Capitolul 1

Aspecte ale teoriei calittiiRezumat: ,,Conform teoriei seniorului mondial al calit,ii Joseph Moses Juran1, dintre multiplele semnificatii ale termenului calitate, doua au o importanta critica pentru managementul calitatii, ii anume: 1. Calitatea nseamna acele caracteristici ale produselor care satisfac nevoile clien,ilor ii asigura astfel satisfactia acestora. n acest sens, semnificatia calitatii este orientata spre venit. Scopul unei astfel de calitati superioare este de a asigura o mai mare satisfactie a clientilor ii, de sperat, de a creite veniturile. Totuii, unele caracteristici calitative suplimentare ii/sau superioare necesita, de regula, o investitie ii, deci, implica de regula, o creitere n costuri. n acest sens, calitatea superioara, de regula, costa mai mult. 2. Calitatea nsemna lipsa deficien,elor lipsa erorilor care necesita reluarea muncii (reprelucrarea) sau care rezulta n accidente n exploatare, insatisfactia clientilor, reclamatii ale clientilor i.a.m.d. n acest sens, semnificatia calitatii este orientata spre costuri ii, de regula, o calitate superioara costa mai putin. Elemente-cheie: Calitatea produselor ii serviciilor Factorii calittii Asigurarea calittii Orienttri In teoria calittii

1.1. Calitatea produselor ii serviciilor. Concept. Particularitti Calitatea este o notiune cu o foarte larga utilizare, ceea ce face extrem de dificila definirea ei din punct de

1

Juran, J.M., Godfrey, A.B. Manualul calit,ii Juran, Editura SRAC, 2004

1

vedere itiintific. Calitatea tinde sa devina unul din cuvintele cheie ale succesului economic n lumea de azi. Oamenii de afaceri ii consumatorii devin tot mai conitienti de imperativul calitatii; numai prin calitate vor putea fi promovate produsele ii/sau serviciile noastre pe piata europeana ii mondiala. Calitatea va fi primul criteriu de acceptare a tarii noastre n Uniunea Europeana. Calitatea este cheia eficientei ii a profitului. "Ave,i grij de calitate ii profiturile vor veni de la sine", spun specialiitii din domeniul calitatii. n esenta sa, demersul pentru calitate este simplu. Care sunt cele mai importante teme ale acestui demers? Una dintre teme este preocuparea continua pentru satisfactia clientului. Sistemul de management centrat pe calitate, pe participarea tuturor salariatilor ii crearea unei adevarate culturi a ntreprinderii, vorbeite chiar de o "obsesie pentru satisfacerea clientului" ii sugereaza ca, n cadrul unei organizatii, fiecare salariat este furnizor ii client n acelaii timp. Calitatea este definita ca satisfacere a nevoilor clientului, dar tinde tot mai mult sa devina ii o ntmpinare sau anticipare a nevoilor acestuia. n conditiile concurentei acerbe de astazi, inovatia devine cruciala n domeniul calitatii. Definitiile calitatii vizeaza de obicei doua aspecte: unul formal - calitatea este satisfacerea nevoilor utilizatorului, realizarea cerin,elor specificate sau mplinite, ii unul neformal - calitatea este ceva spre care ne ndreptm ca spre un ideal, dar care nu va fi niciodat implementat complet. n filozofie, calitatea este definita ca o categorie ce exprima sinteza lucrurilor ii ns uiirilor esentiale ale

2

obiectelor. n logica, prin calitate se ntelege un criteriu de ordin logic, dupa care judecatile de predictie se mpart n afirmative ii negative. n ceea ce priveite conceptul de calitate a produselor ii serviciilor, n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii. Pe de alta parte, se poate vorbi ii de numeroase sensuri ale acestui concept. Astfel, calitatea este definita ca reprezentnd satisfacerea cerin,elor clientului (capacitatea unui produs sau serviciu de a satisface toate aiteptarile ii cerintele consumatorului), disponibilitatea produsului, un demers sistematic ctre excelen,, conformitatea cu specifica,iile, corespunztor pentru utilizare, etc. Definitia data calitatii n standardul ISO 8402 [63] este mai cuprinzatoare: totalitatea elementelor ii caracteristicilor unui produs/serviciu, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Calitatea este considerata, n prezent, alaturi de pret, unul dintre principalii factori de competitivitate ntro economie de piata. Ea joaca un rol esential n performantele firmei moderne, prin intermediul a doua mecanisme fundamentale, care sa permita crearea de valoare, ii anume: > primul consta n obtinerea unei pozitii favorabile pe planul cheltuielilor (cel mai bun raport calitate perceput/cost relativ); > cel de-al doilea presupune a oferi produse a caror calitate perceputa este valorizata de catre consumator prin intermediul pretului relativ mai ridicat pe care acesta este dispus sa-l plateasca.

3

Legaturile existente ntre calitate ii variabilele de performanta sunt dificil de interpretat. Aparent, exista o relatie pozitiva ntre calitate ii rentabilitate, dar, n general, nu exista legaturi pozitive semnificative ntre calitate obiectiva ii pret. Se pare ca exista o relatie calitate/costuri, care urmeaza logica gamei sortimentale (tipuri de produse) ii a diferitelor ipostaze ale manifestarii pe piata a cererii. Calitatea este o notiune complexa, complexitate dovedita de multitudinea definitiilor ii evolutia acestora. Sa ne oprim asupra ctorva fraze frecvent utilizate: j este un produs de calitate (raspunde aiteptarilor); j este o firma de calitate (apta sa raspunda cerintelor mele); j este de calitate inferioara (caracteristicile nu raspund aiteptarilor). Sa notam ca aceste cteva fraze comune nu includ uneori dect dimensiunea performanta a calitatii; de aceea, adaugam, n unele situatii, este un produs de calitate, dar este prea scump pentru mine sau nu este disponibil. Precizarea raportul calitate/pret este excelent introduce notiunea de cost ii de masura n aprecierea raspunsului la aiteptari. Conceptul de calitate difera nsa de aceste expresii familiare, dar putin precise: Calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare fitness for use (J. M. Juran) [28]; Calitatea este conformitatea cu specifica,iile (P. Crosby) [11];

4

Calitatea este conformitatea cu nevoile (C. Hersan) [41]; Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciat de client sau utilizator (P. Lyonnet) [37]; Calitatea este zero defecte, zero pane, zero stoc, zero ntrzieri, zero hrtii, zero accident [10]; Calitatea este o stare de spirit, mprtiit de to,i cei implica,i; Legea calitatii: calitatea este dat de totalitatea cerin,elor explicite ii implicite ale unui produs/serviciu, care asigur integral realizarea scopului pentru care a fost creat ii comercializat. Continutul tehnic, economic ii social al conceptului de calitate rezulta din caracterul complex ii dinamic al acesteia. Astfel, putem afirma urmatoarele despre calitate: - are caracter complex, deoarece calitate = un complex de conditii tehnico-functionale, economice, ecologice, psihosenzoriale, ergonomice, care implica diferite caracteristici de naturi diferite; - are caracter dinamic, ce deriva din caracterul dinamic al nevoilor ii utilitatii. Factorii ce determina caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-itiintific; exigentele crescnde ale consumatorului; competitivitatea tehnica. Caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul proiectat ii realizat, ci ii de evolutia n timp a nivelului principalelor caracteristici, de constanta lor pe circuitul tehnic al produselor. Cunoscnd caracterul complex ii dinamic al calitatii putem conchide ca la evaluarea nivelului calitativ al produselor ii serviciilor trebuie sa se ia n calcul marimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dupa importanta pe care o au, la un moment dat, tinndu

5

se cont de momentul ii locul determinarii pe acest parcurs. Calitatea are un continut social datorita ii implicatiilor unor proprietati ale marfurilor ii serviciilor asupra nevoilor, calitatii vietii oamenilor ii mediului nconjurator. Astfel, putem vorbi despre relatia calitatenevoi-utilitate. ntre calitate ii utilitate este un raport ca de la o parte la ntreg, n sensul ca utilitatea este data de totalitatea nsuiirilor, proprietatilor, iar calitatea de principalele proprietati care permit diferentierea produselor cu aceeaii destinatie, dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor. Conceptul de calitate este un complex de teme diverse ale caror granite nu ramn fixe. ntr-o prima abordare a notiunii, calitatea poate fi perceputa ii ca o pierdere economica (Taguchi, Func,ia de pierdere a calit,ii), sau ca o notiune de ordin monetar, supranumita pret ascuns al calitatii. Se poate de asemenea discuta ii despre notiunea calit,ii firmei, de tip TQM: Q = tehnic + atitudine intelectual David A. Garwin, profesor la Harward Business School, n lucrarea sa Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge a pus n evidenta cinci orientri principale n definirea calitatii produselor [18], ii anume: - transcendenta; - spre produs; - spre procesul de productie; - spre costuri; - spre utilizator.

6

1. Orientarea transcendent Potrivit orientarii transcendente, calitatea reprezinta o entitate atemporala, fiind perceputa de fiecare n mod subiectiv. Aceasta orientare, marcata de idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii ii nici masurarea ei. Aceasta abordare a calitatii ca absolut este demonstrata de o firma care doreite sa atinga perfectiunea n calitate sau sa ofere gustul perfectiunii sau perfectiunea gustului. Calitatea este considerata absoluta ii universala [47], fiind simbolul exigentei ii performantei; nu-i putem da o definitie precisa, nsa o putem resimti prin experienta. 2. Orientarea spre produs Aceasta orientare este total opusa celei transcendente, calitatea fiind considerata o marime cuantificabila. Ea este definita ca un ansamblu al caracteristicilor de calitate a produselor; aceasta abordare asigura o masurare obiectiva a calitatii. Diferentele de ordin calitativ ale produselor provin din diferentele dintre caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea unui iaurt natural este mai ridicata atunci cnd laptele ii fermentii sunt de calitate superioara, sau cnd procesul tehnologic este corespunzator. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia ca o calitate mai ridicata se poate obtine numai cu costuri mai mari. Orientarea spre produs face nsa abstractie de dependenta calitatii de un anumit sistem de referinta stabilit n functie de cerintele clientului. 3. Orientarea spre procesul de produc,ie Aici calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte

7

specificate care trebuie ndeplinite pentru ca produsul sa fie de calitate. De exemplu, pentru lapte trebuie ndeplinite anumite caracteristici de calitate: continutul de grasime, aciditatea, culoarea, gustul, mirosul, etc. Daca aceste cerinte sunt satisfacute, laptele este considerat de calitate corespunzatoare. Potrivit acestei orientari, calitatea reprezint conformitatea cu cerin,ele, definitie formulata de B. P. Crosby. Proiectarea stabileite caracteristicile produsului ii, cu ct procesul de fabricatie se apropie mai mult de aceste carcateristici, cu att produsul este mai bun. Orice abatere fata de specificatii nseamna o reducere a calitatii. Dar, pentru utilizator, este posibil ca un produs realizat conform specificatiilor sa nu fie un produs de calitate. Aceasta calitate depinde n cea mai mare masura de producator ii de natura procesului tehnologic de obtinere a produsului respectiv. 4. Orientarea spre costuri Calitatea este definita prin prisma costurilor ii, implicit, a preturilor. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofera anumite performante, nsa ii la un nivel acceptabil al pretului. Aceasta abordare porneite de la premiza ca decizia de a cumpara manifestata de un client se bazeaza pe modelul propus de catre GALE (fig.1.1)

