoana angajată trebuie să fie întîmpinată de o

persoană care să-i dea cîteva informaţii de bază asupra firmei, a condiţiilor de angajare, chiar dacă o parte din ele sînt deja cunoscute. În continuare, persoana angajată este condusă la locul de muncă şi prezentată şefului direcţiei în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult, trebuie să cuprindă o prezentare generală a activităţii direcţiei şi, mai important, să stabilească un contact direct între noul angajat şi manager astfel încît acesta să nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru, a programului, altor cerinţe, trebuie făcută de şeful direct. Prin această prezentare se urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, creşterea interesului angajatului faţă de postul ocupat şi faţă de firmă, informarea lui asupra principalelor modalităţi de lucru, indicarea standardelor de performanţă şi a comportamentului aşteptat.

Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sînt diferenţiate la diferite firme în funcţie de specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, la majoritatea firmelor pot fi utilizate două modalităţi relativ simple:

24

a) Mapa de întîmpinare, care reuneşte informaţii utile noilor angajaţi. Ea cuprinde următoarele informaţii:

- lista de telefoane;- adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a facilita primirea şi transmiterea

documentaţiei,- formularele care sînt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind activitatea firmei;- lista echipamentelor, cu menţionarea localizării şi funcţionării fiecăruia;- prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă cum ar fi biblioteca, posibilităţi de servire a

prînzului etc;- programele de activitate zilnică cu menţionarea momentului începerii şi încheierii activităţii, a

perioadei de pauză;- glosarul care conţine lista firmelor cu care se conlucrează cel mai des;- descrierea activităţii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor, sectoarelor componente, cu

prezentarea tipului de activitate a fiecăruia, a managerilor, şi altor informaţii suplimentare semnificative;- descrierea proiectelor în cazul în care există la firmă proiecte care se desfăşoară simultan,

influienţîndu-se reciproc, listă ce cuprinde denumirea, scopul şi persoana responsabilă pentru fiecare proiect, lucru util în vederea formării unui orizont mai larg şi înţelegerea interdependenţelor;

regulamente şi instrucţiuni privind modul, locul unde pot fi găsite fiecare, ele se referă la o mare varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de soluţionare a nemulţumirilor etc;

b)Desemnarea unui îndrumător.Uneori mapa nu este suficientă deşi oferă toate informaţiile necesare, însă ea nu oferă “contactul uman”

care poate produce noului angajat o impresie favorabilă de durată. Rolul de îndrumător trebuie încredinţat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care dispune de o serie de calităţi:

- trebuie să fie o persoană plăcută. Cu ajutorul îndrumătorului atmosfera aparent rece de la început poate deveni mai caldă şi familială. Angajatul va putea depăşi astfel neliniştea primelor momente, întrebînd şi învăţînd ce are de făcut:

- să fie răbdător. Mulţi angajaţi nu au răbdarea să răspundă la întrebări pe care le consideră elementare, dar pentru noul venit ele sînt esenţiale pentru înţelegerea contextului activităţii;

- are capacitatea de a comunica într-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe începător;- nu are o atitudine indiferentă. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate şi negativism,

angajatul trebuie încurajat ca să simtă că este o parte integrantă a colectivului şi poate contribui efectiv la succesul firmei;

- are o atitudine pozitivă.Deşi aceste instrumente nu totdeauna garantează automat şi în orice situaţie succesul, ele pot, însă

diminua apariţia unei prime impresii nefavorabile şi facilita instalarea unei impresii pozitive permanente.

4.5. Pregătirea profesionalăExistenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu fluctuaţiile care au loc

în modul de desfăşurare a activităţilor din economia de piaţă reprezintă o problemă dificilă pentru firmele turistice.

Tot mai frecvente sînt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rîndul ca eficienţi la posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sînt tot mai reduse. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece Republica Moldova, formarea şi perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat care să ţină seama atît de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cît şi de cele care pot fi anticipate.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză clară a necesităţilor firmei turistice.

Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale firmei turistice şi sînt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea şi perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvînd problemele viitorului odată cu cele ale prezentului.

Managerul firmei turistice trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru a se autoperfecţiona, evitîndu-se astfel uzura cunoştinţelor.

În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele turistice din Moldova apare necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni:- cunoaşterea cît mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;- informarea celor interesaţi asupra posibilităţii de pregătire profesională;

25

- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în fiecare firmă turistică;- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională;- aplicarea în practică a celor învăţate;- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frîna iniţiativele.Pentru toţi angajaţii pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii

dobîndesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, avînd drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atît în raport cu poziţia actuală, cît şi cu cea viitoare.

În activitatea zilnică, persoanele care sînt bine pregătite profesional, indiferent de funcţia pe care o îndeplinesc în firma turistică, sunt preferate şi recompensate corespunzător.

Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obţinute, deşi şi acestea îşi au importanţa lor. Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale firmei turistice, efectele pot fi sesizate atunci cînd volumul realizărilor şi contractelor obţinute sînt calificate ca pozitive. Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii şi a realizărilor personale a persoanei care lucrează în cadrul firmelor turistice. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:

- perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor - executarea unor lucrări specifice activităţii de turism - rezolvarea unor sarcini noi - îmbunătăţirea capacităţii de comunicare - pregătirea unor schimbări.Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea

corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vîrstă, studii, experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare.

Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţe deprinderile de muncă şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire profesională, astfel încît tematica acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar nici să fie omise cele strict necesare.

Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale şi pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod

eficient; - stabilirea metodelor de pregătire. - elaborarea programului de pregătire profesională. După pregătirea profesională urmează un alt procedeu evaluarea performanţelor obţinute.

4.6. Evaluarea performanţelor Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi necesare:a) evaluarea comportamentului b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţiec) evaluarea performanţelor obţinuteDacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia

vizează în mod direct rezultatele obţinute şi performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare.

Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sînt la nivelul standardelor. Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este deloc uşoară. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logica de “bun simţ“ pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanţă şi a metodelor folosite.

În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialiştii în domeniul turismului poate duce la efecte contrare celor urmărite. De aceea primul pas ar consta în formarea personalului specializat.

Evaluarea performanţelor persoanei nou angajate după pregătirea profesională trebuie făcută la sfîrşitul perioadei termenului de încercare şi ea constă în activităţile de analiză şi compararea rezultatelor obţinute a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat. Astfel managementul performanţelor va permite stabilirea punctelor forte şi slabe, identificarea soluţiilor de

26

creştere a rezultatelor în perspectivă. În acelaşi timp, va oferi angajaţilor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de muncă şi a aspiraţiilor ce îi preocupă. Deaceea, evoluţia performanţei devine un proces continuu şi nu un eveniment stresant pentru angajat. Astfel, o evaluare greşită se poate solda fie cu plecarea de la serviciu a unor persoane capabile, fie cu pagube economice şi sociale datorate unui management greşit sau iresponsabil în cadrul firmelor turistice.

Evaluarea performanţelor personalului în firmele turistice este dictată de necesităţi legate de: exprimarea corectă a obiectivelor şi repartizarea lor; determinarea direcţiilor şi a modalităţilor de perfecţionare a personalului şi de mărire a

eficienţii muncii; micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Evaluarea şi mărimea salariului stabilit, ar trebui să fie dependent unul faţă de altul. Aşadar, cei ce fac evaluarea trebuie să hotărască dacă rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu recompense materiale.

Evaluarea propriu zisă constă în esenţă, în discuţii deschise, pozitive în urma cărora individul poate să ştie exact: care sînt priorităţile în munca lui la firma turistică, ce trebuie să facă în mod curent, în ce măsură munca sa contribuie la performanţa echipei sau firmei.

Metodele de evaluare care pot fi utilizate în firmele turistice sînt:Evaluarea generală, prin care managerul răspunzător de resursele umane prezintă comentariile sale

asupra angajaţilor. Dar în acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi:- inexistenţa unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;- rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima în scris;- aprecierile nu exprimă o atitudine precisă.

Gradarea este o formă a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei sînt definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat însă că există tendinţa de a încadra toţi subordonaţii în categoria bună sau satisfăcătoare.

Problema care se pune în cazul oricărei scheme este că evaluările nu sînt întotdeauna bazate pe observarea sistematică şi obiectivă a comportamentului de muncă a celor apreciaţi. Deaceea pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se poate de recomandat:

- aprecierea să fie semnată de mai multe persoane care intră în contact cu noul angajat;- să existe un sistem de apel pentru cazul în care subordonaţii nu sînt de acord cu aprecierea

superiorului;- persoana responsabilă de evaluare să fie instruită în aplicarea metodelor de apreciere.Pe lîngă metoda tradiţională a evaluării de către şeful direct există şi alternativa, adică autoevaluarea.

Autoevaluarea este o tendinţă recentă care se întîlneşte în firmele turistice şi constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului înaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze:

- dacă şi-a atins sau nu obiectivele;- aprecierea punctelor tari şi slabe de la firmă;- dacă simte sau nu nevoia unei perfecţionări.Pentru ca acest tip de schemă de evaluare să funcţioneze este însă necesar un climat de încredere

reciprocă. Şi astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine şi o mare implicare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor firmei.

4.7. Perfecţionarea personaluluiPerfecţionarea este un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunoştinţelor sau competenţelor,

în scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată. Din punct de vedere al conţinutului, acestea trebuie să acopere aspectele legate de: obiective, conţinut, durată, locul desfăşurării, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.

În privinţa tehnicilor utilizate trebuie să fie aleasă o combinaţie adecvată a instruirii la locul de muncă şi în afara acestuia. Tendinţa generală este aceea de a promova formele de pregătire la locul de muncă; alte cursuri, fie cele interne sau externe care trebuie privite ca forme complimentare.

Cît priveşte derularea programelor această etapă, care trebuie respectată, constă în urmărirea continuă a modului de desfăşurare a instruirii pentru a se asigura concordanţa cu planurile stabilite şi încadrarea în bugetul alocat. Evaluarea programelor de perfecţionare trebuie efectuată prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obţinute. Evaluarea este deseori dificilă deoarece este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules informaţii asupra rezultatelor. În general, pentru firmele turistice se propune utilizarea următoarelor modalităţi de evaluare cum ar fi reacţiile colaboratorilor la procesul de perfecţionare. Cu ajutorul chestionarelor se obţin informaţii referitoare la:

-cît de util şi plăcut li se pare programul acesta;-ce părere au despre programul de instruire;

27

-în ce măsură le-au fost satisfăcute cerinţele.Evaluările de acest tip pot însă fi subiective: Deaceea este benefic de atras atenţia la următoarele:a) testarea nivelului de pregătire a colaboratorilor care reprezintă o evaluare a celor învăţate, a

comportamentului observat imediat după ce programul a luat sfîrşit sau chiar în timpul desfăşurării lui pentru a corecta eventualele deficienţe. Astfel, dacă în timpul pregătirii se constată că nu au fost însuşite aptitudinile prevăzute va trebui examinat nivelul de cunoştinţe al angajaţilor prin răspunsurile la întrebările: deţin angajaţii informaţiile, conceptele şi principiile necesare pentru a dobîndi cunoştinţe?

În cazul în care angajaţii nu pot demonstra că au înţeles conceptele, principiile şi etapele de instruire trebuie examinate aptitudinile lor. Dacă nu sînt dispuşi să asimileze cunoştinţele prevăzute trebuie căutate aspectele neadecvate în concepţia asupra instruirii, în modul de expunere:

b) analiza performanţelor la locul de muncă. Această modalitate trebuie să indice măsura în care angajatul aplică cele învăţate la locul de muncă. Dacă este vorba de instruire la locul de muncă diferenţa faţă de nivelul anterior de evaluare este minimă;

c) analiza rezultatelor. Se urmăreşte efectul schimbărilor în dependenţă de muncă asupra funcţionării firmei, manifestat în îmbunătăţiri în productivitate, calitate, cifră de afaceri. Această etapă va facilita stabilirea contribuţiei programului la realizarea obiectivelor firmei.

Un loc aparte în perfecţionarea personalului trebuie să-l ocupe perfecţionarea managerilor. Scopul urmărit prin aceste acţiuni vizează îmbunătăţirea performanţelor managerilor în posturile ce le deţin şi asigurarea, pe cît e posibil, a succesiunii în posturile de conducere din interiorul firmei turistice.Activitatea de promovare a personalului în firmele turistice trebuie efectuată cu scopul ascensiunii în posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzătoare ca urmare a unei evaluări adecvate de loc şi timp.

Promovarea are la bază evaluarea potenţialului. Astfel, persoana nominalizată trebuie să dispună de un anumit potenţial pentru a fi capabilă să lucreze performant atunci cînd este promovată într-un post mai înalt.

Realizarea unei aprecieri corecte a performanţelor angajaţilor în legătură cu alte posturi faţă de cele ocupate este o activitate destul de dificilă. Tocmai datorită specificului său, evaluarea potenţialului în vederea promovării trebuie separată de procedura normală de evaluare a performanţei în vederea îmbunătăţirii ei şi a identificării nevoilor de perfecţionare.

Evaluarea potenţialului în vederea promovării la diferite firme se poate face în mod diferit, însă la bază stau următoarele principii:

Testele care măsoară diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi transferată la un alt post.

Interviurile, care sînt, în principal, similare celor de angajare. Tehnica simulării, în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea condiţiilor proprii unui post diferit

de cel ocupat în prezent. Delegarea, care constă în încredinţarea unor sarcini, responsabilităţi şi competenţe suplimentare sau

speciale, în vederea testării potenţialului celor propuşi pentru promovare. Experienţa arată că orice firmă turistică care se bazează doar pe una din aceste metode se expune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi promova personalul. Pentru a diminua sau elimina aceste riscuri noi credem că este necesară combinarea unor metode adecvate funcţiei, persoanei, situaţiei.

În majoritatea cazurilor, promovarea este abordată strict din iniţiativa conducerii firmei turistice. Managerii omit deseori faptul că colaboratorii înşişi intervin în acest proces prin propriile decizii de a continua sau nu activitatea în cadrul firmei respective pe un alt post. Acest fapt duce la apariţia unor dificultăţi ulterioare. Se poate recomanda pentru conducătorii firmelor turistice şi managerilor care se ocupă de resursele umane să se concentreze exclusiv către angajaţii care-şi doresc promovarea căutînd mijloacele posibile şi adecvate acestui scop şi le permit capacităţile profesionale.

În general, se constată că oamenii abordează următoarele procedee:

O parte din angajaţi consideră că trebuie să muncească mult şi conştiincios în actualul post; Majoritatea consideră că trebuie să se remarce prin rezultatele bune în sarcinile ce le revin ori în alte

activităţi; Cîţiva sînt preocupaţi de a crea o impresie bună prin folosirea altor mijloace; Preocupările privind angajaţii care ocolesc sau refuză promovarea sînt nesemnificative.O problemă deosebită o constituie necesitatea de a identifica şi utiliza corect persoanele care au fost promovate. Acestea constituie un număr restrîns de colaboratori cu un potenţial ce depăşeşte media. Interesul firmei faţă de aceşti colaboratori vizează identificarea din timp şi utilizarea lor pentru perfecţionări şi promovări rapide. Acest proces nu numai că scurtează duratele şi micşorează costurile, dar contribuie şi la

28

obţinerea unor performanţe mai rapide. Cercetările în acest domeniu au arătat însă că această componentă a promovării se confruntă mai mult cu probleme decît soluţii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajaţi se referă la:

Discuţiile de identificare şi evaluare timpurie a acestor categorii de angajaţi; Apariţia nemulţumirilor, a stărilor tensionale ca urmare a acordării unui regim preferenţial unui grup mic

de angajaţi; O carieră dinamică cere mutarea rapidă dintr-un post în altul, ceea ce poate încuraja mai curînd o

performanţă superficială decît una solidă; O altă problemă dificilă este cea a măsurii în care firma poate prevedea cerinţele de promovare pentru

viitor.Pentru firmele turistice din Moldova planificarea promovării, respectiv, a carierei şi planificarea succesiunii reprezintă noutăţi în planul metodologiei. Planificarea carierei constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară ascendentă, planificînd progresul individual pe această scară. Stadiile carierei sînt variabile în funcţie de tipul şi mărimea firmei turistice.

În general se poate propune că un plan al carierei trebuie să conţină:

Descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate pentru identificarea unor posibile mişcări în planul carierei;

Sisteme de recompensare bine definite, cu diferenţieri în satisfacţiile financiare şi psihologice între diferite niveluri;

Procedeele de selecţie riguroasă, care să asigure egalitate între angajaţii firmei şi posibilii solicitanţi din afară;

Procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită firmei turistice să îndepărteze pe cei care blochează dezvoltarea celorlalţi.

După toate etapele cercetate mai sus dacă persoana a obţinut unele rezultate atunci apare problema recompensării.

4.8. Recompensarea angajaţilorRecompensarea angajaţilor este un instrument important al managementului prin care se influenţează

eficienţa activităţii firmei turistice.În prezent, în Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din ţările cu

economie de piaţă, pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem. Fiecare firmă turistică îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe dar continuă, cu mici excepţii, să folosească şi vechile metode de salarizare, specifice economiei centralizate.

Explicând modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc întrebarea, ce plăteşte patronul firmei turistice unui angajat; efortul depus cunoştinţele nivelul de pregătire

rezultatele obţinute de firmă necesităţile materiale ale angajatului şi ale familiei sale Orice director de firmă turistică este nevoit să facă o corelaţie între nivelul salariului şi performanţele

obţinute de angajat în timpul activităţii. Numai că acest lucru nu este uşor de realizat. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendinţă de creştere a salariului odată cu vîrsta sau cu vechimea în aceiaşi unitate, fără ca performanţele să fie mai ridicate.

Preocuparea patronilor şi a angajaţilor este de a realiza o relaţie cît mai corectă între efortul depus şi recompensă, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai pregătiţi de cei mai puţin pregătiţi, pentru a determina o creştere a randamentului şi a productivităţii firmei turistice.

Un stimulent realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, avînd rolul de a impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sînt valabile aceleaşi modalităţi de stimulare a performanţei. Pentru unii sînt importanţi banii, în timp ce, pentru alţii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaştere a performanţei. Este destul de important ca stimulentele să nu creeze diferenţieri artificiale între angajaţii firmei care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.

Este încă o categorie de stimulente individuale. Această categorie de stimulente realizează legătura directă între performanţele fiecărui angajat şi recompensa obţinută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activităţii care pot evidenţia contribuţia individului la activitatea firmei turistice, fiind în concordanţă cu dorinţele acestuia.

29

Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul sînt necesare cel puţin următoarele condiţii:- angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine; - efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare; - costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorinţa de a produce cît mai mult, în

unele situaţii, angajatul poate să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de salariu; - standardele de calitate a serviciilor turistice să fie menţinute la nivelul cuvenit;- să nu se admită întîrzieri şi întreruperi în procesul de lucru;Deşi stimulentele individuale sînt cele mai utilizate forme de recompensare pentru că stabilesc legătura

directă între angajat şi firma turistică, nu întotdeauna colaboratorul îşi poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanţă, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie recompensată în mod diferit munca echipelor, iar pe de altă parte, să fie stimulată realizarea capacităţilor acestora.

Încadrarea unei persoane pe un post în cadrul unei întreprinderi, pe baza unui contract de muncă, implică anumite drepturi, obligaţii şi răspunderi atît pentru angajat, cît şi pentru cel care angajează. Drepturile, obligaţiile şi răspunderile reciproce rezultă din contractul de muncă, precum şi din acte normative cum ar fi:a) statutul organizaţieib) regulamentul de organizare şi funcţionare c) regulamentul de ordine interioară d) actele normative aprobate de guvern e) actele normative aprobate de legislativ

Perioada actuală din Moldova se caracterizează printr-o insuficientă adaptare a cadrului legislativ privind relaţiile de muncă dintre patroni şi angajaţi la condiţiile generale de funcţionare a economiei de piaţă, fiind menţinute unele legi şi acte normative anterioare, care nu mai corespund condiţiilor actuale.

Noua versiune a Codului muncii apărut recent, poate să reglementeze relaţiile între patron şi angajat.În unele firme turistice există tendinţa proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat, sau sezonier,

în scopul evitării unor obligaţii şi cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de către angajaţi. Astfel, datorită neplăţii contribuţiei de asigurări sociale, angajaţii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de şomaj şi altele. De asemenea angajaţii pierd continuitatea şi vechimea de muncă, cu unele consecinţe băneşti imediate sau în perspectivă.

Perfecţionarea a cadrului legislativ şi normativ (Codul muncii Monitor oficial anul X Nr.159-162 din 29.07.2003) în domeniul relaţiilor de muncă contribuie la o mai bună precizare şi respectare a drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin patronilor şi angajaţilor, ceea ce are efect benefic pentru toţi cei implicaţi.

Alături de drepturi, orice angajat are şi obligaţii sau îndatoriri. Obligaţia sau îndatorirea, poate fi definită ca fiind legătura juridică prin care o persoană poate fi determinată de o altă persoană prin intermediul firmei turistice. Conform normelor legale angajatul firmei turistice are o serie de îndatoriri, printre care:

- să îndeplinească responsabilităţile postului şi să ducă răspundere în faţa conducătorului firmei. - să efectueze orice activitate, conform pregătirii sale profesionale şi necesităţilor firmei turistice.- să respecte programul de lucru şi să folosească integral şi eficient timpul de lucru. - să asigure realizarea numai a unor obiective ale firmei.- să-şi îmbunătăţească performanţele şi pregătirea profesională.- să respecte caracterul confidenţial a unor date implicate de funcţia îndeplinită.- să respecte regulamentele interne, normele de protecţie şi securitatea muncii şi altele.

În viitor, atît numărul cît şi calitatea resurselor umane vor căpăta noi dimensiuni, greu de apreciat în momentul de faţă. Dezvoltarea economiei şi a progresului tehnico-ştiinţific, transformarea rapidă a mediului social al firmei turistice, creşterea responsabilităţii sociale şi a mobilităţii resurselor umane, schimbarea psihologiei de lucru, sînt doar cîteva aspecte care evidenţiază importanţa resurselor umane pentru firmele turistice deşi s-a recunoscut că “omul se află în centrul întreprinderii” se constată că puţine firme turistice acordă o suficientă atenţie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. În prezent, succesul firmelor turistice rezultă, îndeosebi, din angajarea eficientă a resurselor umane. Omul simte, acţionează, reacţionează în diferite moduri. De aceea, cunoaşterea legităţilor psihice, a influenţelor şi a relaţiilor dintr-o firmă turistică ar putea să constituie în viitor o preocupare esenţială a managerilor.

Tema N 5. Personalitatea managerului – ca resursă de bază a succesului firmei de turism5.1.Particularităţile muncii cadrelor de conducere în cadrul firmei de turism

30

5.2.Stilurile de management existente în firmele de turism5.3.Tipurile de manageri

5.1.Particularităţile muncii managerului în cadrul firmei de turismÎn condiţiile social-economice actuale, activitatea de conducere devine tot mai complexă, iar managerii

devin catalizatorii afacerii.Specificul economiei în tranziţie, în mod deosebit creşterea concurenţei, accentuează rolul cadrelor de

conducere în valorificarea resurselor firmei turistice, în vederea realizării obiectivelor planificate, indiferent de locul acestora pe scara ierarhică a acesteia. Concomitent, cadrele de conducere acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul colaboratorilor lor, pe care îi obligă să respecte programele, procedurile, metodologia şi tehnologiile stabilite de ei, în vederea încadrării firmei turistice în parametrii planificaţi.

