Curs Mg Zi Teorie Pt Grila

7/24/2019 Curs Mg Zi Teorie Pt Grila

1/60

MANAGEMENT ANUL I Note de curs

colile de gndire in management-sinteza

Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz:abordarea clasic abordarea com!ortamental "i abordarea "tiin#i$ic amanagementului.

a% Abordarea clasica evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitateaforei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazatacum pe dou perspective distincte: !ers!ecti&a managementului "tiin#i$ic "i!ers!ecti&a teoriei organiza#iei clasice'

- managementul "tiin#i$ic s-a concentrat pe mbuntirea productivitii,folosind munca mai eficient. esc!iztor de drumuri n acest domeniu a fost

"rederic# $. %a&lor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate.%a&lor credea c e'ist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizareaoricrei sarcini. eci c!eia productivitii era gsirea celui mai bun drum.eterminarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplinimunca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-unsistem de plat stimulativ. %a&lor a considerat c, ntr-un astfel de sistem,managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect nconflict.

- teoria organizrii clasices-a concentrat pe problemele cu care se confruntaumanagerii de nivel superior ai organizaiilor mari. (a avea dou scopuri ma)ore:

s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea imeninerea unei organizaii mari* identificarea funciilor de baz ale conduceriiorganizaiei.

+ mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre enri "a&ol, care a fost deprere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii."a&ol a identificat principii pe care le-a considerat importante pentrumanagement: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii,unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun,remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierar!ic a autoritii,ordinea, ec!itatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. /n

completare, "a&ol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind:planificarea, organizarea, conducerea i controlul.

Abordarea clasic a adus unele contribuii ma)ore la studiul managementului. Ceamai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element importantntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciilespecifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementuluin concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica ma)or a

01


2/60

abordrii clasice este aceea c ma)oritatea discernmintelor sunt prea simplistepentru comple'itatea de astzi a organizaiilor.

b% Abordarea com!ortamental s-a dezvoltat deoarece, c!iar respectndprincipiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de

munc. 2ubordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau so fac.

Abordarea comportamental are dou ramuri. 3rima, abordarea relaiilor umane, adevenit cunoscut n anii 41 i 451 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie stie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psi!ologici i socialii influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n ec!ip,vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n evidenimportana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific acomportamentului, dezvoltat n anii 451, i se acord nc atenie. Abordarea a fostavansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la

locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult maicomple' dect omul 6economic7, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dectomul 6social7, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinifica comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n carepoate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettoriicomportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, nafar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale.

Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate alecercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. 8tiinamanagementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o

aplicaie real a comportamentului tiinific.9imita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei lasituaiile manageriale. ezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-omanier uor de neles. ;ai mult, tiina comportamentului uman este comple' istudiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferin funcie de cercettorii comportamentului.

c< Abordarea "tiin#i$ic a managementului are drept caracteristici utilizareamatematicii i statisticii ca a)utor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare.2e concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor te!nice, dect pe celecomportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpulcelui de-al doilea rzboi mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. (c!ipe decercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n ec!ipe de cercetrioperaionale i e'pertiza lor combinat a fost aplicat la probleme comple'e din timp derzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme comple'e de management dinorganizaiile de astzi. eprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i potfi folosite pentru a stimula efectul sc!imbrilor n oricare dintre factorii implicai de

0


3/60

problem. =nul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului obaz cantitativ pentru decizii.

Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniulmanagementului produciei, care se concentreaz pe te!nologia de fabricaie i cel al

managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de problemecare nu in de fabricaie. /n managementul produciei, managementul tiinific a furnizatsoluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele deplanificare calendaristic a reparaiilor. /n managementul operaional, managementultiinific a dus te!nicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentruprogramele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. + limit amanagementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cuprobleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei.

('ist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri alemanagementului discutate anterior: din !unct de &edere al sistemelor "i din !unct de

&edere !robabilistic'

a% Abordarea sistemelorscoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fieprivite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelaltecomponente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecarecomponen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunilentreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente aleorganizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem desc!is,unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su ncon)urtor. Ca un sistem desc!is,organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul ncon)urtor. esursele obinutedin mediul ncon)urtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare,

producnd ieiri >rezultatele organizaiei


4/60

(a!itolul )*unc#iile Managementului

)'+' ,e$ini#ii

Conducerea reprezint aciunea e'ercitata de subiect >conductor< asupra obiectului sau>sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment< pentru a-i pstra starea de

funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de e'istenta a sasi a-l trece din starea e'istenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor deconducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutulprocesului de conducere.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost enr&"a&ol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea* organizarea* comanda*coordonarea* controlul.

