Institut für Beschäftigung und Employability IBE - Ernst-Boehe-Str. 4 - 67059 Ludwigshafen

Demografie und Employability

Die nachfolgenden Ausführungen stellen einen Ausschnitt aus den folgenden

Publikationen dar:

Rump, J. / Sattelberger, T. (Hrsg.) (2011): Employability Management 2.0.

Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten

Employability Managements Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels.

Rump, J. / Eilers, S. (2017): Auf dem Weg zur Arbeit 4.0. Innovationen in

HR. Springer Heidelberg.

2

Ausgangslage

Der demografische Wandel ist inzwischen zu einem Thema avanciert, das auf der Agenda

zahlreicher Tagungen und Kongresse erscheint und in einer kaum noch überschaubaren

Anzahl von Publikationen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet wird. Auch scheint

er bei Arbeitgebern durchaus als ernsthafte Herausforderung etabliert – gerade jüngst

stimmten in unterschiedlichen Befragungen die teilnehmenden Personalmanager und

Unternehmensverantwortlichen dieser Tatsache mit jeweils deutlicher Mehrheit zu.1 In

diesem Zusammenhang gilt es zu beachten, dass der demografische Wandel viele Facetten

hat. Zu nennen sind hier unter anderem die Verknappung von Nachwuchskräften, die

Notwendigkeit, immer mehr Generationen am Arbeitsplatz gerecht gerecht zu werden sowie

die Herausforderung, die Employability alternder Belegschaften zu sichern, auf die dieser

Beitrag seinen Schwerpunkt legt.

Bei genauer Betrachtung zeigt sich, dass zwischen dem Bewusstsein für die Konsequenzen

des demografischen Wandels und dem konkreten Handeln in Deutschland noch immer eine

beträchtliche Lücke klafft. So halten sich beispielsweise in der betrieblichen Praxis sehr

hartnäckig bestimmte „Mythen“ in Bezug auf ältere Arbeitnehmer2, die nicht selten einer

wissenschaftlichen Grundlage entbehren. Worin sind die Ursachen hierfür zu sehen? Wie viel

Wahrheit steckt hinter den gängigen Zuschreibungen? Und wie muss mit Vorbehalten –

seien sie begründet oder unbegründet – umgegangen werden, um Employability zu sichern

und dauerhaft zu fördern? Denn Employability ist mit dem „Anspruch auf

Lebenslänglichkeit“ verbunden: Über alle Lebens- und Berufsphasen hinweg kommt dem

Profil der Beschäftigungsfähigkeit eine immense Bedeutung zu. Förderung und der Erhalt

von Employability stellen angesichts angesichts steigender Lebenserwartung und

verlängerter Erwerbszeiten eine Aufgabe dar, die den Einzelnen, aber auch Arbeitgeber über

1 So nannten beispielsweise in einer Umfrage des Adecco Institute im Jahr 2008 unter Entscheidern in

Personalabteilungen 66 % der Befragten den demografischen Wandel als große Herausforderung. Eine Untersuchung im Rahmen des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur – Arbeiten dürfen, können und wollen!) ergab eine Zustimmung von 96,4 % der teilnehmenden Unternehmensverantwortlichen auf die Frage, ob sie eine Notwendigkeit für die Auseinandersetzung mit dem demografischen Wandel sehen. Vgl.: Adecco Institute (2008); IFGP (2009a), S. 7. 2 Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form bestimmter

Begrifflichkeiten verwendet. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.

3

mehrere Jahrzehnte hinweg begleitet. Dabei geht es nicht nur um den Erhalt der

Qualifikation, wie dies nicht selten angenommen wird. Auch Gesundheit und Motivation

bilden tragende Säulen für eine dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit. Es liegt auf der Hand,

dass es bestimmter Voraussetzungen bedarf um dieser zugegebenermaßen anspruchsvollen

Aufgabe auch gerecht zu werden.

Der vorliegende Beitrag gibt zum einen einen Überblick über Hintergründe und

Implikationen der demografischen Entwicklung, zum anderen auch über deren

Wahrnehmung aus der Perspektive betrieblicher Entscheider. Auf diesem bauen konkrete

Handlungsansätze zur Forderung und Förderung lebenslanger Employability, aber auch zur

Überzeugungsarbeit in Unternehmen auf.

Die demografische Entwicklung – Zahlen, Daten, Fakten

Um die hohe Bedeutung der „lebenslangen“ Employability angemessen einordnen zu

können, sei den nachfolgenden Betrachtungen ein kurzer Überblick über die Einflussfaktoren

sowie die Auswirkungen der demografischen Entwicklung – nicht zuletzt im

Unternehmenskontext – vorangestellt.

Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung

Die Demografie einer Gesellschaft wird vor allem von drei Faktoren beeinflusst: der

Fertilitätsrate, den Wanderungssalden sowie der Lebenserwartung.

4

Fertilitätsrate

Um eine Bevölkerung ohne Zuwanderung stabil zu halten, bedarf es einer Fertilitätsrate3 von

2,1. Seit vier Jahrzehnten schwankt die zusammengefasste Geburtenziffer in Deutschland

jedoch zwischen 1,3 und 1,5 Kindern je Frau, das heißt, jeder Jahrgang wird kleiner. Jüngere

Frauen (bis etwa 30 Jahre) bekommen immer seltener Kinder und holen diese Geburten im

höheren gebärfähigen Alter auch nicht nach.4 Darüber hinaus fällt die Entscheidung für

Kinder in Deutschland zunehmend später. Während es noch in den siebziger Jahren

überwiegend die 20- bis 24-jährigen Frauen waren, die Kinder bekamen, weisen seit 2005

die 30- bis unter 40-jährigen Frauen durchschnittlich sogar eine höhere Geburtenhäufigkeit

auf als die 20- bis unter 30-jährigen Frauen. Diese Entwicklung setzte in den alten

Bundesländern bereits in den siebziger Jahren ein, in den neuen Bundesländern begann sie

mit der Wiedervereinigung.5.

Verantwortlich für die Entwicklung der Fertilitätsraten in Deutschland ist u. a. das veränderte

Rollenverständnis. Das Alleinverdiener-Modell verliert zunehmend an Bedeutung. Es ist nicht

mehr das absolute Leitbild für die Familie. Das Familienmuster, bei dem die Frau die

Steigbügel für die Karriere ihres Mannes hält, hat ausgedient. Auch das Zuverdiener-Modell

wird mehr und mehr infrage gestellt. So präferiert die überwiegende Mehrheit der

Bevölkerung heute ein Modell, in dem Mann und Frau gemeinsam für die ökonomische Basis

der Familie die Verantwortung tragen. Damit verliert auch das traditionelle Ziel der

Familienpolitik – die Finanzierbarkeit eines (zumindest temporären) Ausstiegs eines

Elternteils, vornehmlich der Mutter – seine Basis. Stattdessen gewinnt das Ziel der

Vereinbarkeit von Beruf und Familie an Relevanz. Auf den ersten Blick erscheint es, dass vor

allem Frauen ein verändertes Rollenverständnis haben. Auf den zweiten Blick wird jedoch

deutlich, dass auch für viele jüngere Männer das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und

Familie an Bedeutung zunimmt.

Die Veränderung im Rollenverständnis hat eine Vielzahl von Ursachen:

3 Als Fertilitätsrate wird die Anzahl der Kinder bezeichnet, die eine Frau im Durchschnitt während ihres Lebens

zur Welt bringt. 4 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015b), S. 28.

5 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2009a), S. 23.

5

Gestiegenes Bildungsniveau:

Das Bildungsniveau und der Qualifikationsstand vor allem von Frauen sind in den letzten

Jahrzehnten deutlich gestiegen. Was Schul-, Berufs- und Hochschulabschlüsse betrifft, so

ist kein Unterschied mehr zu den Männern festzustellen. Ganz im Gegenteil: In manchen

Bereichen ist das Bildungsniveau von Frauen sogar höher ausgeprägt. Es ist zu

beobachten, dass mit steigendem Bildungsniveau der Wert des Berufs bzw. der

Erwerbstätigkeit zunimmt. Qualifikation und Berufserfahrung geben die Möglichkeit der

Bewegungsfreiheit in der Arbeitswelt und sind die Sicherungsanker schlechthin auf den

Arbeitsmärkten.

Zunehmende Beschäftigungsunsicherheit:

Arbeitsplatzsicherheit und Beschäftigungsgarantien werden in Zukunft immer seltener

werden. Um der zunehmenden Beschäftigungsunsicherheit entgegenzutreten, bedarf es

der Beschäftigungsfähigkeit, die nachhaltig wirkt und mit lebenslangem Lernen

verbunden ist. Damit die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit erreicht

wird, sind Qualifikation und Qualifizierung sowie kontinuierliche Berufsbiografien

notwendig. Eine Rollenverteilung, in der beide Partner eine Erwerbstätigkeit anstreben,

ist die zwangsläufige Folge. Darüber hinaus führt die Unsicherheit von und in

Beschäftigungsverhältnissen dazu, dass beide Partner erwerbstätig sein wollen, um das

wirtschaftliche Risiko einer Arbeitslosigkeit zu verringern.

Steigende Lebenshaltungskosten:

In den letzten Jahren haben sich die Lebenshaltungskosten deutlich erhöht. Einige Paare

können es sich nicht leisten, auf ein Einkommen zu verzichten. Der Verzicht auf ein

Einkommen führt darüber hinaus nicht selten zu einer Reduzierung des Lebensstandards.

Instabile Lebensverläufe:

Ein verändertes Rollenverständnis resultiert auch aus der zunehmenden Instabilität der

Lebensverläufe. Trennungen und Scheidungen tragen dazu bei, dass der Beruf und die

Erwerbstätigkeit zur Absicherung an Bedeutung gewinnen. Um die Chancen in der

6

Arbeitswelt nicht zu reduzieren, sollten längere Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechungen

vermieden werden. Die Dauer der Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechung, die als unkritisch

angesehen wird, hängt wiederum von der Halbwertszeit des Wissens des jeweiligen

Tätigkeitsbereichs ab. Sie ist also nicht standardisiert.

Wunsch nach aktiver Vaterschaft:

Mehr und mehr ist zu beobachten, dass Männer Beruf und Familie vereinbaren möchten.

Sie wollen mehr von ihrer Familie haben; Karriere um jeden Preis mit Unterstützung der

Partnerin und zulasten der Familie wird immer weniger angestrebt. Dieser Wertewandel

wird sicherlich durch das veränderte Rollenverständnis von Frauen im Zuge des

steigenden Bildungsniveaus sowie der Abkehr vom Alleinverdiener-Modell beeinflusst.

Dass diese Veränderung im Rollenverhalten und -verständnis nicht so offensichtlich zu

erkennen ist, liegt nicht selten an betrieblichen Restriktionen. Das Ziel der aktiven

Vaterschaft ist nicht kompatibel mit den traditionellen Karrieremodellen und einer

konservativen Personalentwicklung. Darüber hinaus ist die Vereinbarkeit von Beruf und

Familie in vielen Unternehmen immer noch ein Frauenthema, das sozialpolitische Züge

hat. Ein Mann, der Beruf und Familie aktiv vereinbaren möchte, gehört damit zu einer

Randgruppe und ist nicht mehr Teil des so genannten ‚Inner Circle’ des Unternehmens.

Vermutlich trägt diese Behandlung von aktiver Vaterschaft im Unternehmen ebenso wie

das veränderte Rollenverständnis von Frauen, die Anforderungen nach Flexibilität und

Mobilität sowie die Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt dazu bei, dass 60 % der

Männer im Alter 20 bis 45 Jahre kinderlos bleiben möchten.6

Neben dem veränderten Rollenverständnis und den damit verbundenen Faktoren

beeinflusst die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe das Fertilitätsverhalten in

Deutschland. Die heutigen Berufs- und Erwerbsverläufe der meisten Menschen sind durch

staatliche Zeitvorgaben erheblich vorstrukturiert. Der Staat legt das Eintrittsalter in die

Rente fest und regelt bis ins Detail auch den Berufseintritt einschließlich der dafür

notwendigen Zeitabschnitte während der Ausbildung. Auch limitiert er die möglichen

Unterbrechungszeiten in der Berufstätigkeit. Darüber hinaus werden die Verläufe durch die

6 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2005), S. 19.

7

Rahmenbedingungen in der Wirtschaft und durch die betrieblichen Normen und Werte

beeinflusst. Der starke Bezug zur Jugendzentriertheit in den vergangenen 15 Jahren sowie

die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit tun ihr Übriges. Viele Unternehmen

fokussieren auf die erste Hälfte des Erwerbslebens. Die Dreiteilung des Lebensverlaufs

(Ausbildung, Erwerbstätigkeit, Rente) mit ihren relativ strikten Altersgrenzen und die

betriebliche Fokussierung auf die erste Hälfte des Erwerbslebens führen dazu, dass die

Ressourcen der älteren Generation nur noch bedingt genutzt werden und gleichzeitig der

Druck auf die jüngere Generation, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu schaffen, drastisch

zunimmt. Für die jüngere Generation ergibt sich zwischen dem 20. und 40. Lebensjahr ein

sogenannter Lebensstau: In dieser Zeit wird der Lebensverlauf gleichsam verdichtet. Sowohl

in der beruflichen als auch in der privaten Sphäre ist eine Vielzahl von Weichenstellungen

von existenzieller Bedeutung vorzunehmen. Weitgehend parallel zueinander erfolgen in

dieser Phase im privaten Bereich die Lösung vom Elternhaus, die Partnersuche, das Eingehen

einer Partnerschaft und die Familiengründung. Im beruflichen Bereich müssen

Entscheidungen zur Ausbildung, zum Berufseinstieg, zur Etablierung im Beruf sowie zum

beruflichen Aufstieg getroffen werden. Diese Parallelität vieler wichtiger

Entscheidungssituationen und bedeutender Lebensabschnitte löst oft Stressempfinden aus

und wird nicht selten als Belastung empfunden. Immer stärker reagiert die jüngere

Generation mit einer Reduzierung der Stressfaktoren durch einen Verzicht auf Kinder und

Familie. Werden darüber hinaus die Beschäftigungsverhältnisse als unsicher betrachtet

sowie eine stetig sinkende Halbwertszeit von Wissen bei gleichzeitig zunehmender

Wissensintensität und steigender Veränderungsgeschwindigkeit wahrgenommen, mutiert

die Parallelität zur Konkurrenzbeziehung. Die demografische Entwicklung zeigt, dass der

individuelle Ansatz zur Verringerung der Verdichtung eindeutig zulasten der privaten Sphäre

geht.7 Fertilitätsraten von 1,4 und das gestiegene Erstgeburtsalter von 30 machen dies

deutlich. Zudem ist zu beobachten, dass 76 % der weiblichen Führungskräfte in abhängigen

Beschäftigungsverhältnissen keine Kinder haben. Aus der adaptiven Lebensplanung, die die

meisten der unter 20-Jährigen anstreben, wird die sukzessive Lebensplanung – unter

Verzicht auf bestimmte Lebenselemente, wie Kinder und Familie. Studien machen deutlich,

dass bei den unter 20-Jährigen Kinder als wichtigster Wert im Leben auf Platz 1 rangieren,

7 Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42f.