În management, teoriile, principiile, normele şi tehnicile formează ştiinţa, iar aplicarea lor în practică într-o manieră personală, în funcţie de o totalitate de factori, dintre care experienţa şi talentul, constituie arta de a conduce.

Din momentul în care un salariat este numit într-o funcţie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecţionat, el obţine pe lîngă profesia de bază, aceea de manager.

În alegerea unui viitor cadru de conducere în cadrul firmei turistice trebuie avute în vedere pe lîngă cunoştinţele de specialitate, care sînt absolut necesare, - şi calităţile personale, simţul de a prevedea, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de acţiune, curajul, adică talentul de manager.

Gîndirea managerială nu poate fi creatoare fără o cunoaştere profundă a sistemului de afaceri al firmei turistice, a clienţilor şi furnizorilor. De aceea, este recomandabil conducerea firmei turistice prin echipe manageriale, conducere colegială, spirit de echipă.

Volumul cunoştinţelor de management este direct proporţional cu nivelul ierarhic: cu cît managerul se află la un post superior, cu atît sînt necesare mai multe cunoştinţe de management.

Orice manager, în activitatea sa, trebuie să stabilească şi să urmărească un obiectiv sau mai multe obiective, să-şi formeze o echipă, să fie dinamic şi să poată transmite dinamismul său şi echipei pe care o conduce, să aibă iniţiativă şi receptivitate faţă de schimbări, să fie exemplu de muncă şi comportament în colectivul condus.

Managerul firmei turistice este învestit cu autoritate pentru funcţia îndeplinită, ceea ce îl obligă la responsabilitate juridică şi morală, responsabilitate de a prelua asupra sa consecinţele deciziilor primite.

Pe lîngă experienţă, managerul trebuie să fie economist, jurist, şi psiholog, să folosească metode moderne de management.

În activitatea de conducere cu firma turistică este necesar să se utilizeze o serie de metode de conducere, deoarece managerii trebuie să soluţioneze multiplele probleme legate de activitatea firmei, fiecare din aceste probleme avînd propria metodă specifică de rezolvare. În cazul cînd conducerea va folosi o gamă largă de metode de conducere, eficienţa activităţii firmei de turism va creşte, iar în situaţia în care conducerea va folosi o gamă restrînsă de metode de conducere, eficienţa activităţii se va diminua considerabil.

Metoda de conducere reprezintă modul în care managerul general desfăşoară procesul de conducere pentru a pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari implicaţi în vederea obţinerii unor rezultate propuse.

Scopul metodelor de conducere este de a crea un mecanism eficient de activitate în cadrul firmei turistice, de a îmbunătăţi luarea deciziilor şi de a mări responsabilitatea individuală.

În aplicarea uneia sau alteia dintre metodele de conducere utilizate trebuie să se ţină seama de următoarele principii ale metodelor de conducere;

1) nici un proces de conducere eficient nu se realizează fără o metodă de conducere corespunzătoare;2) o metodă de conducere nu poate fi aplicată în toate procesele de conducere;3) metoda de conducere este reuşită, dacă se coordonează procedeele şi tehnicile ei, între factorii de

decizie a firmei turistice;4) metoda de conducere este acceptată de subalterni în cazul unei remunerării corespunzătoare, corelate

la rezultatele obţinute.Managerul este un lider care trebuie să impresioneze colaboratorii, în principal prin natura şi importanţa

deciziilor pe care le ia şi prin căile pe care le utilizează pentru realizarea obiectivelor. Managerul iniţiază, dispune, coordonează şi controlează realizarea acţiunilor şi desfăşurarea evenimentelor din cadrul firmei turistice.

Managerul reprezintă în general o formă concretă a muncii intelectuale, o profesie cu un ridicat coeficient de complexitate, care are menirea să contribuie la desfăşurarea eficientă a muncii angajaţilor.

Această profesie se poate învăţa, iar procesul de formare este îndelungat, de la absolvirea facultăţii pînă la aplicarea cunoştinţelor teoretice în practică.

31

5.2.Stilul de management în firma turisticăFiecare manager îşi realizează atribuţiile conducerii în cadrul firmei turistice, prin prisma atitudinii şi

relaţiilor faţă de colaboratori şi subalterni. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui manager, sînt definite ca stil de management.

Stilul de management reprezintă modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile care le revin, în conformitate cu funcţiile managementului, exprimat prin atitudinea faţă de subalterni.

Stilul de muncă al managerului firmei de turism este legat de calităţile, personalitatea şi temperamentul său, depinzînd totodată de motivaţia sa economică.

Factorii care influenţează stilul de management pot fi prezentaţi sub următoarea formă:1. Capacitatea profesională, exprimată prin totalitatea cunoştinţelor de care dispune managerul, în

funcţie de particularităţile postului ocupat;2. Capacitatea organizatorică, exprimată prin calităţi organizatorice, fără de care este greu de conceput

activitatea firmei turistice;3. Atitudinea faţă de angajaţi, exprimată prin modul de influenţă asupra angajaţilor la îndeplinirea

atribuţiilor funcţionale;4. Motivarea personalului, exprimată prin modalităţile de remunerarea a personalului, conform lucrului

efectuat;5. Aprecierea muncii colaboratorilor, exprimată prin avansarea pe scara ierarhică;6. Delegarea autorităţii, exprimată prin împuternicirea colaboratorilor la luarea deciziilor în toate

situaţiile care le afectează munca; 7. Principialitate şi corectitudine, exprimată prin aprecierea corectă şi obiectivă a angajaţilor.

În cadrul firmelor turistice sînt prezente cel mai frecvent, 2 stiluri de management:

Stilul autoritar, reprezentat prin managerul autocrat, care exercită autoritatea sa, asupra subalternilor în procesul de conducere cu firma turistică. Autocratul se bazează pe propriile calităţi şi obişnuieşte să adopte singur toate deciziile. Pretinde la supunere totală din partea angajaţilor.

Stilul democrat participativ, reprezentat de conducătorul democrat, care stimulează comunicarea şi se bazează pe consultarea cu subalternii. Nu are nici un fel de restricţii în abordarea în comun cu angajaţii a tuturor problemelor care necesită să fie rezolvate.

Pentru îndeplinirea sarcinilor propuse în cadrul firmei turistice, un rol deosebit îl are stilul de conducere. Stilul de conducere este modul personal, specific de a gîndi, de a acţiona şi de ase comporta, pentru a interveni în activitatea celor conduşi prin influenţa lor activă.

Pentru ca stilul de conducere să fie efectiv în cadrul firmei turistice, trebuie respectate unele reguli de comportare a managerilor după cum urmează:

- să respecte normele impuse altora;- să trateze angajaţii aşa cum el însăşi ar dori să fie tratat;- să stabilească de la început atribuţiile funcţionale ale fiecărui angajat, pentru a-l putea recompensa sau

sancţiona;- să respecte întotdeauna cuvîntul dat, pentru a se bucura de încredere din partea colectivului condus;- să aibă în vedere faptul că fiecare angajat este o personalitate şi are propria sa demnitate care trebuie

respectată;- să nu ceară subalternului imposibilul;- orice angajat trebuie informat dinainte cu privire la orice schimbare care afectează poziţia sa în firma

turistică;- autoritatea se cîştigă prin performanţe profesionale proprii şi prin cunoştinţe, nu prin constrîngeri şi

intimidare;- apreciaţi de cîte ori se cere cunoştinţele şi performanţele subalternilor;Cu toate acestea trebuie de menţionat că, fiecare manager va aplica în gestionarea firmei turistice un stil

propriu care nu poate fi încadrat în nici un stil teoretic de conducere. El va combina mai multe stiluri de conducere prin utilizarea trăsăturilor care i se potrivesc lui şi subalternilor săi, în procesul de activitate a firmei turistice.

5.3.Tipurile de manageriRezultatele obţinute de la diverse firme de turism demonstrează faptul că modul de gîndire şi acţiune al

managerilor este diferit. Fiecărui stil managerial îi corespunde un tip de manager.Managerii posedă în proporţii diferite cunoştinţe, aptitudini şi calităţi necesare exercitării în condiţii

bune a funcţiilor managementului sau îndeplinirii rolurilor specifice acestora. Aceasta face ca procesul de management să fie abordat diferit de către manageri în funcţie de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile de care dispun, încadrîndu-se în anumite tipuri de manageri.

32

Prin tip de manager se înţelege ansamblul caracteristicilor referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unui grup de manageri care prezintă aceeaşi abordare a proceselor şi relaţiilor de management.

Tipurile de manageri derivă din cele două stiluri de conducere existente în cadrul firmelor de turism, (autoritar şi democratic participativ), fiecare tip avînd un anumit model de comportament, determinat de caracteristicile personale.

Există mai multe clasificări a tipurilor de manageri, dar îi vom caracteriza pe cei mai frecvenţi întîniţi la conducerea firmelor turistice:

Managerul democrat, deţine autoritate finală, însă implică angajaţii în luarea deciziilor. Conducătorul democrat se caracterizează printr-o pregătire serioasă în domeniul managementului. Managerul democrat deleghează pe scară largă realizarea sarcinilor care urmează a fi îndeplinite, comunicarea înfăptuindu-se în ambele sensuri. El dezvoltă iniţiativa personală şi spiritul creator, ceea ce creează un climat de muncă favorabil dezvoltării personalităţii angajaţilor. Utilizează puterea şi competenţa cu precauţie, aceasta fiind doar un suport pentru realizarea obiectivelor propuse.

Managerul autocrat, care impun decizia şi se înconjoară numai de oameni care sînt de acord cu ei. De obicei ei folosesc poziţia sa pentru a impune angajaţii să facă ceva, sînt adepţi ai constrângerilor, resping iniţiativele personale. Delegarea şi consultarea subordonaţilor sînt extrem de rar întîlnite la acest tip de manager. Plăcerea de a comanda, combinată cu subaprecierea subalternilor, generează o atmosferă încordată în cadrul firmei turistice. Asumîndu-se întreaga responsabilitate a activităţii subalternilor săi, managerul autocrat pretinde ca toate informaţiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, diminuează iniţiativa şi creativitatea individuală. Critică aspru pe cei din subordinea sa, dar nu suportă să fie criticat

Managerul liberal, cedează responsabilitatea şi permite subordonaţilor să lucreze cum doresc, se bazează mult pe puterea lor de convingere. Insistă pentru maximizarea eficace a eforturilor subalternilor la obţinerea de rezultate, pretinde la performanţe ridicate. Sînt adepţii unei comunicări minime cu colaboratorii.

Nu există nici un tip pur de manager din cele descrise. Există doar combinaţii între ele. Tipul cel mai eficient depinde de interacţiunea între colaboratori, de caracteristicile situaţiei de muncă şi de personalitatea conducătorului. Pentru fiecare firmă turistică îi este caracteristic tipul său de manager. Dar deoarece majoritatea firmelor turistice sînt private, predomină tipul managerial autoritar bazat pe puterea pe care o conferă poziţia de proprietar.

Tema N 6 Managementul comunicării manageriale în activitatea de turism6.1.Aspecte ale comunicării manageriale6.2.Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism 6.3.Deficienţele procesului de comunicare

33

6.4.Metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării6.5.Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism

6.1.Aspecte ale comunicării managerialePentru ca procesul de coordonare în cadrul firmei turistice să fie eficient apare necesitatea de

comunicare. Comunicarea reprezintă un schimb de mesaje între oameni, unul fiind emiţătorul, altul receptorul mesajului. Astfel prin comunicare se înţelege procesul de transmitere a informaţiei, prin care are loc schimbul de mesaje dintre emiţător şi receptor în vederea realizării obiectivelor aferente sferei lor de cuprindere.

Capacitatea de a comunica apare ca o necesitate înaintată faţă de toţi managerii implicaţi în industria serviciilor. Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager, abilitatea de a fi un bun comunicator.

Pentru a înţelege rolul comunicării în cadrul firmei turistice este necesar de a formula unele aspecte ale comunicării manageriale:

a) funcţiile managementului nu pot fi eficiente în lipsa comunicării;b) procesele de stabilire a obiectivelor şi realizarea lor în concordanţă cu structura organizatorică şi

informaţională a firmei turistice se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje;c) comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare

îndeplinirii procesului de lucru;d) comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale firmei

turistice;e) comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a posibilităţilor de orientare

a comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;f) comunicarea contribuie la stabilirea relaţiilor corecte şi eficiente, de colaborare reciprocă între şefi şi

subordonaţi, colegi, persoane din interiorul firmei turistice.Se poate de afirmat că practic este imposibil de depistat un aspect al muncii manageriale care să nu

implice comunicare. Problema de bază care apare în procesul comunicării în cadrul firmei turistice este aceia dacă managerul comunică bine sau necorespunzător funcţiei deţinute.

Comportamentul de comunicare al managerilor generează climatul de comunicare specific firmei turistice şi de acest climat depind rezultatele obţinute. Funcţiile managementului nu pot fi îndeplinite în mod optim fără o comunicare adecvată deoarece:

- funcţia de previziune nu poate fi îndeplinită la stabilirea planurilor şi obiectivelor firmei turistice fără implicarea colaboratorilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe;

- funcţia de organizare presupune stabilirea legăturilor dintre sistemul organizatoric şi informaţional, care poate fi realizat numai prin intermediul comunicării;

- funcţia de coordonare este condiţionată de realizarea unei comunicări adecvate privind repartizarea funcţiilor, delegarea responsabilităţilor, crearea unui climat favorabil de colaborare în cadrul firmei turistice;

- funcţia de antrenare implică comunicarea în procesul de muncă prin care managerul firmei turistice influenţează asupra activităţilor angajaţilor săi;

- funcţia de control-evaluare se realizează prin activităţi de comunicare în vederea efectuării controlului performanţelor angajaţilor şi a comportamentului lor.

Succesul managerului într-o firmă turistică este condiţionat de cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi de a comunica eficient. A comunica eficient, înseamnă a formula corect gîndurile şi ale prezenta într-un mod accesibil pentru persoana receptoare.

6.2.Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor componente: emitentul, persoana care deţine informaţii, idei şi obiective privind procesul de comunicare; receptorul, persoana executantă care primeşte mesajul; mesajul, care reprezintă forma verbală sau înscrisă a informaţiei transmise de emiţător spre receptor; canalele de comunicare, care reprezintă traseele pe care circulă mesajele.Cele mai practicate tehnici utilizate în procesul de comunicare sînt :- comunicările verbale;- comunicările scrise.- comunicările nonverbale;Comunicare verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul firmelor turistice. Acest tip de comunicare

se desfăşoară prin intermediul limbajului, influenţat de reperele pe care le folosesc persoanele atunci, cînd transmit şi receptează mesajele. Managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare parte verbal, prin volante de lucru, consfătuiri şi conferinţe, convorbiri telefonice, declaraţii oficiale, discuţii directe.

34

Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decît în cazul formei scrise, deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa cuvintele cu factori uşor de înţeles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte, pauze între fraze. Regula de bază pentru manageri cînd comunică este să fie clar, concis şi corect.

În cadrul comunicării verbale o pondere importantă din timpul managerului o constituie convorbirile telefonice. Deaceea trebuie luate în consideraţie următoarele aspecte ale tehnici de conversaţie:

vocea trebuie modulată mai accentuat decît într-o convorbire directă; se răspunde întotdeauna promt, politicos şi profesional; se începe printr-un salut de prezentare, numele firma; se acordă suficient timp interlocutorului să se prezinte şi să spună ce doreşte; se răspunde la telefon, sau se dă telefon, pregătit de a lua notiţe; se vorbeşte clar şi rar pentru a fi înţeles; nu profitaţi de timpul interlocutorului; discuţia se încheie politicos.În desfăşurarea activităţii firmei turistice, comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje:- stabileşte relaţii directe, personale între manageri şi executanţi implicaţi în activitatea turistică;- oferă angajaţilor sentimentul de participare activă la viaţa firmei turistice;- oferă posibilitate managerului de a avea permanent imaginea desfăşurării activităţii firmei turistice şi a

climatului existent în colectiv;- permite flexibilitatea exprimării oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin

urmărirea reacţiilor participanţilor la discuţie;- au o viteză ridicată de emisie şi recepţie;- permite valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiune imediată în cazul unor urgenţe.Dezavantajele:- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, astfel mărind timpul consumat;- transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de informaţie;- în cazul în care se emit ordine, există posibilitatea de denaturare a sensului acestora, lipsa de claritate

în formulare;- graba excesivă la efectuarea comunicării îşi pierde de multe ori logica exprimării;- mesajul transmis oral la efectuarea unei tranzacţii în caz de apariţia unor probleme, nu va servi ca

dovadă pentru soluţionarea conflictului.Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor turistice pentru solicitarea sau

transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei.

Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu folosirea comunicărilor scrise. Cu cît poziţia managerului este superioară pe treptele ierarhice, cu atît el trebuie să se bazeze mai mult pe comunicări scrise. Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă, care să exprime precis intenţiile şi dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neînţelegerilor.

Deşi puţin agreată ( majoritatea managerilor nu le prea place să scrie şi să citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă managerii la comunicarea scrisă sînt cele ale clarităţii, acurateţii, abordării concise şi corecte a temei. Deaceea comunicările scrise îi obligă mai mult pe manageri şi executanţi să se concentreze asupra clarităţii şi logicii conţinutului, precum şi asupra gradului de precizie.

Avantajele comunicării scrise constau în faptul că:- oferă un timp mai mare de gîndire şi de argumentare;- asigură o diversitate sporită a ideilor;- sporeşte gradul de concizie şi claritate a mesajului;- permite emiterea unor dispoziţii, ordine, reglementări astfel încît să nu apară dreptul de interpretare

echivocă ( confuză, imprecisă);- nu necesită prezenţa simultană a participanţilor;- permite utilizarea tehnologiilor informaţionale;- la apariţia unor probleme în procesul activităţii, mesajul scris serveşte ca dovadă la aplanarea

conflictelor.Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate:- posibilitatea de relaţie directă între participanţi;- insuficienţa gradului de înţelegere a mesajului prin lipsa interlocutorului;- consum sporit de timp privind întocmirea mesajului scris;- cheltuieli directe pentru salarii, hîrtie, mijloace de prelucrare a mesajului, tipărire, transmitere;- spaţii pentru stocarea dosarelor cu mesajele scrise;

35

Comunicările nonverbale poate fi un instrument eficient care, folosit util, facilitează emiterea şi înţelegerea mesajelor. Gesturile, mimica, poziţia corpului reprezintă stimulente ce pot fi utilizate cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Printre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale putem menţiona:

- expresia feţei. Mimica feţei exprimă expresii care durează mai puţin de o secundă şi pot dezvălui sentimente, interceptate de către ceilalţi interlocutori. De exemplu zîmbetul indică că persoana este deschisă, deosebită, faţa atentă sau emoţionată atrage rapid atenţia celor din jur, faţa tristă îi stimulează pe cei din jur la consolare, faţa dură poate să incinte la agresiune.

Datorită gradului de socializare care predomină în firmele turistice, oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlîndu-şi expresiile în mod remarcabil. Deaceea este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare, dearece sînt situaţii cînd zîmbim binevoitor în timp ce mînia clocoteşte în interior. Astfel se poate vorbi despre o faţă publică, pe care oamenii o abordează la serviciu şi faţă particulară în cazul cînd doresc să se relaxeze, sau cînd sînt singuri.

-contactul ochilor. Emiţătorul trebuie să-l privească în ochi pe receptor, deoarece îl impune săi acorde toată atenţia. Dacă emiţătorul nu-I întîlneşte ochii receptorului, acesta creează impresia fie că receptorul nu este interesat de ceea ce aude, fie că are ceva de ascuns, fie că nu-l agreează pe emiţător.

Prin intermediul ochilor se poate de supravegheat natura şi cursul unei comunicări pentru a putea adapta rapid reacţia interlocutorului. Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sînt sincronizate de obicei cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi schimbă direcţia privirii sînt mai lungi în comparaţie cu cel care vorbeşte în ritm accelerat. Pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte. Ridicarea unei sprîncene este semnul neîncrederii, iar cînd această mişcare se repetă se poate deja anticipa un răspuns negativ.

- mînile. În timpul vorbirii mînile pot emite în permanenţă semnale şi anume; mînile care vorbesc îi implică pe ascultători; gesturile cu palmele deschise dau un efect pozitiv, indicînd entuziasm şi implicare deplină a

vorbitorului; frîngerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea; braţele împletite în dreptul pieptului arată neîncrederea, dorinţa de apărare, dorinţa de a reproşa; mînile împreunate sub bărbie sau sprijinirea frunţii indică superioritate, înfumurare; piramida antebraţelor este gestul aşezării coatelor pe birou cu mînile care se împreunează în dreptul

gurii. Vorbind sau ascultînd astfel, o persoană exprimă nesiguranţă sau neîncredere în partener;De multe ori gesturile nu sînt definitive, ele sînt doar nişte mişcării de însoţire a comunicării, care oferă

indici asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre.

6.3.Deficienţele procesului de comunicareComunicare ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor

stă la baza coordonării activităţilor din cadrul firmelor turistice. Dacă scrisul şi vorbitul sînt acţiuni simple, atunci înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferenţele între angajaţi. Fiecare om este o personalitate cu pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvînt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite.

Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, deoarece munca lui se bazează pe comunicarea cu persoanele de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Printre factorii care generează blocaje în comunicare se pot menţiona:- diferenţele de personalitate. Este important de reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitate integrală.

Ea este dezvoltată pe măsura vieţii şi sub influenţa moştenirii genetice, a mediului şi a experienţei individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrîndu-se din diferite componente. Deaceea fiecare personalitate generează modalităţi diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume, în general;

- diferenţele de percepţie. Recepţia şi interpretarea mesajelor sînt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică şi mentală, mediul în care evoluează fiecare om. Percepţia este procesul prin care oamenii selectează şi interpretează informaţia în condiţii specifice modului său de viaţă. Unele sînt ignorate, altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încît să poată fi depăşite situaţiile în care comunicare este deformată;

- diferenţele de statut. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. Receptorul conştient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sînt reale şi corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate la nivel corespunzător, chiar dacă, în realitate sînt false ori incomplete;

36

- diferenţe de cultură. Existente între participanţii la comunicare, diferenţele de cultură pot genera blocaje cînd aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase şi politice diferite;

Explicaţia neînţelegerilor, dezacordul şi chiar conflictele se găsesc în comunicare, în barierele pe care managerii sau executanţii le ridică, în diverse situaţii şi anume:

- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim; - ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;- perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă şi de presiune a mediului asupra sa;- înţelegerea de către diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte;- folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicare;- incapacitatea de stăpînire a emoţiilor.Referindu-ne la obstacolele specifice comunicării în cadrul firmelor turistice, acestea depind nu atît de

latura materială, ci mai ales de cea umană, respectiv de aspectul psihologic inclus în proces. Există obstacole generate de manageri şi obstacole generate de angajaţi:

a) obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii agenţiilor de turism au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor datorită următoarelor aspecte:

- utilizarea unui ton ridicat, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului;- tendinţa de dominare în relaţii cu subalternii;- lipsa de atenţie sau amabilitate faţă de interlocutor;- deficienţe în capacitatea de ascultare;- capacităţi scăzute de concentrare asupra problemei discutate;- tendinţe de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta varianta contrară;- blocarea iniţiativei de comunicare ale personalului din subordine, sau ale omologilor din alte firme

turistice;- opunerea faţă de introducerea unor idei noi;b) obstacole generate de subordonaţi. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi pot fi

prezentate astfel:- la exprimarea opiniilor îi face pe subalterni să fie rezervaţi, din teama de a nu intra în conflict cu

conducătorul;- convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;- lipsa obişnuinţei de comunicare, îl face pe angajat să renunţe la exprimare în scris sau verbal a unei

iniţiative.Înlăturarea acestor deficienţe ar spori cu mult productivitatea muncii în cadrul firmelor turistice şi va

contribui la menţinerea unui climat favorabil intern în procesul de activitate a firmei.