3rofesorul Constantin 3intilie, identifica apte funcii de baza ale managementului:previziunea* organizarea* motivarea sau comanda* coordonarea* controlul* evaluarea*meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare sicreativitate

+pinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conformcreia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenareasi control ? evaluarea.

re&iziunea

(oordonarea "i antrenarea

.rganizarea

(ontrolul

unciile

managementului

0@


5/60

*igura )'+ / *unc#iile Managementului

)')' *unc#ia de !re&iziune

('ercitarea funciei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinelor e'istente,prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor derealizat in viitor precum si resursele necesare realizrii acestor obiective.

"uncia de previziune, este cea mai importanta funcie a conductorului prin e'ercitareacreia se anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio - economiccondus.

3reviziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se

determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resurselesi principalele mi)loace necesare realizrii lor.

ezultatele previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe.

a< 3rognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei viitoare acomponentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioadadeterminata de orizontul de timp ales. Acoper de regula un orizont de timp de minim 1ani, avnd un caracter apro'imativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principaleleaspecte ale activitii unei firme. 3rognozele nu au un caracter imperativ, si in consecinasunt un instrument de cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului*

b< 3lanurile - 2e refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre oluna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la carese refera. 2pre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au uncaracter obligatoriu*

c< 3rogramele fac referire la un orizont de timp mult mai redus >decada,saptamana, zi, etc< fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un gradridicat de certitudine.

n domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in:- planificarea activitii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de

sine stttor*- a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile

activitii economice >e'emplu: e'trapolarea* metoda scenariilor* te!nicaelp!i* simularea proceselor economice* analiza de corelaie etcmiscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc< precum si grupareaacestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup

anumite criterii economice, te!nice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse.+rganizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum BCine7 si BCum7 contribuie larealizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemi)locita a resurselor umane si in modindirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si lanivelul firmei.

+rganizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specificeprecum: analiza postului* analiza variabilelor organizaionale* drumul critic* diagramaDantt etc

+rganizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor.+rganizarea cuprinde urmtoarele activiti:- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim,

corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme >elaborarea i perfecionareastructurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaionaletc.tern unitatii care condi#ioneazintr-o anumita msura caracteristicile acesteia ast$el incit modi$icarea unora din!arametrii unitatii necesita sc9imbri in structura sa organizatorica'

rinci!alele &ariabile organiza#ionale sunt:- dimensiunea firmei*- comple'itatea produciei*- caracteristicile procesului te!nologic*- nivelul dotrii te!nice*- gradul de specializare si cooperare in producie*- dispersia teritoriala- caracteristicile materiilor prime si a materialelor- caracteristicile procesului de desfacere2'3')' Ti!ologia structurilor organizatorice ale $irmei

a% (lasi$icarea structurilor organizatorice du! mor$ologia structurii componentelesale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele denatura funcionala si operaionala:

ierar9ica:

- numr redus de compartimente cu caracter operaional*- conductorul fiecrui compartiment e'ercita toate atribuiile conducerii- fiecare persoana este subordonata unui singur sef

$unc#ionala:

- compartimente operaionale si funcionale*- conductorii sunt specializai pe anumite domenii si spri)inii de compartimentelefuncionale- e'ecutanii primesc ordine de la efii ierar!ici si de la conductorii compartimentelor

funcionale* ierar9ic - $unctionala

- compartimente funcionale si operaionale*- e'ecutanii primesc ordine si rspund numai fata de efii lor.

b% (lasi$icarea structurilor organizatorice du! criteriul $iziologicrespectiv funcionalitate,fle'ibilitate si eficienta structurii organizatorice:

- privat ? tradiionala*- birocratica*

F


28/60

- moderna*

2'3'0' Metodologia de analiza si !roiectare a structurii organizatorice

rinci!ii de structurare organizatorica ra#ionala:- fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise

si )udicios stabilite >supremaia obiectivelorunitatea

de decizie si de aciuneapropierea conducerii de

e'ecuieinterdependenta minimapermanenta

conduceriioficializarea masurilor de perfecionare;33;33r< numai in cazul produselor fabricate in cantitatimari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaacaracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care au perspective valide devnzare pe piaa interna sic ea e'terna*

b% desemnarea !ersoanei de conducere care &a asigura conducerea sistemului

5J


39/60

res!ecti&e'up desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilorce-i revin, innd cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.

c< elaborarea de ctre res!onsabilul de !rodus de &ariante de strategii !ri&indcomercializarea !rodusului sau gru!ei de !roduse, strategii de comercializare care vor trebui

integrate organic in strategia generala a firmei*d< e$ectuarea de ctre res!onsabilul de !rodus de modi$icri de ordin structural-

organizatoric, informaional, decizional si metodologic in compartimentele de producie implicateastfel incit sa se asigure premizele necesare implementrii in bune condiii a strategieiindividualizate*

e< e&aluarea !eriodica a $abrica#iei si comercializrii !rodusului sau !roduselor ce

$ac obiectul sistemului de management.

