154
UNIVERSITATEA ANDREI ŞAGUNA CONSTANŢA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE MASTER – FINANTAREA SI ADMINISTRAREA AFACRII AN UNIVERSITAR 2014-2015 SEMESTRUL 2 MANAGEMENTUL AFACERII NOTE DE CURS TITULAR CURS : PROF.UNIV. DR. ELISABERTA NICORESCU 1

Curs Managementul Afacerii

Embed Size (px)

Citation preview

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MASTER FINANTAREA SI ADMINISTRAREA AFACRII

AN UNIVERSITAR 2014-2015SEMESTRUL 2

MANAGEMENTUL AFACERII

NOTE DE CURS

TITULAR CURS:

PROF.UNIV. DR. ELISABERTA NICORESCU

CONSTANTA 2014CUPRINSINTRODUCERE4Tema 1

COORDONATE ISTORICE I CONCEPTUALE...................................5

Definiii................................................................................................................5

Obiectivele organizaiei.......................................................................................6

Managementul-tiin i art...............................................................................7

Coninutul managementului.................................................................................8

Dimensiunile fundamentale ale afacerii..9Aspecte de baz privind finaarea afacerii11

Temele 2,3

ASPECTE PRIVIND SECTOARELE AFACERILOR MICI

I MIJLOCII.,.12

Firma de afaceri12

Definirea ntreprinderii mici i/sau mijlocii....13Statutul ntreprinderii de afaceri..13ORGANIZAREA I CONDUCEREA MANAGERIAL.14ntreprinztorul i micile afaceri..15

Tipologia i rolul ntreprinztorului16

Factorii de succes n afaceri.17

Temele 4,5PLANUL DE AFACERI.28

Realizarea i concretizarea planului de afaceri...29

Organizarea i conducerea afacerii..30

Principiile de elaborare a structurilor de organizare a afacerilor..31

Organizarea i structura reuitei de afaceri....34Conducerea afacerii.35

Metode i tehnici utilizate n managementul afacerii..36

Evaluarea afacerii39

Tema 6SISTEMUL DECIZIONAL I EFICIENA ECONOMICO-FINANCIAR.43

Decizia n managementul afacerii....43

Modelele deciziei n afaceri...46

Indicatorii financiari ai afacerii.49Tema 7

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL AFACERII..53

Coninutul noiunii de comunicare..53

Valoarea cultural n comunicarea n afaceri.54

Comunicarea n afaceri56

Temele 8,9,10

POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR

RISCUL, STRESUL, SUCCESUL MANAGEMENTULUI AFACERILOR............................................................................................57Planificarea necesarului de personal..57

Conducerea afacerilor n firmele moderne.....58Riscul n afaceri...60

Stresul n afaceri..65

Tema 11,12MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE MARKETING

N AFACERI....68

Marketingul n managementul afacerilor..68

Contractul la distan.69Etica n managementul afacerii..70

DCultura organizaional i etica profesional.70

Teorii ale eticii manageriale71

Elementede etica afacerii n ntreprinderi..72

Probleme de etic ntre acionari i manageri72

Internaionalizarea afacerii..73

Modelul european de managementul afacerii.75

Tema 13

RISCUL N AFACERI.78

Conceptul de startegie n afaceri..78

Comportamentul strategic n afaceri79

Viziunea i misiunea unei ntreprinderi82

Dilema fundamental a ntreprinztorului85

BIBLIOGRAFIE101

TEME.....102INTRODUCERE

n activitatea productiv-economic si social este necesar organizarea si

conducerea, n msura n care cunoasterea general este dezvoltat exponential, prin aparitia mijloacelor moderne de telecomunicare fr frontiere. Managementul general se regseste aplicat n domenii si sub-domenii n care si desfsoar activitatea colectivittile umane. Se constat c, n mediul economic contemporan au loc schimbri majore, structurale si relationale, n rndul celor ce produc si distribuie n mod organizat bunuri si servicii.

Toate firmele se regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un sistem deschis, global. Mediul interactioneaz cu firmele, iar acestea din urm se adapteaz la schimbri si rspund la cereri.

n egal msur, sub incidenta caracteristicilor complexe ale mediului intr si afacerile. De aceea, n mod obiectiv, afacerile trebuie organizate si conduse, prin compatibilizarea cu conceptia si principiile moderne de management.

Se deduce c, managementul afacerilor este esential s fie nsusit de ctre conductorii de firme, avnd n vedere necesitatea interrelationrii actiunilor lor de organizare si conducere cu mediul economico-productiv local, national, regional si global.

Tema 1

COORDONATE ISTORICE SI CONCEPTUALEDEFINITII Managementul este o functie profesionala care nseamana a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte.

Sa explicitam, pe rnd, elementele cheie ale acestei definitii generale:Functie profesionala

Functia profesionala este o activitate profesionala practica pentru exercitarea careia sunt necesare cunostinte si abilitati specifice, tehnice si relationale.

In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are doua caracteristici proprii:

Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitara;

Se nvata nu numai n scoala, fie ea universitate de management, ci mai ales n contact cu terenul, cu practica

De aceea, obiectivele unei formari manageriale sunt:

a-l ajuta pe cursant sa dobndeasca si sa-si mbunatateasca cunostintele, tehnicile de lucru si competentele relationale;

a-l determina pe cursant sa constientizeze si sa valorizeze propria experienta practica.

A conduce

Este un termen generic care desemneaza diferitele stiluri de management, dar care nseamna, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective comune.Intr-un context dat, se refera la doua aspecte:

conditiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri si

oportunitati;

caracteristicile culturale, mentalitatile, traditiile, specificul institutiei sau al serviciului public din care face parte

Chiar daca dorim sa-l schimbam, sa-l facem sa evolueze (dorinta absolut necesara in conditiile reformei protectiei copilului n Romania), acest fapt nu este posibil dintr-o data. Trebuie sa tinem cont si sa adaptam practica manageriala la realitatea n care suntem obligati sa actionam.

A conduce un grup de persoane

Sa nu confundam managementul cu a avea persoane n subordine.

Nu pot fi conduse direct (n conditii de eficienta) grupuri mai mari de 8-10 persoane; acesti colaboratori directi pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de colaboratori.

Rezultatele obtinute de serviciul public judetean depind, n mare masura, de capacitatea directorului de a conduce primul cerc de colaboratori directi.Obiectivele organizatiei

Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in urmatoarea propozitie:

"Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai".

Daca ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau daca sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei, si nu si la nivelul fiecarui subansamblu n parte, este absolut necesar ca obiectivele sa fie explicitate ntr-o maniera operationala.

Astfel, toate serviciile componente ale DJPC trebuie sa aiba obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi operationale. Directorul DJPC, mpreuna cu cei mai apropiati colaboratori (directori adjuncti si sefi de servicii) vor lucra la stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toti membrii echipei vor trebui sa le cunosca si sa le asimileze, astfel nct energiile sa fie mobilizate n acelasi sens.

De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe

Managementul stiinta si arta

Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.

Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune si se bazeaza pe experienta si talentul managerului.

Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea manageriala este determinata in mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienta combinata cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu usurinta, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile ntr-o organizatie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.

Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil imbunatatita atunci cand pe calitatile personale se grefeaza si cunostinte specifice de management. Evolutia cunostintelor privitoare la management ne arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei stiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate n activitatea practica contribuie la crestera eficientei activitatii unei organizatii.

Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si stiinta, deoarece presupune utilizarea calitatilor personale pentru a adapta cunostintele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational, decizional).

Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:

*dubla profesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei copilului in cazul nostru si cunostinte specifice de management);

*creativitatea activitatilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul se confrunta cu situatii noi.Acest lucru este nca un argument in sprijinul ideii ca managementul este arta si stiinta , n care cele doua aspecte nu se exclud.

Atunci cand se completeaza in mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

Continutul managementului

Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaza, managementul contine doua domenii:

1.MANAGEMENTUL STRATEGIC: domeniul de activitate care proiecteaza si pregateste evolutia organizatiei (actiune pe termen mediu si lung)

2.MANAGEMENTUL OPERATIONAL: domeniul de activitate care asigura functionarea cotidiana a organizatiei (actiune pe termen scurt)

Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi masura preocupndu-se de resursele, metodele si instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizatiei, managementul are doua componente disctincte, dar nedisociabile:

- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- MANAGEMENTUL MIJLOACELOR Intersectnd domeniile si componentele, rezulta cele patru zone ale managementului:

Managementul strategic al resurselor umane, care nseamna stimularea eficientei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare interna, gestiunea strategica a competentelor

Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea optiunilor strategice legate de structura organizatiei, parteneri, instrumente strategice de analiza a contextului si de planificare, etc.

Managementul operational al resurselor umane, care reprezinta managementul relational (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana)

Managementul operational al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental si care se refera la decizie, delegare, descrierea functiilor pentru fiecare componenta a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.

Aceste doua categorii includ ceea ce vom trata, in continuare: Managementul in turism. In concluzie, orice manager trebuie sa si asume sarcini operationale si strategice.

