Customer Relationship Management im Agribusiness · Implementierung von Customer Relationship Management – Strategien für Unternehmen im Agribusiness zu schaffen. Hierfür wird

Fakultät für Agrarwissenschaften Department für Agrarökonomie

und Rurale Entwicklung

Customer Relationship Management

im Agribusiness

Prof. Dr. Achim Spiller

Dipl.-Kfm. (FH) Julian

Göttingen, im August 2006

Diskussionsbeitrag

Fakultät für Agrarwissenschaften Department für Agrarökonomie

und Rurale Entwicklung

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Prof. Dr. Achim Spiller Lehrstuhl „Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte“ Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung

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Dipl.-Kfm. (FH) Julian Voss

Lehrstuhl „Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte“ Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung

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Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................. III

1 Problemstellung und Zielsetzung................................................................................1

2 Der Customer Relationship Management – Ansatz ...................................................4

3 Marktsegmentierung im Agribusiness........................................................................8 3.1 Aufgaben und Problemfelder der Marktsegmentierung .........................................8 3.2 Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung ........................................10 3.3 Erkenntnisse aus Studien zur Marktsegmentierung in der Landwirtschaft ..........13 3.4 Anforderungen an zukünftige Studien zur Segmentierung des Marktes für

Vorleistungsprodukte ...........................................................................................18

4 Fazit und Fortgang der Arbeit....................................................................................20

Anhang .............................................................................................................................21

Literaturverzeichnis .............................................................................................................22

1 Problemstellung und Zielsetzung 1

1 Problemstellung und Zielsetzung

In immer gleichen Stereotypen betonen Wissenschaftler wie Manager, dass sich angesichts gesättigter und instabiler Märkte sowie fortschreitender Globalisierung und Liberalisierung die Herausforderungen für Unternehmen stark verändert haben. Weitere Schlagwörter wie bspw. die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten, kurze Produktlebenszyklen, eine steigende Wettbewerbsintensität und die zunehmende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien unterstreichen den Handlungsdruck für Unternehmen.

Diese Herausforderungen verschärfen sich für Unternehmen im Agribusiness durch den anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft. Die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt in Deutschland ständig ab. Tabelle 1 zeigt, dass sich in dem Zeitraum von 1995 – 2005 die Anzahl der Betriebe ab 2 ha landwirtschaftlicher Fläche um 25 % verringert hat. Dabei sinkt die Betriebszahl in dem früheren Bundesgebiet, in den neuen Bundesländern ist hingegen eine zunehmende Zahl landwirtschaftlicher Betriebe festzustellen.

Tabelle 1: Agrarstruktur - Strukturwandel (eigene Darstellung in Anlehnung an DEUTSCHER

BUNDESTAG (2006) und DBV (2005).

Zahl der Betriebe ab 2 ha landwirtschaftlicher Fläche Veränderung Veränderung 1995 1999 2003 2005 1 1995 - 2003 1995 - 2005

Früh. Bundesgebiet 459.943 406.152 359.339 338.200 -22% -26%

Neue Länder 25.852 27.978 27.936 27.600 8% 7%

Deutschland 485.795 434.130 387.275 366.600 -20% -25%

1 vorläufige Angaben der repräsentativen Agrarstrukturerhebung

Die rückläufigen Betriebszahlen führen bei einem insgesamt gleichen Nutzflächenumfang zu ansteigenden Betriebsgrößen. In 2005 erreichte die Flächenausstattung der landwirtschaftli-chen Betriebe ab 2 ha Nutzfläche eine durchschnittliche Größe von 46,4 ha, wobei Betriebe in den neuen Bundesländern über durchschnittlich 202 ha, Betriebe in den alten Bundeslän-dern über durchschnittlich 34 ha verfügen (DEUTSCHER BUNDESTAG 2006). Bei einer näheren Betrachtung lässt sich eine Wachstumsschwelle bei einer Betriebsgröße ab 75 ha feststellen. Insbesondere die Anzahl von Betrieben mit 100 ha und mehr zeigt im Vergleich zu 2003 und 2005 einen deutlichen Anstieg von 6,3 % (vgl. Tabelle 7 im Anhang). Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch europa- wie weltweit feststellen.

Der beschriebene Wandel wird in den kommenden Jahren nicht an Fahrt verlieren: die Libe-ralisierung der Agrarhandelspolitik schreitet voran und die klassische EU-Agrarpolitik wird im Zuge dieser Entwicklung an Einfluss verlieren. Die landwirtschaftliche Produktion muss sich zukünftig stärker im globalen Wettbewerb behaupten (ISERMEYER 2005). Die Anzahl der wirtschaftenden Einheiten wird sich dabei stetig verkleinern, die Größe der wirtschaftenden Einheiten sich kontinuierlich vergrößern.


Unternehmen im Agribusiness müssen Strategien entwickeln, um den beschriebenen Wan-del erfolgreich bestehen zu können. Dabei stehen insbesondere Unternehmen der vorgela-gerten Industrien vor der Herausforderung, sich den ändernden Marktgegebenheiten anzupassen und effektive Marketingstrategien zu entwickeln, um die Bedürfnisse und Anfor-derungen ihrer heutigen und zukünftigen landwirtschaftlichen Kunden bedienen zu können. In dem vorliegenden Aufsatz werden unter den vorgelagerten Industrien solche Wirtschafts-bereiche verstanden, die landwirtschaftliche Betriebe mit Gütern und Dienstleistungen zur Rohstofferzeugung beliefern, speziell Aktivitäten in den Bereichen Futtermittel, Saatgut, Hilfsstoffe, Landmaschinen, Dienstleistungen usw. (WEBER 2002: 14).

Nach KOOL ET AL. (1997) fließen mindestens zwei drittel des Betriebsumsatzes in Güter der landwirtschaftlichen Vorleistungsindustrien. Die Beschaffung ist somit für landwirtschaftliche Betriebe eine wichtige Managementaufgabe. Die eingangs beschriebene Konsolidierung in der Landwirtschaft bedingt, dass immer weniger Personen und Organisationen über immer größere Einkaufsbudgets bestimmen können. Insbesondere die Großbetriebe, die einen Großteil der gesamten Ausgaben für Vorleistungen auf sich vereinigen, sollten von den zuliefernden Unternehmen nachhaltig bedient werden. Dabei werden produkt- und technik-orientierte Absatzbemühungen im Rahmen eines undifferenzierten Massenmarketings nicht mehr ausreichend sein, eine zunehmende Kundenorientierung ist zwingend notwendig. Vor dem Hintergrund des häufig proklamierten Paradigmenwechsels vom Transaktions- zum Relationship-Marketing müssen zukünftig landwirtschaftliche Kunden mit ihren individuellen Wünschen in den Fokus der Marketing- und Vertriebsaktivitäten von Unternehmen gestellt werden. Hierfür ist ein detailliertes Wissen über die landwirtschaftlichen Kunden unabding-bar. Jedoch sind Informationen über landwirtschaftliche Betriebe, die eine kundenindividuelle Ansprache im zulassen würden, durch den zumeist indirekten Vertrieb der Vorleistungspro-dukte selten verfügbar. Noch weniger sehen sich die Unternehmen in der Lage, solche land-wirtschaftliche Betriebe zu identifizieren, die den Strukturwandel überleben werden. Somit können „Zukunftskunden“ nicht langfristig gebunden und Marketing wie Vertrieb nachhaltig auf diese Kunden ausgerichtet werden.

Ein Lösungsansatz für die beschriebene Fragestellung wird in der betriebswirtschaftlichen Diskussion mit dem konzeptionellen Gerüst des Customer Relationship Managements (CRM) gegeben. Das CRM verfolgt das Ziel, die Unternehmensprozesse ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Hiermit wird das Ziel verfolgt, der Kundenbearbeitung in Unternehmen eine vollkommen neue Qualität zu geben. Der Kunde wird dabei in den Aus-gangspunkt aller Aktivitäten von Unternehmen gestellt, um dem Anspruch einer verstärkten Kundenorientierung gerecht zu werden. Grundlage für die Implementierung eines Customer Relationship Managements ist Durchführung einer Marktsegmentierung im Rahmen der Analyse des Informations- sowie Einkaufsverhaltens der landwirtschaftlichen Betriebe. Eine Marktsegmentierung versetzt Unternehmen in die Lage, die Präferenzen ihrer Kunden in Bezug auf z. B. die Produktqualität, Servicequalität oder des Informationsverhaltens besser zu verstehen. Jedes Marktsegment kann sich hinsichtlich des erforderlichen Marketingmixes unterscheiden. Sind Marktsegmente identifiziert, können individuelle Marketingprogramme für das entsprechende Segment entworfen werden.