8

während bei den 20- bis 45-Jährigen Kinder lediglich an 6. Stelle genannt werden. Es ist

davon auszugehen, dass die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe und der damit

verbundene Lebensstau zu einer solchen Werte-Veränderung beitragen.8

Die Ausführungen machen deutlich, dass die Fertilitätsrate nur dann ansteigt, wenn eine

Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert wird. Dies betrifft sowohl die

infrastrukturellen Rahmenbedingungen als auch die gesellschaftlichen Wertemuster

hinsichtlich Mutter- und Vaterschaft und Erziehung. Eine zunehmende Fertilitätsquote hat

einen langfristigen Effekt auf die Bevölkerungsentwicklung. Es ist mit einer Zeitverzögerung

von einer Generation zu rechnen. Kurzfristige Effekte sind hingegen durch weiter

ansteigende positive Wanderungssalden zu verzeichnen. Auf Zuwanderung reagieren die

Bevölkerungszahlen von Anfang an.

Migration

Einen weiteren wichtigen Faktor in Bezug auf die demografische Entwicklung in Deutschland

stellt die Zuwanderung dar, wobei die Differenz aus Zu- und Abwanderung innerhalb eines

bestimmten Zeitraums als Wanderungssaldo bezeichnet wird. Der Zuwanderung hat es

Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten zu verdanken, dass trotz beinahe

stagnierender Fertilitätsraten ein Bevölkerungswachstum zu verzeichnen war. Im Gegensatz

zur Geburtenhäufigkeit und Lebenserwartung kann allerdings aus den bisherigen

Wanderungssalden kein Trend abgeleitet werden. Die 13. koordinierte

Bevölkerungsvorausberechnung geht für das Jahr 2015 von einem Wanderungssaldo von

500.000 Personen aus, danach wird mit einer (stufenweisen) Abnahme bis zum Jahr 2021

gerechnet.9 Diese Prognosen wurden vor der stark angestiegenen Zahl an Schutzsuchenden,

die 2015 nach Deutschland kamen und noch immer kommen, erstellt. Im sogenannten EASY-

System wurden 2015 bundesweit etwa 1,1 Mio. Zugänge von Asylsuchenden registriert.10

Hierzu ist allerdings anzumerken, dass bei diesen Zahlen Fehl- und Doppelerfassungen

8 Vgl.: BiB (2005); KAS (2006); Rump, J. / Groh, S. / Eilers, S. (2006), S. 37f.

9 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a).

10 Das EASY-System ist eine IT-Anwendung zur Erstverteilung der Asylbegehrenden auf die Bundesländer (BMI

2016).

9

aufgrund der zu diesem Zeitpunkt noch fehlenden erkenungsdienstlichen Behandlung und

Erfassung persönlicher Daten nicht auszuschließen sind.

Lebenserwartung

Durch die medizinische Versorgung, die verbesserten Lebensbedingungen und die sinkende

körperliche Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt die Lebenserwartung – die zweite

Determinante der demografischen Entwicklung – beständig an. Die Lebenserwartung eines

im Jahr 2011 in Deutschland geborenen Kindes liegt bei 77,7 Jahren (männlich)

beziehungsweise 82,8 Jahren (weiblich). Diese stetig ansteigende Lebenserwartung führt

gemeinsam mit dem niedrigen Geburtenniveau dazu, dass die deutsche Bevölkerung als

Ganzes altert.11 Dabei zeigt sich, dass sich die Differenz in den Lebenserwartungen beider

Geschlechter immer mehr reduziert.12

Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Produkt- und

Dienstleistungsmärkte13

Die demografische Entwicklung führt auf der einen Seite zu einem Rückgang des

Nachfrageverhaltens. Auf der anderen Seite ist mit einer strukturellen Veränderung der

Nachfrage aufgrund der Verschiebung der Altersstruktur zu rechnen. Aus demografischer

Sicht beeinflussen vor allem vier Faktoren die Entwicklung der Märkte:14

Die Einkommensverteilung zwischen Erwerbstätigen und Rentnern.

Die durchschnittliche Haushaltsgröße.

Die Konsumneigung der einzelnen Altersklassen.

Die altersabhängige Präferenzstruktur.

11

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a). 12

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2009a), S. 30 – 31. 13

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 23 – 24. 14

Vgl.: Deutsche Bank Research (2002), S. 31.

10

Von der Bevölkerungsreduktion sind alle Branchen betroffen. Die Verschiebung der

Altersstruktur wirkt sich allerdings unterschiedlich aus. Ältere Kunden fragen andere

Produkte und Dienstleistungen nach als jüngere Kunden. Branchen, deren Leistungen mehr

von älteren Menschen genutzt werden, zählen also zu den Gewinnern. Beispielsweise wird

die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und Pharmaprodukten, Wellness,

Freizeitaktivitäten, Unterhaltung und Kultur, Finanzdienstleistungen im Zusammenhang mit

privater Vorsorge sowie haushaltsnahen Dienstleistungen steigen. Strukturneutrale

Branchen setzen zwar ihre Produkte und Dienstleistungen an alle Altersgruppen in relativ

gleicher Quantität ab. Dennoch muss das Angebot qualitativ an die älteren Nachfrager

angepasst werden. Daneben gibt es Struktur-Verlierer. Es ist damit zu rechnen, dass z. B. die

Nachfrage nach Verkehrsdienstleistungen (vor allem das Pendeln zum Arbeitsplatz sowie

Dienst- und Geschäftsreisen) wegen des höheren Anteils Nichterwerbstätiger abnehmen

wird. Auch der Wohnungsbau ist betroffen.15

Die Verschiebung des Nachfrageverhaltens und damit die Anpassungen auf den Produkt-

und Dienstleistungsmärkten bewirken Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Es werden

mehr Arbeitskräfte z. B. im Gesundheitssektor, im Wellnessbereich, bei haushaltsnahen

Dienstleistungen nachgefragt, während die Anzahl der Arbeitsplätze im Verkehrssektor

rückläufig ist. Da der demografische Wandel nicht alle Regionen gleichermaßen betrifft, ist

von regionalen Unterschieden bei der Veränderung der Produkt- und Dienstleistungsmärkte

auszugehen. So sind Ballungsgebiete mit attraktiver Wirtschaftsstruktur weniger von der

Entwicklung betroffen als ländliche Gebiete.16

Was die sich verändernde Qualifikationsstruktur alternder Belegschaften anbelangt, so lässt

sich das Angebotsspektrum eines Unternehmens durchaus an diesen Veränderungen

ausrichten und dadurch neue Perspektiven eröffnen. So beispielsweise durch die

Entwicklung von Systemangeboten, durch die sich das bisherige Geschäftsfeld ausdehnen

und kundenorientiert ergänzen lässt.17 Aus der Marktzutrittsperspektive kann die

Unterschiedlichkeit der Beschäftigten eines Unternehmens als strategisches Instrument

15

Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. 16

Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. 17

Vgl.: Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 144.

11

angesehen werden, unterschiedliche Märkte möglichst effizient und effektiv zu bearbeiten.

So können ältere Kundenbetreuer einen Markt mit zunehmend älteren Kunden besser

betreuen als jüngere. Insbesondere Unternehmen, deren Produkte bzw. Dienstleistungen

überwiegend von Älteren konsumiert werden oder in einem engen Zusammenhang zur

Alterung der Gesellschaft stehen, können auf diese Weise profitieren. Auch ist davon

auszugehen, dass es eine zunehmend ältere Kundschaft zu würdigen weiß, wenn

Unternehmen ältere Arbeitnehmer in verantwortungsvollen Positionen einsetzen und

wertschätzen.18

Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Verfügbarkeit

von Personal19

Die höhere Lebenserwartung der Deutschen, sowie die zunehmende Erwerbstätigkeit von

Frauen führen zu einer steigenden Lebensarbeitszeit. In Deutschland nehmen die Menschen

durchschnittlich 36,8 Jahre am Erwerbsleben teil und liegen damit 2,3 Jahre über dem

Durchschnitt der Europäischen Union. Zwischen den Jahren 2000 und 2010 erhöhte sich die

Lebensarbeitszeit in Deutschland um 2,5 Jahre, im EU Durchschnitt waren es innerhalb

dieser zehn Jahre lediglich 1,6 Jahre mehr.20 Der Deutschen Rentenversicherung zufolge

zahlen deutsche Beschäftigte heute durchschnittlich 35 Jahre bis zum Renteneintritt in die

Rentenversicherung ein, dies ist trotz der stetig steigenden Lebenserwartung eine deutliche

Abnahme im Vergleich zu den Beschäftigten der 1950er Jahre (durchschnittlich 45 Jahre bis

zum Renteneintritt).21 Das bedeutet, dass die Deutschen dem Arbeitsmarkt immer später zur

Verfügung stehen. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit und eine zunehmende Alterung

der Gesellschaft führen unweigerlich zu einer Alterung der Belegschaft in den Unternehmen.

So waren beispielsweise in Baden-Württemberg im Jahr 2010 bereits die meisten

Beschäftigten zwischen 45 und 50 Jahren alt.22 Wenn diese in etwa 15 Jahren in Rente gehen

18

Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 123 – 125, 129. 19

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 25 – 26. 20

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2012). 21

Vgl.: Deutsche Rentenversicherung 2015 22

Vgl.: Pristl, K. / Käpplinger, B. (2013).

12

wird dies weitreichende Konsequenzen für die Unternehmen haben, auch wenn gewisse

Potenziale bestehen, das massive Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge teilweise

durch Rationalisierung und Automatisierung aufzu.

In der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung wird prognostiziert, dass der Anteil

der 20- bis 64-Jährigen, also der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, an der

Gesamtbevölkerung von 61 % im Jahr 2013 auf ungefähr 51 % im Jahr 2060 schrumpft.23

Arbeitgeber müssen ihr Augenmerk somit verstärkt auf ältere Mitarbeiter richten. Darüber

hinaus tragen eine Verlängerung des Renteneintrittsalters sowie die Entwicklung der

Sozialversicherungssysteme zu älter werdenden Belegschaften bei. Die Zahl der über 60-

Jährigen, die bis zur gesetzlichen Altersgrenze erwerbstätig bleiben, wird stetig steigen.

Bei allen Arbeitsmarktszenarien ist zu berücksichtigen, dass nicht alle ihre Arbeitskraft in

Vollzeit anbieten werden. Insbesondere bei Frauen ist von einem Angebot in Teilzeit

auszugehen. Ob und in welchem Maße die Teilzeitbeschäftigung zu- bzw. abnimmt, hängt u.

a. von den familienorientierten Infrastrukturbedingungen ab.

Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Verfügbarkeit

von Qualifikationen24

Diese rein quantitative Betrachtung des Arbeitsmarktes muss um die qualitative Seite des

Arbeitsmarktes ergänzt werden. Eine Vielzahl von Untersuchungen und Studien weist für die

kommenden Jahre auf Knappheiten im Zusammenhang mit dem Fachkräftebedarf hin.25

Knappheiten zeigen sich zum einen darin, dass Unternehmen vakante Positionen nicht

besetzen können. Es finden sich keine Bewerber oder die Bewerber verfügen nicht über die

erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen, so dass von einer Einstellung Abstand

23

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a). 24

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 26 – 31. 25

IW (2007a); DIHK (2007); Bitkom (2007).

13

genommen werden muss. Man spricht hier von einer unfreiwilligen permanenten Vakanz.

Zum anderen äußern sich Knappheiten darin, dass offene Stellen erst mit Zeitverzögerung

besetzt werden können. Dies wird als unfreiwillige temporäre Vakanz bezeichnet.26

Der Fachkräftebedarf wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. So kann der Bedarf an

Fachkräften durch eine langfristige Expansion der Volkswirtschaft, durch strukturelle

Nachfrageverschiebungen und in Folge einer Verbesserung der Auftragslage von

Unternehmen ansteigen. Zudem wird die Entwicklung weg von der Produktions- und hin zur

Dienstleistungsgesellschaft insbesondere die verfügbaren Arbeitsplätze beeinflussen. Das

IAB sieht für 2020 einen deutlichen Rückgang der Erwerbstätigen im produzierenden

Gewerbe bei gleichzeitig ansteigendem Anteil unternehmensbezogener Dienstleistungen

voraus. Darüber hinaus spielt die zunehmende Wissensintensität in Wirtschaft und

Gesellschaft eine entscheidende Rolle.27 In Folge dieser Entwicklung sinkt der Bedarf an an-

und ungelernten Arbeitskräften immer stärker, während der Fachkräftebedarf vor allem auf

höheren Qualifikationsebenen zunehmen wird. Es ist damit zu rechnen, dass es zu einem

Engpass an Hochqualifizierten kommt, wenn die Bildungsbeteiligung bei zurückgehenden

Bevölkerungszahlen stagniert. Vice Versa: Ein ausreichender Ersatz an Fachkräften ist nur

dann zu erwarten, wenn die nachrückenden geburtenschwachen Jahrgänge besser

qualifiziert sind als die ausscheidenden Jahrgänge.28

Aktuelle Untersuchungen zeigen allerdings bereits heute, dass es den ohnehin knapper

werdenden Nachwuchskräften nicht selten an Ausbildungsfähigkeit mangelt. Zahlreiche

Betriebe klagen darüber, bei ihren Auszubildenden zunächst die grundlegende

Ausbildungsfähigkeit herstellen zu müssen oder aber auf der Suche nach geeigneten

Kandidaten nicht mehr fündig zu werden.29

Darüber hinaus darf der demografiebedingte Ersatzbedarf nicht vernachlässigt werden.

Mittel- bis langfristig werden demografiebedingt mehr Menschen aus dem Erwerbsprozess

ausscheiden als eintreten. Eine Zunahme der Frauenerwerbsbeteiligung und des

26

Vgl.: IW (2007a), S. 3, 20. 27

Vgl.: IAB (2007 B2), S. 2. 28

Vgl.: IW (2007a), S. 4; IAB (2007 B1), S. 1 – 2; IAB (2007 C6), S. 1.

14

Arbeitsvolumens von Frauen, eine Steigerung der Nettozuwanderung sowie die Anhebung

des Renteneintrittsalters können diesen Trend verlangsamen und in den nächsten Jahren

abschwächen, aber nicht aufhalten.30

Die Diskussion um den Fachkräftebedarf muss um die so genannte Mismatch-Problematik

ergänzt werden. Arbeitslosigkeit bei gleichzeitigem Fachkräftebedarf deutet auf ein

Mismatch hin. Mismatch ist definiert als Ungleichgewicht zwischen Arbeitsangebot und

Arbeitsnachfrage.

Auf der Angebotsseite lassen sich drei Mismatch-Probleme identifizieren:

Regionales Mismatching: Eine offene Stelle in einer Region kann nicht mit einem

Bewerber aus einer anderen Region besetzt werden, weil diese Person regionale

Präferenzen hat.

Qualifikatorisches Mismatching: Die potenziellen Bewerber verfügen nicht über die

erforderlichen Kompetenzen – trotz formal vorhandener Ausbildung.

Entgelt-Mismatching: Engeltansprüche und Entgeltangebot sind nicht vereinbar.