8

Produs Calitate Valoare Pret Fig.1.1. Modelul GALESursa: Cananau, N., Dima, O., Gurau, Gh. Calitatea total. Concepte de baz, 1998

Serviciu

Conform acestui model, calitatea reprezinta numai unul din elementele care confera valoare unui produs. Decizia de cumparare implica un optim, respectiv existenta unui echilibru ntre calitate ii pret. 5. Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta aptitudinea de a fi corespunztor pentru utilizare (fitness for use), concept introdus de Juran. Fiecare client are preferinte individuale, care pot fi satisfacute prin caracteristici de calitate diferite; calitatea este determinata de catre client. n urma acestei abordari poate rezulta un tablou de ansamblu care prezinta complexitatea conceptului de calitate: = Calitatea este considerata absoluta ii universala, fiind simbolul exigentei ii performantei; nu-i putem da o definitie precisa, o putem nsa resimti prin experienta;

9

= Calitatea este o notiune precisa ii masurabila, diferentele calitative putnd fi masurate prin caracteristici sau elemente constitutive ale produsului; = Calitatea este prezentata consumatorilor, fiecare dintre aceitia avnd dorinte ii nevoi diferite; produsele care raspund acestora sunt considerate ca bune din punct de vedere calitativ; = Calitatea nseamna fidelitate fata de specificatii, orice abatere implica scaderea valorii, calitatea de performanta rezulta din lucrul bine facut, cu rezultate sigure ii conforme exigentelor; = Calitatea se exprima n functie de costuri ii preturi, un produs de calitate este conform specificatiilor pentru un pret acceptabil. O organizatie care opteaza pentru aceasta definitie a calitatii trebuie sa identifice cu precizie grupul tinta, sa identifice cu exactitate nevoile acestuia, sa proiecteze, sa realizeze ii sa livreze produsul sau serviciul adecvat acestor nevoi. Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator sa fie prioritara n definitia calitatii, deoarece, n final, cumparatorul este cel care defineite calitatea. Unii autori propun o definitie mai cuprinzatoare a calitatii. n opinia lui Haist ii Fromm [22], calitatea reprezinta corespondenta cu cerintele clientului la siguranta, compatibilitate cu mediul, pret etc.. Prin definitia sa, J. K. Zink [42] subliniaza necesitatea de a se evidentia clar dimensiunea temporala a relatiei calitate-client: calitatea nseamn ndeplinirea cerin,elor pentru asigurarea satisfac,iei clientului pe

20

termen lung. G. F. Smith [41, 43] pune accentul pe componenta relationala a calitatii: calitatea este mai degrab expresia rela,iei dintre caracteristicile de calitate ale produsului ii criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerin,ele clien,ilor. Satisfacerea cerintelor clientilor presupune o fundamentare riguroasa a tuturor deciziilor privind proiectarea ii realizarea unui produs pe baza studiilor de piata efectuate. ntr-o alta ncercare de definire a calitatii, Garwin [18] regaseite opt dimensiuni de referinta ale calitatii produsului, dupa cum urmeaza: > utilitate pentru consumator; > echipamente; > fiabilitate; > conformitate cu normele; > conservare; > servicii post-vnzare; > estetica; > imagine de buna calitate. O alta ncercare de abordare a conceptului calitatii apartine lui Neil Hardie [6], care, n articolul The effects of qualty on business performance din Quality Journal (vol.5 nr.3, 1998, pp.65-83), definite calitatea ca fiind: conformitatea cu cerin,ele; adecvat scopului sau utilizrii; satisfacerea aiteptrilor clientului; depiirea aiteptrilor clientului; superioritatea fa, de competitori. n practica, companiile ar trebui sa adopte un mix al acestor abordari.

21

1.2. Rolul ii importanta calittii n managementul firmei n conditiile specifice economiei de piata, produsele ii serviciile realizate ii comercializate de catre toti agentii economici trebuie sa ndeplineasca simultan doua conditii de baza: sa fie utile ii rentabile. Aceste doua conditii determina competitivitatea marfurilor pe piata, respectiv succesul sau eiecul. Pentru atingerea acestor doua obiective inseparabile, agentii economici folosesc un arsenal de tehnici ii metode nsuiite din managementul ntreprinderilor, din care nu trebuie sa lipseasca cele referitoare la functia calitatii. Aceasta trebuie sa ocupe un loc primordial n cadrul conducerii ntreprinderii datorita implicatiilor economice ii sociale, care sunt de mare profunzime att la producator ct ii la beneficiar. Cifra de afaceri a ntreprinzatorului, indiferent de statutul sau, este dependenta de volumul vnzarilor pe piata concurentiala, unde reuiesc numai acele marfuri (produse, servicii) care au un grad de utilizare mai ridicat ii sunt obtinute n conditii de eficienta. Reglarea pietii prin cerere ii oferta are la baza doua prghii esentiale: calitatea ii pretul. ntre acestea exista o relatie de interconditionare reciproca; astfel, un nivel mai ridicat al calitatii presupune o creitere a pretului de productie, care se repercuteaza asupra pretului de vnzare cu amanuntul. Frederic Taylor [49], unul din ntemeietorii itiintei moderne a managementului, exprima sintetic continutul acesteia: arta de a iti precis ce trebuie fcut ct mai ieftin ii ct mai bine, de unde rezulta locul calitatii.

22

Kaoru Ishikawa [26], inventatorul cercurilor de calitate n Japonia, preciza necesitatea de a-l forma n spiritul calitatii, n primul rnd, pe conducatorul ntreprinderii, care fara o asemenea pregatire nu poate fi numit n functia de manager (n literatura manageriala de specialitate se apreciaza ca 95% dintre conducatorii ntreprinderilor considera calitatea drept cheie strategica a competitivitatii produselor ii serviciilor pe piata concurentiala). Functia calitatii [47] se realizeaza prin intermediul unui numar mare de activitati nlantuite logic pentru atingerea scopului principal. Succesiunea acestor activitati este redata sugestiv n Spirala calit,ii, conceputa de profesorul american de origine romna J.M. Juran, personalitate recunoscuta pe plan mondial n domeniul managementului calitatii. n ntreprinderile mici, activitatea din domeniul calitatii este ncredintata unui specialist care coordoneaza ntreg fluxul informational (specialiiti cu pregatire tehnica ii economica: ingineri caliticieni, comerciali). Locul ii importanta functiei calitatii n managementul ntreprinderii rezulta ii din dependenta fara precedent a societatii contemporane fata de calitate (consecintele noncalitatii unor produse ii instalatii ar putea fi de genul medicamentului Thalidomida, explozia centralei nucleare de la Cernobl, etc.). Complexitatea implicatiilor calitatii n viata firmei se poate percepe dealtfel din schema alaturata, intitulata sugestiv molecula calitate ii atomii sai (fig.1.2). Fiecare atom, devine astfel indispensabil realizarii performantei economice. Se pot remarca atomii calit,ii, care se transforma n factori determinanti ai performantei firmei (fig.1.3).

23

Normalizare

Asigurare a calitatii Ergonomie

Analiz a valorii

Gestiune a calitatii

$tiinte social e

TPM. Calitate Cercetari n masurarea calitatii

Conducere participativ a

Statistic a Cercuri de calitate Studii de fiabilitat e

Marketing

Just in time

Productivitate Politica generala a calitatii

Kanban

Fig. 1.2. Molecula calitate ii principalii si atomiSursa: Bernard, C.B. Marketing et qualite Total, 1995

24

Normalizare

Asigurare a calitatii

Analiz a valorii

Gestiunea economica a calitatii

Ergonomia

TPM Cercetari n masurarea calitatii Statistica

$tiinte sociale

Performanta ntreprinder ii

Cercurile calitatii Conducere participativ Studii de fiabilitat e

Marketing

Just in time

Productivitat e

Kanban Politica generala a calitatii

Fig. 1.3. Performan,a firmei ii factorii si determinan,iSursa: Bernard, C.B. Marketing et Qualit Total, 1995

Cteva dintre paradoxurile conceptului de calitate Conformitatea cu o specificatie (adica, raspunsul exact dat unei nevoi exprimate) nu garanteaza n final calitatea. Astfel: + raspunsul la nevoile neexprimate (implicite) poate sa nu fie adaptat; + exprimarea nseii a nevoii poate fi diferita de nevoia reala; + putini consumatori ajung sa reclame direct producatorului defectele constante, iar acest numar devine din ce n ce mai mic pe masura ce produsul are un pret de cumparare mai mic. Absenta nemultumirii exprimate de utilizator nu reprezinta un garant al calitatii - sa ne reamintim cu perceperea de catre un singur producator are efecte perverse. + un raspuns supradimensionat n raport cu nevoile reale nu nseamna neaparat calitate. Supra-calitatea este, de asemenea, noncalitate, deoarece la un moment dat, superflu-ul ii inutilul se vor traduce prin costuri suportate de utilizator sau de producator. Consecintele comerciale ii politice ale unui eiec, chiar n cazul produselor curente, nu trebuie minimizate. Noncalitatea neconstatata la timp ii instalata, este mult mai periculoasa ii mai costisitoare dect actiunile de prevenire sau corectie n timp util. Aceste aspecte sunt foarte sugestiv redate de icebergul calit,ii (fig.1.4).

Rebuturi Remedieri Termen de garantie Creiterea stocurilor Probleme de livrari ntreruperi n activitate Pierderi la contracte Timpi morti

Partea aparenta

Partea ascunsa

Fig. 1.4. Icebergul calit,i (Partea aparent ii partea ascuns a icebergului)Sursa: Ishikawa, K. La gestion de l Qualit Outils et applications, 1984

Daca raspunsul adecvat nevoii l reprezinta calitatea, primul demers al oricarui agent economic ar trebui sa fie detectarea ii satisfacerea ct mai deplina a acestora. n final, va avea cai de masurat satisfactia rezultata. ntre aceste doua momente de nceput ii sfriit se va derula o serie ntreaga de activitati care formeaza viata curenta a firmei ii care vin n mod concret n

ntmpinarea nevoii (ntocmirea caietelor de sarcini, specificatii, conceptie, programare, aprovizionare cu materiale ii materii prime, fabricare, conditionare, livrare, instalare, vnzare, sustinere dupa vnzare). Acest ansamblu poarta denumirea de bucla calit,ii (fig.1.5).