In der wissenschaftlichen Literatur finden sich wenige Arbeiten zur Analyse des Informati-onsverhaltens landwirtschaftlicher Unternehmen. Ferner lässt sich das Einkaufsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe schlecht typologisieren, da sie sich nicht eindeutig der Gruppe der Konsumenten oder den organisationalen Nachfragern zuordnen lassen. So sind weiter-führende Analysen zum Kaufverhalten sowie Ansätze zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte ebenso wenig zu finden. Zugleich besteht diesbezüglich bei Unter-nehmen im Agribusiness weitestgehend ein großer Nachholbedarf. Damit fehlt es den Unter-nehmen an der Grundlage, Marketing und Vertrieb kundenorientiert auszurichten.

Der vorliegende Aufsatz greift diese Problemstellung auf und zeigt vorhandene Ansätze auf, die das Informations- sowie Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe analysieren und teilweise in eine Marktsegmentierung münden. Das Ziel ist dabei, für weiterführende Studien eine ganzheitliche Grundlage für eine praktikable Marktsegmentierung und letztendlich die Implementierung von Customer Relationship Management – Strategien für Unternehmen im Agribusiness zu schaffen. Hierfür wird nachfolgend ein kurzer Überblick über das Customer Relationship Management sowie die konzeptionellen Rahmenbedingungen der Marktseg-mentierung gegeben. Anschließend werden vorliegende Studien zum Informations- und Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe analysiert und Implikationen für nachfolgende Studien gegeben.

2 Der Customer Relationship Management – Ansatz 4

2 Der Customer Relationship Management – Ansatz

Customer Relationship Management (CRM) hat in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen. Das Customer Relationship Management findet seinen Ursprung im Relationship Marketing, welches seit Beginn der 1980er Jahre diskutiert wird. RAPP UND DECKER (2000) sehen das Konzept des CRM als den innovativsten Ansatz zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und zur Steigerung des Unternehmenswertes. In seiner ursprünglichen Idee beinhaltet Customer Relationship Management die Neuorientie-rung des klassischen und zumeist funktional ausgerichteten Marketings und Vertriebs. Dabei wird die Produktorientierung und Fokussierung auf die Kundenakquisition durch ein übergrei-fendes und ganzheitliches Kundenmanagement ersetzt, welches auf die Beziehungen zwi-schen Unternehmen und Kunden abzielt (RAPP 2000). Mit einer CRM – Strategie soll der Unternehmens- und Kundenwert durch das systematische Management der existierenden Kunden gesteigert werden (RAPP / DECKER 2000). Entgegen der oftmals vorherrschenden Meinung ist CRM keine hauptsächliche IT-Fragestellung, die Möglichkeiten aktueller CRM-Systeme unterstützen allenfalls die notwendige Kundenorientierung (SCHWETZ 2001).

Vier wesentliche Trends aus den Bereichen Marketing, Wirtschaftsinformatik sowie Mana-gement haben die Entstehung des Customer Relationship Managements geprägt (SCHULZE 2000, SEXAUER 2002), namentlich die Entwicklung

vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing;

vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management;

vom Business Process– zum Customer Process Management;

von Computer Aided Selling (CAS) zu CRM – Systemen.

Vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing

In der Wissenschaft sowie der unternehmerischen Praxis wurde lange Zeit das klassische Konzept des Transaktionsmarketings propagiert, welches auf eine undifferenzierte (Massen-) Marktbearbeitung und die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse zielt. Beim Transakti-onsmarketing werden Kaufvorgänge als einzelne Transaktionen verstanden, dabei haben vorangegangene Transaktionen keinen bedingenden Einfluss auf zukünftige Markttransakti-onen (SCHULZE 2000). Somit steht die Akquisition von Kunden im Mittelpunkt des Interesses dieses Marketingkonzepts. Jedoch haben Unternehmen in den 1980er Jahren erkannt, dass eine Fokussierung auf einzelne Transaktionen nicht mehr zu den gewünschten Erfolgen führt. Im Zuge der Diskussion um die Effektivität und Effizienz von Marketingkonzepten ist folglich eine Abkehr vom traditionellen Transaktionskostenmarketing festzustellen. BERRY (1983) entwirft dabei das Konzept des Relationship Marketings, welches sich auf die Ge-schäftsbeziehung mit Kunden fokussiert und sich durch eine langfristige Perspektive aus-


zeichnet. Damit stehen der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Kundenbeziehungen in dem Fokus der Aktivitäten des Marketings (PAYNE / RAPP 1999). Das Beziehungsmarketing hat das Ziel, Kunden langfristig an Unternehmen zu binden und somit die Grundlage für zukünftige Transaktionen und Umsätze mit Kunden zu schaffen.

Die Relevanz des Konzepts wird mit der Annahme begründet, dass die Kosten für die Pflege und den Ausbau bestehender Kundenbeziehungen deutlich geringer sind, als die Kosten, die für Gewinnung neuer Kunden zu veranschlagen sind. Diese These konnte in zahlreichen Studien belegt werden (z. B. KUNZ 1996, REICHHELD / SASSER 1990). Der Aufbau von lang-fristigen Kundenbeziehungen kann somit deutlich zur Steigerung der Profitabilität von Unter-nehmen beitragen und erklärt die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerische Erfolgsstrategie. Heute dominieren die Konzepte des Beziehungsmarketings das Marketing und bewirken eine Fokussierung der Kundenorientierung und Kundenbeziehungen in (Mas-sen-) Märkten.

Vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management

Als Managementansatz verstanden, ist das Informationsmanagement die Verarbeitung der Ressource Information zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs. Hierfür ist eine geeignete Informationsinfrastruktur notwendig. In der Betriebswirtschaftslehre wird Informati-on als zweckorientiertes Wissen definiert, zur Vorbereitung wirkungsvoller Handlungen ge-hört Wissen (HEINRICH 2002: 7). Durch den Wandel von einem „Market Based View“ zu einem „Ressource Based View“, in dem das Wissen als eine wesentlich Ressource zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verstanden wird, wird das Informationsmanagement zum Wissensmanagement weiterentwickelt (SEXAUER 2002: 222). Nach HEINRICH (2002) besteht das Wissensmanagement aus drei wesentlichen Säulen: den IuK-Technologien, der Organisation sowie den Mitarbeitern. Der Sockel der drei Säulen sind die strategischen Unternehmensziele, hier die Intensivierung der Kundenbeziehungen. Die Gestaltungsobjekte des Wissensmanagements sind Wissensprozesse, die dazu beitragen sollen, Wissensziele zu erreichen und damit die strategischen Unternehmensziele zu unterstützen. Werden Wis-sensziele gesetzt und verfolgt, soll verteiltes Wissen in Organisationen als strategische Ressource genutzt werden (EBENDA: 255).

Heute wird beim Wissensmanagement nicht nur das Wissen der Mitarbeiter selbst, sondern immer häufiger auch der Aspekt der systematischen Ausschöpfung des Kundenwissens in den Vordergrund gestellt (KUENG / WETTSTEIN 1999: 280). Hinsichtlich des Relationship Marketings kann das Wissensmanagement somit zielgerichtet eingesetzt werden und entwi-ckelt sich zu einem Customer Knowledge Management. Ein erhöhtes Wissen über Kunden und deren Bedürfnisse kann den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen maßgeblich beeinflussen. Je mehr Wissen verfügbar ist, desto zielgerichteter können Kun-denbeziehungen gestaltet werden. Damit kann konstatiert werden, dass das Wissensmana-gement einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.