In cazul managerilor de nivel 1 (ex: sefi de centre de plasament, sefi de servicii etc care conduc o echipa n care nu mai exista si alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operationale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 este cazul directorilor directiilor judetene pentru protectia copilului) dimensiunea strategica este necesar sa fie mult mai dezvoltata.

DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N ECONOMIA DE PIAT Formele juridice pentru initierea si desfsurarea unei afaceri

Pentru alegerea formei juridice considerata conventional ideala, - ntreprinztorul

analizeaza conditiile specifice aferente situatiei sale. El trebuie s identifice rspunsuri la unele aspecte cu caracter problematic (de natura conceptionala si practica), precum:

- identificarea naturii activittii pe care intentioneaza s o desfsoare;

- stabilirea (estimarea) volumului activittii sau a marimii (dimensiunii)

afacerii; se identifica amploarea viitoare (posibilittile de extindere);

- se calculeaza (antecalcul) suma de bani necesar pentru derularea afacerii;

- se cauta caile si mijloacele prin cre sa fie obtinuta finantarea necesara

pentru afacerea in cauza;

- se calculeaza profitul estimat;

- se fac aprecieri privind realismul calificarii si competentei initiatorului afacerii n domeniu; in context se aprecieza experienta sa n afacerea

proiectata;

- se colecteaza date despre partenerii de afaceri (se constituie baza de date despre asociati, parteneri, colaboratori s.a.);

- chiar inainte de declansarea afacerii se preconizeaza responsabilittile n caz de faliment;

- startul infiintarii si derularii presupune cunoasterea nivelului taxelor

pentru initierea afacerii si nfiintarea firmei.

Formele principale n care poate fi proiectata si lansat o afacere sunt

urmtoarele:

1) Societatea comercial

2) ntreprinztorii individuali

3) Asociatiile familiale

4) Liber-profesionistii

Evaluarea afacerii este concretizata cu ajutorul unui proiect care stabileste necesitatea, oportunitatea si eficienta realizrii unei investitii intr-o afacere.

Baza tehnic, economico-financiar pentru investitie ca afacere este oferita de studiile de fezabilitate.

Optiuni pentru initierea-demararea unei afaceri

ntreprinztorul are mai multe optiuni pentru crearea prin forte proprii a unei

interprinderi mici sau mijlocii:

a) poate iniia o afacere proprie;

b) poate cumpra o afacere existent ;

c) poate ncheia un contract de franciz.

Raporturile juridice comerciale in afaceri in economia de piata

In domeniul afacerilor este formalizat distinct si unitar un sistem de norme

operationale, care se refera la a) activitatile profesionale ale comerciantilor si b) la faptele de comert.

Notiunea de comercialitate este legata de notiunea de interpunere in schimb.

Aceste notiuni se transpun in practica prin actul de comert.

In principal, premisele raporturilor comerciale sunt:

- identificarea existentei imprejurarilor asimilate cu faptele de comert, care pot produce efecte juridice prin derularea lorpractica;

- acceptarea de norme juridice de drept comercial, acestea avand rolul de a reglementa relatiile sociale in cauza ; - existenta participantilor faptuitori a acestor relatii. Aspecte de baza privind finantarea afacerilor

Atragerea de capital pentru initierea unei afacri se poate face prin mai multe procedee. Astfel, in cazul societatilor pe actiuni atragerea se realizeaza prin cotarea la bursa si mentinerea unui curs favorabil al actiunilor. In acesta situatie se urmareste eficienta asupra elementelor patrimoniale si/sau financiare ale firmei respective.

Pornind de la necesarul determinat n baza unui plan de afaceri, pentru

determinarea surselor de sustinere adecvata a afacerii, se au n vedere urmtoarele surse de finantare:

1. Capitalul propriu;

2. Creditul bancar;

3. Finantri obtinute prin programe de promovare a IMM-urilor;

4. Fonduri de capital de risc;

5. Leasing;

6. Credite de la furnizori si de la clienti;

7. Credite pe efecte de comert (factoring-ul si scontarea).

Temele 2,3 ASPECTE PRIVIND SECTORUL AFACERILOR MICI SI MIJLOCII;

FIRMA DE AFACERI NOTIUNI DE BAZA, PARTICULARITTI SI ROL

Elemente de teoria firmei

Teoria firmei este component important a microeconomiei, ce se refer la explicarea si previziunea comportamentului firmelor.

Teoria firmei include elemente referitoare la deciziile privind combinarea factorilor

de producie, inovatiile, inventiile, reclama, politica dividendelor s.a.

Ea vizeaz aspectele definitorii ale formrii preturilor si ale stabilirii volumului produciei ce urmeaz a se obtine.

Teoria traditional a firmei si teoria pietelor constituie modulul articulat, esential al fundamentrii deciziilor privind nivelul preturilor si volumul productiei, marcand criteriul de apreciere a capacittii de performant economic a firmei.

Definirea ntreprinderilor mici si mijlocii (IMM)

Firmele mici si mijlocii sunt organisme cu vocaie industrial sau comercial, fiecare avand un centru de profit si o singur activitate.

IMM-urile si desfsoar activitatea n sfera productiei de bunuri materiale si servicii.

Nu exist o definitie unanim recunoscut a ntreprinderilor mici si mijlocii (a

IMM-urilor).

Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afacere/firma/intreprindere trebuie s ndeplineasc anumite conditii.

n SUA ntreprinderile sunt considerate mici si mijlocii dac numrul

proprietarilor (persoanelor) este ntre 1-20; au o localizare geografic bine determinat, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se situeaza n jurul a ctorva milioane de $ (in cazul comertului cu amnuntul: 8 mil. $; pentru comertul cu ridicata 22 mil. $).

n UE criteriul principal al catalogarii unei intreprinderi ca fiind mica sau mijlocie este cel al numrului de salariati, vuzand urmatoarele categorii:

- micro-ntreprinderi: 1-9 salariati

- ntreprinderi mici: 10-99 salariati

- ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariati.

In Romania cadrul legal de functionare a intreprinderilor (deci a afacerilor) mici si mijlocii este asigurat prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privati pentru nfiintarea si dezvoltarea IMM-urilor.

Romnia a preluat in legislatia sa partial elemente din criteriile internationale de clasificare, care se prezinta in felul urmator:

- micro-ntreprinderi: 1-9 salariati

- ntreprinderi mici: 10-49 salariati

- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariati.

Afacerile, respectiv acest tip de ntreprinderi pot nfiintate n orice domeniu de activitate (servicii, constructii generale, comertul cu amnuntul sau ridicata s.a.).

Statutul microintreprinderilor de afaceri

Statutul microintreprinderilor este reglementat de Ordonanta Guvernului nr.

24/2001, cu modificarile si completarile ulterioare.

Practica infiintarii unei firme comerciale pentru afaceri

Aspecte de baza

Procedura nmatriculrii se deschide cu alegerea si rezervarea denumirii companiei.

Denumirea aleas trebuie nregistrat si rezervat la Registrul Comertului.

Odat cunoscut numrul rezervrii, se poate trece la elaborarea actului constitutiv.

Acest document, care st la baza constituirii si functionarii societtii (afacerii) reglementeaz raporturile dintre asociati, defineste obiectul de activitate al firmei de afaceri, stabileste nivelul capitalului social al societtii.

Algoritmul constituirii practice a unei societti comerciale

In context incipient se au in vedere urmatoarele module ce formalizeaza cadrul procesului constitutiv:

I. Cadrul legislativ

II. Formele juridice ale societtilor comerciale

III. Descrierea unui tip de societate comerciala; Exemplu: S.R.L.- Societatea cu Rspundere Limitat, prin relatarea detaliilor despre:- asociati;

- numrul de asociati;

- actul de nfiintare;

- firma;

- emblema;

- sediul social;

- obiectul de activitate;

- capitalul social;

- aportul asociatilor;

- conducerea societtii;

- controlul societtii;

- participarea asociatilor la beneficii si la pierderi;

- continutul actului constitutiv;

- modificarea actului constitutiv;

- excluderea si retragerea asociatilor;

- fuziunea si divizarea societtii;

- dizolvarea societtii;

- lichidarea societtii;

III. Etapele efective parcurse pentru constituirea unei societti si actele necesare pentru constituire.

IV. Exemplu de Act Constitutiv al unei Societti Comerciale.

V. Anexe.

ORGANIZAREA SI CONDUCEREA MANAGERIALA; OPERATIONALIZAREA UNEI FIRME PENTRU DERULAREA AFACERILOR

ntreprinztorul si afacerea sa

Intreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-si riscul de a investi capital si anumite responsabilitti de a conduce o afacere, respectiv o firma.

Este cel care-si creeaz propria lui afacere. In general, intreprinzatorul este considerat un om obisnuit, dar care posed caracter si motivatii personale, concomitent regasindu-se sub influenta mediului si a educatiei primite.

Rezultatul activittii sale de initiere a unei afaceri poate fi pozitiv sau negativ.

n contextul conceptual de mai sus, tipurile clasice de ntreprinztori in afaceri sunt:- proprietarul funciar;

- birocratul;

- speculatorul;

- negociatorul;

- manufacturierul.

Caracteristicile ntreprinztorilor de mici afaceri

Nu exista o sistematizare complet consolidata sau ideal formalizata a

caracteristicilor intreprinzatorilor. Totusi, in practica manageriala a afacerilor se retin caracteristicile dominanate, relevante pentru operationalizarea cu succes a activitatilor productiv-economice.

Cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor sunt: obiectivitatea, capacitatea ridicat de munc, abilitatea organizatoric, viziunea, dorinta de asumare a responsabilittii; nclinatia spre riscul moderat, ncrederea n propriile forte, abilitatea observrii momentului oportun, competent profesional, atitudine echilibrat fat de bani.Intreprinzatorul si micile afaceri

Motivatiilor care pot influenta nceperea unei afaceri sunt:

a) Motivatii profesionale, precum:

- perspectiva unei munci atrgtoare;

- perspectiva de a face descoperiri;

- perspectiva de a perfeciona metode si tehnici antreprenoriale;

- perspectiva obinerii prestigiului.

b) Motive psihologice:

- statutul si respectul social ce decurge din poziia de ntreprinztor;

- renumele ce se poate obine;

- extinderea relaiilor;

- statutul de a fi propriul su stpn.

c) Motivatii materiale:

- posibilitatea de a obtine cstiguri mari;

- asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;

- siguranta locului de munc.

b) Motivatii morale:

- perspectiva de a realiza ceva deosebit;

- perspectiva de a participa la progresul societtii.

Tipologia si rolul intreprinzatorului din firmele de afaceri

ntreprinztorii difer unii de ceilalti prin diversitatea caracterelor umane. Ei se pot delimita fat de marea majoritate a oamenilor datorit unor trsturi generale asemntoare, n baza crora obtin realizri semnificative.

Performantele activittii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile profesionale si umane ale ntreprinztorului, din randul carora se enumera:

- capacitatea decizional;

- energie si putere de munc;

- abilitti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez s.a.

- cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea;

- abilitti de comunicare.

Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:

- dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere;

- un simt dezvoltat de independent;

- capacitate crescut la efort intens si de durat;

- preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc;

- reactie rapid, decizii prompte n activitatea curent;

- organizarea eficient a timpului de munc.

ntemeietorii de intreprinderi de afaceri

Din perspectiva manageriala, pentru a nfiinta o firm, care s gestioneze o afacere, este utila trecerea unui test.

Testul este un instrument practic, destinat potentialilor ntreprinztori, care intentioneaz s ntemeieze propria lor firm (afacere). Prin testare, fiecare si poate construi propriul profil al punctelor tari si slabe.

Calea ntemeierii unei noi ntreprinderi ofer, alturi de multe sanse si numeroase riscuri.

Principalele aspecte ce trebuie clarificate si cu care se confrunta intreprinzatorii, la momentul infiintarii unei afaceri sunt:

a) personalitatea ntreprinztorului;

b) piaa;

c) mijloacele financiare.

Pe baza rspunsurilor se pot contura propriile puncte tari si slabe, precum si

sansele si riscurile care se pot petrece.

ntrebrile atrag atenia asupra unor aspecte, care adeseori, n entuziasmul ntemeierii unei ntreprinderi (afaceri), se neglijeaz. Psihologii au elaborat teste care ncearc s stabileasc dac o persoan are sau nu aptitudini de ntreprinztor. Testele au rolul important, insa nu este absolut necesar ca un individ s posede toate trsturile indicate de acestea pentru a avea succes n afaceri.

Factori de succes la nfiintarea unei afaceri (firme)

Intreprinzatorii sistematizeaza frecvent factorii de succes referitori la infiintarea unei afaceri, respectiv a unei firme care sa sustina afacerea.

Managementul procesului de nfiintare a unei afaceri este complex si se supune, in egala masura, incidentelor subiective si obiective.

Sistematizarea formalitatilor necesare intemeierii unei afaceri

Se considera ca infiintarea unei afaceri nu este un proces simplu, trivial, intrucat sunt necesare cel putin doua categorii de initiative conceptuale:

1) definitivarea, optiunea asupra ideii afacerii si continutului acesteia;

2) inregistrarea practica, oficiala, institutionala a afacerii prin cadrul sau institutional denumit firma.

nainte de a initia o afacere, respectiv o activitate economic trebuie s se aleag modalitatea sub care se va organiza activitatea.

In raport cu modul de organizare si in functie de tipul societatii, se iau in calcul operatiuni doveditoare privind infiintarea si functionarea societatii. In principal, inainte de a lua decizia de oficializare a afacerii se studiaza reglementarile in vigoare in materie de societati comerciale, respectiv alternativele posibile de ales.

Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, ncepnd de la activittile pregtitoare si pn la momentul pornirii afacerii n mod legal sunt:

1. Pre-nregistrare (activitti pregtitoare)

2. nregistrarea comerciantului (afaceristului)

3. Autorizarea functionrii comerciantului (afaceristului)

4. Certificatul de nregistrare si anexe

5. Notificarea comerciantului ctre instituii publice.

PLANIFICAREA, component major a funciilor manageriale

Funcia de planificare implic selectarea alternativelor apreciate ca determinante pentru desfurarea n viitor a activitii unei firme turistice privite ca un ntreg la nivelul unei agenii i ca component la nivelul colectivelor din interiorul firmei.

Planificarea ncepe de la obiectivele generale ale unei agenii de turism defalcate pe componentele ei structurale, toate fiind ns subordonate aceluiai scop i anume determinarea cilor i msurilor evaluate ca eficiente i posibil de aplicat pentru realizarea obiectivul stabilit. Esena planificrii poate fi sintetizat n patru principii majore:

1. Contribuia la realizarea scopurilor i obiectivelor firmei turistice

Scopul se refer la facilitarea realizrii obiectivelor stabilite,

iar contribuia rezult din nsi raiunea existenei ageniei de turism create pentru derularea unei activiti economice cu performane profitabile. Deci planificarea precede toate celelalte funcii manageriale ale unei agenii de turism, lund-o ca o concluzie, o astfel de planificare rspunde la ntrebrile:

Ce structur organizatoric este adecvat pentru agenia de turism? Rspunznd la aceast ntrebare este necesar s cunoatem ce personal va fi necesar cu ce specializare i n ce perioade.

n continuare se pune ntrebarea cum trebuie s fie condus i dirijat personalul? Rezultnd ce standarde de control va trebui s fie aplicate.

2. Prioritatea obiectivelor de plan. Planurile sunt menite s fac cunoscute relaiile organizatorice, statornice, ntre colectivele firmei; msura n care aceste relaii sunt sau nu corelate cu obiectivele stabilite; cum se realizeaz coordonarea personalului i prin ce metode va fi instruit personalul nou angajat. Planificarea i controlul sunt inseparabile deoarece controlul presupune cunoaterea n orice moment a modului de desfurare a unei aciuni turistice.

3. Importana planului pentru ansamblul firmei turistice. Planificarea este o aciune managerial obligatorie, din ea decurge natura responsabilitilor managerilor.

4. Fazele planificrii. Fazele sunt aceleai indiferent de dimensiunile activitilor planificate, ele nu difer de la o agenie de turism la alta n situaia n care planific aa numitele programe de anvergur (pentru toat perioada sezonului estival).

Fazele planificrii sunt:

1. Cutarea oportunitilor din care decurg;

2. Obiectivele:

a) unde dorete firma s fie poziionat pe pia;

b) ce dorete s realizeze i cnd anume.

2. Faza a treia decurge din obiective, ea se numete premiseleentru planificare i se refer la caracterul mediului intern i extern n care va opera planul;

3. Identificarea alternativelor ncercnd s se surprind cele mai

vantajoase alternative pentru realizarea obiectivelor; 4. Compararea alternativelor cu obiectivele dorite pentru a se depista ansa cea mai bun oferit cu cele mai reduse costuri i cele mai mari profituri; 5. Selectarea alternativelor privind derularea aciunilor turistice;

6. Elaborarea planurilor de suport:

a) achiziionarea echipamentului necesar;

b) achiziionarea produselor consumate n cadrul aciunii planificate;

c) angajarea personalului permanent i sezonier;

d) conceperea unor noi produse turistice.

8. Concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preul, costul vnzrilor, costuri operaionale, etc.

Planificarea implic o abordare pe sistem deschis astfel nct managerii trebuie s ia n considerare influena mediului sub toate aspectele lor interne i externe.

Se face o difereniere categoric ntre eforturile generale de planificare i planificarea strategic. Putem spune c planificarea strategic reprezint concretizarea unor obiective incluse n planurile generale ale unitii turistice, iar termenele lor de realizare sunt mai scurte comparativ cu orizontul de timp luat n calcul la elaborarea planurilor generale.

n concluzie planificarea strategic se bazeaz pe conceptul conducerii prin obiective, procedeu managerial aplicat n industria turistic.

Definiie: Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial care integreaz o serie de activiti de conducere de importan major, direcionate contient ntr-o manier sistemic pentru atingerea unor obiective organizaionale sau individuale.

Rezumat

Obiectivele planificrii i amenajrii turistice urmresc:

a) Diversificarea produsului turistic prin extinderea cmpului posibilitilor de utilizare a resurselor naturale;

b) Asigurarea unei mai bune distribuiri geografice a activitii turistice;

c) Prelungirea sezonului turistic i ncurajarea ederilor mai lungi;

d) Stimularea dezvoltri socio-economice a regiunilor defavorizate.