Detectarea nevoii Caiete de sarcini Conceptie

Masurarea satisfactiei Sustinerea dupa vnzare

Livrare, instalare Preparare Aprovizionare Fabricatie

Vnzare

Fig. 1.5. Bucla calit,iiSursa: Laboucheux, V. Traite de la Qualit Total, les nouvelles rgles du management des annes 90, 1990

Rezulta din aceste consideratii ca, prin calitate nu ntelegem numai o masura finala de adaptare la performanta exprimata, ci ca ea se construieite de-a lungul ntregului ciclu de elaborare a unui produs sau serviciu ii ca oricare dintre aceste etape poate deveni un

punct de deviere sau abatere de la ceea ce este cu adevarat aiteptat. 1.3. Factorii calittii Calitatea produselor ii serviciilor se realizeaza prin participarea unor factori principali, ce actioneaza n domeniul productiei, precum ii a factorilor secundari, care actioneaza indirect n sfera circulatiei. Factorii calitatii, care: - determina n productie (factori principali) cercetarea ii proiectarea; materii prime, materiale; proces tehnologic (utilaj, organizare); calificarea profesionala a salariatilor; asigurarea ii controlul calitatii; standardele, normele; ambalare; pastrare; transport.

- influenteaza n comert (factori secundari)

Contributia acestor factori este ilustrata grafic n mai multe variante, cunoscute sub denumirea de Spirala calit,ii (fig.1.6), Triunghiul calit,ii (fig.1.7), cei 6M (Ishikawa). Indiferent de forma de reprezentare, important este caracterul deschis, integrat al modelelor.

ii iaraii cercet are Serviciul de ntretiner ela Operatii service utilizatori Vnzari Probe, ncercari Inspectie Cerceta re Concepti e Creatie Proiectare Specificatie Controlul procesului de productie Productie Dotarecuapara tede masurat Aprovizion are Furnizori (subfurnizori) Planificareap entru fabricatie

Fig. 1.6. Spirala calit,ii (Juran, J.M.)Sursa: Juran, J. Quality Control Handbook, 1974

Din Spirala calit,ii rezulta urmatoarele concluzii: - obtinerea unui nivel nalt al calitatii este rezultatul unui efort de cooperare, integrare ii valorificare a cunoitintelor din multe domenii de activitate;

30

- creite rolul cercetarii proiectarea calitatii;

pietii

n

conceperea

ii

31

-

asigurarea calitatii nu cunoaite starea de inertie, ci pretinde alinierea la nivelul standardelor exigente de pe piata interna ii internationala. Mai trebuie notat ca, la dimensiunile tehnice ii tehnologice ale calitatii, care erau exclusive pna nu demult, se adauga ii dimensiunile: umana, psiho-sociala, morala ii economica. De asemenea, trebuie subliniata necesitatea valorificarii potentialului uman insuficient utilizat.

Cerintele calitative ale beneficiaru lui

Calitatea produsul ui finit

Calitatea fabricatiei (fF)

Calitatea omologata din documentatia tehnica

Fig. 1.7. Triunghiul calit,iiSursa: Olaru, M. i.a. Tehnici ii instrumente utilizate n managementul calit,ii, 2000

n economia clasica, factorii calitatii erau considerati materia prima, procesul tehnologic, munca, calificarea sau competenta profesionala ii cerintele consumatorilor. n perioada postbelica aceiti factori au fost grupati prin modelare n buclele de productie mentionate (spirala, triunghi, diagrama). De asemenea, sau reevaluat rolul ii ponderea factorilor calitatii n lumina

crizei de materii prime, a crizei economice mondiale, a revolutiei tehnico-itiintifice. n acest timp, a crescut ntrun ritm foarte alert rolul creatiei, al proceselor ii uneltelor informatizate, ce tin sa se substituie ca factor distinct al productiei ii calitatii produselor (informatia devine o sursa economica). Astfel, calitatea final [34] a produsului este considerata ca fiind rezultanta a calitatii muncii (Manopera), a Mijloacelor, Metodelor, Materiilor prime utilizate, Mediului (mediul natural, mediul ntreprinderii) ii Managementului. Se vorbeite astfel despre cei 6M:

Qfinala = Qmuncii Qmijloacelor Qmetodelor Qmaterii prime Qmediului Qmanagementului

Dupa cum se poate vedea ii n Triunghiul calit,ii (fig.1.6.), conceptia moderna despre calitate leaga calitatea produsului/serviciului de calitatea proiectului ii calitatea fabricatiei. Totodata, n conceptia moderna, realizarea calitatii presupune angajarea ntregului personal al unei firme, pe baza unei strategii proprii n domeniul calitatii (fig.1.8.). Acesta este, de fapt, primul pas n managementul calitatii.

Documentare n domeniu Gradul ii nivelul de unoitinte al proiectantilor Proiectarea tehnica tehnologica a produselor functie de resurse Calitatea resurselor materiale ii a materiilor prime

Macroclimatul din unitate

Gradul de dotare cu SDV ii AMC Starea tehnica a utilajelor ii instalatiilor Calitatea reparatiilor ii a ntretinerii fondurilor fixe Nivelul de pregatire a personalului din productie ii ntretinerea dotarii Gradul de organizare a productiei functie de caracteristicile acesteia

C A L I T A T E A

Microclimatul n fluxul de fabricatie Ergonomia muncii Respectarea documentatiei tehnice ii Aprovizionarea cu materii prime ii materiale conform cerintelor Gestionarea materiilor prime, materialelor ii pieselor de schimb Organizarea fluxului informational ii informatic n unitate Calitatea deciziilor Controlul ndeplinirii sarcinilor de serviciu Organizarea controlului calitatii n unitate Organizarea structurilor de productie functie de cerinte

Utilizarea integrala a dotariiPlanificarea functie de resurse a productiei ii programarea n timp Pregatirea tehnica a fabricatiei ii organizarea fluxurilor de fabricatie

P R O D U S E L O R

Fig.1.8. Factorii calit,ii Sursa: Ghita, E. Asigurarea ii certificarea calit,ii, 2004

1.4. Elemente de baz n teoria calittii n conditiile productiei de masa (serie), produsul este elementul de baza al loturilor de marfuri. Sub aceasta forma are loc circulatia produselor ntre producator unitate transportatoare comert. De aceea trebuie sa se faca distinctie ntre calitatea unitatii de produs ii calitatea loturilor, n care sunt cuprinse produse de acelaii fel. Astfel: > Calitatea unit,ii de produs este apreciata n raport cu propriul sau model specificat (proiectat, omologat) prescris n standard sau norma. Aceasta are importanta pentru utilizatorul final, cumparatorul. > Calitatea lotului se apreciaza prin gradul n care se regaseite calitatea unitatii de produs n colectivitatea de marfuri ii se estimeaza printr-un indicator care exprima proportia de noncalitate n lot. Acest concept are importanta deosebita n relatiile contractuale dintre furnizor - unitate transportatoare comert. ntre cele doua concepte exista relatii de interdependenta. > Cerin,ele calit,ii sunt expresiile cererilor formulate de beneficiari (utilizatori, consumatori) n timpul cercetarilor de piata ii reprezinta comanda sociala la un moment dat (sunt exprimate direct de consumatorii chestionati; spre exemplu, gradul de confort al unitatii de turism/alimentatie publica sau al autoturismului, sensibilitatea unui radioreceptor, finetea transmisiei prin cablu i.a.). > Propriet,ile sunt toate nsuiirile specificate ale unui produs/serviciu necesare obtinerii lui pentru acoperirea unei nevoi ii care confera produselor/ serviciilor utilitate. Ele apar n documentatia tehnica (standarde, norme), ca urmare a traducerii cerintelor de

calitate, sau dupa omologarea produselor de catre specialiiti n domeniu. Proprietatile, relativ n numar mare, n functie de natura produsului, sunt prevazute n proiecte ii prescrise n standarde ii norme sub forma proprietatilor fizice, chimice, mecanice, organoleptice, etc. > Caracteristici de calitate datorita varietatii sortimentale a marfurilor cu aceeaii destinatie, n practica economica se face apel la un numar restrns de proprietati, care confera produsului o anumita trasatura definitorie a gradului de utilitate pentru satisfacerea unei nevoi ii pe care le numim caracteristici. Deci, caracteristicile sunt cele mai importante proprietati, selectionate dupa aportul lor la stabilirea gradului de utilitate al produsului, la un moment dat, n ele regasinduse proprietati apropiate care exprima gradul de satisfacere al unui segment al nevoii (de exemplu, caracteristicile estetice, organoleptice, tehnice, ergonomice, etc.). > Func,iile calit,ii sunt rezultatul gruparii a doua sau mai multe caracteristici nrudite, complementare, care exprima gradul de satisfacere a nevoii sau a unui segment al acesteia. Ele reprezinta penultima treapta a sintezei aportului proprietatilor ii caracteristicilor la stabilirea calitatii produsului ca ntreg pentru satisfacerea gradului de utilitate. n general, caracteristicile de calitate se pot grupa n trei functii esentiale: tehnica, economica ii sociala, dupa natura aportului adus la satisfacerea nevoii beneficiarului. > Parametrii calit,ii sunt expresiile cifrice sau notionale ale proprietatilor ii caracteristicilor calitatii 2 produselor (de exemplu: rezistenta la rupere 50Kgf/m , sau limita maxima ii minima de 50% +/- 5%, sau notiuni: amar, sarat, dulce, etc.).