Vom Business Process – zum Customer Process Management

Der zunehmende Wettbewerbsdruck auf Unternehmen hat sich selbstverständlich nicht nur auf die Marketingdisziplin ausgewirkt. Unter anderem hat auch die Managementehre neue Lösungsansätze entworfen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Dazu gehört insbesondere das Denken in Prozessen, aus welchem sich das Total Quality Management (TQM) und später das Business Process Reegineering (BPR) entwickelt hat. Das BPR strebt – konträr zum TQM – keine ständige Optierung von Unternehmensprozes-sen zur Erhöhung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität an, sondern versucht die „wett-bewerbsrelevanten Unternehmensprozesse durch radikale Veränderungen zu optimieren“ (SEXAUER 2002: 224 ff.).

Die Ansätze des Business Process Reengineering gehen bei der Analyse und Optimierung bzw. Veränderung von Geschäftsprozessen von internen Unternehmensprozessen aus (EBENDA). Damit werden Unternehmensprozesse vornehmlich aus der Kostensicht optimiert, ohne dass die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden. Die in der Wissenschaft zu-nehmend propagierte Kundenorientierung löste eine weitere Entwicklung bei der Geschäfts-prozessoptimierung aus und führte zum Customer Process Management. Das Customer Process Management (CPM) verfolgt eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Gesamt-organisation aus Kundensicht (RAPP 2000). So fokussiert das CPM eine Ausrichtung der Organisationsstrukturen an den Prozessen der Kunden, die im Rahmen einer Kundenbezie-hung auftreten (SEXAUER 2002: 226).

Von Computer Aided Selling (CAS) zu CRM – Systemen

Mit der zunehmenden Entwicklung und Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikati-onstechnologien hat sich ab Mitte der1980er Jahre eine IT-gesteuerte Unterstützung von Vertriebsprozessen entwickelt. Diese Computer Aided Selling – Systeme dienen insbesonde-re dem Vertriebsmanagement, der Außendienststeuerung und dem Vertriebscontrolling und wurden in erster Linie unter Rationalisierungsgesichtspunkten entwickelt (SCHWETZ 2001: 21). Die vornehmlich als Individualprogramme eingesetzten CAS – Lösungen sind auf den Verkaufsprozess ausgerichtet und haben die Aufgabe, die umständliche, papierorientierte Organisation durch Datentechnik zu ersetzen und Zeit durch die automatische Übertragung von Daten zu gewinnen (SCHULZE 2000, SCHWETZ 2001).

Aus technischer Sicht sind CRM-Syteme eine Weiterentwicklung der Computer Aided Selling – Anwendungen und unterlegen neben dem Verkaufsprozess auch Marketing- und Service-prozesse zur ganzheitlichen Unterstützung von Kundenbeziehungen (SCHULZE 2000). Damit wird für Unternehmen die Voraussetzung geschaffen, ein effizientes Management der Kun-denbeziehung datentechnisch zu unterstützen und über eine Gesamtlösung abzuwickeln. Solche Systeme werden heute von Softwareanbietern – im Vergleich zu den individuellen CAS-Lösungen – als kostengünstige Standardprogramme angeboten und haben sich in der unternehmerischen Praxis weitestgehend durchgesetzt. Sie operationalisieren das Customer Process Management und ermöglichen Weiterentwicklung von CRM – Strategien.


Auf Basis der dargelegten Trends, die die Entstehung des Customer Relationship Manage-ments geprägt haben, kann nun eine Definition des CRM – Begriffs in Anlehnung an SEXAU-

ER (2002) vorgenommen werden. Customer Relationship Management ist ein kundenorientierter Management-Ansatz, bei dem integrierte und kundenorientierte Informati-onssysteme die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen ermöglichen und damit eine ganzheitlichen Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten (Marketing, Verkauf und Service) auf die Kundenprozesse gewährleisten. Ferner wird mit dem Customer Relati-onship Management eine systematische Anbahnung, Steuerung und Kontrolle individualisier-ter bzw. langfristig profitabler Kundenbeziehungen verfolgt. Ziel ist, die Kundenbindung sowie die Gesamtwirtschaftlichkeit von Unternehmen zu erhöhen.

Bei der Implementierung einer CRM – Strategie nimmt die Neuausrichtung des Angebotes und die Anpassung der unternehmensinternen Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Kun-denwertschöpfung eine wichtige Rolle ein (RAPP / DECKER 2000). Hierfür wird in der wissen-schaftlichen Diskussion ein mehrphasiges Modell (vgl. Abbildung 1) vorgeschlagen. Grundlage für die Implementierung einer erfolgreichen CRM – Strategie ist die Verbesserung der Kenntnisse über Kunden und Märkte sowie die Identifizierung der Kundenbedürfnisse und Bedarfspotentiale. Die Grundlage hierfür bildet die Durchführung einer Marktsegmentie-rung, deren konzeptionelle Basis im nachfolgenden Abschnitt dargestellt wird.

Erkenntnisse, inwieweit Unternehmen im Agribusiness Customer Relationship Strategien implementiert haben bzw. zukünftig implementieren möchten, liegen nicht vor. Die Schlie-ßung dieser Forschungslücke ist sicherlich erforderlich. Eigene Erfahrungen zeigen, dass sich Unternehmen der Vorleistungsindustrien hiermit schwer tun, da – wie bereits angeführt – wenige Ansätze zur Marktsegmentierung vorliegen oder Strategien entwickelt wurden, die segmentspezifische Leistungsangebote mit einem nachhaltigen Differenzierungspotential hervorbringen.

Verbesserung der Kenntnisse über

Kundenund Märkte

Identifizierung der Kunden-

bedürfnisse und Bedarfs-

potentiale

Entwicklung attraktiver Leistungs-angebote

Programme zur Kunden-

gewinnung,-entwicklung und

-bindung


Marktsegmentierung

Verbesserung der Kenntnisse über

Kundenund Märkte

Identifizierung der Kunden-

bedürfnisse und Bedarfs-

potentiale

Entwicklung attraktiver Leistungs-angebote

Programme zur Kunden-

gewinnung,-entwicklung und

-bindung


Marktsegmentierung

Abbildung 1: Das Phasenmodell des CRM (in Anlehnung an RAPP / DECKER 2000)

3 Marktsegmentierung im Agribusiness 8

3 Marktsegmentierung im Agribusiness

3.1 Aufgaben und Problemfelder der Marktsegmentierung

Unternehmen werden auf Konsum- wie auch Industriegütermärkten mit unterschiedlichsten Kundenbedürfnissen und –anforderungen konfrontiert. Diese heterogenen Anforderungen können zumeist nicht mit einem standardisierten Angebot bedient werden. Unter der Restrik-tion der Wirtschaftlichkeit stehen Unternehmen somit vor der Herausforderung, die Generali-sierung ihres Angebots zu minimieren und die Individualisierung zu maximieren.

Der Wandel von Verkäufer- in Käufermärkte macht deutlich, dass heute nicht die Produktion der limitierende Faktor ist, sondern dieser Faktor durch den Absatz substituiert wird (FRETER 1983: 16). Diese Veränderung bewirkt auch eine Umkehr der klassischen Planungsreihe von Unternehmen (BÖCKER / HELM 2003: 29), die Reihenfolge lautet heute Absatz ⇒ Produktion ⇒ Beschaffung. Darüber hinaus machen die bereits einleitend aufgeführten Treiber des wirtschaftlichen Wandels eine marktorientierte Unternehmensführung unabdingbar. Diese Unternehmensphilosophie beschreibt die konsequente Ausrichtung von Organisationen an den Erfordernissen ihrer Absatzmärkte und hat einen Wandel von einem undifferenzierten Massenmarketing hin zu einem kundenindividuellen Marketing bewirkt. Die Idealvorstellung ist dabei, mit einem kundenspezifischen Marketing die Anforderungen der einzelnen Nach-frager zu erfüllen. Diese Auffassung ist eng verbunden mit dem vorhergehend vorgestelltem Konzept des Customer Relationship Management.