Caracteristicile obiectivelor ntr-un sistem de organizare i amenajare turistic sunt:

definirea obiectivelor,

eficacitatea instrumentelor de analiz,

prezena criteriilor i mecanismelor de retroaciune,

structura elementelor.

Definirea obiectivelor este o condiie esenial funcionrii unui sistem de planificare i amenajare turistic, pentru c fiecare dintre obiective ofer o orientare a ansamblului de derulare a procesului decizional n egal msur mecanismele de analiz.

n amenajarea turistic aceste obiective sunt cuprinse n dou categorii:

1. Un obiectiv major cnd toate elementele sistemului sunt n legtur,

2. Un obiectiv global, sectorial sau punctual n funcie de pia i teritoriu.

De exemplu: Pentru planificarea turistic canadian sunt analizate obiectivele:

1. Global major: nceperea de discuii nainte de a definii clar care vor fi rolurile viitoare ale sectoarelor publice i private.

2. Global specific: Elaborarea i difuzarea unui program informativ n scopul de a face cunoscut importana turismului. Discutnd problemele turismului i programele propuse pentru rezolvare, ca i informarea locuitorilor asupra activitii i atraciilor disponibile n regiune.

3. Sectorial intermediar: Recomandarea ca operatorii turistici independeni s evalueze cu grij avantajele, s stabileasc canalele voluntare sau scutite de taxe.

4. Punctual specific: Ameliorarea echiprii parcurilor naturale situate n apropierea marilor centre i a circuitelor turistice.

Tehnici de urmrire a desfurrii programelor turistice.

Una dintre tehnicile de planificare i control n desfurarea programelor turistice, const n analizarea reelei de desfurare n timp a evenimentelor, aa numita tehnic de evaluare i de revizuire a programelor PERT. n analiza ageniilor turistice stau i variantele premergtoare ale tehnicii de planificare i control din care decurge metoda PERT astfel:

A) Graficul Gantt este o tehnic ce ncepe de la premisa c obiectivele generale ale unei firme trebuie s fie privite ca un set de evenimente detaliate, inteligibile pentru subordonai, executani facilitnd totodat i pentru manageri controlul realizri lor.

De exemplu: Pentru pregtirea i desfurarea unui sezon turistic pe litoral ntr-o unitate de cazare care nu dispune de instalaii de nclzire central se au n vedere:

a) pregtirea pentru deschiderea sezonului estival;

b) recrutarea i selectarea personalului sezonier;

c) instruirea personalului selectat;

d) desfurarea proceselor de prestaii n perioada 1 mai 15 septembrie;

e) activitatea de nchidere a unitii i procese de conservare a inventarului pentru a fi reutilizat n sezonul urmtor.

B) Graficul Gantt n varianta etapizat, fracioneaz procesele operaionale n segmente controlabile i urmrete derularea activitilor pe aceste segmente intermediare.

De exemplu: ntr-un program turistic de tipul excursie, unde marcarea etapelor este foarte important, trebuie s asigure fluiditatea prestaiilor la orele stabilite privind cazarea, meniurile incluse n program, aciuni de vizitare a obiectivelor de interes turistic.

Varianta etapizat a graficului permite i depistarea n timp util a acelor segmente intermediare care prezint carene, ori nu corespund calitativ nivelului serviciilor la care s-a angajat societatea fa de turitii participani la program, oferind managerilor posibilitatea adoptrii unor corecii pentru evitarea riscului de a produce insatisfacii turitilor n cazul apariiei unei dereglri neprevzute n derularea programului.

De exemplu: n cazul unui program pentru o excursie de 7 zile se au n vedere:

a) valorificarea programului la ghieul ageniei;

b) instruirea ghidului nsoitor al excursiei i pregtirea documentelor necesare derulri excursiei programate;

c) pregtirea autocarului;

d) asigurarea transportului cu autocarul pe traseul stabilit;

e) prezena ghidului pe toat perioada desfurrii aciunii;

f) sarcina ghidului de a deconta cheltuielile i a ntocmi raportul operativ de desfurare a excursiei;

g) cazarea turitilor pentru 6 noptri pe traseu, inclusiv a ghidului i a oferului autocarului;

h) asigurarea demipensiunii turitilor i a pensiunii complete pentru personalul nsoitor pentru 7 zile;

i) asigurarea programului de vizitare a cel puin 3 muzee pe traseul stabilit.

C) Graficul Gantt etapizat adaptat la sistemul PERT, folosind tehnica de evaluare i revizuirea programului, coreleaz fiecare segment dintr-o secven component a programului cu sarcinile celorlalte programe din program.

Aceast variaie a metodei permite managerilor s identifice devierile nc din momentul testrii produsului i s accepte deciziile de corectare n interdependena componentelor programelor planificate urmrind o schem logistic a corelri componentelor programului astfel:

- identificarea devierilor i analiza cauzelor acestora;

- compararea performanelor actuale fa de standarde, determinarea lor;

- programul aciunilor corelative, aplicare i performanele dorite ale acestor programe.

Realiznd o astfel de schem managerul unei agenii de turism va putea desprinde concluzii n ceea ce privete modalitile de perfecionare i a altor programe n paralel cu finisarea sistemului de control managerial pentru o derulare eficient a aciunii turistice viitoare.

Exemplificnd tehnica de evaluare i revizuire a programului unei excursii de vizitare putem desprinde urmtoarele corelaii:

a) Conceperea programului turistic;

b) Descompunerea programului pe servicii;

c) Negocierea i contractarea spaiilor de cazare necesare n etapele intermediare de noptare;

d) Negocierea i contractarea serviciilor de alimentaie stabilite n programul excursiei;

e) Organizarea programului de vizitare i de agrement pe durata derulrii excursiei;

f) Testarea produsului turistic;

g) Organizarea transportului cu autocarul cu secvenele de oprire intermediare;

h) Recrutarea personalului necesar pentru derularea aciunii;

i) Selectarea i instruirea personalului;

j) Corelaii pentru finisarea produsului;

k) Etapele aciunii promoionale pentru pregtirea, comercializarea produsului;

l) Convenii de colaborare cu alte agenii distribuitoare;

m) Lansarea produsului pe pia.

Concluzii

Stabilirea criteriilor strategice pentru o planificare raional se realizeaz dispunnd de un plan n funcie de potenialul turistic. O alegere poate fi fcut n funcie de diferitele tipuri de decizie de ordin strategic. O decizie strategic se poate referi la concentrarea echipamentelor, la integrarea turismului n toate elementele economice, sociale, culturale, ecologice ale zonei:

Se vorbete mult n amenajarea turistic de promotori sociali i comerciali cum ar fi:

a) Asociaiile nsrcinate cu administrarea serviciilor i asociaiilor de turism social;

b) Organisme sociale scoase la paritate cum ar fi: casele de locaii familiale sau casele de retragere;

c) Societi comerciale turistice (ex: lanuri hoteliere);

d) Promoterii amenajrilor (ex: grupurile bancare cu filialele lor imobiliare i societile lor de echipament);

e) Ali organizatori de cltorii, companii de transport, aeriene.

Exemple practice pe baza carora se vor efectua teme individuale:

1.Tarife turism extern organizat

- preuri nete pe zi la serviciile la un hotel de categoria

- n sezonul de vrf (16.07 25.08);

- n sezon intermediar (11.06-15.07; 26.08-15.09);

Referitor la cazare (un loc ntr-o camer dubl)

- supliment camer single;

- supliment apartament;

- mic dejun;

- demipensiune;

- pensiune complet;

- tax sejur.

Tarifele includ sau nu coctail de primire; asisten ghid, tax plaje.

2.Programul de valorificare a potenialului turistic al unui jude

Acest program i propune analiza valorilor turistice ale unui jude, al gradului actual de exploatare n plan economic i identificarea soluiilor de antrenare mai larg n circuitul turistic al acestuia.

Coninutul programului:

1. Localizarea i caracterizarea judeului:

- scurt istoric al judeului;

- aezare geografic;

- ci de acces;

- nivel de dezvoltare economico-social.

2. Prezentarea potenialului turistic al judeului:

- resurse turistice naturale relief, clim, flor, faun, hidrografie, rezervaii i monumente ale naturii.

- resurse turistice antropice monumente arheologice, istorice, de art i arhitectur, muzee, case memoriale, monumente de arhitectur popular, construcii contemporane, etnografie, folclor.

- principalele trasee turistice n zon.

3. Analiza bazei tehnico-materiale i a ofertei de servicii:

- uniti de cazare;

- uniti de alimentaie;

- instalaii de agrement;

- instalaii de tratament.

Se studiaz dimensiunea: numr de uniti i numr de locuri.

Structura: pe tipuri, categorii de confort, forme de proprietate.

Distribuia n teritoriu

4. Analiza circulaiei turistice i previziunea evoluiei viitoare n funcie de urmtori indicatori:

- numr de turiti;

- numr de noptri;

- sejur mediu;

- densitatea turistic;

- ncasri din turism.

5. Propuneri de valorificare;

6. Evaluarea eforturilor investiionale:

- posibilitatea de realizare;

- efectele scontate n plan economic.