Darüber hinaus wird insbesondere von einigen Betrieben darauf hingewiesen, dass eine

fehlende oder eingeschränkte Arbeitsmotivation von qualifikatorisch in Frage kommenden

potenziellen Arbeitskräften einen weiteren Grund für Nicht-Besetzung von Stellen darstellt.31

Von einem generellen Fachkräfteengpass zu sprechen, entspricht jedoch nicht den

Tatsachen. Allerdings steuert Deutschland Knappheiten an Fachkräften in Bezug auf

bestimmte Qualifikationsstufen, Berufsgruppen und Branchen entgegen, die bereits heute

zutage treten.32

Wenn eine Stelle unbesetzt bleibt – sei es nun unfreiwillig permanent oder unfreiwillig

temporär – entsteht dem Unternehmen und der Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust.

29

Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5. 30

Vgl.: IAB (2007 B2), S. 1 – 3. 31

Vgl.: ZDH (2007), S. 5, 13. 32

Vgl.: DIHK (2007), S. 2, 7; IW (2007a).

15

Aufgrund nicht besetzbarer und zeitlich verzögert besetzter Stellen für qualifizierte

Arbeitskräfte entstand der deutschen Volkswirtschaft im Jahre 2006 ein

Wertschöpfungsverlust von 18,5 Mrd. €. Dies sind 0,8 % des im Jahre 2006 erwirtschafteten

Bruttoinlandsproduktes. Der DIHK hat für 2007 sogar einen Wertschöpfungsverlust von 28

Mrd. € angegeben.33

Neben diesen volkswirtschaftlichen Effekten lassen sich betriebliche Konsequenzen

identifizieren:34

Die Geschäftsentwicklung des Unternehmens wird behindert.

Das Unternehmen kann mindestens ein Projekt erst zeitlich verzögert durchführen.

Die Kosten mindestens eines Projektes haben sich erhöht (z.B. durch Mehrarbeit und

Überstunden, Qualifizierungen).

Das Unternehmen kann mindestens ein geplantes Projekt nicht durchführen.

Das Unternehmen muss einen oder mehrere Aufträge ablehnen.

Investitionen werden verschoben oder nicht getätigt.

Im Unternehmen unterbleibt die Schaffung mindestens einer nachgelagerten Stelle,

die unmittelbar mit der nicht besetzbaren oder erst verzögert zu besetzenden Stelle

verbunden ist.

Die Aufgabe wird nicht selbst erbracht, sondern von anderen Betrieben „gekauft“.

(Buy statt make)

Die Aufgaben der nicht zu besetzenden Stelle werden auf die Mitarbeiter/innen

verteilt.

Zwischenfazit

Die Zahlen, Daten und Fakten machen deutlich, dass wir uns mittel- bis langfristig einer

deutlich alternden Gesellschaft und – bereits früher einsetzend – einer alternden

33

Vgl.: IW (2007a); S. 24. 34

Vgl.: IW (2007a), S. 26; BITKOM (2007), S, 7; ifo (2007); IAB (2007 C2), S. 1; IAB (2007 C8), S. 2; ZDH (2007), S. 16; DIHK (2007), S. 21 – 22.

16

Erwerbsbevölkerung gegenüber sehen. Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe, mit

einer Belegschaft, die ein beständig steigendes Durchschnittsalter aufweist, ihre

Wettbewerbsfähigkeit auf dem heutigen Stand zu halten bzw. noch zu steigern.

Wettbewerbsfähigkeit wird vor dem Hintergrund der Globalisierung und steigenden

Bedeutung von Innovationsfähigkeit künftig immer stärker von Wissen und Kompetenzen

determiniert. So liegt es auf der Hand, dass die bislang noch verbreitete Praxis, bei den

jüngeren Arbeitnehmern Wissen und Kompetenzen zu fördern und diesen Prozess mit

zunehmendem Alter der Beschäftigten „ausschleichen“ zu lassen, nicht mehr länger tragbar

ist. Ebenso klar erkennbar ist, welche Potenziale durch eine Frühverrentung bzw.

unzureichende Förderung und Integration älterer Beschäftigter verschenkt werden.

Vielmehr gilt es, Ältere als Potenzialträger wertzuschätzen und ihnen diese Wertschätzung

auch deutlich zu machen. Dies impliziert die Notwendigkeit, Beschäftigte aller Generationen

in den Fokus von Qualifizierungs- und Motivierungsbestrebungen sowie

gesundheitsförderlicher Maßnahmen zu rücken, damit sie ihre Employability über alle

Lebensphasen hinweg erhalten und ausbauen können, und sich über deren Fähigkeiten und

Kompetenzen bewusst zu werden.35 Dazu gehört unweigerlich auch, Mitarbeitern über alle

Lebensphasen hinweg Perspektiven aufzuzeigen und die Forderung und Förderung der

Employability als immerwährenden Prozess zu begreifen, der auch und gerade in der

Lebensmitte nicht abreißen darf. Abschließend sei auf einen weiteren Aspekt verwiesen: Die

bisherige Verteilung der realen Arbeitsvolumina ist nicht zukunftsfähig, denn hoch

Qualifizierte leisten in erheblichem Umfang Überstunden, während niedrig Qualifizierte

selbst in Beschäftigung tendenziell unterbeschäftigt sind. Damit wächst auch die Schere

zwischen über- und unterforderten Personen.36 Über- und Unterforderung wiederum stellen

entscheidende Hemmnisse für die Aufrechterhaltung von Leistungs- und

Beschäftigungsfähigkeit bei alternden Belegschaften dar.

Alternde Belegschaften und Employability

35

Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5.

17

Der Weg, den Unternehmen beschreiten sollten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit auch mit

alternden Belegschaften zu erhalten, scheint klar vorgezeichnet. Doch wie steht es um die

grundsätzliche Einstellung der Arbeitgeber zu den Erfordernissen der demografischen

Entwicklung und auch zu den älteren Beschäftigten selbst? Und inwieweit decken sich die

Einschätzungen von Unternehmensverantwortlichen zu den Konsequenzen alternder

Belegschaften mit wissenschaftlichen Erkenntnissen? Neben der Frage nach dem „Können“

in der praktischen Umsetzung ist hierbei insbesondere das „Wollen“ von entscheidendem

Interesse.

Die betriebliche Sicht

Employability umfasst neben einer fundierten und aktuellen fachlichen Qualifikation auch

ein ganzes Bündel an überfachlichen Kompetenzen, Mentalitäten und Einstellungen.

Darüber hinaus gehört zur Beschäftigungsfähigkeit auch die Fähigkeit und Bereitschaft des

Einzelnen, seine Kompetenzen immer wieder kritisch zu hinterfragen und ggf. zu verbessern.

Diese Komplexität im Zusammenspiel „harter“ und „weicher“ Faktoren, die Employability

letztlich ausmacht, spiegelt sich auch in den Einschätzungen von

Unternehmensverantwortlichen wider, wenn es um die Frage geht, wie sie die Kompetenzen

ihrer älteren Beschäftigten einstufen.

So hält nur eine Minderheit der Personalleiter und Geschäftsführer in einer Studie des

Instituts der deutschen Wirtschaft Köln ältere Mitarbeiter aufgrund eines langsameren

Arbeitstempos für weniger produktiv (27 %), und nur jeder Vierte bescheinigt den Älteren

einen geringeren Leistungswillen.37 Das „Defizitmodell“38, so scheint es, beginnt zu bröckeln.

Richtet man allerdings den Blick auf die überfachlichen Kompetenzen, so fällt das Urteil der

Entscheider deutlich weniger positiv aus. Eine Untersuchung des Instituts für Beschäftigung

36

Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 4. 37

Vgl.: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2009). 38

Nach der Defizittheorie verringern sich mit zunehmendem Alter Leistung, Lernfähigkeit und Interesse an modernen Entwicklungen. Im Gegenzug verstärkt sich der Wunsch nach Rückzug und Alleinsein, die Krankheitsanfälligkeit sowie die Unfallgefährdung. Vgl. Böhne, A. / Wagner, D. (2004), S. 295.

18

und Employability IBE macht deutlich, dass eine Vielzahl von

Unternehmensverantwortlichen eine negative Korrelation zwischen Beschäftigungsfähigkeit

einerseits und Durchschnittsalter der Belegschaft andererseits wahrnehmen. Je jünger das

Durchschnittsalter der Belegschaft ist, desto höher wird die Ausprägung der

Kernkompetenzen vom Employability eingestuft. Vice versa: Je älter die Belegschaft ist,

desto größer ist die Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung der

Beschäftigungsfähigkeit. Lediglich die fachliche Komponente bildet eine Ausnahme:39

Aspekte der Employability - inwieweit wünschenswert bzw. tatsächlich

ausgeprägt?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Fachlic

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20

30

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60

70

80

90

100

wünschenswert 30-35 wünschenswert 36-40

wünschenswert 41-45 wünschenswert 46-50

tatsächlich ausgeprägt 30-35 tatsächlich ausgeprägt 36-40

tatsächlich ausgeprägt 41-45 tatsächlich ausgeprägt 46-50

Abb. 9: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt- differenziert nach dem Durchschnittsalter der Belegschaften

39

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005).

19

Es stellt sich die Frage nach den Ursachen für das überwiegend negativ Bild, das offenbar in

Unternehmen bezüglich älterer Beschäftigter vorherrscht und für den vermeintlichen Verlust

an Employability. Zu differenzieren sind hierbei

das gesellschaftliche Bild und die Sozialisation,

die Kultur in Unternehmen sowie

die Erwartung negativer ökonomischer Effekte.

Das gesellschaftliche Bild und die Sozialisation

Das bisherige faktische Renteneintrittsalter, aber insbesondere die gängige

Frühverrentungspraxis haben zu einer Einstellung geführt, in der die letzten Erwerbsjahre

nicht mehr als sinnerfüllter Karriereabschnitt gesehen werden. So ist im gesellschaftlichen

Tenor ein möglichst frühzeitiger Ruhestand als erstrebenswertes Ziel längst etabliert, wie

Abbildung 10 veranschaulicht:40

82%

18%

Ich möchte vorzeitig in den

Ruhestand gehen

Ich möchte bis zum regulären

Renteneintrittsalter arbeiten

Abb. 10: Wunsch, bis zum Renteneintrittsalter erwerbstätig zu bleiben

In der Folge beschäftigen sich viele Arbeitnehmer bereits zu einem vergleichsweise frühen

Zeitpunkt ihres Erwerbslebens mit der Aussicht auf den bevorstehenden Ruhestand und die

40

IFGP (2009b), S. 7. Das Ergebnis basiert auf einer Befragung von 1280 Beschäftigten im Rahmen des Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur).

20

damit verbundene frei verfügbare Zeit. Nicht selten legen sie dadurch auch frühzeitig eine

Art „Schongang“ in Form verringerten beruflichen Engagements ein. Dies kann beim

Einzelnen zu weniger Erfolgserlebnissen und schließlich zu Enttäuschung, Entfremdung und

Resignation führen,41 im Unternehmen entstehen auf diese Art negative Zuschreibungen zu

Leistungswillen und -fähigkeit der Älteren.

Auch die sozialpolitische und gesellschaftliche Definition „älterer Arbeitnehmer“ sind eher

pessimistisch und negativ orientiert. Die sozialpolitisch begründete Perspektive stellt das

Alter in den Kontext des Arbeitsmarktes. So werden als ältere Arbeitnehmer solche Personen

definiert, die aufgrund ihres Alters auf dem Arbeitsmarkt mit überdurchschnittlichen Risiken

konfrontiert werden. Diese Risiken werden u. a. damit begründet, dass diejenigen, die Arbeit

nachfragen, mit zunehmendem Alter eine abnehmende Leistungsfähigkeit und Flexibilität

assoziieren.42 Im Rahmen der derzeitigen gesellschaftlichen Definition gelten ältere

Mitarbeiter im Allgemeinen als krankheitsanfällig, müde, desinteressiert, langsam und

unproduktiv. Jung wird hingegen mit fit, interessiert, schnell, produktiv, dynamisch

gleichgesetzt. Zwar bröckelt dieses Bild mehr und mehr, in Unternehmen scheint es jedoch

immer noch handlungsleitend zu sein.43

Zu beachten ist auch der Umstand, dass die Bedeutung von Employability mit ihrem

umfassenden Kompetenzspektrum in den letzten Jahren zugenommen hat. Es kann

41

Vgl.: Hentze, H. (1994), S. 154; Prezewowsky, M. (2007), S. 80. 42

Vgl.: Naegele, G. (1992), S. 11. 43

Ein Blick in die Literatur macht deutlich, dass es eine Vielzahl an Ansätzen und Versuchen gibt, die Begriffe „ältere Arbeitnehmer“ und „jüngere Arbeitnehmer“ zu definieren und voneinander abzugrenzen. So legt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit eine Altersgrenze zugrunde, die sich über eine Spanne von 45-55 Jahren erstreckt. Die OECD beschreibt ältere Arbeitnehmer als diejenigen Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind. Für eine Reihe von Berufsgruppen lässt sich der terminus technicus „zweite Hälfte des Berufslebens“ dahingehend konkretisieren, dass die Altersgrenze zwischen der Kategorie „jüngerer Mitarbeiter“ und der Kategorie „älterer Mitarbeiter“ beim 45. Lebensjahr liegt. Unter Einbeziehung der verschiedenen Definitionsansätze und dem Grundsatz der Werteneutralität versteht Ganslmeier unter dem Begriff der älteren und jüngeren Mitarbeiter ein relationales Konstrukt. Danach ist eine Person älter in Bezug zu anderen Personen ihres sozialen bzw. beruflichen Umfeldes, wird als relativ alt für die Ausübung einer spezifischen Aufgabe/Position gesehen oder wirkt alt (im Sinne von „reif“ oder wenig „flexibel“) im Hinblick auf bestimmte Verhaltenserwartungen. Eine Person ist jünger in Bezug zu anderen Personen ihres sozialen bzw. beruflichen Umfeldes, wird als vergleichsweise jung für die Ausübung einer spezifischen Aufgabe / Position gesehen oder wirkt jung (im Sinne von „dynamisch“oder „wenig erfahren“) im Hinblick auf bestimmte Verhaltenserwartungen. Vgl.: Lehr, U. / Wilbers, J. (1992), S. 204f.; Kruse, A. / Lehr, U. (1995), S. 546f.; Ganslmeier, A. / Wollert, H. (1997), S. 322.

21

vermutet werden, dass ältere Mitarbeiter nicht in diese qualifikatorische Richtung

sozialisiert worden sind, weil ihre Aus- und Weiterbildung durch eine Dominanz an

Fachorientierung gekennzeichnet war. Überfachliche Kompetenzen könnten in der Folge

aufgrund gemachter Erfahrungen und fehlender Wertschätzung verkümmert sein.

In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass vielfach die Antizipation des Miteinanders

von Alt und Jung im Unternehmen bzw. der Verhaltens- und Wertemuster älterer

Beschäftigter eine schlichte Fortschreibung der heutigen Situation darstellt. D.h. gewisse

Charakteristika, die sich heute tendenziell bei Älteren zeigen, wie z. B. eine

sozialisationsbedingt eher geringe Affinität für moderne Kommunikationstechnologien sowie

ein eher traditionell geprägtes Rollenverständnis, werden auch den „Alten von morgen“

zugeschrieben. Führt man sich allerdings vor Augen, dass die „Generation Golf“ (zwischen

1965 und 1975 geboren) per Definition bereits allmählich in die Reihen der älteren

Arbeitnehmer vorrückt, wird deutlich, dass deren Sozialisationsmuster und somit auch die

Voraussetzungen, die sie im Arbeitskontext mitbringen, völlig andere sind als die der

Nachkriegsgeneration und auch der Baby Boomer, die heute die älteren Beschäftigten

stellen.