Dabei sind das Massenmarketing wie auch das kundenindividuelle Marketing Extrempositio-nen mit zumeist suboptimalen Ergebnissen (WALTER 2003). Das anonyme Massenmarketing hat bei geringen Kosten durch hohe Streuverluste eine geringe Wirksamkeit. Es versucht Größendegressionseffekte zu nutzen, verzichtet auf aufwendige Marketingmaßnahmen und setzt auf den Primat der aggressiven Preispolitik durch eine Kostenführerschaft (REUTTERER 2003). Das kundenindividuelle One-to-One Marketing hat das Ziel, durch eine gezielte An-sprache den Kundennutzen und letztendlich die Zahlungsbereitschaft zu erhöhen. Obgleich die rasante Entwicklung der Kommunikations- und Informationsmedien diese individuelle Ansprache ermöglichen, erfüllt sich die erwartete Kosten-Nutzen-Relation der Personalisie-rung durch eine geringe Preisbereitschaft der Kunden meist nicht (EBENDA). Die exponentiell zunehmende Komplexität und steigende Kosten setzen dem kundenindividuellen Marketing unter Rentabilitätsgesichtspunkten Grenzen.

Zur Lösung dieses Dilemmas können segmentspezifische Strategien mit einem differenzier-ten Marketing die Vorteile beider Ansätze vereinen und die Nachteile eliminieren. Hierfür müssen Gesamtmärkte in intern homogene Teilmärkte mit gleichen Käuferstrukturen aufge-teilt werden. Alsdann können die heterogenen Kundenbedürfnisse durch segmentspezifische Leistungsangebote und Marketingprogramme bedient werden (BENKENSTEIN 2001: 51, BÄNSCH 1998: 88). Ziel ist, einen großen Übereinstimmungsgrad zwischen den angebotenen Marktleistungen und den heterogenen Erwartungen und Ansprüchen bestimmter Marktseg-mente zu erlangen. Die Marktsegmentierung beschreibt also ein integriertes Konzept zur


Markterfassung (Unterteilung des Gesamtmarkts in Teilmärkte) und der Marktbearbeitung (z. B. segmentspezifischer Marketingmix). Als Gegenposition zu einer Marktunifizierung (BÄNSCH 1998: 88), erlaubt sie aber gleichzeitig einen effizienten Einsatz von Marketing-Ressourcen.

Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung liegen in der Erklärung des Kaufverhal-tens, der Informationsgewinnung sowie der Definition der idealen Marktsegmente und der Zuweisung von Kunden in die definierten Marktsegmente. In der wissenschaftlichen Diskus-sion werden die beiden letztgenannten Problemfelder der Markterfassung als Partionierungs- und Diskriminanzproblem beschrieben (LILIEN / RANGASWAMY 2003: 84 ff., FRETER 1983, REUTERRER 2003). Ferner müssen Unternehmen entscheiden, ob alle Marktsegmente bear-beitet oder nur bestimmte Marktsegmente mit einer spezifischen Marketingstrategie ange-sprochen werden sollen (Aktionsseite der Marktsegmentierung, vgl. Abbildung 2).

Im nachfolgenden sollen die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung in Bezug auf die Vorleistungsindustrie der Landwirtschaft näher diskutiert werden. Dabei beschränken sich die Ausführungen auf die Informationsseite (Markterfassung). Die Aktionsseite der Marktsegmentierung ist unternehmensspezifisch zu betrachten und findet an dieser Stelle keine Berücksichtigung. Grundsätzlich ergeben sich für Unternehmen nach einer Marktseg-mentierung drei strategische Stoßrichtungen (SPECHT / FRITZ 2005: 457): Mit einem undiffe-renzierten Marketing können die unterschiedlichen Präferenzen ignoriert werden. Werden mehrere oder alle Segmente mit spezifischen Marketing-Konzeptionen bedient, kann von einem differenzierten Marketing gesprochen werden. Ein konzentriertes Marketing liegt vor, wenn nur die besonders interessanten Segmente bearbeitet werden.

Informationsseite:Markterfassung

Aktionsseite:Marktbearbeitung

Erklärungs-modell des

Kaufverhaltens

Informations-gewinnung

Informations-verarbeitung

Auswahl von Segmenten

Segment-spezifischer Einsatz der Instrumente

Marktsegmentierung

Diskriminanz-problem

Partitionierungs-problem

Informationsseite:Markterfassung

Aktionsseite:Marktbearbeitung

Erklärungs-modell des

Kaufverhaltens

Informations-gewinnung

Informations-verarbeitung





Marktsegmentierung





Abbildung 2: Komponenten der Marktsegmentierung (eigene Darstellung in Anlehnung an FRETER 1983: 14, REUTERRER 2003: 55)


3.2 Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung

Wie vorhergehend dargestellt, lassen sich die informationsorientierten Aufgabenstellungen der Marktsegmentierung in die Erklärung des Kaufverhaltens, die Informationsgewinnung sowie die Informationsverarbeitung einordnen. Die Erklärung des Kaufverhaltens landwirt-schaftlicher Betriebe gestaltet sich als Schwierig, da das landwirtschaftliche Beschaffungs-verhalten an der Grenze vom Investitions- und Konsumgütermarketing einzuordnen ist (ZIMMERMANN 2003: 45). KOOL ET AL. (1997) definieren zwei wesentliche Einflussfaktoren, die das Kaufverhalten erklären und vereinen in ihrem Modell die Theorien zum industriellen wie konsumentenorientieren Einkaufsverhalten (vgl. Abbildung 3). Die erklärenden Variablen sind zum einem einkaufsspezifische Merkmale, die sich zusammensetzen aus produktspezi-fischen Eigenschaften sowie marktspezifischen Charakteristika. Ferner begründen die indivi-duellen Eigenschaften des Käufers das Einkaufsverhalten, diese Variable setzt sich zusammen aus betriebsstrukturellen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen der Landwirte. KOOL ET AL. (1997: 303) konstatieren, dass die Modelle des Konsumentenverhal-tens wesentlichen Einfluss auf das Einkaufsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe haben: „farmers are small enterprises having much in common with households“.

Einkaufsspezifische MerkmaleProduktspezifische

EigenschaftenMarktspezifischeCharakteristika

Eigenschaften des Käufers

BetriebsstrukturelleEigenschaften

Persönlichkeits-merkmale

Kaufverhalten











Kaufverhalten

Abbildung 3: Einflussfaktoren des landwirtschaftlichen Kaufverhaltens

In dem nächsten Schritt der Marktsegmentierung ist zu klären, wie Informationen gewonnen werden können, die das Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe erklären (Entwicklung des Customer Knowledge Managements, vgl. Abschnitt 2). Hierfür stehen Unternehmen verschiedene Wege offen. Zu einem können die wichtigsten Basisdaten über die Zielgruppe aus den jährlich veröffentlichten Agrarstatistiken entnommen werden. Ferner können statisti-sche Informationen aus der Marktforschung zu Produktionsverfahren, Umfang des Einsatzes bestimmter Technologien, Erwartungen an die Zulieferer usw. gewonnen werden (STRECKER

ET AL. 1996: 244). Einige Unternehmen des Agribusiness führen alternativ eigene Vollerhe-bungen mittels Telefoninterviews durch oder lassen ihren Vertriebsaußendienst die relevan-ten Daten erheben.


Sind die ersten beiden Bausteine der Informationsseite abgearbeitet, müssen die gewonne-nen Informationen nachfolgend verarbeitet werden. Bei der Informationsverarbeitung stehen Unternehmen vor der Herausforderung, intern möglichst homogene und extern möglichst heterogene Segmente zu bilden (Partitionierungsproblem) und nachfolgend eine treffsichere und korrekte Zuordnung von aktuellen und potentiellen Kunden vorzunehmen (Diskrimi-nanzproblem). Die Lösung des Partitionierungsproblems bildet die Basis für die Ableitung zielgruppenspezifischer Positionierungs- und Marktbearbeitungsstrategien (REUTTERER 2003). Dabei ist eine Zerlegung bzw. Trennung der Kundenbasis vorzunehmen, so dass Kunden mit ähnlichen Verhaltensmustern hinsichtlich ihres Informations- und Kaufverhaltens demselben Kundensegment angehören. Gleichzeitig muss sich dieses Segment gegenüber anderen Kundensegmenten jedoch deutlich abgrenzen. Zur Identifikation dieser Segmente sind ’geeignete’ Kriterien erforderlich. ’Geeignete’ Marktsegmentierungskriterien sind solche, die einen engen Bezug zum Kaufverhalten der betreffenden Nachfragegruppe haben (FRE-

TER 1983, KLEINALTENKAMP / PLINKE 2002).

