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Confesiones de un Publicitario DAVID OGILVY oikos-tau, g. a. - ediciones APARTADO 5347 - BARCELONA VILASSAR DE MAR - BARCELONA - ESPAÑA

David Ogilvy

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  • Confesiones de un Publicitario

    DAVID OGILVY

    oikos-tau, g. a. - ediciones APARTADO 5347 - BARCELONA VILASSAR DE MAR - BARCELONA - ESPAA

  • Traduccin, prlogo y notas marginales:

    FRANCISCO IZQUIERDO NAVARRO

    Presidente del grupo de empresas "IZQUIERDO & NOGUERAS" (Publicidad Enropea, S. A. - DUeftadore Comerciale, S. A. - Enor Ibric*, S. A.)

    Membar of: Plan Intcrnational; D. D. B. Network; t. A. A.; E. H, S.

  • ndice

    Prlogo, por Francisco Izquierdo Navarro....................... 7

    Nota a la segunda edicin ............................................... 13

    Visiones en lontananza ................................................... 15

    I Cmo se dirige una Agencia de Publicidad .... 21

    II Consiguiendo clientes ......................................... 45

    III Conservando clientes ......................................... 87

    IV Cmo ser un buen cliente .................................... 109

    V Forjando grandes Campaas ......................... 131

    VI Textos con garra ................................................ 151 1. Cabeceras ........................................................... 153 2. El texto ........................................................... 159

    VII Cmo ilustrar los carteles y anuncios ............ 167 1. Anuncios .......................................................... 169 2. Carteles ...................................................... 182

    VIII Espacios comerciales de televisin ....................... 187

    IX Un buen cliente: Inglaterra .................................. 195

    X Sacudiendo el rbol. (Consejos a los jvenes)... 203

    XI Debera abolirse la publicidad? .......................... 215

  • Primera edicin espaola

    1965 Segunda edicin espaola

    1967

    Ttulo original: CONFESSIONS OF AN ADVERTISING MAN by David Ogilvy

    Published in London, England by LONGMANS, GREEN AND CO. LTD.

    Copyright 1963 by David Ogilvy Trustee

    Depsito Legal: B - 32511 - 1967

    oikos-tau, a. a. - ediciones Derechos reservados para todos los pases de habla castellana.

    Impreso por Industrias Grficas Garca Montserrat, 6 bis - Vilassar de Mar (Barcelona - Espaa)

  • PRLOGO

  • Permtame, querido lector, que le confiese un secreto: El da en que cay en mis manos este libro, en su edicin inglesa, qued consternado. Tuve que ir a mi escritorio, sacar las cuar-tillas del libro sobre Publicidad que tena empezado y romper-las tristemente, porque se parecan tanto en su estilo y en su contenido que, si hubiera seguido escribiendo aquel libro, David Ogilvy me hubiese acusado de plagio.

    Hay en este libro algo especial, algo que no se encuen-tra fcilmente: La difcil espontaneidad de un hombre dotado de una gran personalidad, que cuenta con toda sencillez una historia interesante. Es un libro tcnico sin que se parezca en nada a un libro tcnico. Es un libro distrado, sin que tenga nada de novela. Incluso, sin que las diversas historias que nos cuenta su autor tengan conexin las unas con las otras. Personalmente, slo conozco, refirindome a estos temas, otros dos libros que se le parezcan, otros dos libros que tam-bin me hubiera gustado escribir y con cuyos autores y cuyo estilo me siento tan identificado: Mi vida en la Publicidad, de Claude Hopkins y Lo feo no se vende, de Raymond Loewy. Creo que, junto con ste, forman una triloga de libros importantes. Porque todos ellos estn escritos con un absoluto desprecio a la idea de querer parecer un b'bro sesudo y que pretenda ensear al lector a travs de un engolado tono doc-toral.

    En estas Confesiones, Ogilvy nos explica, con toda sen-cillez, nada menos que las razones de su xito en Madison Avenue, ese xito que le condujo, en pocos aos, de ser un sim-ple extranjero en una tierra extraa a ser la cabeza de una de las agencias publicitarias ms consideradas en los Estados Unidos cuna de la gran Publicidad . (Yo slo conozco otro caso de ascensin tan meterica en Estados Unidos, desde la nada a la cumbre: El de la agencia Doyle, Dae & Bernbach.)

    David Ogilvy naci en 1911 en West Horsley, Surrey. Fue educado en Fettes y en el Christ Church, de Oxford. (Tal

  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    como l mismo asegura es, posiblemente, uno de los pocos publicitarios en Estados Unidos que hayan pasado por ese famoso Colegio.)

    Empez su carrera, tal como nos lo cuenta en el pre-facio de su libro, actuando como chef de cocina en el Hotel Majestic, de Pars. Despus, vendi cocinas Aga en Escocia y de all pas a Estados Unidos como Director Asociado del Instituto de Investigacin del famoso Doctor Gallup en Prin-ceton. Durante la Segunda Guerra Mundial, Ogilvy sirvi como segundo Secretario en la embajada inglesa en Washington. Y, al llegar la paz, fund la agencia de Publicidad Ogilvy, Benson & Mather, cuya historia se cuenta en el presente libro.

    La biografa de Ogilvy no es extraordinariamente larga ni cuajada de aventuras. Saba lo que quera... y lo consigui. Lo extrao es que este calmoso escocs hielo por fuera, fuego por dentro haba puesto sus ojos'nada menos que en los primeros puestos del sagrado recinto de Madison Avenue.

    A los quince aos de lucha, la revista Time dijo de l: David Ogilvy es el ms sorprendente brujo que la industria americana de la publicidad posee hoy en da.

    Y el Evening Standard escriba: Un escocs acaba de batir a los americanos en su propio terreno el de la Publici-dad sin perder una onza de su compostura britnica.

    Era el triunfo. Por primera vez en la historia de la Publi-cidad Americana se reunan la fuerza de venta y el buen gusto para crear anuncios sensacionales. El resultado es que los diecinueve clientes de Ogilvy, Benson & Mather invierten hoy, entre todos ellos, un presupuesto superior al del Gobierno de Su Graciosa Majestad Britnica...

    Todo empez con un anuncio para Guinness que se llamaba Gua Guinness de las ostras. Poco despus, su gran hallaz-go, el que le dara fama en el mundo entero: El hombre del parche en el ojo, modelo de las camisas Hathaway. Esta idea fue tan potente y cal tan hondo en el pblico que, algunos aos despus de presentar siempre al mismo hombre con el mismo parche, luciendo las camisas Hathaway en los ms distinguidos y sofisticados lugares, Ogilvy se pudo permitir el lujo de hacer una nueva pirueta: Publicar un anuncio sin

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  • PRLOGO

    ningn texto. 1 consumidor haba llegado a identificar de tal matrera al distinguido hombre del parche con las cami-sas Ilathaway, que bastaba publicar su fotografa para que el reconocimiento fuese perfecto, sin necesidad de emplear ni una sola letra.

    Luego, vinieron otras memorables campaas: La introduc-cin de Schweppes en Estados Unidos (con la creacin de las palabras Schweppervescente y Schweppervescencia para desig-nar esta bebida) y la elegante y seorial campaa de Rolls Royce (A sesenta millas por hora, el mayor ruido que se oye en el nuevo Rolls Royce procede de su reloj elctrico) y las de Shell, Austin, Viyella, Puerto Rico, las campaas de Turismo de Gran Bretaa y de Estados Unidos y muchas otras que le han dado justo renombre.

    Generalmente, los grandes publicitarios no escriben sobre Publicidad porque les falta tiempo para hacerlo. Congratul-monos de que David Ogilvy haya encontrado ese tiempo y nos haya legado esta obra.

    Hay en ella muchos detalles de ambiente que nos son to-talmente extraos a los publicitarios espaoles, ya que la jungla de Madison Avcnue tiene distintos caimanes que nuestras ms modestas junglas europeas. Sin embargo, la filo-sofa de la profesin que nos explica Ogilvy es totalmente vlida en cualquier ambiente y en cualquier pas. Porque hay aspectos materiales en los cuales tiene una gran fuerza el juego de las distintas proporciones. Pero los valores espirituales de la creacin, del contacto o de la venta siguen siendo los mis-mos, tanto si es gigante como diminuta la escala para la que tienen que producirse.

    Deca antes que ste es un libro tcnico que no se parece en nada a un libro tcnico. Quiz sea porque trata, en gran parte, de unas materias que no pueden estudiarse como una ciencia y en las cuales dos ms dos suman unas veces cuatro y otras veintisiete. Me refiero al arte de obtener clientes un publicitario y de conservarlos durante mucho tiempo. Ogilvy aborda el problema de las relaciones entre cliente y agencia con una gran valenta. Podramos decir que lo hace desde un punto de vista tcnico, barajando los variadsimos facto-res que presiden el fenmeno publicitario: El temperamento diferente de las personas que estn al frente de las industrias y de las agencias de publicidad, la falta de reglas precisas que

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    puedan relacionar las inversiones publicitarias con los resul-tados de ventas, los imponderables del sistema de creacin, confiados siempre a cerebros individuales y no a comits, el sistema de remuneracin de la agencia, sometido desde hace aos a continuas revisiones y que no satisface ni a la agencia ni al anunciante, la confianza mutua que permite trabajar en un clima de comprensin y cordialidad... Tantos y tantos factores intervienen en este complicado proceso que un libro que pretendiera resumirlos todos, catalogados, ordenados y puestos en fila, fracasara rotundamente. La gran virtud de Ogilvy es que junto a captulos puramente tcnicos, tales como los referentes a textos e ilustraciones, nos da en esta obra una visin general de todo este complicado mundo a travs de impresiones sueltas y no muy ligadas las unas con las otras. Nos da nada menos que una imagen del negocio publicita-rio a travs de sus mltiples factores. Desde hace varios meses, este libro, difcilmente clasificable, se ha mantenido en los pri-meros lugares de la lista de best-sellers que publica la revista Time. El pblico americano ha acogido esta obra con gran curiosidad, precisamente porque la imagen forjada por las pelculas que el hombre ingenuo de todo el mundo tiene de un publicitario, es muy diferente de la que nos presenta este miembro distinguido de tan extraa jaura. Porque todava hay gente que cree que un publicitario es un ser que reparte su tiempo entre bares elegantes, modelos de singular belleza, aviones y grandes hoteles, tratando de cautivar sin escrpulos a sus clientes para firmar contratos de campaa de muchos millones. Y la realidad, que aqu se pone una vez ms al des-cubierto, es que el buen publicitario es un producto de horas y horas de mesa que no tiene clientes (porque son los clien-tes quienes le tienen a l...) y que se mueve y acta no sola-mente por dinero, sino movido por una vocacin de hierro y por un incontenible orgullo de creador.

    Como puede comprobarse fcilmente, en este libro hay menos notas marginales mas que en otros de esta misma Coleccin. (Prcticamente, casi ninguna). Esto es debido a que hay muy pocas cosas que explicar o aclarar en esta obra. Y, adems, existe una tal identidad de criterio entre el autor y su traductor, que slo puedo ir asintiendo a lo que el autor va diciendo, ya que estoy de acuerdo casi con cada uno de sus prrafos.

