De Tai Nang Cao Kenh Phan Phoi REE

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng

SVTH: Phạm Phú Quốc

1

CHƢƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh

nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay các

công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để

đảm bảo hiệu quả trong việc đƣa sản phẩm của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng sau

cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm

mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ

thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đƣa đƣợc hàng hoá tới ngƣời tiêu

dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên

trong kênh phân phối tốt nhất.

Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng

mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ

ảnh hƣởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,

ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thƣờng

xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức

cần thiết đối với bất cứ công ty nào.

Chính thức đi vào hoạt động độc lập từ 01/01/2006. Công ty Cổ Phần Điện Máy

R.E.E là một trong những công ty thành viên của công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh

R.E.E. Ngành nghề chính của công ty là thiết kế, sản xuất, kinh doanh thƣơng mại,

xuất nhập khẩu, lắp đặt, dịch vụ sửa chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ

điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp. Sinh ra trong thời kỳ hội nhập, Công ty Cổ

Phần Điện Máy R.E.E cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế

giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.

Trong nhiều năm qua, công ty đã đạt đƣợc những kết quả khả quan trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lƣới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng

khắp trên toàn quốc. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trƣờng thì mức độ

tăng trƣởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn chƣa bền vững.

Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt

hàng cùng loại trên thị trƣờng. Mặt khác, hiện nay công ty R.E.E cũng nhƣ rất nhiều

doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình



2

hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc càng nhiều hơn, các chiêu

thức mở rộng thị trƣờng cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trƣớc tình hình đó, việc

tăng cƣờng mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty R.E.E là một đòi hỏi cấp

bách ,trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và đƣợc đặt ở vị trí

trọng tâm trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

Nhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài

“Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần điện máy

R.E.E ở Việt Nam từ nay đến năm 2020” làm đề tài báo cáo tốt nghiệp của mình.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của

Công ty cổ phần Điện Máy R.E.E những năm qua, từ đó rút ra những thành công và

những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản

phẩm của công ty.

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân

phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

1.3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tƣợng nghiên cứu là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và thực trạng quản lý

kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty

R.E.E nói riêng.

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Hệ thống kênh phân phối của công ty R.E.E ở thị trƣờng trong nƣớc.

Số liệu nghiên cứu thu thập của 3 năm 2008, 2009, 2010.

Phạm vi nghiên cứu đƣợc mở rộng ở việc nghiên cứu khảo sát khách hàng cá

nhân và nhân viên phòng kinh doanh của công ty.

1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đƣợc sự giúp đỡ tận tình từ phía ban lãnh đạo công ty, đề tài đƣợc phân tích

dựa trên các số liệu thực do các phòng ban của công ty cung cấp và các dữ liệu thứ

cấp thu thập trên báo, internet, giáo trình…

Thống kê các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập



3

Đƣa ra nhận xét, so sánh, đánh giá số liệu để tìm ra ƣu nhƣợc điểm

Rút ra kết luận và đƣa giải pháp.

1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài

Chƣơng 2: Cơ sở lý luận

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty

Cổ phần Điện Máy R.E.E

Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh

phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy R.E.E ở Việt Nam giai đoạn từ nay đến

năm 2020.



4

CHƢƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

2.1.1. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối:

Ngày nay hầu hết những ngƣời sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị

trƣờng thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành

một hệ thống kênh phân phối (còn đƣợc gọi là kênh marketing hay kênh thƣơng mại).

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ

thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ

ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.

2.1.2. Vai trò của kênh phân phối:

Có nhiều lí do để những ngƣời sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ

cho những ngƣời trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ

một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đƣợc bán nhƣ thế nào và bán cho ai. Tuy

nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi

thế.

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp

sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi

hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu

một cách nhanh chóng.

Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngƣời

trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt đƣợc việc

tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi ngƣời sản xuất có đủ điều kiện để thiết

lập riêng kênh phân phối của mình, nhƣng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng

cách tăng them vốn đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa

chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.

2.1.3. Chức năng của kênh phân phối:

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới ngƣời

tiêu dùng. Họ lấp đƣợc khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa



5

ngƣời tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân

phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận

tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tƣơng lai.

Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu

của khách hang. Việc này bao gồm những hoạt động nhƣ sản xuất, xếp hàng, tập hợp

và đóng gói.

Thương lượng. Cố gắng để đạt đƣợc sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt

động của kênh phân phối.

2.1.4. Số lƣợng các cấp của kênh phân phối:

Kênh không cấp (còn đƣợc gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm ngƣời sản

xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng.

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một ngƣời trung gian, nhƣ ngƣời

bán lẻ.

Kênh hai cấp có hai ngƣời trung gian. Trên các thị trƣờng hàng tiêu dùng thì

đó thƣờng là ngƣời bán sỉ và một ngƣời bán lẻ.

Kênh ba cấp có ba ngƣời trung gian. Giữa ngƣời bán sỉ và ngƣời bán lẻ có

thể có thêm một ngƣời bán sỉ nhỏ.

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh

tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những ngƣời sử dụng cuối cùng và thực hiện

việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.



6

Kênh không cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp:

Kênh ba cấp:

SƠ ĐỒ 2.1 - Kênh phân phối hàng tiêu dùng

( Nguồn: TS. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, Đà Nẵng,

2005)

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM

2.2.1. Yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến quá trình phân phối bao gồm

các yếu tố sau:

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tất cả những chiến lƣợc phát triển của doanh

nghiệp đều phải thông qua ban lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể đi vào thực hiện.

Một doanh nghiệp với đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và khả năng tƣ duy cao

sẽ đề ra các chiến lƣợc phát triển mới, có các kế hoạch xây dựng mạng lƣới phân phối

thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cao.

Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Bất kỳ một hoạt động nào của doanh

nghiệp đều đòi hỏi phải có vốn mới thực hiện đƣợc. Nếu muốn xây dựng và mở rộng

mạng lƣới phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp trƣớc

khi đƣa ra các kế hoạnh xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, các chính sách

khuyến khích và hỗ trợ vật chất của doanh nghiệp đối với các kênh hoặc các chƣơng

trình khuyến mại của doanh nghiệp đều cần sử dụng vốn.

Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể tiêu thụ tốt không thể xây dựng

kênh phân phối một cách bừa bãi cũng nhƣ đƣa ra các chính sách mà không trên cơ sở

thực tế. Chính vì vậy vai trò của bộ phận nghiên cứu thị trƣờng là hết sức quan trọng,

bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng kênh phân phối

Ngƣời

sản xuất

Khách

hàng

Ngƣời

sản xuất

Khách

hàng

Ngƣời

sản xuất

Ngƣời

sản xuất

Khách

hàng

Khách

hàng

Ngƣời

bán lẻ

Ngƣời

bán lẻ

Ngƣời

bán lẻ

Ngƣời

bán sỉ

Ngƣời

bán sỉ

Ngƣời bán

sỉ nhỏ



7

của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ tình hình tiêu thụ của hệ thống kênh phân phối của

doanh nghiệp trên những khu vực thị trƣờng khác nhau, các chính sách và tình hình

phát triển hệ thống kênh phân phối của các đối thủ, nó đảm bảo cho việc xây dựng các

kênh phân phối luôn hƣớng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo

công ty và bộ phận marketing đƣa ra những chính sách marketing đúng đắn.

Nguồn nhân lực: Là nguồn không thể thiếu đƣợc và là vốn quý nhất của

doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp,

đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế

hoạch nhân sụ phù hợp với yêu cầu chiến lƣợc của công ty trong cả ngắn hạn và dài

hạn.

Tình hình sản xuất của doanh nghiệp: Quá trình phân phối có mối quan hệ

chặt chẽ với tình hình sản xuất của doanh nghiệp, vì tình hình sản xuất ảnh hƣởng trực

tiếp tới quy mô thị trƣờng cũng nhƣ tiến độ cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp.

2.2.2. Yếu tố vĩ mô

Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động phân phối của

doanh nghiệp nhƣ là chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân

hàng, lực lƣợng lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải chú ý đến việc phân bố lợi

tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có bốn yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà công ty cần

xử lý là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, hối suất, tỷ lệ lạm phát.

Môi trường tự nhiên: Môi trƣờng tự nhiên có ảnh hƣởng lớn tới quá trình

phân phối của doanh nghiệp. Tùy vào đặc thù sản phẩm của doanh nghiệp mà nó có

ảnh hƣởng nhƣ thế nào. Ở những nơi có địa hình không thuận lợi quá trình vận

chuyển sẽ gặp nhiều khó khăn, làm tăng giá thành sản phẩm ảnh hƣởng đến số lƣợng

tiêu thụ sản phẩm.

Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: Luật pháp đƣợc thiết

lập để điều chỉnh các quan hệ xã hội do đó nó cũng điều chỉnh hành vi của các doanh

nghiệp trong các hoạt động của họ. Các pháp lệnh về quảng cáo, hợp đồng ảnh hƣởng

trực tiếp tới việc xây dựng các kênh phân phối và nó cũng chi phối tới các chính

marketing của doanh nghiệp đối với các kênh phân phối của mình.

Môi trường văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội là một trong những nhân tố ảnh

hƣởng rất lớn đến việc phát triển mang lƣới, muốn mở rộng hệ thống phân phối sang

khu vực nào thì cần phải tìm hiểu phong tục tập quán cũng nhƣ các giá trị văn hóa ở



8

khu vực đó. Văn hóa xã hội cũng ảnh hƣởng rất lớn tới việc đƣa ra các chính sách

marketing, để ra đƣợc các chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa,

cần tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khu vực đó thì mới có thể ra các chính sách đúng

đắn.

2.2.3. Yếu tố vi mô

Tình hình thị trường: Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp. Nhu cầu thị trƣờng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở

rộng thị phần của doanh nghiệp và ngƣợc lại khi nhu cầu thị trƣờng giảm sút là nguy

cơ để công ty tìm cách chống chọi, bảo vệ thị phận của mình.

Các trung gian marketing: Các trung gian marketing là một bộ phận trong hệ

thống của kênh phân phối, nó là yếu tố thuộc môi trƣờng marketing vi mô của doanh

nghiệp. Việc lựa chọn các trung gian marketing là một trong những vấn đề hết sức

quan trọng nó quyết định sự thành bại của kênh phân phối, những trung gian

marketing là những ngƣời trực tiếp hoạt động trong kênh.

Khách hàng: Khách hàng là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ, là mắt xích

cuối cùng trong kênh phân phối và là ngƣời quyết định sự thành bại không những của

kênh mà còn trong cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể phát triển hệ

thống kênh cần phải hiểu rõ đối tƣợng phuc vụ của kênh. Do đó, vấn đề đặt ra là phải

nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, phải biết khách hàng cần những gì. Một kênh

đƣợc đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút đƣợc nhiều khách hàng nhất mà nó có

thể.

Đối thủ cạnh tranh: Trong thời buổi kinh tế thị trƣờng hiên nay cạnh tranh là

điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây đƣợc

hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh

tranh của các kênh phân phối là tất nhiên. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với

nhau đã dẫn đến tình trạng tranh chấp kênh, xung đột giữa các kênh xảy ra nó ảnh

hƣởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh

nghiệp.

2.3. CƠ SỞ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI

2.3.1. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

2.3.1.1. Tổ chức kênh phân phối

Kênh marketing truyền thống:



9

Khách

hàng

Ngƣời bán lẻ

Ngƣời bán sỉ

Ngƣời sản xuất

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ độc lập, trong đó, mỗi ngƣời là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách

tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không

có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối

với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo

mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

SƠ ĐỒ 2.2 - Kênh phân phối truyền thống


2005)

Hệ thống marketing dọc

Một hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà

bán lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của

các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh

đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dƣới

quyền kiểm soát của một ngƣời sản xuất, một ngƣời bán sỉ hay một ngƣời bán lẻ.

SƠ ĐỒ 2.3 - Hệ thống Marketing dọc


2005)

Hệ thống marketing ngang

Một bƣớc phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sang của hai hay nhiều

doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất

hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và

các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn

thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể

Ngƣời

sản xuất

Khách

hàng

Ngƣời

bán lẻ

Ngƣời

bán sỉ



10

làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.

Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

Hệ thống marketing đa kênh

Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng

hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng

đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia

tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ sung

thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh phân

phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc.

2.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,

mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Một cách lý tƣởng, vì sự

thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi

tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình, phối hợp

mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và

phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu

cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trƣờng mục tiêu tốt hơn.

Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh

phân phối.

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn nẩy sinh giữa các thành viên cùng

một cấp của kênh phân phối

Mâu thuẫn đa kênh thƣờng xảy ra khi ngƣời sản xuất thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa

kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hƣởng

giá thấp hơn do mua số lƣợng lớn, hoặc là sẵn sang bán với giá đạt mức lợi nhuận

thấp hơn.

2.3.2. Quyết định thiết kế kênh phân phối

2.3.2.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối



11

Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện

ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh

tranh, chính sách của danh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh.

Đặc điểm người tiêu dùng. Khi doanh nghiệp muốn vƣơn tới số khách hàng

sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thƣờng mua đều đặn từng lƣợng hàng

nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn

kém.

Đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh nhƣ vật liệu xây dựng hay

bia rƣợu và nƣớc giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự li

vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình luu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời

tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, nhƣ máy móc chuyên dụng thì các đại

diện bán hàng của ngƣời sản xuất phải bán trực tiếp, vì những ngƣời trung gian không

có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. Những sản phẩm có giá trị lớn thƣờng do lực

lƣợng bán hàng của ngƣời sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân

phối.

Đặc điểm các trung gian phân phối. Việc thiết kế kênh phải phản ánh đƣợc

những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các

công việc của họ.

Đặc điểm về cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phân tích những ƣu thế và những

hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối

của mình có khả năng cạnh tranh cao.

Đặc điểm về danh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan

trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp

ứng thị trƣờng và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài

chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và

chức năng nào sẽ phải nhƣờng lại cho các trung gian.

Đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế đang suy thoái, ngƣời sản

xuất muốn đƣa sản phẩm vào thị trƣờng theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có

nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá

bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp

lí cũng ảnh hƣởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.

2.3.2.2. Xác định những phương án chính của kênh phân phối



12

Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trƣờng để tạo

thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lƣợng bán hàng trực tiếp của doanh

nghiệp, có thể xem xét để đƣa vào kênh phân phối các trung gian nhƣ đại lý của

những ngƣời sản xuất khác, những ngƣời phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng,

những ngƣời bán lẻ và thị trƣờng đặt hàng qua bƣu điện hay internet … Các doanh

nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của

khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.

Số lượng trung gian

Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lƣợng trung gian bán

hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo

dịch vụ và khối lƣợng dịch vụ do ngƣời bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của

việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, tức là ngƣời bán không đƣợc

bán hàng của đối thủ cạnh tranh.

Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả

những ngƣời trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của ngƣời sản xuất. Ƣu

điểm của phƣơng thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán

nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc

mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã đƣợc tuyển chọn và trông đợi một mức

bán hàng trên mức trung bình.

Phân phối rộng rãi. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhƣ thuốc lá, xăng dầu, xà

phòng, thực phẩm, nƣớc ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thƣờng vẫn

sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phƣơng thức phân phối rộng rãi là

ngƣời sản xuất tìm cách đƣa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt.

Vì khi ngƣời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều

quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cƣờng độ lớn hơn.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Ngƣời sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên

tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: Chính sách giá

cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm và dịch vụ hỗ trợ mà

mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.

2.3.2.3. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối



13

Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm

soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì

nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thƣờng

chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có

thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là sản

phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững

các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo

của doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn

hoạt động của kênh. Nhƣng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt

khả năng đáp ứng của ngƣời sản xuất đối với một thị trƣờng luôn biến đổi. Trên

những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc

chắn, ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả

năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lƣợc marketing.

2.3.3. Quyết định về quản trị của kênh phân phối

2.3.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các

Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể. Thông

thƣờng để tuyển chọn đƣợc ngƣời trung gian thƣờng căn cứ vào vị trí kinh doanh,

năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của

họ.

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp

cần có bao nhiêu đối tác và họ đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên

quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều

tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).

2.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các

thành viên trong kênh để tạo đƣợc sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ

sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các



14

thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản

sau:

Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua

nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê ngƣời ngoài thực hiện,

nghiên cứu của hội đồng tƣ vấn.

Đƣa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và

giải quyết những khó khăn cũng nhƣ tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh

thông qua hình thức nhƣ là: giúp đỡ trực tiếp, phƣơng thức hợp tác, lập phƣơng trình

phân phối.

Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi

quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hƣởng có chủ đích

của mình tới các thành viên trong kênh.

2.3.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngƣời trung

gian theo những tiêu chuẩn nhƣ: mức tiêu thụ đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời

gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hƣ và mất, sự hợp tác với các chƣơng

trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

Việc đánh giá phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên theo định kỳ để có phƣơng án

thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất

sẽ bị mất thị trƣờng cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể không

ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải có một

lực lƣợng các đại diện bán hàng dự trữ đang đƣợc sử dụng ở các bộ phận khác để thay

thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho việc duy trì một

lực lƣợng dự trữ sẽ đƣợc bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất mát lợi nhuận từ

những khu vực bán bị rò rỉ.



15

CHƢƠNG 3:

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Để nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho

công ty Cổ Phần Điện Máy REE tại Việt Nam từ nay đến năm 2020”, ta tìm hiểu

thông tin qua những nguồn sau:

- Giáo trình Quản trị Marketing, PGS.TS Trƣơng Đình Chiến, nhà Xuất bản

Đại học kinh tế Quốc dân; Giáo trình Quản trị Marketing, TS Lê Thế Giới, nhà Xuất

bản Giáo Dục.