Gleichzeitig sollen die Segmentierungskriterien messbar und direkt erfassbar sein. Diese Forderung steht jedoch im Widerspruch zu der zuvor formulierten Anforderung der Kaufver-haltensrelevanz. Dieser Konflikt bildet damit ein grundlegendes Problemfeld von Marktseg-mentierungskonzepten (KLEINALTENKAMP / PLINKE 2002). FRETER (1983) stellt weitere Anforderungen an die Kriterien der Marktsegmentierung auf: sie sollen ferner eine Aussage-fähigkeit über den Einsatz der Marketing-Instrumente erlauben, die Kriterien sollen die Zu-gänglichkeit der mit ihrer Hilfe abgegrenzten Segmente gewährleisten, sowie zeitlich stabil und wirtschaftlich sein.

Die für die Zwecke der Marktsegmentierung zur Verfügung stehenden Kriterien unterschei-den sich hinsichtlich zweier Dimensionen (FRANK ET AL. 1972): zum einem, ob sie allgemein oder kaufspezifisch ausgerichtet sind, und zum anderen, wie die Merkmale erfasst werden können (direkt beobachtbar vs. ableitbare, komplexe Merkmale). Die erstgenannte Dimensi-on ist eng verknüpft mit den Einflussfaktoren des landwirtschaftlichen Kaufverhaltens (vgl. Abbildung 3).

Zu den direkt beobachtbaren, allgemeinen Attributen bei landwirtschaftlichen Betrieben zählen die Betriebs-, Bewirtschaftungs- sowie Erwerbsform (z. B. Ackerbau-, Futterbau- oder Veredelungsbetrieb, Haupt- oder Nebenerwerbsbetrieb), die Rechtsform, der geographische Standort, die Betriebsgröße und die sozioökonomischen Merkmale der Einkäufer (Alter, berufliche Qualifikation, Stellung im Betrieb). Die abgeleiteten, allgemeinen Merkmale versu-chen die Betriebsphilosophie zu erfassen. Dazu gehören z. B. die unternehmerische Orien-tierung, zukünftige Zielsetzungen und Wachstumsziele, aber auch Persönlichkeitsmerkmale wie die Risikoneigung, die Innovationsfreudigkeit, das Informationsverhalten, der Entschei-dungsstil usw.. Die direkt beobachtbaren, kaufspezifischen Merkmale setzen am vergangen-heitsbezogenen Kaufverhalten der landwirtschaftlichen Unternehmen an, dazu zählen der Neu- oder Wiederholungskauf, die Abnahmemenge und –häufigkeit sowie die Anwendungs-bereiche der nachgefragten Güter. Die abgeleiteten, kaufspezifischen Merkmale sollen einen möglichst engen Bezug zum Beschaffungsverhalten der Nachfragergruppe haben (KLEINAL-


TENKAMP / PLINKE 2002). Hier sind Kriterien wie z. B. die Bedeutung des Kaufs für die Kauf-beteiligten oder die Nutzenerwartungen zu nennen. Einen zusammenfassenden Überblick der Kriterien gibt Tabelle 2.

Tabelle 2: Marktsegmentierungskriterien für landwirtschaftliche Betriebe (in Anlehnung an KLEINALTENKAMP / PLINKE 2002: 1999).

Merkmale der landwirtschaftlichen Betriebe Erfassung der Merkmale Allgemeine Merkmale Kaufspezifische Merkmale

direkt beobachtbar

Betriebs-, Bewirtschaftungs- sowie Er-werbsform (z. B. Ackerbau-, Futterbau- oder Veredelungsbetrieb, Haupt- oder Nebenerwerbsbetrieb), Rechtsform,

geographischer Standort, Betriebsgröße, sozioökonomische Merkmale der Einkäufer (Alter, berufliche Qualifikation, Stellung im

Betrieb, usw.)

Neu- oder Wiederholungskauf, Abnahme-menge und –häufigkeit, Anwendungsberei-che der nachgefragten Güter, Marken- und

Lieferantentreue

indirekt beobachtbar

Betriebsphilosophie, zukünftige Zielsetzun-gen, Wachstumsziele, Persönlichkeits-

merkmale der Landwirte wie die Risikoneigung, Innovationsfreudigkeit,

Informationsverhalten, Entscheidungsstil usw.

Beschaffungsregeln der landwirtschaftli-chen Betriebs, wahrgenommene Kaufbe-

deutung, Einstellung und Erwartungen gegenüber dem Produkt / Lieferanten

Sind Ansätze zur Lösung des Partitionierungsproblems im Rahmen der Marktsegmentierung gefunden, ermöglicht die Bewältigung des Diskriminanzproblems, dass die ausgewählten Segmente exakt erreicht und eine zielgruppenspezifische Personalisierung der Angebote vorgenommen werden kann. Dabei werden beobachte Indikatoren basierend auf Datenprofi-len der einzelnen Kunden gesucht, die eine Zuordnung von Kunden in die vorhergehend identifizierten Segmente gewährleisten. Diese Zuordnung sollte in einer optimalen Form auf der Basis weniger Schlüsselinformationen und Anhaltspunkten erfolgen, die einfach, z. B. über den Vertriebsaußendienst, erfasst werden können.

Die beiden letztgenannten Aufgabenstellungen der Marktsegmentierung sind miteinander eng verzahnt, zur Bewerkstelligung sind multivariate Analysemethoden notwendig. Einen Überblick über die einsetzbaren Methoden, je nach Segmentierungsansatz, gibt Tabelle 3.


Tabelle 3: Einsetzbare multivariate Methoden zur Lösung der Problemfelder der Marktseg-mentierung (in Anlehnung an REUTTERER 2003)

Partitionierungsproblem Diskriminanzproblem

einsetzbare Methoden

Custeranalyse, clusterweise Regression, latente Klassenanalyse, Mischvertei-lungsmodelle, AID, CHAID, CART,

künstliche neuronale Netze (KNN) mit kompetitiver Lernregel

Kontingenz- und / oder Diskriminanzana-lyse, logistische Regression, log-lineare

Modelle, Logit-Analyse, künstliche neuronale Netze (KNN) mit überwach-

tem Lernen

3.3 Erkenntnisse aus Studien zur Marktsegmentierung in der Landwirtschaft

Obgleich die vorhergehenden Ausführungen die Relevanz von Marktsegmentierung aufge-zeigt haben, liegen nur wenige Studien zum Einkaufsverhalten für landwirtschaftliche Vorleis-tungen bzw. wenige Ansätze zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungen vor. Einen Überblick über ältere Studien zum Informations- und Kaufverhalten gibt ZIMMERMANN (2003). Aussagen zu Marktsegmenten können aus den dort analysierten Arbeiten kaum getroffen werden, da diese vornehmlich das Informationsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe be-schreiben. Diesbezüglich lässt sich zusammenfassend feststellen, dass Berufskollegen, Händler und Fachzeitschriften ein beachtenswertes Einflusspotential im Kaufentscheidungs-prozess haben. In den beschriebenen Studien werden Marktsegmente oftmals nach Kriterien wie Betriebsform oder Standort gebildet, die letztendlich aber keine nachhaltige Differenzie-rung zulassen. Auf ähnliche Vorgehensweisen weisen auch STRECKER ET AL. (1996) sowie ERICKSON ET AL. (2002) hin, die betriebsspezifische, demographische, psychographische und verhaltensorientierte Kriterien vorschlagen. Einige jüngere Studien, die insbesondere in den USA und den Niederlanden durchgeführt wurden, geben deutlich wertvollere Erkenntnisse zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte. Die wesentlichen Ergebnisse aus den neueren Arbeiten werden nachfolgend dargestellt.

KOOL. ET AL. (1997) untersuchen die Komplexität des Einkaufsprozesses von Landwirten bei Investitions- und Verbrauchsgütern sowie bei dem Abschluss eines Kreditvertrages, als Datengrundlage dient eine Befragung bei 2.241 niederländischen Landwirten.