6.4.Reguli şi tehnica perfecţionării în procesul comunicării Preocupările privind facilitarea şi îmbunătăţirea comunicării persistă practic în toate agenţiile de turism.

Deşi la prima vedere se pare că comunicarea eficientă este accesibilă tuturor, acest proces însă, este consecinţa unei îndelungate experienţe comunicaţionale întreprinse de manageri. Practica arată că marea majoritate a managerilor întâlnesc deficienţe în procesul de comunicare. Acest fapt se răsfrânge negativ asupra activităţii firmei turistice.

Deaceea este important ca în procesul comunicării să se ţină cont de un şir de reguli de bază pentru a mări eficienţa ei şi anume:

1. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile, înainte să le expună.2. Emitentul trebuie să sistematizeze şi să analizeze mesajul, pentru a fi corect transmis. Mulţi dintre

conducători sau manageri nu-şi planifică actul comunicări şi ca consecinţă el este ineficient.3. Pentru planificarea comunicării este necesară consultarea mai multor persoane iniţiate în tema care

urmează să fie expusă. Fiecare contribuţie va aduce mai multă claritate mesajului transmis.4. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze scopul ei pentru a nu pierde din esenţă.5. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de interlocutori, de capacitatea lor intelectuală în perceperea

mesajului.6. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţele gesturilor. Tonul vocii, expresia feţei,

au un impact destul de mare asupra receptorului.7. La expunerea mesajului, emitentul trebuie să descopere interesele şi necesităţile interlocutorilor,

trebuie să privească lucrurile din punctul lor de vedere.8. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc, deoarece

astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput.9. Comunicările trebuie prevăzute cu scopuri de perspectivă.10.Pentru a avea impact dorit asupra interlocutorilor, emiţătorul trebuie să fie sigur pe tema comunicării.

37

Emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă, dar şi să se facă înţeleşi. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cela mai importante atribute ale comunicării. Ea cere concentrare pentru perceperea cuvintelor expuse.

Tehnica ascultării este destul de importantă, deoarece în procesul activităţii oamenii vorbesc mai rapid decît gîndesc şi în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns.

Tehnica ascultării active constă în recepţia şi descifrarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Astfel emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă impresiile.

Managerul firmei turistice fiind parte a unui proces comunicaţional, în ascultarea activă trebuie să se concentreze asupra sentimentelor şi atitudinilor care însoţeşte mesajele, contribuind astfel la o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Faptul că gîndurile, opiniile şi sentimentele nu le sînt criticate, îi face pe angajaţi să se simtă în siguranţă, să comunice mai profund în legătură problemele aferente firmei turistice.

Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament:

- priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi;- încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap, zîmbete;- puneţi întrebări, dar nu exageraţi;- întrebările trebuie să fie la tema subiectului discutat;- ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime cînd nu-şi găseşte cuvintele;- nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte;- parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune;- nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, mai bine cereţi lămuriri;- nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţi sfîrşitul mesajului;- nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al interlocutorului;Tehnica ascultării active are o serie de avantaje privind creşterea capacităţii de comunicare în cadrul

firmei turistice, deoarece: permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere

şi sinceritate; ajută la crearea unui climat favorabil de muncă; reduce tensiunea şi conflictele în colectiv; încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi; permite valorificarea potenţialului intelectual şi profesional al angajaţilor; facilitează adoptarea unor decizii noi, bine argumentate şi formulate.

6.5.Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turismÎn turism, negocierea este arta de a obţine un compromis bazat pe tratative. Negocierea desfăşurată în

mod corect presupune un dialog care, indiferent de modul de finalizare, trebuie să se caracterizeze prin respect reciproc.

Negocierea poate fi definită ca o formă de opunere dintre două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, avînd ca obiectiv atingerea unui consens, pentru finalizarea unei tranzacţii comune reciproc avantajoase.

Tipurile de negocieri care pot fi întîlnite în mediul firmelor turistice pot fi prezentate astfel:1. Negocierea autoritară. Acest tip de negocieri ia forma unei tranzacţii în care o parte cîştigă, iar

cealaltă parte pierde. Procesul de negociere pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse care generează o confruntare, în care una din părţi trebuie să cîştige. În această situaţie, se recurge la convingere şi manipulare într-o ambianţă conflictuală, tensionată, concretizată prin ameninţări şi agresiuni verbale. La astfel de negocieri, rezultatul va fi determinat de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere şi argumentele aduse de părţile aflate în conflict. Acest tip de negociere este posibil atunci cînd dezechilibru de forţe este semnificativ.

2. Negocierea prin cooperare. Acest tip de negociere este caracteristic pentru oponenţii care respectă aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă contravin celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi opinii. În rezultatul unui asemenea tip de negocieri, ambele părţi cîştigă, menţin echilibru în afaceri şi susţin soluţia privind acordul încheiat. Negocierea prin cooperare consolidează relaţiile interumane şi de afaceri pe un termen de durată.

3. Negocierea raţională. Acest tip de negociere constă în faptul, că părţile îşi propun nu numai obţinerea unor compromisuri de pe o poziţie de negociere, ci încercă să rezolve litigiile printr-o poziţie diferită faţă de aceea, decît a părţilor implicate în negocieri. Pentru aceasta trebuie definite clar interesele părţilor, specificate problemele şi căutate soluţiile.

38

Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism, este o formă particulară de negociere, bazată pe existenţa unui produs sau serviciu, pe de-o parte, şi a unei necesităţi de satisfăcut, pe de altă parte. Ea devine necesară şi posibilă în următoarele cazuri:

a) cînd există interese complementare între părţi, dar totodată persistă unele nuanţe care trebuie ajustate conform doleanţelor părţilor, adică există dezacord, dar nu unul de fond;

b) cînd există dorinţa şi interesul în obţinerea unui acord la care sînt dispuse să cedeze reciproc părţile;

c) cînd lipseşte un organ autoritar deasupra părţilor divergente, care ar impune soluţionarea, peste voinţa acestora.

Negocierea afacerilor în firma turistică este însoţită şi de o serie de particularităţi, care sînt caracteristice procesului de negociere:

este un proces organizat, caracterizat printr-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări dintre partenerii de afaceri, cu respectarea unor reguli corecte de conduită morală şi etică, aferente unui mediu juridic şi economic determinat;

este un proces complementar, în care părţile urmăresc realizarea unui acord, care în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii;

este un proces de armonizare a intereselor părţilor în condiţii reciproc avantajoase; este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei tranzacţii în domeniul

turismului.În majoritatea cazurilor, negocierea este un proces planificat, fapt ce oferă posibilitatea unei pregătiri din

timp a modului în care vor fi abordaţi partenerii. Deaceea se impune analiza contextului în care se vor desfăşura tratativele, maniera de a negocia, cunoaşterea pieţei turistice, climatul general de afaceri.

În procesul de pregătire a negocierilor un moment important se atribuie studierii condiţiilor şi regulilor impuse de către partener. Cunoaşterea acestor reguli şi condiţii, va permite să se acţioneze pe parcursul negocierilor în direcţia dorită.

Deci, pregătirea pentru negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:- formularea problemei care urmează a fi negociată;- formularea strategiei de negociere;- identificarea intereselor partenerilor de negocieri;- identificarea soluţiilor care pot fi propuse ca variante de alternativă în procesul negocierilor;- finalizarea şi evaluarea negocierilor.După finalizarea negocierilor se încheie un acord final între părţi ce poate fi exprimat în mai multe

modalităţi:- contract scris;- acord care consemnează înţelegerile la care s-a ajuns;- înţelegeri verbale, nescrise prin care părţile se obligă să se conformeze anumitor poziţii în problemele

discutate.Pentru ca negocierile să se desfăşoare cu succes, este necesar ca persoana care duce tratativele să fie

înzestrată cu următoarele abilităţi: competenţă profesională; stăpînire de sine; spirit analitic; spirit constructiv; spirit critic; orizont larg de informare şi cunoaştere; operativ în luarea deciziilor; exprimare clară a gîndurilor; capacitatea de recunoaştere şi evitare a erorilor.În turism succesul nu provine din a te ţine tare pe poziţie, ci din analiza situaţiei reale, bazată pe

capacitatea de a duce un dialog constructiv, în vederea obţinerii rezultatelor scontate.

Tema 7. Managementul riscurilor în cadrul firmei de turism

7.1. Definirea riscului7.2. Riscul în businessul turistic7.3. Funcţiile riscurilor7.4. Clasificarea riscurilor

39

7.1. Definirea risculuiUn element major, cu profunde semnificaţii şi consecinţe ce caracterizează din plin particularităţile

mediului de afaceri, îl reprezintă riscul în afaceri.Riscul reprezintă estimarea subiectivă a rezultatelor obţinute, condiţionate de pierderi sau venituri.Termenul de risc este utilizat pentru a descrie situaţiile în care anticipările se abordează în mod

deosebit, în dependenţă de comportamentul agenţilor economici în funcţie de perspectiva preferinţelor sale spre risc, care se divizează în mai multe categorii:

adversari ai riscului; indiferenţi la risc; iubitori ai riscului.Importanţa riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul său în cadrul teoriei decizionale,

condiţionat de pregătirea profesională a persoanei decidente şi de interesul constant pentru evaluarea riscului în activitatea firmei turistice.

Atitudinile de asumare a riscului sînt de obicei descrise, ca atribute stabile ale fiecărui individ, legate de aspectul dezvoltării personalităţii sau culturii. Este posibil ca preferinţa pentru risc să fie o parte stabilă a personalităţii individuale cum ar fi: starea sufletească, sentimentele şi modul în care problemele sînt ridicate, afectează perceperea riscului şi atitudinea de asumare a lui.

Se consideră că un manager care ezită să-şi asume riscuri n-ar trebui să activeze în afaceri. Managerii cu calităţi manageriale consideră că cei ce sunt pregătiţi în acest domeniu trebuie să fie obişnuiţi şi cu asumarea riscului.

Pentru a răspunde la întrebarea: Cum pot fi adoptate deciziile atunci cînd rezultatul oricărei alegeri este incert ?, trebuie ţinut seama de două concepte:

valoarea aşteptată, care exprimă efectul cel mai probabil în situaţii care se repetă de mai multe ori; gradul de risc, care se măsoară prin dispersia unor efecte posibile dacă o situaţie se repetă de mai multe

ori.Riscul în afaceri depinde de strategia fiecărui agent economic, de capacitatea lui de a anticipa evoluţia

segmentului economic condus, de a-şi valorifica cît mai inspirat şansele.

7.2. Riscul în businessul turisticOrice activitate antreprenorială în condiţiile economiei de piaţă presupune existenţa unui anumit risc.Afacerea legată de activitatea în turism aparţine unui singur întreprinzător care îşi asumă întregul risc,

sau aparţine mai multor persoane asociate, care se înţeleg să împartă într-un anumit mod drepturile şi obligaţiile, dividendele financiare şi posibilele pierderi.

Fiecare întreprinzător are modul său specific de concepere şi dezvoltare a businessului turistic. Prevenirea eşecului este condiţionată de cunoaşterea şi respectarea unor anumitor reguli:- cunoaşterea businessului turistic în profunzime;- derularea afacerii după un plan bine conturat şi argumentat economic;- administrarea raţională a resurselor financiare;- recrutarea personalului calificat;- flexibilitate şi adaptare la cerinţele pieţei turistice.

Riscul economic trebuie avut în vedere ca un factor prezent în condiţiile economiei de piaţă, ca un factor de selecţie naturală, ceea ce îl impune tot mai evident ca o funcţie a competenţei manageriale.

Riscul economic poate fi definit prin modul de acţiune în mediul de afaceri turistic în care factorii necontrolabili pot interveni şi influenţa negativ asupra rezultatelor economice. Deaceea posibilele riscuri trebuie evaluate şi acceptate numai în anumite limite.

7.3. Funcţiile riscurilorÎn businessul turistic sînt cunoscute următoarele funcţii ale riscului:Funcţia inovaţională. Acestei funcţii îi este specific luarea unei decizii riscante, care ulterior poate

contribui la desfăşurarea cu succes al businessului turistic.Funcţia regulatorie. Capacitatea managerului de a risca poate servi ca stimulent efectiv în dezvoltarea

firmei, dar poate servi şi ca element distructiv al afacerii.Funcţia de apărare. Riscul este un component inevitabil al economiei de piaţă, deaceea managerul

trebuie să fie pregătit pentru suportarea unor eşecuri care pot apărea în procesul de activitate a firmei turistice. Funcţia analitică. Politica gestiunii riscurilor presupune posibilitatea de a alege, adică de a studia şi

prognoza diverse situaţii care ar diminua impactul riscului asupra businessului turistic.

7.4. Clasificarea riscurilor

40

Amplificarea gravităţii riscurilor a determinat experţii şi analiştii economici să efectueze clasificarea lor. Abordarea generală de clasificarea a riscului va permite conducerii întreprinderii turistice să pregătească planul de intervenţie prin anticiparea zonelor expuse riscului.

Astfel clasificarea riscurilor se delimitează în felul următor:

Din punct de vedere a provenenţei riscurilor, pot fi riscuri interne şi riscuri externe. Riscurile interne sînt legate de managementul organizatoric ale firmei turistice. Riscurile interne, pot

apărea în procesul de activitate a firmei turistice şi sînt legate de resursele umane, de felul cum vor reacţiona în diverse situaţii.

Riscurile externe sînt legate de procesele care au loc în mediul exterior al firmei turistice.După gradul de pericol se desting:

riscuri acceptabile, care au ca consecinţă pierderea beneficiului preconizat; riscuri critice, care au ca consecinţă pierderea capitalului investit; riscuri catastrofale, care duc la falimentarea afacerii.

Din punct de vedere a oportunităţii delimităm: riscuri justificate; riscuri nejustificate.

După motivele apariţiei delimităm: riscuri politice, care sînt cauzate de blocadele economice, conflicte armate, tulburări politice; riscuri tehnice, care sînt cauzate de primirea din partea partenerilor a răspunsurilor cu caracter

negativ, neatingerea scopurilor stabilite etc; riscuri de producţie care sînt cauzate de micşorarea volumului de producţie, creşterea cheltuielilor,

ofertă restrînsă; risc antreprenorial, care este cauzat de imposibilitate menţinerii veniturilor la capitalul investit; risc ramural, care este cauzat de modificarea situaţiei economice a ramurii; risc natural, care este cauzat de catastrofele ecologice, calamităţi naturale; risc comercial, imposibilitate de a comercializa producţia turistică existentă în firma turistică,

reducerea volumului de producţie, cerere scăzută, scăderea calităţii produselor turistice; risc generat de inflaţie, este cauzat de creşterea preţurilor şi scăderea capacităţii de cumpărarea a

banilor; risc inovaţional, este caracterizat prin eşecul de acaparare a noilor segmente de piaţă, valorificarea

noilor destinaţii turistice; risc valutar, care este cauzat de modificarea cursului valutar; risc investiţional, risc cauzat de pierderea capitalului investit, sau primirea unor dividende financiare

mai mici decât au fost iniţial planificate; risc creditar, este cauzat de imposibilitatea de achitare a creditului obţinut şi a procentelor bancare.

Asigurarea securităţii şi ameliorarea vulnerabilităţii firmei turistice impun din partea conducerii o selecţie atentă şi riguroasă a persoanelor angajate cu responsabiltăţi precise în managementul riscului.

Tema N 8. Managementul agenţiei de turism8.1. Procesul de creare a unei firme de turism 8.2. Planul de afaceri ca element strategic al dezvoltării agenţiei de turism 8.3. Certificarea activităţii de turism8.4. Licenţierea activităţii de turism 8.5. Activitatea de producţie în cadrul agenţiei de turism 8.6. Voucherul şi contractul turistic

41

8.1. Procesul de creare a unei firme de turismÎntreprinderea poate fi constituită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în

vederea realizării unui obiectiv sau a unor obiective.Orice întreprindere trebuie să dispună de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse, fără de care

aceasta nu ar fi eficientă. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi umane.

Necesitatea întreprinderilor se justifică prin aceea că ele reprezintă un mediu unde oamenii pot să-şi facă o anumită carieră de afaceri.

Firma de turism este formată de un grup de persoane, care sînt antrenaţi în procesele economice în baza statutului juridic şi regulamentului intern de funcţionare a întreprinderii, în vederea desfăşurării activităţii de turism.

Firma de turism este un subiect economic care îşi desfăşoară activitatea într-un mediul economic şi social şi are ca scop crearea produselor turistice destinate comercializării în vederea obţinerii de beneficiu.

În contextul mediului de afaceri a Republicii Moldova, procesul de creare şi organizare a unei firme de turism presupune mai multe etape cum ar fi:

1. întocmirea formalităţilor de înfiinţare a firmei, de natură juridică, socială, fiscală care include:- alegerea formei juridice a societăţii ( SRL, Î.I., S.A.);- alegerea denumiri întreprinderii ( este important ca denumirea să se asocieze cu noţiuni specifice

turismului: ex. “Rivera-TUR”);- încheierea contractului de arendă cu un proprietar de imobil, sau folosirea locuinţei private, în vederea

alocării adresei juridice întreprinderii;- elaborarea şi autentificarea actelor de constituire;- specificarea genurilor de ocupaţie a întreprinderii care trebuie să includă 5 tipuri de activitate (ex:);a) activitate de turismb) activitate de transportc) servicii hoteliered) servicii de alimentaţiee) activitate de publicitate şi reclamă.- obţinerea personalităţii juridice;- înregistrarea fiscală.2. achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic;3. recrutarea şi angajarea personalului;4. aprovizionarea cu resurse materiale necesare derulării activităţii de turism;5. organizarea internă a agenţiei de turism, prin care se proiectează structura organizatorică a

firmei, se elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare, organizarea contabilităţii.În momentul înfiinţării, întreprinderea capătă statut de persoană juridică, dispune de denumire precisă,

are un sediu şi un obiect de acţiuni bine determinat cum ar fi activitatea de turism. Firma de turism îşi defineşte propria structură organizatorică, îşi elaborează regulamentul propriu de organizare şi funcţionare.

Activitatea economico-financiară a agenţiei de turism se caracterizează prin autonomia de funcţionare a acesteia, care include o serie de aspecte ca:

organizarea şi derularea activităţii conform obiectivelor propuse; organizarea departamentului de contabilitate, prin ţinerea evidenţei rezultatelor obţinute, întocmirea

bilanţului propriu; stabilirea relaţiilor cu organismele financiar-bancare pentru obţinerea de credite la necesitate,

deservirea contului de decontare, păstrarea disponibilităţilor băneşti, efectuarea operaţiunilor de încasări şi plăţi;

încheierea contractelor destinate activităţii de turism; organizarea activităţii de producţie; gestionarea eficientă a capitalului fix şi circulant.Mecanismul economic de gestionare a agenţiei de turism presupune folosirea unui sistem de reguli,

metode şi mijloace financiare pentru a organiza şi conduce activitatea în aşa fel ca eficienţa să fie maximă.După înregistrarea întreprinderii, pentru a începe activitatea de turism este necesar de a obţine licenţa de

turism, care este eliberată de Camera de Licenţiere a Republicii Moldova.

8.2. Planul de afaceri ca element strategic al creării şi gestionării unei agenţiei de turismPentru a iniţia un oarecare tip de afacere, în scopul atragerii mijloacelor financiare sau pentru motivarea

acestei afaceri, firmele utilizează un instrument important care are denumirea de plan de afaceri sau business plan.

42

Planul de afaceri este un document scris, care conţine informaţie despre conţinutul afacerii iniţiate, resursele şi strategiile utilizate, necesităţile financiare, motivare economică privind obţinerea unui venit pentru o anumită perioadă de timp.

Planul de afaceri este acel document care iniţiază şi susţine proiectele firmei turistice, exprimă potenţialul ei de dezvoltare şi ca urmare întreprinzătorul poate trezi interesul şi atrage sprijinul financiar sau de altă natură de la diferiţi parteneri cointeresaţi, cu ajutorul căruia va putea lansa şi dezvolta afacerea propriu-zisă.

Pentru ca planul de afaceri să fie convingător, pe lîngă punctele forte ale afacerii este necesar şi de descris şi punctele slabe, adică riscurile care pot apărea în perioada desfăşurării activităţii de turism, măsurile ce pot fi iniţiate pentru prevenirea sau lichidarea efectelor expunerii la risc, creşterea avantajului concurenţial.

Planul de afaceri în activitatea de turism este utilizat pentru:- iniţierea afacerii atunci cînd se creează firma turistică;- dezvoltarea unor noi direcţii în cadrul agenţiei de turism;- schimbări strategice în cadrul agenţiei de turism;- atragere de mijloace financiare suplimentare;- identificarea şi implicare partenerilor de afaceri.Principiile de bază în elaborarea planului de afaceri sînt:1. Direcţia de activitate pe care şi-a propus-o agenţia de turism;2. Lista sarcinilor3. Nominalizarea punctelor forte ale activităţii;4. Claritatea expunerii;5. Ordinea organizării şi derulării planului de afaceri.

Conţinutul planului de afaceri

Practica elaborării planurilor de afaceri ne arată, că planul trebuie să conţină următoarele capitole:1. Rezumatul planului de afaceri2. Descrierea firmei3. Resursele financiare4. Resursele materiale 5. Resursele umane 6. Planul de marketing7. Analiza peţii 8. Mediul de concurenţă9. Promovarea şi comercializarea serviciilor10.Riscurile afacerii11.Activitatea de producţie12. Sistemul de management al firmei13. Planul financiar14. Anexe.