- Báo, tạp chí Marketing.

- Các chứng từ, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ Phần

Điện Máy REE.

- Website của công ty.

- Thu thập ý kiến từ khách hàng và nhân viên phòng kinh doanh, phòng

marketing

Từ đó, đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý cho công ty.

3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài

“Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy

REE từ nay đến năm 2020” trƣớc hết ta đi vào xem xét những vấn đề mấu chốt của hệ

thống kênh phân phối. Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu mang tính chính xác

cao ta bắt đầu tìm hiểu những thông tin về thực tế bằng những tài liệu từ sách, báo, tạp

chí, internet... để nghiên cứu về hoạt động ngành điện lạnh, thị trƣờng ngành điện lạnh

ở Việt Nam, hệ thống kênh phân phối của công ty và đối thủ cạnh tranh của REE; lấy

đó làm cơ sở so sánh và xác định những thuận lợi và rủi ro cho công ty.

Khi đã tìm hiểu rõ đƣợc vấn đề trọng tâm ta tiếp tục thu thập những thông tin về

công ty. Bƣớc tiếp theo ta bắt đầu xử lý, phân tích và đánh giá những thông tin đã thu

đƣợc để rút ra những kết luận về tình hình thực trạng và công tác quản lý kênh của

công ty. Cuối cùng, ta đƣa ra những giải pháp cho công ty và kiến nghị với các cơ

quan chức năng để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối nói riêng

và hiệu quả kinh doanh của công ty nói chung.



16

SƠ ĐỒ 3.1 – Tiến trình nghiên cứu

Thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp: Các chứng

từ, báo cáo tình hình hoạt

động kinh doanh của công ty

REE và kênh phân phối

Xem xét những vấn đề mấu chốt của

hệ thống kênh phân phối công ty REE

Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu

Tìm hiểu thông tin thực tế

Tìm hiểu

về ngành

điện lạnh

Tìm hiểu về thị

trƣờng ngành điện

lạnh ở Việt Nam

Tìm hiểu về

kênh phân phối

công ty REE

Tìm hiểu khái quát về

kênh phân phối của

đối thủ cạnh tranh

Phân tích, đánh giá thông tin

thu thập đƣợc

Rút ra kết luận về ƣu nhƣợc điểm của

kênh phân phối công ty

Đƣa ra giải pháp, kiến nghị để nâng cao

hiệu quả quản lý

Thông tin sơ cấp: thiết kế

bảng câu hỏi và phỏng

vấn lấy thông tin từ khách

hang và nhân viên



17

3.3. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.3.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp:

Bước 1: Xác định nội dung cần thu thập

- Thực trạng hoạt động kênh phân phối

- Tình hình quản lý hệ thống kênh của công ty

- Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý kênh của công ty

- Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của công ty

- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây.

Bước 2: Phân tích thông tin thu thập đƣợc

Bước 3: Nhận xét và đƣa ra kết luận về thực trạng quản lý kênh của công ty

3.3.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp

3.3.2.1. Cách thức tiến hành

Bước 1: Xác định nội dung cần khảo sát

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi (Sắp xếp câu hỏi theo từng chủ điểm một cách hợp

lý)

Bước 3: Phân tích, xử lý kết quả bằng SPSS

Bước 4: Đánh giá, đề xuất ý kiến cá nhân.

3.3.2.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát:

Có 2 bảng khảo sát bao gồm:

- Bảng khảo sát ý kiến khách hàng: gồm 15 câu (bao gồm thông tin khách

hàng); nội dung câu hỏi xoay quanh khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về hệ

thống kênh phân phối của công ty và tìm hiểu hành vi mua hàng của họ để đƣa ra

chiến lƣợc hoàn thiện kênh phân phối.

- Bảng khảo sát ý kiến nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing công ty: gồm

13 câu hỏi (bao gồm thông tin nhân viên); nội dung câu hỏi là khảo sát mức độ thỏa

mãn của nhân viên đối với những chính sách nhân sự của công ty và mức độ hài lòng

về chiến lƣợc phát triển kênh phân phối.

Những phƣơng pháp phân tích định tính và phƣơng pháp phân tích định lƣợng

đƣợc sử dụng trong quá trình thống kê xử lý số liệu và diễn dịch kết quả.

3.3.2.3. Đối tượng được điều tra khảo sát



18

- Khảo sát khách hàng của công ty: Để biết mức độ hài lòng của họ về hoạt

động của hệ thống kênh phân phối công ty, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phát triển

kênh phân phối một cách hiệu quả hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.

- Khảo sát nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing của công ty: Để tìm hiểu

thái độ của họ về những chính sách mà công ty đang áp dụng, mức độ hài lòng của

nhân viên đến hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối. Từ đó công ty tiến hành cải

thiện những chính sách, đáp ứng tốt hơn mong đợi của nhân viên, động viên họ làm

việc tốt hơn.

3.3.2.4. Phát phiếu điều tra khảo sát

- Số lƣợng phiếu: 150 phiếu khảo sát khách hàng và 10 phiếu khảo sát nhân

viên.

- Thời gian: từ ngày 2/5/2012 đến ngày 9/5/2012

- Địa điểm: những khách hàng của công ty tại địa bàn TP.HCM (vì đây là thị

trƣờng trọng điểm của công ty)

3.3.2.5. Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu:

Tần suất (Frequency): Đây là công cụ thƣờng đƣợc dùng tóm lƣợc thông tin và

phạm vi, cấp độ của biến tại một thời điểm; dùng tóm lƣợc thông tin và chuẩn hóa về

phạm vi của biến. Dùng Frequencies có thể là một lựa chọn để tóm tắt phạm vi biến;

cung cấp thống kê để tóm tắt cấp độ của biến.

Mô tả thống kê (Statistic): Thực hiện các thủ tục thống kê nhƣ: tóm tắt dữ liệu,

lập bảng tổng hợp, so sánh trung bình của hai đám đông...



19

CHƢƠNG 4:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY R.E.E

4.1. PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP

4.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần điện máy R.E.E

4.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

1977. Thành lập Xí nghiệp Liên hợp Thiết bị Lạnh.

1987. “Công ty Cơ Điện Lạnh R.E.E.”.

1993. Công ty đầu tiên của Việt Nam cổ phần hóa với tên gọi “Công ty Cổ phần

Cơ Điện Lạnh R.E.E”.

1996. Sản phẩm Reetech đầu tiên xuất xƣởng.

1999. Xuất xƣởng Tủ lạnh Reetech đầu tiên.

2000. Ra đời máy Giặt và máy Điều hòa Không khí thƣơng hiệu Việt Nam đầu

tiên: Reetech

2003. Đạt chứng nhận tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế ISO 9001-2000

Ra mắt sản phẩm : Hệ thống Điều hòa không khí Digital.

2004. Ra đời sản phẩm Hệ thống Điều hòa Không khí Modular Chiller.

2005. CÔNG TY TNHH ĐIỆN MÁY R.E.E đƣợc thành lập với 100% vốn điều

lệ của Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE.

2007. Tăng vốn điều lệ lên 80 tỷ đồng.

Trong Quí 1/07, Reetech nhận chuyển giao Xƣởng Cơ khí từ R.E.E M&E và

VPĐD Hà Nội, Đà Nẵng từ R.E.E Corp,

Tháng 09/07, Cổ phần hóa với tên gọi “ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY

R.E.E”.

4.1.1.2. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

- Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E là một trong những công ty thành viên của

công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh R.E.E.

- Chính thức đi vào hoạt động độc lập từ 01/01/2006, ngành nghề kinh doanh

chính của công ty là thiết kế, sản xuất, kinh doanh thƣơng mại, lắp đặt, dịch vụ sửa

chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp.



20

Tiền thân của công ty là khối sản xuất kinh doanh sản phẩm Reetech thuộc công ty Cổ

Phần Cơ Điện Lạnh R.E.E

- Từng là nhà phân phối và hiểu rõ ƣu nhƣợc điểm của thiết bị lạnh của nhiều

nhãn hiệu nổi tiếng từ Nhật, Mỹ... R.E.E đã sản xuất máy Điều Hòa Không Khí thƣơng

hiệu Việt Nam ”Reetech”...

- Nhà máy sản xuất theo công nghệ Châu Âu tọa lạc trong Khu Công Nghiệp

Tân Bình với diện tích gần 12.000 m2, lắp ráp và sản xuất các sản phẩm từ điện lạnh

gia dụng đến điều hòa nhiệt độ công nghiệp với công suất lên đến 320.000 BTU/h.

- Sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng TCVN6576/1999, và các tiêu

chuẩn quốc tế nhƣ ASHARE (US), JIS (Japan), ISO4141/1991, ISO817

- Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO9001: 2000

- Các sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng đa dạng về chủng lọai ( nhƣ:

Treo tƣờng, Đặt sàn, Áp trần, Âm trần, Dấu trần nối với ống gió ) và với công suất ( từ

9,000 BTU/h (1 HP) lên đến 450.000 BTU/h ).

- Các máy ĐHKK gia dụng Reetech có công suất vƣợt trội. bảo vệ chóng ăn

mòn. có chức năng tự khởi động lại, tự chuẩn đóan hỏng hóc, tiết kiệm điện, lọc sạch

không khí. diệt khuẩn và phát Vitamin C

- Hệ ĐHKK Multi Reetech áp dụng nguyên lý Digital tiên tiến nhất, tiết kiệm

điện năng, điều khiển thông minh, điều chỉnh công suất liên tục từ 100% đến 10%.

- Hệ ĐHKK Modula Chiller Reetech cho phép kết nối các máy chiller với nhau theo

từng modul cho phép đầu tƣ, lắp đặt, bảo trì linh hoạt và dễ dàng.

- Reetech còn sản xuất hệ thống ống gió, miệng gió.

- Riêng về AHU (bộ xử lý không khí) Reetech có đối tác chuyên nghiệp về xử

lý không khí Alko từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.

- Về Tủ Bảng Điện, Reetech hợp tác với Siemens từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.

4.1.1.3. Sứ mệnh:

- Là nhà chuyên nghiệp về điều hòa không khí, Reetech luôn đi đầu trong cung

cấp các giải pháp về điều hòa không khí trong mọi lĩnh vực theo hƣớng tiết kiệm điện

năng, bảo vệ môi trƣờng, mang lại những lợi ích tốt nhất và niềm tin cho khách hàng.

- Luôn nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ hƣớng tới tiện nghi, sang

trọng và sức khỏe cho ngƣời sử dụng.

4.1.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty:



21

Chức năng:

Công ty thực hiện chức năng kinh doanh là chủ yếu, với việc lắp đặt và kinh

doanh các thiết bị lạnh dân dụng và công nghiệp.

Với thế mạnh của nhu cầu thị trƣờng rất thuận lợi cho việc phát triển hoạt động

kinh doanh của Công ty. Để xâm nhập vững chắc trên thị trƣờng Công ty cần phải

nâng cao uy tín của mình trên thị trƣờng, chất lƣờng tốt, giá cả hợp lý, nguồn hàng

phải ổn định đáp ứng nhu cầu trên thị trƣờng. Chính vì thế mục tiêu lâu dài của công ty

là đầu tƣ các thiết bị hiện đại, phục vụ cho hoạt động kinh doanh, nâng cao năng suất

lao động, nâng cấp hệ thống phân phối bằng cách mở thêm các cửa hàng kinh doanh.

Công ty mở rộng quan hệ với các ngành có liên quan và không liên quan để tăng

cƣờng hợp tác sản xuất kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế khác nhau.

Mở rộng kinh doanh bằng cách thiết lập hệ thống cửa hàng để tăng cƣờng công

tác bán hàng, tìm kiếm thêm các hợp đồng lắp đặt hệ thống lạnh, phục vụ cho công tác

kinh doanh của Công ty. Đáp ứng nhu cầu ngày càng một tăng của khách hàng bằng

cách đa dạng hóa các mặt hàng, tăng cƣờng các dịch vụ hậu mãi nhƣ: bảo trì, sửa

chữa… nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách cao nhất. Xây dựng đội ngủ

nhân viên giỏi, sao cho hoạt động nhịp nhàng, đem lại hiệu quả cao trong hoạt động

kinh doanh của Công ty.

Nhiệm vụ:

- Mở rộng quan hệ với tất cả các ngành các cấp có liên quan, các vùng nguyên

liệu, các nguồn cung ứng ổn định phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Bảo đảm chất lƣợng sản phẩm, nâng cao uy tín với khách hàng.

- Mở rộng thị trƣờng kinh doanh.

- Nâng cao hiệu quả kinh tế giúp nâng cao đời sống nhân viên.

Công ty thực hiện những nhiệm vụ này trên cơ sở tôn trọng những nguyên tắc

sau:

- Tổ chức sắp xếp lại hoạt động sao cho hiệu quả kinh tế cao.

- Tổ chức và đào tạo nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt

động sản xuất kinh doanh.

- Sử dụng hiệu quả và bảo toàn đƣợc nguồn vốn.

- Quản lý nâng cao hiệu quả thiết bị vật tƣ và tài sản của đơn vị.



22

4.1.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức nhân sự

SƠ ĐỒ 4.1 – Bộ máy tổ chức công ty R.E.E

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)

Những đặc điểm cơ bản của bộ máy tổ chức

- Bộ phận văn phòng: Là bộ phận chịu trách nhiệm về tổ chức, cơ cấu bộ máy

tổ chức. Đồng thời đảm nhiệm chức năng chính của mình là chức năng quản trị thông

qua các chỉ đạo của giám đốc doanh nghiệp. Ngoài ra còn đảm nhiệm các chức năng

khác nhƣ tài chính, kế toán, kiểm tra giám sát…

- Bộ phận kinh doanh: Đảm nhiệm chức năng kinh doanh, bảo đảm hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả, bằng các hoạt động thu mua phục vụ, cung

ứng thực hiện chức năng chính là tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.

Tìm kiếm và tạo ra các cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng thị trƣờng.

- Mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm: Các cửa hàng bán và giới thiệu sản

phẩm thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm của công ty là hoạt động chính trong kinh

doanh của doanh nghiệp.

4.1.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty:

BẢNG 4.1 - Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009 đến 2011

( Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty REE 3 năm 2009, 2010, 2011)

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Doanh thu thuần (tỷ đồng) 371 575 868

Lợi nhuận trƣớc thuế (tỷ đồng) 36 40,52 49,73

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 26 30,17 36,76



23

Từ kết quả trên ta thấy tốc độ tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của công ty

tăng tƣơng đối đều trong suốt 3 năm liền và có chiều hƣớng tăng mạnh qua từng năm.

Cụ thể là tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế năm 2009 là 16% đến năm 2010 là

21,8% (tăng lên 5,8% so với năm 2009); doanh thu thuần năm 2009 là 575 tỷ VNĐ

(tăng 204 tỷ VNĐ so với năm 2008) và đến năm 2010 con số này tăng lên đến 868 tỷ

VNĐ (tăng 293 tỷ VNĐ so với năm 2009). Nguyên nhân là do công ty có chính sách

đầu tƣ đúng đắn, luôn cải tiến mẫu mã, chất lƣợng các sản phẩm chủ lực, đồng thời

không ngừng tung ra thị trƣờng những dòng sản phẩm mới có mức tăng trƣởng đáng

kể. Đây là biểu hiện tốt, qua đây ta cũng có thể đánh giá rằng trong những năm này

công ty đã hoạt động có hiệu quả. Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty là minh

bạch và lành mạnh.

4.1.2. Thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong những

năm gần đây

4.1.2.1. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty

BIỂU ĐỒ 4.2 – Mô hình kênh phân phối của công ty

(Nguồn : Phòng bán hàng Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)

Do sự phân công trách nhiệm của công ty, việc phân phối sản phẩm ra thị trƣờng

khác nhau do các phòng khác nhau đảm nhận phù hợp với chức năng nhiệm vụ theo

tiêu chuẩn chất lƣợng. Cụ thể là :

Các sản phẩm của Reetech xuất khẩu ra nƣớc ngoài do Phòng Kế hoạch Vật tƣ

đảm nhận.

Nhà sản xuất

Xuất

khẩu

Đại

lý

Cửa hàng

trƣng bày

Siêu

thị

Công trình,

Khu chế xuất,

Khu công

nghiệp

Ngƣời bán lẻ

Ngƣời tiêu dùng



24

Phòng Dự Án chịu trách nhiệm tƣ vấn khách hàng và thực hiện các hợp đồng có

thi công cho các công trình, công ty xí nghiệp, các Khu chế xuất – Khu công nghiệp.

Mãng tiêu thụ trong nƣớc do Phòng Bán Hàng chịu trách nhiệm. Đối với các khu

vực Phòng quản lý bằng hệ thống các chi nhánh, đáp ứng nhu cầu khách hàng trên cả

nƣớc, riêng khu vực TP. Hồ Chí Minh có một mạng lƣới phân phối mạnh do đây là thị

trƣờng trọng điểm, chiếm khoảng 45% thị trƣờng trong nƣớc của công ty

4.1.2.2. Kênh phân phối công ty đang áp dụng

Công ty đang áp dụng hai loại kênh phân phối chính đó là:

- Kênh phân phối trực tiếp (thông qua phòng kế hoạch vật tƣ, phòng dự án và

các showroom): Công ty đang có một lợi thế nhất định ở lĩnh vực này và đang trong

quá trình phát triển mạnh. Cho đến nay công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tựu rực rỡ

nhờ có kinh nghiệm lâu năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân

viên đã tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này. Một số công

trình tiêu biểu cho sự thành công của công ty trong thời gian qua nhƣ: Hoàng Anh

Plaza; Cao ốc Quốc Cƣờng Gia Lai, E.town 1,2,3,4, Tân Sơn Nhất Building, bệnh

viện Colombia, bệnh viện Chợ Rẫy…

- Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp): Đây là kênh phân

giúp cho các sản phẩm của công ty dễ dàng tiếp cận với ngƣời tiêu dùng. Trong kênh

phân phối gián tiếp bao gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Trong đó, kênh 1 cấp đƣợc

phân phối bởi các siêu thị, các đại lý và các trung tâm điện máy; còn kênh 2 cấp đƣợc

thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ ở 36 tỉnh thành trong cả nƣớc.