A&anta@eleutilizrii managementului pe produs >;33r;33r;33r< in cadrul unitarii*- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.

;anagementului pe produs >;33r< este un sistemul de management caracterizat de atribuirea

principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea sicomercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativain producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in e'clusivitate deadoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru meninerea si creterea competitivitiiproduselor sau gamei de produse de care este rspunztor.

6')'1' Managementul !rin bugete

ugetulpoate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, e'primat in termenifinanciari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizriiunui obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica.

Qugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselorfinanciare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera decuprindere* natura responsabilitii* periodicitatea* posibilitatea adaptrii la sc!imbrile careintervin in activitatea unitarii economice.

a< dup sfera de cuprindere:- generale*- pariale *

5L


40/60

b< din punct de vedere al responsabilitii:- pe compartimente*- pe produse.

c< dup periodicitatea lor:- periodice*- continue*

d< in funcie de posibilitatea adaptrii la sc!imbrile din activitatea unit economice:- statice- fle'ibile

Aplicarea utilizrii managementului prin bugete >;3Q< presupune parcurgerea urmtoareloretape de lucru:

a< dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari*b< elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a

acesteia si pe principalele domenii de activitate*c< organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face de

)os in sus*d< coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminrii eventualelor discordante intre

elementele componente ale bugetului gene al firmei.e< controlul si evaluarea realizrilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul

obiectivelor si adoptarea unor masuri de ncadrare in nivelul prevzut al obiectivelor.

A&anta@elemanagementului prin bugete >;3Q


41/60

- sa poat fi urmrite in mod operativ*- sa fie pe interesul att a conductorilor cit si a subordonaltilor acestuia.

3entru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor siprecizarea e'cepiilor.

c< colectarea'


42/60

+rganele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structura, siatribuii, in funcie de tipul I tipologia firmelor in:

a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraie*

b. in cazul societatilor comerciale de tip 2pA:

- adunarea generala a acionarilor: ordinara sau e'traordinara. n societilecomerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliulmputerniciilor statului. >C2societati cu rspunderelimitata


43/60

6')'6' istemul cost-ora-!roductie ?(.%

2istemul cost-ora-productie >2C+3< reprezint un sistem comple' de management si gestiuneconstituit dintr-un ansamblu de metode si te!nici prin care se e'ercita funciile managementului

in mod )udicios si se gospodresc in mod )udicios resursele de care dispune firma.(tape ale desfasurarii 2istemul cost-ora-productie >2C+3iliare si centrelor $unc#ionale.n aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producie, au'iliare si funcionale , care vorconstitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara.3rin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatorica, te!nica si economica a firmei,stabilirea in strnsa corelaie cu prevederile din te!nologia de fabricaie. Centre de producie: omaina* mai multe maini.Centre de activitati au'iliare care poate fi format dint-o secie au'iliara sau de servire.Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale >serviciul financiar-contabil2C+3


44/60

fiecrui produs prin repartizarea c!eltuirilor indirecte pe baza mai multor c!ei de repartiie*- permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nc!iderea unei comenzi, la

sfirsitul unei anumite perioade.

6'0' Metode si te9nici s!eci$ice de management

6'0'+' Metode si te9nici ale managementului !re&izional

2upravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala aacesteia. (laborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune folosirea unormetode si te!nici ale managementului previzional, precum: e'trapolarea* metoda ritmului mediu*e'trapolarea trendului de dezvoltare* ;etoda elp!i.

a% E>tra!olareapornete de la ideea ca legea creterii din trecut va determina cretereaviitoare, cel puin pentru operioada scurta sau medie de timp. 3rincipala limita a acestei te!nici

consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoac strpungerile te!nologice care aparca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata de perioadaprecedenta.

b% Metoda ritmului mediu,se folosete in principal in previziunea comerciala. elatia

de calcul folosita este urmtoarea:

CnHCn- S '=nde:Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea*Cn- - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta*' - indicele ritmului mediu anual de crestere

2e calculeaz indicii de cretere cu baza fi'a sau cu baza in lan. itmurile de cretere pot ficalculate in mai multe variante:

- ritmul mediu geometric- ritmul mediu parabolic

c% E>tra!olarea trendului de dez&oltare%rendurile reprezint tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumitaperioada. 2i aceasta te!nica are la baza ideea fundamentala a e'trapolrii. 3redicia bazata peutilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile regresiei si ale corelaiei.

egresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a modificriivariabilei sau variabilelelor independente. "orma cea mai simpla a regresiei lineare este:

zF a bH>unde:z H variabila dependenta' H variabila independentaa, b H doi parametri necunoscui

2unt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in strnsa corelaie cu mai mulifactori. n aceasta situai, evoluia fenomenului se e'prima printr-o funcie de regresie multipla:

F@


45/60

F ao a+H>+ a)H>) ''' anH>n=nde:ao H parametrul care e'prima influenta celorlalti factori apreciai cu aciune constanta, inafara celor considerai drept caracteristici factoriale,a, a0, ..... H coeficieni de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa cnd

caracteristica factoriala creste cu 1 unitate', '0, .... H caret factoriale incluse in raportul de interdependentaao, a, a0, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate.