7. Harta judeului;

8. Pliant publicitar.Temele 4,5PLANUL DE AFACERI

Conceperea Planului de Afaceri. Continut, rol si aplicatii

Planul de afaceri este instrumentul care faciliteaz conducerii firmei realizarea dezideratului conform unei conceptii directoare, care ordoneaz deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate, pentru a menine n via firma, respectiv afacerea, si dac este posibil s fie dezvoltata.

Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o gandire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite/vizate, ajunganduse la crearea unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri.

Planul de afaceri este un document scris, care face cunoscute resursele existente siperspectivele de dezvoltare ale unei firme. Acest document obliga angajatorul lacooperarea cu susintori poteniali ai afacerii, respectiv ai schimburilor de valori. Astfel de susintori pot fi antreprenorii, creditorii si investitorii.

In elaborarea planurilor de afaceri nu exist aspecte tipologice sau standarde care s se potriveasc tuturor firmelor. Planificarea vizeaza esalonarea in timp a actiunilor, activitatilor, proceselor si obiectivelor firmei (afacerii).

Planurile, - prin planificare/programare - in esenta lor, descriu produsele si serviciile care trebuie vndute si apreciaza piaele disponibile pentru acestea, sau piaele care trebuie create dac ele nu exist.

Este unanim recunoscuta cerinta ca elaborarea planului de afaceri s fie organizat n seciuni distincte, bine definite.

In prima faza, in proiectarea planului de afaceri se redacteaza sumarul acestuia.

Sumarul relateaza succint aspecte referitoare la capitole, precum:

- Sinteza planului;

- Firma;

- Pieele si concurena;

- Descrierea si analiza produselor si serviciilor;

- Vnzarea;

- Informaii de ordin financiar;

- Agenda-calcul al aciunilor;

- Anexe.

Principalele calitati ale unui plan de afaceri sunt eficienta afacerii dezvoltate de catre si prin acesta (sa convinga investitorii, actionarii si managementul intreprinderii respective cu privire la existenta si necesitatea derularii afacerii). Totodata, se are in vedere claritatea redactarii propriu-zise a planului de afaceri, intrucat el trebuie sa fie usor de urmarit si eficient organizat pentru a fi "parcurs" de orice persoana implicata in diversele faze de existenta ale acestuia.

Concretizarea Planului de Afaceri

Bazele conceptuale pentru formularea unui plan de afaceri

Conceptul de afacere reprezint intenia unei persoane fizice sau juridice de a

face/a ntreprinde n mod intenionat diferite activiti n scopul obinerii unui profit.

Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:

- existena unui ntreprinztor (omul de afaceri), si asum constient anumite riscuri si intenioneaz s obin un anumit profit

- existena mai multor activiti care consum resurse si care genereaz profit (ideea de afacere)

- existena unui mediu n care se desfsoar activitile (mediul de afaceri).

O afacere trebuie pregtit din timp sub forma unui proiect, n care se regsesc gndurile si calculele ntreprinztorului.

Firma ntreprinztorului se naste incipient n mintea acestuia si parcurge etape precum:

-la nceput este conturat ideea de afacere;

-din idee se naste viziunea;

-pentru a ajunge la o viziune este nevoie de o strategie;

- pentru a aplica strategia este necesar un plan de afaceri.

Planul de afaceri reprezint instrumentul intern prin care se conduce si controleaz ntregul proces de demarare a firmei.

Totodat, planul de afaceri reprezint si un instrument extern de comunicare cu mediul economic. El nfiseaz celor din jur (clieni, furnizori, parteneri strategici, finanatori, acionari) c se stie cu certitudine ce este de fcut.

Nu exist dou firme la fel si ca atare nu se ntlnesc dou afaceri la fel. Nu exist formule preconcepute pentru elaborarea planurilor de afaceri.

Planul de afaceri trebuie este un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic.

In elaborarea planului de afaceri se ating anumite aspecte tipice.

Prin abordarea acestora, ntreprinztorul demonstreaz c are percepia global

asupra afacerii, c nelege aspectele ei, tehnice si financiare sau de resurse umane.

Principalele aspecte care se iau n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie;

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;

c. Analiza pieei;

d. Analiza costurilor de operare;

e. Investiii necesare;

f. Proiecii financiare;

g. Anexe.

ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR

Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor

Pentru domeniul afacerilor se intalnesc urmatoarele situatii manageriale explicative:

1) Cumularea calitii de proprietar si a celui de manager; 2) Funcia de previziune este slab reprezentat in cadrul afacerilor mici si mijlocii; 3) Coninutul funciei de organizare este diferit de continutul organizarii aferente afacerile mari; 4) Funcia de antrenare se regaseste favorabil ca manifestare in afacerile mici si Mijlocii; 5) In contextul firmelor mici si mijlocii sunt create condiii favorabile de exercitare a funciei de coordonare.

6) Se manifest particulariti ale funciei de control specifice afacerilor mici si mijlocii.

Organizarea si funcionarea afacerilor

Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile afacerii, in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor disponibile, se determina organigrame si se asigura incadrarea lucratorilor pe compartimente si posturi.

Organizarea afacerii, in esenta, presupune determinarea activitilor care trebuie desfsurate pentru realizarea obiectivelor acesteia si repartizarea activitilor pe persoane.

Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor

Activitatea de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice, precum:

1). Principiul unitatii obiectivelor. -(o structura de organizare este eficienta daca asigura participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor afacerii).

2). Principiul eficientei. -(structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor afacerii cu costuri cat mai mici).

3).Principiul sferei de autoritate.-(fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de posturi de executiein cadrul afacerii)..

4). Principiul scalar.-(cu cat este mai clara linia de autoritate, cu atat mai eficiente vor fi responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor).

5). Principiul delegarii prin rezultate dorite.-(autoritatea delegata spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite in afacere).

6). Principiul responsabilitatii absolute.- (responsabilitatea subordonatilor fata de manageri, in legatura cu atingerea obiectivelor postului, este absoluta).

7). Principiul unitatii de comanda.-(intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre manageri si subordonati elimina posibilitatea aparitiei disfunctiilor).

8). Principiul nivelului de autoritate.-(la delegarea de autoritate se transfera managerului delegat dreptul de a decide, in limita competentelor acordate). . 9). Principiul diviziunii muncii.-(structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand activitatile, atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea profesionala si motivatiile salariatilor).

10). Principiul definirii functiei.-(cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea cu atat nivelul performantelor este mai mare).

11). Principiul separatiei.-(in organizarea activitatilor de control si verificare, persoanele titulare ale posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de conducere). al compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat. 12). Principiul echilibrului.-(aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii).

13). Principiul flexibilitatii.- (firma de afaceri trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare determinate de mediul extern si intern).

14). Principiul facilitarii actului de conducere.- cu cat structura de organizare sidelegarile de autoritate dau posibilitati sporite managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta, cu atat mai mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora).

Structurile organizatorice in firmele de afaceri sunt:

1) Structuri organizatorice n linie

2) Structuri organizatorice n linie si dup funcii.

3) Structuri care vizeaza organizarea si gruparea activitilor.

Alegerea structurilor organizationale in afaceri

Structura organizatoric este un plan al organizrii afacerii prin care firma este condus.

Intr-o firma de afaceri de mari proportii se intalnesc structuri puternice.

Diferentierea afacerilor consta n decuparea entitatii productiv-economice n subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si functii.

Se disting rrmatoarele mari tipuri de structuri organizatorice de afaceri:

- structuri bazate pe functii; (n cadrul lor compartimentele se constituie n jurul unor nsarcinari de aceeasi natura);

- structuri orientate nspre destinatar; (nsarcinarile angajatilor in afacere sunt cele care furnizeaza logica diferentierii).

- structuri matriciale; ( n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv al afacerii este partajata ntre doua instante).

- structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice; (acestea depind de marimea si natura activitatii afacerii considerate).

Organizarea structurala a firmelor de afaceri

Prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.

Organizarea afacerii este semnificativa prin caracterul ei concret, fiind

conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei.

Organizarea firmei de afaceri const n descompunerea ei n elemente

componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice si de personal, n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.

In fapt, organizarea are doua componente majore: a) procesele de munca si b)structurile de organizare. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor,

subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, constituite n asa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite in cadrul afacerii. Este considerata arhitectura firmei. Buna funcionare a firmei (afacerii) este dependent de modul n care sunt plasate si utilizate resursele umane de care se dispune ntr-o anumit etap. Organizarea si structurarea reuniunilor de afaceri

Se au in vedere urmatoarele etape:

1. Identificarea resurselor si a materiilor prime pentru afacere

2. Identificarea furnizorilor

3. Planificarea afacerii

4. Organizarea propriu-zisa a reuniunilor de afaceri

Organizarea inregistrarii datelor afacerii intr-o firma

Organizarea inregistrarii datelor afacerii pe categorii si subcategorii de informatii se refera la:

1. Inregistrarile si notarile contabile.

2. Inregistrarile bancare.

3. Contractele.

4. Corespondenta.

5. Inregistrarile privind angajatii.

6. Forme si formule operationale folosite curent.

7. Drepturile de proprietate intelectuala.

8. Marketing si publicitate.

9. Stocul.

10. Taxe. Tendine moderne n organizarea structural a firmelor de afaceri

n sistemele productiv-economice sunt entitatile aferente (firme, organizatii, institutii s.a.). Se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor. In acest context, se reduc deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de execuie, dintre munca de concepie si cea operaional in cadrul unei afaceri.