1. Rezumatul este un capitol important în care se prezintă într-o formă concisă punctele forte ale planului de afaceri. El este elaborat în scopul formării unei prime imagini asupra afacerii. Rezumatul planului de afaceri trebuie să conţină informaţii “cheie” cu privire la:

- scopul planului de afaceri;- specificul afacerii- motivarea dezvoltării afacerii- tendinţele de dezvoltarea a afacerii- aşteptările financiare

2. Descrierea firmei care trebuie să cuprindă informaţii referitoare la:- modalitatea de creare a întreprinderii: firmă nouă, prin fuziune a mai multor întreprinderi,

diversificarea activităţilor în firma existentă, crearea unei societăţi comerciale mixte prin aport de capital străin;

- datele despre firmă cu indicarea denumiri firmei, adresa juridică şi adresa oficiului, telefoanele de contact, date despre managerul-şef şi contabilul-şef;

- forma de asociere şi motivele care au determinat alegerea acestei forme;- componenţa fondatorilor şi structura proprietăţii, numărul de asociaţi şi de procente pe care aceştea le

deţin în capitalul social, modul în care se va schimba structura respectivă prin eventuala participare la afacere a unui potenţial investitor;

43

- scopul întreprinderii şi perspectivele pe viitor care include: tehnologiile care se vor utiliza, pieţele antrenate în prezenta afacere, extinderea şi diversificarea afacerii.

3. Resursele financiare. Pentru a începe desfăşurarea activităţii de turism este necesar de evaluat cheltuielile de producţie privind începerea activităţii propriu-zise. Este necesar de stabilit care sînt resursele proprii care pot fi investite şi care este suma necesară ce urmează a fi solicitată de la bancă, partener de afaceri, sau asociat. De estimarea veridică a resurselor financiare depinde succesul lansării afacerii.

4. Resursele materiale. Aprovizionare cu resurse materiale este prima fază a circuitului economic la nivelul unei agenţii de turism. Gestiunea aprovizionării asigură necesitatea de resurse materiale necesare activităţii de producţie a firmei turistice. Managerul firmei trebuie să stabilească necesarul de echipament care urmează a fi utilizat în activitate firmei.

5. Resursele umane. Personalul constituie resursa de bază pentru firma turistică, care gestionează toate mijloacele de care aceasta dispune: financiare, tehnice, comerciale. Succesul firmei turistice, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de persoanele antrenate în această afacere. Este important de făcut caracteristica pe scurt a resurselor umane care urmează să activeze în firma turistică cu indicarea studiilor şi experienţei de muncă în domeniul dat.

6. Planul de marketing prevede studierea peţii privind determinarea segmentului de piaţă, pe care firma urmează să-l ocupe pentru produsele şi serviciile turistice oferite. Acestea necesită a fi livrate la momentul oportun şi la preţuri accesibile, care s-ăl satisfacă atît pe client, cît şi pe firma turistică, asigurându-i un anumit profit din activitate. Planul de marketing trebuie să ajute managerul firmei să se adapteze la schimbările condiţiilor de administrare a afacerilor, în direcţia posibililor fluctuaţii a peţii turistice.

7. Analiza peţii Analiza peţii indică gradul de cunoaştere de către întreprinzător a pieţei turistice. Tot aici este necesar de demonstrat care ar fi şansele firmei pe piaţa respectivă, novaţiile pe care le va prezenta firma în comparaţie cu concurenţii, evoluţia firmei în segmentarea pieţei şi atragerea clienţilor, trebuie de concretizat modurile de ocupare a locurilor pe piaţă şi de determinat cererea faţă de produsul turistic propus. Întreprinzătorul trebuie să dea dovadă de aptitudini privind cunoaşterea doleanţelor care stau la baza deciziei de cumpărare a potenţialilor cumpărători.

8. Mediul de concurenţă. Este necesar de prezentat caracteristica firmelor şi produselor concurente, a preţurilor şi strategiilor de marketing ale acestora, de marcat avantajele concurenţei, pe care le are întreprinderea proiectată. Concurenţii cei mai importanţi trebuie descrişi şi clasificaşi în funcţie de cifra de afaceri, cota pe piaţă, capacitatea lor de producţie. Trebuie evidenţiate punctele forte şi slabe ale strategiei de marketing şi a tehnologiilor folosite de către concurenţi.

9. Promovarea şi comercializarea serviciilor prevede descrierea modalităţilor de lansare pe piaţa a produsului turistic prin utilizarea formelor de publicitate, identificarea potenţialilor clienţi. Se descriu canalele de distribuţie prin care produsele turistice se vor pune la dispoziţia clienţilor şi modalităţile prin care va fi urmărit gradul de satisfacţie al acestora. Pentru comercializarea serviciilor turistice este important de descris politica de stabilire a preţurilor în raport cu politica de preţuri a concurenţilor.

10. Riscurile afacerii constituie un element major ce nu poate fi negat şi care include profunde semnificaţii şi consecinţe care influenţează negativ asupra rezultatelor activităţii agentului economic. Riscul în activitatea de turism depinde de strategia agentului economic care este implicat în această activitate, de capacitatea lui de a anticipa evoluţia pieţei turistice, de a-şi valorifica şansele.

Este necesar de demonstrat că vă imaginaţi perfect despre riscul care există în domeniul activităţii de turism şi aveţi anumite planuri în dirijarea lui prin intermediul programelor de asigurare, măsurilor de precauţie, controlul pierderilor.

Intervenţia promtă a factorilor de decizie a firmei turistice asupra diferitor stadii de formare şi comercializare a produsului turistic, poate să servească ca o modalitate de diminuare a riscului.

11.Activitatea de producţie prevede aspectele legate de procesul de producţie sau de modul de prestare a serviciilor turistice prin nominalizarea tur-operatorii locali şi străini la care se va apela. Este important de indicat complexele hoteliere şi instituţiile de alimentaţie publica care vor fi antrenate în afacere, nominalizarea contractelor cu agenţiile de transport, folosirea spaţiilor şi dotărilor şi modul cum vor fi utilizate: procurate sau arendate, relaţiile cu agenţiile de turism existente pe piaţă cu care se va conlucra, tehnologia folosită la formarea pachetelor turistice, modul de asigurare a calităţii serviciilor turistice oferite.

44

12.Sistemul de management al firmei. Pentru executarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme turistice se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de un set de principii, reguli, norme.

Sistemul de management al firmei turistice include totalitatea elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se administrează întreprinderea.

La acest punct se descrie motivele pentru care întreprinzătorul consideră echipa sa managerială că este competitivă. În anexe se vor prezenta curriculum vitae al fiecărui potenţial angajat. Este necesar de prezentat structura organizatorică a firmei turistice, descrierea atribuţiilor funcţionale a fiecărui angajat şi relaţiile dintre ei.

13. Planul financiar prezintă un interes deosebit pentru potenţialii finanţatori ai afacerii, şi totodată pentru însuşi întreprinzătorul. El este menit să demonstreze profitabilitatea şi viabilitatea afacerii iniţiate. Planul financiar trebuie să conţină informaţii despre estimarea financiară a afacerii, definirea precisă a sumei necesare, utilizarea fondurilor.

Este important de previzionat situaţia veniturilor şi cheltuielilor pe următorii 3 ani, de efectuat calculul analitic în vederea stabilirii pragului de rentabilitate, de prezentat termenele de referinţă pentru rambursarea mijloacelor financiare împrumutate cu rata dobânzii incluse.

Aceste previziuni financiare au rolul unor verificări finale a calităţii prognozelor şi a strategiei de realizare a acesteia. Dacă rezultatele pe parcursul activităţii nu sînt favorabile, vor fi căutate metode de creştere a veniturilor prin reducerea cheltuielilor sau modificarea preţurilor.

14. Anexele în cadrul planului de afaceri sînt opţionale, dar prezentarea lor ar facilita credibilitatea faţă de această afacere. Prezentarea documentelor cum ar fi: scrisori de recomandare din partea partenerilor, planuri, schiţe, organigrame, CV personalului angajat ar motiva investitorul, să finanţeze afacerea iniţiată.

După elaborarea planului de afaceri, întreprinzătorul trebuie să se ocupe de distribuirea planului către potenţialii investitori, parteneri, asociaţi, bănci.

Planul de afaceri trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:- să fie concis - să prezinte perspectivele afacerii pe viitor- cifrele şi calculele să nu fie exagerate- să se evidenţieze riscurile posibilele - să se concentreze asupra unei singuri afaceri- să se desfăşoare pe o piaţă cunoscută- să dovedească profesionalismul resurselor umane antrenate- să fie scris într-un limbaj uşor de înţeles.

8.3. Certificarea activităţii de turismPersonalul care activează în domeniul industriei turistice sînt obligate să deţină certificat de

perfecţionare profesională. Certificatul de turism este un document prin care se atestă capacitatea profesională a persoanelor de a

exercita funcţii de administrare în unităţile turistice. Certificatul de perfecţionare profesională se eliberează de către Asociatia Nationala a Agentiilor de

Turism din Moldova (ANAT) pentru o perioadă nelimitată. Datele despre persoanele care au obţinut certificat de perfecţionare profesională se înscriu în Registrul de evidenţă a certificatelor.

Certificatul se eliberează individual fiecărei persoane, după absolvirea şi susţinerea testului de evaluare din cadrul ANAT. Certificatele sînt de două categorii: A şi B.

Deţinătorii certificatului de categoria „A” sînt: director general firmă tur-operator, director general agenţie de turism, director general în cadrul structurii de primire turistică cu funcţiuni de cazare şi servire a mesei.

Deţinătorii certificatului de categoria „B” sînt: director: economic, financiar, executiv, adjunct, filială; manager, operator, agent, referent, ghid de turism, asistent, însoţitor de grup, referent; şef recepţie, recepţioner, administrator, şef etaje.

Fiecare certificat este eliberat pentru o categorie specifică şi un sector specific, în conformitate cu programele de învăţământ audiate în cadrul ANAT.

Personalul agenţiilor de turism, firmelor turoperatoare, structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare şi servire a mesei (inclusiv absolvenţii instituţiilor de învăţământ superior şi mediu de specialitate cu specializarea în domeniul turismului) sînt obligaţi o dată la trei ani să absolvească cursurile de reciclare profesională în cadrul ANAT. Obligativitatea cursurilor se răspândeşte şi asupra absolvenţilor instituţiilor de

45

învăţământ superior şi mediu de specialitate cu specializarea în domeniul turismului care nu au activat mai mult de 3 ani în domeniu industriei turistice.

Posesorii certificatului categoria „A” pot ocupa funcţii inferioare categoriei deţinute. În vederea obţinerii certificatului solicitantul prezintă la ANAT următoarele documente:

a) cererea de eliberare a certificatului, întocmită conform tipizatei ANAT;b) copia actului de studii (studenţii instituţiilor de învăţământ la secţia zi şi cei cu frecvenţă redusă - certificat prin care se confirmă efectuarea studiilor la instituţia respectivă);c) copia actului de identitate (în cazul cetăţenilor străini – copia permisului de şedere);d) copia carnetului de muncă sau copia contractului individual de muncă însoţit de un act ce confirmă perioada de activitate, eliberat de angajator; e) în cazul cetăţenilor străini, copiile documentelor ce atestă dreptul la muncă în Republica Moldova. f) curriculum vitae; g) solicitanţii certificatului de categoria „B” prezintă un document care atestă cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţionalăh) 2 foto ¾ color (pentru specialitatea ghid de turism 4 foto ¾ color )

Deţinătorii brevetelor de turism eliberate de autorităţile de domeniu din alte state au dreptul să obţină certificat numai după susţinerea unui test de evaluare a cunoştinţelor organizat de Centru.

Absolvenţii cursurilor de perfecţionare profesională care pretind la funcţia de director de turoperator, de agenţie de turism, de structură de primire turistică cu funcţii de cazare şi de servire a mesei, pentru obţinerea certificatului respectiv vor prezenta documentele ce atestă vechimea în muncă în industria turismului de cel puţin 2 ani. Criteriul "vechimea în muncă în industria turismului" nu este obligatoriu pentru persoanele care activează în structurile de primire turistică cu funcţii de cazare şi de servire a mesei: pensiune agroturistică, vilă turistică, bungalou, camping, sat de vacanţă, tabără de vacanţă, pensiune turistică, apartament sau cameră de închiriat în locuinţe familiale şi motel.

Pentru conducătorii de turoperator, de agenţie de turism şi de hotele care activează în mediul rural şi în centrele raionale, vechimea în muncă pentru obţinerea certificatului de perfecţionare profesională se reduce cu 50%.

Vechimea în muncă în industria turismului se acceptă pentru personalul care activează în: întreprinderi turistice deţinătoare a licenţei de turism, structuri de primire turistică clasificate de către Agentia Turismului, cadrul Centrului Naţional de Perfecţionare a Cadrelor din Industria Turismului, cadrul asociaţiilor profesionale din turism, cadrul organismelor internaţionale de profil, cadrul întreprinderilor turistice de peste hotarele ţării.

8.4. Licenţierea activităţii de turismDesfăşurarea activităţii licenţiate în domeniul turismului trebuie să fie efectuată în conformitate cu

cadrul legislativ şi normativ în vigoare al Republicii Moldova.Pentru a activa ca agent economic în domeniul industriei turismului este necesară licenţa de turism.

Licenţa de turism se acordă agenţilor economici care desfăşoară următoarele activităţi:

1) organizarea de pachete de servicii în domeniul turismului intern şi internaţional;2) rezervarea şi comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, tratament, asistenţă turistică, închirieri de autoturisme, cu sau fără şofer, acordarea de vize turistice3) rezervarea şi comercializarea de bilete pentru mijloace de transport, spectacole şi manifestări artistice, sportive sau alte activităţi de divertisment şi agrement în cadrul sejurului sau programului turistic.Activând pe piaţa turistică firma turistică are nevoie de sediu propriu sau arendat, care să îndeplinească normele sanitaro-igienice, anti-incendiare şi de protecţie a muncii. Amplasarea oficiul trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

- amplasarea în imobile şi încăperi nelocuibile la parter, mezanin sau la etajul unu, (posibil la alte nivele ale clădirii cu destinaţie publica) uşor accesibile;- deţinerea unei suprafeţe comerciale de minim 8 m.p., cu grup sanitar propriu sau uşor accesibil, conform normelor sanitare; - asigurarea cu mijloace de telecomunicaţii (computer, telefon, fax), mobilier adecvat activităţii desfăşurate;

În procesul activităţii economice al firmei turistice, este necesar ca condiţie obligatorie de deţinere a licenţei turistice, să atragă turişti străini în Republica Moldova: firmele tur-operatoare - minimum 100 persoane anual, agenţiile de turism 50 persoane anual.

Pentru dezvoltarea turismului intern şi receptor firma turistică este obligată să elaboreze şi să finanţeze materiale promoţionale pentru rutele turistice interne.- Firma turistică este obligată conform cerinţelor de licenţiere să nu admită activitate economică în pierderi, să nu acumuleze datorii faţă de bugetul de stat, casa asigurărilor naţionale şi asigurarea medicală de stat obligatorie.

46

Raportul Statistic 1-TUR este obligatoriu să fie prezentat trimestrial Biroului Naţional de Statistică şi Agentiei Turismului.

Personalul scriptic din cadrul firmei turistice trebuie să fie completat numai cu personal certificat. În procesul angajării în cîmpul muncii a personalului în cadrul firmei turistice este necesar de a nu admite persoane cu antecedente penale. Pentru a evita diverse situaţii neplăcute în procesul activităţii turistice, este necesar ca firma turistică să încheie contract turistic cu fiecare persoană şi să respecte condiţiile stipulate în prezentul contract.

Pentru obţinerea licenţei de turism la cererea îndeplinită pentru Camera de Licenţiere, se anexează următoarele documente:1. Copia certificatului de înregistrare a firmei.2. Copia statutului pentru SRL sau a deciziei de fondare pentru Întreprinderi Individuale.3. Copia actului de proprietate sau a contractului de arendă a imobilului, unde se va desfăşura activitatea licenţiată.4. Copia certificatului de turism de categoria „A”.5. Schema de încadrare şi lista personalului scriptic.

Documente se prezintă de directorul întreprinderii sau de persoana cu procură de la director.

8.5. Activitatea de producţie în cadrul agenţiei de turism

Succesul oricărei agenţii de turism fie ia mică sau mare, depinde de potenţialul tehnic existent, de amplasarea strategică a oficiului, de resursele umane implicate în activitate, de alţi factori care-i permit firmei să activeze pe piaţa turistică într-un mediu concurenţional adecvat cerinţelor economiei de piaţă.

Capacitatea de producţie a unei agenţii de turism reprezintă producţia maximă care poate fi obţinută într-o anumită perioadă de activitate, în condiţiile utilizării potenţialului tehnic şi uman productiv, corespunzător unui regim optim de lucru şi unei organizări raţionale a procesului de creare a pachetelor turistice.

Capacitatea de producţie a firmei turistice trebuie corelată cu posibilităţile sale de comercializare a pachetelor turistice. Dacă firma va negocia cu furnizorii alocarea unei cantităţi mari de locuri de cazare şi în rezultatul activităţii nu va avea posibilitatea să le comercializeze, atunci va fi nevoită să achite partenerilor costul locurilor neutilizate de către turişti. Poate să fie şi aşa situaţie cînd firma pentru a minimiza riscurile contractează un număr mai mic de locuri de cazare şi în rezultatul activităţii cererea pentru serviciile turistice depăşeşte oferta, iar agenţia de turism nu poate face faţă solicitărilor.

Pentru a evita asemenea situaţii este necesar de a studia tendinţele evoluţiei comercializării destinaţiilor turistice solicitate în ultimii trei ani pentru a face o prognoză în ce direcţie se vor îndrepta turiştii în prezentul sezon estival. De faptul cum veţi face prognoza, va depinde succesul sau insuccesul activităţii firmei pe piaţa turistică.

În procesul formării ofertei turistice este necesar de a atrage atenţia asupra tuturor componentelor care participă la crearea pachetului turistic. Astfel este important ca fiecare component al pachetului turistic să corespundă motivării călătoriei propuse. În dependenţă de tipul călătoriei pot fi utilizate diferite mijloace de transport cum ar fi: autocar, navă maritimă, avion, tren sau chiar unele mai puţin tradiţionale, ca de exemplu trăsură cu cai în cazul turismului rural.

Un loc important în circuitul turistic îl reprezintă cazarea turiştilor la locul de destinaţie, sau la fiecare punct al itinerarului. Tipul şi gradul de confort al unităţii de cazare, trebuie să fie stabilită în conformitate cu categoria turiştilor.

Alimentaţia turiştilor este de dorit să fie inclusă în pachetul turistic în regim opţional, cu excepţia micului dejun care este inclus în preţul cazări. Aceasta se face pentru a nu depinde de unităţile de alimentaţie la stabilirea traseului turistic şi pentru ca turiştii să aibă posibilitatea de a comanda meniul dorit la restaurantul unde se va petrece alimentaţia acestora.

Produsul turistic – este o noţiune complexă, care cuprinde totalitatea de servicii turistice care pot fi oferite turiştilor, capabile să satisfacă necesităţile şi doleanţele acestora.

Elaborarea produsului turistic este un proces destul de complicat, ce cuprinde mai multe etape şi care necesită o analiză complexă, sistematică, efectuată prin îndeplinirea unor condiţii şi anume:

- trebuie de avut o prognoză în ceea ce priveşte obiectul consumului turistic, cererea potenţială;- trebuie de stabilit tipul şi elementele produsului turistic, periodicitatea oferirii lui;- trebuie de stabilit cheltuielile necesare pentru elaborarea şi realizarea produsului turistic; - trebuie de evaluat utilitatea şi eficienţa economică a produsului turistic. Un punct de referinţă în elaborarea unui produs turistic sunt particularităţile sale de consum. Cerinţa de

bază a unui produs turistic o reprezintă ospitalitatea.

47

În industria turistică, ospitalitatea este o cerinţa importantă înaintată faţă de personalul de deservire. Componentele ospitalităţii sunt onorabilitatea, respectul, amabilitate, profesionalismul. Însă, pe lângă toate acestea, turistul acordă importanţă şi altor elemente ca:

- siguranţa calităţii, legată de veridicitatea informaţiei în ceea ce priveşte produsul turistic;- eficacitatea – un efect mai mare cu cheltuieli mai mici;- integritatea produsului turistic, capacitatea lui de a satisface în întregime necesităţile turiştilor;- utilitatea – în satisfacerea unor necesităţi;- flexibilitatea produsului turistic - adaptarea la diverse categorii de consumatori.Criteriul de bază a calităţii programelor turistice este interesul turiştilor. Este important ca produsul

turistic să corespundă intereselor acelor turişti, pentru care el a fost elaborat.

8.6. Voucherul şi contractul turisticÎn scopul executării Legii cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii turistice în Republica

Moldova nr. 352-XVI  din  24.11.2006, începând cu 1 aprilie 2002 a fost introdus voucherul turistic unic care se aplică la prestarea de servicii turistice între agentul economic, posesor de licenţă de turism şi beneficiarul serviciilor turistice.

Voucherul turistic unic este un document de strictă evidenţă, care cuprinde întreg volum de informaţii despre serviciile turistice acordate, de către firma turistică şi care confirmă plata serviciilor turistice concrete cum ar fi: transportul, cazarea, serviciile alimentaţie, agrement etc. şi serveşte drept bază pentru obţinerea acestor servicii.

Voucherul turistic se eliberează de către agentul economic posesor al licenţei de turism, turistului care apelează la serviciile turistice, iar în cazul călătoriei în grup, conducătorului grupului.

Voucherul turistic unic se utilizează la turismul receptor, emiţător, intern, la deservirea excursionistă în conformitate cu contractele perfectate. El se completează în limba de stat cînd este destinat pentru turismul intern, iar în limba engleză cînd este destinat pentru turismul internaţional.

Partenerii cu care colaborează firma de turism recunoaşte voucherul drept o garanţie de plată, care trebuie să fie onorată în conformitate cu sumele şi termenele convenite.

Voucherele au următoarele caracteristici:- sînt comenzi pentru prestarea serviciilor;- reprezintă servicii turistice şi nu bani şi deci nu pot fi convertite în bani de către furnizorii de

servicii.Voucherul are un ciclu de valabilitate care cuprinde patru faze:

emiterea; onorarea; prezentarea la plată; plataFaza de emitere. A emite un voucher înseamnă:

- existenţa produsului sau serviciului turistic solicitat;- completarea voucherului în întregime.

Faza de onorare. Onorarea unui voucher înseamnă prestarea serviciilor indicate în el.Faza de prezentare la plată. Furnizorul de servicii turistice trebuie să ceară agenţiei turistice emitente

suma necesară privind onorarea serviciilor incluse în voucherul turistic. Anexat la factură furnizorul va trimite firmei turistice emitente al doilea cupon detaşabil al voucherului luat de la client. Furnizorul nu facturează voucherul, ci facturează serviciile, iar voucherul reprezintă un credit al furnizorului pentru firma turistică.

Faza de plată. Firma turistică după primirea facturii de plată şi efectuarea controlului de servicii prestate de către furnizor în baza cuponului detaşabil al voucherului, va efectua transferul mijloacelor financiare necesare prin intermediul unei bănci în favoarea furnizorului.

Voucherul turistic este format din trei cupoane detaşabile, primul dintre care este destinat emitentului voucherului, al doilea – companiei care acordă serviciile turistice, prevăzute conform contractului, iar al treilea – turistului titular.

Voucherul turistic conţine 34 de boxe, care se completează în conformitate cu Regulamentul cu privire la modul de aplicarea a voucherului turistic.