Die Kultur in Unternehmen

Das gesellschaftliche Bild der Älteren wirkt zwangsläufig auch auf die innerbetriebliche

Wahrnehmung. Wenn Eigenschaften wie Innovationsfähigkeit, Modernität, Sportlichkeit,

Attraktivität, Leistungsfähigkeit oder Flexibilität eher Jüngeren zugeschrieben werden, dann

resultiert daraus eine Zurückhaltung bei der Einstellung Älterer gerade in solchen

kundennahmen Bereichen, bei denen ein Mismatch zwischen den üblicherweise jüngeren

Kunden und den Mitarbeitern befürchtet wird, wie z. B. im Textil- oder Elektronik-

Einzelhandel oder der Gastronomie). Generell ist zu beobachten, dass Betriebe nach wie vor

mehrheitlich dazu tendieren, eher jüngere Arbeitssuchende einzustellen und bei

Personalabbauprozessen eher ältere Mitarbeiter freizusetzen. So liegt laut Altersübergangs-

22

Report 2009 der Hans Böckler Stiftung der Anteil der Neueinstellungen von Arbeitnehmern

über 50 seit Jahren konstant bei etwa 10 % aller Neueinstellungen. Dabei sinken die Anteile

stetig mit steigendem Alter.44 Abbildung 11 veranschaulicht diese Zusammenhänge:45

Abb. 11: Entwicklung der Zahl der Neueinstellungen 50- bis 64-Jähriger von 2002 bis 2006

Es gilt auch zu beachten, dass in zahlreichen Unternehmen nur sehr wenig Erfahrung über

den Umgang mit älteren Arbeitnehmern vorliegt. Dies verwundert kaum, denn auch wenn

der Anteil älterer Beschäftigter stetig ansteigt, standen noch 2006 gerade einmal 37,9 % der

55- bis 64-Jährigen in Deutschland im Erwerbsleben.46

Wenn nun wiederum wenig Gelegenheit besteht, ältere Arbeitnehmer und damit auch ihre

Vorzüge zu erfahren, dann halten sich über Jahrzehnte gewachsene Vorbehalte wie das so

genannte „Defizitmodell“ nachlassender Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter,

beharrlich. Dies zeigt eine Studie, wonach das Image der Älteren im Unternehmen umso

besser ist, desto mehr Mitarbeiter über 50 dort beschäftigt sind.47 Hinzu kommt eine Art sich

selbst verstärkender Spirale: Aufgrund der bis vor kurzem vorherrschenden

44

Vgl.: IAB (2006), S. 68 – 69; Brussig, M. (2009), S. 1 – 3. 45

Brussig, M. (2009), S. 11. 46

Vgl.: IAB (2006), S. 68 – 69; Brussig, M. (2009), S. 2, Statistisches Bundesamt (2009b). 47

Vgl.: IW (2009).

23

Jugendzentriertheit und Frühverrentungspolitik ist die Personalentwicklung vielfach noch

immer primär auf die unter 40-Jährigen konzentriert – die Karriereplanung sollte bis zu

diesem Alter abgeschlossen sein. Anders herum gesagt: Wer es bis zu diesem Zeitpunkt nicht

geschafft hat, eine bestimmte Position zu erreichen, dem wird dies in der Regel auch künftig

nicht mehr gelingen. Dies spiegelt sich in der geringen Anzahl von Beförderungen jenseits

des 40. Lebensjahres ebenso wider wie in der vergleichsweise geringen

Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter.48 Abbildung 12 zeigt einen europaweiten

Vergleich auf:49

Abb. 12: Weiterbildungsbeteiligung nach Altersgruppen im europäischen Vergleich

Hinzu kommt das von Unternehmensseite nicht selten angeführte Argument, die

Amortisationszeit für Investitionen in die Weiterbildung älterer Mitarbeiter sei zu gering.

Dem ist jedoch zweierlei entgegen zu halten: Zum einen die Kürze der Zeit, in der Wissen

angesichts hoher Veränderungsgeschwindigkeiten veraltet. Zum anderen der Umstand, dass

ein heute 45-Jähriger durchaus noch für weitere 20 Jahre im Unternehmen verbleiben und

Verantwortung für dessen Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität tragen kann. Es sollte

jedoch auch nicht verschwiegen werden, dass es nicht selten die älteren Mitarbeiter selbst

sind, die nur ein geringes Interesse an Weiterbildung zeigen. Dies kann im Zusammenhang

48

Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54 - 55 und S. 68. 49

Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung (2010), S. 3.

24

mit einer gewissen ‚Lernentwöhnung’ stehen, kann aber auch Folge einer unzureichenden

Unterstützung von betrieblicher Seite sein. Nicht selten kommt es bei Arbeitnehmern, die

auf ein eher jugendzentriertes betriebliches Umfeld treffen, zur inneren Kündigung oder zum

Phänomen der ‚self fulfilling prophecy’, d.h. fühlen sie sich in das Muster des Defizitmodells

gedrängt, dann verhalten sie sich über kurz oder lang auch dementsprechend.

In diesem Kontext lässt die Erkenntnis des Instituts der deutschen Wirtschaft aufhorchen,

wonach durchaus ein Zusammenhang zwischen dem Altersbild, das in einem Unternehmen

vorherrscht und den entsprechend angebotenen Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer

besteht. Abbildung 13 gibt einen Überblick:50

Durchgeführte Maßnahme

Altersbilder

Altersgemischte Teams

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie zu wenig aus ihrer Erfahrung machen (+).

Gezielter Einsatz als Trainer, Ausbilder, Berater

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie sich kaum noch einsetzen (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).

Gezielter Einsatz an wechselnden Standorten oder im Ausland

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+).

Regelmäßige Abfrage zur Motivation, Arbeitszufriedenheit und Unternehmensbindung

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+).

Gesundheitsvorsorge

Ältere Mitarbeiter sind länger krank (–). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie

50

IW (2009), S. 15 mit Daten aus dem IW Betriebspanel 2008. Logistische Regressionen mit robusten Standardfehlern. (+) = signifikant positiver Zusammenhang. (–) = signifikant negativer Zusammenhang. Kontrollvariablen: Beschäftigungsklassen, Qualifikationsstruktur, Anteil älterer Mitarbeiter, Unternehmensalter, Art der Unternehmensführung, Mitbestimmungsformen, Tarifbindung, Weiterbildungs-, Innovations- und FuE-Aktivitäten und Branchendummies.

25

selbst nicht mehr richtig wollen (+).

Herabsetzung der Arbeitsanforderungen

Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie nicht mehr richtig gefördert werden (+). Ältere sind weniger produktiv, weil sie wenig interessiert sind (+). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (+).

Innerbetrieblicher Stellenwechsel

Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (+).

Spezielle Weiterbildung für Ältere

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).

Gezielter Einsatz bei Entwicklungsprojekten und Verbesserungsprozessen

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie nicht mehr richtig gefördert werden (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie sich kaum noch einsetzen (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie wenig interessiert sind (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie zu langsam sind (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).

Beförderung nach Alter und/oder Betriebszugehörigkeit

Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).

Altersteilzeit

Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (+). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (+). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (+).

Abb. 13: Zusammenhang zwischen personalpolitischen Maßnahmen für ältere Beschäftigte und

Altersbildern

26

Die Erwartung negativer ökonomischer Effekte

In engem Zusammenhang mit dem „Defizitmodell“ steht wie bereits angesprochen die

verbreitete Befürchtung, alternde Belegschaften seien zwangsläufig mit einer geringeren

Leistungsfähigkeit, Produktivität und Innovationsfähigkeit assoziert und ältere Beschäftigte

zeigten per se eine geringere Motivation und seien häufiger krank – Aspekte, die direkten

Einfluss auf die Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nehmen. Zwar

zeigt die bereits angeführte Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft durchaus einen

positiven Trend zugunsten der Älteren in der Wahrnehmung der Betriebe auf. Doch setzen

gleichzeitig Unternehmen nach Strategien im Umgang mit dem demografischen Wandel

befragt eher auf Strategien zur Gewinnung der knapper werdenden Nachwuchskräfte als auf

eine verbesserte Nutzung des Potenzials der älteren Mitarbeiter.

Perspektiven aus der Wissenschaft

Grundsätzliches

Um Beobachtungen und Zuschreibungen bezüglich der Employability älterer Beschäftigter

angemessen einordnen zu können, empfiehlt sich ein Blick auf die Befundlage der

Wissenschaft zu möglichen Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf das Agieren

in Unternehmen. Hier stehen im Zusammenhang mit Wertschöpfung und

Wettbewerbsfähigkeit insbesondere mögliche Veränderungen in Bezug auf die

Leistungsfähigkeit,

Produktivität,

Motivation,

Veränderungsfähigkeit,

27

Innovationskraft und

Gesundheit der Beschäftigten

im Fokus. Gerade diese Aspekte sind es, die letztlich Employability ausmachen.51

Den nachfolgenden Betrachtungen sei vorangestellt, dass es DIE Zahlen zu

Rahmenbedingungen, Handlungsfeldern und Effekten alternder Belegschaften, die konkrete

„Wenn-Dann-Aussagen“ zulassen, auf Basis derzeit vorliegender Forschungsergebnisse nicht

gibt. Vielmehr bewegen sich die verfügbaren Daten eher auf qualitativer als auf quantitativer

Ebene.

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Motivation von

Beschäftigten52

Empirisch lässt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Motivation der Beschäftigten

und dem Erfolg des Unternehmens nachweisen.53 Generell wird Motivation durch die Arbeit

dann gefördert, wenn die gestellte Aufgabe herausfordernd, aber realistisch erfüllbar, nicht

zu einfach, aber auch nicht zu komplex ist.54

Zu beachten gilt, dass sich die berufliche Leistungsmotivation aus der Persönlichkeit des

Einzelnen, der Unternehmenskultur und der Arbeitssituation ergibt – d.h. betriebliche

Anreize werden von unterschiedlichen Mitarbeitern auch unterschiedlich honoriert.55 Ältere

Mitarbeiter sind dabei nicht mehr oder weniger motiviert als jüngere, sie weisen lediglich

andere Motivationsstrukturen auf.56

51

Vgl. hierzu auch die Kernkompetenzen der Employability in Kapitel XXX. 52

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 31 – 37. 53

Vgl.: Chalupa, M. (2007), S. 214. 54

Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 201 – 210. 55

Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 7. 56

Vgl.: Roßnagel, C. / Hertel, G. (2007), S. 7 – 11.

28

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die

Leistungsfähigkeit57

Das „Defizitmodell“ ist aus wissenschaftlicher Sicht bereits seit geraumer Zeit eindeutig

widerlegt. Man spricht inzwischen in der Gerontologie vielmehr vom „Kompetenzmodell des

Alterns“: Jeder altert zu einem anderen Zeitpunkt, jeder Alterungsprozess bringt Zu- und

Abnahmen bestimmter Funktionen mit sich und jeder besitzt innerhalb seines

Alterungsprozesses noch die Fähigkeit zur Verhaltensänderung bzw. zur Kompensation.58

Somit nehmen anstatt eines generellen Nachlassens der kognitiven Leistungsfähigkeit mit

dem Alter die interindividuellen Unterschiede zu. Sie werden von folgenden

Bedingungsfaktoren beeinflusst:59

Gesundheitszustand.

Stimulierende Umweltbedingungen.

Bildungsstand.

Sozioökonomischer Status.

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Produktivität60

Die Tatsache, dass es „die Alterung“ nicht gibt, sondern einerseits genetische

Veranlagungen, und andererseits – in sehr viel größerem Umfang – Umfeldbedingungen

Einfluss auf Alterungsprozesse nehmen, führt zu sehr unterschiedlichen

Untersuchungsergebnissen zum Thema Alter und Produktivität. Tendenziell ist allerdings von

einem umgekehrt u-förmigen Produktivitätsverlauf mit zunehmendem Alter auszugehen.61

57

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 37 – 46. 58

Vgl.: Conrads, R. / Staudinger, T. / Kistler, E. (2008); Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 103; Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 7; Schneider, L. / Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6; Hooshmandi-Robia, B. (2004), S. 22; Warr, P. (1993), S. 238 – 239; Kliegel, M. / Jäger, T. (2007), S. 50. 59

Vgl.: Flake, C. (2005), S. 28; Börsch-Supan, A. / Düzgün, I. / Weiss, M. (2006), S. 5. 60

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 46 – 51. 61

Vgl.: Arnds, P. / Bonin, H. (2003), S. 141 – 143; Schneider, L. / Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6, 9 – 11; Börsch-Supan, A. / Düzgün, I. / Weiss, M. (2005), S. 10; Prskawetz,

29

Es gilt jedoch zu beachten, dass heutige Studienergebnisse nur bedingt als

„Zukunftsprojektion“ dienen können, da sie den Produktivitätsbeitrag der „heutigen Alten“

ausweisen, die sich in Betrieben wiederfinden, in denen in den vergangenen Jahrzehnten nur

vereinzelt eine alters- bzw. alternsgerechte Personalpolitik vorzufinden war und vielfach ein

Defizitmodell des Alterns verbreitet ist.62

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die

Veränderungsfähigkeit63

An Arbeitsplätzen, die vergleichsweise geringe Veränderungen aufweisen und in denen es

viele „normale“ Phasen gibt, kann die altersbedingte Abnahme bestimmter kognitiver

Fähigkeiten (z. B. Kurzzeitgedächtnis, Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -

verarbeitung bei komplexen Aufgaben, Abstraktionsfähigkeit) durch das Wissen und die

Fähigkeiten der älteren Arbeitnehmer aufgefangen werden.64

In sich schnell verändernden Arbeitsumgebungen, die von Übergangsphasen gekennzeichnet

sind (z. B. in der IT-Branche), verschlechtert sich allerdings die Aufgabenerfüllung mit

zunehmendem Alter, wenn Wissen und Fähigkeiten nicht ständig auf den neuesten Stand

gebracht werden.65

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Innovationskraft66

A. / Mahlberg, B. / Skirbekk, V. (2007), S. 3; Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 13 – 14. 62

Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 19 – 20; Schneider, L. (2007), S. 1 – 14. 63

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 51 – 52. 64

Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 5 – 9. 65

Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 7 – 9. 66

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 53 – 59.

30

Auch wenn Innovationsfähigkeit nicht selten eher jüngeren Mitarbeitern zugeschrieben wird,

gilt: „Derselbe Mitarbeiter, dieselbe Mitarbeiterin können sich in unterschiedlichen

Situationen und Organisationen als innovativ oder als nicht-innovativ erweisen. Das heißt

zugleich: Jüngere wie Ältere können innovationsfähig sein, wenn sie Kompetenzen erworben

haben, Neuerungen (mit) auf den Weg zu bringen und/oder zu einem erfolgreichen Ende zu

führen.“67

Allerdings legen jüngere und ältere Menschen ein unterschiedliches innovatives Verhalten

an den Tag. Diese Unterschiede sind jedoch durchaus produktiv und sollten komplementär

genutzt werden, zumal Innovationsprozesse immer komplexer werden.68

Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Gesundheit69

Die physische Leistungsfähigkeit ist mit zunehmendem Alter tendenziell rückläufig. Probleme

ergeben sich daraus allerdings erst dann, wenn sich die physischen Arbeitsanforderungen im

gleichen Zeitraum nicht verändern, d. h. an einem bestimmten Punkt, der bei jedem

Menschen individuell verschieden ist, ist die Reservekapazität aufgebraucht und eine

Gesundheitsgefährdung droht. Diesen Zusammenhang stellt Abbildung 14 dar:70

67

Jasper, G. / Fitzner, S. (2000), S. 144 – 145. 68

Vgl.: Jasper, G. / Fitzner, S. (2000), S. 163 – 167, 188. 69

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 59 – 68. 70

Vgl.: Ilmarinen, J. / Tempel, J. (2002).