    Todas estas virtudes y tambin el hecho incontroverti-

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  • PRLOGO

    ble del xito obtenido recientemente por las Confesiones en Inglaterra, en Francia y en todos los pases donde han sido editadas nos hacen conceder un puesto de honor a David Ogilvy en nuestra coleccin de Mrketing, con la esperanza de que la obra que usted, querido lector, tiene en sus manos, no ser el ltimo libro de este gran publicitario y de que el xito obtenido le anime a escribir una segunda parte en la que nos cuente lo que en sta se dej en el tintero...

    Un cordial saludo, amigo Ogilvy, con toda mi admiracin.

    FRANCISCO IZQUIKRDO NAVARRO

    CARTA AL LECTOR EN LA SEGUNDA EDICIN

    Estimado amigo:

    Recuerdo perfectamente que, hablando un da con Jordi Garca-Bosch, director de la editorial, estuvimos a punto de hacer una apuesta sobre cul sera el primero de los ocho libros que constituan entonces la Coleccin Seleccio-nes de Marketing que se vera galardonado con una segunda edicin. La apuesta no se lleg a formalizar porque ambos coincidimos en nuestras preferencias, confiando en que las Confesiones de un Publicitario de Ogilvy sera el libro que corriese una mejor carrera. Y as ha sido. Por una vez, el punto de vista del editor y el del tcnico han sido exacta-mente los mismos. Felicitmonos por ello. Y felicitemos a Ogilvy que, en el espacio de slo unos meses, ha conseguido calar hondo en los pases de habla espaola con sus sen-sacionales Confesiones.

    Esta segunda edicin ha tenido lugar a menos de dos aos de la primera. A pesar de la velocidad con que evolucionan los mercados y la tcnica de la publicidad, en este corto plazo no ha ocurrido nada nuevo que haga perder vigencia a la

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    obra de Ogilvy ni tampoco se hace necesaria ninguna otra nota adicional. As pues, la segunda edicin llega ahora a sus manos, amigo lector, exactamente igual que lleg la primera a manos de quienes le precedieron en su lectura. Mejor dicho, no llega en las mismas condiciones, porque aunque su texto sea el mismo, ahora viene avalada por un xito seguro, lo cual la diferencia de la primera edicin, en la que el xito era slo probable. Jordi Garca-Bosch y yo hemos hecho esta vez una apuesta en firme. Espero poder comunicar el resul-tado en el prlogo a la tercera edicin...

    Hasta entonces o hasta otra prxima obra de la Coleccin, mis saludos ms cordiales.

    FRANCISCO IZQUIERDO NAVARRO

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  • VISIONES EN LONTANANZA

  • Viva yo en Guildford, como Alicia en el Pas de las Maravillas. Mi padre, a quien adoraba, era un hombre de

    las Tierras Altas. Hablaba en galico. Era un hu-manista y agnstico empedernido. Un buen da descubri que yo haba empezado a asistir se-cretamente a misa, y me dijo: Mi querido y caduco hijo: cmo puedes aguan-

    tar esa monserga? La religin es muy propia para criados, pero no para gentes bien educadas. No es preciso que seas religioso para que te compor-tes como un caballero. Mi madre era irlandesa. Era bella y excntrica.

    Me deshered por opinar que, dado mi carcter, yo conseguira en mi vida ms dinero del que ne-cesitase, sin tener que recurrir a ella. Y tuvo razn. No pude contradecirla... A los nueve aos, fui internado en un aristocr-

    tico colegio, en Eastbourne. El director anot en su diario, refirindose a m: Tiene una mentali-dad' muy original. Se inclina a la discusin con sus profesores y a tratar de convencerles de que tiene razn y de que son los libros los que estn equivo-cados. Aunque quizs esto sea una prueba de su originalidad.... Cuando insinu, una vez, que Napolen pudo

    haber sido holands, debido al hecho de que su hermano fue Rey de Holanda, la esposa del di-rector me envi a la cama sin cenar.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Cuando me estaba ataviando para representar el papel de abadesa en la Comedia de los errores, ensay mi discurso de entrada con un tono que no le gust, tras lo cual me agarr por las orejas y me lanz al suelo. A los trece aos, fui trasladado a Fettes, un co-

    legio escocs cuya disciplina espartana fue esta-blecida por mi ilustre to, el Ministro Escocs de Justicia, Lord Inglis, considerado como el mejor abogado de todos los tiempos.

    Entre mis compaeros de este esplndido cole-gio, figuraban Ian Macleod, Niall Macpherson, Knox Cunningham y otros varios futuros miem-bros del Parlamento. De mis profesores, recuerdo en primer lugar a Henry Havergal, quien me indujo a que aprendiese a tocar el contrabajo, y tambin a Walter Sellar, que escribi 1066 y todo eso, cuando me enseaba historia.

    Mi paso por Oxford no fue muy brillante. Keith Feiling, el historiador, me consigui una beca en el Christ Church, y fui objeto de las mayores aten-ciones por parte de Patrick Gordon-Walker, Roy Harrod, A. S. Rusell y otros caballeros. Pero yo era demasiado distrado para lograr algo de pro-vecho. Resultado: la beca fue cancelada.

    Sucedi esto en 1931, en plena depresin. Du-rante los diecisiete aos siguientes, mientras mis amigos iban escalando brillantes posiciones como abogados, funcionarios, rentistas o polticos, yo me lanc por el mundo a la ventura, sin un propsito definido.

    Fui chef de cocina en Pars, vendedor domi-ciliario, visitador social en las barrios pobres de Edimburgo, asociado del Dr. Gallup en unas in-

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  • VISIONES EN LONTANANZA

    vcstigaciones para la industria cinematogrfica, co-laborador de Sir WiHiam Stephenson en la Bri-tish Security Co-ordination y granjero en Pensyl-vania, entre otras muchas cosas. El dolo de mi juventud haba sido siempre

    Lloyd George, y yo confi en llegar a Primer Mi-nistro .cuando fuese mayor. En vez de ello, me convert en un publicitario de Madison Avenue. (Los presupuestos de mis diecinueve clientes suman, actualmente, mucho ms que los del Gobierno de Su Graciosa Majestad.)

    Max Beerbohm le dijo una vez a S. N. Behrman: Si yo fuese rico, iniciara una gran campaa pu-blicitaria en los principales peridicos del pas. Los anuncios consistiran tan solo en una breve frase, impresa en grandes letras una frase que escuch por casualidad que deca un marido a su esposa: "Querida, no existe nada en este mundo que sea digno de comprarse". Mi posicin est en el bando opuesto. Yo nece-

    sito comprar casi todo lo que veo anunciado. Mi padre, acostumbraba a decir de un producto que se hablaba muy bien de l en los anuncios. Yo he pasado casi toda mi vida hablando bien de pro-ductos en los anuncios. Confio en que ustedes ex-perimentarn tanto placer comprndolos como yo anuncindolos. Gracias.

    DAVID OGILVY

    Ipswich, Massachusetts.

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  • CAPTULO PRIMERO

    CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

  • Dirigir una agencia de publicidad es exacta-mente igual que gobernar cualquier otra organi-zacin de tipo creador (un laboratorio de investi-gacin, una revista, un equipo de arquitectos, una gran cocina...). Hace treinta aos, yo era chef en el Hotel

    Majestic de Pars. Henri Soul del Pavillon me recuerda siempre que aquella fue, probablemente, la mejor cocina que nunca haya existido.

    En nuestra brigada contbamos con treinta y siete chefs. Trabajbamos como derviches. Se-senta y tres horas semanales! (No exista Sindi-cato...) Desde la maana hasta la noche, sudbamos,

    gritbamos, lanzbamos maldiciones... y cocin-bamos. Cada uno de nosotros estaba dominado por una sola ambicin: La de cocinar mejor que lo hubiese hecho jams ningn chef. Nuestro espritu de cuerpo hubiese acreditado al de la Infantera de Marina.

    Siempre he credo que si hubiese llegado a com-prender cmo consegua el chef principal, Mon-sieur Pitard, inspirar aquella candente moral, hubiese aplicado las mismas normas a la direccin de mi agencia publicitaria.

    Para empezar, Monsieur Pitard era el mejor cocinero de todos nosotros. Y nosotros lo saba-mos. Tena que emplear la mayor parte de su

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    tiempo encerrado en su despacho, planeando me-ns, examinando cuentas y encargando materias primas. Pero una vez por semana emerga de las vidrieras de su oficina, situada en el centro de la cocina, y proceda a cocinar un plato. Todos nosotros nos situbamos siempre a su alrededor para observar, encandilados por su virtuosismo. Entonces comprendamos que estbamos trabajando para un maestro supremo. (Siguiendo el ejemplo del c/te/ Pitard, yo redacto

    todava anuncios, ocasionalmente, para recordar a mi equipo de colaboradores que mi mano no ha perdido su destreza.) M. Pitard gobernaba con mano de hierro. Todos

    nos sentamos aterrorizados. Se sentaba en su jaula de cristal, calndose el gorro blanco, smbolo de su autoridad. Siempre que yo cometa algn error en mi trabajo, miraba inmediatamente de reojo en aquella direccin, para ver si su pene-trante ojo clnico se haba dado cuenta de mi falta.

    (Los cocineros, igual que los redactores, trabajan siempre bajo una presin jeroz y son terriblemente pendencieros. Dudo que un patrn ms diplomtico hubiese podido evitar que nuestras rivalidades se tradujesen en violencia.)

    M. Bourgignon, nuestro chef de salsas, me dijo en cierta ocasin que cuando un cocinero llega a los cuarenta aos est muerto o est loco. Com-prend bien el significado de esta apreciacin el da en que nuestro chef de sopas lanz sobre mi cabeza, a travs de la cocina, cuarenta y siete huevos frescos, consiguiendo nueve impactos di-rectos. Su paciencia haba sido colmada por mis incursiones a su cazuela de sobras, buscando hue-sos para el perro de un cliente importante.

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    Nuestro chef de repostera era igualmente ex-cntrico. Cada noche sala de la cocina con un pollo oculto en la copa de su sombrero.

    Cuando se fue de vacaciones me oblig a intro-ducirle dos docenas de melocotones en las perneras de sus calzoncillos largos.

    Sin embargo, con motivo de un banquete ofre-cido en Versalles a los Reyes de Inglaterra, este genial tunante fue escogido, entre todos los re-posteros de Francia, para preparar las cestas orna-mentales de azcar y los petits fours glacs.

    M. Pitard raras veces nos alababa, pero si lo haca, nos sentamos transportados a los mismos cielos. El da en que el Presidente de la Repblica Francesa asisti a un banquete del Majestic, la atmsfera de nuestra cocina estuvo cargada de electricidad.

    En una de estas memorables ocasiones, estaba yo ocupado en cubrir unas ancas de rana con una salsa agridulce, decorando despus cada una de las pequeas patas con una hoja ornamental. De re-pente, me di cuenta que M. Pitard estaba tras de m, vigilndome. Me sent tan asustado que mis rodillas se juntaron y mis manos temblaron. Mon-sieur Pitard, sacando un lpiz de su impoluta vestimenta almidonada dibuj un signo en el aire, para que todos los cocineros lo captasen y apunt a mis ancas de rana, diciendo, lenta y pausadamente: As es exactamente como hay que cocinarlas. Desde entonces, fui para siempre su esclavo...