Voucherul turistic este parte integrantă a contractului turistic.Contractul privind prestarea de servicii turistice – contractul turistic se încheie în scris între agentul

economic posesor al licenţei de turism şi beneficiarul produsului turistic. În el se stabileşte volumul, condiţiile şi calitatea prestării serviciilor, modalitatea de plată, termenul de valabilitate, drepturile şi obligaţiile părţilor, responsabilitatea lor pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a clauzelor contractului.

Contractul turistic este unul din mijloacele esenţiale a reglării relaţiilor între firma turistică şi turist. Modelul contractului turistic cu condiţiile obligatorii care trebuie să le conţină, este elaborat de AgentiaTurismului. Cu toate aceste firma turistică este în drept să includă şi unele condiţii suplimentare în contractul turistic, care sînt necesare în conformitate cu produsul turistic propus.

48

49

Tema N 9. Prestatorii serviciilor turistice

9.1. Tur-operatorii9.2. Agenţiile de turism9.3.Personalul firmelor de turism9.4.Atribuţiile funcţionale a personalului din cadrul firmelor de turism

9.1 TuroperatoriiOdată cu adoptarea Legii cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii turistice în Republica

Moldova nr. 352-XVI din 24 noiembrie 2006 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2007, nr.14-17, art.40) şi a amendamentelor la prezenta Lege, care au fost introduse la 30 mai 2008, apare necesitatea de a delimita strict funcţiile agenţilor economici din turism, care se ocupă de formarea şi integrarea produsului turistic.

Comercializarea serviciilor şi pachetelor turistice pe teritoriul Republicii Moldova este efectuată de firmele tur-operatoare şi agenţiile de turism în baza contractului de servicii turistice şi a voucherului turistic, ca parte integrantă a acestuia.

În conformitate cu legislaţia actuală, Turoperatorul este agentul economic, titular de licenţă pentru activitate turistică, specializat în formarea de pachete turistice şi în comercializarea acestora prin intermediul agenţiilor de turism sau direct consumatorilor. Tur-operatorul activează în baza licenţei de turism emisă de către Camera de Licenţiere.

Introducerea în prezenta Lege a noţiunii de tur-operator a avut drept scop dezvoltarea turismului de masă şi diversificarea produsului turistic, în rezultatul căruia s-ar produce specializarea activităţii firmelor de turism: unele firme vor elabora produse turistice noi, valorificând destinaţii şi forme atractive de turism, alte firme se vor limita doar la vânzarea pachetelor turistice tradiţional solicitate pe piaţă.

Necesitatea tur-operatorilor este legată şi de faptul că, o dată cu diversificarea ofertelor structurilor de cazare şi alimentaţie, cât şi a centrelor turistice, turistul procurând un produs turistic, ce include numai serviciul de cazare şi alimentaţie, nu are posibilitatea de a se odihni şi a se distra din plin, adică agrementul care reprezintă un factor motivaţional în alegerea destinaţiei turistice, practic nu este propus în pachetul de servicii turistice. Astfel, misiunea firmelor tur-operatoare, va consta în satisfacţia cerinţelor turiştilor la capitolul distracţii.

În industria turistică, tur-operatorii pot fi consideraţi drept firme angrosiste de produse turistice. Spre deosebire de agenţiile de turism, tur-operatorii sînt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional.

Produsul turistic se formează de către tur-operator la discreţia sa reieşind din conjuctura pieţei turistice şi cererea existentă, sau la cerinţa consumatorului – turist.

Examinând atribuţiile firmelor turistice tur-operatoare, se poate de menţionat că, scopurile de bază a prezenţilor agenţi economici pot fi delimitate în următoarele activităţi:

analiza şi cercetarea pieţei privind determinarea produsului turistic solicitat; stabilirea destinaţiei turistice care poate avea priză la consumatorii – turişti; elaborarea concepţiei de formare a produsului turistic; căutarea şi selectarea furnizorilor care vor propune componentele de bază a produsului turistic, în baza

căruia se va forma pachetul de servicii turistice; integrarea produsului turistic după componentele de bază; calcularea costului produsului turistic stabilind preţul de vânzare prin intermediul agenţiilor de turism

sau direct consumatorilor-turişti, reieşind din conjuctura pieţei turistice; recrutarea selecţia şi pregătirea personalului calificat de deservire a turiştilor pe parcursul demarării

produsului turistic; efectuarea activităţii informaţional – publicitare privind lansarea produsului turistic; distribuirea produsului turistic prin intermediul agenţiilor de turism; verificarea experimentală a produsului turistic prin organizarea turului informaţional; efectuarea permanentă a controlului asupra calităţii produsului turistic; menţinerea legăturii operative cu consumatorii produsului turistic în vederea soluţionării deficienţilor

apărute.În vederea specificării activităţii tur-operatorilor în raport cu agenţiile de turism Legea privind

organizarea şi desfăşurarea activităţii turistice prevede următoarele criterii de delimitare: obţinerea statutului de tur-operator este posibilă numai în cazul când agentul economic titular al

licenţei de turism dispune de activitate turistică de minimum 3 ani în Republica Moldova. Succesorului de drept care a dobândit recent personalitate juridică i se permite utilizarea mărcii comerciale înregistrate cu o vechime de minimum 3 ani;

50

în statele de personal din cadrul direcţiei turism a firmei tur-operatoare este obligatoriu de a fi inclusă funcţia de ghid turistic, care trebuie să fie autorizat în condiţiile legii. Autorizarea în condiţiile legii presupune absolvirea cursurilor de pregătire profesională în cadrul Centrului Naţional de Perfecţionare a Cadrelor din Industria Turismului;

oficiul firmei turistice tur-operatoare trebuie să fie amplasat în imobile şi încăperi nelocative la parter, mezanin, etajul unu sau alte nivele uşor accesibile ale clădirilor cu destinaţie publică;

produsele turistice oferite de către firmele tur-operatoare vor fi însoţite de cataloage proprii color, cu anexa de preţuri, incluzând informaţie despre tipurile de structuri de primire turistică cu funcţii de cazare şi de servire a mesei incluse în programul turistic;

firmele turistice tur-operatoare trebuie să dispună de contracte de colaborare încheiate cu ofertanţii serviciilor turistice pentru ţările de destinaţie şi pentru Republica Moldova: transport, cazare, alimentaţie, agrement, servicii ale companiilor de asigurări;

este necesar ca firma turistică tur-operatoare, începând cu al treilea an de activitate, să atragă turişti străini în Republica Moldova în număr de minimum 100 de persoane anual;

contractele de colaborare cu structurile de primire turistică din Republica Moldova, trebuie să fie încheiate numai cu cele clasificate de către Ministerul Culturii şi Turismului;

contractul de servicii turistice şi voucherul, care urmează să fie eliberat consumatorului - turist trebuie să corespundă modelului aprobat de către Ministerul Culturii şi Turismului;

este necesar ca firma tur-operatoare să elaboreze, din punct de vedere metodologic, cel puţin o rută turistică internă şi să o asigure cu materiale ilustrativ-publicitare;

în vederea sporirii calităţii serviciilor prestate, firma turistică tur-operatoare trebuie să pună la dispoziţia turiştilor informaţii exhaustive privind programul turistic propus, procedurile consulare, drepturile şi obligaţiile turiştilor, condiţiile de asigurare, modul de reparare a prejudiciilor şi condiţiile de renunţare la servicii. De asemenea este necesar ca tur – operatorul să pună la dispoziţia turiştilor informaţii complete şi obiective privind ţara de aflare temporară: legislaţia acesteia, obiceiurile şi tradiţiile locale şi alte particularităţi, a căror cunoaştere este necesară pentru cultivarea respectului faţă de valorile culturale naţionale.

Tur operatorul asigură prin intermediul agenţiilor de turism sau direct consumatorilor o diversitate de servicii turistice, totodată asumându-şi toate obligaţiunile privind integrarea produsului turistic. Tur-operatorul este responsabil pentru formarea reţelei de distribuţie din rândul agenţiilor de turism.

Comercializarea produsului turistic prin intermediul agenţiilor de turism se efectuează după următoarea schemă:

tur-operatorul distribuie produsele turistice integrate, agenţiilor de turism în baza contractului de sub-agent;

agenţia de turism primeşte de la tur-operator produse turistice integrate în baza contractului de sub-agent, unde sînt indicate modalităţile de comercializare a acestuia, drepturile şi obligaţiile părţilor incluse în tranzacţia respectivă;

tur-operatorul de comun acord cu agenţia de turism stabileşte mărimea comisionului cedat ca recompensă pentru comercializarea produselor turistice;

tur-operatorul emite factura de expediţie pentru serviciile turistice transmise pentru comercializare prin intermediul agenţiei de turism;

agenţia de turism comercializează produsul turistic consumatorilor - turişti, eliberând contractul turistic, voucherul turistic, cecul de la aparatul de casă şi asigurarea medicală;

tur-operatorul emite contractul turistic, voucherul turistic, cecul de la aparatul de casă şi asigurarea medicală în cazul comercializării directe către consumatori a produselor turistice.

Responsabilitatea pentru calitatea produsului turistic oferit prin intermediul agenţiilor de turism o poartă tur-operatorul, iar responsabilitatea privind complexitatea şi veridicitatea informaţiei oferite consumatorilor - turişti o poartă agenţiile de turism.

Tur-operatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite.

Tur-operatorii se pot împărţi în două categorii principale:1) tur-operatori universali, care formează şi pun la dispoziţia beneficiarilor diverse de categorii de produse

turistice;2) tur-operatori specializaţi, care sînt profilaţi pe o singură formă de turism, sau pe o destinaţie turistică

concretă.Din punct de vedere al locului desfăşurării activităţii tur-operatorii se împart în:

- tur-operatori interni;- tur-operatori receptori;- tur-operatori emiţători.

51

În structura organizatorică a unui producător de diverse călătorii, departamentul producţie joacă un rol esenţial, tur-operatorul avînd ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice. Departamentul producţie îndeplineşte patru funcţii:

1. funcţia de studiu de piaţă şi de previziune;2. funcţia de cercetare a produselor;3. funcţia tehnică de fabricare a produselor turistice;4. funcţia economică, legată de fixarea preţurilor.

Produsul pe care tur-operatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare în structurile de primire turistică, servicii alimentaţie, agrement, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbări, închirieri maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti este preţul de achiziţie, care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor cuprinse în pachet, dacă acestea ar fi fost procurate separat. Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul format pentru turist, este comoditatea achiziţionării unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achziţionarea fiecărui serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă.

Achiziţionarea unui produs al unui tur-operator cu reputaţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului.

Dezvoltarea rapidă a pieţei turistice a generat schimbări în managementul firmelor şi în modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita preţul serviciilor turistice achiziţionate de la prestatorii de servicii. Firmele tur-operatoare cu dimensiuni modeste, le este foarte complicat din an în an să-şi menţină poziţiile sale pe piaţa turistică, onorându-şi totodată şi obligaţiunile financiare faţă de parteneri.

Există 4 motive care îi face pe turişti să apeleze la tur-operator:- cazarea: tur-operatorii achiziţionează un număr considerabil de camere la structurile de primire

turistică cu mult timp înainte. Ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţă cele mai solicitate, care altfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;

- reducerile: prin negocierile pe care le fac, tur-operatorii obţin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 10-20% mai ieftine decît alternativa de achziţionarea directă a serviciilor turistice ce le compun;

- accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se află şi vizitarea unor atracţii populare sau participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;

- confortul: produsele turistice formate au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea fiecărei plăţi în parte;

Tur-operatorul asigură turistul cu o varietate mare de pachete turistice, facilitând totodată alegerea lui, luându-se în consideraţie doleanţele lui. Tur-operatorul formând pachetele turistice joacă rolul unui producător, iar în cazul comercializării lor aparte – rolul unui angrosist. Astfel, spre exemplu, el poate vinde locuri la zboruri chearter avia, pentru a completa numărul de locuri libere.

Deosebirile principale între tur-operator şi agenţia de turism:1. Din punct de vedere al venituluiTur-operatorul cumpără servicii turistice. Venitul său se formează ca diferenţa între preţul de achiziţie a componentelor produsului turistic şi cel de vânzare. Venitul agenţiei de turism este comisionul ce-l obţine în urma vânzării unui pachet turistic. 2. Din punct de vedere al disponibilităţii produsului turistic. Tur-operatorul mereu are în rezervă pachete turistice, spre deosebire de o agenţie de turism, care procură un anumit tur doar la cererea turistului.

Modificările operate în legislaţia turistică, după părerea noastră va contribui la reducerea riscurilor de achiziţionare a produselor turistice necalitative, iar firmele tur-operatoare vor avea posibilitatea de specializare pe anumite segmente, care ar permite diversificarea ofertelor turistice, capabile să satisfacă cele mai variate doleanţe ale consumatorilor - turişti.

9.2. Agenţiile de turismDiversitatea formelor de turism care pot fi practicate pe un teritoriu receptor, precum şi complexitatea

elementelor componente ale unui produs turistic, în care serviciile oferite de prestatori se regăsesc în cele mai diferite proporţii, au creat o multitudine de agenţii de turism care intermediază serviciile solicitate de turişti.

Agenţia de turism este un agent economic, înregistrat în calitate de persoană juridică care dispune de licenţă de turism şi care procură produsele turistice elaborate de tur-operator, emite pe ele foi turistice şi le comercializează turiştilor.

52

Agenţiile de turism pot desfăşura următoarele activităţi: comercializarea serviciilor şi pachetelor de servicii în cadrul turismului receptor; comercializarea serviciilor şi pachetelor de servicii în cadrul turismului emiţător; comercializarea serviciilor şi pachetelor de servicii în cadrul turismului intern; comercializarea către consumatori a pachetelor de servicii contractate de la turoperatori; comercializarea către turişti a serviciilor proprii, precum şi a serviciilor contractate cu alte agenţii de turism licenţiate; vînzarea serviciilor proprii altor agenţii de turism; comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, asistenţă turistică, tratament şi cură balneară, etc.; rezervarea şi comercializarea biletelor pentru diverse mijloace de transport, spectacole şi alte manifestări artistice;

Agenţiile de turism private formează veriga de bază a instituţiilor care activează în industria turismului. Pot fi considerate ca agenţii de turism persoanele juridice şi fizice(în cazul întreprinderilor individuale), care dispun de mijloace de producţie şi fonduri circulante adecvate pentru conceperea şi prestarea de servicii în vederea satisfacerii cererii turistice.

Agenţiile de turism au fost create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice, avînd rolul unor societăţi comerciale de distribuţie pentru facilitarea contactelor organizate între clientela turistică potenţială din ţara de reşedinţă a turiştilor şi firmele prestatoare de servicii turistice din ţara receptoare, aleasă de turişti ca destinaţie pentru vizitare şi petrecerea concediilor.

Agenţiile de turism organizează, oferă şi derulează o gamă diversificată de aranjamente turistice, care includ deplasarea, sejurul şi agrementul turiştilor în cadrul călătoriilor întreprinse. În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi logica de combinare a serviciilor preluate cu serviciile proprii ale agenţiei, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai sporit de originalitate a produselor turistice şi a unei mai mari satisfacţii pentru consumatorii serviciilor cumpărate.

Spre deosebire de distribuţia mărfurilor şi produselor, în condiţiile specifice ale activităţii turistice se comercializează de fapt doar „imaginea” unui produs turistic şi nu produsul însuşi, dat fiind că între momentul achiziţionării printr-un aranjament al produsului turistic şi momentul consumului efectiva al pachetului de servicii programate există un decalaj considerabil de timp şi spaţiu. În consecinţă, agenţiile de turism îndeplinesc, pe lîngă funcţiile comerciale de intermediere şi funcţii de informare-promovare a acţiunilor turistice, care devin o fază deosebit de importantă a valorificării produselor respective.

În evoluţia circulaţiei turistice din Moldova s-a format o reţea vastă de agenţii de turism, dintre care majoritatea s-au specializat pe comercializarea unor aranjamente specifice pentru turismul intern şi pentru turismul internaţional. În acest scop, agenţiile de turism stabilesc contacte permanente, pe baze contractuale cu prestatorii de servicii din ţară şi din străinătate.

Făcând o sinteză celor prezentate anterior, agenţiile de turism îndeplinesc următoarele funcţii de coordonare a activităţii turistice: de creaţie: agenţiile de turism promovează şi organizează pentru public noi excursii către noi destinaţii; de promovare: agenţiile de turism trezesc interesul publicului pentru vizitarea unor ţări, zone, staţiuni etc., prin intermediul diferitor forme de publicitate şi informare turistică; de informare: agenţiile de turism acordă toate informaţiile turistice solicitate de clienţii potenţiali la sediul acestora; de distribuţie: agenţiile de turism comercializează călătorii şi servicii ale prestatorilor; de realizare: agenţiile de turism organizează aranjamente sau programe special comandate pentru turiştii individuali şi pentru grupuri organizate.

Activitatea complexă a agenţiilor de turism ridică multiple probleme juridice şi economice, rezultate din rolul de intermediar între turiştii care solicită servicii turistice şi prestatorii de servicii turistice.

Trebuie precizat că agenţiile de turism îşi asigură beneficiile şi acoperirea costurilor din comisionul acordat de prestatorii de servicii turistice în numele cărora acţionează, turiştii achitînd practic tarifele stabilite de aceşti prestatori, fără a plăti comisioane suplimentare pentru serviciile agenţiei de turism.

Pornind de la specificul activităţii desfăşurate, responsabilitatea agenţiei de turism poate fi:- limitată, în cazul cînd este un simplu intermediar şi toate serviciile sînt oferite în numele prestatorilor de servicii turistice;- sporită, pentru activitatea desfăşurată, în situaţia în care creşte rolul de organizator.În funcţie de volumul şi specificul activităţii desfăşurate, agenţiile de turism pot organiza filiale proprii, de asemenea cu funcţii de intermediere.

53

Serviciile turistice pot fi prestate şi comercializate numai în baza licenţei de turism care este eliberată de către Camera de Licenţiere şi a certificatului de turism care este eliberat de către Centrul Naţional de Perfecţionare a Cadrelor din Industria Turismului.

9.3. Personalul firmelor de turismDezvoltarea turismului a avut rezultate benefice remarcabile, atît în ceea ce priveşte redresarea

economiilor naţionale ale mai multor ţări cu potenţial turistic valoros, dar şi prin faptul că, potrivit aprecierilor Organizaţiei Mondiale a Turismului, industria turismului se situează pe primul loc în lume în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă.

Astfel, personalul angajat în industria turismului reprezintă circa 11% din totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale.

Importanţa tratării strategice a turismului ca urmare a implicării acestuia în soluţionarea globală a problemei forţei de muncă, a impus, pe plan mondial, promovarea unor politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a şomajului şi alocării de investiţii în vederea creşterii nivelului de formare a aptitudinilor profesionale şi a calităţii personalului, încurajându-se parteneriatul sector public-sector privat.

Dimensiunile calităţii serviciilor prestate sînt determinate, în cea mai mare parte, de activităţile desfăşurate de personalul firmei de turism, care întră în contact direct cu consumatorii-turişti. Acest fapt pune în evidenţă îmbunătăţirea calităţii serviciilor în turism prin: corectitudinea, receptivitatea, bunăvoinţa şi amabilitatea personalului.

Prin urmare, în relaţia personal-client, compartimentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi a reacţiona reprezintă criteriile esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.

Deoarece îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi creşterea productivităţii se regăsesc adesea într-o relaţie inversă, apare necesitatea desfăşurării activităţii într-o manieră care să asigure echilibrul între calitatea şi cantitatea serviciilor prestate, echilibru ce se constituie într-un obiectiv specific al utilizării personalului.

Structura personalului unei firme de turism este formată din:1. Personalul administrativ care îndeplineşte sarcini de gestiune generală (contabili, casieri) şi se împart

în:- personal cu funcţii de conducere;- personal ordinar;- personal auxiliar (derdicătoare) etc.2. Personal tehnic format din:- personal cu funcţii de conducere;- personal destinat rezervării şi vânzării serviciilor de turism;- personal de execuţie.3. Personal specializat format din:- însoţitorii de grup sînt persoane profesioniste care însoţesc grupul de turişti în voiaj, punându-le la

dispoziţie serviciile comandate anticipat de către agenţie, pentru ca voiajul să se desfăşoare conform programului fixat, iar turiştii să nu aibă nici o preocupare vizând utilizarea mijloacelor de transport. Turiştii la rândul său trebuie să beneficieze de diversele bunuri şi servicii în localităţile de tranzit sau de destinaţie;

- ghizii turistici sînt persoane care se ocupă de întâmpinarea turiştilor în localităţile de destinaţie pentru a-i însoţi în vizitarea acestora, demonstrându-le frumuseţile naturii, obiectivele arheologice, artistice, folclorice, istoria localităţii etc. Exercitarea profesiei de ghid face obiectul unor reglementări care trebuie să le posede ghidul.

9.4. Atribuţiile funcţionale a personalului din cadrul firmei de turismFiecare angajat care activează în cadrul unei firme de turism îndeplineşte un ansamblu de atribuţii

funcţionale, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un

angajat.De multe ori termenii „post”, „funcţie”, „serviciu” sunt folosiţi unul în locul celuilalt (corespondentul

în limba engleză este „job” ). Totuşi, între ele există unele diferenţe.Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic şi organizat, în

schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot exista unul sau mai multe posturi.Serviciul se poate defini ca îndatorire / ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.Postul mai este definit ca o grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini şi responsabilităţi

de îndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.

54

„Analiza postului” este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calităţilor, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare candidatului, pentru a-l face performant.

Analiza postuluiPrimul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului, care constă în

identificarea sistematică a sarcinilor, datoriilor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi performant.

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar candidatului pentru ocuparea postului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaţiilor cerute de post, referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru.

Deaceea pentru a identifica cerinţele postului trebuie să răspundem la următoarele întrebări:1.„Care sunt activităţile ce trebuiesc executate în cursul unei zile de lucru?”; 2.„Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel ce ocupă postul?”;3. „Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit?”; 4.„Postul implică responsabilităţi speciale?”.Analiza postului presupune colectarea tuturor informaţiilor asupra caracteristicilor postului. Informaţiile

care facilitează diferenţierea posturilor se referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate, maşinile şi echipamentele folosite. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul firmei turistice.

Analiza postului se efectuează în trei etape: identificarea postului; descrierea atribuţiilor funcţionale; stabilirea cerinţelor postului faţă de potenţialul candidat pentru ocuparea lui. Descrierea postuluiPentru a da angajatului mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este necesar să se stabilească un anumit

cadru în care acesta să răspundă de acţiunile sale şi să-şi dezvolte iniţiativa. La aceasta serveşte şi descrierea postului.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului. Descrierea postului este compusă din două părţi:

1.identificarea postului, care constă în stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor funcţionale ce îi revin;

2.specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

Sânt cazuri cînd unele agenţii de turism elaborează descrierea postului într-un mod foarte restrictiv, punând în final clauze severe.

Alte firme de turism, refuză să arate angajatului descrierea postului pe motivul că acesta ar putea refuza o sarcină suplimentară care nu este cuprinsă în descriere.