> Indicatorii calit,ii sunt expresii cifrice sau notionale ale functiilor sau ale calitatii produselor sau serviciilor. Ei au o sfera de cuprindere mai mare, la nivelul produsului, lotului de marfuri sau productiei unei ntreprinderi (maximum 1,5% defecte n lot, durabilitatea covorului 10 ani, durata de functionare a unui bec este de 5000 ore etc.). De asemenea, definitiile calit,ii includ ii alti termeni cheie [32], cum ar fi: V Produs rezultatul oricarui proces; V Client orice persoana afectata de produs sau de procesul utilizat pentru a realiza produsul. Clientii pot fi externi sau interni. V Satisfac,ia clientului o stare de fapt n care clientii simt ca aiteptarile lor au fost satisfacute de caracteristicile produsului. Satisfac,ia clientului provine de la acele caracteristici care determina clientul sa cumpere produsul. V Deficien, orice greieala (defect sau eroare) care deterioreaza adecvarea pentru utilizare a produsului. Deficientele iau forme precum erori de birou, rebuturi n productie, ntreruperi de curent, nerespectarea termenelor de livrare ii bunuri neutilizabile. V Insatisfac,ia clientului o stare de fapt n care deficientele (n bunuri sau servicii) determina agasarea clientului, plngeri, reclamatii etc.. Insatisfac,ia este rezultatul deficientelor ii reprezinta motivul pentru care se plng clientii. 1.5. Relatia produse-servicii n activitatea de turism, alimentatie-publica, transport etc. se regasesc, deopotriva, produse ii servicii,

ntre care exista o strnsa dependenta. Produsele din domeniul hotelier, alimentatie publica sau agrement sunt puse n valoare prin intermediul serviciilor de desfacere/vnzare ii consum imediat. Produsele, n general, sunt procurate pentru utilizarile lor functionale sau nefunctionale (de exemplu: pentru prestigiu, aspect exterior). Serviciile au ii ele, n mod asemanator, calitatea de a fi utilizate att din punct de vedere functional ct ii nefunctional. Produsele se mpart, dupa durata utilizarii, n: o produse care se consuma n timpul primei utilizari (de exemplu alimentele, produsele de igiena corporala, medicamentele, carburantii); o produse cu durata medie de utilizare (mbracaminte, ncaltaminte, rechizite icolare); o produse cu folosinta mai ndelungata (autoturisme, aparatura electrocasnica ii electronica); o produse de folosinta ndelungata la care se cumpara numai serviciile oferite de calitatea acestora, ele ramnnd n proprietatea altcuiva (de exemplu timp de lucru la calculator pe internet, serviciul telefonic, serviciul de televiziune prin cablu). Unele produse sunt nchiriate ii nu vndute direct (forma des ntlnita n turism). n asemenea cazuri, este vndut serviciul pe care l ofera produsul ii nu produsul ca atare. Din exemplele de mai sus rezulta tendinta de eliminare a deosebirilor dintre produse ii servicii din punctul de vedere al utilizatorului, pentru ca el le apreciaza prin prisma serviciului adus ii nu dupa continutul sau material.

1.6. Ipostazele calittii n activitatea practica, legata de productia ii circulatia marfurilor, au aparut notiuni concrete, uzuale, aplicate, care deriva din notiunea teoretica a calitatii. Ipostazele exprima faze de realizare a calitatii sau momente din circuitul tehnic al marfurilor. Astfel de ipostaze sunt [19]: > calitatea proiectat (calitatea concep,iei) masura n care produsul proiectat asigura satisfacerea cerintelor beneficiarilor ii posibilitatea de folosire a unor procedee tehnologice rationale ii optime, din punct de vedere economic, la fabricarea produsului/serviciului respectiv; > calitatea omologat calitatea produsului/ serviciului la momentul omologarii, nainte de a intra n productia de serie; > calitatea prescris calitatea specificata n standarde, norme sau alte documente care stau la baza procesului de fabricatie; > calitatea contractat nivelul de calitate (proprietati, caracteristici, indicatori, parametri ai calitatii etc.) la care se face referire n contractul ncheiat ntre cele doua parti (furnizor-beneficiar); > calitatea real (calitatea realizat) nivelul de calitate al produselor la momentul ieiirii din procesul de fabricatie; > calitatea tehnic (calitatea fabrica,iei) desemneaza gradul de conformitate a produsului cu documentatia tehnica , > calitatea asigurat care rezulta pe baza unui program unitar cuprinznd toate activitatile de control al calitatii (prevenire, masurare ii actiuni corective); > calitatea livrat nivelul efectiv al calitatii

produselor livrate de furnizor; > calitatea total n care se integreaza gradul de utilitate, de economicitate, de estetica etc.; > calitatea par,ial este data de raportul dintre calitatea obtinuta ii cea ceruta; > calitatea de conformitate. Implementarea ipostazelor n succesiunea principalelor etape din viata fizica a unui produs are avantajul stimularii actiunii de mbunatatire a calitatii. Aceste variante nu prezinta interes doar din punct de vedere teoretic, ci ii practic (este stipulata ii n codul civil obligativitatea ca la fiecare trecere dintr-un patrimoniu n altul sa se verifice identitatea ii calitatea bunului respectiv, sa existe un pret legal ii sa se achite contravaloarea respectiva). 1.7. Functiile calittii ii implicatiile lor [29, 48] 1. Func,ia tehnic este conferita de caracteristicile tehnico-functionale (fizice, chimice, mecanice) ii exprima gradul de utilitate, de satisfacere a unor nevoi sau a unor segmente importante ale acestora. Evaluarea functiei tehnice se poate face prin masurari directe ii indirecte, cu o precizie ridicata, fata de celelalte functii. Marimea caracteristicilor va determina volumul cheltuielilor la utilizator, reclamate de frecventa reparatiilor n timp. 2. Func,ia economic n conceptia moderna a calitatii produsele sunt apreciate prin prisma serviciului adus beneficiarului raportat la costul global. Prin urmare, trebuie sa se apere interesele consumatorilor prin optimizarea cheltuielilor pe care produsele le ocazioneaza n utilizare.

Calitatea eficienta, optima, exprima gradul n care un produs ndeplineite misiunea pentru care a fost realizat, n conditii de cost global minim. (Eficienta este determinata de aportul principalelor proprietati la serviciul adus, raportat la costul global). Astfel, fabricarea produselor n conformitate cu calitatea prevazuta n standarde nu trebuie sa fie nsotita de reducerea cheltuielilor proprii n dauna calitatii. Optimul este definit, din punct de vedere economic, prin maximul diferentei dintre calitate ii cantitate. 3. Func,ia social deriva din influenta pe care o exercita calitatea produselor ii serviciilor asupra conditiilor de munca ii trai, ca ii asupra mediului nconjurator. Importanta acestei functii este deosebit de mare astazi, datorita accentuarii caracterului de masa al productiei ii consumului. n cadrul acestei functii, un rol important l ocupa caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice ii ecologice.Surse & note:1. Dr. Joseph Moses Juran este considerat, de ctre majoritate calitologilor, drept specialistul care a avut cea mai mare influen, asupra calit,ii pe plan mondial de la sfriitul celui de al doilea rzboi mondial ii pn n prezent afirm Dr.ing. Dan G. Stoich,oiu ii Prof.dr.ing. Ioan C. Bacivarov n sec,iunea Cuvnt nainte la edi,ia n limba romn a lucrrii Jurans Quality Handbook/manualul calit,ii Juran, editat de Societatea Romn pentru Asigurarea Calit,ii SRAC n 2004, la 100 de ani de la naiterea acestui guru al calit,ii de origine romn. 2. Philip B. Crosby (1926-2001) este un alt mare guru al calitologiei, care ii-a dezvoltat teoriile alturi de Shewhart, Deming ii Juran. Fa, de cei trei, care aveau ii un talent literar de necontestat, Crosby ii-a comunicat ideile folosind un stil gazetresc, un limbaj simplu care i-a permis s se fac n,eles att de managerii ntreprinderilor ii de specialiitii n domeniu, ct ii de maiitrii ii

40

simplii muncitori. Crosby este cel care a ini,iat Miicarea Zero Defecte/ZD-Movement2. 3. Kaoru Ishikawa a fost un pionier timpuriu n revolu,ia calit,ii din Japonia, cel mai important nume pentru calitatea japonez pn la moartea lui, n 1989. Fr conducerea lui, miicarea japonez pentru calitate nu s-ar fi bucurat de succesul de astzi. Doctor Ishikawa a fost profesor de inginerie la Universitatea din Tokyo pentru foarte mul,i ani, membru al colectivului redac,ional al revistei japoneze Controlul de Calitate pentru maiitri, fondat n 1962, ii, mai trziu, director executiv al Centrului Cercurilor de Calitate al JUSE. Ishikawa3 ii-a sintetizat ideile n 11 puncte (reprezint baza filozofiei calit,ii), dup cum urmeaz: V Calitatea ncepe cu educa,ie ii se termin cu educa,ie; V Primul pas spre calitate este cunoaiterea cerin,elor clientului; V Starea ideal a controlului calit,ii este atunci cnd inspec,ia nu este mai cuprinztoare dect este necesar; V ndeprtarea cauzelor, nu a simptomelor; V Controlul calit,ii este responsabilitatea tuturor angaja,ilor ii a tuturor compartimentelor; V S nu se confunde mijloacele cu obiectivele; V Pune,i nti calitatea ii fixa,i-v privirea pe obiectivele termen lung; V Marketing-ul este intrarea ii ieiirea pentru calitate; V Top managementul nu trebuie s-ii exprime suprarea atunci cnd faptele sunt prezentate salaria,ilor; V 95% din problemele existente n organiza,ie pot fi rezolvate prin cele iapte instrumente ale calit,ii; V Datele care nu sunt nso,ite de informa,ii privind dispersia sunt date false. 4. Eduard Deming4 ii-a sintetizat conceptele ii principiile referitoare la Managementul Calit,ii n 14 puncte ii a identificat 7 boli mortale ale calit,ii, ii anume: Lipsa constan,ei ,elurilor;

2

Stoichitoiu, D.G., Voda, V.G. Istoria calit,ii. Un eseu concentrat, Editura Mediarex 21, Bucureiti, 2002 3 Trandafir, M., Iosifescu, M., Avram, C., Valeanu, M. Calitatea. Dic,ionar explicativ, AEROQ, Bucureiti, 2005 4 Idem 3

41

Importan,a pe termen scurt a profitului; Evaluarea performan,elor, valoarea productivit,ii sau verificarea anual; Mobilitatea managementului; Management prin utilizarea formelor vizibile; Costuri medicale excesive; Costuri excesive ale rspunderii.

42

Capitolul 2

Sistemul de Management al CalittiiRezumat: Managementul calitatii presupune obtinerea de rezultate economice ii de calitate printr-o strategie adecvata, viznd satisfacerea clientilor ii actionarilor, precum ii o eficienta interna. Mijloacele de realizare presupun un comportament adecvat al angajatilor, bazat pe valorizarea calitatii, inovatiei, lucrului n echipa, precum ii pe o buna motivatie pentru mdeplinirea scopurilor organizatiei. De asemenea, managementul calitatii nseamna evaluarea reala a potentialului ii mbunatatirea performantei, nu crearea unei impresii bune n contextul mediului extern al organizatiei; prin mangementul calitatii se ntelege un ansamblu de activitati coordonate ii monitorizate pentru a orienta ii tine sub control o organizatie din perspectiva strategiei calitatii (n aceasta viziune, calitatea este ii o problema de ncredere). Managementul calitatii nu lasa lucrurile/fenomenele care influenteaza calitatea sa mearga de la sine; factorii de incertitudine pot sa compromita functionarea sistemului (atunci cnd angajatii nu itiu exact cum decurg procesele n ntreprindere este foarte dificila analiza cauzelor aparitiei erorilor ii identificarea celor mai potrivite solutii pentru rezolvarea lor). n viziunea moderna a managementului calitatii, calitate nseamna nu numai corectarea erorilor ori de cte ori este nevoie, ci mai ales prevenirea aparitiei acestora. Elemente-cheie: Sistemul de Management al Calittii Managementul Total al Calittii Calitatea Totalt Filozofii ii teorii privind Managementul Calittii

Managementul Calitatii este rezultatul direct al conitientizarii faptului ca, principalul factor n mentinerea ii c reiterea numarului clientilor este calitatea produselor furnizate/serviciilor prestate acestora.