31

Abb. 14: Arbeitsanforderung und funktionelle Kapazität

Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass zur Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter

durchaus sehr unterschiedliche Meinungen existieren. Einige davon erweisen sich bei

näherer Betrachtung als „Mythen“, die einer wissenschaftlichen Grundlage entbehren –

dennoch prägen sie das Handeln von Unternehmensverantwortlichen und sind in der Folge

ernst zu nehmen. Andere Risiken in Bezug auf die Motivation, Qualifikation und Gesundheit

alternder Belegschaften – entscheidende Säulen der Employability – sind durchaus real. Aber

– und das machen die obigen Ausführungen deutlich: Ob und in welchem Umfang sie

eintreten, hängt entscheidend davon ab, inwieweit im Verlauf eines Erwerbslebens

Employability gefordert und gefördert wird. Dabei sind sowohl der Einzelne als auch das

Unternehmen im Rahmen zentraler betrieblicher Handlungsfelder in der Pflicht. Eine hohe

Bedeutung kommt dabei der Bewusstseinsbildung und Überzeugungsarbeit zu.

Physische Arbeits-anforderung

Reserve- kapazität

100%

50%

0

0 60 20 30 40 50 Jahre

+ 10%

Physische Leistungsfähigkeit

32

Ansätze zum Erhalt der Employability älterer Beschäftigter

Wie bereits dargelegt, kommt es in hohem Maße auf Arbeits- und Umweltbedingungen an,

ob und in welchem Umfang alternde Belegschaften ihre Employability erhalten: „Dass einige

mit 70 noch produktiv, innovativ, zumindest gut bezahlt sind, andere dagegen schon mit 45

als viel zu alt für ihre Tätigkeit gelten, kann kaum mit allgemein geltenden Gesetzen

menschlichen Alterns erklärt werden, eher mit den spezifischen sich unterscheidenden

Arbeitsplätzen. Ob einer mit 45 viel zu alt oder mit 70 noch im besten Erwerbsalter ist, liegt

eher an der Art der Tätigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr führte, als an biologisch

determinierten altersbedingten Wandlungen genereller menschlicher Leistungsfähigkeit.“71

Um angesichts der demografischen Entwicklung Employability bei alternden Belegschaften

zu erhalten und zu fördern, dürfen zunächst einmal zwei zentrale Bedingungen nicht außer

Acht gelassen werden:

Die Eliminierung des Kriteriums „Alter“ als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage

(Employability ist nicht eine Frage des Alters sondern bezieht sich auf die

Lebensphasenorientierung sowie auf den Spannungsbogen des Lernens und

Veränderns).

Die Schaffung eines lernförderlichen Umfeldes.

Zum einen sind darunter Lernanreize zu verstehen, die über den gesamten

Erwerbsprozess hinweg – also nicht erst im fortgeschrittenen Alter – am Arbeitsplatz

vorhanden sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Arbeitszeitregelungen handeln,

die gewisse Zeitbudgets für die Weiterbildung berücksichtigen, oder aber um

Rotationskonzepte, die Einblicke in unterschiedliche Arbeitsfelder ermöglichen.72 Zum

anderen bezieht sich ein „lernförderliches“ Umfeld auch auf die Unternehmens- und

71

Behrens, J. (2003), S. 116. 72

Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 70 – 71.

33

Führungskultur, durch die der jeweilige Arbeitsplatz geprägt ist. Darüber hinaus gehört

zu einem „lernförderlichen“ Umfeld die Aufgabe selbst. Die Lernhaltigkeit von

Arbeitsaufgaben ist vor allem gekennzeichnet durch:73

- Vollständigkeit der Tätigkeiten (zyklische Vollständigkeit, Korrekturanforderungen bei

Fehlern, Existenz von Planungsanforderungen)

- Gelegenheiten zum Entwickeln von Selbstständigkeit (Abwechslungsreichtum der

Arbeit, Existenz zeitlicher Freiheitsgrade, Entscheidungs- und Handlungsspielraum)

- Möglichkeiten zu einem dialogischen Lernen in der Arbeit (Grad der Zusammenarbeit

mit anderen Kollegen)

- Durchschaubarkeit und Beeinflussbarkeit des eigenen Arbeitsinhalts (Umfang der

Informationen über die Arbeitsorganisation, Maß an Beeinflussungsmöglichkeiten

der eigenen Arbeitsaufgabe)

- Art der geistigen Anforderungen (Anteil an Problemlöseprozessen)

- Umfang von Lernen und Grad der Nutzung der erworbenen Qualifikation (Umfang

des benötigten Fachwissens, Grad der Nutzung der erworbenen Qualifikation,

bleibende Lernerfordernisse)

Dabei wird bei den nachfolgend dargestellten Ansätzen bewusst auf alter(n)sgerechte

Maßnahmen Bezug genommen. Die Verwendung dieses Begriffs impliziert die

Notwendigkeit, bereits in frühen Phasen der Erwerbstätigkeit Arbeit so zu gestalten, dass die

Beschäftigten in den Betrieben motiviert, qualifiziert und gesund altern können. Reaktive

Maßnahmen, die zu einem vergleichsweise späten Zeitpunkt des Erwerbslebens einsetzen,

machen somit nur eingeschränkt Sinn und können lediglich einen „reparierenden“ Charakter

haben. So ist es beispielsweise wenig zielführend, wenn Beschäftigten in jungen Jahren

körperlich hohe Anstrengungen ohne Ausgleich abgefordert werden, die sich im

fortgeschrittenen Alter in entsprechenden Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit

äußern, denen wiederum Maßnahmen entgegen gesetzt werden müssen. Aber auch

Versäumnisse im Bereich der Weiterbildung oder eine demotivierende Laufbahngestaltung

73

Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 70.

34

sind in diesem Kontext zu nennen. Die Auswirkungen derartiger Be- und

Überlastungssituationen zeigen sich erst im fortgeschrittenen Alter, wenn sich „das Rad

nicht mehr zurückdrehen lässt“. Es geht also eher um die Vermeidung altersbedingter

Probleme als um eine nachträgliche Problemlösung, wobei zwangsläufig nicht nur die älteren

Mitarbeiter, sondern vielmehr das gesamte Arbeitsleben und alle Altersgruppen im Fokus

stehen. Ein ganzheitlicher und mehrere Handlungsfelder übergreifender

lebensphasenorientierter Ansatz ist dabei unerlässlich. Daher ist eine Trennung zwischen

lern- und gesundheitsförderlichen Maßnahmen und alter(n)sgerechten Maßnahmen weder

machbar noch sinnvoll, wie die weiteren Ausführungen zeigen werden.

Dabei gilt es zu beachten, dass es nicht den einen richtigen Weg gibt, sondern jedes

Unternehmen sich aus dem Spektrum der verfügbaren Handlungsfelder und Instrumente

diejenigen auswählt, die vor dem Hintergrund der in den vorangegangenen Kapiteln

erläuterten möglichen Auswirkungen des demografischen Wandels für die individuelle

betriebliche Situation relevant und umsetzbar sind.

Um eine solche Auswahl treffen zu können, ist als erste Maßnahme eine

Altersstrukturanalyse unerlässlich. Ihre Ergebnisse und die entsprechenden

Interpretationen bestimmen das weitere Vorgehen in zentralen betrieblichen

Handlungsfeldern.

Die Altersstrukturanalyse

Eine Altersstrukturanalyse zeigt die altersmäßige Zusammensetzung der Belegschaft auf und

besteht aus den folgenden Schritten:74

Status-Quo-Bestimmung, d.h. Analyse der aktuellen Altersstruktur

74

Eine Übersicht über verfügbare Instrumente zur Altersstrukturanalyse findet sich bei der „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“ unter http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/TIKs/Demographischer-Wandel/PDF/altersstrukturanalyse-ueberblick,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf.

35

Hierzu gilt es zunächst, die Untersuchungseinheiten (gesamtes Unternehmen, bestimmte

Unternehmensbereiche, Beschäftigtengruppen) festzulegen und auf dieser Basis die

Altersstruktur zu berechnen. Dabei wird die Beschäftigtenanzahl pro Jahrgang oder pro

Alterscluster summiert und der Altersdurchschnitt berechnet. Es empfiehlt sich, die

Ergbnisse tabellarisch und bildhaft darzustellen. Unbedingt erforderlich ist eine

entsprechende Interpretation der Ergebnisse, indem einerseits Vergleiche zwischen

unterschiedlichen Analyseeinheiten (z. B. Betriebsteilen oder Beschäftigtengruppen) sowie

mit verfügbaren Werten aus der eigenen Branche gezogen werden und andererseits der

mögliche personalpolitische Handlungsbedarf abgeleitet wird.

Prognose der Altersstruktur

Den Ausgangspunkt für die Prognose bildet die aktuelle Altersstrukturberechnung. Zur

Ermittlung der künftigen Altersstruktur sind in einem ersten Schritt Annahmen in Bezug auf

die Beschäftigungsentwicklung, Neueinstellungen, Ausbildung, Fluktuation und

Berufsaustritt zu treffen. Des Weiteren bedarf es einer Festlegung des Prognosezeitraums

(z. B. 10 oder 15 Jahre). Dabei ist es empfehlenswert, nicht nur ein Szenario, sondern

mehrere zu erstellen. Anschließend werden die aktuellen Altersstrukturdaten unter

Berücksichtigung der getroffenen Annahmen hochgerechnet. Auch die prognostizierte

Altersstruktur wird tabellarisch und bildhaft dargestellt, so dass auch ein Vergleich der

aktuellen und prognostizierten Altersstruktur (wiederum bezogen auf

Untersuchungseinheiten, Unternehmensbereiche, Beschäftigtengruppen und ggf.

Branchenwerte) erfolgen kann. Mit der Interpretation der Ergebnisse wird der mögliche

künftige personalpolitische Handlungsbedarf abgeleitet.

Ableitung des künfrigen Handlungsbedarfs

Bei der Ableitung des künftigen Handlungsbedarfs sollten folgende Handlungsfelder im

Fokus stehen:

o Vereinbarkeit von Beruf und Familie / Pflege

o Personalentwicklung (Ausbildung, alternsgerechte Weiterbildung, alternative

Werdegänge)

o Wissenstransfer (zwischen Jung und Alt)

36

o Gesundheitsförderung (physisch / psychisch; proaktiv / reaktiv)

o Gestaltung der Arbeitsorganisation (Belastungsanalysen, flexible und

verlässliche Arbeitsorganisation, Nutzung von Erfahrungswissen)

o Motivierungskonzepte (unter Beachtung der unterschiedlichen Werte, Denk-

und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen)

o Rekrutierung (altersunabhängig – alles ist möglich, was erlaubt ist!)

o Führung (Sensibilisierung)

Eine Altersstrukturanalyse sollte in regelmäßigen Abständen (einmal jährlich oder einmal in

2 Jahren) überprüft und eventuell angepasst werden.

Zentrale betriebliche Handlungsfelder im demografischen Wandel

Welche Handlungsfelder im Rahmen des Employability-Konzeptes sind im Umgang mit dem

demografischen Wandel die entscheidenden? Wie müssen sie ausgestaltet werden, um den

Herausforderungen, die alternde Belegschaften mit sich bringen, gerecht zu werden?

Eingebettet in eine Unternehmens- und Führungskultur, die Mitarbeiter über alle

Altersgruppen hinweg wertschätzt und fördert, sollen nachfolgend folgende zentrale

Handlungsfelder zur Sicherung der Employability über ein verlängertes Erwerbsleben einer

genaueren Betrachtung unterzogen werden:

alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung,

alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung,

alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement sowie

alter(n)sgerechte Personalentwicklung

37

Dabei wird für jedes Handlungsfeld dezidiert dargelegt, inwieweit eine entsprechende

alter(n)sgerechte Ausgestaltung Wirkung auf die Zielgrößen Motivation, Qualifikation und

Gesundheit als tragende Säulen der Employability zeigt bzw. zeigen kann.

Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung75

Allgemeines

Im Rahmen der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sollten Arbeitsinhalte und

Arbeitsorganisation so gestaltet werden, dass Mitarbeiter über ihre Lebensarbeitszeit

hinweg ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten

können.76 Ziele sind einerseits der Erhalt und die Förderung der individuellen

Beschäftigungsfähigkeit und andererseits die Vermeidung bzw. Reduzierung von

Arbeitsanforderungen, die negative Auswirkungen – wie Dequalifizierung, eingeschränkte

Einsetzbarkeit, Monotonie-Empfinden oder Perspektivlosigkeit – mit sich bringen.77 Von

entscheidender Bedeutung ist dabei, dass eine nicht alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung die

nachlassende Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter erheblich mit verursacht, d. h.

physischer Verschleiß, „Burn-out“-Syndrom sowie mangelnde Flexibilität und

Lernungewohntheit sind Folgen einseitiger Arbeitsbelastung.78

Unter Berücksichtigung der kontinuierlichen Employability, der Lebensphasenorientierung

und der Zeitnähe bietet eine entsprechende Arbeitsgestaltung vielfältige Möglichkeiten. Sie

zeichnet sich durch Offenheit und Mobilität aus, während in der eher starren

Arbeitsorganisation der Mitarbeiter mehr oder weniger an sein Tätigkeitsfeld gebunden

bleibt – sehen wir von den Aufstiegsmöglichkeiten ab, die meist klassisch vertikal sind. Eine

alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung mit flexibler Arbeitsorganisation ermöglicht am ehesten,

die Spezialisierungsfalle zu vermeiden, in die Mitarbeiter geraten können, wenn sie über

viele Jahre nur in einem Tätigkeitsfeld und Einsatzgebiet arbeiten. Konzentriert sich die

75

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 76 ff. 76

Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37; Frieling, E. (2003), S. 103. 77

Vgl.: Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl, D. (2007).

38

Arbeit langfristig auf bestimmte Inhalte, Verfahren und Abläufe, so kann dies zu einer

Einschränkung der Lernfähigkeit führen. In einem solchen Kontext ändern sich nicht nur die

Lernmuster mit zunehmendem Alter, sondern es besteht auch die Gefahr, dass sich das

Statement „Ältere Mitarbeiter verlieren ihre Lernfähigkeit“ bestätigt.79

Zentrale Anknüpfungspunkte einer alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sind

ein systematischer Belastungswechsel,

die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln und der

Arbeitsumgebung,

die Erweiterung von Handlungsspielräumen,

neue Arbeitsaufgaben mit weniger „alterskritischen“ Belastungen und besserer

Nutzung der Erfahrung,

eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit,

die Partizipation der Mitarbeiter bei der Arbeitsgestaltung und schließlich

der gezielte Einsatz gemischter Teams.