Tema N 10 Managementul serviciilor în industria turismului

55

1.1. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor turistice1.2. Managementul activităţilor de transport1.3. Managementul serviciilor de cazare1.4. Managementul serviciilor de alimentaţie1.5. Managementul agrementului în turism

10.1.Conţinutul şi caracteristicile serviciilor turisticeAvînd ca scop satisfacerea necesităţilor persoanelor apărute cu ocazia şi pe durata călătoriilor, turismul

poate fi privit ca o succesiune de servicii cum sînt cele de organizare a transportului, cazării, alimentaţiei şi agrementului.

Prin natura lor, serviciile turistice trebuie să creeze condiţii optime pentru refacerea capacităţii fizice a organismului, simultan cu petrecerea plăcută a timpului liber.

O altă cerinţă înaintată faţă de turism este aceea la care, serviciile prin conţinutul lor, sînt chemate să contribuie efectiv la asigurarea unei odihne active a turistului.

Turismul este consumator de resurse naturale şi culturale, de servicii directe şi indirecte, fiind la rîndul său iniţiator de servicii proprii.

Serviciile turistice se constituie ca un compartiment al economiei naţionale, cu trăsături şi reguli proprii de dezvoltare.

Prin conţinutul şi funcţiile lor, serviciile din turism răspund atît industriei de profil, cît şi celor ale consumatorilor.

Caracterizând oportunitatea apariţiei şi dezvoltării serviciilor turistice, putem deduce funcţiile lor economice:a) asigură dezvoltarea economiei turismului în corespundere cu evoluţia şi necesităţile economiei de piaţă;b) asigură dezvoltarea economiilor locale;c) stabilesc legături ce se pot realiza între principalele sectoare ale economiei, care sînt complementare turismului;d) determină o utilizare raţională a resurselor naturale, antropice şi a celor de muncă;e) asigură satisfacerea necesităţilor materiale şi spirituale ale turiştilor;

În rezultatul creşterii productivităţii muncii şi perfecţionării proceselor de producţie, al promovării pe scară largă în economie a progresului ştiinţific şi tehnic, se reduce timpul de muncă, sporind dimensiunile celui liber. Aceasta are drept consecinţă creşterea solicitărilor faţă de formele odihnei active.

Pornind de la aceste premise, firmelor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanţe active cu multiple posibilităţi de desfăşurare recreative-culturale, artistice, sportive, deprinderea şi practicarea unor meserii artizanale, stimularea unor hobby-uri ale turiştilor menite să diversifice agrementul tradiţional şi să sporească atractivitatea programelor turistice, să răspundă criteriilor unei odihne active. Aceste preocupări se intensifică odată cu lărgirea ariei de cuprindere a turismului, cu creşterea frecvenţei de petrecere a timpului liber în afara reşedinţei permanente.

Un element ce argumentează caracterul turismului ca activitate prestatoare de servicii îl constituie modul însuşi de definire a produsului turistic şi, corespunzător, a ofertei. Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul combinării dintre activitatea unei zone turistice şi serviciile oferite cumpărătorului. Resursele vor lua forma diferitelor produse prin intermediul prestărilor de servicii specifice cum sînt cazarea, alimentarea, transportul şi agrementul.

Experienţa mondială a demonstrat că existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnă automat şi un turism dezvoltat. Resurse turistice pot rămîne în afara circuitului turistic, dacă lipseşte prestarea calitativă a serviciilor, care ar putea să le pună în valoare şi să le facă accesibile turiştilor. Regretabil este faptul că această situaţie este caracteristică pentru Republica Moldova.

Specificul turismului ca industrie a serviciilor, rezultă şi din modul în care se realizează unele dintre trăsăturile sale importante cum ar fi: dinamismul, mobilitatea, capacitatea de adaptare la exigenţele fiecărui turist.

Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sînt inseparabile de persoana prestatorului, ele încetînd să existe în momentul încheerii acţiunii acestuia. Din această cauză apar o serie de particularităţi de organizare şi desfăşurare a activităţii turistice. Astfel, comercializarea serviciilor presupune contactul nemijlocit între angajaţii firmei turistice şi potenţialii turişti. Deaceea calitatea serviciilor şi realizarea lui corespunzătoare, sînt determinate de nivelul pregătirii angajaţilor din cadrul firmelor turistice, de profesionalismul şi corectitudinea în îndeplinirea atribuţiilor. Ca urmare, ridicarea permanentă a nivelului calificării şi a conştiinţei resurselor umane din turism, reprezintă o condiţie de bază pentru realizarea unor servicii de bună calitate.

10.2. Managementul activităţilor de transport

56

Orice activitate de turism presupune deplasarea temporară a turistului spre destinaţia solicitată şi revenirea lor la reşedinţă, după finisarea programului turistic.

Serviciile de transport sînt alcătuite din ansamblul prestaţiilor prin intermediul cărora, se realizează deplasarea călătorilor.

Transportul reprezintă prima fază a ciclului turistic, fiind singura componentă de care nu se poate lipsi turistul în acţiunea sa de deplasare spre destinaţia turistică. Transportului îi revine o pondere considerabilă în structura formării preţului la produsul turistic. În dependenţă de durata turului, distanţă şi mijlocul de transport utilizat, ponderea în majoritatea cazurilor variază de la 20% pînă la 60% din costul total al pachetului turistic.

Transportul turistic în majoritatea cazurilor este utilizat pentru deplasarea în spaţiu a turiştilor în vederea satisfacerii necesităţilor legate de sejurul turistic, fiind de regulă o componentă de bază alături de cazare, masă, tratament şi agrement în cadrul produsului turistic.

Analizînd transportul ca componentă esenţială a întregului sistem turistic şi ca pe o condiţie de bază a desfăşurării activităţii turistice, se pot caracteriza următoarele sarcini ale sale:

În primul rînd, transportul trebuie să asigure deplasarea sigură, sincronizată şi confortabilă a pasagerilor-turişti, în numărul şi la termenele fixate, pînă la destinaţia dorită. Din acest considerent, transportul turistic este un instrument necesar pentru atingerea unui scop căruia îi rămîne subordonat.

În al doilea rînd, cunoscînd faptul că costul pentru transporturi reprezintă o parte componentă a tarifelor pentru circuitul turistic, este important atît pentru călători, cît şi pentru industria turismului, ca preţul să rămînă cît mai stabil posibil.

În al treilea rînd, atît guvernele ţărilor emiţătoare cît şi a celor receptoare de turişti, trebuie să exercita un control riguros asupra transporturilor străine, în vederea corespunderii cerinţelor ecologice.

În vederea optimizării activităţii din acest sector, alegerea mijlocului de transport reprezintă o problemă importantă a managerilor firmelor de turism, deoarece fiecare tip de transport are caracteristici diferite, puncte forte şi slabe, făcînd-ul competitiv numai pentru un anumit segment al pieţei turistice.Măsurile de perfecţionare a activităţii turistice şi introducerea de noi servicii şi facilităţi în domeniul transporturilor trebuie să răspundă următoarelor criterii:

este necesar de a oferi turiştilor noi mijloace şi servicii de transport; este necesară introducerea unui transport modern care ar duce la o reducere a costurilor de exploatare şi, ca urmare, la o relativă micşorare a tarifelor pentru pachetele turistice;

voiajul trebuie să devină mai rapid şi se efectuează cu mai multă regularitate, confort şi securitate;În desfăşurarea practică a traficului turistic se utilizează o gamă variată de mijloace de transport.

Alegerea unuia sau altuia dintre ele, folosirea lor în diverse combinaţii sînt determinate de particularităţile turului.

Făcînd analiza mijloacelor de transport turistic, se pot caracteriza avantajele şi dezavantajele fiecărui tip, care pornesc de la gruparea acestora după natura lor: transport rutier, feroviar, aerian şi maritim. Tendinţele în evoluţia lor, locul ocupat de fiecare în traficul turistic sînt dependente, în egală măsură, de varietatea destinaţiilor şi doleanţele turiştilor.

Alegerea mijlocului de transport în aceste condiţii permite, selectarea celui mai avantajos prin prisma preţ-calitate a prestaţiei.

Transportul rutier poate fi caracterizat ca transport universal, deoarece el este folosit pretutindeni: de la transferuri şi excursii pînă la trasee turistice interne şi externe.

Transportul rutier se situează pe primul loc în derularea traficului turistic atît pe plan intern cît şi pe plan internaţional.

Opţiunea masivă a turiştilor pentru transportul rutier este motivată de avantajele pe care acesta şi în mod deosebit autoturismul, le oferă în privinţa libertăţii de mişcare, atractivităţii voiajului cu scop de cunoaştere a diverselor puncte turistice, costului călătoriei.

Costul călătoriei joacă un rol deosebit în cazul turiştilor care călătoresc împreună cu familia în voiaj cu autoturismul, deoarece cheltuielile de transport rămîn relativ constante, indiferent de gradul de ocupare a acestuia. În schimb pentru celelalte forme de transport, cheltuielile cresc proporţional cu numărul persoanelor care solicită acest serviciu.

Aceste considerente argumentează creşterea de la an la an a numărului celor care se deplasează, în interes turistic, cu mijloace rutiere şi ponderea mare a acestora în structura traficului turistic.

După datele Organizaţiei Mondiale a Turismului în circulaţia turistică internaţională, deplasarea călătorilor se face în proporţie de circa 70% cu mijloacele rutiere, cu valori diferite de la ţară la ţară în funcţie de condiţiile geografice şi nivelul de dezvoltare a reţelelor de drumuri şi mijloacelor de transport. În circulaţia turistică internaţională a Republicii Moldova, transporturilor rutiere după datele Departamentului de Statistică şi Sociologie, în anul 2008 le revine circa 71% din traficul turistic.

Dinamica transporturilor rutiere este puternic influenţată de gradul de dezvoltare a reţelei de drumuri, echiparea lor cu indicatoare, staţii de benzină, staţii de deservire, locuri pentru staţionare şi odihnă.

57

De popularitate deosebită se bucură tururile efectuate cu autocare, microbuze şi autoturisme care au drept scop luare de cunoştinţă cu obiectivele turistice din zona unde se petrece excursia. Prin funcţionalitatea lor, autocarele şi microbuzele sînt destinate pentru grupuri de turişti, în cadrul formelor organizate de turism. Aceste mijloace de transport sînt administrate de regulă, direct de organizatorii tururilor.

Pentru deplasare în mediu urban şi interurban, turiştii pot folosi, într-o măsură oarecare şi serviciile transportului public.

Concurentul de bază a transportului rutier este transportul feroviar, care este una dintre cele mai vechi forme de călătorie utilizate în turism. Aceasta se datorează faptului, că pe calea ferată viteza de deplasare este mai mare, gradul de confort este mai ridicat şi deplasarea este mai puţin obositoare. În timpul călătoriei turistul are posibilitate de a dormi mai comod decît în transportul rutier.

Pe lîngă acestea, avantajele ce motivează orientarea turiştilor spre acest mijloc de transport sînt perfecţionările înregistrate în ultima timp în domeniul transporturilor feroviare, ca rezultat al introducerii progresului tehnic. Astfel a crescut gradul de confort al acestora, a sporit considerabil viteza de deplasare, s-a dezvoltat gama serviciilor suplimentare oferite.

În circulaţia internaţională, după datele OMT transportul feroviar întruneşte circa 44% din opţiunile turiştilor, procentul variind de la ţară la ţară.

În Republica Moldova după datele Departamentului de Statistică şi Sociologie, călătoriile cu trenul în anul 2008 deţin circa 7,5% din traficul turistic internaţional.

La organizarea transporturilor turistice cu mijloace feroviare se folosesc cursele regulate şi cele speciale. În cazul curselor regulate, firmele turistice închiriază o parte a locurilor disponibile în garnitura de tren, iar în situaţia traseelor mai aglomerate se realizează, pentru necesităţile turismului, suplimentarea capacităţii trenurilor obişnuite. Cursele speciale sînt organizate în perioadele de sezon turistic şi ele pot fi exploatate integral sau parţial de organizatorii de turism.

Transporturile pe calea ferată oferă condiţii tehnice necesare pentru a fi utilizate şi în combinaţie cu alte forme de transport, în măsură să satisfacă cerinţele tuturor categoriilor de turişti.

Calea ferată, oferă posibilităţi de a călători pe timp de noapte şi zi, în toate condiţiile meteorologice, cu viteză sporită, devenind astfel un factor decisiv al dezvoltării călătoriilor turistice.

Dintre cele patru forme de transport existente, transportul naval este cel mai puţin solicitat din cauza condiţiilor specifice de realizare, caracterizate prin viteză redusă de deplasare şi costuri înalte. După datele Organizaţiei Mondiale a Turismului transportul naval reprezintă circa 3% din traficul turistic internaţional pe plan mondial, iar în Republica Moldova ponderea lui este de circa 0,005%.

Transporturile navale se realizează astăzi mai mult sub forma croazierelor, care în ultimii ani au tendinţa de transformare dintr-o ofertă costisitoare, într-o ofertă accesibilă pentru turiştii cu venituri medii. Croazierele sînt considerate de specialişti atît ca modalităţi de deplasare, cît şi ca formă de agrement.

Transporturile aeriene, în ultimul timp cîştigă o importanţă tot mai mare în expansiunea turismului intern şi internaţional, fiind utilizat cu precădere pe distanţe lungi şi foarte lungi. Studiile unor organisme internaţionale de specialitate arată că avionul este folosit ca mijloc de deplasare în proporţie de 50% pe distanţe între 1000 şi 4000 km şi aproape în exclusivitate pe cele ce depăşesc 4000 km. Progresul aviaţiei civile, concretizat în reducerea duratei călătoriilor, introducerii avioanelor moderne de mare capacitate, creşterea numărului de linii de zboruri directe, creşterea frecvenţei zborurilor de tip charter, a influenţat în mare măsură intensitatea călătoriilor turistice. Orientarea turiştilor spre călătorii pe distanţe mai lungi, justifică creşterea ponderii transporturilor aeriene în totalul traficului turistic, acesta situându-se în prezent în proporţie de circa 5-6 % din solicitările turiştilor în traficul turistic internaţional. În Republica Moldova ponderea transportului aerian în traficul turistic internaţional, constituie după datele anului 2008 circa 21%.

Pentru transportul turiştilor se utilizează atît cursele de linie, cît şi cele speciale (charter). Cursele regulate sînt mai solicitate de turişti care călătoresc pe cont propriu. Ele prezintă avantajul certitudinii zborului şi al unui orar stabilit în prealabil, oferind totodată posibilităţi de întrerupere a călătoriei.

Cursele speciale au şi ele avantajele sale, deoarece sînt mai rapide prin evitarea opririlor intermediare, oferă turiştilor o serie de facilităţi de plată. Însă principalul dezavantaj a cursurilor speciale, este faptul că zborurile pot fi anulate în cazul necompletării locurilor în avion.Transportul aerian reprezintă unul din cele mai dinamice ramuri de dezvoltare a economiei mondiale şi cu fiecare an îşi întăreşte poziţiile în sistemul transporturilor internaţionale.

În prezent în lume există peste 1300 de companii aeriene, care transportă anual circa 1,5 miliarde de pasageri. Pentru deservirea comunicărilor aeriene sînt utilizate circa 1000 de aeroporturi, dintre care 650 deservesc rutele internaţionale regulate.

Pentru a satisface necesităţile de transport ale economiei turismului cu o eficienţă sporită, existenţa şi utilizarea în paralel a diferitelor mijloace de transport indică problema coordonării şi cooperării raţionale între

58

ele, precum şi completarea lor reciprocă, în procesul de asigurare a călătorilor cu mijloacele de transport necesare.

Importanţa transportului în cadrul managementului turistic este condiţionat nu numai de asigurarea deplasării de acasă la destinaţia sejurului şi revenirea la reşedinţa permanentă, ci şi în numeroase cazuri de prezenţa sa pe perioada vacanţei. Tocmai pentru aceasta managementul activităţilor de transport este preocupat de asigurarea deplasării confortabile, sigure şi rapide a turiştilor, indiferent de numărul şi destinaţia solicitată de aceştia.Între dezvoltarea industriei turistice şi a transporturilor, există o strînsă dependenţă, deoarece creşterea volumului circulaţiei turistice şi respectiv dezvoltarea diferitor forme de turism, depind de gradul de dezvoltare a transporturilor şi, în consecinţă, de posibilităţile oferite turiştilor pentru utilizarea eficientă a lor.

Luînd în consideraţie situaţia geopolitică a Republicii Moldova, dezvoltarea circuitului turistic trebuie efectuat în concordanţă cu Principiile Comunităţii Europene privind dezvoltarea reţelei de transport transeuropean. Vorbind de rutele interne, în prezent reţeaua drumurilor publice din Republica Moldova are lungimea totală de 10531 km, inclusiv 3168 km de drumuri naţionale şi 7363 km de drumuri locale. Însă starea lor tehnică este supusă unui proces accelerat de degradare şi ca consecinţă face problematică accesul la obiectivele turistice de interes naţional şi internaţional.

10.3. Managementul serviciilor de cazareEtapa următoare după transport în desfăşurarea prestaţiei turistice, o reprezintă cazarea. Prin capacităţi de cazare se înţeleg dotările asigurate cu bază tehnico-materială, capabile să asigure

înnoptarea şi odihna turiştilor pe o anumită perioadă de timp, în baza unor tarife determinate în funcţie de gradul de confort oferit

Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului. În practica turismului modern, industria hotelieră reprezintă sectorul care întruneşte ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, prestaţii oferite turistului pe timpul şi durata staţionării lui în unităţile hoteliere.

Volumul, structura şi calitatea serviciilor de cazare depind de existenţa unei baze tehnico-materiale adecvate cum ar fi: hoteluri, moteluri, vile, case de odihnă, popasuri turistice etc. Ele trebuie să deţină dotările corespunzătoare care să ofere turiştilor condiţii optime de cazare.

Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem toate procesele desfăşurate în unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi implicării lor în activitatea turistică, înzestrându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.

O altă latură a aportului industriei hoteliere la dezvoltarea turismului o constituie valorificarea patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul turistic a diferitelor zone. Sunt cunoscute multe zone, deosebit de bogate în obiective turistice, rămase în afara interesului turiştilor datorită lipsei infrastructurii minime de cazare. În schimb alte zone, mai puţin bogate în resurse turistice sunt intens solicitate, datorită existenţei infrastructuri respective. În acest context relaţia industrie hotelieră-turism, are o importanţă deosebită pentru orientarea investiţiilor în vederea dezvoltării sectorului hotelier.

Serviciile de cazare, prin volumul şi calitatea lor, influenţează nu numai dezvoltarea de ansamblu a turismului, ci şi eficienţa acestui domeniu. Prin intermediul lor, serviciile structurilor de cazare creează cadrul unei mai bune valorificări a potenţialului turistic, a disponibilităţilor de forţe de muncă, a dotărilor specifice, sporind posibilităţile de valorificare a zonelor turistice.

Totodată, funcţia de cazare a structurilor hoteliere este integrată prin prestarea unor servicii suplimentare cum sunt: servicii de schimb valutar, păstrarea unor obiecte de valoare ale oaspeţilor, curăţirea hainelor şi a încălţămintei, spălatul şi călcatul lenjeriei, repararea unor obiecte din dotarea turistului, asigurarea parcării autoturismelor etc.

În cadrul multor structuri ale ospitalităţii turistice sunt organizate activităţi prestatoare de servicii cultural-artistice şi de agrement. Organizarea şi desfăşurarea unor asemenea activităţi presupune existenţa unor dotări adecvate pentru petrecerea timpului şi divertismentul turistului: piscine, saune, săli de gimnastică, terenuri de sport etc., cît şi a unui personal de specialitate care să asigure instruirea turiştilor.

Unele unităţi hoteliere asigură condiţii pentru desfăşurarea unor manifestări cultural-artistice: festivaluri folclorice, reuniuni, întîlniri cu personalităţi ale artei şi culturii, spectacole, expoziţii ş.a.

Serviciile de informare, cum sînt “service-bureau” amplasate în structurile de primire turistice, facilitează clienţilor interesaţi cunoaşterea ofertei turistice, a posibilităţilor de petrecere cît mai agreabilă a călătoriei. Astfel de servicii sunt oferite verbal la solicitarea turiştilor, sau sub forma unor anunţuri, afişe, pliante etc. amplasate în locurile de trecere.

Orice unitate hotelieră ce-şi respectă clienţii trebuie să furnizeze informaţii privind: orarul de funcţionare a diverselor unităţi prestatoare de servicii, orarele curselor mijloacelor de transport, formalităţile

59

vamale sau de prelungire a vizei, programul manifestărilor cultural-artistice şi sportive, programul acţiunilor de agrement organizate în unitate sau în zona respectivă de destinaţie turistică.

În majoritatea hotelurilor din Moldova sînt organizate servicii comerciale, de vînzare a unor produse necesare turistului pe durata sejurului, ca: ziare şi reviste, ilustrate şi cărţi poştale, cărţi, cosmetică, suvenire, etc.

Pentru a face o diferenţă între structurile turistice de cazare este necesară clasificarea lor. Clasificarea este o procedură, prin care o instituţie abilitată cu drepturi în domeniul respectiv, dă o apreciere scrisă, că structura de primire turistica, corespunde unui nivel stabilit de criterii specifice.

Clasificarea are ca scop prioritar protecţia consumatorilor turişti, constituind o formă de prezentare a nivelului de confort şi a calităţii serviciilor oferite.

Clasificarea în majoritatea ţărilor se efectuează după următoarele criterii: amplasarea unităţii de cazare, starea tehnică a clădirii, numărul de locuri total, mărimea camerelor, confortul asigurat, gradul de deservire, prezenţa serviciilor de alimentare, nivelul preţurilor şi tarifelor etc. Cel mai utilizat sistem de clasificare, este bazat pe “Sistemul Naţional Francez de Clasificare”, care prevede clasificarea pe “stele”, de la una la cinci şi este folosit de majoritatea ţărilor, inclusiv Moldova.

Un alt sistem de clasificare utilizat preponderent în Grecia este cel bazat pe litere.Următorul sistem de clasificare este sistemul bazat pe “coroane”, care este utilizat în Marea Britanie.În fostele ţări ale Uniunii Sovietice se mai păstrează clasificarea pe categorii: lux, superioară, întîi, doi,

trei, patru.În Statele Unite ale Americii clasificarea unităţilor de cazare în general nu se efectuează.În Republica Moldova organul abilitat cu efectuarea clasificării este Ministerul Culturii şi Turismului.

Decizia respectivă a fost adoptată de Guvernul Republicii Moldova prin Hotărârea N 643 din 27.05.2003. Normele metodologice şi criteriile de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare au fost publicate în Monitorul Oficial Nr. 99- 103 din 06.06.2003.

În prezent pe teritoriul Republicii Moldova activează 74 de hotele cu o capacitate totală de circa 4900 locuri de cazare. Din totalul hotelurilor existente, municipiului Chişinău îi revin 29 hotele şi minihotele, cu o capacitate totală de 2972 locuri.