Impreviziunea in managementul afacerilor

Prin impreviziune se nelege dezechilibrul care se produce in legatura cu o afacere intre prestaiile contractuale, ca urmare a unei cresteri considerabile si neprevzute a preturilor. Teoria impreviziunii in afaceri consta in recunoasterea, ca subnteleasa, in contracte a clauzei omnis conventio intelliguntur rebus sic stantibusconform creia, daca intre momentul ncheierii contractului si cel al executrii acestuia au aprut evenimente imprevizibile, care au schimbat fundamental condiiile economice sau de alta natura existente in momentul acordului de voina iniial al parilor, fcnd sensibil mai anevoioasa prestaia uneia dintre ele, principiul forei obligatorii a contractului nu mai acioneaz. In acest fel este posibil sa se procedeze la reasezarea contractului, in funcie de noile mprejurri sau, in subsidiar, la desfiinarea contractului si nlturarea corespunztoare a responsabilitii debitorului.Conducerea afacerilor

Activitatea de conducere se poate defini ca o actiune complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor angajatilor in cadrul afacerii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de management, aceste persoane fiind denumite manageri.

Managerul este persoana care organizeaza si conduce activitatea intr-o afacere.

Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz si care le defineste aria responsabilitilor, respectiv prin natura activitilor coordonate.

.

Principalele functii ale managementului afacerii sunt:

1). Funcia de previziune (de planificare).

2). Funcia de organizare.

3). Funcia de coordonare

4). Funcia de antrenare

5).Funcia de control-evaluare

Managementul afacerilor reprezinta stiinta conducerii acestora, respectiv un ansamblu de procese constiente de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor programate.

Managementul afacerilor este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se atinga obiectivele firmei de afaceri. Totodata, este procesul de stabilire si indeplinire a obiectivelor afacerii, prin realizarea unor functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale ale firmei.

Metode si tehnici utilizate in managementul afacerilor

Metoda reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care faciliteaz realizarea unor obiective ale firmei de afaceri. Ea reprezint un instrument utilizat de manageri si executanti, pentru a realiza sistemul de obiective al firmei n care se deruleaz afacerea.

Notiunea de metoda apare ca rezultat la unui proces de generalizare a unor situatii practice in cadrul afacerii, iar baza generalizarii o constituie activitatea efectiva a intreprinzatorului sau managerului din firma de afaceri.

Tipurile de metode utilizate in managementul afacerilor

In functie de obiectivele urmarite, metodele utilizate in managementul afacerilor se grupeaza astfel:

a) Metodele de executare a activitatilor aferente afacerilor

In categoria acestora se regasesc:

- Metoda constrangerii;

- Metoda convingerii;

- Metoda cointeresarii

b) Metodele de organizare si functionare a afacerilor

Din randul acestora se retin urmatoarele:

Metoda organizarii rationale a activitatilor in cadrul afacerii

Metoda sedintei

- Metoda conducerii eficiente

- Metoda valorificarii experientei in munca

c)Metodele de cercetare in cadrul afacerii

- Din aceasta categorie face parte metoda analizei diagnostic .

Din randul metodelor si tehnicilor practice, cel mai mai frecvent utilizate in managementul afacerilor se descriu, succint, urmatoarele:

1). Conducerea afacerilor prin sistem

2). Conducerea afacerilor prin obiective

3). Conducerea afacerii prin proiecte

4). Conducerea afacerii prin produs

5). Conducerea afacerii prin buget

6). Conducerea afacerii prin rezultate

7). Conducerea afacerilor prin excepie

8). Conducerea afacerilor prin comunicare, sistem, rezultate, obiective,

excepie, participare, motivare

9). Alte metode moderne de conducere a afacerilor. Din randul metodelor

moderne se disting cele bazate pe relaii de colaborare, conducerea prin inovare si conducere pe baza tablourilor de bord.

Metoda arborelui de decizie este util cnd exist variante de decizii ce se cer optimizate si const din exprimarea grafic a secvenelor unei decizii, precum si a diferitelor evenimente ce pot aprea.

Stiluri de conducere in afaceri

A. Brown subdivide managerii cu stil democratic n: a) democrai autentici si n b) pseudodemocraie. Cei cu stil autoritar se impart n: a) strict autoritari, b) binevoitori si c)autoritari incompeteni. Rensis Likert a delimitat urmatoarele categorii:

1. Stilul autoritar-opresiv; este cel in care cuvantul cheie este supunerea..

2. Stilul autoritar-obiectiv; este cel in care cuvantul cheie este competenta.

3. Stilul democrat-consultativ; are ca termen cheie relatiile umane.

4. Stilul democrat-participativ; are ca termen cheie atasamentul fata de

organizatie.

5. Stilul permisiv (laissez-faire); are ca termen cheie structura prestabilita.

Managementul societatii pe actiuni

Intr-o afacere, potrivit structurii organizatorice a firmei se intalnesc operatorii manageriali, ierarhizati dupa cum urmeaza:

*Managementul de varf (Presedinte, Vicepresedinti) stabileste strategia si politicile operationale, obiectivele generale si reprezinta organizatia in relatiile cu mediul extern.

*Managementul de mijloc este responsabil pentru implementarea strategiei si politicilor managementului de varf.

*Managementul operational (supervizori) are in subordine non-manageri care realizeaza nemijlocit operatiile de care depinde atingerea obiectivelor afacerii.

Societatea pe actiuni poate fi administrata in urmatoarele moduri:

- este administrata de un administrator unic; acesta are puteri depline in efectuarea operatiunilor necesare realizarii obiectului de activitate al societatii si reprezinta sentitatea in raporturile cu tertii. In acest caz legea cere ca administratorul sa fie cetatean roman.

- este administrata de consiliul de administratie, care este un orga colectiv de conducere, format din mai multi administratori, numiti sau alesi. Unul dintre membrii va fi presedintele consiliului de administratie.

Managementul continuitatii in afaceri

In viziune clasica, managementul unei afaceri se focalizeaza pe indeplinirea unor deziderate precum:

- satisfacerea clientilor este posibila doar in conditiile realizarii unui profit;

- manifestarea ideii traditionale in randul intreprinzatorilor, conform careia vanzarea mai multor unitati de produs aduce profit suplimentar;

- este mult mai indicata stabilirea ca obiectiv al firmei obtinerea de profit in paralel cu cresterea volumului vanzarilor;

- graficul volumului vanzarilor este mereu disponibil, insa graficul profiturilor nu.

In viziune moderna, cand multimea informatiilor de afacere este extrem de extinsa, aspectul cantitativ este dominat de manifestarea operationala calitativa a afacerii. De aceea, securitatea sistemului informatic si a celui informational este arondata incidentei manageriale sprea fi mentinuta, pentru a asigura continuitatea afacerii.

Serviciile de sprijinire a afacerilor

Organizatiile de sprijinire a afacerilor au obiectivul de a oferi asistenta firmelor (afacerilor) la infiintare si pentru dezvoltare, printr-o gama de servicii, care se pot presta partial subventionat sau la pretul pietei.

Prezentarea mai structurata a serviciilor de spijinire a afacerilor din Romania releva existenta a trei categorii procedurale: 1) receptie, facilitati si informatii de baza;

2) servicii de consultanta si pregatire profesionala si 3) recomandari de locatii si mediu

favorabil de afaceri.

Tehnici de conducere a afacerilor

Utilizarea operationala a negocierilor

In cvasi-totalitatea situatiilor decizionale, managementul afacerilor este

marcat de dialoguri cu continut extrem de divers, in legatura cu problematica

generala si de detaliu a firmei.

Sunt cautate solutii pentru intrebari aferente interiorului si exteriorului

firmei de afaceri.

Dialogul presupune existenta partenerului de confruntare constructiva.

Frecvent, interesele firmei trebuie elucidate si aparate. In context, se

manifesta negocierea, considerata tehnica manageriala pentru asigurarea

derularii afacerii.

Consultanta de afaceri prin procedura dialogului competitiv

Serviciile de consultan pentru afaceri sunt necesare unei companii n legtur cu selectarea activitilor de administrare a entitii respective.

Exist posibilitatea ca respectivul consultant s poat oferi sfaturi companiei si pentru alte activiti necesare bunei sale funcionri. Nu se fac limitri la evaluarea ulterioar a activitii societii de administrare selectate, ntruct se are n vedere si elaborarea politicii de investiii. Locul prestrii serviciilor poate fi stabilit de proprietarul afacerii.

O firma de consultanta specializata poate sa redacteze un plan de afaceri de o maniera mai profesionista fata de cele realizate de intreprinzatorii sau managerii respectivei afaceri.

Este esential ca planul de afaceri sa fie cat mai explicit si justificat, atat ca

ansamblu cat si din punct de vedere al detaliilor.