    (Hoy en da alabo tan raramente a mi personal como lo haca M. Pitard con sus c/ie/s, en el

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    bien entendido de que estoy seguro que ellos aprecia-rn mejor esta parquedad de elogios que una cons-tante profusin de alabanzas.) M. Pitard nos dio a todos nosotros un gran

    sentido de la responsabilidad. Una tarde, cuando haba preparado un Souffl Rothschild (con tres licores) me llev consigo, escaleras arriba, hacia la puerta del comedor, permitindome ver al Pre-sidente Pal Doumer comindolo. Tres semanas ms tarde, el 7 de mayo de 1932, Doumer falleci (1).

    (Encuentro que las gentes que trabajan en mi agencia experimentan una emocin similar, en oca-siones extraordinarias. Cuando un imprevisto les tiene trabajando toda una noche, su moral perma-nece muy elevada durante semanas enteras.)

    M. Pitard no toleraba la incompetencia. Saba que es deprimente para los profesionales trabajar entre aficionados incompetentes. Le vi despedir a tres reposteros en un mes por idntico crimen: El de no conseguir que sus brioches ascendiesen sua-vemente. Mr. Gladstone habra celebrado esta mente casi cruel. Mantena que El factor esencial para un Primer Ministro consiste en ser un buen carnicero.

    M. Pitard me ense lo que debe ser un buen servicio. Por ejemplo, me oy como le deca una vez a un camarero que habamos agotado el plato del da. Casi me fulmin por ello. En una gran cocina me dijo ha de hacerse siempre honor a lo que se haya prometido en el men. Me permit sealar que sera necesario tanto tiempo para preparar el plato en cuestin, que ningn

    (1) No fue a causa de mi souffl sino por culpa de las balas de un ruso loco.

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    cliente esperara a que se le preparase. Se trata-ba acaso de nuestro famoso coulibiac de saumon, guiso complicado a base de filetes de esturin, s-mola, pedacitos de salmn, setas, cebollas y arroz, amasando una pasta de brioche y cociendo el conjunto por espacio de cincuenta minutos? O bien consista en nuestros todava ms exticos Karoly clairs, rellenos de pur de intestinos de perdiz guisados con champaa, cubrindolos des-pus con una salsa de color tostado y adornndo-los con jalea? No lo recuerdo a estas alturas, pero s recuerdo exactamente lo que me dijo Monsieur Pitard: La prxima vez que veas que un plato se ha terminado, ven a decrmelo. Telefonear en-tonces a otros hoteles y restaurantes, hasta que encuentre uno que tenga el mismo plato en su men. Te enviar a continuacin, con un taxi, a buscar ese plato. No digas nunca ms a un cama-rero que se nos ha terminado cualquier cosa.

    (Actualmente me pongo jrentico cuando alguien, en Ogilvy, Benson & Mather, dice a un cliente que no podemos entregar un anuncio o un comercial de televisin en el plazo prometido. En los mejores establecimientos las promesas se deben mantener siempre, cueste lo que cueste.)

    Poco despus de unirme al equipo de M. Pitard, tuve que habrmelas con un problema de ndole moral, para el cual ni mis padres ni mis maestros me haban preparado. El chef encargado de las neveras me envi al chef de salsas con algunas mollejas de ternera crudas, tan malolientes, que comprend en seguida que pondran en peligro la vida de cualquier cliente que se las comiese. La salsa deba disimular su putrefacto estado, y el cliente no se dara cuenta. Protest ante el chef

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    de neveras, pero ste insisti en que yo cumpliese lo ordenado. Seguramente porque saba que ha-bra de soportar una horrorosa bronca si M. Pi-tard descubra que haba agotado sus existencias de mollejas frescas de ternera. Qu deba hacer? No dud de que es poco honroso hacer de chivato. Pero no hubo ms remedio. Llev las putrefactas mollejas a M. Pitard y le invit a oleras. Sin decir palabra, cogi por su cuenta al citado chef y lo fulmin. El pobre fue inmediatamente despedido...

    En su Libro Down and Out in Paris and Lon-don, George Orvvell hizo saber al mundo que las cocinas francesas son las ms sucias del mundo. Seguro que nunca trabaj en el Majestic. M. Pi-tard era un tirano en lo que se refera a obligarnos a mantener la cocina bien limpia. Dos veces al da haba que raspar la superficie de madera de la mesa de la cocina con una afilada rasqueta. Dos veces al da se fregaba el suelo, aadiendo despus serrn Limpio. Una vez por semana, un cazador exploraba toda la cocina buscando las posibles cu-carachas. Cada maana cambibamos nuestros uniformes impolutos.

    (Hoy soy un tirano en lo que se refiere a obligar al personal de mis oficinas a mantenerlas en per-fecto orden. Una oficina desordenada crea una at-msfera de suciedad y provoca la desaparicin de papeles confidenciales.)

    Los cocineros estbamos mal retribuidos. Pero M. Pitard sacaba tanto dinero de las comisiones de los proveedores, que podra haberse permitido el lujo de vivir en un castillo. Lejos de disimular su opulencia ante nosotros, vena a trabajar en taxi, usaba bastn con empuadura de oro y vesta,

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    cuando estaba libre de servicio, igual que un ban-quero internacional. Este despliegue de lujo y de privilegios estimulaba nuestra ambicin para se-guir sus pasos.

    El inmortal Augusto Escoffier tuvo la misma idea. Cuando fue jefe de cocinas en el Carlton de Londres, antes de la Primera Guerra Mundial, acostumbraba asistir al Derby en un cocbe de cuatro caballos, vestido con levita y con sombrero de copa. Entre mis colegas del Majestic, la Gua Cu-linaria de Escoffier gozaba de autoridad defini-tiva. Era el Tribunal de Apelacin en todas nues-tras discusiones respecto a recetas culinarias. Poco antes de su muerte, sali de su encierro voluntario y particip en una comida que le ofrecimos en nuestra cocina. Pareca Brahms departiendo con los msicos de la Filarmnica...

    Cuando se servan las comidas, M. Pitard se situaba en el mostrador ante el cual los cocineros entregaban nuestros platos a los camareros. Ins-peccionaba plato por plato antes de que saliesen de la cocina. Devolva a veces alguno al cocinero para completar su elaboracin. Nos recordaba siem-pre que no era necesario llenar demasiado el plato pas trop . Quera que el Majestic no saliese perdiendo.

    (Actualmente, inspecciono cada campaa antes de someterla al cliente y devuelvo muchas de ellas para que sean ms elaboradas. Y comparto la misma pasin de M. Pitard por los beneficios.)

    Quizs el ingrediente que en la direccin de M. Pitard me caus una impresin ms profunda, fue su laboriosidad. Encontr tan exhaustivas mis sesenta y tres horas inclinado ante el hornillo, que

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    habra pasado mi da libre tumbado en un prado, absor to en la contemplacin de l c ielo. Pero M. Pitard trabajaba setenta y siete horas sema-nales, tomndose tan slo un da de descanso cada dos semanas.

    (Este es, ms o menos, mi actual sistema. Opino que mis colaboradores estarn ms dispuestos a tra-bajar horas extraordinarias si yo trabajo ms horas que ellos. Un ejecutivo que abandon recientemente mi agencia, me dijo en su carta de despedida: Usted nos marcaba la pauta, llevndose trabajo a su casa. Era una experiencia desconcertante la de pasar toda la tarde de un sbado sin hacer nada, sentados en un jardn contiguo al suyo, mientras le estbamos viendo en su mesa, inmvil junto a la ventana, haciendo su trabajo extraordinario.)

    En el Majestic aprend algo ms: Si uno puede hacerse indispensable a un cliente, nunca ser pobre. Nuestra cliente ms importante, una seo-ra americana que ocupaba una suite de siete habi-taciones, estaba sometida a una dieta rigurosa, basada en una manzana cocida al horno despus de cada comida. Un da amenaz con cambiarse al Ritz, a menos que la manzana se la presentasen siempre perfecta.

    Ante esta amenaza, desarroll un invento con-sistente en poner al horno dos manzanas, pasar la pulpa de ambas a travs de un colador, eliminando as cualquier impureza y colocar despus esta pul-pa dentro de la piel de una de ellas. El resultado se tradujo en la ms voluptuosa manzana al horno que haba visto nuestra cliente. Seguramente le proporcion ms caloras de las esperadas, ya que se recibi recado en la cocina felicitando al chef que preparaba dichas manzanas.

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    Mi amigo ms ntimo fue un antiguo funciona-rio de Hacienda que presentaba un extraordinario parecido con Charles C. Burlingham. Mi amigo era comunista. Pero esto les tena sin cuidado a los dems. En cambio, se sentan impresionados por mi nacionalidad. Un escocs en una cocina fran-cesa es algo tan raro como un escocs en Madison Avenue. Mis colegas, que haban odo contar mu-chas historias de mis antepasados de las Tierras Altas, me bautizaron con el nombre de El Sal-vaje.

    Me hice todava ms Salvaje cuando llegu a Madison Avenue. Gobernar una agencia de pu-blicidad no es un juego de nios. Tras catorce aos de profesin, he llegado a la conclusin de que el dirigente supremo de una agencia tiene una res-ponsabilidad nica: La de crear una atmsfera en la cual, incluso los muy torpes, puedan realizar un trabajo til. El Dr. William Menninger ha descrito estas dificultades con original perspicacia:

    Para tener xito en Publicidad, hay que con-tar, necesariamente con un grupo de gente creado-ra. Esto significa tener que tratar con un porcen-taje razonablemente elevado de estirados, orgu-llosos, brillantes y excntricos inconformistas.

    A1 igual que la mayora de doctores, hay que trabajar noche y da, siete das por semana. Esta presin constante sobre cada ejecutivo de publi-cidad, representa un lastre fsico y psicolgico con-siderable. Esta presin la aplica el ejecutivo sobre el administrativo y el supervisor, y stos, a su vez, sobre el personal de creacin. Por lo tanto, las presiones del cliente repercuten sobre el dirigente y sobre todo el personal de la Agencia.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Un problema especial que se les plantea a los empleados de una agencia de publicidad consiste en que cada uno de ellos vigila atentamente al otro para observar si consigue una alfombra an-tes que l, o para saber si el uno tiene una secre-taria antes que el otro, o para enterarse de si el otro gana cinco centavos ms que uno. En reali-dad, la necesidad de una alfombra, de una secre-taria o de una moneda de cinco centavos no tiene importancia. Lo que s la tiene es el reconocimiento de la "situacin ante pap". E1 director de una agencia ha de ser, inevitable-

    mente, una figura paternal. El hecho de ser un buen padre, tanto con los propios hijos como con los asociados y colaboradores, requiere compren-sin, consideracin y necesidad de ser lo suficiente-mente humano como para resultar afectuoso. En los primeros tiempos de nuestra agencia

    trabaj, hombro con hombro, con cada uno de nuestros empleados. En estas condiciones, la co-municacin y el afecto resultan fciles. Pero, a medida que nuestro equipo se va haciendo cada vez mayor, encuentro todo ello ms difcil. Cmo puedo ser una figura patriarcal para gentes que no me conocen ni de vista? Mi agencia cuenta ahora con 497 empleados, entre hombres y muje-res. He descubierto que tienen un promedio de cien amigos cada uno esto hace un total de 49.700 amistades . Si le digo a todo nuestro personal lo que hacemos en la agencia, en qu creemos y cules son nuestras ambiciones, ellos se lo dirn, a su vez, a sus 49.700 amigos, y esto nos dar 49.700 nuevos amigos de Ogilvy, Benson & Mather.