10.4.Managementul serviciilor de alimentaţieDependenţa strânsă dintre alimentaţia publică şi activitatea turistică este evidenţiată de asocierea lor

într-un sector, numit industria ospitalităţii. Industria ospitalităţii reprezintă un ansamblu de activităţi ce presupun adăpostirea şi hrănirea persoanelor aflate în afara zonei de reşedinţă.În contextul activităţii industriei serviciilor, se integrează şi unităţile de servire publică, care prestează servicii pentru turişti, caracterizate printr-o mare diversitate de specializări în diverse bucătării. Unele din aceste unităţi de alimentaţie activează ca societăţi comerciale aparte, iar altele sînt componente ale unor firme mai mari, cum ar fi de exemplu restaurantele şi barurile din complexele hoteliere.

Prin unitate de servire se înţelege localul format din una sau mai multe încăperi, dotate cu utilaje, mobilier şi obiecte de inventar destinate alimentării persoanelor.Funcţionalitatea unităţilor de alimentaţie este determinată de diversitatea activităţilor de producţie, care se manifestă prin transformarea materiilor prime alimentare în produse finite, aplicînd diferite procedee tehnologice conform reţetelor stabilite şi comercializarea acestora prin sălile de servire.

Pentru mulţi turişti gastronomia reprezintă un element esenţial în alegerea destinaţiilor turistice, deoarece varietatea diferitor bucătării îi motivează să plece în călătorie.

Din punct de vedere al conţinutului, unităţile de alimentaţie includ următoarele activităţi:1) producerea2) comercializarea3) servirea

Producerea preparatelor culinare sînt realizate de cele mai multe ori pe baza comenzii efectuate de turişti. Gama şi sortimentul de bucate este determinat de tipul unităţii şi de posibilităţile tehnice de realizare, de existenţa personalului calificat.

Comercializarea şi servirea presupun existenţa unor spaţii adecvate de comercializare şi servire, a unui personal calificat, precum şi a unor condiţii de consum a preparatelor culinare, cum ar fi norme igienico-sanitare, ambianţă, etc.

În ultimul timp se constată faptul că, numai o mică parte a turiştilor preferă să cumpere o vacanţă cu pensiune completă. Majoritatea doresc să-şi aleagă singuri locul şi timpul de servire a mesei. Deaceea orice destinaţie turistică populară, va trebui să aibă o gamă largă de unităţi de alimentaţie care să se potrivească doleanţelor culinare şi bugetului fiecărui turist.

Există câteva elemente care definesc serviciile de alimentaţie în relaţie cu activitatea turistică:

60

- serviciile de alimentaţie trebuie să persiste la toate etapele de derulare a programului turistic; - serviciile de alimentaţie, prin conţinut şi modalitatea de organizare, trebuie să se adapteze cerinţelor

clientelei. În cazul turismului internaţional, trebuie să fie oferite preparate ale unei bucătării internaţionale cât şi specifice zonei pe care o vizitează turiştii;

- în pachetele turistice la care sînt incluse serviciile de tratament, regimul alimentar nu trebuie să afecteze tratamentul medical;

Arta culinară poate constitui unicul său principalul motiv de realizare a unor călătorii. Bucătăria franceză este unul din motivele pentru care numărul anual de turişti care vizitează Franţa depăşeşte numărul populaţiei rezidente.

Adaptarea permanentă la evoluţia cererii presupune un proces de continuă perfecţionare a serviciilor de alimentaţie, perfecţionarea care vizează în principal tendinţa de industrializare a acesteia.

După stilul de operare se pot distinge patru tipuri principale de unităţi de restauraţie în cadrul unui hotel:- restaurantul clasic;- restaurantul specializat;- cafeneaua, unde se pot servi alături de cafea băuturi alcoolice fine, răcoritoare, specialităţi de cofetărie-patiserie şi îngheţată.

- expres-barul unde clientul poate urmări de la tejghea prepararea meniului comandat.Unităţile de alimentaţie integrate în unităţile de cazare turistică se clasifică odată cu acestea, asigurându-se

de regulă următoarele categorii: lux, I, II şi III.Ca şi în cazul hotelurilor, organul abilitat cu efectuarea clasificării este Ministerul Culturii şi Turismului. Normele metodologice şi criteriile de clasificare a structurilor cu funcţiuni de servire a mesei au fost publicate în Monitorul Oficial Nr. 99- 103 din 06.06.2003.

Criteriile utilizate pentru clasificarea unităţilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor sînt incluse în următoarele grupe care se referă la: - felul construcţiilor şi instalaţiilor;- amenajarea dotărilor interioare de saloane;- dotarea cu inventar deservirea;- serviciile suplimentare oferite consumatorilor;- calificarea personalului unităţii.

În municipiul Chişinău astăzi îşi desfăşoară activitatea 49 de restaurante cu capacitatea de 3784 locuri, 367 baruri cu capacitatea de 11438 locuri, 277 cafenele cu capacitatea de 12754 locuri .

10.5.Managementul agrementului în turismPreocupările pentru organizarea unei odihne active, îi face pe organizatorii pachetelor turistice să

întreprindă unele acţiuni, pentru găsirea soluţiilor de antrenare a turiştilor în diverse activităţi distractive, care să contribuie la petrecerea plăcută a timpului liber cu impresii deosebite. Aceste activităţi sînt cunoscute sub denumirea de agrement.

Agrementul reprezintă ansamblul mijloacelor, echipamentelor, evenimentelor şi activităţilor oferite de unităţi de cazare sau agenţiile de turism tur-operatoare, în localităţi, staţiuni sau zone turistice, capabile să asigure turiştilor o stare de bună dispoziţie, de plăcere sau relaxare, să lase o impresie şi o amintire bună.

Prestaţiile de agrement ca o componentă a produsului turistic, alături de transport, cazare şi alimentaţie au un conţinut foarte variat, în dependenţă de profilul staţiunii sau zonei turistice, motivaţiei turistice, segmentul de clientelă, sezon.

Cuvîntul agrement este preluat din limba franceză însemnînd plăcere, distracţie. În acest context distracţia şi divertismentul pot fi considerate, într-un sens mai larg, drept sinonime cu agrementul.

Principalul scop al conceptului de agrement este distracţia, plăcerea, iar orice activitate turistică sau preocupare capabilă să-l distragă pe individ din lumea reală se încadrează în sfera largă a activităţii de agrement.

Agrementul constituie un argument hotărîtor în alegerea unei destinaţii turistice, el este capabil să diferenţieze ofertele zonelor turistice, să determine amploarea circulaţiei turistic. Astfel, diversitatea şi originalitatea ofertei de agrement pot constitui elemente hotărîtoare în atragerea fluxurilor turistice. Agrementul reprezintă mijlocul principal de individualizare a ofertei turistice şi de diversificare a produselor prin următoarele activităţi: stimulează circulaţia turistică, care reprezintă o sursă de încasări importante pentru zona inclusă în circuitul turistic; asigură competitivitate zonelor unde este dezvoltat agrementul; motivează turiştii să viziteze zona respectivă.

61

La amenajarea unei zone turistice este important ca să se ţină cont de posibilităţile de agrement din zonă.Strategia de dezvoltare a agrementului, trebuie să ţină cont, pe de o parte, de motivaţiile şi aspiraţiile turiştilor, iar pe de altă parte, de profilul structura şi specificul zonei turistice. Desfăşurarea activităţii de agrement presupune existenţa unor echipamente adecvate tipului de agrement, a personalului cu pregătire specială.

Un alt aspect care trebuie avut în vedere la elaborarea concepţiei de organizare a agrementului este asigurarea implicării efective a turistului în desfăşurarea programelor de divertisment. Antrenarea acestuia într-o activitate, poate să-l determine pe viitor să aleagă anume această zonă turistică pentru odihna.

Pentru a înţelege mai bine acest concept, este necesar ca agrementul să fie studiat în relaţie cu doi factori de care este legat inseparabil: timpul liber şi turismul.

Una din cele trei funcţii ale timpului liber este distracţia, divertismentul, recreerea, celelalte două funcţii ale timpului liber reprezintă modalitatea de refacere fizică şi psihică a organismului după efectuarea orelor de muncă, precum şi modalitatea de lărgire a orizontului cunoaşterii prin achiziţionarea de noi valori ale umanităţii.

Agrementul capătă un rol important în cadrul activităţilor de timp liber pe măsură ce simpla odihnă pasivă nu mai este capabilă să-i asigure oamenilor recuperarea necesară după oboseala muncii depuse.

Noile forme de odihnă activă care se impun să fie oferite de către agenţiile de turism, conduc la o mărire a ponderii activităţilor de agrement în totalul preocupărilor din timpul liber. Însă trebuie de luat în consideraţie faptul că o activitate de agrement ce constituie o mare atractivitate pentru unele categorii de turişti poate fi total indiferentă sau chiar respinsă de alţii, mai ales dacă aceştia provin din altă ţară.

Concediul de odihnă este partea timpului liber cea mai dorită de către turist, şi el doreşte ca această perioadă plăcută a anului să fie cît mai reuşită. Deaceea, oricît de confortabilă ar fi pensiunea agroturistcă în care locuieşte un turist şi oricît de bine ar fi apreciate serviciile de alimentaţie, dacă vor exista ore pe care nu vom şti cum să le petrecem, atunci impresia generală asupra sejurului va fi sub aşteptările sale.

Despre un produs turistic se poate de spus că este calitativ conceput numai în cazul, cînd îl antrenează pe turist în diferite evenimente şi acţiuni pe tot parcursul sejurului.

În condiţiile concurenţei dintre agenţiile de turism specifice economiei de piaţă, cîştigă acea agenţie, care îndeplinesc exigenţele şi doleanţele turiştilor prin formele activităţii de agrement specifice vîrstei, sexului şi categoriei socio-profesionale ale turiştilor.

În afară de rolul important pe care îl joacă agrementul în creşterea calităţii unui produs turistic, o integrare perfectă a unor servicii de agrement în cadrul unei oferte turistice poate duce la atenuarea principalului neajuns al turismului, sezonalitatea. Specialiştii în domeniul turismului consideră că una din căile eficiente de reducere a perioadelor de minimă solicitare în turism, este agrementul.

Agrementul turistic poate să cuprindă un complex de activităţi care vizează domeniile cultural-sportive, de distracţie, recreere etc., şi care sînt menite să asigure condiţii pentru odihnă, refacere fizică, practicarea unor sporturi, cunoaştere, instruire ş.a.

62

Tema N 11. Încheierea contractelor cu furnizorii de servicii turistice11.1.Importanţa contractelor în activitatea de turism11.2.Contracte în sfera comercializării produselor turistice 10.2.1.Colaborarea cu structurile de primire turistică.10.2.2.Colaborarea cu unitatea de alimentaţie publică10.2.3.Colaborarea cu companiile de transport10.2.4. Colaborarea cu companiile aeriene10.2.5.Activitatea de tiketing10.2.6. Colaborarea cu calea ferată11.3.Contractul de prestarea a serviciilor turistice

11.1.Importanţa contractelor în activitatea de turismÎn Republica Moldova se mai înregistrează încă un nivel foarte scăzut a gramaticităţii încheierii

contractelor în activitatea turistică şi îndeplinirea obligaţiilor contractuale. Prin intermediul contractului în condiţiile economiei de piaţă este posibil de a evidenţia voinţa propriu zisă a participanţilor la relaţiile economice, de a aprecia necesităţile publice în mărfuri şi servicii şi de a asigura satisfacerea lor optimală.

Practica instanţelor judecătoreşti demonstrează că contractele sînt încheiate fără acurateţe, nu conţin condiţiile obligatorii referitoare la realizarea intereselor părţilor, nu includ măsuri pentru asigurarea executării obligaţiilor contractuale. La executarea contractelor date permanent apar dificultăţi, diferite neregularităţi, diferite interpretări de către părţi a unor şi aceleaşi condiţii şi drept rezultat - neîndeplinirea de către părţi obligaţiilor sale, ceea ce duce la numeroase litigii.

O atenţie deosebită este necesar de acorda părţilor contractului. În calitate de parte la încheierea contractului pot fi persoane ce posedă capacitatea juridică. Persoana juridică dobândeşte capacitatea juridică odată cu înregistrarea ei la Camera Înregistrării de Stat. Din momentul înregistrării firma turistică obţine statut de persoană juridică. În ceea ce priveşte persoana fizică capacitatea juridică se dobândeşte odată cu împlinirea majoratului – la vîrsta de 18 ani.

O importanţă deosebită în condiţiile trecerii la economia de piaţă are principiului libertăţii la încheierea contractului. Acest principiu constă în aceea că cetăţenii şi persoanele juridice sînt libere să încheie un contract, atât prevăzut cît şi neprevăzut de legislaţie. Încheierea contractului în ordine obligatorie se permite doar în cazul cînd obligaţia de a încheia contractul este prevăzută de lege.

Contractul se consideră încheiat din momentul în care părţile au ajuns la numitor comun asupra tuturor condiţii esenţiale a contractului. În cazul în care legea prevede o anumită forma pentru valabilitatea contractului, contractul se consideră încheiat din momentul împlinirii formei prevăzute de lege (de exemplu formă scrisă a contractului). Condiţii esenţiale ale contractului se consideră acelea, care sînt recunoscute obligatorii de către legislaţie, de asemenea toate condiţiile asupra cărora insistă parte contractantă. Astfel părţile sînt în drept de a stabili condiţiile contractului la voinţa lor, cu condiţia că acestea să nu contravină prevederilor legale. Important este nu numai încheierea contractului, dar şi executarea obligaţiilor contractuale.

Pentru părţile contractante Codul Civil conţine un şir de norme juridice pentru asigurarea executării obligaţiilor, printre care pot fi enumerate:

- clauza penală (penalitate) – prevedere contractuală prin care părţile evaluează anticipat prejudiciu, stipulând că debitorul, în cazul neexecutării obligaţiei, urmează să remită creditorului o suma de bani sau un alt bun.;

- arvuna - suma de bani sau un alt bun pe care o parte contractantă o dă celeilalte părţi pentru a confirma încheierea contractului şi a-i garanta executarea;

- gajul - este un drept real în al cărui temei creditorul (creditorul gajist) poate pretinde la satisfacerea creanţelor sale cu preferinţă faţă de ceilalţi creditori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor depuse în gaj în cazul în care debitorul (debitorul gajist) nu execută obligaţia garantată prin gaj.

O deosebită importanţă la încheierea contractului o are alegerea partenerului, care întotdeauna este însoţită de un potenţial risc. Riscul minim pentru firmele turistice locale poate fi atins în cazul încheierii contractului cu tur-operator cunoscut. De regulă un astfel de tur este bine promovat. La menţinerea preţului fixat de tur-operator al produsului turistic, în contract e posibilă negocierea unui comision de 5-10% din preţul fiecărui tur realizat pentru agenţia de turism. Însă tur-operatorii externi care au o imagine cunoscută, impun nişte condiţii contractuale foarte severe. În unele cazuri este mai avantajos de a încheia contracte nemijlocit cu ofertanţii de servicii turistice.

Dacă firma turistică încearcă să încheie contract cu un partener străin necunoscut, ea trebuie anticipat să execute o serie de investigaţii, care minimizează riscurile financiare.

În practica turistică internaţională deseori se utilizează forma verbală a relaţiilor dintre tur-operator şi agenţie de turism. Însă această formă, bazată pe încredere, poate fi utilizată doar între partenerii permanenţi. Cu scopul de a evita diferite neînţelegeri se recomandă forma scrisă a contractului.

63

În unele state au fost elaborate şi se publică în presă, pachete de condiţii contractuale de bază pentru tur-operatori şi agenţiile de turism, care pot fi citate în contract. În Germania există o lege specială “Regulile de bază a încheierii contractelor” din 1977. La prezenţa în ţară a unor astfel de acte normative, poate fi practicată încheierea contractelor scurte şi laconice cu referinţă la aceste acte care de obicei sînt publicate în cataloagele tururilor pe ţări.

Pentru firmele turistice din Republica Moldova este mai avantajoasă încheierea contractului profesional pregătit, detaliat în 2 limbi. Limba în care se redactează contractul se alege de către părţi conform înţelegerii comune. Dacă firma străină se specializează pe piaţa Republicii Moldova contractul poate fi încheiat în limba solicitată de firma respectivă. Dar de regulă, contractele se redactează în 2 limbi, pe care le aleg partenerii.

Contractul se încheie şi se semnează în cel puţin 2 exemplare (pentru fiecare parte a contractul). Fiecare partener trebuie să posede ambele variante ale contractului, în cazul în care contractul a fost încheiat în 2 limbi. E necesar de a evidenţia în contract că fiecare exemplar are aceiaşi valoare juridică. Se indică de asemenea numărul exemplarelor contractului şi ordinea de multiplicare. Toate modificările în contract sînt însoţite de acorduri, întocmite în forma scrisă, şi reprezintă parte integrantă a contractului de bază. Termenul de executare a contractului este stipulat de nemijlocit în contract. În contract este binevenit de a fi inclus şi clauza confidenţialităţii.

Contractul este semnat de către conducătorii întreprinderilor, sau de o altă persoană împuternicită. Dacă contractul este semnat de către o persoană care nu are împuternicirea respectivă, atunci contractul este afectat de nulitate relativă. Semnăturile se autentifică cu sigiliul părţilor la finele contractului. Se permite autentificarea cu ajutorul semnăturii părţilor pe fiecare pagină a contractului.

11.2.Contracte în sfera comercializării produselor turistice Contractele cu furnizorii de servicii se realizează în baza unui contract tipic ce conţine condiţii privitor la

deservirea turiştilor şi relaţiile de parteneriat. Toate relaţiile cu partenerii - furnizori de servicii, privind deservirea turiştilor pe parcursul itinerarului

turistic, se încheie în forma unui contract scris. Ele pot să aibă o formă tipică a contractului de vânzare-cumpărare, sau contractului de deservire turistică.

Principalele clauze contractuale care trebuie stipulate în contract sînt: obiectul contractului, condiţiile de bază, durata contractului, costul serviciilor prestate, drepturile şi obligaţiunile furnizorului de servicii, drepturile şi obligaţiunile firmei de turism, responsabilităţile părţilor contractuale, adresele juridice şi rechezitele lor.

Contractul se consideră încheiat numai atunci, când părţile au ajuns la numitor comun privind clauzele contractuale.

11.2.1. Colaborarea cu structurile de primire turistică.În practica internaţională se cunosc şi se folosesc destul de des acorduri şi înţelegeri, care determină

relaţiile între unităţile de cazare şi firmele de turism. Unul dintre aceste acorduri este - Convenţia hotelieră din anul 1970, realizată sub egida Asociaţiei Internaţionale a Hotelurilor şi Federaţiei Internaţionale a Asociaţiei Agenţiilor de Turism. Convenţia determină obligaţiunile părţilor contractante, sfera lor de utilizare, tipologia contractelor hoteliere, regulile generale şi cele speciale ale încheierii lor, mărimea comisionului, regularitatea plăţilor, şi de asemenea condiţiile de anulare a contractului. În anul 1979 au fost efectuate un şir de schimbări în această convenţie. Astfel ea a primit denumirea de „Convenţia Internaţională Hotelieră”, care din anul 1993, a devenit ca structură internaţională de reglementare a relaţiilor între hotele şi firmele de turism.

Ca volum şi valoare a tranzacţiilor, contractele între intermediari şi prestatori sînt cele mai tipice pentru activitatea de comercializare în turism şi sînt caracteristice pentru organizarea serviciilor de cazare în structurile de primire turistică.

Cazarea unui turist într-o structură de primire turistică de către o firmă de turism, determină apariţia între cele două părţi a unor drepturi şi obligaţii. Acesta este rezultatul nu numai a unor negocieri directe, dar şi a unor condiţii supuse în totalitate prevederilor legale şi actelor normative aplicabile relaţiilor dintre firmă şi structura de primire turistică, în legătură cu prestarea serviciului de cazare.

Se poate menţiona că anumite elemente legate de cantitatea, structura şi calitatea prestaţiei, pot face obiectul unor negocieri. Ele sînt de altfel şi singurele elemente consemnate în scris între părţi în cazul rezervărilor şi confirmărilor făcute prin corespondenţă.

Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie firma turistică pot fi de mai multe feluri:a. cînd firma turistică se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu

ulterior. În acest caz, avantajul constă în faptul că firma turistică poate oferi un preţ mai bun iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru firma turistică;

b. cînd firmei turistice i se alocă un număr de locuri pînă la o anumită dată. Acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru firma turistică scade riscul

64

neocupării locurilor. După expirarea datei, firma turistică poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;

c. rezervarea la comandă prin fax sau poşta electronică a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că firma turistică nu-şi asumă nici un risc. Există şi dezavantaje: costul prea mare pentru turist, lipsă de locuri în vîrf de sezon turistic.

În afară de aceste condiţii stipulate, este necesar de luat în consideraţie şi garanţia, pe care ne-o acordă partenerul - furnizorul de spaţii de cazare: de exemplu dacă hotelul acordă camerele promise.

În relaţiile cu furnizorii de spaţii de cazare este necesar de luat în consideraţie şi de stipulat în contract faptul, că preţul pe perioada sezonului estival rămâne a fi neschimbat. Această condiţie va servi drept bază juridică pentru imposibilitatea de creştere a preţurilor.

11.2.2.Colaborarea cu unitatea de alimentaţie publicăAstfel de tipuri de contracte se încheie cu unităţile de alimentaţie separat numai în cazul, când instituţia

de alimentaţie este amplasată în afara unităţii de cazare şi condiţiile de servire a mesei nu sînt stipulate în contractul încheiat cu unitatea de cazare.

În condiţiile contractului de colaborare este necesar să se stipuleze: Cantitatea de servicii realizate pentru turişti; Regularitatea şi mărimea comenzii; Tipul alimentaţiei (masă suedeză, deservire ş. a.); Exemple de meniu; Exemple de tarife pentru diferite meniuri de alimentaţie; Termenele limită pentru anularea comenzilor; Termenele de prezentare a cererilor pentru alimentare; Obligaţiunile financiare pentru întreruperea serviciilor de alimentaţie, din vina uneia din părţi, cu

indicarea termenilor de plată.

11.2.3. Colaborarea cu companiile de transport Relaţiile internaţionale privind organizarea transportul auto de pasageri, sînt reglementate de acordul

European privind transportarea neregulată a călătorilor cu autocarele. În conformitate cu Acordul dat, la organizarea transportării neregulate a pasagerilor în ţările Europei de Vest şi de Est trebuie să se folosească un anumit set de documente, care trebuie să fie prezente în autocar în timpul transportării turiştilor:

foia de parcurs la care se anexează cecul şi bonul de plată; carnetul foii de parcurs; carnetul „INTERBUS”; cartea verde; copia licenţei de transport a firmei; licenţa unităţii de transport; paşaportul tehnic al unităţii de transport; certificatul de clasificare a autocarului; certificatul de verificare tehnică a transportului; asigurarea obligatorie a transportatorului faţă de turişti; autorizaţiile necesare pentru ţările de tranzit. Relaţiile contractuale între firmele de turism şi întreprinderile prestatore de servicii de transport, se

realizează în baza contractului de arendă a unităţii de transport cu şofer, reglamentate de codul civil.Conform contractului privind arenda unităţii de transport cu şofer, compania de transport prezintă

firmei turistice, unitatea de transport şi stabilesc termenele privind utilizarea transportului şi modalităţile de plată.