Evaluarea afacerilor

Evaluarea periodica a unei afaceri se regaseste ca instrument in tehnica de conducere, fiind o rutina pentru bunul mers al firmei

Pentru obtinera concluziilor coreespunzatoare, in privinta evaluarii afacerii este posibil sa se angajeze specialisti in domeniu.

Se intalneste si situatia in care evaluarea se realizeaza intern, ca o retrospectiva, pentru a depista atuurile, dar si punctele slabe ale unei afaceri. Decizia de a miza pe varianta proprie de evaluare se refera la derularea urmatoarelor examinari:

a) Diagnosticul comercial

b) Diagnosticul potentialului intern

c) Diagnosticul organizational al firmei (afacerii)

d) Diagnosticul cultural- organizational

e) Diagnosticul tehnologic

f) Diagnosticul financiar

Analiza diagnostic si rolul in evaluarea si reglarea performantelor economicofinanciare ale afacerii

Analizele diagnostic clasifica dupa criterii, precum:

1. Dupa sfera de cuprindere se intalnesc:

a) diagnosticul general;- (se efectueaza cand afacerea este confruntata cu probleme dificile sau cand se preconizeaza modificari majore in continutul si configuratia acesteia).

b) diagnosticul partial;- (se refera la unul din domeniile de baza ale afacerii:

financiar, comercial, productie, factorul uman, cercetare-dezvoltare s.a.).

c) diagnosticul de specialitate; -(este axat pe o problema majora a afacerii; de

exemplu, calitatea produselor, rentabilitatea afacerii s.a.).

2. Dupa obiectivele se intalnesc:

a) diagnosticul de rezultate;- (vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de firma in trecut).

b) diagnosticul de perspective;- (evidentiaza potentialul afacerii de a face fata unor cerinte si situatii viitoare).

c) diagnosticul de ambiantal;- (vizeaza aprecierea functionarii afacerii ca sistem ce face parte din sistemul general de afaceri).

d) diagnosticul de evaluare;-(vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei).

Analiza diagnostic prezinta avantaje ca :

- furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori;

- determina orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore ale afacerii;

- asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei si planului afacerii.

Evaluarea operationala a afacerilor

Metodele rapide de evaluare a afacerilor nu se aplic n cazul evalurilor pentru nregistrare contabil si raportare financiar. Nu se regaseste nici in cazul evalurii aportului asociailor, cotarea la burs, tranzacii internaionale, impunere fiscal, obinerea de credite, privatizare sau (re)naionalizare, expertize judiciare, s.a.

In esenta, aceasta tehnica se rezuma la evaluarea iniial a afacerii (firmei) ca punct de plecare a negocierilor n vederea vnzrii cumprrii. Avantajele metodei rapide de evaluare a afacerilor se refera la:

-sunt operative, nu necesit mult timp pentru calculul valorii;

-sunt simple, nu necesit calcule laborioase si nici informaii confideniale;

-furnizeaza valori apropiate de valorile de pia ale afacerilor,preul fiind determinat obiectiv;

-nu se asteapt ca ele s ofere valoari riguros stabilite;

-ofer o imagine apropiat de realitate ntr-un timp scurt;

-se realizeaz cu costuri reduse (de cele mai multe ori nu se apeleza la experi);

-sunt neutre;

-sunt transparente, verificabile si predictibile pentru pri;

Rolul intermediarilor de afaceri

Intermediarii de afaceri adaug valoare tranzaciei si afacerii n mai multe feluri:

- elaborarea si punerea n aplicare a planului de marketing pentru identificarea si selecionarea cumprtorilor, ceea ce reprezint o activitate consumatoare de timp;

- evaluarea ct mai corect si rapida a afacerii prin una din metodele descrise;

- experiena, baza de date a unor tranzacii similare si contactele lor le confer accesul la cunoasterea profund a pieei; prin aceasta ei reusesc s identifice mai muli cumprtori competitivi si astfel s obin un pre de vnzare mai bun.

Managementul performantei afacerii

Managementul performantei reprezinta cadrul in care se stabilesc, se gestioneaza si se ating scopurile si obiectivele specifice ale afacerii pe care si le propune o firma.

Totodata, managementului performantei este un proces continuu de comunicare ceimplica managerul si angajatii in:

- identificarea si descrierea obiectiva, esentiala a liniei pe care sa se desfasoare misiunea si scopurile firmei;

- dezvoltarea de standarde de performanta realiste si potrivite obiectivelor afacerii ;

- oferirea si primirea de feed-back permanent asupra performantei afacerii;

- realizarea de evaluari ale performantei afacerii cat mai corecte si sa comunice rezultatele cele mai constructive;

- planificarea oportunitatilor de dezvoltare a afacerii.

Tema 6

SISTEMUL DECIZIONAL SI EFICIENTA ECONOMICO-FINANCIARA N MANAGEMENTUL AFACERILOR

Decizia in managementul afacerilor

Decizia este cursul de actiune ales pentru atingerea unuia sau mai multor obiective in cadrul afacerii.

In afaceri, decizia manageriala este un proces dinamic, rational de alegere a unei directii de actiune dintr-un numar oarecare de variante, in vederea atingerii unui obiectiv, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul. de caliti, aptitudini si cunostine pe baza crora s poat lua decizii.

Caracteristicile deciziei si rolul deciziilor manageriale in afaceri se refera la:

- decizia presupune implicarea profund si eficient a personalului n realizarea sarcinilor ce le revin; - decizia impune intervenia conductorului n motivaia personalului;

- decizia stabileste obiectivele derivate din planul afacerii, realizarea lor si adopt propunerea corespunztoare si aciunile de corecie; - decizia determin locul fiecrei pri din firma si a fiecrui salariat.

P. Drucker arata ca deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel posibil, respectiv cat mai aproape posibil de locul actiunii.

Decizia in afaceri presupune:

- multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;

- existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);

- influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia in afaceri implica elemente precum: a) unul sau mai multe obiective; b)identificarea variantelor pentru atingerea obiectivelor si c) alegerea sau selectarea.

In practica afacerilor decizia are doua forme: 1) actul decizional si 2) procesul decizional. Actul decizional in afaceri se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv. In cazul actului managerial variabilele implicate sunt bine cunoscute de catre decident. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional in afaceri consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si se evalueaza decizia mangeriala. Componentele procesului decizional sunt: 1) decidentul; 2) multimea variantelor decizionale; 3) criteriile de decizie; 4) mediul ambiant; 5) obiectivele decizionale si 6)rezultatele.

Decizia manageriala in afaceri trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate:

- sa fie fundamentata stiintific; (a se bazeze pe folosirea unui instrument stiitific adecvat);

- sa fie imputernicita; (sa fie adoptata de persoana care are sarcini in acest sens);

- sa fie clara, concisa si necontradictorie ; (sa permita o intelegere corecta a deciziei);

- sa fie oportuna; (sa se incadreze in perioada optima de elaborare si

operationalizare);

- sa fie eficienta; (sa coreleze raportul dintre efectul obtinut si efortul facut);

- sa fie completa; (sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte).

Tipurile decizionale in afaceri sunt:

- deciziile strategice;

- deciziile operative;

- deciziile administrative;

- deciziile de tip programabile si neprogramabile.

Etapele procesului decizional in afaceri sunt:

- precizarea sau definirea problemei cu caracteristicile sale;

- stabilirea criteriilor si a obiectivelor decizionale;

- determinarea variantelor decizionale;

- alegerea variantei optime;

- implementarea deciziei;

- evaluarea rezultatelor.

Deciziile in afaceri se clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile acestora asupra afcerii deciziile pot fi:

- strategice (pe o perioada mai mare de 1 an);

- tactice (pe o perioada mai mica de un an);

- curente.

b) Dupa frecventa elaborarii lor deciziile sunt:

- periodice;

- neperiodice (aleatorii);

- unice.

c) Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant exista:

- decizii in conditii de certitudine;

- decizii in conditii de risc;

- decizii in conditii de incertitudine.

d) Dupa numarul de persoane care participa la fundamentarea deciziei acestea pot fi:

- decizii individuale (unipersonale);

- de grup (colective).

e) Dupa nivelul ierarhic de elaborare deciziile sunt:

- decizii de nivel superior;

- de nivel mediu;

- decizii de nivel inferior.

Dupa numarul de criterii decizionale exista:

- decizii unicriteriale;

- decizii multicriteriale.

In functie de anticipare se intalnesc:

- decizii anticipante;

- decizii imprevizibile.

Dupa competenta decidentilor se intalnesc:

- decizii integrale;

- decizii avizate.

Formularea unui sistem managerial eficient in afaceri presupune adoptarea tipologiilor decizionale conventional adecvate.

Sistemul informational pentru decizii in afaceri

Sistemul informational al afacerii reprezinta ansamblul de procedee si mijloace de colectare, prelucrare si transmitere a informatiei necesare procesului de conducere.

Cerintele unui sistem informational in afaceri se refera la:

- sa furnizeze date complete, actualizate;

- sa structureze si sa cuantifice relatiile semnificative din trecut (comportarea

afacerii in trecut);

- sa ofere in rapoarte date corespunzatoare nivelului la care se ia decizia;

- sa foloseasca eficient personalul si echipamentul de calcul;

- sa asigure flexibilitate si adaptabilitate la schimbari.