- Những mâu thuẫn tồn tại trong kênh phân phối:

Ở mỗi tỉnh có từ một đến hai đại lý, cửa hàng nằm ở khu vực trung tâm đô thị.

Chính vì thế vấn đề mâu thuẫn trong kênh phân phối giữa các đại lý, cửa hàng ở các

tỉnh thƣờng ít xảy ra, bởi mỗi đại lý, cửa hàng đã có thị trƣờng nhất định cho mình.

Và hầu nhƣ các trung gian phân phối này tuân thủ khá tốt những điều ƣớc đã cam kết

với công ty. Do đó mâu thuẫn giữa công ty mẹ và các trung gian phân phối đƣợc hạn

chế rất nhiều, công ty cũng khá dễ dàng trong việc kiểm soát các thành viên trong

kênh phân phối, vấn đề kiểm soát tình hình kinh doanh cũng nhƣ hoạt động phân phối

khá chặt chẽ hơn so với các công ty của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, mạng lƣới

kênh ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh lại đang xảy ra những mâu thuẫn, rắc rối giữa

các thành phần trung gian mặc dù đã đƣợc phân chia theo khu vực cụ thể cho các



25

thành viên trong kênh. Nguyên nhân là do các trung gian cạnh tranh với nhau về giá

cả, một số các cửa hàng, đại lý thƣờng không tuân thủ giá do công ty quy định mà lại

chấp nhận bán với giá thấp hơn để lôi kéo khách hàng. Mặt khác, các đại lý, cửa hàng

đƣợc công ty tuyển chọn làm trung gian phân phối ở TPHCM, đều là những đại lý,

cửa hàng có quy mô lớn, nằm ở những con đƣờng chính yếu của các quận trong

TPHCM, có uy tín lâu năm trên thị trƣờng và nhận làm đại lý cho nhiều công ty đối

thủ lớn của REE. Chính vì thế, một số ít các trung gian này thƣờng yêu cầu công ty

tăng hoa hồng, tăng chiết khấu và một số yêu cầu khác gây bất lợi cho công ty tạo nên

những mâu thuẫn bất đồng về quyền lợi giữa công ty REE với các trung gian của

mình. Đây cũng là một trong những hạn chế mà công ty đang tìm cách khắc phục để

nâng cao hiệu quả quản lý phân phối.

4.1.2.3. Thiết kế kênh phân phối tại công ty

Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối:

Thị trường mục tiêu: Hiện tại thị trƣờng trọng điểm của công ty là thị trƣờng

nội địa bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc, đặc biệt là ở hai thành phố lớn nhƣ

thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Hiện nay, công ty đang có định hƣớng đẩy mạnh

phát triển xuất khẩu sang các nƣớc trong khu vực.

Đặc điểm khách hàng: Công ty có 2 nhóm khách hàng chính:

+ Khách hàng tiêu dùng: là những khách hàng cá nhân có độ tuổi từ 25 trở lên

và có mức thu nhập trung bình thƣờng tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý, siêu

thị điện máy…

+ Khách hàng doanh nghiệp: đó là các chủ đầu tƣ công trình, các quỹ đầu tƣ,

các nhà thầu chính, các dự án…

So với các đối thủ lớn từ nƣớc ngoài nhƣ Carrier, Sanyo, Toshiba, National,

Panasonic, Hitachi, LG,... có phân khúc thị trƣờng cao cấp thì các sản phẩm máy lạnh,

tủ lạnh, máy giặt,... nhãn hiệu Reetech thƣờng nằm trong phân khúc thị trƣờng trung

cấp với chất lƣợng tốt, giá cả ở mức trung bình.

Đặc điểm sản phẩm: Reetech là thƣơng hiệu Điều Hòa không khí đầu tiên của

Việt Nam với chất lƣợng cao và hiện đại, mẫu mã đa dạng, mới và phong phú, bảo

hành chu đáo và nhanh chóng.

Sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng TCVN6576/1999, và các tiêu

chuẩn quốc tế nhƣ ASHARE (US), JIS (Japan), ISO4141/1991, ISO817.



26

Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO9001: 2000. Các sản phẩm Reetech đạt tiêu

chuẩn chất lƣợng đa dạng về chủng loại, công suất vƣợt trội.

Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Các loại trung gian:Lực lƣợng trung gian của Công ty chủ yếu là các đại lý,

các cửa hàng, các showroom, trung tâm phân phối, các chi nhánh, những nhà bán

buôn, bán lẻ…

Xác định phương thức tuyển chọn: Hiện tại công ty đang áp dụng phƣơng

thức phân phối có chọn lọc. Nghĩa là công ty luôn xem xét rất kỹ về việc lựa chọn

trung gian phân phối chứ không phải dễ dàng lựa chọn những trung gian chấp nhận

việc bán sản phẩm của công ty. Tiêu chí chọn lựa chủ yếu dựa trên địa thế, mức độ

bao phủ thị trƣờng và tiềm năng phát triển của các trung gian phân phối. Với phƣơng

thức phân phối này công ty không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều

cửa hàng và giúp cho công ty xây dựng đƣợc mối quan hệ làm việc tốt với các trung

gian đã đƣợc tuyển chọn và dễ dàng kiểm soát đƣợc các trung gian đó. Nhờ đó công

ty có thể khái quát thị trƣờng một cách thích đáng, có cơ sở để dự báo đƣợc thị trƣờng

và chi phí ít hơn so với phƣơng thức phân phối rộng rãi nhƣ một số công ty của đối

thủ cạnh tranh.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối:

Để đảm bảo cho mối quan hệ giữa trung gian và đại lý đƣợc vững chắc, hợp

đồng ký kết giữa hai bên có các điều khoản ràng buộc với nhau.

Công ty cử ngƣời từ phòng kinh doanh của công ty, nhân viên tại các văn phòng

đại diện của công ty ở các miền để làm bộ phận quản lý các trung gian phân phối. Bộ

phận này có mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác nhƣ sản xuất, tài chính, vận

tải....

Bộ phận này vạch ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các trung gian nhƣ sau:

- Quy định về đặt hàng:

- Tên trung gian

- Số lƣợng, chủng loại hàng

- Thời gian cần giao hàng

- Địa điểm giao hàng

- Hình thức thanh toán cho công ty: ( tiền mặt, chuyển khoản.)

- Thời hạn thanh toán



27

- Phƣơng tiện vận chuyển

- Xử lý các đơn hàng

- …………….

Sau khi hai bên đã thỏa thuận về các điều khoản công ty sẽ tiến hành trƣng bày

hàng mẫu cho đại lý và cung cấp hàng cho đại lý, và giúp đỡ các đại lý trong bƣớc

đầu triển khai (nhƣ bảng hiệu,quầy hàng...)

Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối :

Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc thiết lập chi nhánh ở mỗi khu vực là một trong

những cách thức để có thể thu thập đƣợc những thông tin chính xác từ thị trƣờng, tạo

điều kiện thuận lợi cho việc tìm hiểu thông tin sản phẩm của khách hàng và vì mục

tiêu lâu dài của ban lãnh đạo mà sẽ có kế hoạch quản lý từng thị trƣờng khác nhau.

Công ty chỉ hoạt động hai loại kênh phân phối là phân phối trực tiếp và phân phối qua

đại lý trung gian, do đó việc kiểm soát các kênh sẽ dễ dàng hơn. Và trên thực tế mức

độ kiểm soát các thành viên trong kênh là tƣơng đối chặt chẽ, những cam kết giữa

công ty và các đại lý luôn đƣợc thực hiện.

Theo quan điểm quản trị hiệu quả hoạt động kênh phân phối, công ty đánh giá

dựa vào cả chỉ tiêu định lƣợng và định tính dƣới các góc độ:

+ Góc độ kinh tế: thông qua kết quả hoạt động tiêu thụ.

+ Khả năng kiểm soát các thành viên kênh.

+ Tính thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.

Tiêu chuẩn thích nghi: Việc lựa chọn hình thức phân phối kết hợp giữa các

trung gian bên ngoài và lực lƣợng của Công ty sẽ giúp Công ty thích nghi đƣợc với

những biến đổi không ngừng của thị trƣờng.

Để đánh giá đƣợc khả năng thích nghi là phải xét trong một thời kì. Qua các số

liệu về họat động kinh doanh trong 3 năm (2008 – 2010), có thể khẳng định rằng khả

năng thích nghi của công ty trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh là tƣơng đối

hiệu quả. Nguyên nhân mà công ty có thể cải thiện đƣợc tình hình một cách nhanh

chóng và hiệu quả đó là nhờ định hƣớng kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm khá linh

hoạt, nhạy bén với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.

4.1.2.4. Quản trị kênh phân phối

Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của nhà nước



28

Thành viên kênh phải có tƣ cách pháp nhân và giấy đăng ký kinh doanh

Đáp ứng đƣợc các yêu cầu về phƣơng tiện kinh doanh có mặt bằng kinh

doanh, tiền vốn, lực lƣợng bán hàng và thị trƣờng tiêu thụ, đƣợc quy định cụ thể cho

từng khu vực thị trƣờng .

Bên cạnh đó phải thỏa mãn điều kiện do công ty đưa ra như

Yêu cầu thành viên phải có kinh nghiệm và quá trình kinh doanh rộng có uy

tín trên thị trƣờng .

Nhiệt tình trong phân phối ,quảng bá sản phẩm của công ty và trung thành

với công ty. Vì chỉ có sự nhiệt tình thì hoạt động phân phối sản phẩm mới đạt hiệu

quả cao.

Có sức mạnh bán hàng và khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng rộng.

Khả năng tài chính và khả năng thanh toán là tiêu chuẩn cơ bản nhất để công

ty chọn thành viên vì mặt hàng điện lạnh khá phong phú và đa dạng về mẫu mã và

màu sắc, để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng các thành viên phải có một khoản kí cƣợc

tối thiểu để công ty giao hàng trƣng bày và phải có khả năng thanh toán đảm bảo uy

tín và mối quan hệ làm ăn lâu dài với công ty.

Ngoài ra các thành viên kênh phải đảm bảo khả năng thanh toán nhanh ,đảm

bảo số dƣ nợ theo qui định.

Sức mạnh bán hàng thể hiện ở các trung gian bán buôn là chất lƣợng của lực

lƣợng bán, số ngƣời đang làm việc cũng nhƣ khả năng trợ giúp chuyên môn của lực

lƣợng bán của họ.

Việc chiếm lĩnh thị trƣờng cũng khá quan trọng trong tiêu chí đƣa ra của công

ty. Tuy nhiên việc các thành viên chiếm lĩnh quá nhiều vùng bán hàng dễ gây hoạt

động lấn vùng của nhau. Trách nhiệm của các nhà trung gian trong kênh phân phối:

Thanh toán: các nhà trung gian phải thanh toán đúng hạn, đúng số tiền nhƣ

đã cam kết trong hợp đồng ban đầu.

Trong kinh doanh, các nhà trung gian có trách nhiệm giữ uy tín cho Công ty

và đảm bảo mặt hàng kinh doanh đúng chất lƣợng, thực hiện đúng những chính sách

khuyến mãi về sản phẩm cho khách hàng.

Chính sách khuyến khích đối với các thành viên.

Để khích lệ hoạt động phân phối của các thành viên hoàn thành yêu cầu đặt ra,

những chính sách khuyến khích hiện nay công ty đang áp dụng cho thành viên kênh là



29

Giảm giá khi thanh toán tiền ngay

Để tăng nhanh tốc độ thu hồi vốn và giảm thiểu rủi ro với những khoản nợ khó

đòi, công ty sử dụng biện pháp giảm giá này vừa có lợi cho công ty ,vừa tạo ra lợi

nhuận cho phía thành viên. Công ty thƣờng căn cứ vào sản lƣợng từng đơn hàng và số

tiền thành viên thanh toán ngay để chiết khấu vào đơn hàng đó.

Chính sách khuyến mãi

Đây là phƣơng pháp dùng để tạo tình cảm tốt với thành viên để họ tích cực trong

việc chào bán, giới thiệu và quảng bá tốt hình ảnh, sản phẩm của công ty ,và công ty

đã xây dựng chính sách hoa hồng cho các cá nhân là môi giới trong kênh trực tiếp của

mình.

Chính sách hỗ trợ

Nhằm mục đích giúp các thành viên mở rộng khả năng kinh doanh và tạo nền

tảng tin tƣởng lẫn nhau trên cơ sở lợi ích và nghĩa vụ của cả hai bên. Công ty đã thực

hiện các hình thức hỗ trợ cơ sở vật chất ban đầu cung cấp 100 % bảng hiệu cửa hàng,

các kệ để trƣng bày sản phẩm ,các logo nhằm giới thiệu và khuyếch trƣơng điểm bán

ban đầu.

Chính sách đánh giá và thưởng phạt cho các thành viên

Công ty thƣờng đánh giá và thƣởng phạt các thành viên vào cuối các thời điểm

cuối quý, cuối năm. Các tiêu chuẩn công ty đang áp dụng để đánh giá:

Căn cứ vào kết qủa hoạt động bán hàng của các thành viên

Vào đầu kỳ của tháng, của quý hoặc năm công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả

bán hàng của các thành viên sau đó ký thỏa thuận chỉ tiêu thực hiện tiêu thụ mới cho

các thành viên trong kênh vào tháng tiếp theo.

Trên cơ sở những số liệu có đƣợc công ty tiến hành phân tích so sánh và đánh

giá với vác thành viên kênh theo công thức tính sau

Tỉ lệ thực hiện sản lƣợng bán từng thành viên = QTHij / QKHij x 100%

Trong đó QTHij là sản lƣợng thực hiện của thành viên i vào thời điểm j

QKHij là sản lƣợng kế hoạch của thành viên i vào thời điểm j

Căn cứ vào mức tồn kho trung bình (QTKtbij )

Trên cơ sở sản lƣợng kế hoạch đƣợc giao và sản lƣợng thực hiện công ty tính

mức tồn kho. Công ty thƣờng tiến hành đánh giá mức tồn kho trung bình ở các thành

QTKtbij = QKHij - QTHij



30

viên vào thời điểm cuối năm, khi đã có thông tin mức tồn kho ở các thời điểm cuối

tháng hoặc cuối quý của năm đó

Mức tồn kho trung bình của quý = ∑ QTKij / 4

Mức tồn kho trung bình của năm = ∑QTKij / 12

Qua đó tiến hành đánh giá các hoạt động của các thành viên trong kênh phân

phối. Ngoài ra công ty cũng dựa vào khả năng tổ chức của lực lƣợng bán và thái độ

hợp tác, sự nhiệt tình của các thành viên trong kênh phân phối để đánh giá.

Căn cứ vào số vòng quay tồn kho trong một thời kỳ

Công ty tiến hành việc đánh giá tốc độ lƣu chuyển theo các bƣớc sau

Bƣớc 1: Xác định mức tồn kho bình quân trong kỳ kế hoạch của từng thành

viên

Bƣớc 2: Xác định mức chi phí bán hàng trong kỳ từ báo cáo tiêu thụ của các

trung gian phân phối

Bƣớc 3: Tiến hành tính số vòng quay tồn kho

Mức tồn kho không nên quá cao, cũng không đƣợc quá thấp.Từ đó tiến hành

phân tích đánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh phân phối trong kỳ

đó.

Đó là những đánh giá mang tính định lƣợng mà công ty đang áp dụng. Bên cạnh

đó còn các đánh giá mang tiêu chuẩn định tính

Căn cứ những tiêu chuẩn định tính

Khả năng tổ chức lực lƣợng bán của thành viên kênh

Khả năng trƣng bày sản phẩm của thành viên kênh

Thái độ hợp tác, nhiệt tình, trung thành của thành viên kênh.

Khả năng giao hàng cho khách nhanh hay chậm của thành viên kênh

Mức hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo của thành viên kênh

Dịch vụ cung ứng cho khách hàng của thành viên kênh…

4.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động phân phối tại công ty

4.1.3.1. Các yếu tố bên trong công ty

Ban lãnh đạo công ty:

Vòng quay tồn kho = chi phí bán hàng

Tồn kho bình quân



31

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty đƣợc đặt dƣới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc,

chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Ban Giám Đốc có nhiệm vụ tổ

chức, lãnh đạo toàn bộ các hoạt động kinh doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám

Đốc chịu trách nhiệm quản lý chung và đƣợc sự cố vấn của Hội Đồng Quản Trị. Ƣu

điểm của mô hình tổ chức trong Ban lãnh đạo của công ty là tạo ra đƣợc sự năng động,

tự chủ trong quá trình kinh doanh, xây dựng đƣợc hình thức kinh doanh đa dạng, luôn

bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trƣờng. Các mệnh

lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc đƣợc truyền đạt nhanh đến các đơn vị, tạo đƣợc sự

quản lý chặt chẽ cho cả hệ thống kinh doanh của công ty.

Tình hình tài chính của công ty

Tình hình tài chính của công ty khá ổn định. Cơ cấu vốn của REE khá lành

mạnh, tỷ trọng nợ trong tổng tài sản thấp, áp lực về phần lãi vay không nhiều với REE.

Công ty có ƣu thế về tiềm lực tài chính dồi dào, điều đó cho thấy tình hình quản lý tài

chính của công ty đƣợc thực hiện khá tốt, các kế hoạch về tài chính cũng đảm bảo chất

lƣợng. Điều đó, đã tác động mạnh mẽ lên tính khả thi của các kế hoạch phát triển hệ

thống kênh phân phối.