3entru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina sefolosete coe$icientul de corela#ie'

d% Metoda ,el!9iAceasta metoda afost pusa la punct de ctre +laf elmen si aplicata pentru prima data defirma Americana rnd Corporation.;etoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectulcercetrii, specialitii lucrnd individual in realizarea Iatingerea obiectivelor care le-au fost

atribuite.;etodologia de desfurare a anc!etei cuprinde trei faze:

- pregtirea si lansarea anc!etei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete unc!estionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi c!estionai*

- desfasurarea propriu-zisa a anc!etei, care presupune completarea c!estionarelor siprelucrarea rspunsurilor primite.

2uccesul acestei metode depinde de mai muli factori:- precizarea clara a problemelor pt. care se cer preri- calitatea participanilor la anc!eta- timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor- cointeresarea participanilor.

6'0')' Metode si te9nici de stimulare a creati&itatii !ersonalului

n practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii personalului:brainstormingul cu diferitele sale variante* carnetul colectiv* sinectica* te!nica notarii ideilor dintimpul somnului* te!nica 3!ilips* concasa)ul* matricea descoperirilor* metoda morfologica sau alui TEic#.

a% rainstormingul si &ariantele luiQrainstormingul >asaltul de idei< este o te!nica prin care, pe calea discuiilor in grup, se urmreteobinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta te!nica a fostconceputa de A. +sborn, si pornete de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate, problemele

pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gsite ideile care sa sparg barierele rutinei.3rin te!nica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care sa permite'primarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.

egulile care trebuiesc respectate in desfurarea reuniunii de brainstorming:- eliminarea oricrui argument de evaluare in timpul sditei*- propunerile trebuie sa fie scurte*- crearea unui climat in care sa se accepte orice idee*- ncura)area participanilor sa emit noi idei*

F


46/60

- programarea edinei la o ora cnd participanii sunt odi!nii*- acordarea libertii in conduita participanilor*- desfurarea edinei intr-un loc cu aspect plcut*- nlturarea rigiditii in desfurarea edinei*- nregistrarea e'acta si completa a discuiilor.

(tapele realizrii Qrainstormingului:- !regtirea "edin#ei- se stabilete si se delimiteaz problema care va fi pusa in discuie,

se aleg participanii, etc.- sesiunea !ro!riu-zisa- in care au loc discuiile. urata acestora trebuie sa fie mai mare

de 01 min si mai mica de o ora*- e&alurea ideilor ? se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de

specialiti.

Kariante ale brainstormingului:- Te9nica Little- elaborata de ctre A.3 9ittle, care se difereniaz prin faptul ca in afara

de conductorul edinei nimeni nu cunoate natura e'acta a problemei luata in discuie.- Te9nica oc9iului !roas!tpornete de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente

prin participarea unor persoane mai puin e'perimentate in problemele ce se pun in discuie. 2erecomanda si participarea studenilor, a te!nicienilor, etc.

- Te9nica cercetrii organizate a !roblemei a fost dezvoltata de "ran# (. $illiams,fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordrii acesteia in ansamblul sau, seimpune trecerea de la o idee la alta.

b% (arnetul colecti&(tape impuse de procesul de creaie:- in$ormarea si documentareaetapa in care creatorul ia contact cu lumea e'terioara, isi

imbogateste cultura si e'periena. (ste o etapa pregtitoare indispensabila activitii de creaie.- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaz la ma'im resursele intelectuale,

inteligenta, imaginaia si fantezia. 3resupune o activitate a subcontientului.

- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o serioasa si ndelungataconcentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subcontient si ilumineazcontientul*

- &eri$icarease valideaz soluia de rezolvare a problemei apruta in faza de iluminare.Creatorul se ntoarce la lumea e'terioara testnd si validnd soluiile propuse. Carnetul colectiveste una dintre cele mai eficiente te!nici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de Po!naefele care si-a propus sa mbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competentaindividuala, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare si refle'ie asupra problemei.

"aze I etape:- constituirea unui grup de creativitate din 5-0 persoane*- notarea in caiet, timp de o luna, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la

rezolvarea problemei*- ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat*- predarea carnetului coordonatorului grupului*- distribuirea carnetelor, mpreuna cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator*- organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor ec!ipei decreativitate*

c% inectica, este o te!nica bazata pe asociaii libere in care se urmrete pe de o parteidentificarea principiilor si mecanismelor creativitii indivizilor si a grupurilor de creativitate,

F5


47/60

iarUpe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor te!nici asociatesinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii personalului orientat sprerezolvarea unor probleme concrete.Aceasta te!nica a fost elaborata si condusa de Dordon, avnd la baza urmat postulate:

- creativitatea este latenta*

- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raional dect deintelect*- elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si practica*- creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea individuala*- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi*- potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc.

n procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale:- transformarea neobinuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei

intr-un cadru cunoscut*- tranformarea elementelor familiare in elemente neobinuite prin sc!imbare, inversare,

modificare.