Şoferul autocarului trebuie să se racordeze condiţiilor stipulate de ambele părţi în contract.Dacă în contract nu au fost stipulate condiţiile de asigurare ale unităţii de transport, atunci toate

cheltuielile legate de folosirea unităţii şi pagubele aduse, sînt suportate de către întreprinderea de transport. În afară de aceasta, în contractul de colaborare cu companiile de transport, este necesar să fie

prezente următoarele date: marca unităţii de transport, propuse pentru deservirea turiştilor; preţurile şi tarifele; oralul şi termenele de lucru ale transportului; itinerarele pe care vor fi folosite unităţile de transport; termenele privind prezentarea cererilor de alocare a transportului; termenele limită privind refuzul transportului fără consecinţe financiare;

65

răspunderea financiară ale companiei de transport pentru întreruperea de furnizare a transportului pentru turişti;

răspunderea financiară a firmei de turism pentru întreruperea folosirii unităţilor de transport pentru turişti;

termenul maxim de aşteptare a transportului de către turişti în cazul întârzierii acestuia; termenul maxim de aşteptare a turiştilor de către unitatea de transport în cazul întârzierii acestora; drepturile de bază şi obligaţiunile turiştilor, ghizilor, în timpul folosirii unităţilor de transport; reduceri şi înlesniri.

În turismul internaţional o importanţă deosebită se acordă securităţii la trafic şi siguranţei turiştilor în timpul călătoriei cu autocarul. Astfel, prin hotărârea Comisiei Europene privind traficul internaţional de pasageri, au fost introduse condiţii obligatorii de echipare a unităţilor de transport cu 9 şi mai multe locuri cu un aparat special numit – tahometru. Acest analog al „cutiei negre” al avioanelor, reprezintă aparatul ce controlează deplasarea autocarului pe traseu şi cronometrează timpul de conducere de către şofer a unităţii de transport în timpul rutei, înregistrând toată informaţia pe tahograme.

Punctul ce stipulează prezenţa obligatorie în transport a tahometrului, se include de asemenea în contract. Acest punct trebuie discutat mai ales, în cazul organizării rutelor internaţionale.

10.2.4.Contractul de colaborare cu companiile aerieneMajoritatea pachetelor turistice includ călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţă medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de turism dominantă.

Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor. Contractele încheiate cu transportul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri firmei de turism. Se indică de asemenea şi situaţia când compania aeriană poate să comercializeze locurile alocate firmei de turism, dacă ele nu au fost vândute în termenele stabilite în contract.

Contractele cu companiile aeriene pot fi de două tipuri:a) Contract cu blocuri de locuri la zboruri charter;b) Contract privind alocarea locurilor la comandă la rutele aeriene regulate.

Contract în baza blocului de locuri la zboruri charter.Cota pentru blocurile de locuri poate să fie „rigidă” şi „flexibilă”. Acest fapt influenţează atât asupra

condiţiilor contractului cît şi asupra reducerilor şi privilegiilor. În cazul blocului de locuri „rigid”, toată răspunderea privind nerealizarea biletelor se atribuie firmei de turism, indiferent de cauza nerealizării.Această modalitate are următoarele avantaje;

- posibilitatea de a primi un număr solicitat de locuri;- obţinerea unor reduceri esenţiale;- posibilitatea comercializării acestor locuri în vîrf de sezon, cînd se resimte lipsa lor.dezavantaje:- răspunderea financiară privind nerealizarea blocului de locuri;

În cazul blocului de locuri „flexibil” firma turistică este în drept să solicite locuri la avion numai în baza comenzii parvenite de la turişti. Această modalitate are următoarele avantaje:

- nu este necesară răspunderea financiară pentru necomercializarea blocului de locuri;dezavantaje:- costul blocului de locuri „flexibil” este mai ridicat în comparaţie cu blocul de locuri „rigid”;- probabilitate sporită de lipsă de locuri în vîrf de sezon.Contract privind alocarea locurilor la comandă la rutele aeriene regulate

Acest tip de contract prevede achiziţionarea blocurilor de locuri la rutele aeriene pentru diverse destinaţii, necesare la formarea pachetelor turistice de către firmele de turism. În contract se stabilesc termenele pentru un eventual refuz al firmelor de turism privind blocul de locuri sau a unei părţi a blocului de locuri din cauza nevinderii pachetelor turistice. Termenii fixaţi presupun posibilitatea de comercializarea a biletelor de către compania aeriană, sau de către alţi agenţi turistici.

Contractul cu compania aeriană privind cota de locuri include: orarul curselor aeriene; indicarea numărului de locuri solicitate; termenele de prezentare a cererii pentru procurarea biletelor; termenele de anulare a cererii de bilete fără suportarea consecinţelor financiare; tarife utilizate pentru biletele procurate, privilegii la plată; returul biletelor nefolosite şi răspunderea financiară.

66

11.2.5.Activitatea de tiketingActivitatea respectivă poate să o întreprindă firmele de turism care îndeplinesc următoarele condiţii: dispune de personal calificat în domeniul comercializării biletelor avia; dispune de tehnica necesară; dispune de programă computerizată privind rezervarea şi comercializarea biletelor tip „Amadeus”, „Galilelo” etc. dispune de aparataj privind imprimarea biletelor; dispune de un depozit financiar în favoarea companiilor aeriene sau în favoarea Asociaţiei Internaţionale a Transportului Aerian (IATA) de minim 20 mii USD; Apartenenţa IATA;

După îndeplinirea condiţiilor menţionate mai sus, firma de turism obţine dreptul de comercializare a biletelor avia, simplificând astfel procedura de rezervare a biletelor pentru turiştii proprii. În acest context, firma turistică poate să activeze şi ca casa de comercializare a biletelor pentru diverse companii aeriene, având acces în reţeaua de rezervare, de sisnestătător să elibereze bilete.

Acest fapt acţionează benefic din punct de vedere financiar atît pentru companiile aeriene care obţin puncte suplimentare de comercializare a biletelor, cît şi pentru firma turistică, care obţine un anumit comision de la comercializarea lor.

Acordul de colaborare încheiat între compania aeriană şi firma turistică trebuie să conţină următoarele aspecte:

cine şi în ce condiţii asigură utilajul; ce volum de vânzări trebuie să îndeplinească firma. Această condiţie se pune de obicei atunci,

cînd compania aeriană asigură firma turistică cu utilajul necesar; preţul de realizarea a biletelor pentru diverse destinaţii; comisionul alocat firmei turistice; cursul de schimb valutar cu care se operează; condiţiile de achitare a plăţilor – plata în avans sau plata de facto; termenele şi regularitatea de prezentare a rapoartelor către companiile aeriene;

Arendarea aeronavei pentru cursele charter. La organizarea zborurilor charter arendatorul şi compania aeriană determină traseul de zbor, discută

obligaţiunile părţilor, verifică corespunderea contractului cu regulile şi cerinţele internaţionale, determină costul rutei care include: arenda avionului, cheltuieli de combustibili, lucrul echipajului, deservirea în aeroport.În contractul special de charter se indică:

tipul aeronavei (marca); numărul de locuri disponibile pentru comercializare; costul de arendă a avionului; traseul zborului cu indicarea aeroportului de decolare şi aterizare; durata contractului; regularitatea zborurilor; posibilitatea de desfacere a contractului din partea părţilor şi sancţiunile aplicate.

Specificul curselor charter constau în aceea că, aeronava la transportarea primului grup de turişti într-o direcţie se duce plin, iar retur se întoarce gol. Şi la ultima rută se pleacă gol şi se întoarce plin (adică la 10 intrări turistice se organizează 11 rute). Organizatorii curselor charter trebuie să ia în calcul acest fapt, şi să includă cheltuielile corespunzătoare în costul rutelor care sînt ocupate de turişti.

După fiecare cursă charter este necesar de efectuat bilanţul veniturilor şi cheltuielilor pentru achitarea cu compania aeriană.

Rutele charter nu trebuie să intre în contradicţie cu cerinţele convenţiei internaţionale de la Varşava privind obligaţiunile transportatorului faţă de pasageri.

Practica programelor charter demonstrează că, rutele charter sunt rentabile dacă în timp de 4-5 luni se realizează minimum 15-17 rute tur-retur. Cursele de obicei se realizează de 1-2 ori pe săptămână şi foarte rar cu o periodicitate de 10 zile sau 2 săptămâni.

În ultimul timp în Moldova se înregistrează o tendinţă a firmelor de turism privind arendarea aeronavelor pentru realizarea rutelor charter, cu scopul transportării turiştilor proprii.

Este necesar de menţionat faptul, că în sezonul turistic este posibil de realizat circa 20 de curse cu frecvenţa de o dată pe săptămână. Dar dacă cursele se vor organiza cu o frecvenţă de 2 ori pe săptămînă, atunci numărul lor vor atinge cifra de 40. Ca consecinţă costurile de exploatarea a aeronavei vor scădea considerabil.

Surplusul de locuri care nu este realizat de către firma sau firmele de turism care arendează aeronava, se comercializează altor firme de turism după principiu bloc de locuri „flexibil” sau „rigid”. Se mai practică şi

67

forma lor combinată. Preţurile pentru blocul „rigid” de locuri este cu aproximativ 5-10% mai ieftin decât pentru blocul „flexibil” de locuri.

La încheierea contractului, compania aeriană întotdeauna impune firmei de turism unele condiţii care sînt destul de dure. Compania solicită din partea firmei turistice plata în avans pentru prima şi ultima rută, asigurându-se în acest mod de posibilităţile de neachitare pentru cursele respective.

Modalitatea de achitare se discută preventiv şi plata se efectuează, de regulă înainte cu 7-10 zile pînă la începutul demarării rutelor. Conform contractului în caz de refuz a plăţii, compania aeriană are tot dreptul să ceară achitarea unei penalităţi stabilite pentru neefectuarea plăţii la timp, sau să rezilieze contractul.

11.2.6. Contractul de colaborare cu calea feratăLa organizarea transportului prin intermediul căilor ferate este necesar de a se lua în consideraţie

acordurile interguvernamentale existente în domeniul respectiv.Acordurile de colaborare privind atribuirea locurilor la cursele regulate ale trenurilor, se realizează

după reguli speciale, analogice cu cele ale companiilor aeriene pe cote de locuri sau rezervare la moment.Există opinia precum că, călătoriile de durată cu trenul sînt obositoare şi plictisitoare. În timpul

călătoriilor turiştii nu au cu ce se ocupa, iar însoţitorul de grup nu poate să-i antreneze în diverse activităţi, sau să le povestească ceva, deoarece turiştii sînt repartizaţi prin vagoane şi compartimente de dormit.

Cu toate acestea, practica demonstrează că în timpul călătoriei turiştii pot să utilizeze posibilitatea de a vizita vagonul-restaurant, de a viziona un film în vagonul utilat respectiv, să joace dame, şah, alte jocuri care pot fi disponibile. Se poate de inclus în traseu şi unele opriri la staţii pentru procurarea diverselor produse alimentare şi băuturilor răcoritoare.

Avantajele care motivează turiştii să aleagă asemenea tip de transport constă în aceea că, pe calea ferată viteza de deplasare este mai mare, gradul de confort este mai ridicat ca în autocar. În timpul călătoriei turistul are posibilitate de a dormi mai comod decât în transportul rutier.

Pe lângă acestea, avantajele ce motivează orientarea turiştilor spre acest mijloc de transport sînt perfecţionările înregistrate în ultima timp în domeniul transporturilor feroviare, ca rezultat al introducerii progresului tehnic. Astfel a crescut gradul de confort al acestora, a sporit considerabil viteza de deplasare, s-a dezvoltat gama serviciilor suplimentare oferite.

La organizarea transporturilor turistice cu mijloace feroviare se folosesc cursele regulate şi cele speciale. În cazul curselor regulate, firmele turistice închiriază o parte a locurilor disponibile în garnitura de tren, iar în situaţia traseelor mai aglomerate se realizează, pentru necesităţile turismului, suplimentarea capacităţii trenurilor obişnuite. Cursele speciale sînt organizate în perioadele de sezon turistic şi ele pot fi exploatate integral sau parţial de organizatorii de turism.

Transporturile pe calea ferată oferă condiţii tehnice necesare pentru a fi utilizate şi în combinaţie cu alte forme de transport, în măsură să satisfacă cerinţele tuturor categoriilor de turişti.

Calea ferată, oferă posibilităţi de a călători pe timp de noapte şi zi, în toate condiţiile meteorologice, cu viteză sporită, devenind astfel un factor decisiv al dezvoltării călătoriilor turistice.

11.3. Contractul de prestarea a serviciilor turisticeCONTRACTUL DE SERVICII TURISTICE (Codul civil Nr.1107-XV Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.82-86/661 din 22.06.2002).

(1) Prin contract de servicii turistice, o parte (organizatorul călătoriei, agentul turistic) se obligă să acorde celeilalte părţi (turist) serviciile stipulate, iar aceasta se obligă să achite costul lor.

(2) Declaraţia că se intermediază doar contracte cu persoane care vor realiza călătoria (prestatori de servicii) nu va fi luată în considerare dacă celelalte împrejurări confirmă faptul că autorul declaraţiei execută pe propria răspundere prestaţiile contractuale ce ţin de călătorie.

Informaţia preliminară(1) Orice anunţ publicitar, ofertă sau altă informaţie prezentate de organizator despre serviciile turistice

trebuie întocmite astfel încît să se excludă interpretarea lor eronată.(2) Condiţiile incluse în anunţul publicitar, în ofertă sau în altă informaţie prezentată clientului de către

organizator sînt obligatorii pentru acesta din urmă, cu excepţia cazurilor în care clientul a fost notificat, înainte de încheierea contractului, despre modificarea condiţiilor.

Informaţia obligatorie(1) Pînă la momentul încheierii contractului, organizatorul este obligat să pună la dispoziţia

clientului, în scris sau în orice altă formă adecvată, o informaţie despre regimul de vize şi paşapoarte, precum şi despre cerinţele de asigurare a sănătăţii pe durata călătoriei.

(2) Într-un termen rezonabil de pînă la începerea călătoriei, organizatorul este obligat să prezinte clientului, în scris sau în orice altă formă adecvată, o informaţie despre:

68

a) timpul şi locul staţionărilor intermediare şi al joncţiunilor de transport, precum şi detaliile amplasării clientului în interiorul vehiculului (cabină pe navă, compartiment în tren etc.);

b) numele, adresa şi numărul de telefon al reprezentanţilor locali ai organizatorului sau, în absenţa acestora, datele de identificare ale agenţiei locale căreia i se va adresa clientul la necesitate. În cazul absenţei unor astfel de reprezentanţi sau agenţii, clientul urmează să fie informat despre datele de contact cu organizatorul;

c) în cazul călătoriei unor minori - datele de contact direct cu minorul sau cu persoana responsabilă de el la locul de destinaţie;

d) posibilitatea procurării poliţei de asigurare care să acopere, în caz de accident sau boală, responsabilitatea clientului pentru faptul că a renunţat la călătorie, precum şi alte cheltuieli.

Conţinutul contractului de servicii turistice(1) Contractul de servicii turistice trebuie să conţină următoarele clauze:a) itinerarul, locul (locurile) de destinaţie şi termenele de aflare, cu indicarea datelor;b) vehiculele, caracteristicile şi clasele lor, data şi locul plecării şi sosirii;c) informaţii despre cazare, categoria sau nivelul de confort, caracteristicile lui de bază, serviciile de

alimentare;d) în cazul stabilirii unui număr minim de persoane necesar pentru realizarea călătoriei, termenul limită

de notificare a clientului în caz de contramandare a acesteia;e) vizitele, excursiile şi alte servicii incluse în preţul unic al călătoriei;f) denumirea şi adresa organizatorului (agentului turistic) şi a asigurătorului, după caz;g) preţul călătoriei, posibilitatea de modificare a preţului, costul anumitor servicii suplimentare (taxa

de îmbarcare şi debarcare în porturi şi aeroporturi, taxele turistice) neinclus în preţul unic al călătoriei şi posibilitatea de modificare a acestuia;

h) termenele şi modalitatea de plată a preţului şi a celorlalte costuri;i) condiţiile specifice, convenite de părţi la cererea clientului;j) termenele de formulare a pretenţiilor privind neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a

contractului;k) alte condiţii.(2) Toate condiţiile contractuale trebuie prezentate clientului în scris, înainte de încheierea contractului.(3) Dispoziţiile alin.(2) nu exclud posibilitatea încheierii contractului în ultimul moment.Călătoria unui terţ(1) Turistul are dreptul să ceară, înainte de începutul călătoriei, ca un terţ să preia drepturile şi

îndatoririle sale din contractul de călătorie. Organizatorul poate refuza cererea turistului în cazul în care terţul nu corespunde condiţiilor călătoriei.

(2) Organizatorul este în drept să ceară turistului compensarea cheltuielilor suplimentare suportate prin înlocuirea cu terţul.

Modificarea clauzelor esenţiale ale contractului(1) Dacă, înainte de începutul călătoriei, este nevoit să modifice considerabil clauzele esenţiale ale

contractului, inclusiv preţul, organizatorul este obligat să-l notifice imediat pe client despre acest fapt.(2) Preţul menţionat în contract nu poate fi modificat, cu excepţia cazului în care contractul prevede o

astfel de posibilitate şi indică modalitatea calculării preţului modificat. Preţul indicat în contract poate fi modificat în mod excepţional, în cazul schimbării preţurilor pentru transport, a taxelor pentru anumite servicii (taxa de îmbarcare şi debarcare în porturi şi aeroporturi, alte taxe). Preţul nu poate fi majorat în termen de 20 de zile pînă la data începerii călătoriei.

(3) În cazul prevăzut la alin.(1), clientul poate renunţa la contract sau accepta modificarea lui, fiind obligat să-l notifice pe organizator în cel mai scurt timp despre decizia sa.

Acordarea de garanţii şi înlăturarea neajunsurilor(1) Organizatorul este obligat să organizeze astfel călătoria încît să aibă calităţile promise şi să nu fie

afectată de lipsuri care i-ar diminua valoarea sau utilitatea dedusă din contract sau din practica obişnuită.(2) În cazul în care depistează neajunsuri în timpul călătoriei, turistul are dreptul să ceară înlăturarea

lor imediată. Organizatorul poate refuza înlăturarea neajunsurilor dacă aceasta cere cheltuieli disproporţionate.(3) În cazul în care organizatorul nu înlătură neajunsurile în termenul stabilit de turist, acesta poate

să le înlăture singur şi să ceară organizatorului compensarea cheltuielilor suportate. Nu se stabileşte termen în cazul în care organizatorul refuză să înlăture neajunsurile sau turistul este interesat ca acestea să fie înlăturate imediat.

Reducerea preţului pentru neajunsurile călătoriei(1) În cazul în care, pe parcursul călătoriei, se descoperă neajunsuri, preţul ei se reduce, luîndu-se

în considerare momentul descoperirii.

69

(2) Preţul călătoriei nu se reduce dacă turistul, din intenţie sau din culpă gravă, nu l-a anunţat pe organizator într-un termen rezonabil despre neajunsul depistat.

Rezilierea contractului din cauza neajunsurilor(1) În cazul în care călătoria este, ca urmare a unor lipsuri de felul celor menţionate la art.1138,

prejudiciată în mod considerabil, turistul poate rezilia contractul. El poate rezilia contractul şi atunci cînd, ca urmare a unor asemenea lipsuri, dintr-un motiv important care poate fi recunoscut de către organizator, nu i se poate pretinde să mai facă acea călătorie.

(2) Rezilierea contractului este admisibilă doar dacă organizatorul a lăsat să expire un termen care i-a fost stabilit de către turist, fără a efectua remedierea. Nu este necesară stabilirea unui termen dacă remedierea este imposibilă sau este refuzată de organizator ori dacă rezilierea imediată a contractului este justificată de un interes special al turistului.

(3) În cazul rezilierii contractului, organizatorul pierde dreptul asupra preţului convenit. El poate cere totuşi o indemnizaţie corespunzătoare pentru serviciile prestate deja şi pentru cele necesare în vederea încheierii călătoriei, cu excepţia cazului în care serviciile nu prezintă interes pentru turist în legătură cu rezilierea contractului.

(4) Organizatorul călătoriei este obligat, în urma încetării prin reziliere a contractului, în special în cazul în care contractul prevede întoarcerea, să ia măsurile necesare pentru a-l transporta înapoi pe turist. Cheltuielile suplimentare sînt suportate de organizator.

Reparaţia prejudiciului cauzat prin neajunsTuristul poate cere, indiferent de faptul dacă a solicitat reducerea preţului sau a reziliat contractul,

despăgubiri pentru neîndeplinirea contractului în cazul în care lipsurile călătoriei se datorează unei împrejurări pentru care răspunde organizatorul.

Termenul de înaintare a pretenţiilor şi termenul de prescripţie(1) Pretenţiile întemeiate pe prevederile art.1137-1140 pot fi înaintate de către turist organizatorului

în decursul unei luni din momentul prevăzut în contract pentru încheierea călătoriei. Pretenţiile pot fi înaintate şi după expirarea termenului de o lună dacă termenul este omis din motive neimputabile turistului.

(2) Termenul de prescripţie al acţiunilor intentate de turist este de 6 luni, calculate din ziua care, conform contractului, este ultima zi a călătoriei. Dacă turistul înaintează pretenţii, curgerea prescripţiei se suspendă pînă în ziua în care organizatorul respinge în scris pretenţiile.

Admiterea limitării răspunderiiÎn baza unui acord cu turistul, organizatorul poate să-şi limiteze răspunderea pentru prejudicii, altele

decît vătămarea corporală, la triplul preţ al călătoriei dacă:a) prejudiciul nu este cauzat din intenţie sau din culpă gravă;b) prejudiciul este cauzat turistului doar din greşeala unui prestator de servicii implicat în derularea

contractului.Rezilierea contractului de către turist(1) Înainte de începutul călătoriei, turistul poate rezilia oricînd contractul.(2) În cazul în care turistul reziliază contractul, organizatorul pierde dreptul asupra preţului călătoriei.

El poate, totuşi, să ceară o despăgubire corespunzătoare. Cuantumul despăgubirii se determină în funcţie de preţul călătoriei, scăzîndu-se cheltuielile neefectuate de organizator, precum şi ceea ce organizatorul ar fi putut dobîndi prin valorificarea în alt mod a prestaţiilor sale.

Rezilierea contractului din cauza unei forţe majore(1) În cazul în care călătoria este îngreuiată, periclitată sau prejudiciată considerabil din cauza unei

forţe majore ce nu putea fi prevăzută în momentul încheierii contractului, atît organizatorul, cît şi turistul poate rezilia contractul fără nici o altă condiţie.

(2) Dacă se reziliază contractul în temeiul alin.(1), se vor aplica dispoziţiile art.1139 alin.(3) şi prima dispoziţie din alin.(4). Costurile suplimentare ale transportului la întoarcere se vor suporta, în mod egal, de către părţi. În alte cazuri, costurile suplimentare se suportă de către turist.

Excluderea derogărilorNu se poate deroga de la normele prezentului capitol în defavoarea turistului.

70