Bộ phận nghiên cứu thị trường

Để có một kênh tiêu thụ tốt, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch

vụ phân phối sản phẩm của công ty cũng nhƣ là tìm ra các kế hoạch, chiến lƣợc phát

triển mới phải dựa trên nhu cầu của khách hang. Tất cả những công việc này cần phải

có một bộ phận nghiên cƣu thị trƣờng thực tế, tiếp thu ý kiến khách hang. Tại công ty

REE, công tác nghiên cứu thị trƣờng do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh thực hiện

thong qua các kênh bán hàng trực tiếp và những thong tin thu thập đƣợc từ kênh bán

hàng gián tiếp nhƣ đại lý, các cửa hàng, siêu thị điện máy… Đội ngủ nhân viên kinh

doanh của công ty là một đội ngủ trẻ, nhiệt tình, năng động và trình độ chuyên môn

cao đƣợc đào tạo một cách bài bản. Trong những năm gần đây, bộ phận nghiên cứu thị

trƣờng của công ty đã hoạt động hiệu quả qua việc nghiên cứu, đánh giá chính xác nhu

cầu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh và những ƣu, nhƣợc điểm của hoạt động marketing

để giúp Ban Giám Đốc có những quyết định kinh doanh đúng đắn.

Nguồn nhân lực của công ty

Hiện nay, công ty có đội ngủ nhân viên lớn mạnh, hầu hết là những nhân viên

trẻ đã tốt nghiệp tại các trƣờng Đại học chính quy thuộc các ngành kinh tế, kỹ thuật.



32

Hơn thế nữa, các nhân viên này đều rất nhiệt tình, năng động, sáng tạo, luôn cố gắng

nỗ lực để đạt mục tiêu chung của công ty. Hàng năm, công ty đều cử nhân viên tham

gia các lớp đào tạo ngắn hạn định kỳ trong nƣớc cũng nhƣ ngoài nƣớc.

Tình hình sản xuất của doanh nghiệp

Bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty chính là xƣởng điện lạnh, đƣợc đặt dƣới

khu công nghiệp Tân Bình. Sản phẩm chính yếu của công ty là các hệ thống máy lạnh,

máy điều hòa, tủ điện. Quy trình công nghệ sản xuất đƣợc chuyên môn hóa từng khâu,

từng giai đoạn, chia trách nhiệm rõ ràng. Trang thiết bị dùng cho thi công và thiết kế

đầy đủ, hiện đại. Công ty không ngừng cải thiện để theo kịp sự phát triển của công

nghệ và luôn tự hào với những sản phẩm kỹ thuật cao đƣợc chế tạo phù hợp với những

tiêu chuẩn mới nhất.

4.1.3.2. Môi trường vĩ mô

Yếu tố tự nhiên

Lãnh thổ Việt Nam nằm trọn trong vùng nhiệt đới và nhiệt độ trung bình của

nƣớc ta vào khoảng 21oC đến 27

oC tăng dần từ bắc vào nam và ở các thành thị có

nhiệt độ bình quân cao hơn. Nƣớc ta thuộc dạng là nƣớc có nhiệt độ tƣơng đối nóng

nên nhu cầu về điều hòa không khí là rất lớn, nhất là các nhà máy, công xƣởng,các

trung tâm thƣơng mại, trƣờng học…..nên đây là một cơ hội hết sức thuận lợi cho

ngành điện lạnh của công ty REETECH.

Yếu tố xã hội

Đời sống của ngƣời dân Việt Nam dần dần tăng cao nên nhu cầu cải thiện chất

lƣợng đời sống của họ cũng tăng theo.Do đó thu nhập bình quân của ngƣời dân tăng

cao hay thấp cũng là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ

phần điện máy R.E.E bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: khi lãi suất vay vốn tăng lên thì doanh nghiệp có sự tính toán

và thận trọng trong việc vay vốn và sử dụng vốn vay để hoạt động sản xuất kinh

doanh sao cho vốn vay đƣợc sử dụng tiết kiệm và hợp lý nhất.

- Tỷ giá hối đoái: Công ty phải thƣờng xuyên cập nhật tỷ giá hối đoái để xem

mức chênh lệnh giữa đồng tiền nội tệ và ngoại tệ để nhập khẩu nguyên liệu và niêm



33

yết giá bán các sản phẩm,phải nghiên cứu sự chênh lệch tỷ giá này để xem khi nào thì

nên thay đổi giá bán trên thị trƣờng để tránh trình trạng thay đổi giá bán thƣờng xuyên

gây rối loạn giá bán trên thị trƣờng làm ảnh hƣởng đến lòng tin của khách hàng đối

với công ty.

- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho nền kinh tế bị xáo trộn, lạm phát năm 2007

tăng cao làm cho kinh tế thị trƣờng bị suy thoái và năm 2008 lạm phát đã giảm công

ty R.E.E hy vọng nền kinh tế thị trƣờng sẽ phục hồi trở lại vào quý 3 hoặc 4/2008

nhƣng dự đoán đó không nhƣ mong muốn và làm cho tập đoàn R.E.E gặp khó khăn

và lổ đầu tƣ ƣớc tính 384 tỷ.

Yếu tố chính trị-pháp luật

Yếu tố chính trị: nền chính trị của nƣớc ta hiện rất ổn định thuận lợi cho công

ty về việc sản xuất kinh doanh va nhập khẩu nguyên vật liệu nhƣng cung gây nhiều

khó khăn vì nƣớc ta có chế độ chính trị ổn định nên các nƣớc khác rất yên tâm đầu tƣ

tại nƣớc ta làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh lớn đối với tập đoàn R.E.E.

Yếu tố pháp luật: pháp luật có ổn định, nghiêm minh thì hoạt động kinh

doanh của doanh nghiêp mới có thể phát triển tốt.

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao

chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt

của sản phẩm nhƣ: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản

phẩm. Riêng công ty thì quy trình công nghệ sản xuất đƣợc chuyên môn hóa từng

khâu, từng giai đoạn, chia trách nhiệm rõ ràng… đội ngũ kỹ sƣ có kinh nghiệm khi tƣ

vấn, thiết kế theo yêu cầu của khách hàng mà những năm qua Reetech đang thắng thế

trên thị trƣờng.

4.1.3.3. Môi trường vi mô

Những sản phẩm thay thế

Đa số các sản phẩm khác đều có rất nhiều sản phẩm thay thế nhƣ bếp gas thì có

bếp cồn, bếp điện, bếp từ thay thế…nhƣng sản phẩm chính của công ty là hệ thống

lạnh, máy điều hòa…hiện nay trên thị trƣờng vẫn chƣa có sản phẩm khác thay thế nên

đây là một thuận lợi lớn cho công ty về sản xuất số lƣợng lớn và về giá vì không sợ bị

sản phẩm khác thay thế.

Sức ép về giá của khách hàng



34

Khách hàng chính của công ty thƣờng là cung cắp và lắp đặt hệ thống lạnh trung

tâm hay hệ thống thông gió cho những công trình lớn, trung tâm thƣơng mại hay

những tòa nhà cao tầng .Lƣợng khách hàng của công ty tuy ít nhƣng những gói thầu

công ty nhận có giá trị lớn nên việc khách hàng cùng nhau gây sức ép về giá cho công

đề công ty giảm giá thành sản phầm là chƣa xảy ra.

Sức ép về giá của nhà cung cấp

Công ty thƣờng thi công những công trình lớn nên việc sử dụng nguyên vật liệu

có tập trung vào các thời điểm trong năm tùy theo gói thầu nhận đƣợc chứ không sử

dụng nguyên vật liệu sản xuất đều đặng nhƣ những công ty sản xuất hàng hóa tiêu

dùng khác nên việc bị nhà cung cấp gây sức ép về giá là rất dễ xảy ra vì khi có gói

thầu lớn phải thi công trong thời hạn hợp đồng và số lƣợng nguyên vật liệu sử dụng

rất lớn phải nhập khẩu về trong thời hạn hợp đồng nên là cơ hội để nhà cung cấp tăng

giá.

Sức ép của đối thủ cạnh tranh

Đây là sức ép lớn nhất đối với công ty vì từ khi Việt Nam gia nhập WTO thì trên

thị trƣờng có rất nhiều sản phẩm về điện lạnh của các thƣơng hiệu từ nƣớc ngoài nhập

vào nhƣ Samsung, Toshiba, Panasonic, Sanyo….cạnh tranh rất gay gắt với công ty

trên thị trƣờng. Vì thế những năm qua công ty đã không ngừng nâng cao thƣơng hiệu

cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến kỹ thuật công nghệ và tạo ra những

sản phầm mới tiên tiến hiện đại hơn.

4.2. PHÂN TÍCH THÔNG TIN SƠ CẤP:

4.2.1. Kết quả khảo sát khách hàng:

Nguồn thông tin khách hàng biết đến Reetech:

59,3%

23,3%

42,7%

2,0%0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Đối tác giới thiệu Internet Tạp chí Panô

ĐỒ THỊ 4.1 – Nguồn thông tin khách hàng biết đến Reetech

Nhận xét:



35

Nguồn thông tin mà khách hàng biết đến và lựa chọn mua sản phẩm của công ty

là qua các đối tác giới thiệu chiếm 59,3%, kế đến là qua tạp chí chiếm 42,7%, các

nguồn còn lại chiếm tỷ lệ thấp hơn. Điều đó, cho thấy công ty chƣa chú trọng đúng

mức vào khâu quảng bá thƣơng hiệu cũng nhƣ nâng cao sự nhận biết về thƣơng hiệu

công ty đến khách hàng. Hiện nay, công ty chỉ mới giới hạn ở hình thức quảng cáo qua

các báo và tạp chí nhƣ Tuổi Trẻ, Phụ Nữ, Cẩm Nang Mua Sắm… và quảng cáo ngoài

trời nhƣ Pano, áp phích, brochure… Hiện tại công ty đang cố gắng quảng bá thƣơng

hiệu của mình dƣới nhiều hình thức khác nhau trong thời gian tới.

Địa điểm mua hàng:

32,0%

30,0%

13,3%

24,7%

Showroom Siêu thị điện máy Trung tâm phân phối của công ty Đại lý, cửa hàng

BIỂU ĐỒ 4.2 – Địa điểm khách hàng đã mua

Nhận xét

Do phạm vi khảo sát bị hạn chế ở khu vực thị trƣờng TP. Hồ Chí Minh. Do đó,

kết quả khảo sát chƣa phản ánh đúng nhƣ doanh số tiêu thụ trong cả nƣớc ở mỗi trung

gian phân phối trên. Ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh khách hàng thích mua sản phẩm ở các

showroom của công ty nhất (chiếm 32%) vì mua hàng tại đây khách hàng có niềm tin

với sản phẩm hơn và nhận đƣợc nhiều ƣu đãi hơn về những dịch vụ hỗ trợ nhƣ hậu

mãi, bảo hành, bảo trì… Bên cạnh đó, nhân viên ở các showroom cũng chuyên nghiệp,

thân thiện và có sự am hiểu về sản phẩm nhiều hơn so với các đại lý, cửa hàng. Chiếm

tỷ lệ cao thứ hai là các siêu thị điện máy (chiếm 30%), kế đến là các đại lý, cửa hàng

(chiếm 24,7%) và cuối cùng trung tâm phân phối của công ty (chiếm 13,3%). Ở đây,

trung tâm phân phối lại là nơi tiêu thụ sản phẩm ít nhất bởi chức năng chủ yếu của

trung tâm là phân phối sản phẩm cho các trung gian khác và hiện tại công ty chỉ có

một trung tâm phân phối nằm trên đƣờng Trần Phú (Quận 5) và ít đƣợc khách hàng

biết đến.

Mức độ hài lòng của khách hàng về công ty REE và các trung gian phân

phối:



36

1 %

8 %

6 %

15 %

1 %

1 %

7 %

13 %

13 %

16 %

8 %

18 %

17 %

26 %

15 %

13 %

28 %

29 %

39 %

55 %

53 %

33 %

28 %

39 %

32 %

29 %

52 %

45 %

52 %

28 %

23 %

29 %

21 %

42 %

23 %

37 %

43 %

24 %

23 %

5 %

12 %

12 %

11 %

12 %

8 %

15 %

0%

2 %

4 %

0 % 9 %

4%

4 %

4 %

13 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sản phẩm chất lượng

Mẫu mã

Sản phẩm đa dang

Khuyến mãi

Đáp ứng kịp thời mọi lúc, mọi nơi

Địa điểm mua hàng thuận tiện

Dịch vụ đa dạng

Nhân viên giao hàng tận tình, lịch sự

Dịch vụ hỗ trợ tốt

Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng

Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng

Hoàn toàn không hài lòng 2 3 4 Rất hài lòng

BIỂU ĐỒ 4.3 - Mức độ hài lòng của khách hàng về công ty REE và các trung gian

phân phối

Nhận xét

- Đối với chỉ tiêu chất lượng: Mức 5: 23%; mức 4: 45%; mức 3: 28%; mức 2:

4%. Nhƣ vậy tổng mức độ hài lòng của khách hàng (tổng mức 4 và 5) là 68%. Đây là

một tỉ lệ khá cao chứng tỏ khách hàng đã chấp nhận chất lƣợng sản phẩm của công ty.

- Về mẫu mã: Mức 5: 5%; mức 4: 52%; mức 3: 29%; mức 2: 13%; mức 1: 1%.

Tổng mức độ hài lòng là 57% lớn hơn so với tỷ lệ 14% không hài lòng. Mẫu mã của

Reetech đã từng bƣớc đƣợc cải thiện và điều đó đã đƣợc chứng minh qua tỷ lệ khảo sát

trên. Trƣớc đây, Reetech đƣợc cho là sản phẩm có ít mẫu mã đẹp và không mấy ấn

tƣợng. Nhƣng hiện tại khuyết điểm này đã đƣợc khắc phục một cách hiệu quả.

- Về sự đa dạng của sản phẩm: Mức 5:12%; mức 4: 28%; mức 3: 39%; mức 2:

13%; mức 1: 8%. Tổng mức độ hài lòng là 40% lớn hơn tổng mức độ không hài lòng

là 21%. Tuy nhiên mức độ trung tính là 39% sắp xỉ gần bằng mức độ hài lòng. Tức là

mức độ hài lòng của khách hàng về sự đa dạng của sản phẩm vẫn chƣa cao lắm. Khách

hàng vẫn đang chờ vào sự cải thiện rõ hơn về việc đa dạng hóa sản phẩm của công ty.

- Về khuyến mãi: Mức 5: 4%; mức 4: 23%; mức 3: 55%; mức 2: 16%; mức 1:

2%. Tổng mức độ hài lòng là 27% lớn hơn mức độ không hài lòng là 18% nhƣng nhỏ

hơn mức độ trung tính. Điều này chứng tỏ khách hàng tƣơng đối hài lòng với những

chƣơng trình khuyến mãi của công ty. Nhƣng rõ rang, chƣơng trình khuyến mãi vẫn

chƣa hấp dẫn lắm, chƣa có sự đổi mới về hình thức khuyến mãi.

- Yếu tố đáp ứng kịp thời mọi lúc, mọi nơi: Mức 5: 4%; mức 4: 29%; mức 3:

53%; mức 2: 8%; mức 1: 6%. Qua số liệu thống kê ta thấy mức độ hài lòng nhƣ vậy là

có thể chấp nhận đƣợc. Bởi yếu tố về thời gian giao hàng còn chịu ảnh hƣởng nhiều



37

của các yếu tố khách quan. Bởi do địa bàn khảo sát là khu vực TP. Hồ Chí Minh

đƣờng xá thƣờng bị kẹt xe, ùng tắt giao thong gây ra nhiều khó khăn trong quá trình

vận chuyển hàng hóa đến khách hàng. Vì thế các trung gian nên lên các kế hoạch giao

hàng hợp lý hơn để khách hàng luôn nhận đƣợc sản phẩm kịp thời, đáp ứng nhanh

chóng yêu cầu của khách hàng.

- Địa điểm mua hàng thuận tiện: Mức 5: 13%; mức 4: 21%; mức 3: 33%; mức

2: 18%; mức 1: 15%. Tổng mức tỷ lệ hài lòng là 33% xấp xỉ gần bằng tổng mức tỷ lệ

không hài lòng là 34%. Do đó, ta thấy tỷ lệ khách hàng hài lòng về tiêu chí này của

công ty là ở mức trung bình. Bởi hiện tại, công ty chỉ có 2 showroom và một hệ thống

gồm 75 đại lý, cửa hàng, siêu thị điện máy đƣợc phân tán đều ở các quận trong TP. Hồ

Chí Minh. Sô lƣợng các trung gian nhƣ vậy là ở mức trung bình, không quá nhiều

cũng không quá ít. Nhƣng nếu so với các đối thủ lớn nhƣ Panasonic, Sanyo, Toshiba,

Samsung, LG… thì Reetech có số lƣợng các cửa hàng , đại lý ít hơn nhiều.

- Dịch vụ đa dạng: Mức 5: 12%; mức 4: 42%; mức 3: 28%; mức 2:17%; mức

1: 1%. Đa số khách hàng đều hài lòng về dịch vụ đa dạng ở các trung gian phân phối

của công ty. Tổng mức độ hài lòng về tiêu chí này là 54%. Một tỷ lệ khá cao. Điều này

thể hiện công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh của công ty là rất hiệu quả.