2inectica folosete analogia ca te!nica concreta de lucru in vederea gsirii unor idei de rezolvarea problemelor.

%ipuri de analogii:- analogia !ersonala - presupune ca fiecare membru al ec!ipei sa se identifice cu

problema ce trebuie. rezolvata- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si nelegerea

mecanismului de funcionare a lor*- analogia simbolica- consta in stabilirea unor asociaii libere si spontane de idei intre

problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate deaceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune

folosirea metodei listing-ului

d% Te9nica notarii ideilor din tim!ul somnului

e% Te9nica 9ili!s 33Aceasta te!nica a fost dezvoltata de 3!ilips onald, care propune organizarea unei reuniuni cuparticiparea unui numr mai mare de persoane, pina la @1, reunii intr-o edina de creativitate depana la 0 ore.

"azele realizrii acestei metode:- impartirea participanilor in grupuri*- prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului*

- abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de F min*- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale*

$% (oncasa@ulAceasta te!nica este recomandata de +sborn, "ritz TEic#& si alii si consta in spargereaproblemei in elementele ei componente si nscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta te!nicase folosete de obicei in perfecionarea produselor de)a e'istente.TEic#& folosete 1 matrice de analiza tridimensionala, cu a)utorul creia se stabilesc relaii intre

FF


48/60

atributele >parametrii< produsului, grila de cercetare si ntrebrile de control.

g% Matricea desco!eririlor(ste o te!nica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru folosete un tabel cudubla intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se potcombina sau asocia, sugernd in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi

necesitai ce pot fi satisfcute, folosindu-se te!nici sau cunotine cunoscute dar altfel mbinate.

9% Metoda mor$ologica sau a lui JicK2e urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. 2efolosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor e'istente, parcurgndurmtoarele etape:

- se precizeaz problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicaiin soluionarea ei*- se analizeaz atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru.Kalorile parametrilor analizai se nscriu in nite matrice*- se stabilete valoarea performantelor pentru toate soluiile posibile, alegndu-se soluia

optima, in raport cu condiiile si posibilitile e'istente la un anumit moment dat*

;etoda cercetrii morfologice aduce avanta)e deoarece contribuie la identificarea unor noiproduse, desc!iznd in acelai timp orizonturi pentru cercetarea tiinifica.

A&anta@ele metodelor si te!nicilor de stimulare a creativitii:- asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea deinsatisfacie generata de rutina, cu implicai directe asupra creterii eficientei economicesi sociale*- contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere anivelului te!nic al produselor*- asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme comple'e ale conducerii*

- permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine difereniate.

6'0'0' ,elegareaelegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile salede serviciu unui subordonat, nsoita si de competenta si responsabilitatea corespunztoare.

elegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare.

3rincipalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: nsrcinarea* atribuireacompetentei formale* ncredinarea responsabilitii*

a%


49/60

efectuat delegarea isi menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizareasarcinii.

3roblema c!eie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare adilemei ncredere - control >ncrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlulpe care ultimul il efectueaz asupra subordonatului.

n soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la a'ioma ca suma ncredere V controleste ntotdeauna constanta.

control V ' H ncredere - 'ncredere V ' H control - '

eguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii:- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta ma)ora*- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate- crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de ncredere in posibilitilesubordonailor*

- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt*- verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si responsabilitile acordaterespectivului subordonat.

rocedura delegriinecesita parcurgea urmtoarelor etape:

a< indi&idualizarea sarcinile a$erente unui !ost de conducere pot fi grupate in @categorii:

- sarcini delegabile ? pentru care e'ista in momentul respectiv un e'ecutantcorespunztor printre subordonai*- sarcini delegabile - pentru care nu e'ista subordonai in msura sa le realizezein mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor*

- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini ma)ore care reprezint raiuneacrerii postului de conducere respectiv.

b< solicitarea a!robrii sau a&izrii de ctre se$ul ierar9ic a delegrii integrale saupariale a sarcinilor delegabile*

c% transmiterea sarcinilor com!etentelor si res!onsabilit#ilor delegate persoaneiselecionate*

d% e&aluarea rezultatelor delegriidnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avndgri)a sa se menin un climat de ncredere si e'igenta.

6'0'1' edinta

8edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducereaunui manager, in vederea soluionrii in comun a unor sarcini cu caracter informaional saudecizional.Clasificarea edinelor in funcie de coninut:

- de in$ormare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului siIsaucolaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regula periodice.