Dabei kommt der Gestaltung der Arbeitszeit eine besonders bedeutsame Rolle zu. War es in

der Vergangenheit in erster Linie das Modell der Altersteilzeit, mit dem Unternehmen

älteren Mitarbeitern begegneten – auch im Rahmen sozial verträglicher Downsizingprozesse

– so gilt es in Zukunft, Arbeitszeitmodelle einzusetzen, die mitarbeiter- und

lebensphasenorientiert sind. Da künftig die Heterogenität der Mitarbeiter immer mehr

zunehmen wird (älter, weiblicher und internationaler), unterscheiden sich auch deren

Wünsche und Bedarfe in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung. Gewährt man nun Mitarbeitern

vermehrt Autonomie über die Gestaltung ihrer Arbeitszeit, steigt dadurch die Attraktivität

der Arbeitsplätze und letztlich auch des Arbeitgebers sowie die Bindung qualifizierter Kräfte

an das Unternehmen. Untersuchungen zeigen eine signifikant bessere Arbeitsfähigkeit bei

Mitarbeitern, die Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeitszeit haben und auch mit den

sonstigen Arbeitsbedingungen zufrieden sind. Vice versa: In rigiden Arbeitszeitsystemen ist

78

Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37. 79

Vgl.: Bertelsmann-Stiftung / Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 93f., 33.

39

die Arbeitszufriedenheit am geringsten.80 Das kalendarische Alter alleine kann daher

keinesfalls als Bezugspunkt für die Gestaltung von Lebensarbeitszeitmodellen herangezogen

werden.81 An dieser Stelle sei anzumerken, dass die Ausgestaltungsmöglichkeiten von

lebensphasenorientierten Arbeitszeitmodellen stark vom jeweiligen betrieblichen Kontext

beeinflusst werden. Der Aspekt der Übertragbarkeit von Lebensarbeitszeitkonten beim

Arbeitgeberwechsel soll an dieser Stelle außer Acht gelassen werden, da er von gesetzlichen

Neuregelungen abhängig ist.

Eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, die unterschiedliche Lebensphasen angemessen

berücksichtigt und darüber hinaus die individuelle Employability fördert, sollte sich

insbesondere auf folgende Punkte konzentrieren:82

Möglichkeit, kürzere oder längere Weiterbildungsphasen zwischen die Zeiten der

Berufstätigkeit zu legen.

Ansparen von Zeitguthaben über Arbeitszeitkonten.

Eröffnen von Flexibilisierungsspielräumen durch Sabbaticals, die der Weiterbildung

dienen.

Gleitende Übergänge beim Einstieg in das Erwerbsleben und beim Übergang in den

Ruhestand.

Es scheint insbesondere erforderlich, die Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung stärker ins

Augenmerk von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu rücken. Diese ist noch häufig als

minderwertig stigmatisiert und wird fast ausschließlich von Frauen mit Betreuungspflichten

in Anspruch genommen. Darüber hinaus fand sie Anwendung im Modell der „Altersteilzeit“,

das wiederum überwiegend als Blocklösung zum vorzeitigen Ausscheiden aus dem

80

Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18. 81

Vgl.: Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264. 82

Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 121.

40

Berufsleben genutzt wurde.83 Teilzeitbeschäftigung bietet jedoch weitaus mehr Perspektiven

als Frühverrentung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. So lässt sich die Forderung

nach lebenslangem Lernen, das letztendlich Garant für die Aufrechterhaltung von

Employability bis ins fortgeschrittene Alter ist, durch kombinierte Erwerbs- und

Weiterbildungsphasen erfüllen. Eine pauschale Verkürzung der Arbeitsdauer für alle Älteren

kann dabei allerdings nicht als sinnvoll erachtet werden, da erhebliche Unterschiede in

Bezug auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit bestehen. Denkbar sind beispielsweise

Wahlmöglichkeiten bezüglich verschiedener Wochen- oder Jahresarbeitszeiten zur

Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse in verschiedenen Lebensphasen oder ein

Ausgleich ungünstiger Dienste und Arbeitsbelastungen über zusätzliche Freizeit, z. B.

zusätzliche Freischichten ab einem bestimmten Alter oder einer bestimmten Anzahl von

Jahren in Schichtarbeit. Auch das Stufenmodell der Altersteilzeit reduziert die

Arbeitsdauer.84

Darüber hinaus sind im Zusammenhang mit Lebensarbeitszeitkonten auch so genannte

„Sabbaticals“, also der zeitweise Ausstieg aus dem Unternehmen zu Zwecken der

persönlichen Weiterentwicklung in Erwägung zu ziehen. Dem Unternehmen dienen derart

flexible Arbeitszeitmodelle dazu, sich besser an die sich immer rasanter verändernden

Bedingungen im Wettbewerbsumfeld anpassen und ihre Mitarbeiter entsprechend gezielter

einsetzen zu können. Nicht zuletzt können Lebensarbeitszeitkonten oder die Altersteilzeit im

Sinne einer „echten“ Teilzeitlösung einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben

möglich machen. Die Vorbereitung des Arbeitnehmers auf den bevorstehenden Ruhestand

lässt sich damit ebenso fördern wie der Know-how-Transfer im Unternehmen.

Fassen wir zusammen: Vorteile einer mitarbeiterorientierten Flexibilisierung der Arbeitszeit

sind in

der Ermöglichung der Work-Life-Balance,

der Vermeidung bzw. Berücksichtigung gesundheitlicher Beeinträchtigungen,

83

Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 120.

84 Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007);

Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264;

41

einem Mehr an Zeit für gesellschaftlich notwendige Aufgaben,

einer besseren Anpassung an Arbeitszeitpräferenzen und Biorhythmus,

der Ermöglichung einer Beschäftigung bzw. mehr Beschäftigungssicherheit,

mehr Zeit für außerberufliche Weiterbildung sowie

mehr Freiraum zur Sicherung der individuellen Employability

zu sehen.

All dies bringt eine erhöhte Arbeitsmotivation und -zufriedenheit mit sich und bürgt

insbesondere im Hinblick auf den sich verschärfenden Fachkräftemangel, die zunehmende

Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben sowie die Ausdehnung der Erwerbslebenszeit nicht

zuletzt für die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber.85

Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Motivation

Die Arbeitsplatzgestaltung nimmt nachweisbar einen wesentlichen Einfluss auf die

Motivation von Arbeitnehmern. In Bezug auf ältere Arbeitnehmer haben sich als

entscheidend für deren Motivation vor allem der Führungsstil, die physischen

Arbeitsbedingungen sowie eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitszeit erwiesen.

Der Einsatz altersgemischter Teams ist vor allem dann erfolgsversprechend, wenn eine

entsprechende Begleitung stattfindet sowie komplexe und dynamische

Aufgabenanforderungen vorliegen.86

Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Qualifikation

Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18. 85

Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 91 – 93; Knauth, P. (2007a), S. 28. 86

Vgl.: Garg, P. / Rastogi, R. (2005), S. 583; Strategic Promotion of Ageing Research Capacity (SPARC) (2008); Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18.

42

Mängel in der Arbeits- und Organisationsgestaltung können nachweislich zu Lernproblemen

bei älteren Mitarbeitern führen.87

Im Rahmen der Arbeitsorganisation lässt sich Lernförderlichkeit als eine der wichtigsten

Voraussetzungen für den Erhalt von Qualifikationen und Kompetenzen über ein verlängertes

Erwerbsleben hinweg durch

den Abbau von Automatisierung,

die Verlängerung von Taktzeiten und die Vermeidung von Zeitdruck,

den Abbau von Arbeitsteilung und Veränderung des Aufgabenzuschnitts,

systematische Arbeitswechsel und komplexe Arbeitsaufgaben,

Gruppenarbeit sowie

die Anpassung des Arbeitsvolumens bzw. der Arbeitszeit an

Weiterbildungsinteressen

schaffen.88

Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Gesundheit

Eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit kann positive Gesundheitseffekte

mit sich bringen, während von einer unternehmensorientierten Flexibilisierung das

Gegenteil anzunehmen ist. Vor allem bei älteren Mitarbeitern wirken sich eine geringe

Variabilität sowie eine hohe Vorhersehbarkeit der Arbeitszeit positiv auf Gesundheit und

Wohlbefinden aus.89

Beeinträchtigend auf physische und psychische Gesundheit wirken neben ungeeigneten

Arbeitszeitmodellen auch

87

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 37 ff.; Richter, F. (2006a), S. 168 – 170; Richter, F. / Bergmann, B. (2006), S. 312 ff.; Farr, J. L. / Tesluk, P. E. / Klein, S. R. (1998), S. 150; Ansiau, D. et al. (2005), S. 43; Freude, G. (2008), S. 15; Warr, P. (2000), S. 410; Hempel, K. (2007), S. 28. 88

Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 25. 89

Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18.

43

widersprüchliche Rollenzuschreibungen,

ein dauerhaft zu hohe Arbeitsanfall,

keine ausreichenden Ressourcen sowie

ein geringer Entscheidungs- und Kontrollspielraum.90

Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung91

Allgemeines

„Konzepte einer alternsgerechten Laufbahngestaltung zielen darauf, Anforderungen, Anreize

und Belastungen im Erwerbsleben zeitlich so aufeinander folgen zu lassen, daß einem

frühzeitigen gesundheitlichen Verschleiß entgegengewirkt wird und die Motivation und die

Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gefördert werden.“92 Dabei geht die alter(n)sgerechte

Laufbahngestaltung von den Fähigkeiten und dem Arbeitsvermögen der Beschäftigten sowie

deren Entwicklung aus. Dazu gehört die Suche nach neuen Positionen, die einem sich ggf.

verändernden Leistungspotenzial entsprechen. Die Gestaltung von Laufbahnen ist also ein

unverzichtbarer Bestandteil vorausschauender Personalpolitik und nimmt erheblichen

Einfluss auf Erhalt und Förderung der „lebenslangen“ Employability. Darüber hinaus dient sie

dem Arbeitsschutz. Auch wenn Präventionsmaßnahmen physischem und psychischem

Verschleiß vorbeugen, so können sie doch eine alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung nicht

ersetzen.93

Die wirtschaftliche Bedeutung der alter(n)sgerechten Laufbahnplanung nimmt insbesondere

aufgrund der folgenden drei Trends stetig zu:94

Anpassung des Anforderungs- und Qualifikationsprofils im Zuge sich verändernder

Altersstrukturen im Unternehmen,

90

Vgl.: Dwyler, D. J. / Fox, M. L. (2006). 91

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 89 ff. 92

Morschhäuser, M. (1999), S. 31. 93

Vgl.: Behrens, J. (2000), S. 255. 94

Vgl.: Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 23.

44

d. h. angesichts eines beständig steigenden Anteils älterer Beschäftigter ist mit einer

Aufwertung des Erfahrungswissens und auch mit einer Neuverteilung der Aufgaben zu

rechnen, die sich auf die mögliche Tätigkeitsdauer in bestimmten Berufen und

Unternehmensbereichen auswirken.

Zunahme der Spezialisierung in allen Tätigkeitsbereichen bei gleichzeitiger rasanter

Veränderung des Fach- und Erfahrungswissens und der entsprechend benötigten Anzahl

von Spezialisten.

Hierdurch erhöht sich die Gefahr des Veraltens von Qualifikationen mit zunehmendem

Alter, wenn nicht entsprechende präventive Maßnahmen ergriffen werden.

Ausweitung der Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben aufgrund der technischen

Möglichkeiten und durch die stärkere Erwerbsbeteiligung von Frauen.

In der Folge nimmt der Einfluss des Privatlebens auf Leistungsmöglichkeiten und -

fähigkeiten im Erwerbsbereich und umgekehrt auch der Einfluss des Berufslebens auf

den privaten Bereich zu.

Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Motivation

Ein beruflicher Werdegang ist für einen Arbeitnehmer vor allem dann motivierend, wenn er

einen Zusammenhang zwischen den Maßnahmen der betrieblichen Laufbahnplanung, z. B.

einer Beförderung, und der individuell erbrachten Leistung erkennen kann.95 Da

herkömmliche Karrieremuster durch Modernisierungs- und Restrukturierungsprozesse

immer mehr an Bedeutung verlieren, gilt es, neue Formen der Karrieren bzw. Werdegänge

wie z. B. Treppenkarrieren (Mix horizontaler und vertikaler Karriereschritte) im

Erwerbsverlauf zu entwickeln, in ihrem Status zu etablieren und mit

Weiterbildungsaktivitäten zu verknüpfen.96

Gerade die Motivation älterer Arbeitnehmer lässt sich vergleichsweise gut über horizontale

Laufbahnoptionen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Sondereinsätze oder Mentorentätigkeiten

95

Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 176. 96

Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 115 – 116.

45

wecken. Sie streben stärker nach der Anwendung ihres Wissens und einer beständigen

Herausforderung aus ihrer Tätigkeit als nach einem rein hierarchischen Aufstieg.97

Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Qualifikation

Eine Laufbahngestaltung, die alternative Laufbahnformen zur Führungskarriere bietet,

impliziert bereits Lernförderlichkeit und die Unterstützung der Employability. Eine

Laufbahngestaltung, die Employability explizit fördert und bis in ein vergleichsweise hohes

Alter erhält, sollte darüber hinaus u. a. folgende Voraussetzungen erfüllen:98

Abbau starrer Altersgrenzen bei internen Stellenbesetzungen.

Schaffung neuer Arbeitsfunktionen für Ältere, z. B. als Experten.

Angebot frühzeitiger flankierender Weiterbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf

Positionswechsel.

Berücksichtigung der individuellen Entwicklungswünsche der Mitarbeiter.

Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Gesundheit

Von einer begrenzten Tätigkeitsdauer geht man in der Regel bei solchen Arbeitsplätzen aus,

die aufgrund der mit ihnen verbundenen Anforderungen und Belastungen (physisch und

psychisch) eine Ausübung bis zur gesetzlichen Altersgrenze in der Regel nicht möglich

machen. Ein frühzeitiger Belastungs- und Tätigkeitswechsel verhindert, dass sich Mitarbeiter

auf ihren Arbeitsplätzen „einrichten“, sodass sie letztlich Belastungen eher in Kauf nehmen

als auf die gewohnte Tätigkeit und das Umfeld sowie bestimmte finanzielle Vorteile, z. B.

durch Schichtarbeit, zu verzichten.99

97

Vgl.: Farr, J. L. / Tesluk, P. E. / Klein, S. R. (1998), S. 167. 98

Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 31 – 32; Morschhäuser, M. (1999), S. 43. 99

Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 113; Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 22 – 23.