- Nhân viên giao hàng tận tình, lịch sự: Mức 5: 11%; mức 4: 23%; mức 3:

39%; mức 2: 26%; mức 1: 1%. Tổng mức độ không hài lòng về nhân viên của hệ

thống phân phối công ty là 27%, đa số các khách hàng này mua ở một số những đại lý,

cửa hàng có quy mô trung bình . Còn tổng mức độ hài lòng là 34%, đây là những

khách hàng mua ở showroom và các siêu thị điện máy. Nguyên do ở đây là những

nhân viên của công ty đƣợc đào tạo bài bản, chuyên nghiệp hơn và có sự am hiểu tốt

về sản phẩm của công ty. Còn ở các cửa hàng, đại lý nhân viên chƣa đƣợc đào tạo kỹ

về nghiệp vụ chuyên môn và cung cách phục vụ. Do đó, số nhân viên này cần phải

đƣợc đào tạo tốt hơn về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.

- Về dịch vụ hỗ trợ tốt: Mức 5: 12%; mức 4: 37%; mức 3: 32%; mức 2: 15%;

mức 1: 4%. Tổng mức độ hài lòng về tiêu chí này tƣơng đối cao chiếm 48%. Đây là

biểu hiện tốt đối với hệ thống kênh phân phối của công ty. Đa số các trung gian của

công ty đều là những cửa hàng, đại lý có uy tín và chất lƣợng dịch vụ. Đó là ƣu thế mà

công ty nên tiếp tục phát huy.



38

- Thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng: 2 tiêu chí này đều có số

lƣợng khách hàng hài lòng rất cao (trên 40%). Điều này đƣợc thể hiện ở chính sách

khách hàng của công ty. Công ty luôn có những chính sách ƣu đãi đối với khách hàng

trung thành và tổ chức hội nghị tri ân khách hàng vào những ngày thành lập công ty

hàng năm. Điều này thể hiện sự quan tâm, ân cần với khách hàng và công ty cũng hiểu

rõ tầm quan trọng của khách hàng đối với sự thành công của công ty.

Về đối thủ cạnh tranh

36,0%

22,7%

17,3%

8,0%

0,7%

0,0%

32,0%

2,7%

1,3%

25,0%

0,7%

1,3%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

SANYO

TOSHIBA

SAMSUNG

LG

FUNIKI

NIKKO

PANASONIC

CARRIER

NATIONAL

HITACHI

DAIKIN

KHAC

BIỂU ĐỒ 4.4 – Đối thủ cạnh tranh của công ty

Nhận xét

Nhìn vào biểu đồ ta có thể đánh giá đƣợc sử lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh

của công ty REE. Về mặt hàng điện lạnh, thƣơng hiệu Sanyo có phần chiếm ƣu thế với

36%, Panasonic cũng không thua kém với tỷ lệ 32%, kế đên là Hitachi 25%, Toshiba

với 22,7% , Samsung là 17,3%, LG với 8%. Đó là những thƣơng hiệu điện lạnh nổi

tiếng đƣợc nhiều ngƣời biết đến và cũng có uy tín lâu năm trên thị trƣờng. Và hiện nay

Reetech đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ những đối thủ lớn này. Biết đƣợc sự

lớn mạnh của đối thủ cạnh tranh, công ty mới có thể đƣa ra những biện pháp, những

mục tiêu và chiến lƣợc cạnh tranh nhằm giành lại thị phần từ tay của đối thủ.

4.2.2. Kết quả khảo sát nhân viên phòng Marketing và phòng Kinh doanh

của công ty:

Về mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách nhân sự của công ty:



39

10 % 70 % 20 %

10 % 90 % 0 %

20 % 80 % 0 %

20 % 60 % 20 %

30 % 70 % 0 %

10 % 80 % 10 %

30 % 70 % 0 %

30 % 60 % 10 %

40 % 60 % 0 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Chính sách tiền lương

Chính sách tiền thưởng, hoa hồng

Chính sách BHXH, BHYT

Mối quan hệ giữa sếp - nhân viên

Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau

Môi trường năng động, chuyên nghiệp

Cơ hội thăng tiến

Chính sách đào tạo, huấn luyện

Thời gian làm việc, tăng ca

3 4 Rất hài lòng

BIỂU ĐỒ 4.5 - Về mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách nhân sự của công

ty

Nhận xét:

Nhìn vào biểu đồ ta thấy chính sách nhân sự của công ty rất tốt và đã thỏa mãn

đƣợc yêu cầu của nhân viên. Đa số các nhân viên đều hài lòng với chính sách lƣơng

thƣởng, chính sách đào tạo và thời gian làm việc của công ty cũng nhƣ là các mối quan

hệ trong công ty. Hầu nhƣ không có nhân viên nào không hài lòng về một trong những

tiêu chí nêu trên. Qua đó ta thấy công ty rất thành công trong chính sách nhân sự, đã

biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên, đem lại sự hài hòa giữa lợi ích chung của cả

công ty và lợi ích riêng của từng cá nhân. Từ đó, mối quan hệ giữa sếp với nhân viên,

nhân viên – nhân viên ngày càng thân thiện hơn; nhân viên cũng đóng góp hết sƣc cho

sự phát triển của công ty. Tất cả đã tạo nên một sức mạnh đại đoàn kết cho cả công ty

cùng nhau phấn đấu để công ty có đƣợc những thành công rực rỡ nhƣ ngày hôm nay.

Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý kênh

phân phối của công ty



40

0 %

0 %

0 %

0 %

30 %

0 %

0 %

0 %

40 %

30 %

20 %

30 %

30 %

20 %

20 %

80 %

80 %

50 %

60 %

40 %

60 %

60 %

80 %

40 %

10 %

10 %

20 %

20 %

0 %

10 %

20 %

10 %

0 %

10 %

10 %

10 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Chính sách giá

Điều kiện bán hàng

Phạm vi lãnh thổ thị trường của nhà phân phối

Dịch vụ bảo trì, sửa chữa

Dịch vụ khuyến mãi, hậu mãi

Tinh thần làm việc của các nhân viên

Cách giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Số lượng các cấp trong kênh phân phối

Quy mô của kênh phân phối

2 3 4 Rất hợp lí

BIỂU ĐỒ 4.6 - Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý kênh

phân phối của công ty

Nhận xét:

Đa số các nhân viên trong phòng kinh doanh và phòng Marketing của công ty đều

hài lòng với các tiêu chí về công tác quản lý kênh của công ty nêu trên ngoại trừ hai

tiêu chí có số lƣợng nhân viên đồng tình không cao là:

+ Dịch vụ khuyến mãi, hậu mãi: Tỷ lệ không hài lòng là 30%

+ Quy mô kênh phân phối: tỷ lệ không hài lòng là 40%

Qua hai lần khảo sát khách hàng và nhân viên chúng ta đều có chung một kết

luận: Chính sách khuyến mãi, hậu mãi của công ty còn nhiều hạn chế chƣa gây ấn

tƣợng với khách nhiều với khách hàng ; quy mô kênh phân phối công ty ở mức trung

bình, nếu so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ Sanyo, Samsung, Toshiba, LG… thì

Reetech có phần kém hơn. Đó là lý do tại sao công ty đang có chiến lƣợc đầu tƣ và mở

rộng kênh phân phối. Công ty nên lên kế hoạch cụ thể cho việc đầu tƣ, xúc tiến tiêu

thụ hàng hóa thì mới có thể đứng vững và tiếp tục gặt hái thêm nhiều thành tựu rực rỡ,

nâng cao năng lực cạnh tranh giành lại thị trƣờng với những đối thủ đến từ các cƣờng

quốc trên thế giới.

Đối với những mâu thuẫn trong kênh phân phối

Tất cả các nhân viên đều cho rằng hiện nay đang tồn tại hai mâu thuẫn trong kênh

phân phối của công ty REE đó là mâu thuẫn theo chiều dọc và mâu thuẫn theo chiều

ngang.

+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn giữa công ty mẹ và các trung gian

phân phối. Cụ thể là một số ít đại lý, cửa hàng lớn của công ty yêu cầu công ty phải



41

tăng chiết khấu, tăng hoa hồng và có nhiều chính sách ƣu đãi hơn nữa gây ra những

bất đồng về quyền lợi giữa REE và một phần nhỏ các trung gian phân phối.

+ Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn giữa các kênh phân phối với nhau

trên cùng một địa bàn hoạt động. Nguyên nhân là một số các trung gian phân phối hạ

giá sản phẩm để lôi kéo khách hàng và bán đƣợc nhiều sản phẩm hơn gây ra những

mâu thuẫn tồn tại giữa các trung gian phân phối đó. Do đó, công ty cần có những giải

pháp kịp thời để ngăn chặn tình trạng này đang gây ảnh hƣởng đến hoạt động kinh

doanh cho cả hệ thống.

Đối với việc mở rộng hệ thống kênh phân phối cho công ty:

Đa số các nhân viên trong công ty đều chọn các phƣơng án mở rộng showroom

với các siêu thị điện máy chiếm tỷ lệ 90%. Vì hiện tại, ở TP. Hồ Chí Minh, công ty chỉ

có 2 showroom và chƣa có showroom nào ở các thành phố lớn khác nhƣ: Hà Nội, Đà

Nẵng, Cần Thơ…Còn hệ thống siêu thị điện máy, hiện nay chỉ có 5 siêu thị điện máy

phân phối sản phẩm của Reetech ở khu vực TP. Hồ Chí Minh. Xã hội ngày càng phát

triển, ngƣời tiêu dùng đang có xu hƣớng mua hàng ở các trung tâm, siêu thị điện máy.

Chính vì thế, phát triển, mở rộng thêm việc phân phối sản phẩm qua các siêu thị điện

máy là chiến lƣợc mở rộng kênh phân phối mà công ty cần phải thực hiện ngay để đón

đầu xu hƣớng, mở rộng thị trƣờng.



42

CHƢƠNG 5:

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY R.E.E Ở VIỆT

NAM GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

5.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN

5.1.1. Dự báo

Từ năm 2012 cho đến những năm sau, ta sẽ tiếp tục chứng kiến sự phục hồi và

phát triển lại của thị trƣờng bất động sản, và xây dựng hứa hẹn mang lại cho REE

M&E các cơ hội mới trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cơ điện công trình. Nhu cầu về

xây dựng những khu phức hợp thƣơng mại văn phòng, công trình chuyên dụng với giá

trị lớn, yêu cầu cao về tiến độ và chất lƣợng rất lƣợng rất nhiều, kỳ vọng cho hoạt

động của REE M&E sẽ có một chặng đƣờng làm việc tất bật và hứa hẹn sẽ đem lại

nhiều cơ hội lớn cho công ty.

Đối với thị trƣờng bán lẻ sản phẩm điện lạnh sẽ còn phát triển mạnh trong thời

gian tới với nhu cầu tiêu dùng cao của xã hội. Với khí hậu đang ngày càng nóng dần

lên, thì các sản phẩm điện lạnh là nhu cầu không thể thiếu của ngƣời dân và đó là cơ

hội để công ty tiếp tục phát triển, gia tăng sản lƣợng và mở rộng quy mô cho kênh

phân phối. Phân khúc máy lạnh cao cấp ngày càng tăng và mảng dự án công trình quy

mô vừa sẽ là các thị trƣờng hoạt động kinh doanh đƣợc Reetech nhắm tới phát triển.

5.1.2. Định hƣớng phát triển đến năm 2020

Trên cơ sở nhận thức rõ những khó khăn và thuận lợi của một môi trƣờng kinh

doanh cũng nhƣ các nguồn lực nội bộ, Công ty cổ phần điện máy R.E.E đã đề ra chiến

lƣợc phát triển đến năm 2020 nhƣ sau:

- Liên kết với các tổ chức kinh tế, tƣ nhân ở trong và ngoài nƣớc để mở rộng thị

trƣờng sản phẩm.

- Tăng cƣờng khả năng marketing của công ty. Nghiên cứu các hình thức bán

hàng có hiệu quả và đẩy mạnh công tác quảng cáo, đa dạng hóa hình thức quảng bá

thƣơng hiệu.

- Mở rộng và phát triển thị trƣờng, đẩy mạnh mạng lƣới tiêu thụ ở thị trƣờng

trong nƣớc. Sắp tới đây công ty quyết tâm tăng cƣờng thêm đại lý tại khu vực các tỉnh

Đông Nam Bộ, vì thu nhập ngƣời dân ở các tỉnh này khá cao mà các thƣơng hiệu



43

mạnh khác chƣa tận dụng đƣợc. Công ty sẽ nâng tổng số các trung gian phân phối lên

đến 300 và riêng ở TP Hồ Chí Minh là 150 trong vòng 8 năm tới.

- Duy trì đƣợc các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bƣớc

chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung và miền Bắc vốn là thị trƣờng tiềm năng của

công ty.

- Công ty sẽ dồn hết mọi nguồn lực để nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến chất

lƣợng sản phẩm và hạ giá thành đến mức cạnh tranh với tất cả các mặt hàng nhập khẩu

khác.

- Công ty quyết tâm giành lại thị phần điện lạnh trƣớc những nhãn hiệu nổi tiếng

nhƣ: Panasonic, LG, Toshiba, Sanyo…Và đến năm 2020, R.E.E quyết tâm giữ vững

và dần dần nâng mức thị phần điện lạnh lên 10%.

- Phân đấu để đạt mục tiêu tổng doanh thu mỗi năm tăng từ 13% đến 15%, trong

đó mục tiêu doanh thu ở thị trƣờng TP Hồ Chí Minh là tăng 10%.

5.2. KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ

5.2.1. Những thành tựu và kết quả đạt đƣợc:

Trong những năm qua với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công

ty nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm, hoạt động phân phối của Công

ty đã đạt đƣợc những kết quả to lớn nhƣ sau:

Bề dày kinh nghiệm kỹ thuật tích lũy gần 30 năm hoạt động trong ngành cơ điện

lạnh. Đội ngũ kỹ sƣ giỏi và có kỹ năng truyền đạt tốt. Lực lƣợng lao động dồi dào và

ham học hỏi. Trình độ học vấn và năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân viên ngày

càng đƣợc nâng cao. Đội ngũ bán hàng lớn mạnh, nhiều kinh nghiệm cùng với mạng

lƣới phân phối và hệ thống bảo hành, bảo trì phát triển rộng khắp cả nƣớc, đã mang

lại dịch vụ tốt nhất và niềm tin cho khách hàng.

Sản phẩm của công ty đã dần có mặt rộng rãi ở khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam

và xuất khẩu sang các nƣớc trên thế giới nhƣ : Mỹ, Nhật, Campuchia…

Số lƣợng các đại lý, các cửa hàng… phân phối sản phẩm của Công ty trong cả

nƣớc đang từng bƣớc tăng lên, bao phủ thị trƣờng cả nƣớc.

Nguồn lực tài chính ổn định và có mối quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng trong

và ngoài nƣớc. Sự hỗ trợ của các công ty thành viên hoạt động trong ngành dịch vụ cơ

điện lạnh và các lĩnh vực đầu tƣ phát triển khác.

5.2.2. Những hạn chế trong hoạt động phân phối của công ty



44

Bên cạnh những thành tích đạt đƣợc, hoạt động phân phối của Công ty vẫn còn

những mặt tồn tại cần phải khắc phục nhƣ sau:

Việc tập trung nguồn lực cho các thành viên bán buôn làm cho đôi lúc công

ty bị các thành viên bán buôn lớn gây khó khăn, đƣa ra nhiều yêu cầu bất lợi nhƣ tăng

chiết khấu, đòi hỏi thêm những hỗ trợ trong bán hàng, hỗ trợ vận tải, quảng cáo, hội

chợ…

Vẫn chƣa giải quyết đƣợc ,mâu thuẫn giữa những trung gian bán hàng trên

cùng một địa bàn, một thị trƣờng nhất là ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Các trung gian phân phối chỉ hiện diện ở các khu vực trung tâm đô thị với số

lƣợng ít nhƣ vậy sẽ gây ra khó khăn trong việc phân phối sản phẩm đến khách hàng ở

khu vực xa đô thị làm ảnh hƣởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Với số lƣợng từ một đến hai đại lý, cửa hàng phân phối ở các tỉnh thành là

quá ít so với các đối thủ cạnh tranh cộng với các hình thức quảng cáo còn hạn chế đã

làm cho số ngƣời biết đến Reetech còn quá hạn chế đặt biệt là ở khu vực nông thôn.

5.3. GIẢI PHÁP VI MÔ

5.3.1. Các giải pháp về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

5.3.1.1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối

Hiện tại, để gia tăng thị phần và mở rộng thị trƣờng, công ty cần có những chiến

lƣợc phát triển và mở rộng kênh phân phối ở những tỉnh thành mà công ty chƣa có các

trung gian phân phối ở đó. Sau khi mở rộng hệ thống các trung gian phân phối ở các

tỉnh, điều đáng quan tâm đó là bằng cách nào để quản lý chặt chẽ các trung gian và

tránh những xung đột xảy ra.

Bên cạnh đó, công ty nên mở rộng thêm các showroom và các đại lý phân phối

độc quyền ở những khu vực miền Bắc và miền Trung. Vì hiện tại, công ty chỉ mới có

2 showroom ở thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, ở mỗi tỉnh, công ty cần phải đặt từ 3

đến 4 trung gian phân phối đƣợc phân bố đều ở từng phạm vi khác nhau nhằm tăng

cƣờng khả năng tiếp cận với khách hàng tiềm năng ở những khu vực xa đô thị và giúp

cho nhiều ngƣời biết đến sản phẩm của công ty hơn.

5.3.1.2. Tăng cường hoạt động của kênh phân phối

Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh:

Đối với các xung đột về giá thì công ty nên có chính sách buộc các đại lý bán

đúng giá của công ty quy định đối với từng mặt hàng. Thƣờng xuyên có những đợt



45

kiểm tra thị trƣờng để giám sát các đại lý giúp họ thực hiện đúng giá đã cam kết với

công ty. Và để tránh những xung đột giữa công ty mẹ với các trung gian, công ty cần

có những chính sách về giá cả, những ƣu đãi và khen thƣởng xứng đáng cho các thành

viên. Nếu có những bất đồng về quyền lợi thì nên có sự đàm phán, thỏa hiệp giữa các

bên để tìm ra phƣơng án giải quyết phù hợp với lợi ích cá nhân và lợi ích chung của

cả hệ thống.