43

n orice unitate, economica sau de alta natura, de productie sau prestari servicii, un Sistem al Calitatii coerent ncepe totdeauna cu ntelegerea ii sustinerea managementului, cu stabilirea unor standarde de performanta n fiecare zona ii pentru fiecare operatie, monitorizarea performantei reale, actiuni corective dupa necesitati ii continua mbunatatire a calitatii. Managementul Calitatii Totale (TQM) este un mod de management al unei organizatii, concentrat asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia ii care vizeaza un succes pe termen lung [3] prin satisfacerea clientului, precum ii avantaje pentru toti membrii organizatiei ii pentru societate n ansamblu. Stil de management axat pe calitate ii satisfacerea clientului ii aplicabil oricarei activitati, de la cele productive pna la servicii, banking ii agentii guvernamentale, TQM este secretul competitivitatii multor ntreprinderi. 2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularitti. Cu toate ca ncercarile sunt numeroase, nu s-a reuiit pna n prezent sa se stabileasca exact originea expresiei calitate totala. Deming ii Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calitatii, nu folosesc expresia calitate totala nici n cele mai recente lucrari ale lor. Nici un alt autor nu a exercitat o influenta mai puternica n teoria managementului calitatii dect dr. W. Edwards Deming [3, 50]. Deming ii-a luat doctoratul n fizica ii s-a format ca statistician; mare parte din filozofia sa a fost influentata de aceste radacini. El a lucrat la

44

Western Electric n timpul perioadei de pionierat al erei controlului statistic de calitate, ntre anii 1920 1930. Deming a recunoscut importanta urmaririi proceselor din punct de vedere statistic. n timpul celui de al doilea razboi mondial el a militat pentru introducerea cursurilor de formare n controlul de calitate ca parte integranta a efortului SUA privind apararea, dar a realizat ca formarea, din punctul de vedere al statisticii, doar a inginerilor ii lucratorilor din fabrici, nu va rezolva niciodata problemele de calitate fundamentale cu care aceitia se confrunta. n ciuda numeroaselor eforturi, demersurile sale de a transmite mesajul calitatii la nivelul managerilor de vrf n SUA a fost ignorat. La putin timp dupa cel de-al doilea razboi mondial, Deming a fost invitat n Japonia pentru a participa la refacerea tarii. Japonezii auzisera de teoriile sale ii de eficienta acestora n cadrul companiilor americane n timpul razboiului. n consecinta, foarte curnd el a nceput formarea lor n spiritul controlului de calitate statistic. Deming a promovat importanta implicarii conducerii n asigurarea calitatii, a parteneriatului dintre client ii ofertant ii a mbunatatirii continue a productiei ii proceselor tehnologice. Managerii japonezi au mbratiiat aceste idei ii restul, cum se spune, este istorie. Influenta lui Deming asupra industriei japoneze a fost att de mare nct Uniunea Oamenilor de $tiinta ii a Inginerilor din Japonia (JUSE) a stabilit aplicarea premiului Deming n 1951 pentru a recunoaite companiile care dovedesc un nivel ridicat al implementarii practicilor privind asigurarea calitatii.

45

Fundamentele filozofiei Deming [37, 50] Spre deosebire de alti guru savanti consultanti ai managementului, William Edwards Deming (1901-1993) nu a definit sau descris niciodata precis calitatea. n ultima sa carte The New Economics for Industry, Government, Education (1993), el scria: Un produs sau un serviciu posed calitate dac reprezint ceva ii se bucur de o pia, bun ii stabil. Filozofia lui Deming se bazeaza pe mbunatatirea calitatii produselor ii serviciilor prin reducerea incertitudinii ii variabilitatii n procesele de design ii manufacturare. n asamblarea mecanica, de exemplu, variatiile de la specificatii pentru parti componente se datoreaza unei performante slabe ii greielilor. De asemenea, inconsistenta, n cazul serviciilor, frustreaza clientii ii rane ite reputatia firmei. Pentru a atinge reducerea variatiilor, Deming a sustinut un ciclu fara sfriit al proiectarii, manufacturarii, testarii ii vnzarii, urmat de o supraveghere a pietei ii apoi o reproiectare i.a.m.d. El a pretins ca un nivel de calitate mai ridicat se bazeaza pe o productivitate mai ridicata, care, n timp, asigura o competitivitate pe termen lung.

46

mbunatateite calitatea Scaderea costurilor, datorata unei mai bune utilizari a materialelor ii a timpului, greieli mai putine, mai putine remedieri Creiterea productivitatii Cucerirea pietelor prin calitate mai buna ii preturi mai mici Stabilitate n afaceri Locuri de munca din ce n ce mai multe

Fig. 2.1. Reac,ia n lan, n viziunea lui Deming Sursa:Linsday, W., Evans, J. The Management and Control of Quality, 1996

Sistemul cunoaiterii profunde - S.P.K. [50] a calitatii n viziunea lui Deming (prezentat pentru prima data n lucrarea Quality, Productivity and Competitive Position n 1982), consta n patru parti intercorelate, ii anume: 1. Evaluarea sistemului un sistem presupune o retea de oameni, maiini, echipamente, materiale, metode care actioneaza cu scopul de a atinge un scop comun; Deming atentioneaza ca, n unele cazuri, concurenta interna ntre compartimentele existente n cadrul unei organizatii, precum ii ntre oamenii ce ii

47

desfaioara activitatea n aceste compartimente, poate conduce la reducerea cooperarii ii, implicit, la rezultate nedorite, fapt pentru care aceasta concurenta trebuie eliminata; 2. Teoria asupra variabilit,ii Deming considera ca variabilitatea n cadrul unui produs, proces etc. este un element negativ; reducerea sistematica a variatiei trebuie sa devina preocuparea de baza a conducerii la vrf a oricarei orgaizatii; 3. Teoria asupra cunoaiterii conform acestei teorii, experienta practica este utila, dar nu este suficienta fara cunoaiterea teoriei; a ncerca sa copiezi succesul altuia fara a ntelege teoria ce sta n spatele acestui succes poate sa conduca nu numai la un eiec, ci ii la mari deziluzii, la haos; 4. Teoria asupra psihologiei oamenii, fie se nasc, fie ii formeaza o anumita motivatie intrinseca a activitatii ce o desfaioara; motivatia externa (atingerea de performante, ierarhizare/clasificare profesionala, sociala etc., plata etc.) poate distruge motivatia interna, cea care exprima natura profunda a fiintei umane. Multi l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia lui chiar este o filozofie. i lipseite directionarea ii abordarea prescriptiva ii nu corespunde culturii americane de afaceri. Multi oameni de itiinta care studiaza comportamentul au ajuns la concluzia ca ideile lui Deming sunt contrare cercetarilor pe care ei le-au ntreprins. Opus acestei atitudini, adeptii teoriei Deming considera ca filozofia acestuia este singura modalitate de a aborda calitatea. Deming nu a propus metode specifice de implementare, deoarece el a dorit ca ideile sale sa fie studiate ii din ele sa derive diverse demersuri. n ciuda

48

acestor controverse, multe firme au organizat demersuri pentru atingerea calitatii pornind de la filozofia Deming. Unele companii, ca de exemplu Zitec Corporation, citigatoarea Premiului Baldrige n 1991, au avut un succes deosebit. Filozofia Juran Joseph Moses Juran (n.1904) [29, 50] a activat la Western Electric, alaturi de Deming, Shewhart, Quarles ii Dodge (mari nume din domeniul calitologiei) ncepnd cu anul 1924 (perioada de pionierat ii apoi de dezvoltare a metodelor de control statistic al calitatii). Cea mai mare parte a timpului el a petrecut-o ca inginer al industriei corporative; n 1945 ncepe activitatea de consultant independent n problemele managementului calitatii. n 1950 a finalizat activitatea de redactare, editare ii publicare a celebrei sale carti Juran Quality Control Handbook (Manualul Juran pentru Controlul Calitatii). Aceasta carte, unul dintre cele mai cuprinzatoare manuale de calitate scrise vreodata, a fost revazuta de mai multe ori ii continua sa fie o referinta. n anul 2004 s-a tiparit cea de-a cincea editie, sub titlul Jurans Quality Handbook (numele a fost schimbat chiar de catre autor), editie care a fost tradusa integral n limba romna ii tiparita sub coordonarea Societatii Romne pentru Asigurarea Calitatii SRAC [32]. Ca ii Deming, Juran a promovat principiile calitatii n Japonia n anii `50 ii a fost una dintre fortele principale ale reorganizarii calitatii. Juran a fost, de altfel, ecoul lui Deming n concluzia ca afacerile americane traverseaza o criza majora n ceea ce priveite calitatea, datorita costurilor imense ale calitatii scazute ii pierderii cifrei de afaceri n favoarea competitiei straine. Ambii au

49

considerat ca solutia acestei crize depinde de o noua conceptie despre calitate, care sa includa toate nivelele manageriale. Managementul de vrf, n special, solicita formare ii experienta n conducerea calitatii. Spre deosebire de Deming, totuii, Juran nu a propus schimbari culturale majore ale organizarii, ci mai degraba, a gndit mbunatatirea calitatii n cadrul sistemului familiar managerilor americani. Astfel, programele sale au fost proiectate pentru a fi integrate planurilor curente strategice de afaceri cu risc minim de a fi respinse. El a argumentat ca angajatii de la diferite nivele ale unei organizatii vorbesc limbaje diferite (Deming, pe de alta parte, sustinea ca singurul limbaj comun posibil este cel statistic). Juran sustinea ca managementul la vrf vorbeite n limbajul dolarilor; muncitorii vorbesc n limbajul lucrurilor; iar managementul de nivel mediu trebuie sa fie capabil sa vorbeasca n ambele limbaje ii sa traduca ntre dolari ii lucruri. De aceea, Juran a sustinut utilizarea, contabilizarea ii analiza costurilor calitatii pentru a focaliza atentia pe problemele calitatii. La nivel operational, Juran s-a concentrat pe creiterea conformitatii cu specificatiile, prin eliminarea defectelor, avnd ca suport utilizarea extensiva a instrumentelor statistice de analiza. Astfel, filozofia lui a patruns relativ uior n sistemul de management existent. Juran [31] a definit calitatea ca fiind: (1) performan,a produsului care rezult din satisfacerea clientului; (2) eliminarea defectelor produselor, care evit insatisfac,ia clientului simplu, prescurtat ca apt pentru utilizare. Aceasta definitie poate fi sparta n patru categorii: calitatea proiectarii, calitatea conformitatii, disponibilitatea ii domeniul service-ului.