- decizionale- edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie*- de armonizare- punerea de acord a aciunilor conductorilor si a componenilor unor

FL


50/60

compartimente situate pe acelai nivel ierar!ic sau pe niveluri apropiate*- de e>!loatare - sunt a'ate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

ntreprinderii, care influenteaza desfurarea activitii sale.- eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri

de edine.

;etoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:a% !regtirea "edin#ei:

- ordine de zi )udicioasa*- formularea problemelor incrise in ordinea de zi*- desemnarea persoanelor care trebuie. sa ntocmeasc materialele*- stabilirea pers care vor fi invitate la edina*- distribuirea materialelor participanilor*- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participani*- stabilirea locului de desfurare*- desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei*

b% desc9idere "edin#ei*

c% derularea "edin#ei8

d% $inalizarea "edin#ei8

A&anta@eleedinei:- creterea nivelului de informare a personalului*- fundamentarea mai temeinica a deciziilor*- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor*- facilitarea sc!imbului de e'periena*

ezavanta)ele edinei:- consum mare de timp*

- reducerea operativitii soluionrii unor probleme*- scderea responsabilitii unor manageri*6'0'2' Tabloul de bord

eprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita,referitoare la principalele rezultate ale activitii avute in vedere si la factorii principali cecondiioneaz derularea ei eficienta.

(erin#e minime:- consistenta >integralitatea


51/60

de completare si a efectelor cuantificabile.

*unc#iile T:- de avertizare*- evaluare - diagnosticare*- eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive*

*orme:- tabelele de valori si graficele*- mapele din material plastic sau carton*- registrele de mrimi diferite*- panourile pivotante*- foile de imprimanta, etc.

A&anta@ele tabloului de bord:- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziiadecidentului a unor informaii operative*- raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor si a organelor participative*- sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurata*

- abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziunesistemica*- asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportrilor ctre diverse organisme*- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecrui colectiv la obinerea

rezultatelor economico - financiare

,eza&anta@ele tabloului de bord:- nregistrarea repetata a unor informaii*

- volumul mare de munca solicitat*- costul relativ ridicat*6'0'3' ,iagnosticarea

iagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine-statatoare de evaluare a unei situatii din firma.iagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei ec!ipe multidisciplinare,ce include conductori si e'ecutani, al crei coninut principal consta in identificarea punctelorde fora si a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,finalizata in recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

(tape ale diagnosticrii:- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de

nivel superior a societatii comerciale*- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaii cu caracter organizatoric,

decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat*- stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a cauzelor care le genereaz*- stabilirea principalelor puncte de fora si a cauzelor care le genereaz*- formularea recomandrilor.

J1


52/60

(a!itolul 7Managerul $irma "i mediul ambiant

7'+' Managerul "i rolul su

;anagerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei organizaii prin folosirea,combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopulatingerii obiectivelor organizaiei. ac e s privim sub prisma sistemelor, atunci managerul

poate fi conceput ca subiect al diri)rii iar organizaia ca obiect de diri)are.

Goiunea de manager poate fi definit prin @ noiuni, i anume administrare, organizaie iautoritate. Acestea au urmtoarea semnificaii:

a< Administrare ? definete activitatea de control, direcionare sau conducere a uneiorganizaii.

b< +rganizaie ? cu sensul de grup de oameni, avnd ca scop comun atingerea unorobiective precise.

c< Autoritate ? dreptul de a folosi 6puterea7 n concordan cu propriile responsabiliti.Aici se impune o observaie important, deoarece puterea i autoritatea pot avea direcii diferite,

ca urmare a faptului c persoanele aflate n poziii de autoritate nu-i pot folosi 6puterea7 datoritlipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, i invers persoane care nu au atributul deautoritate pot e'ercita o influen puternic asupra celor din )ur n virtutea unor caliti proprii saueficienei personale.

Aceast delimitare determin e'istena a dou tipuri de manageri ? formal i neformal.

tilul de diri@are a managerului $ormaleste caracterizat de urmtoarele aspecte:- i conduce subalternii prin directive- abordeaz munca drept obligaie- inspir teama- relaii distanate cu membrii grupului

tilul managerului ne-$ormal este urmtorul:- i inspir subalternii- face din munc un proces interesant- genereaz entuziasm- relaii cordiale cu membrii grupului

/n cazul n care managerul formal i cel ne-formal sunt dou persoane diferite, pot aprea o seriede conflicte i carene care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea colectivului condus.

J


53/60

3rocesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum i de naturadiferit a lor.