46

Alter(n)sgerechte Personalentwicklung100

Allgemeines

Der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften machen es insbesondere in

solchen Qualifikationssegmenten, die bereits heute Personalengpässe aufweisen,

unerlässlich, nicht nur gezielt qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter zu rekrutieren und

zu binden, sondern insbesondere die lebensbegleitende Kompetenzentwicklung und -

aktivierung zu fördern und zu fordern.101

Untersuchungen weisen auf einen positiven Zusammenhang zwischen

Weiterbildungsmaßnahmen und der Produktivität von Unternehmen hin, auch wenn dieser

nicht immer als signifikant nachgewiesen werden konnte. Dabei variiert die Höhe der

Produktivitätswirkung mit den berücksichtigten Faktoren sowie der verwendeten

Schätztechnik und dem Produktivitätsmaß.102

Trotz dieses nachgewiesenen positiven Zusammenhangs liegt die Weiterbildungsteilhabe

gerade der älteren Mitarbeiter allerdings – wie bereits im europaweiten Vergleich aufgezeigt

– derzeit noch in einem eher niedrigen Bereich. So nahmen im Jahr 2007 lediglich 2,4 % aller

55- bis 64-Jährigen an Weiterbildungen teil.103 Obgleich sich in den vergangenen Jahren in

der Erwerbsbevölkerung insgesamt die Teilnahme an beruflicher Weiterbildung deutlich

erhöht hat, bleiben die Unterschiede zwischen den Altersgruppen nach wie vor in gleichem

Umfang bestehen.104 Dabei gilt es jedoch zu konstatieren, dass es insbesondere Personen

mit geringerer und mittlerer Qualifikation sind, die von Weiterbildung ausgeschlossen sind

und aufgrund veralteter Ansätze der Arbeitsorganisation den Anschluss verloren haben. Ihre

Weiterbildungsteilnahme jenseits des 50. Lebensjahres ist in relativen Zahlen nahezu nicht

100

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 108 ff. 101

Vgl.: Jasper, G. / Rohwedder, A. / Schletz, A. (2001), S. 63. 102

Vgl.: Mahlberg, B. / Freund, I. / Prskawetz, A. (2008), S. 13; Mure, J. (2007), S. 24. 103

Vgl.: Robert Bosch Stiftung (2010), S. 3. 104

Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 11.

47

mehr messbar. Bei den gut Qualifizierten jedoch ist gar eine Steigerung der

Weiterbildungsteilnahme ab dem 50. Lebensjahr festzustellen, wie eine Studie zeigt.105

Die Gründe für die geringe Teilnahme älterer Arbeitnehmer an

Weiterbildungsveranstaltungen sind in zwei Bereichen zu suchen:106

Von außen gesetzte Zugangsbarrieren,

wie z. B. verringerte Weiterbildungsangebote seitens der Unternehmen aufgrund einer

erwarteten geringeren Amortisationszeit oder betriebliche Tätigkeitsstrukturen, die ab

einem bestimmten Alter die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen nicht mehr

erkennen lassen. Noch zu vage ist die Vorstellung einer (nahen) Zukunft, in der

Arbeitnehmer nicht mit 58 oder 60 Jahren, sondern ggf. erst mit 67 Jahren in den

Ruhestand gehen. Hinzu kommt die zunehmende Forderung nach altersgerechter

Weiterbildung, die sich an veränderten Lernmustern und -strategien orientieren soll und

für Arbeitgeber einen erhöhten Aufwand darstellt. Dem ist entgegen zu halten, dass sich

in Zeiten einer zunehmend begrenzten Halbwertzeit des Wissens und rasanten

technologischen Fortschritts kaum noch Arbeitsplätze finden, an denen es über 10 – 15

Jahre hinweg keiner Erneuerung des Wissens bedarf. Somit lohnt sich durchaus auch

noch die Investition in eine Weiterbildungsmaßnahme für 55-Jährige.

Eine sinkende Bereitschaft und Motivation zur Teilnahme seitens der Arbeitnehmer

selbst.

Tatsächlich glauben viele ältere Beschäftigte, sie seien nicht mehr zum Lernen fähig. Die

Lernbereitschaft kann mit zunehmendem Alter insbesondere dann sinken, wenn

Mitarbeiter keine Anreize zum Lernen seitens ihres Arbeitgebers sowie eine geringe

Akzeptanz erfahren und sich nicht mehr als „nützlich“ empfinden. Auch erhöhte

Anforderungen, die bei unzureichender Qualifikation nicht gemeistert werden können,

schmälern das Selbstvertrauen. Darüber hinaus fehlen vielfach Qualifizierungskonzepte,

die sich an den besonderen Erfordernissen Älterer ausrichten. Und auch Arbeitnehmer

105

Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 498; Böckler, M. (2005), S. 6; Bosch, G. / Schief, S (2005). 106

Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 95; Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 11; Behrens, J. (1999), S. 110 – 111; Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 109 – 110; Roßnagel, C. (2008), S. 7.

48

entscheiden durchaus rational, wenn es um das Interesse an

Weiterbildungsveranstaltungen geht. Da sich die Aufstiegschancen ab dem 50.

Lebensjahr – in zahlreichen Unternehmen schon lange davor – drastisch verringern, fehlt

vielfach die Einsicht in die Sinnhaftigkeit der eigenen Bemühungen um

Weiterentwicklung. Auch das noch immer verankerte Bewusstsein eines vorzeitigen

Ruhestandes als erstrebenswertes (und realisierbares) Ziel lässt viele den vermeintlich

bequemeren Weg ohne Weiterbildungsaktivitäten vorziehen.107

Es gilt somit, von beiden Seiten ein Umdenken voranzutreiben. Dabei sei vorausgeschickt,

dass es nicht darum geht, völlig neue Personalentwicklungs-Konzepte für ältere Mitarbeiter

zu entwickeln, sondern vielmehr das bestehende Instrumentarium zielgerichteter

einzusetzen. Es empfiehlt sich stets, Mitarbeiter in die Planungen einzubeziehen, um nicht

„am Bedarf vorbei“ zu agieren.

Dabei sind der proaktive Umgang mit dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, der über alle

Altersgrenzen hinweg eine Verzahnung von Arbeit und Lernen im Sinne eines

lebensbegleitenden Lernens erforderlich macht und der reaktive Ansatz, bei dem es um

konkrete Maßnahmen für ältere Mitarbeiter geht, zu unterscheiden. Damit weist der

proaktive Ansatz eine Altersunabhängigkeit, wohl aber eine Lebensphasenorientierung auf,

während der reaktive Ansatz alters- und alternsabhängig zu gestalten ist.

Eine konsequente proaktive Förderung der Beschäftigungsfähigkeit über alle Erwerbsphasen

hinweg beugt der Problematik vor, ältere Arbeitnehmer erst wieder „ins Boot holen zu

müssen“, was ihre Weiterentwicklung angeht. Dazu gehört die Sensibilisierung älterer

Arbeitnehmer für die Notwendigkeit von Beschäftigungsfähigkeit und lebenslangem Lernen

sowie die angemessene betriebliche Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebensphasen,

in denen sich die Mitarbeiter befinden. Ebenso bedeutsam wie die Maßnahmen selbst sind

allerdings auch eine entsprechende Vorbereitung, passende betriebliche

Rahmenbedingungen sowie die Beachtung bestimmter psychologischer und didaktischer

Grundsätze.

107

Vgl.: BAuA (2004).

49

Vorbereitende Maßnahmen für alter(n)sgerechte Personalentwicklung

Eine alter(n)sgerechte Personalentwicklung basiert weniger auf der Implementierung neuer

Maßnahmen und Konzepte als vielmehr auf einem Umdenken hin zu einem anderen

Umgang mit den Lernerwartungen und -bedürfnissen der Beschäftigten über ihren

Erwerbslebenszyklus hinweg. Darüber hinaus sollte Personalentwicklung nicht „ins Leere

laufen“, d.h. im Vorfeld entsprechender Maßnahmen ist zu klären, in welche Richtung

gerade ältere Mitarbeiter entwickelt werden sollen.

Berücksichtigung der Lebenssituation und Erwartungshaltung älterer Mitarbeiter

Gerade im Alter zwischen 40 und 50 Jahren ist jedoch die Gefahr einer generellen

Lebens- und Sinnkrise besonders hoch, wie die folgende Betrachtung der zentralen

Themen im mittleren Lebensalter zeigt:108

108

Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 53.

Selbstbild

- Älter werden

- Gesundheit

Berufliche Situationen

- Stagnation?

- Veränderung?

- Rückschritt?

Zeiterleben

- Work-Life-Balance

- Lebenszeit – was

kommt noch?

Bewertung des

Erreichten und

realistische

Perspektiven

Neue Rollen

- Mentor

- ...

Zentrale

Themen im

mittleren

Lebensalter

50

Abb. 15: Zentrale Themen im mittleren Lebensalter

Hier liegt eine entscheidende Schnittstelle, um die Motivation und Leistungsfähigkeit der

Mitarbeiter in diesem Alter auch für die kommenden Jahre aufrecht zu erhalten. Denn

ebenso wie die „innere Kündigung“ kann sich in dieser Phase die Bereitschaft, zum

dauerhaften Leistungsträger für das Unternehmen zu werden, manifestieren.109

Untersuchungen aus dem Bereich des mittleren Management zeigen, dass sich diese

Altersgruppe insbesondere größere Freiräume und mehr Verantwortung, sowie die

Möglichkeit zur Wissensweitergabe an andere wünscht. Jeder zweite der Befragten

äußerte auch den Wunsch nach einem weiteren Aufstieg – allerdings stufte nur jeder

fünfte dies als realistisch ein.110 Somit gilt es, die Mitarbeiter auch jenseits der 40 bei

ihrer Karriere- und Entwicklungsplanung zu unterstützen, ihnen durch die Übertragung

von Verantwortung oder neuen Rollen, z.B. als Mentor, sowie die Einräumung von

Freiräumen deutlich zu machen, dass sie wertgeschätzt werden und ihr Einsatz auch für

die kommenden Jahre erwünscht ist.

Analyse der bei den älteren Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen und Abgleich mit

künftigen Kompetenzprofilen111

Um konkrete Personalentwicklungsbedarfe ermitteln zu können, bedarf es genauer

Kenntnisse über die Kompetenzen, die bereits vorhanden sind und deren Relevanz für

die künftige Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Identifikation bestehender „Gaps“,

die es zu schließen gilt.

Identifizierung bestimmter Tätigkeitsbereiche, in denen Seniorität vorteilhaft ist

Wichtig für die Entwicklung älterer Arbeitnehmer ist in vielen Fällen ein

Tätigkeitswechsel ohne Gesichtsverlust, i.d.R. zur Verringerung der physischen oder

psychischen Belastung. Für das Unternehmen ist es hilfreich, in solchen Fällen gezielt auf

passende Arbeitsbereiche bzw. Rollen zugreifen zu können.

109

Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54-55 und S. 68. 110

Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 63. 111

Vgl.: Uepping, H. (2004), S. 261.

51

Solche Einsatzfelder und Rollen können sein:112

o Leitungsfunktionen (z.B. Programm- oder Projektleiter)

o Lehrfunktionen (z.B. Ausbilder, Meister, Coach, Trainer, Mentor, Pate), ggf. auch

vorübergehend oder parallel zur eigenen Tätigkeit, die dafür zeitlich verringert wird

o Vertriebsfunktionen (z.B. Kundenbetreuer für Kunden im gleichen Alter, Berater,

Repräsentant)

o Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit, Genauigkeit und

Zuverlässigkeit erfordern (z.B. Qualitätsmanager)

o Tätigkeiten zur Organisation komplexer Arbeitsabläufe mit hohem sozialem und

organisatorischem Abstimmungsaufwand (z.B. Prozesseigner, Interimsmanager,)

o Koordinationstätigkeiten, die Erfahrungswissen über betriebliche Abläufe und

Mitarbeiter voraussetzen (z.B. Wissensmanager, Mediator, Supervisor)

Betriebliche Rahmenbedingungen für alter(n)sgerechte Personalentwicklung

Grundsätzlich lassen sich betriebliche Rahmenbedingungen identifizieren, die eine

alter(n)sgerechte Personalentwicklung fördern und unterstützen:

Einbettung der Personalentwicklung in einen ganzheitlichen Rahmen alters- und

alter(n)sgerechter Personal- und Unternehmenspolitik

Wegfall von Altersgrenzen für Personalentwicklungsmaßnahmen

Personalentwicklung muss alle Altersgruppen berücksichtigen und vielfältige

Entwicklungsmodelle beinhalten, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

112

Vgl.: Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 88 – 89; DGFP (2004), S. 102.

52

Abb. 16: Personalentwicklung in Anbetracht unterschiedlicher Lebensphasen113

Ermöglichung des kontinuierlichen „Training on the job“ durch lernförderliche

Arbeitsumgebung

Ältere Mitarbeiter bevorzugen i.d.R. das Lernen in der konkreten Arbeitssituation

gegenüber dem reinen Seminarlernen und lernen auf diesem Wege auch effektiver.

Darüber hinaus wird Lernen im Alter insbesondere durch den Übungsfaktor positiv

beeinflusst.

Schaffung einer Lernkultur, die die Lernmotivation und -kompetenz aller Beschäftigten

erhält und erhöht

Dazu gehört die Berücksichtigung der zeitlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ebenso wie

die Anerkennung von Kompetenzen, die in ehrenamtlichem Engagement oder

„Auszeiten“ (z.B. Elternzeit) erworben wurden. Dazu gehört aber auch der Abbau von

Vorurteilen gegenüber der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer.

Regelmäßige Überprüfung der Weiterbildungsbeteiligung der Mitarbeiter

Dabei liegt die Verantwortung für die Entwicklung beim Einzelnen selbst sowie beim

unmittelbaren Vorgesetzten, nicht bei der Personalabteilung. Wichtig ist eine gezielte

Ansprache der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten bezüglich ihrer

113

Regnet, E. (2004), S. 88.

53

Weiterbildungsbeteiligung und zur Abstimmung individueller Qualifizierungs-

instrumente bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.

Psychologische Grundsätze für alter(n)sgerechte Personalentwicklung

Da Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter nicht selten im Unternehmen mit gewissen

Vorbehalten behaftet ist, gilt es, folgende psychologische Grundsätze zu berücksichtigen,

wenn es um gezielte Entwicklungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter geht:

Sicherstellung einer angemessenen Ansprache

Es gilt, eine Balance zu finden, um ältere Mitarbeiter, insbesondere die

„lernentwöhnten“ gezielt zu fördern, ohne sie jedoch dadurch zu einer Randgruppe zu

stigmatisieren, die besonderer Unterstützung bedarf.114

Veränderung des Selbstbildes älterer Mitarbeiter hin zu lebenslangem Lernen115

Die heutigen älteren Mitarbeiter wurden in einer Zeit sozialisiert, in der eine

Berufsausbildung für ein Leben trug und nicht selten die gesamte Berufstätigkeit bei

einem Arbeitgeber stattfand. In der Folge bedarf es einer gewissen Sensibilität für

bestehende Vorbehalte gegenüber wiederkehrenden Weiterbildungsmaßnahmen und

einer entsprechenden Überzeugungsarbeit.

Sicherstellung der Motivation für Qualifizierungsmaßnahmen116

Ältere Mitarbeiter weisen Qualifizierungsbedarf nicht selten weit von sich, insbesondere

dann, wenn sie eine entsprechende Aufforderung als Angriff auf ihre in langjähriger

Berufspraxis erworbene Kompetenz wahrnehmen. Darüber hinaus fühlen sie sich nicht

selten sehr sicher an ihrer angestammten Position.

114

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006), S. 142. 115

Vgl.: Weiterbildung in Baden-Württemberg (2006). 116

Vgl.: Adenauer, S. (2006), S. 44; Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 65; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 58 – 60; Brosch, W.-M. (1997), S. 40.

54

Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter für Qualifzierungsmaßnahmen zu gewinnen. Dies ist

beispielsweise möglich, indem man sie in Workshops an der Ermittlung ihres

Qualifizierungsbedarfs beteiligt und sie praxisnah über Einsatzmöglichkeiten und Vorteile

der zu vermittelnden Qualifikation informiert. Sie sollten die Qualifizierung als

Dienstleistung wahrnehmen, die sie bei der Bewältigung aktueller Anforderungen am

Arbeitsplatz unterstützen soll.