Thƣờng xuyên tổ chức họp mặt đại lý để thu thập những ý kiến của họ và tạo

mối quan hệ của họ ngày càng tốt hơn. Bên cạnh đó việc phân chia lãnh thổ hoạt động

ngay từ những cam kết ban đầu đối với các trung gian cũng là vấn đề then chốt để hạn

chế những xung đột xảy ra.

Tiếp tục phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp

Đây là kênh phân phối mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty, chính vì thế

công ty cần tiếp tục tăng cƣờng đầu tƣ mạnh mẽ cho kênh phân phối này. Cụ thể là

đầu tƣ tài chính, nguồn nhân lực, chú trọng công tác quản trị để mở rộng và phát triển

kinh doanh các dự án lớn. Trong những năm qua, công ty luôn giành đƣợc những dự

án trọng điểm trong cả nƣớc nhờ vào công tác quản trị tốt cùng với đội ngũ nhân viên

năng động, chuyên nghiệp và đầy kinh nghiệm. Chính vì thế, uy tín của công ty ngày

càng đƣợc nâng cao và đƣợc nhiều khách tìm đến.

Giải pháp phát triển kênh phân phối gián tiếp

Mặc dù công ty R.E.E có một hệ thống phân phối bao phủ từ Bắc đến Nam và

tƣơng đối trãi đều ở các tỉnh có tiềm năng lớn nhƣng với địa bàn nhƣ thế vẫn chƣa

đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời dân. Nhiều tỉnh địa bàn quá rộng nhƣng công ty chỉ

có một đến hai chi nhánh nhƣ: Bạc Liêu, Vĩnh Long, Bến Tre, Đắc Lắc, Hải Phòng,

Khánh Hòa, Tây Ninh...Đối với những khu vực này cần tăng thêm đại lý để mở rộng

thị trƣờng, đƣa sản phẩm đến gần khách hàng và đem thƣơng hiệu đi vào tâm thức của

họ hơn. Ngoài ra, cần tăng thêm các trung tâm bảo hành để cho khách hàng có thể

thuận tiện hơn trong quá trình bảo hành sản phẩm nhằm tránh phiền hà cho họ khi

trung tâm bảo hành ở quá xa.

Đối với các đại lý, cửa hàng: công ty cần đào tạo lại đội ngủ bán hàng cho các

đại lý, mỗi một sản phẩm mới ra đời công ty cần tổ chức tập huấn cho đội ngủ bán

hàng của các đại lý.

5.3.2. Các giải pháp về thiết kế kênh phân phối



46

5.3.2.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc cho kênh phân phối một cách chặt

chẽ

Đối với thị trƣờng mục tiêu:

Không chỉ giới hạn ở việc phát triển mạnh ở TP Hồ Chí Minh mà còn ở những

thành phố lớn khác của cả nƣớc nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Nha Trang, Đà Nẵng, Cần

Thơ, vì đây là những thành phố lớn, đông dân số và có nhiều tiềm năng. Và đặc biệt

chú trọng việc xuất khẩu mở rộng thị trƣờng quốc tế trong thời gian tới

Đối với khách hàng:

Đây là yếu tố rất quan trọng trong việc thiết lập kênh phân phối ngay từ lúc ban

đầu. Công ty cần có những chính sách để thu hút khách hàng và đặt biệt là khách hàng

công nghiệp đang mang lợi nhuận lớn cho công ty.

Ngoài ra, công ty cần phải chú trọng đến những khách hàng cá nhân, khách hàng

này đang dần rơi vào tay của các đối thủ cạnh tranh. Nếu công ty không có những

chiến lƣợc phát triển toàn diện để thu hút nhóm khách hàng này thì đây là một thiệt

thòi lớn cho công ty. Do đó, công ty cần phải hoàn thiện mục tiêu khách hàng cho cả

hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng công nghiệp.

Đối với đặc điểm sản phẩm

Đối với những cá nhân có những ý kiến đóng góp hợp lý nhằm nâng cao chất

lƣợng sản phẩm hoặc cải tổ công tác quản lý thì công ty cần phải có những chính sách

khuyến khích, khen thƣởng xứng đáng. Nhƣ thế sẽ làm cho tất cả nhân viên tích cực

đóng góp hơn để cải thiện sản phẩm.

Không ngừng nâng cao công nghệ, đầu tƣ thêm trang thiết bị, quản lý chặt chẽ

chất lƣợng sản phẩm và cải tiến mẫu mã, tính năng để nâng cao khả năng cạnh tranh

với các đối thủ trong và ngoài nƣớc.

5.3.2.2. Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Công ty nên tiếp tục duy trì áp dụng phƣơng thức phân phối có chọn lọc. Bằng

cách đó, công ty luôn xem xét kỹ về việc lựa chọn trung gian phân phối. Bởi lẽ, nếu

không thận trọng trong việc tuyển chọn các thành viên sẽ gây ra những ảnh hƣởng

nghiêm trọng đến hình ảnh của công ty. Trong thời gian tới, công ty có định hƣớng

mở rộng mạng lƣới phân phối, nhƣng không vì thế mà hời hợt trong cách chọn lọc.

Nếu tiếp tục duy trì nhƣ vậy công ty sẽ dễ dàng trong việc kiểm soát các thành viên.

5.3.2.3. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối



47

Tiêu chuẩn kiểm soát

Công ty cần có những tiêu chuẩn để kiểm soát chặt chẽ hơn các thành viên của

mình. Nhất là về những thông tin thu thập đƣợc từ các cửa hàng và đại lý. Nếu thông

tin cung cấp từ các thành viên đến công ty mẹ bị sai lệch sẽ gây ra những khó khăn

trong việc dự báo nhu cầu thị trƣờng và có thể dẫn tới sự lãng phí to lớn gây ra những

ảnh hƣởng nghiêm trọng cho công ty. Chính vì thế, vấn đề kiểm soát thông tin cần

phải đƣợc quan tâm đúng mức. Nếu có nghi ngờ về sự sai lệch công ty nên cho nhân

viên nghiên cứu thị trƣờng xuống khu vực đó để kiểm tra độ chính xác của thông tin.

Có nhƣ vậy, công ty mới có thể quản trị tốt hệ thống thông tin.

Tiêu chuẩn thích nghi

Thị trƣờng ngày càng biến đổi không ngừng và gấy không ít khó khăn cho công

ty cũng nhƣ là cả hệ thống phân phối. Nắm bắt đƣợc quy luật thay đổi của thị trƣờng,

các nhà quản trị của công ty đã có những chính sách thay đổi phù hợp, thích nghi với

môi trƣờng mới. Và đó là điều mà công ty nên tiếp tục duy trì và phát huy. Nhƣng

nhƣ thế vẫn chƣa đủ, để có cả hệ thống phát triển thì cần phải có sự hợp tác của các

thành viên trong hệ thống. Do đó, phải nhờ vào tài năng quản trị của các nhà lãnh đạo

công ty. Công ty sẽ là ngƣời đi đầu trong mục tiêu phát triển toàn diện của cả hệ

thống và cần phải có chính sách để gắn kết các thành viên, tạo lòng tin cho họ cùng

nhau phấn đấu vì lợi ích chung.

5.3.3. Các giải pháp về nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối

5.3.3.1. Nâng cao chất lượng tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Công ty rất chú trọng đến chính sách tuyển chọn thành viên nhƣng cũng không

thể tránh khỏi những khó khăn do mâu thuẫn nảy sinh và một số hạn chế cần phải

đƣợc khắc phục.Vì vậy cần thêm những tiêu chuẩn sau để hoàn thiện công tác tuyển

chọn thành viên cho công ty.

Khả năng quản lý: trung gian phân phối phải điều hành, quản lý đƣợc các bộ

phận hỗ trợ cho phân phối nhƣ: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và

đồng bộ. Trung gian phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý

đủ mạnh để đáp ứng đƣợc yêu cầu của công ty về phƣơng thức đặt hàng, các loại số

liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.



48

Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối

của công ty cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà công ty đều quan tâm trong

quá trình xây dựng hệ thống phân phối.

Lòng trung thành trong tình hình cuộc chiến cạnh tranh trên thƣơng trƣờng diễn

ra mạnh mẽ thì việc đa dạng hóa mặt hàng để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng đƣợc

nhiều nhà kinh doanh chú trọng thì việc đòi hỏi các thành viên chỉ kinh doanh một

mặt hàng của công ty là khó khăn trừ khi những lợi ích công ty dành cho họ ƣu đãi

đặc biệt.Nên điều này dƣờng nhƣ khó thực hiện với công ty cũng nhƣ khó thực hiện

với thành viên .Nên phƣơng pháp cần thiết phải dựa trên lợi ích hai bên cùng có lợi.

5.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Chính sách khuyến khích thành viên kênh của công ty khá đa dạng về nội dung

và hình thức,có khả năng khích lệ đƣợc cách thành viên tuy nhiên các chính sách hỗ

trợ chủ yếu dành cho các trung gian bán buôn chƣa chú trọng đến các trung gian bán

lẻ.Giải pháp đƣa ra là giúp công ty hài hòa chính sách khuyến khích này sao cho có

hiệu quả nhất.Công ty cần tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên ,trên cơ

sở đó mới có thể đƣa ra sự hỗ trợ kịp thời cũng nhƣ thích hợp trên các lĩnh vực nhƣ:

Chính sách giá và hỗ trợ hiện tại có hợp lý với nỗ lực của thành viên chƣa?

Quy mô và chât lƣợng dòng sản phẩm công ty cung cấp đã đa dạng và đáp

ứng yêu cầu đầy đủ của thành viên chƣa?

Công ty có hoạt động khuyếch trƣơng giúp thành viên chƣa?

Các dịch vụ giao nhận có nhanh chóng chặt chẽ chƣa?

Trích dòng tiền chiết khấu cho cả trung gian bán lẻ nếu họ nỗ lực lớn trong việc

tiêu thụ sản phẩm vƣợt mức qui định của công ty .

Đặc biệt đối với những thành viên thực hiện thanh toán nhanh tiền hàng phải có

chiết khấu thanh toán nhanh phù hợp với tình hình hiện tại,khi quá trình trƣợt giá

đang diễn ra nếu vẫn giữ mức chiết khấu cũ sẽ không còn tác dụng khuyến khích cao

nhƣ trƣớc.Hoàn thiện các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp nhƣ trợ cấp cho các bộ phận chức

năng kho bãi,thanh toán chi phí cho khoảng không gian trƣng bày hàng,thiết lập

chƣơng trình xúc tiến đồng bộ hoàn chỉnh,tổ chức các cuộc thi về ngƣời bán hàng giỏi

tạo môi trƣờng vui chơi nhƣng vừa có ý nuôi dƣỡng trong nhân viên bán hàng nỗ lực

hoàn thiện kỹ năng bán hàng …

5.3.3.3.Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh



49

Việc đánh giá cần quan tâm đến cách tổ chức hoạt động bán hàng của thành viên

lấy đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá. Công ty có thể mở rộng thêm một số

tiêu chí sau:

Cách tổ chức lực lƣợng bán hàng của thành viên

Số lƣợng các nhà phân phối chân rết của họ

Khả năng tích cực tham gia các chƣơng trình đào tạo của công ty

Khả năng quyết tâm xây dựng thƣơng hiệu doanh nghiệp của họ với sự phát

triển của công ty

Thái độ hợp tác của thành viên trong cung cấp thông tin về công ty nhƣng

yếu tố này mang tính chủ quan cao công ty không nên quá quan trọng về tiêu chí này.

Khả năng duy trì tồn kho để cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời.

Khả năng làm hài lòng khách hàng của thành viên

Tóm lại hệ thống kênh phân phối hiện tại công ty đa dạng về nội dung về hình

thức song trong tình hình mới với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm lực mạnh đang là mối

đe dọa lớn muốn giành giật thành viên kênh của công ty thứ nhất khi có thành viên

kênh của công ty họ sẽ có nhiều thông tin quan trọng khai thác đƣợc thứ hai họ không

tốn thời gian để đào tạo thành viên nhiều,thứ ba họ sẽ trải rộng lực lƣợng bán hàng

bao phủ thị trƣờng hơn ,thứ tƣ là công ty sẽ mất đi một thành viên với lƣợng khách

hàng ổn định lâu nay …vì vậy giải pháp xoay quanh việc công ty phải cải thiện công

tác quản trị kênh hiện tại khi tình hình lạm phát tăng thì mức ƣu đãi trƣớc ít còn tính

khích lệ,và ƣu đãi công ty giành cho các thành viên phải công bằng công khai hơn,chú

trọng ngay cả với trung gian bán lẻ.

5.4. GIẢI PHÁP VĨ MÔ

Trƣớc xu hƣớng các công ty nƣớc ngoài đang ồ ạt tràn vào Việt Nam, nhà nƣớc

cần tạo điều kiện cho nền sản xuất trong nƣớc phát triển, nhà nƣớc nên có những

chính sách hỗ trợ các công ty vay vốn để mở rộng sản xuất.

Ngoài luật thuế xuất nhập khẩu thì nhà nƣớc cần tiến hành xem xét và hoàn

chỉnh tất cả các bộ luật khác để các doanh nghiệp trong nƣớc ổn định sản xuất và phát

triển. Cụ thể nhà nƣớc nên có chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp để công ty

có điều kiện cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng.



50

Đối với những thủ tục pháp lý: Nhà nƣớc nên cải cách thủ tục pháp lý sao cho

nhanh gọn để các doanh nghiệp có thể thuận lợi trong việc đầu tƣ, để họ có thể cảm

nhận đƣợc quyền bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nƣớc và nƣớc ngoài.

Nhà nƣơc nên nới lỏng thị trƣờng tài chính, hỗ trợ lãi suất để khuyến khích nền

sản xuất trong nƣớc phát triển.

Đối với cơ sở hạ tầng ở TP Hồ Chí Minh nhà nƣớc cần tạo điều kiện xây dựng,

nâng cấp hệ thống giao thong để công tác vận chuyển hàng hóa ngày càng đƣợc dễ

dàng và nhanh chóng. Cần nâng cấp mở rộng các tuyến đƣờng từ TP Hồ Chí Minh đi

các tỉnh nhƣ Bình Phƣớc, Tây Ninh, Kon Tum, Đắc Lắc…



51

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 Bảng khảo sát về ý kiến khách hàng

PHỤ LỤC 2 Kết quả xử lý SPSS

PHỤ LỤC 3 Hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Điện Máy REE



52

PHỤ LỤC 1: Bảng khảo sát khách hàng và nhân viên

Bảng khảo sát ý kiến khách hàng

Xin chào quý khách!

Xin quí khách bỏ chút thời gian trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu X

vào các ô trống. Tôi xin cam đoan mọi câu trả lời đều được bảo mật và chỉ được sử dụng cho

mục đích thống kê nhằm mục đích nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng.

I – NỘI DUNG

Câu 1: Quý khách thƣờng mua những sản phẩm điện lạnh bằng hình thức nào? (SA)

□ Mua hàng trực tiếp

□ Mua hàng gián tiếp (qua điện thoại, internet)

□ Ý kiến khác ................................

Câu 2: Quý khách đã và đang sử dụng những sản phẩm điện lạnh nào mang thƣơng hiệu

Reetech? (MA)

□ Máy lạnh treo tƣờng □ Máy lạnh gắn trần

□ Máy lạnh đặt đứng □ Tủ điện

□ Miệng gió □ Tủ cứu hỏa

□ Ý kiến khác ...............................

Câu 3: Quý khách biết đến sản phẩm thƣơng hiệu Reetech qua các nguồn nào? (MA)

□ Đối tác giới thiệu □ Tạp chí

□ Panô □ internet

□ Ý kiến khác ................................

Câu 4: Quý khách sử dụng sản phẩm thƣơng hiệu Reetech vì? (MA)

□ Sản phẩm chất lƣợng □ Thƣơng hiệu uy tín

□ Giá cả hợp lý □ Nhiều chính sách hỗ trợ

□ Khuyến mãi hấp dẫn □ Thuận tiện, dễ sử dụng

□ Nhiều tính năng sử dụng □ Mẫu mã hợp thời trang

□ Ý kiến khác ................................

Câu 5: Quý khách đã mua sản phẩm thƣơng hiệu Reetech ở đâu?

□ Showroom □ Siêu thị điện máy

□ Trung tâm phân phối của công ty □ Đại lý, cửa hàng

□ Ý kiến khác ................................

Câu 6: Mức độ hài lòng của quý khách đối với công ty R.E.E?



53

Hoàn toàn không hài lòng Rất hài lòng

( Mức độ 1) ( Mức độ 5)

1 2 3 4 5

1. Sản phẩm chất lƣợng □ □ □ □ □

2. Mẫu mã □ □ □ □ □

3. Sản phẩm đa dạng □ □ □ □ □

4. Khuyến mãi □ □ □ □ □

5. Đáp ứng kịp thời, mọi lúc, mọi nơi □ □ □ □ □

6. Địa điểm mua hàng thuận tiện □ □ □ □ □

7. Dịch vụ đa dạng □ □ □ □ □

8. Nhân viên giao hàng luôn tận tình,

lịch sự.

□ □ □ □ □

9. Dịch vụ hỗ trợ tốt □ □ □ □ □

10. Thiết lập mối quan hệ tốt với khách

hang

□ □ □ □ □

11. Duy trì mối quan hệ tốt với khách

hang

□ □ □ □ □

12. Khác……………………. □ □ □ □ □

Câu 7: Quý khách thích hình thức khuyến mãi nào của công ty R.E.E? ( MA)

□ Giảm giá □ Chiết khấu mua hàng

□ Tặng phiếu ƣu đãi □ Tặng kèm sản phẩm

□ Bốc thăm trúng thƣởng □ Ý kiến khác ................................