50

Calitatea proiectarii se concentreaza pe cercetarea de piata, conceperea produsului ii specificatiile proiectarii. Calitatea conformitatii include tehnologia, mna de lucru, managementul. Disponibilitatea focalizeaza siguranta n utilizare, mentenabilitatea ii suportul logistic. Domeniul calitatii service-ului cuprinde promptitudine, competenta ii integritate. Retetele lui Juran se concentreaza pe trei procese majore de calitate, cunoscute sub numele de Trilogia Calit,ii sau Trilogia Juran [29]; (1) planificarea calit,ii procesul de pregatire pentru a atinge obiectivele calitatii; (2) controlul calit,ii procesul de atingere a obiectivelor calitatii n timpul proceselor de operare ii (3) mbunt,irea calit,ii procesul de atingere a unor performante fara precedent. Juran [32] considera ca aceste trei procese sunt universale, ele asigurnd baza managementului, ca ii n cazul gestiunii financiare/managementului financiar. Astfel, n conformitate cu principiile abordate, respectiv prezentate n cadrul Trilogiei Juran se poate spune ca: V Planificarea calit,ii presupune urmatoarele activitati/actiuni: Stabileite obiectivele calitatii; Identifica potentialii clienti; Determina nevoile clientilor; Dezvolta acele caracteristici ale produsului care raspund nevoilor clientilor; Dezvolta procesele capabile sa produca acele caracteristici esentiale ale produsului; Stabileite controalele de proces; transfera planurile

51

catre fortele operationale. V Controlul calit,ii presupune. Efectuarea performantei efective; Compararea performantei efective cu obiectivele calitatii; Actionarea asupra posibilelor diferente. V mbunt,irea calit,ii presupune parcurgerea unor etape cum ar fi: Identificarea ii respectiv dovedirea nevoii de a mbunatati calitatea; Stabilirea infrastructurii; Identificarea proiectelor de mbunatatire a calitatii; Stabilirea echipelor de proiect implicate n aceasta actiune; Asigurarea echipelor de proiect cu resurse, programe de instruire ii motivare att pentru a diagnostica eventualele cauze, ct ii pentru a stimula remediile; Stabilirea controalelor pentru a pastra citigurile. ncercnd o paralela cu abordarea Deming, n scopul de a identifica ii reduce sursele de variatie, Juran a stabilit ca procesul controlului de calitate implica a determina ce se controleaza, a stabili unitatile de masura pentru evaluarea obiectiva a datelor, a stabili standardele de performanta, a masura performanta actuala, a interpreta diferenta dintre performanta ii standard ii a lua atitudine vis a vis de diferentele nregistrate. Totuii, spre deosebire de Deming, Juran a specificat un program amanuntit pentru mbunatatirea calitatii, un program care implica demonstrarea nevoii de mbunatatire, organizarea suportului proiectului, diagnosticarea cauzelor, furnizarea remediilor, demonstrarea faptului ca remediile sunt efective n conditii operative ii prevederea controlului care sa

52

mentina mbunatatirile. n orice moment sute sau chiar mii de proiecte de mbunatatire a calitatii trebuie sa fie disponibile n toate domeniile de actiune ale unei firme. Evaluarea de catre Juran a numeroase companii a relevat ca procesul de control al calitatii a devenit prioritar; multe companii sunt mai puternice n categoria planificarea calitatii ii mbunatatirea calitatii, domeniile considerate prioritare de catre Juran. Filozofia Crosby Philip B. Crosby (1926-2001) [10, 11, 50] a fost ieful Departamentului de control al calitatii privind programul de construire a rachetelor Pershing n cadrul firmei Martin-Marietta (Orlando-Florida/SUA) n perioada 1957-1965, an n care este cooptat n calitate de corporate vice-president" de catre International Telephone and Telegraph (ITT). n 1979, Crosby nfiinteaza firma Philip Crosby Associates PCA, pentru a dezvolta ii oferi programe de formare n domeniul managementului calitatii. De asemenea, a scris cteva carti care au devenit curnd foarte cunoscute. Prima sa carte, Quality is Free, n traducere libera Calitatea este pe degeaba [50], a fost vnduta n peste trei milioane de exemplare, fiind tradusa n pestec 10 limbi. Esenta filozofiei lui Crosby se regaseite n ceea ce el numea Managementul absolut al calitatii ii Elemente de baza ale mbunatatirii. Managementul absolut al calit,ii include urmatoarele puncte: = calitatea nseamna conformitatea cu cerintele, nu eleganta; = nu exista probleme cu calitatea;

53

=

lucrul facut bine de la nceput este ntotdeauna mai ieftin; = singura modalitate de a masura performanta este costul calitatii, care este cheltuiala neconformitatii; = singurul standard de performanta este zero defecte (ZD). Refritor la ZD-Movement Miicarea Zero Defecte [50], Crosby a stabilit initial patru etape pentru a contracara situatiile n care o organizatie poate scoate pe piata produse neconforme, ii anume: 1. s se aduc la cunoitin,a tuturor angaja,ilor fapul c top managementul firmei nu accept nici-un compromis n ceea ce priveite calitatea; 2. s se utilizeze toate mijloacele teoretice necesare evalurii cantitative a nivelului calit,ii atins n ntreprindere la momentul declanirii acestei ac,iuni; 3. s se pregteasc lansarea ac,iunilor colective pentru msurarea, estimarea ii mbunt,irea calit,ii; 4. s se aduc la cunoitin,a tuturor angaja,ilor rezultatele ob,inute, eviden,iind att meritele, ct ii lipsurilor. Pornind de la cele prezentate mai sus, Crosby ii largeite teoria tot mai mult teoria manageriala ii propune un program n 14 puncte [50], care prevede: 1. Implicarea necondi,ionat a conducerii superioare a organiza,iei n lupta pentru calitate; 2. Alctuirea unor grupe de analiz, control ii verificare a calit,ii; 3. Efectuarea estimrii/msurrii calit,ii; 4. Eviden,ierea costurilor referitoare la calitate; 5. Rspndirea cunoitin,elor n domeniul calitologiei printre specialiiti (manageri, ingineri, economiiti etc.);

54

6. Adoptarea ac,iunilor corective necesare; 7. Instruirea personalului executiv ntr-un minimum necesar de cunoitin,e calitologice; 8. Instituirea Zilei Calit,ii ca factor mobilizator; 9. Definirea obiectivelor esen,iale ale organiza,iei n ceea ce priveite calitatea; 10. Construirea planurilor de tip Zero defecte; 11. Recunoaiterea meritelor celor angrena,i n aceast actvitate; 12. Alctuirea unor grupe de exper,i calitologi capabili s ofere solu,ii la problemele noi ce apar pe parcurs; 13. Stabilirea cauzelor de apari,ie a defectelor; 14. Recunoaiterea faptului c procesul respectiv este fr sfriit: a se necpe din nou cu nceputul! Juran ii Deming, pe de alta parte, au dorit sa sublinieze utilitatea, sau mai degraba ipocrizia de a cere unui lucrator de linie sa produca perfect, atta timp ct majoritatea imperfectiunilor se datoreaza unui sistem de productie insuficient proiectat n ceea ce priveite controlul. Spre deosebire de Juran ii Deming, programul Crosby este n primul rnd comportamental [3, 37]. Utiliznd, mai degraba, managementul ii procesele organizationale dect tehnicile statistice, el ncearca sa schimbe cultura ii atitudinile. La fel ca ii Juran, ii opus lui Deming, demersul sau corespunde structurilor organizationale existente. Filozofia lui Crosby nu a citigat respectul rivalilor sai. Chiar daca aceitia au admis ca el este un factor elocvent vorbitor ii a gasit cai pentru motivare, ei au sustinut ca teoriilor lui le lipseite substanta metodelor, care sa aiba ca rezultat mbunatatirea calitatii. Fara ndoiala, sute sau chiar mii au audiat cursurile lui Crosby

55

la Quality Colege n Winter Park, Florida. Alte filozofii privind calitatea A. V. Feigenbaum ii Kaoru Ishikawa au primit amndoi, n 1986, titlul de membri de onoare ai Societatii Americane pentru Controlul de Calitate (ASQC). n acel moment, societatea avea doar patru membri de onoare n viata, doi dintre ei fiind W. Edwards Deming ii Joseph M. Juran. Fara ndoiala, titlul de membru de onoare nu era acordat cu uiurinta de catre ASQC, fapt dovedit de pozitia lui Feigenbaum ii Ishikawa, care erau liderii mondiali ai miicarilor privind calitatea. A. V. Feigenbaum Cariera lui Feigenbaum n domeniul calitatii a nceput cu mai mult de 40 de ani nainte. Timp de 10 ani el a fost managerul sectorului de Control de Calitate la General Electric. n 1968 el a fondat General System Company n Pittsfield, Massachutetts, unde a fost ii preiedinte. Feigenbaum a calatorit ii a dialogat cu diferite grupari din ntreaga lume. El a fost ales ca membru fondator n conducerea Academiei Internationale pentru Calitate, ceea ce a atras participarea activa din partea Organizatiei Europene pentru Controlul de Calitate (QECQ), a Uniunii Oamenilor de $tiinta ii Inginerilor din Japonia (JUSE), precum ii a ASQC. Feigenbaum este foarte cunoscut pentru expresia control total de calitate [41]. Cartea lui, Controlul total de calitate, a fost publicata pentru prima data n 1951 cu titlul Controlul de calitate: principii, practici ii administrare . El a privit calitatea ca pe un instrument strategic n afaceri, care solicita implicarea tuturor membrilor unei organizatii ii a promovat utilizarea costurilor calitatii ca un instrument de evaluare ii

56

masurare. Feigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control [16, 55], este singurul reprezentant al orientarii tehno-manageriale care utilizeaza aceasta expresie. El a definit pentru prima data acest concept ntrun articol aparut n revista Harvard Business, n anul 1956, astfel: principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect ii diferen,a fundamental fa, de alte concepte, const n aceea c, pentru a ob,ine o eficien, corespunztoare, ,inerea sub control a calit,ii trebuie s nceap cu identificarea cerin,elor de calitate ale consumatorilor ii s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea ac,iunilor lucrtorilor, a maiinilor ii a informa,iilor pentru atingerea acestui obiectiv. Feigenbaum formuleaza ii o definitie mai completa a conceptului: Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii privind realizarea, men,inerea ii mbunt,irea calit,ii, n scopul satisfacerii totale a clientului, n condi,ii de eficienta. Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, se scot n evidenta urmatoarele orientari principale n definirea calitatii totale: Calitatea Totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii; Calitatea Totala este o filozofie; conceptul de Calitate Totala ii Managementul Total al Calitatii sunt echivalente; Calitatea Totala reprezinta scopul, iar Managementul Total al Calitatii reprezinta mijlocul pentru realizarea ei.