Die Komplexität des Einkaufsprozesses wird dabei definiert als das Ausmaß der Informati-onsbeschaffung und der Bewertung von Beschaffungsalternativen in der Vorbereitung einer Kaufentscheidung. Abhängig von der spezifischen Situation kann der Einkaufsprozess eher routiniert oder komplex ablaufen. Für Güter, die nicht regelmäßig beschafft werden, wie z. B. der Schlepperkauf, ist der Einkaufsvorgang komplex. Der landwirtschaftliche Betrieb wird normalerweise einige Anstrengungen bei der Informationsbeschaffung vornehmen und Alter-nativen bewerten. Für Verbrauchsmaterial ist der Beschaffungsvorgang dagegen eher routi-niert. Diese Produkte werden oftmals vom gleichen Lieferanten ohne eine weitere Suche nach Substitutionsprodukten bezogen. Zur Erklärung der Komplexität der Einkaufsentschei-dung werden folgende Einflussfaktoren geprüft:


produktbezogene Charakteristika, insbesondere eine Unterscheidung zwischen Dienstleistungen und materiellen Produkten, die Marktdurchdringung des Produktes, Wichtigkeit des Produkts, Komplexität der Beschaffung

betriebsstrukturelle Merkmale, insbesondere die Betriebsform

individuelle Eigenschaften des Einkäufers, insbesondere die Einkaufserfahrung, das Produktinvolvement, das Qualitätsbewusstsein, die Marktorientierung, das Alter

die Qualität der Geschäftsbeziehung zum Lieferanten.

Als Forschungshypothesen verfassen KOOL. ET AL. u. a., dass die Komplexität der Kaufent-scheidung abnimmt, je größer die Marktdurchdringung des entsprechenden Produkts ist. Befindet sich ein Produkt in einem frühen Stadium des Produktlebenszyklus, ist der Informa-tionsbedarf größer, da z. B. die Produkteigenschaften und Konkurrenzprodukte unbekannt sind und das Preisniveau nicht eingeschätzt werden kann. Als weitere Hypothesen werden formuliert, dass sowohl die Wichtigkeit der Kaufentscheidungen als auch das Qualitätsbe-wusstsein und eine ausgeprägte Marktorientierung die Komplexität des Einkaufsprozesses erhöhen, hingegen eine zunehmende Beschaffungserfahrung sowie eine persönliche Bezie-hung bzw. eine ausgeprägte Geschäftsbeziehungsqualität zum Lieferanten die Komplexität des Einkaufsprozesses verringert.

In der empirischen Untersuchung können die Hypothesen größtenteils belegt werden. Bei Investitionsgütern nimmt die Komplexität der Kaufentscheidung mit zunehmender Erfahrung ab. Ferner konnte festgestellt werden, dass Landwirte bei innovativen und neuen Produkten langsam entscheiden und viele Informationsquellen berücksichtigen. Bei dem Kauf von Verbrauchsgütern erklärt die Einkaufserfahrung in einem geringeren Maße als bei Investiti-onsgütern die Komplexität der Kaufentscheidung. Eine bedeutende erklärende Variable für die Komplexität der Einkaufsentscheidung ist die Geschäftsbeziehungsqualität mit dem Lieferanten sowie die Betriebsform. KOOL. ET AL. stellen fest, dass eine gute Geschäftsbe-ziehungsqualität die Komplexität verringert sowie die Einkaufsentscheidung bei Ackerbau- und Milchviehbetrieben eine höhere Komplexität aufweist als bei Schweinemastbetrieben. Eine Marktsegmentierung bzw. Charakterisierung der Marktsegmente durch beobachtbare Eigenschaften bleibt in der Studie aus.

GLOY / AKRIDGE (1999) untersuchen US-amerikanische Landwirte, die einen jährlichen Um-satz von $ 100.000 und mehr erwirtschaften und insbesondere Mais / Soja, Getreide oder Baumwolle anbauen bzw. einen Veredelungsbetriebe darstellen. Als Datengrundlage dienen 1.721 auswertbare Fragebögen. In der Befragung werden die Entscheidungsträger auf den Betrieben aufgefordert, mit Hilfe einer Konstantsummenskala (Summe = 100 %) den Einfluss von sechs verschiedenen Größen (convenience / location, personal factors, price, product performance, support services) auf ihre Kaufentscheidung zu bewerten. Durch eine Cluster-lösung können fünf Segmente identifiziert werden: Balance Segment, Performance Segment, Price Segment, Convenience Segment und Service Segment.


Das Balance Segment ist mit 34,5 % das größte Segment in der Stichprobe. Wie der Name des Segments vermuten lässt, gewichten die Mitglieder dieses Segments die Einflussfakto-ren bei der Auswahl eines Lieferanten annährend gleich. Die Mitglieder des Segments präfe-rieren Zulieferer, welche ein breites Portfolio an Leistungen bzw. Vorteilen (Bequemlichkeit beim Einkauf, großes Serviceangebote, weiterführende Informationen zu den angebotenen Produkten, wettbewerbsfähige Preise, hochwertige Produktqualität) bieten.

Die Mitglieder des Performance Segments, dem kleinsten Segment in der Stichprobe, legen bei ihrer Kaufentscheidung besonderen Wert auf die Produktqualität und den Preis, diese Gruppe macht 14,8 % in der Stichprobe aus. Beide genannten Faktoren erhalten bei Bewer-tung mittels der Konstantsummenskala durchschnittlich eine Gewichtung von 56 % (product performance) bzw. 19 % (price). Eine umgekehrte Reihenfolge der Gewichtung lässt sich im Price Segment feststellen. Diese Gruppe, mit 17 % die zweitgrößte in der Stichprobe, legt besonderen Wert auf den Preis (Gewichtung durchschnittlich 59 %) und nachfolgend - mit großem Abstand - auf die Produktqualität (durchschnittlich 13 %). Die Mitglieder in dem Convenience Segment (16,8 %) legen bei ihrer Kaufentscheidung großen Wert auf die Be-quemlichkeit beim Einkauf sowie auf die räumliche Nähe zum Zulieferer (57 %). Die Landwir-te, die dem Service Segment (16,8 %) zugeordnet werden können, legen besonderen Wert auf den verfügbaren Kundendienst, weiterführende Informationen zu den Produkten sowie auf persönliche Faktoren (Vertrauen, Geschäftsbeziehungsqualität).

Wie können die Segmente charakterisiert werden? GLOY / AKRIDGE stellen fest, dass das Preis- sowie das Performancesegment den höchsten Anteil an Hochschulabsolventen, also den höchsten Bildungsstand vorweisen können. Hingegen hat das Servicesegment das niedrigste Bildungsniveau aller fünf Segmente. Eine Betrachtung des Alters zeigt, dass dem Service- sowie dem Convenience-Segment insbesondere ältere Landwirte zugeordnet wer-den können, hingegen das Preissegment den größten Anteil an jungen Landwirten vereint. Auch die Größe der landwirtschaftlichen Betriebe lässt Rückschlüsse auf die Segmentzuge-hörigkeit zu. Mitglieder des Convenience-Segments bewirtschaften die kleinsten, die Mitglie-der des Preissegments die größten Betriebe.

Ferner können Differenzierungen hinsichtlich des Einsatzes und der Nutzung von IuK-Technologien (die Mitglieder des Convenience-Segments nutzen solche Technologien deut-lich weniger als die Mitglieder verbleibenden Segmente), der Relevanz von Betriebsberatern im Kaufentscheidungsprozess (das Balance-Segment legt hierauf den größten Wert, das Convenience-Segment legt den wenigsten Wert auf Informationen) und der Markenloyalität bzw. dem Einsatz von Handelsmarken (das Performance-Segment ist äußerst markenbe-wusst, das Preissegment bezieht insbesondere Handelsmarken) vorgenommen werden.