Câu 8: Ngoài thƣơng hiệu Reetech, Quý khách đã và đang sử dụng những sản phẩm điện lạnh

của thƣơng hiệu nào sau đây?

□ Sanyo □ Panasonic

□ Toshiba □ Carrier

□ Samsung □ National

□ LG □ Hitachi

□ Funiki □ Daikin

□ Nikko □ Khác………….

Câu 9: Mức độ hài lòng của Quý khách về chính sách giá của công ty?



54



1 2 3 4 5

1. Mức giá hợp lý so với các công ty

khác

□ □ □ □ □

2. Mức giá hợp lý so với chất lƣợng

sản phẩm

□ □ □ □ □

3. Giá cả ổn định □ □ □ □ □

4. Chính sách chiết khấu giá phù hợp □ □ □ □ □

5. Khác………. □ □ □ □ □

Câu 10: Nhìn chung, các sản phẩm điện lạnh thƣơng hiệu Reetech có ƣu điểm và nhƣợc điểm

gì so với các thƣơng hiệu cạnh tranh khác?

Ưu điểm: ........................................................................................................................

Nhược điểm: ..................................................................................................................

Câu 11: Các dịch vụ phân phối, các đại lý, cửa hàng và các trung gian phân phối khác của

công ty R.E.E có ƣu điểm và nhƣợc điểm gì so với các đối thủ cạnh tranh khác?

Ưu điểm: ........................................................................................................................

Nhược điểm: ..................................................................................................................

Câu 12: Góp ý khác

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

II. THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

Câu 13: Họ và tên của Quý khách:…………………………………………………..

Số điện thoại:…………………….Email: ........ ………………………………………

Câu 14: Nghề nghiệp của Quý khách

.................................................................................................................................

Câu 15: Mức thu nhập hàng tháng của gia đình

.................................................................................................................................

Tôi xin chân thành cảm ơn quý khách. Chúc quý khách sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.



55

Bảng khảo sát về ý kiến nhân viên

Kính thưa anh/ chị phòng kinh doanh công ty cổ phần điện máy R.E.E!

Tôi la sinh viên chuyên nganh Quản trị kinh doanh cua Trương ĐH Công Nghiệp

Tp.HCM. Tôi đang thưc hiên môt cuôc khao sat “Ý kiến của nhân viên về việc hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối công ty cổ phần điện máy R .E.E”. Kêt qua cua cuôc khao sat nay chi

nhăm muc đich nghiên cứu thực tế và học tập , không nhằm mục đích nào khác . Những ý kiến

đóng góp chân thành cua anh/ chị sẽ có ích cho quá trình học tập nghiên cứu của tôi và cũng

góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty R.E.E trong tương lai.

I – NỘI DUNG

Câu 1: Theo Anh/Chị, hiện nay những đối thủ cạnh tranh đáng quan tâm của công ty R.E.E là

những thƣơng hiệu nào? (MA)

□ Sanyo □ Panasonic

□ Toshiba □ Samsung

□ Hitachi □ Khác………………………………..

Câu 2: Theo anh/ chị hiện nay công ty R.E.E đang tồn tại những mâu thuẫn nào trong kênh

phân phối? (MA)

□ Mâu thuẫn chiều dọc

□ Mâu thuẫn chiều ngang

□ Mâu thuẫn đa kênh

□ Ý kiến khác ................................ .................................................................................

Câu 3: Theo Anh/ Chị nguyên nhân chính dẫn đến những mâu thuẫn đang tồn tại trong kênh

phân phối của công ty R.E.E là gì?

.............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

Câu 4: Mức độ hài lòng của anh/ chị với các chính sách đối với nhân viên của công ty R.E.E

nhƣ thế nào?



1 2 3 4 5

1. Chính sách tiền lƣơng □ □ □ □ □

2. Chính sách tiền thƣởng, hoa hồng □ □ □ □ □



56

3. Chính sách BHXH, BHYT □ □ □ □ □

4. Mối quan hệ giữa sếp – nhân viên □ □ □ □ □

5. Mối quan hệ nhân viên – nhân viên □ □ □ □ □

6. Môi trƣờng năng động, chuyên

nghiệp.

□ □ □ □ □

7. Cơ hội thăng tiến □ □ □ □ □

8. Chính sách đào tạo, huấn luyện □ □ □ □ □

9. Thời gian làm việc, tăng ca. □ □ □ □ □

10. Khác………………… □ □ □ □ □

Câu 5: Đánh giá của anh/ chị về thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của công ty

R.E.E?

Hoàn toàn không hợp lý Rất hợp lý


1 2 3 4 5

1. Chính sách giá □ □ □ □ □

2. Điều kiện bán hàng (tín dụng bán

hàng, chiết khấu giảm giá…)

□ □ □ □ □

3. Phạm vi lãnh thổ thị trƣờng của nhà

phân phối

□ □ □ □ □

4. Dịch vụ bảo trì, sửa chữa □ □ □ □ □

5. Dịch vụ khuyến mãi, hậu mãi □ □ □ □ □

6. Tinh thần làm việc của các nhân viên □ □ □ □ □

7. Cách giải quyết mâu thuẫn trong kênh

phân phối

□ □ □ □ □

8. Số lƣợng các cấp trong kênh phân

phối

□ □ □ □ □

9. Quy mô của kênh phân phối □ □ □ □ □

10. Khác…………. □ □ □ □ □

Câu 6: Theo anh/chị công ty nên áp dụng mô hình hệ thống kênh phân phối nào trong tình

hình hiện nay và trong thời gian sắp tới? (MA)

□ Kênh phân phối truyền thống

□ Kênh phân phối theo chiều dọc

□ Kênh phân phối theo chiều ngang

□ Kênh phân phối đa kênh



57

□ Ý kiến khác ................................

Câu 7: Theo anh/chị hiện nay công ty nên mở rộng hệ thống kênh phân phối theo hình thức

nào? (MA)

□ Mở rộng Showroom

□ Xây dựng thêm trung tâm phân phối của công ty

□ Tăng cƣờng đầu tƣ và mở rộng thêm những siêu thị điện máy

□ Tìm thêm các đại lý, cửa hàng để tiêu thụ sản phẩm

□ Ý kiến khác ................................

Câu 8: Các sản phẩm điện lạnh thƣơng hiệu Reetech có ƣu điểm và nhƣợc điểm gì so với các

thƣơng hiệu cạnh tranh khác?

Ưu điểm: ........................................................................................................................

Nhược điểm: ..................................................................................................................

Câu 9: Các dịch vụ phân phối, các đại lý, cửa hàng và các trung gian phân phối khác của

công ty R.E.E có ƣu điểm và nhƣợc điểm gì so với các đối thủ cạnh tranh khác?

Ưu điểm: ........................................................................................................................

Nhược điểm: ..................................................................................................................

Câu 10: Góp ý khác:

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

II. THÔNG TIN NHÂN VIÊN:

Câu 11: Họ và tên của anh/ chị:……………………………………………………

Số điện thoại:………………….Email: ............ ………………………………………

Câu 12: Chức vụ của anh/ chị

.................................................................................................................................

Câu 13: Anh/chị đã làm việc cho công ty đƣợc bao nhiêu năm?

.................................................................................................................................

Tôi xin chân thành cảm ơn quý anh/ chị. Chúc quý anh/ chị sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.



58

PHỤ LỤC 2: Kết quả xử lý SPSS

PHẦN KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Câu 1:

Câu 3:

Câu 4:

Câu 5



59

Câu 6:



60

Câu 7:

Câu 8:

Câu 9:



61



62

PHẦN KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

Câu 4:

Câu 5:



63



64

PHỤ LỤC 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty

HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

Tp. Hồ Chí Minh

PHÒNG KINH DOANH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CAO

Địa chỉ: 364 Cộng Hòa - P.13 - Quận Tân Bình - TP.HCM

Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Ông Lâm Minh Nguồn – TP

Điện thoại di động: 0919 865 770

Email: [email protected]

PHÒNG KINH DOANH DỰ ÁN 1


Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Ông Dƣơng Trân An Châu - TP



PHÒNG KINH DOANH DỰ ÁN 2


Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Ông Phan Mỹ Thuận - TP

Điện thoại di động: 0908.884.467


PHÒNG BÁN HÀNG


Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Ông Nguyễn Bảo Châu - PGĐ; Bà: Trần Thị Thuỷ Tiên

Điện thoại di động: 0903 902 480 - 0913 658 265

Email: [email protected]; [email protected]

SHOWROOM 290A Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Địa chỉ: 290A Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Quận 3 - TP.HCM

Điện thọai: (08) 35 265 088

Fax: (08) 35 265 089

Trƣởng bộ phận: Bà Trần Thị Hồng Loan - CH Trƣởng



SHOWROOM 384 Trần Phú

Địa chỉ: 384 Trần Phú - P.7 - Quận 5 - TP.HCM

Điện thọai: (08) 38 537 273

Fax: (08) 38 594 634

Trƣởng bộ phận: Bà Trƣơng Thị Phƣơng Mai - CH Trƣởng

mailto:[email protected]



mailto:[email protected];%[email protected]




65



PHÒNG KINH DOANH TỦ BẢNG ĐIỆN


Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Bà Trần Thị Đỗ - TP



BỘ PHẬN KINH DOANH AHU


Điện thọai: (08) 38 497 227

Fax: (08) 38 104 468

Trƣởng bộ phận: Ông Lâm Minh Nguồn



TRUNG TÂM PHÂN PHỐI THIẾT BỊ ĐIỆN

Địa chỉ: 384 Trần Phú - P.7 - Quận 5 - TP.HCM

Điện thọai: (08) 38 594 636

Fax: (08) 38 594 634

Trƣởng bộ phận: Ông Trƣơng Việt Phƣơng - Trƣởng TT



BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CƠ KHÍ

Địa chỉ: Lô I-4, đƣờng số 11, nhóm CNI, KCN Tân Bình, P.Sơn Kỳ, Q. Tân Phú

Điện thọai: (08) 38 163 401

Fax: (08) 54 443 447

Trƣởng bộ phận: Ông Lƣu Hoàng Nam



Hà Nội

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN HÀ NỘI

Địa chỉ: 285 Xã Đàn II - Phƣờng Nam Đồng - Quận Đống Đa - Hà Nội

Điện thọai: (04) 36 227 891

Fax: (04) 36 227 894

Trƣởng bộ phận: Ông Bùi Quý Dũng



Đà Nẵng

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN ĐÀ NẴNG

Địa chỉ: 276 Nguyễn Văn Linh, Phƣờng Thạc Gián, Quận Thanh Khê, TP. Đà

Nẵng

Điện thọai: (0511) 3 837 378









66

Fax: (0511) 3 866 252

Trƣởng bộ phận: Ông Lê Quyn

Điện thoại di

động: 0905 100 925


Các đại lý/cửa hàng:

Tên trạm Địa chỉ Điện thoại

Tp. Hồ Chí Minh

Quận 1

CTY TNHH TM DV CĐL

THU HƢƠNG

38/2 Đinh Công Tráng - P. Tân

Định 38 202606

CTY TNHH KT-DV-TM CPL 20 (Tầng 1) Cao Bá Nhạ -

P.Nguyễn Cƣ Trinh

39 205584 - 39

207193

CTY TNHH TM DV PHƢỚC

HƢNG T.N.H 137 Bùi Viện - P. Phạm Ngũ Lão 38 360079

TRUNG TÂM AN DƢƠNG 95 CMT8 39 254800 - 39

254795

TRUNG TÂM MUA SẮM

SÀI GÒN - NGUYỄN KIM 63 - 65 Trần Hƣng Đạo 38 211211

CH Hồng Thịnh 343/3 , Cô Giang 39253610

CTY TNHH TM&DV

QUANG VIỆT LONG

10B Sƣơng Nguyệt Ánh - P.Bến

Thành

Quận 2

CTY TNHH TMDV THIỆN

TÂM 63 Đƣờng số 3 - P. Bình An 38 222 001

CTY TNHH TM VẠN

GIANG (VIGI) 23 Song Hành - P. An Phú

38 902156 -

54022476

Quận 3

CỬA HÀNG ĐIỆN LẠNH

LAN HƢƠNG 232 Nguyễn Thị Minh Khai - P.6 39 301412

CỬA HÀNG PHƢƠNG

MINH 46 Võ Văn Tần 39 306522

CTY TNHH TMDV HÒA

BÌNH MINH 46 Võ Văn Tần 39 306522

CỬA HÀNG NGỌC BÌNH 46 Võ Văn Tần 39 301632 - 39

306686

CTY TNHH TÂN THỊNH AN 133 - 144A-B CMT8 - P.5 38 328171 - 38

328172

CTY CP KT ỨNG DỤNG 443/8 Lê Văn Sỹ - P.12 39 319488




67

QUẾ THANH

CTY TNHH TM&DV MAI

KHÔI 232 Nguyễn Thị Minh Khai - P.6

DNTN CĐL ANH KIỆT 270I Võ Thị Sáu - P.7

Quận 4

DNTN CƠ ĐIỆN LẠNH

THIÊN SƠN 576/147D Đoàn Văn Bơ - P.14 38 365813

Quận 5

SIÊU THỊ ĐIỆN MÁY CHỢ

LỚN

Lô G Chung cƣ Hùng Vƣơng -

P.11

39 505060 - 38

866449

CỬA HÀNG 521B HỒNG

BÀNG 521B Hồng Bàng - P.14 38 579163

Cty TNHH Kỹ Thuật Hiệp

Lực 54 , Triệu Quang Phục , P.10 38554.457

CTY TNHH TM & DV ĐIỆN

LẠNH ÂN MINH

265 - 267 An Dƣơng Vƣơng - P.11

- Q5 38 592550

CTY TNHH CAO PHONG Lô G Chung Cƣ Hùng Vƣơng -

P.11

CTY TNHH ĐIỆN KỸ NGHỆ

ĐẠI VIỆT 100G Hùng Vƣơng - P.9

Quận 6

CTY TNHH TMDV HỒNG

VŨ 133 Đƣờng Chợ Lớn - P.11

22 125606 - 39

131464

CƠ SỞ ĐIỆN LẠNH DANH

TIẾNG A5 Bà Hom - P.13 38 750935

CƠ SỞ THIÊN HY 225/5 Bình Phú - P.11 54 060808

CTY TNHH VIỆT GIA LÊ 233 Bình Phú - P.11 38 764297

CTY TNHH SX TM DV

HỒNG LỢI NAM 87-91-93 Phạm Đình Hổ - P.2

Quận 7

CTY THIẾT KẾ CĂN HỘ

XANH

SB2-1 Mỹ Khánh I - Phú Mỹ

Hƣng 54 120773

CTY TNHH TMDV XNK

CHIẾN THẮNG

1565 Huỳnh Tấn Phát - KP1 Phú

Mỹ 37 851181

Quận 8

CTY TNHH ĐẠI PHƢỚC

LỢI 3429 Phạm Thế Hiển - P.7 - Q8 62 987200

CH ĐIỆN LẠNH ĐẠI VIỆT 666 Hƣng Phú - P.10 - Q8 38 595088



68

Quận 10

TRUNG TÂM ĐIỆN MÁY

THIÊN HÒA 277B CMT8 - P.12

38 630 939 - 38

633733

CTY TNHH XD VL ĐIỆN

THẾ MINH CN 393 Sƣ Vạn Hạnh - P.12 38 625267

Quận 12

CTY TNHH TM KT LẠNH

TOÀN CẦU 951/3D Quốc lộ 1A, An Phú Đông 37197587

CTY TNHH TMDV ĐIỆN

MÁY DUY KHANG

658 Trƣờng Chinh - P. Đông Hƣng

Thuận 54472603

CTY TNHH ĐIỆN MÁY

HƢNG THỊNH 18B2, Khu phố 3 - P. Thạnh Lộc 39 950264

CTY TNHH TM-DV Đại

Thành 158 Hà Huy Cáp - P. Thạnh Lộc

CTY CP MINH TRUNG 1604/3C An Phú Đông

CTY TNHH TM-DV-ĐL

HOÀI ANH

82 Hà Huy Giáp - KP3 - P.Thạnh

Lộc

Quận Phú Nhuận

CTY TNHH TMDV

NGUYÊN BÌNH P109 - 675 Nguyễn Kiệm - P.9

39 325121 - 39

321879

CỬA HÀNG ĐIỆN LẠNH

MINH TÂM 137 Phan Đình Phùng 38 449148

CTY TNHH KT XD ĐẶNG

HƢNG 131 Duy Tân - P.15 35398533

CTY TNHH TM & DV

NGUYỄN HÙNG

105 Phan Đăng Lƣu - P.7 - Q. Phú

Nhuận 39 952400

Quận Tân Bình

CTY TNHH TM DV KT CĐL

HÀ GIANG 384 Lê Văn Sỹ - P.2 38 208679

TT ĐIỆN LẠNH TÂN BÌNH 416 - 418 Hoàng Văn Thụ - P.4 38 424926 - 38

115672

CTY TNHH TM DV XD LÊ

HOÀNG PHẠM 99Q Cộng Hòa - P.4 38115927

CTY TNHH HÓA CHẤT

MINH KHANG 148 - 150 Bàu cát 3, P. 12, Q. TB 38 490158

CTY TNHH MẶT TRỜI

PHƢƠNG NAM 45 - 47 Năm Châu - P.11

Quận Tân Phú

CỬA HÀNG ĐIỆN LẠNH 119/197A Nguyễn Sơn - P. Phú 38 608218



69

KHÁNH HÒA Thọ Hòa

CTY TNHH TM DV KT BẢO

HƢNG

50C Lê Thúc Hoạch - P. Phú Thọ

Hòa 22152965

Quận Bình Tân

CTY TNHH SX TMDV HỮU

TÀI S.G

127 Đƣờng số 7 - Khu dân cƣ An

Lạc - BTĐ B 54072803

CTY TNHH DV TM KT TÍN

PHÁT

269 Khu phố 6 - Kinh Dƣơng

Vƣơng - P. An Lạc 62605748

CTY TNHH TM TÂN TIẾN

GIA

696 Lê Trọng Tấn - P. Bình Hƣng

Hòa 37 650126

DNTN TÂM 193 Đƣờng số 1 - Bình Trị Đông B 54071267

Quận Bình Thạnh

DNTN HÙNG TÍN 153/12 Nguyễn Thƣợng Hiền - P.6 38 434982

CTY CP SX KD XNK BÌNH

THẠNH 02 Lê Quang Định - P.4 35109847

CTY TNHH ĐẶNG HẢI 67-69 Bạch Đằng - P.15 35 112439

CTY TNHH TM ĐIỆN KT

LẠNH BÁCH KHOA 6 Cu Xá Trần Văn Kỷ - P.14

Quận Gò Vấp

CTY TNHH TM DV ĐẠI

THÀNH R1A Phan Văn Trị - P.7 39 890435

CTY TNHH CĐL TUỆ ĐỨC 328 Nguyễn Thái Sơn - P.5 62955881

CTY TNHH TM HOÀNG

CƢƠNG 69/404B Quang Trung - P.10 39 894071

CTY TNHH DƢƠNG

TRỌNG ĐỨC 44 Quang Trung - P.10 38 442010

CTY TNHH TM DV CĐL

MINH PHÚC 106/1130A Lê Đức Thọ - P.13 38 947351

CTY TNHH TM & KT

QUANG PHÁT 71/1D Lê Văn Thọ - P.11

22175079 -

39967093

Cty TNHH TM-DV-CĐL

Minh Phúc 106/1130A , Lê Đức Thọ , P.13 38947.351

Cty TNHH ĐL Việt Phát E19 , Lê Đức Thọ , P.17 39842.571

CTY TNHH TM-DV KT

VẠN PHÁT 32 Đƣờng số 5 - P.7

Quận Thủ Đức

CTY TNHH CƠ ĐIỆN LẠNH

LÊ QUỐC 642 Kha Vạn Cân - P. Linh Đông 37201934



70

CTY TNHH TM DV BÌNH

NHẬT B1/3 Phố Gia Phú - P. Linh Chiểu 37222905

CTY TNHH TV KT CN TÂN

TIẾN

184/1 Hiệp Bình, P. Hiệp Bình

Chánh 54036148

CTY TNHH TM-DV-KT

PHƢƠNG TRÌNH

13/1A - Đƣờng số 19 - KP4 -

P.Hiệp Bình Chánh

Huyện Hóc Môn

CỬA HÀNG KIM KHÍ ĐIỆN

MÁY THANH TÙNG E12/2E Tân Thới 3 31733805

CTY TNHH XD PT Viễn

Thông Quảng Đà

47/7A Mỹ Huề - Trung Chánh -

Hóc Môn

An Giang

CÔNG TY TNHH TM NGÂN

PHƢƠNG

21/6 Trần Hƣng Đạo, Phƣờng Mỹ

Quý, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh

An Giang

076. 3833149

CTY TNHH TM DV THÀNH

PHƢƠNG 54 Ngô Gia Tự - TP Long Xuyên

Bà Rịa-Vũng Tàu

CTY TNHH KIM MINH 101 Nam Kỳ Khởi Nghĩa (064) 3530920

Bình Dƣơng

DNTN TRUNG THẢO 27 Trần Hƣng Đạo - TX. Thủ Dầu

Một (0650) 3824184

DNTN ĐẠI THÀNH ĐẠT 517 Đại Lộ Bình Dƣơng

Bình Thuận

CTY TNHH SX XNK DC

TỔNG HỢP HOÀNG VŨ 116 - 118 Thủ Khoa Huân (062) 3832832

CTY TNHH TM DV CHÍ

KHOA

174 Đƣờng 21/8 Phƣớc Mỹ - Ninh

Thuận

(068) 3835689 -

3823420

Bạc Liêu

CTY TNHH TM DV MỸ

THU

C7 Trung tâm TM Bạc Liêu - Bà

Triệu - P.3 (0781) 3822789

Bến Tre

DNTN HUỲNH THẢO 78 Hùng Vƣơng

Bắc Ninh

DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN

HƢNG THỊNH

684 Ngô Gia Tự, Ninh Xá, Bắc

Ninh

0241.3821224 -

0241.3821344



71

Bắc Giang

Công ty TNHH Bảo Anh 258 Xƣơng Giang – Ngô Quyền –

Bắc Giang (0240)3554453

Biên Hòa-Đồng Nai

CTY TNHH TMDV KỸ

THUẬT HIỆP ANH NHẤT

71/5 KP5 Phƣờng Tân Biên - Biên

Hoà - Đồng Nai 0908 022555

CTY TNHH THÁI TRUNG 18/1 Khu phố 1 - QL.15 - P. Bình

Đa - TP. Biên Hòa 0903 928605

DNTN HUỆ THÀNH TÍN 39 Quốc lộ 1 - Trung Dũng - TP.

Biên Hòa (0613) 3828118

CƠ SỞ ĐIỆN LẠNH THUẬN

PHÁT

51 Phan Đình Phùng - TP. Biên

Hòa (0613) 3827289

CƠ SỞ ĐIỆN LẠNH ANH

NHẤT

91/5 & 71/5 KP6 - Tân Biên - Biên

Hòa

Cà Mau

CTY TNHH TMDV VĨNH

QUANG 12 - 14 Trƣng Nhị (0780) 3834040

Cần Thơ

CỬA HÀNG VINH PHÁT 28 Ngô Quyền - Quận Ninh Kiều (071) 3822967

CTY TNHH TMDV HỒNG

PHÁT 42 Ngô Quyền - Cần Thơ

Đắk Lắk

CTY TNHH TM DV KT

NAM HOÀNG 26 Trần Phú - Buôn Mê Thuột (050) 3850066

Đồng Tháp

CTY TNHH TM DV THANH

PHONG

242 - 244 Nguyễn Huệ - P2 - TX.

Cao Lãnh (067) 3857444

Gia Lai

CỬA HÀNG ĐIỆN MÁY

MAI LINH 13B Quang Trung

(059) 3824275 -

3821202

Hải Dƣơng

CÔNG TY TNHH THƢƠNG

MẠI CƢỜNG THỊNH

61+34 Đại lộ Hồ Chí Minh – TP.

Hải Dƣơng

(0320)3853406 -

0912.459.509

Hà Nam

DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN

MẠNH TIẾN Quốc lộ 1A, Phủ Lý, Hà Nam (0351)3860047

Hải Phòng



72

C.ty CPTM & Xây lắp công

nghiệp Hải Phòng

361 Văn Cao – Hải An – Hải

Phòng - Showroom: 64B Lƣơng

Khánh Thiện-Ngô Quyền-HP

(031)8602997 -

0915.009.236

Khánh Hòa

DNTN VINH 82 Lý Thánh Tôn - TP. Nha Trang (058) 3822008

Nghệ An

Công ty CP Vạn Lộc 55 Nguyễn Đức Cảnh – TP.Vinh –

Nghệ An

(0383)599399 -

0913.311.077

CTY TNHH TM HÒA BÌNH

(CK) 13 Quang Trung - TP Vinh

Kiên Giang

CTY CP KINH DOANH

VLXD KIÊN GIANG

859A Mạc Cửu - P. Vĩnh Quang -

Rạch Giá (077) 3921202

CTY TNHH THÀNH

PHƢƠNG 54 Ngô Gia Tự - Long Xuyên (076) 3841411

Nam Định

C.ty TNHH TM Trƣờng Hải 197 Trƣờng Trinh – Quang Trung

– TP.Nam Định

(0350)3849138 -

0913.294.778

Ninh Bình

Cửa hàng điện tử, điện lạnh

Phúc Đại Thắng

21 Đông Hồ - Bích Đào – TP.

Ninh Bình

(030)3854555 -

0977.253.399

Quảng Bình

CTY TNHH ĐT TM TH

KHÁNH HÀ 182 Trần Hƣng Đạo - Đồng Hới

(052) 3843843 -

3824949

Quảng Ngãi

CTY TNHH TM DV TIẾN

PHÁT 323 Phan Đình Phùng (055) 3822426

Quảng Ninh

Siêu thị điện tử, điện lạnh Huy

Tùng

557 Nguyễn Văn Cừ - Hạ Long –

Quảng Ninh

(033)3826749 -

0982.516.286

Quảng Trị

DNTN MINH NHẬT 184 Lê Duẩn - Đông Hà (053) 38 53145 -

3554292

Thanh Hoá

Công ty TNHH Việt Long 44 Nguyễn Thái Học – Trƣờng Thi

– TP. Thanh Hóa

(0373)754648 -

0983.266.138

C.ty CPĐT xây dựng và 28 Đội Cung – Đông Thọ - Thanh (0373)854688 -



73

thƣơng mại Nam Long Hóa 0912.034.407

C.ty TNHH TM Hùng Cƣờng 69 Cao Thắng – Lam Sơn – Thanh

Hóa

(0373)858802 -

0949.143.236

Công ty TNHH TMDV Hà

Anh

143 Hàn Thuyên, Ba Đình, TP.

Thanh Hóa (037)3851567

Tây Ninh

DNTN QUỐC THẮNG A1/7C Khu phố 1 - Thị trấn Hòa

Thành (066) 3830375

Thái Nguyên

C.ty TNHH TM Việt Cƣờng 170 Phan Đình Phùng – TP.Thái

Nguyên

(0280)3752343 -

0987.092.006

Thái Bình

C.ty TNHH TM Ánh Chinh 243 Minh Khai – TP. Thái Bình (036)3847847 -

0903.411.399

TT Hà Nội

CTY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

THƢƠNG MẠI AHB VIỆT

NAM

131 THANH NHÀN - HAI BÀ

TRƢNG - HÀ NỘI (04)37688938

CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ

KỸ THUẬT VÀ XUẤT

NHẬP KHẨU ĐỨC MINH

Số 1 phố Lò Đúc - Hai Bà Trƣng -

Hà Nội (04)39330789

Công ty TNHH TM & ĐT Hà

Thành 198 Nghi Tàm – Tây Hồ - Hà Nội

(04)22148473 -

0913.311.767

C.ty TNHH thƣơng mại và

dịch vụ Hoàng Hồng Ngọc

30 Nguyễn Lƣơng Bằng - Đống

Đa - Hà Nội (04)35117478

C.ty TNHH Công Nghệ Cơ

điện lạnh CNQ

203-D5 Đại học Hà Nội- Nguyễn

Trãi-Thanh Xuân- Hà Nội (04)23478668

C.ty CP Kỹ thuật điện tử viễn

thông Hà Nội (VIDIC) 136 Tây Sơn – Đống Đa – Hà Nội (04)35334096

C.ty CP Cơ điện lạnh Kinh

Bắc

701-H1-Khu đô thị mới Việt

Hƣng- Giang Biên- Long Biên –

Hà Nội

(04)35334435

Siêu thị điện máy Topcare 87 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội

335 Cau Giay - HN (04)35148866

Tiền Giang

CTY TNHH TM DV KT

ĐIỆN LẠNH KHANG

THỊNH

23 Trần Quốc Tuấn - TP Mỹ Tho

CTY TNHH Một Thành Viên Ấp Thạnh Khiết - Xã Thạnh Thủy



74

Lâm Nhƣ - Huyện Chợ Gạo

Vĩnh Long

CTY TNHH THỦY TIÊN 167/10 Long Thuận - Long Hồ (070) 3832909

DNTN THÀNH THÀNH

PHÁT 162 Lê Thái Tổ - TX. Vĩnh Long (070) 3820385

Yên Bái

Cửa hàng điện tử, điện lạnh

Hùng Tƣơi

Km13-Tổ 13 – Thị Trấn Yên Bình

– Tỉnh Yên Bái

(0293)855548 -

0904.065.548



75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Trƣơng Đình Chiến, giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại

học kinh tế Quốc dân, 2008.

2. TS Lê Thế Giới, giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, 2005.

3. Các chừng từ, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phẩn điện

máy R.E.E

4. Một số webside:

- http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=gioithieu

- http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=gioithieu

- http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=11&catid=23&id=83



-http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=congtrinhtieubieu


- http://vi.wikipedia.org/wiki/BTU

- http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2010/12/3ba249cf/

- http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2009/01/3ba0ac92/

- http://hoidoanhnhan.vn/about_company_detail.php?company=ngocdiep

http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=gioithieu

http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=gioithieu

http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=11&catid=23&id=83



http://www.reetech.com.vn/index.php?cid=1&l=2&f=2&pc=congtrinhtieubieu


http://vi.wikipedia.org/wiki/BTU

http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2010/12/3ba249cf/

http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2009/01/3ba0ac92/

http://hoidoanhnhan.vn/about_company_detail.php?company=ngocdiep



76

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .................................................................... 1

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................................ 1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................. 2

1.3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2

1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................................... 2

1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ............................................................................................... 3

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................. 4

2.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI .................................. 4

2.1.1. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối: ............................................................. 4

2.1.2. Vai trò của kênh phân phối:................................................................................ 4

2.1.3. Chức năng của kênh phân phối:.......................................................................... 4

2.1.4. Số lƣợng các cấp của kênh phân phối: ................................................................ 5

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ... 6

2.2.1. Yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ.......................................................................... 6

2.2.2. Yếu tố vĩ mô ...................................................................................................... 7

2.2.3. Yếu tố vi mô ...................................................................................................... 8

2.3. CƠ SỞ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI . 8

2.3.1. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối .......................................................... 8

2.3.1.1. Tổ chức kênh phân phối .................................................................................. 8

2.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối ...................................................................... 10

2.3.2. Quyết định thiết kế kênh phân phối .................................................................. 10

2.3.2.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối ......................... 10

2.3.2.2. Xác định những phƣơng án chính của kênh phân phối ................................... 11

2.3.2.3. Đánh giá các phƣơng án chính của kênh phân phối ....................................... 12

2.3.3. Quyết định về quản trị của kênh phân phối ....................................................... 13

2.3.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối ............................................. 13

2.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối ............................................... 13

2.3.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối ................................................. 14

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 15

3.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................................................. 15



77

3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................................. 15

3.3. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ...................................................... 17

3.3.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp: .......................................................... 17

3.3.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp ............................................................. 17

3.3.2.1. Cách thức tiến hành ....................................................................................... 17

3.3.2.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát: ............................................................... 17

3.3.2.3. Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát ................................................................... 17

3.3.2.4. Phát phiếu điều tra khảo sát ........................................................................... 18

3.3.2.5. Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu: .......... 18

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY R.E.E................................................ 19

4.1. PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP ............................................................... 19

4.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần điện máy R.E.E ............................... 19

4.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 19

4.1.1.2. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh .................................................................. 19

4.1.1.3. Sứ mệnh: ....................................................................................................... 20

4.1.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: ............................................................. 20

4.1.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức nhân sự ..................................................................... 22

4.1.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty: ................................................ 22

4.1.2. Thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong những năm gần

đây ............................................................................................................................. 23

4.1.2.1. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty ................................................. 23

4.1.2.2. Kênh phân phối công ty đang áp dụng ........................................................... 24

4.1.2.3. Thiết kế kênh phân phối tại công ty ............................................................... 25

4.1.2.4. Quản trị kênh phân phối ................................................................................ 27

4.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động phân phối tại công ty .............................. 30

4.1.3.1. Các yếu tố bên trong công ty ......................................................................... 30

4.1.3.2. Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................... 32

4.1.3.3. Môi trƣờng vi mô .......................................................................................... 33

4.2. PHÂN TÍCH THÔNG TIN SƠ CẤP:.................................................................. 34

4.2.1. Kết quả khảo sát khách hàng: ........................................................................... 34



78

4.2.2. Kết quả khảo sát nhân viên phòng Marketing và phòng Kinh doanh của công ty:

.................................................................................................................................. 38

CHƢƠNG 5: NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY R.E.E Ở VIỆT NAM GIAI ĐOẠN TỪ NAY

ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................ 42

5.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN ................................................................................. 42

5.1.1. Dự báo ............................................................................................................. 42

5.1.2. Định hƣớng phát triển đến năm 2020 ............................................................... 42

5.2. KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ .................................................................................... 43

5.2.1. Những thành tựu và kết quả đạt đƣợc: .............................................................. 43

5.2.2. Những hạn chế trong hoạt động phân phối của công ty .................................... 43

5.3. GIẢI PHÁP VI MÔ ............................................................................................ 44

5.3.1. Các giải pháp về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối .............................. 44

5.3.1.1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối ............................................................... 44

5.3.1.2. Tăng cƣờng hoạt động của kênh phân phối.................................................... 44

5.3.2. Các giải pháp về thiết kế kênh phân phối ......................................................... 45

5.3.2.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc cho kênh phân phối một cách chặt chẽ

.................................................................................................................................. 46

5.3.2.2. Xác định những phƣơng án chính của kênh phân phối ................................... 46

5.3.2.3. Đánh giá các phƣơng án chính của kênh phân phối ....................................... 46

5.3.3. Các giải pháp về nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối ............................ 47

5.3.3.1. Nâng cao chất lƣợng tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối ............. 47

5.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối ............................................... 48

5.3.3.3.Hoàn thiện chính sách đánh giá và thƣởng phạt thành viên kênh .................... 48

5.4. GIẢI PHÁP VĨ MÔ ............................................................................................ 49

PHỤ LỤC .................................................................................................................. 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 75

Documents

De Tai Nang Cao Kenh Phan Phoi REE