57

Filozofia lui Feigenbaum este rezumata n Cei trei paii catre calitate [16, 37]: 1. Conducerea calitatii; 2. Tehnologia moderna a calitatii; 3. Angajamentul organizational. Japonezii au nglobat conceptul Feigenbaum al calitatii totale ca fundament al practicilor cunoscute sub denumirea de Controlul de calitate largit al Companiei (Company Wide Quality Control CWQC) care au demarat n 1960. Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea elemente importante n stabilirea criteriilor de acordare a Premiului National pentru Calitate Malcolm Baldrige. Kaoru Ishikawa Un pionier timpuriu n revolutia calitatii din Japonia, Kaoru Ishikawa [25, 26] a fost cel mai important nume pentru calitatea japoneza pna la moartea lui, n 1989. Fara conducerea lui, miicarea japoneza pentru calitate nu s-ar fi bucurat de succesul de astazi. Doctor Ishikawa a fost profesor de inginerie la Universitatea din Tokyo pentru foarte multi ani. Ishikawa a instrumentat numeroase strategii de calitate n Japonia, conceptul CWQC ii procese de audit utilizate pentru a determina daca o companie va fi selectata pentru a primi Premiul Deming ii o varietate de solutii de rezolvare a problemelor de echipa pe care sa le utilizeze cei direct implicati n asigurarea calitatii. Ca membru al colectivului redactional al revistei japoneze Controlul de Calitate pentru maiitri, fondata n 1962, ii, mai trziu, ca director executiv al Centrului Cercurilor de Calitate al JUSE, dr. Ishikawa a influentat dezvoltarea unei viziuni participative a calitatii, care a devenit emblema managementului calitatii n Japonia. Oricum, Ishikawa a atras atentia asupra importantei

58

conducerii calitatii de la vrf ii a convins oamenii de afaceri ca succesul total nu poate fi asigurat fara conducerea controlului de calitate. Merli ii Galvano [20, 41] definesc acest concept TQM ca o strategie a calitatii, n timp ce AFCERQ (Association Franaise des Cercles de Qualit) l definesc ca o strategie globala a calitatii: calitatea total reprezint un ansamblu de principii ii de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a ob,ine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic. Potrivit altor opinii, Calitatea Totala reprezinta pentru ntreprindere o politica prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a mbunatati calitatea produselor ii serviciilor pe care le realizeaza, precum ii calitatea functionarii ii obiectivelor sale, n relatie cu mediul sau (Thierry Saes) [22, 41, 47]. Unii autori considera Calitatea Totala ca reprezentnd o filozofie, n sensul de teorie implicita a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitatii. Dupa Kelada [35], Calitatea Totala reprezinta satisfacerea nevoilor clien,ilor n ceea ce priveite calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantit,ii cerute (V), la momentul (T) ii locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condi,iile unor rela,ii agreabile ii eficiente cu acesta ii ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii ii pn la plata facturii. Kelada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depaiite aiteptarile acestuia, promovnd conceptul Above

59

Customer Expectation (sau Beyond Customer Satisfaction), asigurndu-se simultan ndeplinirea cerintelor de rentabilitate. n conceptia lui Kelada, calitatea totala reprezinta scopul, iar gestiunea integrala a calitatii (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop. 2.2. Introducere n Managementul Total al Calittii (TQM) n definirea TQM pot fi puse n evidenta mai multe orientari [41], printre care: > Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este o noua filozofie, un nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile ii procesele acesteia ii de a le optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung. > Alti autori pun n evidenta, n definirea TQM, pe lnga dimensiunea filozofica a acestuia ii o dimensiune tehnica, implementarea TQM presupunnd utilizarea unor metode ii tehnici specifice (Zsifkovits). > Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logic ii care presupune utilizarea unor metode ii tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnic [35]. a. Filozofia TQM cuprinde, n opinia lui Kelada [35, 41], patru elemente: recu noa iterea rolului primordial al clientului: datorita lui ntreprinderea exista ii poate progresa; lucratorul se afla n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ii

60

preponderenta; toti partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) ii din aval (distribuitori, transportori, detailiiti) participa activ la realizarea calitatii totale. Prin dimensiunea filozofica, cea mai importanta dimensiune a TQM, se recunoaite ca singurul patron n ntreprindere este clientul. b. Logica [35, 41] pe care se bazeaza TQM cuprinde: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbunatatit cu participarea ntregului personal; toate compartimentele, toti lucratorii din ntreprindere au importanta egala n realizarea calitatii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lantul calitatii. Acceptnd o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza Calitatea Totala, fiecare angajat trebuie sa desfaioare activitatea astfel nct sa faca totul bine de prima data. Lantul calitatii nu se limiteaza numai la compartimentele ntreprinderii, el cuprinde ii partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul actiunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, tinute sub control ii mbunatatite, urmnd ciclul PDCA (Plan-DoCheck-Act) plecnd de la cercul lui Deming. c. Dimensiunea tehnic [41, 47] se refera la aspectul operational al acestuia. Pentru implementarea TQM este necesara utilizarea de instrumente ii tehnici specifice (tehnici de prevenire ii solutionare a problemelor, Quality Function Deployment, metoda Taguchi de mbunatatire a procedeelor de fabricatie a produselor, tehnici de control statistic). > Standardul ISO 8402 [63] defineite TQM ca

61

reprezentnd un sistem de management al unei organiza,ii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmreite asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului ii ob,inerea de avantaje pentru to,i membrii organiza,iei ii pentru societate. Potrivit acestui standard, n TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, nu numai a obiectivelor calitatii. Extinderea implementarii conceptului TQM n economia occidentala se datoreaza tendintelor manifestate n evolutia economica, de globalizare a relatiilor economice, de diversificare a cererilor ii personalizare a produselor, de creitere a performantelor proceselor ii produselor. TQM ofera un proces de mbunatatire continua prin extinderea cerintelor de calitate de la produse la procese ii de aici nivelul relatiilor, atitudinilor ii convingerilor, punndu-se bazele unei noi culturi industriale, o cultura a integrarii ii a calitatii. Dupa o evolutie care a marcat mai multe etape, conceptul calitatii tinde sa se absolutizeze prin amprenta pe care o pune asupra modelarii mediului economic n anii urmatori. Acesta este raspunsul dat de catre mediile manageriale provocarii venite din partea schimbarilor structurale ale economiei globale ii a cerintelor pietei. Conceptul de calitate a cunoscut mai multe stadii, adaptndu-se de fiecare data nivelului tehnologic ii cerintelor pietei. Astfel, treptat, selectia produselor finite pe clase de performanta a fost nlocuita cu controlul statistic al calitatii pe flux, ca apoi sa se extinda ii asupra proceselor, devenind, prin conceptul de asigurare a calitatii, un factor important n realizarea produselor ii

62

serviciilor. Importanta pe care o poarta din ce n ce mai mult preocuparea pentru calitate a determinat aparitia TQM ca un concept atotcuprinzator, care are ii o dimensiune n timp, corelndu-se astfel cu conceptul ingineriei concurente ii simultane. TQM se completeaza permanent, dovedindu-se a fi emanatia unei stari de spirit existente la sfriitul celui de al doilea mileniu, n care se regasesc framntarile, cautarile ii sperantele pentru mileniul urmator. Conceptul TQM poate fi sintetizat prin parcurgerea definitiilor date de mai multi cercetatori n ultimii ani. Iata cteva dintre acestea: > TQM este o abordare viznd mbunt,irea eficien,ei ii a flexibilit,ii afacerilor n ansamblul lor. Esen,ialmente, este o cale a organizrii ii a implicrii ntregii organiza,ii ii a fiecrui departament, a fiecrei activit,i, a fiecrei persoane considerate individual, de 5 la fiecare nivel . > TQM este combina,ia proceselor sociotehnice n direc,ia realizrii lucrrilor (ctre exterior), a fiecrei lucrri (n interior), de prima dat ii de fiecare dat, cu viabilitate economic considerat n fiecare 6 stadiu al fiecrui proces . > TQM este o abordare pentru mbunt,irea continu a calit,ii bunurilor ii a serviciilor livrate cu participarea de la toate nivelurile a tuturor func,iunilor

5

Oakland I. S.: Total Quality Management Heinemann Professional, UK, 1989 6 Zaire M., Simintiras A.C.: The Sales Link in the Customer supplier Chain Productivity, 1991, 32, pag. 427

63

organiza,iei . > TQM este efortul integrat pentru citigarea avantajului competitivit,ii, prin mbunt,irea continu 8 a fiecrei fa,ete a culturii organiza,ionale . > Eforturile TQM pot avea succes dac definirea sistemului organiza,ional este emanat de conducerea organiza,iei ii este cristalizat ii 9 comunicat cu convingere ii claritate . O prima constatare este ca TQM cere totul privind calitatea ii managementul. O analiza mai atenta evidentiaza integrarea a doua filozofii: filozofia Calitatii Totale (TQ) ii Managementul Calitatii (QM). Potrivit ANCI ii ASQC (1978), calitatea este definita ca fiind totalitatea calitatilor ii a caracteristicilor produsului sau serviciului care se sprijina pe abilitatea sa de a satisface cerintele date. TQ este o strategie de succes pe termen lung a unei organizatii. Satisfacerea clien,ilor, satisfacerea angaja,ilor, calitatea produc,iei ii toate stadiile sale ii mbunt,irea ii inovarea continu sunt 10 ingrediente principale ale conceptului calit,ii totale . ntr-o ncercare de a concentra principalele teze ale definitiilor prezentate, rezulta ca TQM este conceptul mbunt,irii continue a produselor, proceselor ii a managementului n toate stadiile ii fazele de existen, ii7

7

PFAN, L.D.: TQM Gives Companies a Way To Enhance Position in Global Market Place, in Industrial Engineering, 1989, 21, pag. 17 8 Tobin L.M.: The New Quality Landscape = TQM, in International Journal of Systems Management, 1990, 41, p. 10 9 Sink D.S.: TQM = The Next Frontier or Just Another Bandwagon Productivity, 1991, 32, p. 400 10 Lakhe R. R., R. P. Mohanty: Understanding TQM, in: Production Planning and Control, 1994, Vol. 5, No 5, p. 426

64

de ac,iune, prin participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile ii din toate func,iunile organiza,iei n cadrul unui sistem organiza,ional ii de operare mbunt,it, caracterizat de rela,ii clare, bazate pe convingere, avnd ca scop mbunt,irea calit,ii, fiabilit,ii ii costurilor prin inovare ii prin creiterea randamentului ii a eficien,ei afacerilor n slujba ndeplinirii cerin,elor clientului ii a depiirii aiteptrilor acestuia. Prin complexitatea ii extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe termen lung, sustinuta de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazeaza pe un comportament participativ, inovator ii responsabil. 2.3. Principiile Managementului Total al Calittii n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baza ale TQM. Unii autori le mentioneaza n mod explicit; alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM, sau ale calitatii totale. Shonberger [41], de pilda, pune accentul pe mbunatatirea continua ii asigurarea calitatii proceselor. Merli delimiteaza urmatoarele principii de baza: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbunatatirea continua, implicarea ntregului personal. Stora ii Montaige [41] considera ca fiind principii de baza ale TQM, angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbunatatirea continua, accentul pe prevenire. n urma analizelor efectuate, specialiitii [21, 36, 37, 41] au stabilit ca principiile de baza ale TQM sunt:

65

a. orientarea spre client; b. internalizarea relatiei client-furnizor; c. calitatea pe primul plan; d. zero defecte ii mbunatatirea continua; e. viziunea sistemica: f. argumentarea cu date. a. Orientarea spre client Identificarea ii satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, n cazul TQM, punctul de plecare a tuturor activitatilor din ntreprindere. Acest principiu se numeite ii Market in. Calitatea trebuie definita n raport cu cerintele clientilor, determinate de nevoile, dorintele ii aiteptarile lor. Deming a experimentat n anii `50, n Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea cerintelor clientilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metoda proprie Quality Function Deployment, care a fost preluata ntr-o serie de alte tari, capatnd o larga utilizare, mai ales dupa 1980. Cerintele clientilor sunt transpuse n specificatii, pe baza carora sunt realizate produse cu anumite caracteristici de calitate. n cazul TQM, produsul (calitatea intrinseca a acestuia) nu reprezinta dect unul din multiplele elemente de legatura dintre ntreprindere ii client. Rezulta ca, pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune mbunatatirea calitatii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. b. Internalizarea relatiei client-furnizor Potrivit acestui principiu, procesele din

66

ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relatii dintre clienti ii furnizori. Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un client intern ii, n acelaii timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori. n calitate de client, el trebuie sa ofere furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerintelor, ii, de asemenea, trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definitive. n calitate de furnizor, acelaii compartiment sau lucrator trebuie sa-ii informeze clientul din aval asupra posibilitatilor de care dispune ii trebuie sa se asigure ca-i ofera ceea ce doreite. Deci, lucratorul ii poate mbunatati propria activitate n masura n care urmareite sa satisfaca ct mai bine cerintele clientilor ii a iteptarile furnizorilor sai interni. c. Calitatea pe primul plan Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate (quality first). Scopul ntreprinderii l reprezinta satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse ii servicii de calitate superioara, n conditiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin: implicarea puternica ii permanenta a conducerii de vrf (top-management); intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei) calitatii, n

67

realizarea ii mbunatatirea acesteia; implicarea permanenta a tuturor compartimentelor ii a fiecarui lucrator n asigurarea calitatii. Primatul calitatii n TQM este reprezentat sugestiv de lantul lui Deming. Potrivit acestei reprezentari, mbunatatirea calitatii trebuie sa constituie punctul de plecare al oricarui proces din ntreprindere, iar succesiunea fireasca a etapelor este cea indicata pe schema. O orientare strategica pe termen ling, axata pe calitate, permite obtinerea unor efecte pozitive de lunga durata. Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n mediile francofone, conceptul de excelent, abordat ii n mod distinct ca strategie n managementul calitatii. n opinia lui Landier [47], excelenta reprezinta esenta gndirii manageriale, un ideal mitic. Antonescu [47] defineite excelenta industriala ca reprezentnd capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd n acelaii timp satisfacerea cerintelor clientilor. Aceasta presupune diversificarea ii mbunatatirea calitatii produselor ii serviciilor, pret competitiv, termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor. Prin urmare, excelenta nseamna asigurarea succesului n competitie prin realizarea unor produse de calitate superioara, n conditii de eficienta, care sa fie oferite clientilor n timp ct mai scurt. Excelenta produselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifesta un interes deosebit pentru tehnologie, organizare ii afacere. Institutul American de Management recomanda ndeplinirea urmatoarelor cerinte pentru atingerea

68

excelentei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa fie cel mai bun, miciorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, ndeplinirea cerintelor consumatorilor, utilizarea tehnicilor de mbunatatire a proceselor, elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem al calitatii cu luarea n considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru mbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza. Specialiitii firmei Westinghouse [41] au definit douasprezece conditii pentru a realiza excelenta: orientarea spre client; mbunatatirea continua a calitatii produselor ii proceselor; instruirea fiecarui salariat; motivarea personalului prin adevar, respect, recunoaiterea meritelor; realizarea unor produse ii servicii conforme cu cerintele; documentarea corespunzatoare a proceselor; asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile; stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii; promovarea unui sistem de valori n cadrul caruia sa primeze calitatea; planificarea tuturor activitatilor; perfectionarea comunicarii; cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate. Deii opiniile privind caile de urmat pentru atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens

69

n legatura cu rolul primordial al oamenilor (personalul ntreprinderii). d. Zero defecte ii mbunttire continu Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a aiteptarilor clientilor, trebuie aplicat principiul zero defecte. Acest principiu se refera la desfaiurarea fara erori a tuturor proceselor ii activitatilor din ntreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conform cerintelor. Aceasta nseamna ca toate compartimentele ii fiecare lucrator trebuie sa actioneze preventiv, astfel nct sa fie exclusa aparitia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. Principiul zero defecte este abordat n mod diferit n literatura de specialitate. Astfel, potrivit opiniei lui Antonescu, zero defecte reprezinta o strategie pentru creiterea calitatii produselor ii serviciilor, ca urmare a mbunatatirii desfaiurarii proceselor prin care se obtin acestea. Alti autori (Haist, Fromm) [21, 41, 47] considera ca zero defecte este un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politica preventiva ii mbunatatirea continua a calitatii proceselor ntreprinderii ii rezultatelor acestora. Chiar daca opiniile difera n privinta definirii conceptului zero defecte, acesta este corelat cu strategia mbunatatirii continue. n cadrul TQM se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie pentru asigurarea succesului pe termen lung, n conditiile unei concurente tot mai puternice. ntreprinderea trebuie, prin urmare, sa mbunatateasca n mod continuu calitatea produselor ii serviciilor pe care le ofera. Rolul esential revine lucratorilor, care trebuie sa se

70

preocupe permanent de mbunatatirea activitatilor pe care le desfaioara. Pentru facilitatea acestui proces, se considera ca fiind importanta promovarea muncii n echipa, introducerea cercurilor calitatii. Pe de alta parte, procesul mbunatatirii continue trebuie urmarit prin prisma ciclului PDCA [21, 43]. e. Viziune sistemic Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem ii procesele unei ntreprinderi [41]. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints de catre Zsifkovits. Sunt considerate puncte cheie acele puncte din sistemul unei organizatii, n care pot fi puii n evidenta factorii relevanti pentru calitate. Sistemele de intrare (Input System) cuprind organizatiile ii persoanele, interne ii externe, de la care o anumita organizatie primeite produse ii informatii. Acestea pot fi: furnizori, comercianti ii cumparatori. Scopul urmarit n acest punct l reprezinta selectionarea ii coordonarea mai buna a sistemelor mentionate. Intrarile (Inputs) le reprezinta acele resurse care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. n acest punct se urmareite satisfacerea cerintelor privind calitatea, cantitatea ii costurile resurselor ii termenele de livrare. Procesele de transformare ale intrarilor n ieiiri trebuie sa fie efective ii eficiente ii sa asigure realizarea cerintelor calitatii care li se impun. Ieiirile (Outputs) sunt reprezentate de catre produsele ii serviciile pe care le obtine organizatia. n acest punct cheie se verifica satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii, prin inspectia finala.

71

Sistemele de ieiire (Output-Systems) cuprind organizatiile ii persoanele care primesc produsele ii serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea totala a nevoilor, dorintelor ii aiteptarilor clientilor. TQM nseamna Managementul Calitatii n cele cinci puncte-cheie [41, 47]. Perceperea nevoilor clientilor ii reflectarea lor integrala n calitatea produselor finite (Q5), trebuie sa constituie baza deciziilor ii masurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4). Aceste masuri se refera la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice ii a altor metode, tehnici ii instrumente ale managementului calitatii. Pentru ndeplinirea corespunzatoare a cerintelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordata procesual, n strnsa legatura cu celelalte activitati din amonte ii din aval. Este, de asemenea, necesara asigurarea coerentei trinomului muncitor metodamaiina n relatie cu mediul ntreprinderii, ca factori determinanti pentru asigurarea corespunzatoare a proceselor. Functionarea acestui angrenaj depinde de om, el fiind punctul central al proceselor de realizare a calitatii. f. Argumentare cu date Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar ii pentru managementul ntreprinderii n general. Culegerea, prelucrarea, analiza ii interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor. n cazul TQM, datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificarii clientilor ii a cerintelor acestora ii pna

72

la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuie prelucrate n compartimentele corespunzatoare ale ntreprinderii ii actualizate n mod continuu. Se recomanda ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor ii luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros. Pentru aplicarea principiilor TQM este necesar ca ntreprinderea sa ndeplineasca urmatoarele cerinte generale [25]: * formularea clara a politicii calitatii, n corelatie cu politica generala a ntreprinderii; * definirea clara a responsabilitatilor n domeniul calitatii; * implementarea unui Sistem al Calitatii eficient; * utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor; * instruirea permanenta a ntregului personal n domeniul calitatii; * implicarea ntregului personal n luarea deciziilor; * promovarea spiritului de echipa; * asigurarea unui climat deschis. 2.4. Modele de reprezentare pentru TQM Pentru reprezentarea TQM au fost propuse mai multe modele [22, 35, 41, 57], n concordanta cu definitiile sustinute de diferiti cercetatori, printre care: Modelul Oakland (1989) propune reprezentarea TQM ca o piramida avnd n componenta sa lantul logistic client-furnizor, sistemele de calitate, instrumentele de control statistic al calitatii ii metoda de lucru n echipa. Aceste puncte de sprijin sunt integrate prin stimularea comunicarii, prin cultivarea unei noi

73

culturi industriale ii prin angajarea nemijlocita a ntregii

74

structuri manageriale. Modelul pune accentul pe satisfacerea cerintelor clientilor n plan extern, dar ii n plan intern (ceea ce se traduce prin satisfacerea cerintelor oricarui primitor de piese sau prestatii de pe fluxul de productie), pe angajamentul ferm pentru calitate, care trebuie sa porneasca de la cel mai nalt nivel al managementului ii trebuie sa se regaseasca pna la ultimul nivel. Acest angajament se regaseite att prin investitiile pentru calitate n domeniul specific de activitate, ct ii prin marirea riscurilor preluate n efortul de obtinere a succesului. Un bun sistem de management al calitatii vizeaza toate aspectele majore ale activitatii, cum sunt managementul, conceptia, proiectarea, materialele, procesele de fabricatie, calificarile, distribuirea produselor ii a serviciilor, etc. TQM cere o verificare continua a conformitatii cu standardele agreate de clienti ii urmarirea performantelor cu instrumente de control statistic al proceselor. Componenta lucru n echipa a modelului presupune promovarea ideii de mbunatatire continua ii sustinuta ii implementarea sa n organizatie. Modelul Sohal (1989) pro