ZIMMERMANN (2003) untersucht das Kaufverhalten von 430 deutschen Landwirten im Bereich landwirtschaftlicher Investitionsgüter und entwickelt für die Produkte „Tränkeautomat“ sowie „Schlepper“ jeweils vier Käufertypologien (vgl. Abbildung 4):


SchlepperkaufHändler-

orientierte

ausgeprägter Händlerbezug

Marken-orientierte

Marke ist wichtiger als

Händler, dadurch nicht so

preisbewusst

Smart Shopper

Innovations-orientiert, aber preisbewusst

Sachliche Einzelgänger

Konservativ und misstrauisch

TränkeautomatenkaufPragmatiker

Unabhängig und risikobereit, aber

preisbewusst

Prestige-orientierte

Händlertreue

Marken- und händlerorientiert

Wissens-durstige

Neugierig undrisikobereit,

ohne Händler und

Markenbindung

Preis-bewusste

Konservative

Traditions-bewusst und

dadurch unabhängig

SchlepperkaufHändler-

orientierte

ausgeprägter Händlerbezug

Marken-orientierte

Marke ist wichtiger als

Händler, dadurch nicht so

preisbewusst

Smart Shopper

Innovations-orientiert, aber preisbewusst

Sachliche Einzelgänger

Konservativ und misstrauisch

TränkeautomatenkaufPragmatiker

Unabhängig und risikobereit, aber

preisbewusst

Prestige-orientierte

Händlertreue

Marken- und händlerorientiert

Wissens-durstige

Neugierig undrisikobereit,

ohne Händler und

Markenbindung

Preis-bewusste

Konservative

Traditions-bewusst und

dadurch unabhängig

Abbildung 4: Käufertypologien nach ZIMMERMANN (2003)

Hinsichtlich des Informationsverhaltens stellt ZIMMERMANN fest, dass Händler eine Schlüs-selstellung innehaben und auch der Einfluss von Fachzeitschriften und Berufskollegen als sehr hoch einzustufen ist. Auch der Betriebslebenszyklus hat einen Einfluss auf das Informa-tionsverhalten: jüngere Landwirte diskutieren ihre Entscheidung intensiv im Familienkreis, ältere Betriebsleiter treffen ihre Entscheidung weitestgehend autonom. Ferner ist festzuhal-ten, dass jüngere Landwirte preisbewusster sind und eine Bindung zu lokalen Händlern ablehnen, mit zunehmendem Alter diese ablehnende Haltung jedoch aufgeben. Weiter er-höht sich mit zunehmender Betriebsgröße die Adoptionsrate bei neuen Technologien.

ALEXANDER ET AL. (2004) bauen auf den Erkenntnissen von GLOY / AKRIDGE (1999) auf und untersuchen, inwieweit sich die Marktsegmente für landwirtschaftliche Verbrauchsgüter wie Saatgut, Dünger und Pflanzenschutzmittel verändert haben und wie die Zugehörigkeit zu einem Marktsegment durch beobachtbare Merkmale vorhergesagt werden kann. An dieser Nachfolgestudie haben 2.094 US-amerikanische landwirtschaftliche Unternehmen teilge-nommen. Betriebe, die hauptsächlich Mais bzw. Soja anbauen, bilden mit 36,5 % die größte Gruppe in der Stichprobe. ALEXANDER ET AL. bestätigen in ihrer Studie die Ergebnisse von GLOY / AKRIDGE mit geringen Abweichungen (vgl. Tabelle 4). Auch hinsichtlich der Eigen-schaften der Mitglieder der Segmente lässt die Studie keine neuen Rückschlüsse zu.


Tabelle 4: Vergleich der Ergebnisse von GLOY / AKRIDGE (1999) und ALEXANDER ET AL. (2004)

1998 2003 1998 2003 1998 2003 1998 2003 1998 2003

Convenice / Location 15 18 6 6 10 9 57 57 17 13Service / Information / Personal Factors 27 21 13 9 11 10 13 13 50 47

Price 22 25 19 26 59 62 17 19 15 17

Product Performance 19 20 56 51 13 13 7 8 9 13

Support Services 17 17 6 7 7 7 6 5 9 11

Percent of Sample 34,5 34,2 14,8 16,3 17 18,5 16,8 13,8 16,8 17,3

ServiceBalance Performance Price Convenience

GUNDERSON ET AL. (2005) versuchen, landwirtschaftliche Betriebe nach ihren Aufwendungen für Investitionen zu segmentieren. Die Datenbasis bildet die Untersuchung von ALEXANDER

ET AL. aus dem Jahr 2003. GUNDERSON ET AL. gehen in ihrer Studie davon, dass sich bei einer Typologisierung des landwirtschaftlichen Einkaufsverhaltens drei wesentliche Typen finden lassen. Der „Economic Buyer“ versucht hauptsächlich, den günstigsten Preis für ein spezifisches Produkt zu finden. Der „Relationship Buyer“ legt großen Wert auf zusätzliche Leistungen / Angebote sowie den Kundenservice, der von Zulieferern geboten wird. Der „Business Buyer“ legt insbesondere Wert auf die Leistungsmerkmale des zu beschaffenden Produkts.

In der Stichprobe können mittels einer Clusterlösung basierend auf Faktoren zur Einschät-zung der Geschäftsbeziehung, des Preises sowie der Leistungsmerkmale des Produkts vier Gruppen identifiziert werden, die den beschriebenen Einkaufstypologien sehr ähnlich sind. 37 % der Landwirte können einem Balanced Segment zugeordnet werden, welches einen etwa gleichgroßen Wert auf den Preis, die Geschäftsbeziehung sowie die Produktleistung legt. Ferner können 30 % der landwirtschaftlichen Betriebe dem Relationship Segment, 23 % dem Preis und 10 % dem Performance-Segment zugeordnet werden. Bei der Charakterisie-rung der Segmente stellen GUNDERSON ET AL. fest, dass das Economic Segment einen be-sonders hohen Bildungsstand aufweist und sich auf keine langfristigen Geschäftsbeziehungen einlässt. Das Business Segment besteht insbesondere aus größeren landwirtschaftlichen Betrieben, erfahrenen Landwirten bzw. Betriebsleitern und zeichnet sich durch eine hohe Innovationsfreudigkeit auf. Im Relationship Segment lassen sich hingegen solche Landwirte finden, die einen geringen Bildungsstand haben und prinzipiell bereit sind, sich auf längere Geschäftsbeziehungen einzulassen.


3.4 Anforderungen an zukünftige Studien zur Segmentierung des Marktes für Vor-

leistungsprodukte

In vorhergehenden Ausführungen wurden Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Diskus-sion sowie der empirischen Forschung zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungspro-dukte aufgeführt. Basierend auf diesen Ergebnissen soll im nachfolgenden ein ganzheitlicher Ansatz zur Marktsegmentierung im Agribusiness entwickelt werden, welcher die wichtigsten Resultate aller vorliegenden Arbeiten berücksichtigt. Das Modell hat dabei den Anspruch, das Partitionierungs- sowie Diskriminanzproblems der Marktsegmentierung zu lösen.

Im Sinne des Modells von KOOL ET AL. (1997) lässt sich das Einkaufs- und auch das Informa-tionsverhalten landwirtschaftlicher Betrieb erklären durch individuelle Eigenschaften der landwirtschaftlichen Betriebe (betriebsstrukturell wie Persönlichkeitsmerkmale) sowie durch Merkmale des spezifischen Einkaufsvorgangs (produkt- und marktspezifisch). Die wichtigs-ten erklärenden Variablen des Einkaufs- und Informationsverhalten lassen sich basierend auf den Ergebnissen ihrer empirischen Studie wie folgt zusammenfassen:

Tabelle 5: Erklärende Variablen des Einkaufs- und Informationsverhaltens nach KOOL ET AL. (1997)

Einkaufsspezifische Merkmale Eigenschaften der landwirtschaftlichen Betriebe

Produktspezifische Eigenschaften

Marktspezifische Charak-teristika

Betriebsstrukturelle Eigenschaften

Persönlichkeitsmerkmale

Produktart (Verbrauchs-güter, Gebrauchsgüter, Dienstleistungen) und die damit verbundene Be-schaffungshäufigkeit

Marktdurchdringung, Produktlebenszyklus

Bedeutung des Einkaufs (finanziell und hinsicht-lich der betrieblichen Produktionsprozesse)

Anzahl der Anbieter im Markt und die sich da-durch ergebende Kom-plexität des Beschaffungsvorgangs

genossenschaftliche Einkaufsstrukturen

Erwerbsform

Betriebsform

Alter bzw. Einkaufserfah-rung

Produktinvolvement

Qualitätsorientierung

Marktorientierung

Geschäftsbeziehungs-orientierung

Diese Aufstellung soll als Basis für einen ganzheitlichen Ansatz zur Marktsegmentierung dienen und um die Erkenntnisse aus den weiteren Studien ergänzt werden. Nach GLOY / AKRIDGE (1999) sowie den darauf aufbauenden, nachfolgenden Studien von ALEXANDER ET

AL. (2004) sowie GUNDERSON ET AL. (2005) lässt sich das Einkaufsverhalten durch eine Convenience-Orientierung der Landwirte bzw. Betriebsleiter, eine räumlichen Nähe zum Zulieferer bzw. Händler, Vertrauen bzw. die Wichtigkeit der wahrgenommene Geschäftsbe-ziehungsqualität, den Produktpreis bzw. die Produktqualität sowie den angebotenen Kun-dendienst bzw. weiterführende Support Services erklären.