+biectul global al firmei caracteristic organelor superioare deriv la alte organe mai inferioaresuferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc @ niveluri ierar!ice, care determin poziiamanagerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic >funcional< i manageri operativi.

a% Managerii-to!primesc decizii strategice, determin direcia de dezvoltare a firmei pelung durat. (i reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia.omeniile lor de activitate se refer la meninerea relaiilor cu alte organizaii, determinareavolumului de investiii n cercetare i dezvoltare, rete!nologizare, intrarea sau abandonareadiferitor piee sau segmente de pia.

b% Managerii $unc#ionali sunt cea mai larg grup de manageri. (i sunt primiiresponsabili pentru implementarea politicilor i planurilor elaborate la nivelul strategic, ct ipentru supraveg!erea managerilor de la nivelul ierar!ic inferior, e'ecutnd un mecanism detransmisie de la nivelul top la cel operaional.

c% Managerii o!era#ionaliau n subordonare lucrtorii operativi. Acetea pot fi maitri,supraveg!etori, efi de ec!ipe etc. +bligaia lor direct este de a instrui, a supraveg!ea, acoordona i inspira activitatea lucrtorilor.2tatutul de manager implic cunotine multiple i diverse. Kolumul i specificul cunotinelornecesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se afl. Cunotinele manageriale potfi clasificate n @ domenii i anume: cunotine profesionale, a resursei umane i conceptuale.

"igura L..Piramida ierarhic

- (uno"tin#ele !ro$esionalese refer la capacitatea de a folosi metode i ec!ipamentepentru realizarea sarcinilor specifice. - (unoa"terea resursei umanese refer la capacitatea de a lucra cu oamenii. - (uno"tin#ele conce!tuale se refer la capacitatea de a percepe comple'itateaorganizaiei ca sistem.

Managerii de to!

Managerii $unctionali

Managerii o!erationali

ersonal de e>ecu#ie

a

b

c

d

J0


54/60

/n aceast ordine de idei, putem observa c cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie sfie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. 8i, invers, cu ctnivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele ce se refer laresursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un rol mai diminuat.

;anagerii pot fi divizai att dup nivelul de management >pe verticaladic pe orizontalmanagerii de acelai rang< i anga)aii.

;anagerul, membrii ec!ipei de conducere pot i trebuie s fie privii ca furnizori de serviciimanageriale pentru firma pe care o conduc. Acetia rspund de crearea condiiilor optime de lucrupentru personal.

Gicolescu +., Kerboncu ., ;anagement,(d. (conomic, Qucureti, MMF., p. 1J

J@


55/60

"igura L.0.Factorii de influen asupra stilului de management

2erviciile manageriale rezult din urmtoarea figur >figura [email protected] !uterii

,E(III

Ac#ionari

Anga@a#ii $irmei

Institu#ii $inanciare

*urnizori de bunuri"i ser&icii

MANAGE

J


56/60

datoresc managementului defectuos. Anga)aii propriei firme sunt principalii beneficiari aiserviciilor manageriale oferiteIfurnizate de manager n interiorul firmei.

A' (lasi$icarea managerilor


57/60

tilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att lastabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor* aceasta determin reducerea tensiunilorinterpersonale, conducnd la o participare activ i un interes sporit al subalternilor landeplinirea sarcinilor. Controlul l constituie faptul c randamentul grupului nu prezint oscilaiisemnificative n prezena sau n absena managerului0.

tilul !ermisi&se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducereagrupului* aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan.

(' (lasi$icarea managerilor du! aria deciziilor "i &olumul in$orma#iilor n cadrulcreia au fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri >fig. 0


58/60

tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate saupentru a nu avea neplceri.

Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, negli)nd relaiile umanei preocuparea pentru eficien* are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au undezinteres nnscut pentru munc: crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea constrngerii i

de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai* e mpotriva iniiativei personale,considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin .7cazon7 sau un dezinterestotal. ;anagerul autocrat nu este un manager eficient.

Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor deconducere iimportana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i aplicarealor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea problemelorpe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. 3artizan alcompromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar creeazun climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni.

Managerul !romotorare ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane,

creaz un climat de munc favorabil* ncura)eaz colaborarea dintre subordonai, tie s-i fac pesalariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena, creativitatea ialte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. (ste un manager eficient.

Managerul birocratnu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din )ur. (leste eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le considerca adevrate dogme. ei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de aplicare adeciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung.

Managerul autocrat consec&ent are ncredere n propriile posibiliti i n metodelepersonale. (ste preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente ma'ime. (steascultat de subalterni, obine ceea ce vrea* este a curent cu actualitile n domeniul su, este

eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai.

Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte aleactivitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interespentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza ct mai bineactivitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare anga)atrandamentul ma'im, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia* tie cnd s ia odecizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualeledezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.ealizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese, ct ipentru eventualele eecuri.

=tiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierar!ici se potdeosebi urmtoarele categorii:- manageri competeni, independeni fa de efii ierar!ici*- manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierar!ici*- manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi*- manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierar!ici.

JJ


59/60

;anagerii independeni fa de efi acioneaz conform propriilor raionamente, n scopulcoordonrii aciunilor i al adoptrii celor mai eficiente decizii. ;anagerii aservii vor adoptaacele !otrri care nu-i deran)eaz pe efii de care depind.