    Por esta razn reno, una vez al ao, a todo

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  • COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    nuestro equipo, en el auditorium del Musco de Arte Moderno y les hago una franca exposicin de todas nuestras operaciones, beneficios, espe-ranzas, etc. Despus les hablo de la clase de com-portamiento que ms admiro, en los siguientes trminos:

    (1) Admiro a las gentes que saben trabajar duro y que saben arrimar el hombro. Me disgus tan los pasajeros que no ayudan a la navegacin del barco. Siempre da ms optimismo trabajar ms de la cuenta que trabajar poco. Existe un factor econmico que se basa en el trabajo duro: cuanto mayor sea el beneficio que realicemos, mayor ser la cantidad de dinero disponible para todos no sotros. (2) Admiro a las personas que tienen la suerte

    de poseer un cerebro de primera clase. Porque una agencia de publicidad no puede funcionar sin un personal inteligente. Pero los buenos cerebros no son suficientes si no llevan incluida una sincera honestidad intelectual. (3) Tengo una norma inviolable contra el em

    pleo de enchufados y de mujeres casadas porque fomentan una poltica equivocada. Siempre que dos de nuestros empleados se casan, uno de ellos debe causar baja en la plantilla (preferiblemente la seora, para cuidar de su beb). (4) Admiro a las gentes para las que el trabaj

    es un placer. Si no disfrutan ustedes con lo que hacen, les aconsejo que busquen otro empleo. Re cuerdo el proverbio escocs: S feliz mientras vivas, pues muerto lo estars largo tiempo. (5) Desprecio a los aduladores que dan coba a

    sus patronos. Son, generalmente, las mismas per sonas que tiranizan a sus subordinados.

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  • (6) Admiro a los profesionales seguros de s mismos, a los artesanos que realizan su tarea con difcil facilidad. Siempre respetan la experiencia de sus colegas y nunca se aprovechan de los dems. (7) Admiro a las gentes que contratan

    cola boradores lo suficientemente buenos para que pue dan sucederles. Me dan lstima las personas que se sienten tan inseguras que prefieren contratar colaboradores inferiores por miedo a que puedan sustituirles.

    (8) Admiro a las personas que contribuyen a la formacin de sus subordinados, porque es el nico sistema de poder ofrecerles ascensos dentro de sus categoras. Detesto tener que recurrir a personal ajeno a mi empresa para la realizacin de tareas importantes, y ansio que llegue el da en que esto no sea necesario. (9) Admiro a las gentes amables, que tratan a

    los dems como seres humanos. Aborrezco a las personas pendencieras. La mejor forma de man tener la paz consiste en ser ingenuo. Recordemos a Blake:

    Estaba disgustado con mi amigo: Mi enfado se apag y la ira se acab. Me enoj con mi enemigo: Mi clera creci y muy poco se aclar.

    (10) Admiro a los seres bien organizados, ca paces de entregar siempre su trabajo a tiempo. El Duque de Wellington no volva nunca a su casa sin haber puesto fin a todo el trabajo dispuesto sobre su mesa.

    Una vez explicado al personal lo que de ellos espero, paso a explicarles lo que de m exijo:

  • COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    (1) Intento: Ser firme y honrado. Adoptar sin cobarda decisiones impopulares. Crear una atms fera de estabilidad. Hablar menos y escuchar ms. (2) Deseo: Sostener el impulso de la agencia.

    Mantener su vitalidad y su empuje. (3) Trabajo: Para cimentar la agencia aportan

    do a ella nuevos clientes. (Al llegar a este punto, las caras de mis oyentes,

    vueltas hacia arriba, parecen las de unos pobres pa-jarillos esperando que pap pjaro les traiga la comida.)

    (4) Trato: De ganar la confianza de nuestros clientes en su ms alto nivel. (5) Lucho: Para obtener los suficientes benefi

    cios para poderles asegurar contra el paso de los aos cuando sean ancianos. (6) Planteo: Nuestra poltica pensando en

    el futuro. (7) Considero necesario: Reclutar el personal de

    ms alta calidad que exista en todos los aspectos. (8) Espero: Obtener de cada hombre y de cada

    mujer empleados en la agencia, lo mejor que pue dan dar de s mismos.

    La marcha de una agencia requiere vitalidad, resistencia suficiente para rehacerse tras las de-rrotas, afecto para todos los hombres que la com-ponen y tolerancia para sus debilidades, genio para resolver rivalidades y un ojo clnico especial para distinguir las oportunidades nicas. Y mucha mo-ralidad. El personal que trabaja en una agencia de publicidad puede sufrir serios golpes en su es-pritu de equipo si sorprenden a su director rea-lizando actos que no respondan a unos principios frreos.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Sobre todo, el director de una agencia debe sa-ber siempre delegar sus poderes. Esto es ms fcil decirlo que cumplirlo. A los clientes no les gusta que el manejo de sus campaas sea confiado a gente joven, de la misma forma que los pa-cientes de los hospitales prefieren verse rodeados de doctores en vez de verse tratados por estu-diantes de medicina. En mi opinin, el sistema de delegar ha sido

    llevado demasiado lejos en algunas de las gran-des agencias de publicidad. Sus dirigentes se han refugiado en la administracin, dejando a los j-venes toda la responsabilidad del contacto con los clientes. No hay duda de que este procedimiento puede dar lugar a grandes agencias, pero inevita-blemente conduce a la mediocridad. Personalmen-te, no tengo ambiciones de reinar sobre una vasta burocracia. Por eso slo contamos hoy con die-cinueve cuentes. El llegar a una gran calidad es quiz menos provechoso que llegar a un gran vo-lumen, pero resulta bastante ms satisfactorio. La delegacin de funciones se traduce, a veces,

    en la interposicin de un extrao entre el dueo de la agencia y su personal. Cuando esto sucede, los empleados se sienten como nios cuya madre les confiase a los cuidados de una niera. Despus se resignan a la separacin porque acaban por descubrir que, a veces, las nieras son ms pacien-tes, ms sensibles y ms expertas de lo que pueda serlo la propia madre.

    Mi xito o fracaso como director de una agen-cia, ha dependido, ms que nada, de mi habilidad para encontrar personas que puedan crear gran-des campaas, hombres con plvora en sus car-tuchos. La facultad creadora ha sido objeto de

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  • COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA. DE PUBLICIDAD

    estudios formales por parte de los psiclogos. Si ellos pueden identificar las caractersticas de los individuos creadores y poner en mis manos un test psicomtrico para la seleccin de jvenes, aptos para ser aleccionados y convertidos en forjadores de campaas, habremos conseguido algo muy im-portante.

    El Dr. Frank Barron, del Instituto para Defi-nicin de la Personalidad, de la Universidad de California, ha prometido realizar una profunda investigacin en este sentido. Sus conclusiones coin-ciden con mis observaciones propias:

    Las personas creadoras son especialmente obser-vadoras y valoran las experiencias percibidas (sin engaarse nunca a s mismos) con ms intensidad que otras gentes. Ven las cosas como los dems, pero tambin las

    ven como otros no son capaces de verlas. Estn dotadas de la mayor capacidad mental.

    Tienen gran habilidad para retener muchas ideas a la vez y para comparar entre s gran cantidad de ideas, unas con otras realizando as una sn-tesis ms objetiva.

    Son, por constitucin, ms vigorosas, y tienen a su disposicin una reserva excepcional de ener-ga fsica y psquica. Su universo es, por tanto, ms complicado, y viven tambin, por lo general, una vida ms compleja.

    Tienen ms contacto que otras personas con la vida de lo inconsciente con la fantasa, el en-sueo, el mundo de la imaginacin (1).

    (1) The Psychology of Imagination por Frank Barron, Scientific Ame-rican, Septiembre 1958.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Mientras quedo pendiente del Dr. Barron y de sus colegas para sintetizar sus observaciones cl-nicas en tests psicomtricos formales, me veo obligado a confiar en tcnicas empricas, mucho ms anticuadas, para descubrir estas dinamos creadoras. Siempre que veo en la televisin algn anuncio destacado, busco primeramente quien lo escribi. Llamo despus por telfono al redactor en cuestin y le felicito por su trabajo. Una esta-dstica ha demostrado que las personas creadoras trabajaran mejor en Ogilvy, Benson & Mather que en cualquier otra agencia, por lo cual mi lla-mada telefnica produce, con frecuencia, una soli-citud formal de trabajo.

    Pido entonces al candidato que me enve los seis mejores anuncios y temas comerciales que haya redactado. Esto revela, entre otras cosas, si puede reconocer un buen anuncio a simple vista o si es tan slo el instrumento de un hbil super-visor. A veces visito a mi vctima en su casa. Diez minutos despus de cruzar el umbral, puedo decir si tiene una mente bien dotada, la clase de buen gusto que tiene, y si es lo bastante optimista para soportar las fuertes presiones a las que ha de estar sometido un publicitario.

    Recibimos cada ao centenares de solicitudes de empleo. Me muestro particularmente interesado por aquellas procedentes del Oeste Medio. Contra-tara ms a gusto a un joven ambicioso de Des Moines, que a un fugitivo de alto precio de algu-na rutilante agencia de Madison Avenue.

    Dedico especial atencin a las solicitudes que vienen de Inglaterra. Algunos de nuestros mejores redactores son ingleses. Son bien educados, tra-

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    bajan duramente, son menos convencionales y ms objetivos en sus contactos con los consumidores americanos.

    La publicidad es un negocio de frases, pero las agencias estn infestadas de bombres y mujeres que no saben escribir. No pueden redactar anun-cios, ni pueden escribir proyectos. Son tan intiles como lo sera una compaa de sordomudos en el escenario del Covent Garden.

    Se arma que la mayora de hombres responsa-bles hoy en da de la publicidad (tanto agentes como clientes) son as de convencionales. Nuestra sociedad actual necesita una publicidad original pero vuelve framente la espalda a la clase de hombres que pueden producirla. Este es el motivo por el cual son tan infernalmente insulsos la mayor parte de los anuncios. Albert Lasker consigui 60.000.000 de dlares en publicidad, gracias al hecho de que pudo digerir las genialidades de sus grandes redactores: John E. Kennedy, Claude C. Hopkins y Frank Hummert.