Hinsichtlich der Vorhersage der Zugehörigkeit zu einem Marktsegment werden in den oben aufgeführten Studien neun bedeutende Faktoren identifiziert, namentlich die Betriebsgröße, das Alter der Entscheider, das Bildungsniveau, die Nutzung von IuK-Technologien, die Adop-tionsgeschwindigkeit bei neuen Technologien, eine lokale Händlertreue, die Preis- sowie Markenorientierung der Einkäufer und die zukünftigen Wachstumsziele der landwirtschaftli-chen Betriebe. ZIMMERMANN (2003) identifiziert ergänzend den Betriebslebenszyklus. Die aufgeführten Faktoren erfüllen dabei den Anspruch der direkten Messbarkeit und Erfassbar-keit und haben nach den Ergebnissen der Studien eine Kaufverhaltensrelevanz. Inwieweit sie den weiteren, vorgehend formulierten weiteren Anforderungen an Segmentierungskrite-rien (Aussagefähigkeit über den Einsatz von Marketing-Instrumenten, Zugänglichkeit zu den Marktsegmenten, zeitliche Stabilität sowie Wirtschaftlichkeit) gerecht werden, ist in sich anschließenden Studien zu untersuchen.

Die Tabelle 6 gibt eine zusammenfassend Übersicht über solche Faktoren, die das Einkaufs- und Informationsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe erklären, eine Segmentierung des Markts für Vorleistungsprodukte in der Landwirtschaft zulassen und ferner die Zugehörigkeit landwirtschaftlicher Betriebe zu den Marktsegmenten vorhersagen können. Der Ansatz ist nun in weiterführenden empirischen Erhebungen zu überprüfen.

Tabelle 6: Ganzheitlicher Ansatz zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte

Einkaufsspezifische Merkmale Eigenschaften der landwirtschaftlichen Betriebe

Produktspezifische Eigenschaften

Marktspezifische Charak-teristika

Betriebsstrukturelle Eigenschaften

Persönlichkeitsmerkmale

Produktart (Verbrauchs-güter, Gebrauchsgüter, Dienstleistungen) und die damit verbundene Be-schaffungshäufigkeit

Marktdurchdringung, Produktlebenszyklus

Bedeutung des Einkaufs (finanziell und hinsichtlich der betrieblichen Produk-tionsprozesse)

Produktpreis

Produktqualität

angebotener Kunden-dienst bzw. weiterführen-de Support Services

Anzahl der Anbieter im Markt und die sich da-durch ergebende Kom-plexität des Beschaffungsvorgangs

genossenschaftliche Einkaufsstrukturen

räumliche Nähe zum Zulieferer bzw. Händler / Dichte des Händlernetzes

Erwerbsform

Betriebsform

Wachstumsziele

Betriebslebenszyklus

Betriebsphilosophie

Alter bzw. Einkaufserfah-rung

Bildungsniveau

Produktinvolvement

Qualitätsorientierung

Marktorientierung

Geschäftsbeziehungs-orientierung

Vertrauen in die Ge-schäftsbeziehung

Convenience-Orientierung

Nutzung von IuK-Technologien

Adoptionsgeschwindigkeit bei neuen Technologien

Händlertreue

Preisorientierung

Markenorientierung

4 Fazit und Fortgang der Arbeit 20

4 Fazit und Fortgang der Arbeit

Die sich rasant ändernden Wettbewerbsbedingungen in der Landwirtschaft bewirken, dass insbesondere Unternehmen der vorgelagerten Industrien ihre Absatzbemühungen kunden-orientierter ausrichten müssen, um landwirtschaftliche Betriebe langfristig an sich zu binden und damit im Wettbewerb bestehen zu können. Das Customer Relationship Management zielt darauf ab, Unternehmensprozesse ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszurich-ten und individualisierte bzw. langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Damit soll die Kundenbindung sowie die Gesamtwirtschaftlichkeit von Unternehmen erhöht werden.

Grundlage für die Implementierung eines Customer Relationship Managements ist die Durchführung einer Marktsegmentierung und insbesondere die Lösung des Partitionierungs- sowie Diskriminanzproblems. Nur so können in Anlehnung an das Phasenmodell des CRM segmentspezifische Kundenbedürfnisse und Bedarfspotentiale identifiziert, attraktive Leis-tungsangebote entwickelt sowie Programme zur Kundenentwicklung, -bindung und auch –gewinnung entworfen werden. In der wissenschaftlichen Diskussion liegen nahezu keine Erkenntnisse über den Einsatz von CRM – Strategien bei Unternehmen im Agribusiness vor. Insofern lässt sich nur mutmaßen, inwieweit diese kundenorientierte Unternehmensphiloso-phie im Agribusiness tatsächlich praktiziert wird. Ein Indikator hierfür ist sicherlich, dass sich nur wenige Studien bzw. Ansätze zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte finden lassen.

Die vorliegenden Arbeiten bzw. Anforderungen an die Segmentierung des Marktes für Vor-leistungsprodukte wurden in den Abschnitten 3.2 sowie 3.3 dargestellt. Hieraus wird ein ganzheitlicher Ansatz zur Durchführung einer Marktsegmentierung im Agribusiness entwi-ckelt, der in nun folgenden Studien empirisch in Zusammenarbeit mit Unternehmen aus dem Agribusiness – möglichst europaweit – geprüft werden muss. Insbesondere ist eine prakti-kable Handhabung des Ansatzes im unternehmerischen Alltag wünschenswert. Erweist sich das Modell als brauchbar, sind anschließend segmentspezifische Marketingstrategien im Sinne des Phasenmodells des Customer Relationship Managements zu entwickeln. Ferner sollen die Auswirkungen der Marktsegmentierung auf die strategische Ausrichtung von Mar-keting und Vertrieb für Unternehmen des Agribusiness dargestellt werden, folgende Frage-stellungen sind dabei u. a. von besonderem Interesse:

Akzeptanz und Nutzung von kundenorientierten E-Business-Anwendungen im Agri-business;

Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter im Agribusiness;

Bedeutung des Meinungsführermarketings im Agribusiness.

Auch soll die mehrfach erwähnte Forschungslücke hinsichtlich des Status Quo von CRM – Strategien im Agribusiness im Rahmen einer empirischen Studie gefüllt werden. Somit ist der weitere Forschungsweg bereits weitestgehend vorgezeichnet.

Anhang 21

Anhang

Tabelle 7: Landwirtschaftliche Betriebe und ihre Flächen nach Größenklassen (Quelle: DEUTSCHER BUNDESTAG 2006)

Zahl der Betrieb in 1.000 VeränderungBetriebsgröße

2003 2005 2003 - 2005 2-10 ha 132,8 120,5 -9,3%

10-20 ha 77,5 73,0 -5,8% 20-30 ha 39,8 37,0 -7,0% 30-40 ha 31,2 29,4 -5,8% 40-50 ha 23,3 22,2 -4,7% 50-75 ha 36,3 35,2 -3,0%

Wachstumsschwelle 75-100 ha 18,7 19,0 1,6% > 100 ha 28,5 30,3 6,3%

Literaturverzeichnis 22

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Customer Relationship Management im Agribusiness · Implementierung von Customer Relationship Management – Strategien für Unternehmen im Agribusiness zu schaffen. Hierfür wird