Procesul functional al sistemului informational are fazele urmatoare:

- inregistrarea (colectarea) datelor primare;

- transmiterea datelor;

- prelucrarea datelor.

Modele decizionale in afaceri

Modelul este o reprezentare a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.

Procesul decizional in afaceri cuprinde abordari 1) de tip prescriptiv-normativ (prezinta succesiunea logica de etape) si 2) de tip descriptiv (urmareste partea subiectiva a procesului). O clasificare mai restrictiva ale modelelor decizionale in afaceri se refera la urmatoarele categorii:

- modelul rational; (cand decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea deciziei);

- modelul rationalitatii limitate; (cand decidentii aleg dintr-o multime de alternative prestabilite);.

- modelul psihologic; (se bazeaza aproape pe experienta si intuitia factorului decident); - modelul cognitiv; (implica mecanisme mentale pentru fundamentarea luariim deciziei).

Calculaia costurilor si bugetarea afacerilor ca instrumente decizionale n afaceri Costurile intr-o afacere reprezint consumuri de resurse determinate de activitile firmei, exprimate monetar.

Resursele pot fi de materii prime, personal, capaciti de producie s.a. si sunt exprimate n mod sintetic prin aceeasi unitate de msur leul.

pentru managementul afacerii

Costurile, calculaia si controlul costurilor fac obiectul unei ramuri a

managementului, respectiv din contabilitatea managerial sau, utiliznd terminologia de provenien francez, contabilitatea de gestiune.

n Romnia, contabilitatea de gestiune este reglementat prin continutul Legii nr. 82/1991, republicat n 2002. Prevederea definitorie este: Art. 1. - (1) Societile comerciale, societile/companiile naionale, regiile autonome, institutele naionale de cercetare-dezvoltare, societile cooperatiste si celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligaia s organizeze si s conduc contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiar, potrivit prezentei legi, si contabilitatea de gestiune adaptat la specificul activitii.

Asadar, contabilitatea de gestiune este o obligaie a fiecrui agent economic, n principal n scopul determinrii valorii stocurilor de producie finit sau neterminat. Contabilitatea de gestiune furnizeaz date ctre contabilitatea financiar. Totodata, aceasta are si scopul furnizrii de informaii ctre managementul firmei, n ceea ce priveste rentabilitatea unui produs sau a unei activiti.

Contabilitatea de gestiune se organizeaz de ctre fiecare unitate patrimonial in funcie de specificul activitii si necesitile proprii, avnd ca obiective principale urmtoarele: calcularea costurilor, stabilirea rezultatelor si a rentabilitii produselor, lucrrilor si serviciilor executate; ntocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe feluri de activiti, urmrirea si controlul executrii acestora n scopul cunoasterii rezultatelor si furnizrii datelor necesare fundamentrii deciziilor privind gestiunea unitii patrimoniale si altele.

Atta timp ct calculaia costurilor (contabilitatea managerial sau de gestiune) nu este menionat n mod expres ca fiind obligatorie pentru o ntreprindere si la fel nici bugetarea, o firma fie ea mic si mijlocie, aparent se poate lipsi de aceste activiti.

n mod curent, pe plan internaional, se utilizeaz trei metode majore de calculaie a costurilor: - metoda absorbiei;

- metoda costurilor directe;

- metoda ABC (a costurilor n funcie de activiti).

In acest set de metode, fiecare dintre ele prezint avantaje si dezavantaje.

Alegerea uneia dintre metode este determinat de specificul afacerii si activitii firmei.

Este recomandabil ca pentru proiectarea sistemului potrivit de contabilitate managerial si, eventual, a sistemului informatic adecvat s se apeleze la un consultant n management contabil.

In context metodologic extins se intalnesc si alte variante de calculaie a costurilor, redate in continuare, in acceptiunea lor ca instrumente si tehnici manageriale pentru organizarea si conducerea afacerilor.Bilantul si exercitiul contabil in cadrul afacerii

Contabilitatea este adesea numita limbajul afacerilor. In cadrul contabilitatii are loc procesul de inregistrare, clasificare, raportare si analiza datele financiare. Cerintele de a contabiliza variaza de la o afacere la alta, insa toate firmele au un mod de a-si urmari resursele financiare.Bilantul, contul de profit si pierderi. Fluxul de numerar folosit ca instrument managerial intr-o afacere

n perspectiva financir-contabila a afcerii, in practic se ntlnesc:

- ntreprinztorul expeditiv (rapoartele contabile sunt executate de alte persoane cu profesoiunea de contabil); - ntreprinztorul super-meticulos (toate rapoartele contabile, fie c e vorba de bilan sau de altele, le execut chiar el, intreprinzatorul).

Se apreciaza ca, in context managerial nici una dintre cele dou situaii extreme nu este conventional favorabila.

Pentru un ntreprinztor este util s cunoasc esena rapoartelor contabile, nu fiindc legea l oblig s le ntocmeasc, ci pentru ca prin ele poate lua pulsul propriei sale afaceri.

Fluxurile de numerar din activiti de investiii se refera la:

- plile n numerar pentru achiziionarea de terenuri si mijloace fixe, active necorporale si alte active pe termen lung;

- ncasrile de numerar din vnzarea de terenuri si cldiri, instalaii si

echipamente, active necorporale si alte active pe termen lung;

- plile n numerar pentru achiziia de instrumente de capital propriu si de crean ale altor ntreprinderi;

- ncasrile n numerar din vnzarea de instrumente de capital propriu si de

crean ale altor ntreprinderi;

- avansurile n numerar si mprumuturile efectuate ctre alte pri;

- ncasrile n numerar din rambursarea avansurilor si mprumuturilor effectuate ctre alte pri. Fluxurile de numerar din activiti de finanare se refera la:

- veniturile n numerar din emisiunea de aciuni si alte instrumente de capital propriu;

- plile n numerar ctre acionari pentru a achiziiona sau a rscumpra

aciunile ntreprinderii;

- veniturile n numerar din emisiunea de obligaiuni, credite, ipoteci si alte

mprumuturi;

- rambursrile n numerar ale unor sume mprumutate;

- plile n numerar ale locatarului pentru reducerea obligaiilor legate de o operaiune de leasing financiar.In final se definesc:

- fluxuri de numerar - total

- numerar la nceputul perioadei

- numerar la finele perioadei.

Indicatori financiari ai unei afaceri

n faza de plan de afaceri, dup ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii importani ce trebuie calculai sunt n principal doi:

1. Venitul net actualizat total (VNAT);

2. Rata intern de rentabilitate (RIR).

nainte de prezentarea acestor indicatori se explic importana elementului timp ntr-o afacere.

n momentul n care s-a ntocmit planul de afaceri, s-au stabilit anumite fluxuri de bani (fluxuri de pli si fluxuri de ncasri). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, n timp (se fac anumite pli la nceputul anului, pentru a cumpra un utilaj si se ncaseaz la mijlocul sau la sfrsitul anului valoarea produselor realizate cu acel utilaj).

n planul de afaceri, cnd s-a calculat aceste fluxuri, acestea au fost stabilite la valoarea pe care o vor avea atunci (la nceputul, mijlocul, respectiv sfrsitul anului).

Din punct de vedere economic este utila compararea fluxurilor aprute n diferite momente n timp.

Pentru ca aceast comparaie s fie util, trebuie ca toate fluxurile monetare (pli sau ncasri) s fie estimate n acelasi moment, n timp.

Luarea n calcul a timpului pentru fluxurile financiare se numeste actualizare(aducerea la momentul actual al fluxurilor financiare). Actualizarea const n ,,dotarea fiecrui flux monetar cu un coeficient de actualizare pentru a se putea ine cont de momentul n care el se execut efectiv. Rolul Codului Fiscal in afaceriCodul Fiscal (Legea nr. 571/2003) a fost publicat in Monitorul Oficial nr. 927 din 23 decembrie 2003 si a intrat in vigoare incepand cu 1 ianuarie 2004.

Acesta reglementeaza urmatoarele impozite:

impozitul pe profit;

impozitul pe venitul global;

impozitul pe veniturile microintreprinderilor;

impozitul pe veniturile obtinute de nerezidenti din Romania si impozitarea

reprezentantelor;

impozitul pe dividende;

taxa pe valoarea adaugata;

accizele;

impozitele si taxele locale.

Influenta taxele locale asupra afacerii

O afacere este afectata de impozitele si taxele locale, acre sunt reglementate de

Ordonanta Guvernului nr. 36/2002, republicata, astfel cum a fost aprobata cu modificari si completari prin Legea nr. 522/2002.

Pro-rata in afaceri

Potrivit legislatiei in vigoare (Legea nr. 345/2002 privind taxa pe valoarea adaugata),

persoanele fizice si juridice platitoare de TVA care efectueaza atat operatiuni care dau drept de deducere, cat si operatiuni care nu dau drept deducere, au obligatia de a calcula anual pro-rata, pe baza careia se determina taxa pe valoarea adaugata de dedus.

Contributiile sociale si afacerile

Contributiile soci