    Algunas de las agencias mamut se ven actual-mente dirigidas por personas de la segunda gene-racin, que llegaron hasta la cumbre de sus res-pectivas organizaciones, simplemente porque eran nombres de contacto suave. La amarga verdad es que, a pesar del sofisticado aparato de las mo-dernas agencias, la Publicidad no obtiene los resul-tados que acostumbraba lograr en los crudos das de Lasker y Hopkins. Nuestro negocio nece-sita transfusiones masivas de talento.

    No hace mucho que la Universidad de Chicago me invit a participar en unas reuniones sobre Organizacin de la Creacin. La mayora de los

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    asistentes a tas mismas eran doctos profesores de psicologa que hacan del estudio de lo que ellos denominan CREATIVIDAD, una cuestin de con-fianza. Sintindome como una mujer embarazada nte una convencin de profesores de obstetricia, les dije lo que pensaba acerca del proceso de crea-cin, partiendo de mi experiencia como jefe de setenta y tres redactores y artistas. El proceso de creacin requiere algo ms que

    la simple razn. La mayor parte del pensamiento original no tiene expresin verbal. Es un tanteo de experimentacin con las ideas, gobernado por presentimientos intuitivos e inspirado por lo des-conocido. La mayora de hombres de negocios son incapaces de desarrollar un pensamiento ori-ginal, porque no pueden escapar a la tirana de la razn. Sus imaginaciones estn bloqueadas.

    Soy casi incapaz de desarrollar el pensamiento lgico, pero he puesto en prctica algunas tcni-cas para mantener en comunicacin la lnea tele-fnica con mi subconsciente, para cuando ste tiene algo que decirme. Oigo gran cantidad de msica. Mantengo una cordial amistad con John Barleycorn. Tomo largos baos calientes. Me de-dico a la jardinera. Observo a los pjaros. Doy largos paseos por el campo. Me concedo frecuentes vacaciones, de forma que mi cerebro permanezca ocioso. Nada de golf, ni cocktails, ni tenis, ni bridge, ni concentracin. Slo una bicicleta...

    Mientras estoy as, dedicado a no hacer nada, recibo una corriente constante de telegramas de mi subconsciente, y stos se convierten en materia prima para mis anuncios. Pero se requiere algo ms: trabajo duro, una mente abierta y una curiosidad sin lmites.

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  • COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    Muchas de las ms grandes creaciones del hom-bre han sido inspiradas por el deseo de hacer dinero. Cuando Jorge Federico Haendel estaba a la ltima pregunta, se encerr por espacio de vein-tin das y sali de su estudio con la partitura completa del Mesas. Acert plenamente. Muy pocos de los temas del Mesas eran originales. Haendel los extrajo de su subconsciente, en donde haban estado retenidos desde que los oy en obras de otros compositores o desde que los compuso para sus olvidadas peras propias.

    Al final de un concierto en el Carnegie Hall, Walter Damrosch pregunt a Rachmaninoff cu-les eran los sublimes pensamientos que haban pasado por su cabeza, mientras observaba al audi-torio durante la ejecucin de su concert. Es-taba calculando el aforo del local, dijo Rach-maninoff.

    Si los estudiantes de Oxford cobrasen por su trabajo, yo habra realizado milagros de escolari-dad. La verdad es que hasta que no empec a obtener grandes beneficios en Madison Avenue, no empec a trabajar en serio.

    En el mundo moderno de los negocios, es in-til ser un creador o un pensador original, a menos que uno pueda tambin vender lo que su creacin forje. No puede esperarse de un director de em-presa que reconozca una buena idea, si no se la presenta un buen vendedor. En mis catorce aos de Madison Avenue slo he tenido una gran idea, pero fui incapaz de venderla. (Deseaba que la International Paper abriese al pblico sus 26 mi-llones de acres de bosques para hacer camping, pescar, cazar, tumbarse en la hierba y observar los pjaros. Insinu que un gesto lan sublime

  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    slo tendra comparacin con la Biblioteca Car-negie y la Fundacin Rockefeller. Era una buena idea, pero fracas en venderla.)

    Finalmente, he observado que ninguna organi-zacin creadora, tanto si se trata de un laborato-rio de investigacin, una revista, una cocina de Pars o una agencia de publicidad, podr produ-cir una gran cantidad de trabajo si no est dirigida por un sujeto formidable. El Cavendish Labo-ratory de Cambridge fue grande a causa de Lord Ruther ford. El New Yorker fue grande gra-cias a Ross. El Majestic fue grande merced a Monsieur Pitard.

    No todo el mundo disfruta trabajando en el atelier de un maestro. El deseo de independen-cia de criterio corroe el trabajo de muchos, que acaban llegando a la conclusin de que ms vale ser cabeza de ratn que cola de len.

    Pero casi siempre, los que dejan mi atelier descubren que su paraso se ha perdido. Pocas se-manas despus de su partida, uno de ellos, corro-do por la independencia, me escribi: Cuando dej su agencia, estaba preparado para sentir melan-cola. Pero lo que sent fue angustia. Nunca en mi vida me haba encontrado tan desolado. Supongo que ste es el precio que hay que pagar por el privilegio de haber pertenecido a una lite.

    Cuando un buen elemento se va, sus compa-eros se preguntan las causas de su marcha. Sos-pechan, generalmente, que ha sido expulsado por la direccin. He encontrado, recientemente, una forma de evitar estos mal entendidos. Cuando di-miti mi joven jefe de redaccin, para convertirse en Vice-presidente de otra agencia, l y yo inter-

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  • CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

    cambiamos unas cartas, al estilo de la correspon-dencia que cruza un ministro del gobierno con el Primer Ministro. Fueron reproducidas en la revista de nuestro personal. El querido desertor escri-bi:

    Usted debe aceptar mi agradecimiento por todo cuanto soy como publicitario. Usted me invent, y me ha enseado todo lo que s. Dijo usted en una ocasin que se haba encargado de mi instruccin durante esos aos, y es verdad.

    Le contest con cortesa:

    Ha sido una gran experiencia observar su ascenso, en once breves aos, desde aprendiz de redactor hasta redactor en jefe. Usted ha lle-gado a ser uno de nuestros mejores creadores de campaas. Usted trabaja duro y rpido. Su vitalidad

    y resistencia hicieron posible que permaneciese tranquilo y animoso contagiosamente animo-so a travs de todas las dificultades que en-cuentran los jefes de redaccin.

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  • CAPTULO II

    CONSIGUIENDO CLIENTES

  • Hace quince aos era yo un oscuro cultivador de tabaco en Pensylvania. Hoy presido una de las mejores agencias de publicidad de Estados Uni-dos, con cifras de negocio del orden de los 66 mi-llones de dlares anuales, una nmina de 6 millo-nes de dlares y oficinas en Nueva York, Chicago, Los Angeles, San Francisco y Toronto.

    Cmo pudo ocurrir esto? No lo s, pero como dicen mis amigos, los Amish: Es algo maravi-lloso. Aquel lejano da de 1948, en que proced a

    instalar mi mesa de trabajo, dict la siguiente orden del da:

    Esta es una nueva agencia en lucha por la vida. Durante algn tiempo estaremos mal pa-gados y sobrecargados de trabajo. A1 contratar personal, la eleccin recaer sobre

    la juventud. Buscamos jvenes con ganas de tra-bajar. No hay sitio para los aduladores ni para los vagos. Busco slo hombres con cerebro. Todas las agencias son exactamente lo grandes

    que merecen ser. Estamos poniendo la nuestra en marcha sobre una delgada maroma consistente en algo as como un cordn de zapatos. Pero vamos a hacer de ella una gran agencia antes de 1960. Al da siguiente, hice una lista de los cinco

    clientes que consideraba necesario conseguir. Fi-

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  • CONFESIONES DE UN I'UBMCITAHIO

    guraban en ella las firmas General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup Company, Lcver Brothcrs y Shell (1).

    No se haba visto nunca, anteriormente, que anunciantes de esta magnitud se comprometiesen con agencias principiantes. Cuando el director de una agencia mamut solicit la cuenta de Ciga-rrillos Camel, prometi asignarle treinta redactores. Pero el sagaz cliente le replic: y, por qu no me enva uno bueno? As pas esta cuenta a manos de un joven redactor llamado Bill Esty, que ha permanecido veintiocho aos en la agencia.

    En 1937, Walter Chrysler concedi la cuenta de los coches Plymouth a Sterling Getchel, a la sazn en sus treinta y dos aos. En 1940 Ed Little cedi la mayor parte de la cuenta Colgate a un desconocido llamado Tcd Bates. Y la General Foods descubri a Young & Rubicam, cuando esta agencia llevaba tan slo un ao en marcha. Escribiendo sus memorias, ya retirado, John Orr Young, uno de los fundadores de Young & Rubi-cam, ofreca este consejo a los fabricantes en busca de una agencia:

    Si es usted lo bastante afortunado para hallar algn joven con esa osada y energa especial que se necesitan para montar un negocio propio, podr lograr grandes beneficios al tener a svi servicio a una tan valiosa individualidad, de incuestionable calidad.

    Es fcil sentirse sugestionado por extensiones de mesas, departamentos y otras dependencias de una

    (1) Acertar en la diana de tales firmas era un aclo de loca presuncin. Pero todas las casas citadas son hoy clientes de Ogilvy, Benson & Mathcr.

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  • CONSIGUIENDO CLIENTES

    agencia a escala colosal. Pero lo que verdadera-mente cuenta es la autntica potencia motriz de la agencia, la potencia creadora. Hay muchos xitos publicitarios que fueron al-

    canzados por anunciantes que se beneficiaron de la ambicin y la energa de una organizacin pu-blicitaria que todava tena ante s el largo camino de tener que ganarse una reputacin. (1) En la poca de mi entrada en escena, los gran-

    des anunciantes se haban vuelto ms cautos. Dios se haba puesto del lado de los grandes ejrcitos. Stanley Resor, que fue director de J. Walter Thompson desde 1916, me previno: La concen-tracin industrial en enormes proporciones y la creacin de grandes grupos de empresas, quedan reflejadas en el mundo de la publicidad. Las grandes campaas requieren ahora una gama tan amplia de servicios, que slo las agencias enormes pueden llevarlas a cabo. Por qu no guarda en un cajn su pipa de los sueos y se une a J. Wal-ter Thompson?

    A las nuevas agencias, actualmente embarca-das en la conquista de sus primeros clientes, les lego gustosamente una pieza maestra, que obraba maravillas durante mis primeros tiempos. Tena por costumbre pedir a los clientes prospectados que considerasen el ciclo de vida de una agencia tpica, la regla inevitable del orto y el ocaso, de la dinamita y el adocenamiento: Cada equis aos nace una nueva agencia. Es

    ambiciosa, trabaja duramente, est llena de dina-mita. Consigue clientes que pertenecan a viejas agencias. Realiza una gran labor.