7'0' *irma ca obiect al managementului

3rin firm sau ntreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform anumitorcerine )uridice, economice, te!nologice i manageriale, care concep i desfoar un comple' deprocese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mi)loace de munc, concretizate n produsei servicii n vederea obinerii unui profit.

/n cadrul unei economii naionale firmele constituie nite subsisteme de importan ma)or. /ntr-adevr, nivelul de dezvoltare economic a creiva ri este n dependen direct de performanelefirmelor, adic a elementelor sale. "irma ns, poate fi abordat i ca un sistem. Aceast abordarescoate n eviden unele trsturi definitorii:

"irma este un sistem comple'. /n ea sunt ncorporate resurse umane, materiale, financiare iinformaionale, fiecare din care fiind format dintr-o varietate considerabil de elemente.

- esursele umane sunt determinate de ansamblul anga)ailor care se prezint cucaracteristici diferite referitor la de'teriti manageriale i e'ecutive, se deosebesc dup caracter,temperament, etc.

- esursele materialesunt formate de ansamblul cldirilor i utila)elor, materie prim,fiecare prezentnd anumii parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici, funcionali, etc.

- esursele $inanciare sunt caracterizate de disponibiliti bneti n numerar i dinconturile bancare.

- In$orma#iileprin faptul c ne permit de a reaciona la timp la sc!imbrile interne ie'terne se consider ca un factor aparte i au un caracter deosebit de divers.

%oi aceti factori combinndu-se pot genera o diversitate enorm de soluii.

3rin modul de cercetare a firmei, ea se prezint ca nite sisteme diferite, astfel:

a< "irma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului c grupele de anga)aiconstituie elementul cel mai dinamic i creator de valori al firmei*

b< "irma este un sistem desc!is, deoarece ea se manifest ca o component a numeroase

alte sisteme. Astfel, firma interacioneaz prin input >flu' de intrri< n form de bani,utila)e, materii .a. i pe de alt parte output >flu' la ieire< sub form de produse,servicii, bani i informaii.

c< "irma este un sistem organic adaptiv, adic se sc!imb permanent sub influenafactorilor endogeni sau e'ogeni.

d< "irma este un sistem te!nico-material n sensul c ntre mi)loacele de munc imaterialele e'istente e'ist anumite legturi.

JL


60/60

7'1' Mediul ambiant al $irmei(voluia economiei moderne este marcat de creterea importanei factorilor e'terni. Aceasta serefer i la nivelul micro, adic la nivelul ntreprinderilor.

;ediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor e'ogene n raport cu firma,ce o influeneaz la stabilirea obiectivelor acestora, obinerea resurselor necesare, adoptareadeciziilor i realizarea lor.

Cunoaterea detaliat a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant, esteimportant, reieind din urmtoarele aspecte:

- luarea n consideraie a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamentalde satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. (ste necesar o raportare permanent la nevoileumane, aflate ntr-o continu diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o cone'iune puterniccu mediul ambiant.

- aceasta ne permite de a elabora strategii i politici realiste cu un grad ridicat defundamentare tiinific. ealizarea unei politici va fi cu mult facilitat n cazul n care ea esteadecvat factorilor de mediu.

- este important de a percepe mediul e'tern, pentru asigurarea firmei cu resurse umane,materiale, financiare i informaionale cantitativ i calitativ adecvat.

('ist diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formnd un comple' defactori. + viziune destul de rspndite este divizarea $actorilor e>ogenin $actori de gradul I "ide gradul II'

- *actorii de gradul Iinflueneaz direct asupra firmei. Aici putem evidenia aa factori

ca: furnizori, clieni, sindicate, bnci, concureni, etc.

- *actorii de gradul IIinflueneaz indirect asupra firmei i sunt nite noiuni mult mailargi. Aici putem evidenia: sfera politico-)uridic, economic, factorii socio-culturali, te!nici ite!nologici, condiiile demografice i geografice, etc.;ediul ambiant are o influen crescnd asupra firmei, ca urmare a dinamicii susinute afactorilor e'terni, mai ales datorit progresului te!nico-tiinific. Astfel utilizarea de noite!nologii, metode, materiale, creeaz un avanta) relativ n condiiile unei concurene acerbe, iarremodelarea tardiv a firmei genereaz pierderi ce ne pot duce la faliment.+ importan deosebit a mediului e'tern este pentru economiile de tranziie deoarece impactullui este mult mai mare. /ntr-adevr, pentru o economie stabil sunt necesare numai nite

intervenii punctuale, atunci cnd pentru o economie n tranziie, n cazul unui comple' dedisfuncionaliti cvasi-permanente, este necesar o veritabil restructurare ancorat lametamorfozele mediului e'tern.

Documents

Curs Mg Zi Teorie Pt Grila