    (1) John Orr Young. Aventuras en la publicidad. Harper, 1948.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Pasan los aos. Los fundadores de la agencia se hacen ricos. Estn cansados. Desaparece su fue-go creador. Se convierten en volcanes apagados. La agencia puede continuar progresando. Su

    mpetu inicial no ha desaparecido. Tiene potentes conexiones. Pero se ha hecho demasiado grande. Produce campaas grises y rutinarias, basadas en el eco de viejas victorias. Se presenta el estanca-miento. Se intenta presentar el xito de los ser-vicios colaterales para disimular la bancarrota de las facultades creadores de la agencia. En esta fase empieza la prdida de clientes, que pasan a nuevas agencias llenas de vitalidad, porque son despiadadas advenedizas que trabajan duramente y que ponen toda su dinamita en los anuncios. Todos podemos sealar a famosas agencias que

    estn moribundas. Se oyen en sus pasillos cuchi-cheos desmoralizadores, mucho antes de que la verdad se manifieste entre sus clientes...

    Al llegar a este punto, siempre poda observar que mi cliente en prospeccin se esforzaba por di-simular el hecho de que haba dado en el blanco. Estaba por ventura describiendo la agona de su agencia?

    Hoy, catorce aos despus, sufro las arremeti-das de esta astuta y reprobable estratagema. Mi sabio to, Sir Humphrey Rolleston, acostumbraba a decir de los mdicos: Primero ganan dinero, despus ganan honores, y despus se vuelven ho-nestos. Me estoy acercando ahora a la fase de la honestidad. Pero todo era distinto cuando mi cuenta bancaria estaba vaca. Como deca el Rey Pirata, de Gilbert:

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  • CONSIGUIENDO CLIENTES

    Cuando acometo en busca de mi presa, Me ayudo en pos de mi camino real, Hundo en verdad ms barcos, en esta fiera empresa, Que cualquier rey panzudo y patriarcal. Aunque reyes hay que, en un pomposo trono, Para poder decir, es ma la Corona! Han de pasar, sin gloria y poco tono, Por trances ms srdidos que yo con mi tizona.

    Siguiendo el consejo de Henry Ford a sus con-cesionarios, de que no abandonasen jams la visita personal, empec buscando anunciantes que no hubiesen utilizado todava ninguna agencia, par-tiendo del supuesto de que no posea prestigio ni referencias para desplazar a cualquier agencia ti-tular. Mi primera diana la consegu en la empresa Wedgwood China, que inverta unos 36.000 dlares anuales. Mr. Wedgwood y su jefe de publicidad me recibieron con la mayor correccin.

    Detestamos a las agencias dijo Mr. Wedg-wood . No son sino una molestia. Por ello nos hacemos nosotros mismos nuestros propios anun-cios. Puede usted sealar en ellos algn error?

    Por el contrario contest . Me gustan mu-cho. Pero si ustedes permiten que yo compre el espacio para su empresa, los medios me darn una comisin. Y a ustedes no les costar nada mi colaboracin.

    Hensleigh Wedgwood es un hombre amable. A la maana siguiente me escribi una carta comu-nicndome mi nombramiento: Era ya su agencia de publicidad.

    Pero mi capital social era solamente de 6.000 d-lares. Apenas alcanzaba para mantenerme a flote hasta la llegada de la primera comisin. Afortu-

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    nadamente, mi hermano mayor, Francis, era, a la sazn, Director Gerente de Mather & Crowthler, Ltd., una venerable y distinguida agencia de pu-blicidad de Londres. Vino a salvarme del naufra-gio persuadiendo a sus socios para que incremen-tasen mi capital y me cediesen su nombre. Mi viejo amigo Bobby Bevan, de S.H. Benson Ltd., otra agencia inglesa, fue el siguiente en apoyarme, y sir Francis Meynell obtuvo de sir Stafford Cripps la autorizacin para poder efectuar inversiones en ultramar.

    Bobby y Francis me instaron a que buscase un americano para la presidencia de la agencia. No crean que un paisano suyo pudiese convencer a los fabricantes americanos de que stos le con-fiasen sus campaas. Esperar a que un ingls (o incluso un escocs como yo) tuviesen xito en la publicidad americana, era realmente absurdo: La publicidad no forma parte del genio britnico, puesto que a los habitantes de las islas les result siempre odiosa la sola idea de la publicidad. Como asegur Punch en 1848: Seamos, hasta donde sea necesario, una nacin de tenderos. Pero no creemos que haya necesidad de convertirnos en una nacin de anunciantes. De los 5.500 caballe-ros, baronets y pares del Reino, existentes hoy, slo hay uno que sea publicitario.

    (Los prejuicios contra la publicidad y los que la practican, son bastante menos marcados en los Estados Unidos. Neil McElroy, un antiguo jefe de publicidad de Procter & Gamble, fue nombrado Secretario de Defensa durante la administracin Eisenhower. Chester Bowles, graduado en Madi-son Avenue, se convirti en Gobernador de Con-necticut, Embajador en la India, y Subsecretario

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  • CONSIGUIENDO CUENTES

    de Estado. Pero, incluso en Estados Unidos, es raro que los hombres dedicados a la publicidad figuren en cargos gubernamentales importantes. Es una lstima, porque algunos de ellos tienen mejo-res cualidades que la mayora de hombres de leyes, profesores, banqueros y periodistas que resultan favorecidos. Los veteranos de la publicidad estn mejor dotados para definir problemas y oportuni-dades, fijar metas a corto y a largo plazo, consi-derar resultados, dirigir ejrcitos de ejecutivos, presentar claramente los hechos a las comisiones, y actuar dentro de las limitaciones de un presu-puesto. La observacin de los candidatos ms aventajados, procedentes de las agencias de pu-blicidad, me hace creer que la mayora de ellos eran ms objetivos, mejor organizados, ms vigo-rosos y ms activos que sus rivales procedentes de las leyes, la enseanza, la banca y el perio-dismo.)

    Tena muy poco para ofrecer al publicitario americano que resultase calificado para encabezar mi agencia. Invit a Anderson Hewitt a que de-jase su oficina de J. Walter Thornpson, en Chica-go y se convirtiese en mi patrn. Era una verda-dera dinamo de energa. No se senta cohibido por la presencia de millonarios. Tena relaciones tan influyentes, que nada ms de pensarlo se me haca la boca agua...

    Durante un ao, Andy Hewitt nos proporcion dos clientes esplndidos. Con la ayuda de John La Farge, que fue nombrado nuestro redactor-jefe, nos trajo a la Sunoco. Y tres meses despus, su padre poltico Arthur Page, indujo al Chase Bank a contratarnos. Cuando bamos escasos de capital, Andy Hewitt persuadi a J.P. Morgan & Com-

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    pany para que nos prestasen 100.000 dlares sin ningn aval, excepto la confianza de su to Lefing-well, a la sazn presidente de la Morgan.

    Desgraciadamente, mi asociacin con Andy, no era del todo feliz. Tratbamos de ocultar nuestras diferencias al personal, pero los chiquillos siempre se dan cuenta de los desacuerdos entre sus padres. Tras cuatro aos de discordias, exacerbadas por las angustiosas presiones de nuestro xito meterico, la agencia empez a dividirse en dos bandos. Des-pus de muchos disgustos a causa de esta situa-cin, Andy dimiti, y me convert en el director. Me confort el hecho de que Andy estaba llama-do a realizar grandes cosas en otras agencias una vez libre de las trabas impuestas por un socio tan inaguantable como yo.

    Cuando pusimos nuestra agencia en marcha, nos situamos en competencia con otras 3.000 agen-cias americanas. Nuestra primera tarea consisti en salir del anonimato, de forma que los posibles clientes nos incluyesen en su lista de posibles. Tuvimos la suerte de realizar esta primera fase mucho ms rpidamente de lo que jams haba-mos soado. Puede ser til a los amigos de las aventuras comerciales la descripcin de cmo lo conseguimos.

    Para empezar, invit a comer a diez reporteros de la prensa especializada en el ramo publicitario. Les habl de mi tozuda ambicin de hacer surgir una importante agencia de la nada. A partir de aquel momento, me hicieron valiosas confidencias y publicaron gratuitamente todas las gacetillas que es envi, por triviales que fuesen. Dios los ben-diga! Rosser Reeves afirm que en nuestra agencia

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    nadie iba al bao sin leer antes las noticias sobre nosotros aparecidas en la prensa comercial. Despus segu el consejo de Edward L. Bernay

    de no pronunciar ms de dos conferencias por ao. Cada conferencia estaba calculada para provocar la mxima agitacin posible en Madison Avenue. La primera consisti en una charla en el Club de Directores Artsticos, de Nueva York, dando rienda suelta a todo cuanto saba respecto a las artes graneas en la publicidad. Antes de irme a casa, obsequi a cada director artstico, presente en mi auditorio, con una lista de las treinta y nueve reglas que creo que deben observarse para reali-zar buenas campaas.

    Aquellas antiguas normas siguen todava vi-gentes en Madison Avenue. En mi siguiente conferencia, denunci la vacie-

    dad de los cursos publicitarios que se daban en las Escuelas de Publicidad, ofreciendo 10.000 d-lares para ayudar a la creacin de una Escuela que otorgase ttulos para ejercer esta disciplina. Esta proposicin idiota, apareci en las primeras pginas de los diarios. Muy pronto, la prensa pro-fesional opt por visitarme para comentar la ma-yor parte de las noticias. Dije siempre lo que pen-saba, y nunca dej de ser citado.

    En tercer lugar, entabl amistad con hombres cuyas ocupaciones les mantuviesen en contacto con los principales anunciantes los investigado-res, los consejeros de relaciones pblicas, los inge-nieros de direccin y los vendedores de altura . Vieron en m una posible fuente de futuros nego-cios para ellos mismos, pero esta relacin se tradujo tambin en meritorios escalones para la subida de nuestra agencia.

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    En cuarto lugar, me mantuve en contacto cons-tante, por correspondencia, con 600 personas de cada sector de la vida americana. Este aluvin de correspondencia era ledo por los anunciantes de mayor respeto. Cuando, por ejemplo, solicit una parte de la vasta cuenta del whisky Seagram, el director de dicha firma consider los dos ltimos prrafos de un discurso de diecisis pginas, que le haba enviado poco antes y nos contrat. Amigo lector, si a usted le chocan estas confe-

    siones con autobombo, puedo alegar en mi defen-sa que, si me hubiese comportado de una manera ms profesional, habra necesitado veinte aos para triunfar. No tena ni tiempo ni dinero para espe-rar. Era pobre, desconocido, y tena prisa por llegar. Durante ese perodo, he trabajado desde que

    apuntaba el da hasta medianoche, seis das sema-nales, creando campaas para los clientes que ha-ban contratado a nuestra incipiente agencia. Al-gunas de dichas campaas hicieron historia.

    Para empezar, aceptamos a todos los posibles clientes (una tortuga de juguete, un cepillo paten-tado para el cabello, una motocicleta inglesa...). Pero estaba siempre ojo avizor, atento a las so-adas cinco fichas azules de mi lista,- y dedicando los escasos beneficios a forjar la clase de organiza-cin que, en mi opinin, atraera siempre su atencin.

    Siempre exhiba ante los clientes potenciales el dramtico perfeccionamiento que se produca cuan-do Ogilvy, Benson & Mather se hacan cargo de las cuentas hasta entonces en poder de antiguas agencias: En cada caso hemos abierto nuevos caminos y En cada caso hemos incrementado las

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    ventas. Pero nunca poda mantener la cara seria cuando deca esto. Si las ventas de una empresa no se hubieran incrementado ms de seis veces en los veintin aos anteriores, su crecimiento habra sido menor del correspondiente al trmino medio. Algunas agencias muy normales tuvieron la

    buena fortuna de contar en su haber con clientes muy normales en 1945. Todo cuanto tenan que hacer consista en asegurar las correas de su asiento y salir proyectados a enormes alturas en la curva de una economa comn aerodinmica. Con-seguir nuevos clientes en el momento en que las ventas totales del pas estn en auge, ya requiere habilidad por parte de una nueva agencia. Sin embargo, el verdadero valor se aprecia cuando la economa sufre las sacudidas de un receso. Enton-ces, los viejos fsiles quedan desplazados y slo se abren paso, a grandes zancadas, las agencias vigorosas.

    Los primeros clientes son los ms difciles de conseguir, porque la agencia no tiene referencias ni antecedentes de haber logrado xitos ni repu-tacin. En esta fase, es muy rentable presentar un estudio piloto realizado sobre algn aspecto del negocio del futuro cliente. Existen pocos fabri-cantes cuya curiosidad no les haga picar en el momento en que se les ofrezca mostrarles los resul-tados de tal estudio.

    La primera vez que intent esto fue con Hele-na Rubinstein, que haba cambiado de agencia diecisiete veces en los veinticinco aos ltimos. Su campaa era realizada, a la sazn, por una agencia propiedad de su hijo ms joven, Horacio Titus. Nuestra investigacin de mercado revel que esta publicidad careca de efecto.

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    Madamc Rubinstein no demostr gran inters por los resultados de nuestra investigacin, pero cuando descorch algunos anuncios basados en ella, se irgui, mostrando un inters particular por las fotografas de mi esposa antes y despus de someterse a un tratamiento en el Saln Rubinstein. Creo que su esposa tena mejor aspecto antes, dijo Madame.

    Con gran sorpresa por mi parte, Horacio Titus aconsej a su madre retirar su cuenta de la agen-cia de la que era propietario, y pasrmela a m. Horacio y yo nos hicimos grandes amigos, y lo fuimos hasta su fallecimiento ocho aos despus.

    En 1958 fuimos invitados por Esso a mostrar-les qu clase de anuncios crearamos si nos con-trataban. Diez das despus les obsequi con un surtido de catorce campaas diferentes, y me llev la campaa. (Adems de la suerte, la fecundidad y el quemarse las pestaas estudiando, son las me-jores armas que pueden emplearse en la caza de nuevos clientes...)

    Hicimos un gasto de 30.000 dlares en una pre-sentacin especulativa de Bromo Seltzer. Se ba-saba en la tesis, fuertemente rebatida, de que la mayor parte de dolores de cabeza son de origen psicomtico. Pero LeMoyne Billings, entonces jefe de publicidad de Bromo Seltzer, prefiri la presentacin realizada por otra agencia.

    Hoy en da no disponemos de tiempo ni de es-tmago, para la preparacin de campaas especu-lativas. En vez de ello, mostramos nuestros archi-vos con lo realizado para otros anunciantes, ex-plicamos nuestra poltica de trabajo y presenta-mos a los jefes de nuestros departamentos. Tra-

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    tamos de mostrarnos tal como somos en realidad, incluyendo nuestros defectos. Si al futuro cliente le gusta nuestro aspecto, nos contrata. Si no le agradamos... bueno, entonces estamos ms tran-quilos sin l.

    Cuando las lneas areas holandesas KLM de-cidieron cambiar de agencia, invitaron a Ogilvy, Benson & Mather, y a otras cuatro, para que preparsemos campaas publicitarias en concur-so. Fuimos los primeros en examinarnos. Ini-ci la reunin diciendo: No hemos preparado nada. En vez de ello, nos gustara que nos dijesen algo acerca de sus problemas. A continuacin pue-den visitar ustedes las otras cuatro agencias que figuran en su lista. Sabemos que todos han pre-parado campaas muy bonitas. Si les gusta algu-na de ellas, su eleccin ser fcil. En el caso de que no les gusten, pueden llamarnos de nuevo y contratarnos. Entonces nos meteremos de lleno en la investigacin que precede siempre a la pre-paracin de cualquier campaa en nuestra agencia. Los holandeses aceptaron esta escueta proposicin. Cinco das despus, tras examinar las campaas especulativas preparadas por las otras agencias, nos llamaron de nuevo y nos contrataron-No se puede generalizar. En algunos casos es ms ventajoso mostrar anuncios preparados de antemano, como sucedi con Esso y Helena Ru-binstein. En otros, es mejor ser la nica agencia que rehuse hacerlo, como en el caso de la KLM. Las agencias que obtienen mayores xitos en los nuevos negocios son aquellas cuyos representantes muestran la ms sensible perspicacia en la captacin psicolgica del cliente potencial. La rigidez y el arte de vender, son dos cosas que no combinan...

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    Existe una estratagema que parece dar resulta-do satisfactorio en la mayora de los casos: dejar que el cliente potencial lleve el peso de la conver-sacin. Cuanto ms escucha uno, ms juicioso creen que es. Un da fui a visitar a Alexander Konoff, un viejo emigrado ruso que hizo una for-tuna como fabricante de cremalleras. Tras mos-trarme su fbrica de Newark me devolvi a Nueva York en su Cadillac con chfer particular. Observ que llevaba consigo un ejemplar de La Nueva Repblica, revisLa izquierdista de escasos lectores.

    Es usted demcrata o republicano?, le pre-gunt.

    Soy socialista. Tom parte activa en la Revo-lucin Rusa.

    Le pregunt si conoca a Kerensky.

    Aquella revolucin NO, rugi Konoff. La revolucin de 1904. Era todava un nio y te-na que andar cinco millas con los pies desnudos sobre la nieve para trabajar en una fbrica de cigarrillos. Mi verdadero nombre es Kaganovitch. El FBI cree que soy hermano del Kaganovitch miembro del Politbur. Estn equivocados.

    Solt una risotada. Cuando vine a Amrica por vez primera, trabaj en Pittsburgh como maqui-nista, a cincuenta centavos la hora. Mi esposa era bordadora. Ganaba catorce dlares semanales, pero nunca se los pagaban.

    Este arrogante millonario, antiguo socialista, es-tuvo contndome que haba conocido ntimamente a Lenin y a Trotsky durante los das de su exilie. Le escuch. Por consiguiente, conseguimos su cam-paa.

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    El silencio puede resultar dorado. No hace mu-cho tiempo vino a verme el director de publicidad de los discos Ampex en busca de una nueva agencia. Por primera vez en mi vida, haba yo comido demasiado bien, y tena muy pocas ganas de hablar. Todo cuanto pude hacer fue acompa-ar al posible cliente hasta un silln y quedarme observndole en forma inquisitiva. Habl durante una hora, sin interrupcin. Pude observar que mi actitud atenta y reflexiva le impresionaba. No to-dos los publicitarios aparecen tan taciturnos en estas ocasiones. Entonces, y ante mi horror, me plante una pregunta. Haba odo alguna vez, un disco Ampex? Mov la cabeza, demasiado embotado para poder hablar.

    Bien, es preciso que oiga nuestro equipo en su propia casa. Se presenta en estilos diferentes. Cmo est decorada su casa?

    Me encog de hombros, incapaz de hablar. Moderno? Mov la cabeza. Pausa silenciosa. Americano primitivo? Mov de nuevo la cabeza. Siglo dieciocho? Asent, con gesto pensativo, pero retuve mi

    lengua.

    Una semana despus, lleg el Ampex. Era mag-nfico. Lstima que mis socios decidieran que la cuenta era demasiado pequea para dar beneficios. Me vi obligado a retirarme.

    El manejo de las campaas, una vez consegui-das, es un negocio profundamente serio. Uno se gasta el dinero de otras personas y la suerte de

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    su empresa queda frecuentemente en nuestras ma-nos. Pero considero como un deporte la caza de nuevos clientes. Si se practica con el ceo fruncido, uno puede morirse de lcera. Si se practica con espritu deportivo, es una autntica diversin. Juegue para ganar, pero goce de buen humor.

    En mi juventud, venda cocinas Aga en la Exposicin del Hogar Ideal, en Londres. Cada venta requera un rollo personal, que me cos-taba cuarenta minutos de administrar. El pro-blema consista en escoger, entre la multitud, aque-llos raros individuos lo bastante ricos para poder comprar mi cocina, que costaba 100 libras. Aprend a conocerlos por su olor. Fumaban cigarrillos turcos...

    Desarroll aos ms tarde tcnicas similares para olfatear a los grandes anunciantes dentro de las multitudes. Una vez sal de un banquete del Con-sejo Escocs, en Nueva York, con el presentimiento de que cuatro de los hombres que haba conocido por vez primera se convertiran un da en clientes mos. Y as ocurri.

    La cuenta ms enorme que he obtenido fue la de Shell. A los de Shell les gustaba el trabajo que habamos realizado para Rolls-Royce, hasta el extremo de incluirnos en una lista de agencias que fue objeto de su consideracin en aquel en-tonces. Enviaban a cada agencia un cuestionario completo y extenso.

    Se da el caso de que ahora deploro la prctica de seleccionar agencias mediante cuestionario, y he enviado docenas de ellos al cubo de la basura. Cuando una compaa llamada Stahl-Mayer me envi un cuestionario, les contest: Quin es

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    Stahl-Meycr? Pero, en cambio, pas toda una noche preparando mis respuestas al cuestionario Shell. Mis respuestas eran ms candidas de lo acostumbrado, pero cre que causaran una favo-rable impresin en Max Burns, director adjunto de la Filarmnica de Nueva York y a la sazn Presidente de la Shell, en el caso de que slo fuesen sometidas a l. A la maana siguiente supe que se haba marchado a Inglaterra, por lo que vol a Londres, y dej en su hotel un mensaje expresando mis deseos de verle. Casi haba per-dido la esperanza de entrevistarme con l, cuando la telefonista me pas el recado de que Mr. Burns deseaba comer conmigo al da siguiente. Como yo estaba comprometido con el Secretario de Es-tado para Escocia, le envi a Burns la siguiente nota:

    Mr. Ogilvy est invitado a comer con el Secretario de Estado para Escocia en la Cma-ra de los Comunes. Ambos tendran sumo pla-cer en que usted se uniese a ellos. Durante el camino hacia la Cmara de los Co-

    munes llova a cntaros y llevbamos para-guas pude hacer a Burns una sntesis de mis respuestas a su cuestionario. De nuevo en Nueva York, al da siguiente, me present al hombre que estaba a punto de sucederle como Presidente de la Shell el destacado Dr. Monroe Spaght. Tres semanas despus Monty Spaght telefone para decirme que la campaa era ya nuestra.

    Estaba tan atnito por esta noticia inesperada, que perd mi aplomo habitual y slo pude balbu-cear: Dios nos ayude.

    Nuestro nombramiento para la campaa de Shell, tuvo como consecuencia el forzarnos a dejar

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    el servicio de Esso. Me gustaban las gentes de Esso y estaba orgulloso de la parte que haba-mos desempeado en persuadirles para que sal-vasen su show semanal de televisin. David Susskind dijo en Life que si existiese una Me-dalla de Honor del Congreso para el ramo de los negocios, el patrocinador de ese show se la merecera. Pero ignoraba, como es natural, que con el fin de asegurar el patrocinio por Esso del citado programa, me haba visto obligado a ceder totalmente mi comisin del quince por ciento a Lorillard, fabricantes de los cigarrillos Od Gold y Kent. Lorillard haba contratado antes un espa-cio del programa, y slo mediante el ofrecimiento de cederles mi comisin (6.000 dlares semanales) les persuad para que dejasen su contrato a Esso. Me sent contrariado con Esso, por haber recha-zado el resarcirme de mi sacrificio. Ninguna agen-cia puede permitirse el lujo de trabajar sin cobrar. Por consiguiente, transfer mi devocin a la Shell.

    He sufrido algunas veces aparatosos revolcones durante la caza de nuevos clientes. Cuando me entrevist con sir Alexander H. Maxwell, director de la British Travels & Holidays Asspciation, ne-cesitbamos una nueva cuenta con urgencia. Ya de entrada, me solt: Nuestra publicidad es buena, realmente muy buena. No tengo la ms remota intencin de cambiar de agencia.

    Le contest: Cuando Enrique VIII se estaba muriendo, sus palaciegos estaban convencidos de que cualquier hombre que tuviese la osada de comunicarle la terrible verdad, morira decapita-do. Sin embargo, la Razn de Estado obligaba a que hubiese un voluntario, y surgi Henry Denny. El rey Enrique qued tan agradecido a Denny por

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    su valor, que le regal un par de guantes y le con-cedi una condecoracin. Sir Henry Denny era antecesor mo. Su ejemplo me da aliento para decirle que su publicidad es muy mala. Maxwell estall en clera y nunca ms volvi

    a dirigirme la palabra. Pero, poco despus, nos concedi la campaa de la British Travel, a condicin de que yo no tomase parte en ella. Durante muchos aos mis socios tuvieron que ocul-tarle el hecho de que precisamente era yo quien tena a mi cargo esa campaa. Tuvo tanto xito, que el nmero de visi tantes americanos a la Gran Bretaa se cuadruplic en diez aos. Actual-mente, Gran Bretaa obtiene ms beneficios del turismo que cualquier otro pas europeo, excepto Italia.

    Para una isla tan hmeda y tan pequea, re-sulta un xito vertiginoso, dijo The Economist.

    Sir Alexander Maxwell se retir un buen da y, entonces, pude salir de mi incgnito. El hombre que ahora ocupa su puesto es Lord Mabane, un ex-ministro. Cuando voy a Inglaterra acostumbra a enviar su coche a recogerme para conducirme a Rye, donde habita en la casa que fue de Henry James. Su chfer dej una vez sorprendida a mi esposa, cuando le ofreci uno de sus chicles, al saber que era americana.

    Los clientes ingleses acostumbran a emplear sir-vientes muy originales. El mayordomo de la re-sidencia para invitados, de la casa Rolls-Royce, cerca de Derby, entr sin llamar en nuestro dor-mitorio una calurosa maana de verano. All es-taba mi esposa durmiendo. Acercando su cara de luna al odo de mi esposa, le pregunt: Es-calfados o fritos, seora?.

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    Nuestra persecucin de la campaa de la Arm-strong Cork, fue todava ms extraa. Para empezar, se me orden comer con Max Banzhaf, el jefe de publicidad, en su club de golf, en los alre-dedores de Lancaster, Pennsylvania. Nuestra mesa pareca un campo de juego. Durante ms de dos horas Max regal mis odos con ancdotas de golf. Su concepto del reparto de la publicidad pareca girar exclusivamente alrededor de la capacidad de los publicitarios para golpear pelotas. Poda yo compartir su amor por el golf? Nunca en mi vida he asistido a un partido. Pero,

    si llego a admitirlo en aquel momento, habra des-truido mis oportunidades de hacerme con la cam-paa. Por consiguiente, musit una ambigua eva-siva, bajo pretexto de que careca de tiempo para practicar. Max sugiri que jugsemos seguida-mente un partido. Alegu que no haba trado mi equipo.

    Ya le prestar el mo.

    Pero Max acept la nueva excusa que present entonces y que me parece que se basaba en algo relativo a mi digestin. Antes de marcharme, me explic que el nico

    impedimento que quedaba por superar para el buen xito de mi candidatura, resida en el hecho de que Henning Prentis, su Presidente, era amigo ntimo durante toda su vida de Bruce Barton, cuya agencia haba monopolizado prcticamente toda la publicidad de Armstrong, durante cuarenta largos aos.

    Al da siguiente, la suerte se puso de mi lado. La Donegal Society me invit a hacer un discurso en su reunin anual, en una de las ms viejas iglesias

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  • CONSIGUIENDO CLIENTES

    presbiterianas de los Estados Unidos. Tena que hablar desde el pulpito, y Mr. Prentis haba de estar presente. Mi sermn se fij para el 23 de junio, aquella maravillosa vspera de San Juan en que nacieron mi abuelo y mi padre y en que yo tambin nac (1). Como tema, escog el de mis compatriotas y su contribucin a la formacin de Amrica, sin referirme directamente al nico esco-cs de Madison Avenue.

    Rodolfo Waldo Emerson y Toms Carlyle, fueron una vez a pasear por la campia escocesa. Cuando Emerson vio el pobre suelo de los alre-dedores de Ecclefechan, le pregunt a Carlyle: Qu se obtiene de una tierra como sta? Carlyle replic, Obtenemos HOMBRES. Qu clase de hombres se cosechan en aquel

    pobre suelo escocs? Y, qu es de ellos cuando vienen a los Estados Unidos? Trabajan duramente. Fui educado, con el pro-

    verbio favorito de mi padre: El trabajo duro nunca mat a nadie, sonando en mis odos. Patrick Henry era escocs, y John Pal Jones

    era hijo de un jardinero escocs. Alian Pinker-ton vino de Escocia y puso en marcha el servicio secreto americano. Fue Pinkerton quien descubri el primer complot para asesinar a Lin-coln, en febrero de 1861. Treinta y cinco jueces del Tribunal Supremo de los Estados Unidos han sido escoceses. Y tambin numerosos industriales, incluyendo a uno que tanto ha hecho por la prosperidad y cultura de vuestro propio

    (1) Mi padre me apost una vez 100 a l a que yo no podra continuar esta notable serie. No he podido lograr todava tal hazaa...

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    Condado de Lancaster . Se trata de Mr. Hen-ning Prentis, de la Armstrong Cork Company, el cual se encuentra aqu, entre nosotros. Desde mi ventajosa posicin en el pulpito pude

    observar la reaccin de Mr. Prentis a esta frase. No pareci descontento. Pocas semanas despus convino en transferir parte de la campaa de Armstrong a nuestra agencia. De todos los concursos relacionados con nuevos

    clientes en que tom parte, el que reuni a mayor nmero de concursantes fue el del United Sta-tes Travel Service (Servicio de Viajes a los Estados Unidos). No menos de 137 agencias lanzaron al ruedo sus sombreros. Nuestras campaas para la Gran Bretaa y Puerto Rico haban conseguido tanto xito, que estbamos singularmente calificados para anunciar a los Estados Unidos como meta turstica. Trataba de inocular a los europeos mi propia pasin por los Estados Unidos. Haba pasado mi vida anunciando pasta dentfrica y margarina; qu cambio tan grato resultara el anunciar los Estados Unidos! Muchas de las agencias que competan por la

    campaa, estaban en condiciones de aportar in-fluencia poltica en apoyo de su nombramiento. Yo careca de ella. Sin embargo, pudimos llegar a figu-rar en una breve lista de seis semifinalistas y fui-mos invitados a realizar una presentacin en Washington. El Secretario Adjunto de Comercio, Willim Ruder avecindado, en su vida priva-da, en Madison Avenue me someti a un des-piadado bombardeo de preguntas y ms preguntas, que sirvieron para descubrir el nico punto flaco que exista en mi caso: la falta de sucursales en el extranjero.

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  • CONSIGUIENDO CLIENTES

    Tras haber realizado mi presentacin a ms de un centenar de posibles clientes, he llegado a poder darme cuenta, hacia el final de las entrevistas, de si he ganado he perdido. Aquella tarde me pare-ci que haba perdido y regres desolado a Nue-va York. Pasaron diez das, y todava no se haba hecho ninguna declaracin oficial. Fui consolado por mi personal e, incluso, llegamos a cruzar apues-tas sobre cual de nuestros competidores ganara. Inesperadamente, un sbado por la tarde fui des-pertado por la Western Unin: el Secretario de Comercio haba encargado a Ogilvy, Benson & Mather, la realizacin de la publicidad en Gran Bretaa, Francia y Alemania, del Visiten los Estados Unidos.

    Este es el telegrama ms glorioso que jams re-cib desde que Oxford me telegrafi la concesin de mi beca en el Ghrist Church, treinta aos atrs. Cada anuncio que redacto hoy para el Servicio de Viajes a los Estados Unidos, es la carta del pan con mantequilla de un inmigrante agradecido.

    Antes de poner en marcha nuestra campaa, previne al Departamento de Comercio de los Es-tados Unidos de que estaba destinada a levantar severas crticas:

    El ataque surgir cuando aparezca nuestro primer anuncio. Digamos lo que digamos en esos anuncios, vamos a estar sometidos a feroces crticas. Conozco esto por mi experiencia a travs de la publicidad britnica de turismo.

    Pero, en ltima instancia, nuestra campaa slo puede ser atacada o defendida sobre la base de los resultados que obtenga.

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  • CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

    La investigacin ha demostrado que nuestro nico y mayor obstculo radicaba en el hecho de que los europeos tenan un concepto exagerado del costo de la visita a Estados Unidos. Decidimos atacar el problema por su base. En vez de pro-meter, en forma blanda y suave, que se puede dar una vuelta por Amrica por menos de lo que usted supone, dimos una cifra especfica: 100 dla-res por semana. Se lleg a ella tras una cuidadosa verificacin. Por ejemplo, antes de decidirnos so-bre el precio mnimo razonable de una habitacin de hotel en Nueva York, enviamos a una de nues-tras colaboradoras a comprobar la comodidad y aspecto de las camas del Hotel Winslow, que acos-tumbra a cobrar seis dlares por noche. Las en-contr satisfactorias.

    Pero nuestros crticos adoptaron la postura de considerar que 100 dlares por semana era una cifra demasiado baja. No estaban al corriente de las realidades del problema: (1) El viaje desde Europa haba estado ante

    riormente limitado a los hombres de negocios con amplia cuenta de gastos y a los hombres ricos. Era de vital importancia ampliar es'e mercado atrayendo turistas con medios ms modestos. Fort Knox estaba perdiendo oro, y se necesitaban di visas urgentemente. (2) Mientras que ms de la mitad de las fami

    lias de Estados Unidos cuentan con rentas que exceden de 6.000 dlares, tan slo el tres por ciento de las iamilias de Inglaterra tienen rentas de esa magnitud. Por tal motivo era impor