Vermeidung von angstprovozierenden Wettbewerbssituationen und Überforderung117

Lernentwöhnte haben häufig Angst davor, Neues zu lernen bzw. dabei zu versagen.

Daher sollten sie zum einen keinerlei Wettbewerbssituationen in einer Gruppe

ausgesetzt werden. Es kann daher durchaus sinnvoll sein, ältere Mitarbeiter in Seminare

mit ihnen unbekannten Teilnehmern einzugliedern, um die Angst vor einer

vermeintlichen Blamage dadurch zu reduzieren. Darüber hinaus ist ein vorschneller

Erfolgsdruck in Bezug auf neue Kenntnisse und Fertigkeiten unbedingt zu vermeiden.

Dazu gehört auch die Vermeidung einer Überforderungen mit dem zu Erlernenden bzw.

mit neuen Aufgabenstellungen. Denn eine solche Überforderung kann leicht als Angriff

auf die eigene Person erlebt werden. Dort, wo Teilnehmer an sich zu hohe Ansprüche

stellen, ist in angemessener Weise zu intervenieren.

Leitlinien altersgerechter Didaktik

Ebenfalls entscheidend für den Erfolg alter(n)sgerechter Personalentwicklung ist die

Beachtung bestimmter Leitlinien altersgerechter Didaktik:118

Einbeziehung der Teilnehmer in die Kurs- und Materialgestaltung

117

Vgl.: Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 77; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 60 – 71; Regnet, E. (2004), S. 95. 118

Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 65 – 67; Seitz, C. (2004), S. 10 – 13; Regnet, E. (2004), S. 95 – 96; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 91-92; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 51 – 55 , 81 – 82; Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 77 – 78; Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 205; IAS (2006); Parment, A. (2009), S. 32.

55

Nach dem Verständnis einer Erwachsenenbildung, die die Selbstständigkeit ihrer

Teilnehmer als Voraussetzung, Weg und Ziel begreift, sollten die älteren Lernenden als

Mitgestalter von Bildungsmaßnahmen einbezogen werden.

Abbau von Vorurteiler gegenüber der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer

Vorurteile bezüglich der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer führen häufig zu

motivationalen Barrieren und Lernhemmnissen aufgrund von mangelndem

Selbstvertrauen in die eigene Lernfähigkeit. Vorurteile wie „Was Hänschen nicht lernt,

lernt Hans nimmermehr.“ sind daher in den Kursen zu diskutieren und durch

wissenschaftlich fundierte Gegenargumente abzubauen.

Verwendung aktivierender Methoden des Lernens und Lehrens

In den Qualifizierungsmaßnahmen sollten vermehrt aktivierende Methoden des Lernens

und Lehrens eingesetzt werden. Klassischer dozentenorientierter Unterricht ist

weitgehend zu vermeiden, da eine zu starke Steuerung durch den Dozenten und die

damit verbundene Schülerrolle von älteren Erwachsenen häufig als störend empfunden

werden.

Einräumung ausreichender Möglichkeiten zur Diskussion und Interaktivität

Dies schließt auch die Gelegenheit zur Reflektion über persönliche Fragestellungen ein,

wie beispielsweise die eigene Einschätzung zum bisherigen Karriereverlauf und zur

Zielerreichung sowie bezüglich künftiger Perspektiven. Dieser Aspekt spricht ggf.

ebenfalls für die gezielte Zusammenführung unbekannter Teilnehmer (somit in kleineren

Unternehmen eher für die Inanspruchnahme von externen Veranstaltungen), um

Hemmschwellen abzubauen.

Förderung selbstgesteuerten Lernens

Hierbei bleibt die Steuerung der Lernschritte, d.h. des Lerntempos, der Lernstrategien

sowie der Aufgabenkomplexität in erster Linie dem Lernenden überlassen. Dadurch

können altersbedingte Funktionsdefizite bezüglich der Schnelligkeit von

Informationsaufnahme und –verarbeitung, aber auch Funktionsstärken bezüglich des

beruflichen Erfahrungswissens individuell berücksichtigt werden. Wo immer möglich,

sollte ältere Mitarbeitern die Möglichkeit zu selbstgesteuertem Lernen eröffnet werden.

Dies impliziert jedoch auch, sie an diese neue „Lernkultur“ schrittweise heranzuführen.

56

Vermittlung von Lernstrategien

Lernungewohnte oder „lernentwöhnte“ Ältere müssen häufig erst das Lernen wieder

lernen. Die Vermittlung von Inhalten ist gegebenenfalls zugunsten der Vermittlung

methodischer Kompetenzen (Lernstrategien) zu reduzieren; d.h. Methoden des Lernens

müssen explizit zum Gegenstand der Qualifizierungsmaßnahmen gemacht werden.

Beschränkung auf überschaubare Gruppengrößen zur Sicherstellung einer personalen

Beratung und Betreuung

Ältere wünschen sich verstärkt personale Beratung und Betreuung beim Lernen. Bezogen

auf die Kursleitung ist daher „Team-Teaching“ zu empfehlen. Die Teilnehmerzahl sollte

sechs bis acht Personen pro Dozenten nicht überschreiten.

Einbeziehung des Erfahrungswissens der Älteren

Hierdurch wird den älteren Mitarbeitern zum einen eine Form von Wertschätzung zu teil,

indem sie über vorhandene Erfahrungen reflektieren können. Zum anderen ergeben sich

jedoch auch äußerst effektive Lernprozesse durch die Verknüpfung und ständige

Rückkoppelung zwischen vorhandenen Kenntnissen und Fertigkeiten und neuen

Lerninhalten. Ebenso bedeutsam ist jedoch auch die Verbalisierung latenten Wissens

gegenüber anderen Kursteilnehmern in Trainingsmaßnahmen. Ein solches Vorgehen

empfiehlt sich insbesondere in altersheterogen zusammengestellten Trainings. Anderen

etwas über eigene Erfahrungen berichten zu können, stärkt Selbstvertrauen und

Motivation. So kann beispielsweise anhand einer vorgegebenen Problemstellung

zunächst der Ist-Zustand vertrauter Handlungsstrategien zur Lösung des Problems unter

allen Teilnehmern einer Trainingsmaßnahme diskutiert werden. Dieser Ist-Analyse wird

anschließend eine den Veränderungen im beruflichen Umfeld angepasste Soll-Strategie

gegenüber gestellt.

Einbeziehung des Vorwissens der Teilnehmer

Vorwissen spielt beim Lernen eine entscheidende Rolle. Älteren sollte deshalb der

Zugang zum Lehrstoff durch die Bildung von Analogien und die Verwendung von

Beispielen zu bereits Bekanntem erleichtert werden. Wenn explizit das Erfahrungswissen

einbezogen wird, impliziert dies zum einen eine Wertschätzung der Erfahrung und eine

Verbalisierung latenten Wissens, was motivationssteigernd wirkt und den

intergenerativen Wissenstransfer fördert. Zum anderen ergeben sich äußerst effektive

57

Lernprozesse durch die Verknüpfung und ständige Rückkoppelung zwischen

vorhandenen Kenntnissen und Fertigkeiten und neuen Lerninhalten.

Thematisierung von Fehlerquellen und Unzulänglichkeiten althergebrachter

Vorgehensweisen und Unterstützung der Mitarbeiter beim Verlernen überholten

Wissens und inadäquater Vorgehensweisen

Nicht selten verweisen ältere Mitarbeiter auf ihre Erfahrung in Situationen, in denen sie

im Grunde eher aus nostalgischen Gründen tradierte Verhaltensweisen oder Abläufe

beibehalten möchten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine offene Ansprache

bestehender Divergenzen, die jedoch keinesfalls verletzend sein darf. Auch Verlernen

will gelernt sein, so dass den Beschäftigten entsprechende Strategien zu vermitteln sind.

Einordnung des Lehrstoffes in Zusammenhänge

Durch die starke Prägung älterer Mitarbeiter aufgrund ihrer bisherigen Tätigkeit und

Erfahrungen fällt ihnen das Lernen leichter, wenn der zu lernende Stoff in einen

Sinnzusammenhang eingeordnet wird und einen Bezug zum beruflichen Alltag und den

beruflichen Erfordernissen aufweist. Ältere lernen sinnvolles Material etwa gleich gut wie

Jüngere, „sinnloses“ dagegen schlechter. So wird auch dem Umsetzungs- und

Praxisinteresse vieler älterer Mitarbeiter Rechnung getragen. Die Aufnahme des

Lehrstoffes erfolgt einfacher, wenn dieser nicht in Form abstrakter Sacherhalte und

Begrifflichkeiten vorgestellt wird, sondern die Ausbildung umgekehrt vom konkreten Fall

und den schon vorhandenen praktischen Erfahrungen ausgeht, um allgemeinere

Sachverhalte und neue Anwendungsweisen daraus und daran zu erschließen.

Idealerweise erfolgt eine Umsetzung dann direkt „on the job“. Dies gilt insbesondere für

die Vermittlung von Experten- und Spezialwissen.

Strukturierung des Lehrstoffes und Reduzierung der Komplexität

Eine übersichtliche Gliederung und klare Strukturierung des Lehrstoffes hilft gerade

Älteren, die Komplexität des zu Erlernenden zu reduzieren. Ideal ist dabei die

Verknüpfung mit konkreten Beispielen.

Verwendung von Lernaufgaben mit hoher Realitätsnähe

Zum einen sollten Aufgaben mit hoher Realitätsnähe und starkem Bezug zur Lebens- und

/ oder Arbeitswelt der Älteren gestaltet werden. Zum anderen ist bei der Gestaltung der

Aufgaben sowohl Unter- als auch Überforderung zu vermeiden. Es sollte ein breites

58

Spektrum an Aufgaben unterschiedlicher Komplexität bereitgestellt und an die jeweiligen

Bedürfnisse des einzelnen älteren Teilnehmers angepasst werden. Zudem sollte jede

einzelne Aufgabe die Struktur eines vollständigen Arbeitsauftrags haben. Spätere

Aufgaben sollten weitgehend die früher gestellten Anforderungen und zusätzlich neue

Anforderungen enthalten.

Einräumung ausreichender zeitlicher Spielräume zum Lernen

Ältere Menschen lernen in der Regel durch die Abnahme der psychomotorischen

Reaktionsgeschwindigkeit unter Zeitdruck schlechter als Jüngere. Insbesondere

Lernentwöhnten wird durch den Wegfall dieses Drucks die Aufnahme der Lerninhalte

leichter gemacht. Ideal ist ein selbstbestimmtes Lerntempo, wie es beispielsweise das

eLearning ermöglicht. Häufige Pausen bei Trainingsmaßnahmen hingegen wirken bei

Älteren aufgrund der höheren Störanfälligkeit des Lernprozesses eher

leistungsmindernd.

Berücksichtigung der Unterschiede in der Grundausbildung zwischen jüngeren und

älteren Mitarbeitern

Dadurch ist der Bedarf an Weiterbildung für ältere Mitarbeiter in vielen Unternehmen

höher als für jüngere, insbesondere was den Umgang mit neuen Technologien angeht.

Daher benötigen ältere Mitarbeiter Lernverhältnisse und –umgebungen, die vom

pädagogischen Ansatz her ihre Grundausbildung und Erfahrungen berücksichtigen.

Konkrete Handlungsansätze und Maßnahmen

In einem Unternehmen, in dem sich Entwicklungsprogramme und -angebote auf die

Altersgruppe der bis zu 45-Jährigen konzentrieren, werden diejenigen, die älter sind, sich mit

ihren Bedürfnissen alleine gelassen fühlen. Hinzu kommt, dass sie sich häufig selbst nicht

mehr zutrauen, neuen Problemstellungen und Entwicklungen zu begegnen – eine Art „self-

fulfilling prophecy“. In der Konsequenz werden sie eher versuchen, ihre angestammte

Position zu verteidigen und Schwächen, die dadurch entstehen, dass sie mit technischen

Entwicklungen oder neuen Prozessabläufen nicht mehr vertraut sind, zu verdecken. Daher

59

ist es von besonderer Bedeutung, die Motivation der Beschäftigten zur Verlängerung ihres

aktiven Arbeitslebens, zur Weiterentwicklung und zum Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit

des Unternehmens zu fördern.119 Bei reaktiven Maßnahmen für Mitarbeiter in der

Altersgruppe zwischen 40 und 50 Jahren spricht man in diesem Zusammenhang auch von

„Mid-career Development“: „Mid-career Development bezeichnet die berufliche Förderung

und Entwicklung der Mitarbeiter in der Mitte ihres Lebens, in der Mitte ihrer beruflichen

Tätigkeit und ihres Hierarchieweges. Es geht dabei um spezielle Maßnahmen für die 40- bis

50-jährigen Organisationsmitglieder unter Berücksichtigung der Wünsche der Betroffenen.

Besonders wichtig ist diese Fragestellung bei qualifizierten Mitarbeitern und

Leistungsträgern, da sie durch langfristige Motivation die Wettbewerbsfähigkeit ihres

Arbeitgebers sichern sollen.“120

Nachfolgend sind einige der wichtigsten reaktiven Handlungsansätze zusammengestellt.

Lernen am eigenen Arbeitsplatz (Training on the job)

o Lernort Arbeitsplatz121

Für die Gestaltung von Aus- und Weiterbildung hat der „Lernort Arbeitsplatz“ eine

wichtige Funktion zur Einbindung des Erfahrungswissens, aber auch für

Erfahrungslernen bzw. informelles Lernen. Für ältere Mitarbeiter sind gerade

informelle Lernformen besonders gut geeignet, um Wissensdefizite auszugleichen,

die sich nach längeren Phasen des Nicht-Lernens nicht selten einstellen. Nur am

Arbeitsplatz selbst können fachübergreifende Qualifikationen erlebt und damit

erlernt werden.

o Job-Rotation122

Das Prinzip der Job Rotation eignet sich besonders gut dazu, Spezialisierungsfallen zu

vermeiden, in die gerade ältere Mitarbeiter in vielen Unternehmen geraten. Dabei

119

Vgl. Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. (2001), S. 111. 120

Regnet, E. (2004), S. 10. 121

Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 90. 122

Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13; Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 93; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 90.

60

werden Einzelarbeitsplätze zu Arbeitsgruppen zusammengefasst, in denen

Mitarbeiter unterschiedlichen Alters verschiedenartige Aufgaben nach dem

Rotationsprinzip bearbeiten können. Zur Unterstützung werden diese Mitarbeiter

sowohl fachlich als auch sozial entsprechend ihrer individuellen Voraussetzungen und

Bedürfnisse qualifiziert. Job Rotation ist sowohl innerhalb als auch außerhalb des

eigenen Arbeitsbereichs möglich. Darüber hinaus können neue Tätigkeiten

vorübergehend oder aber dauerhaft ausgeübt werden. Bei einer dauerhaften

Übernahme sollte der Wechsel für einen älteren Mitarbeiter idealerweise keinen

völligen Neuanfang bedeuten, sondern eine Anknüpfung an bisherige Fähigkeiten

und Erfahrungen ermöglichen.

o Gruppenarbeit123

Gruppenarbeit eignet sich in idealer Weise zur Erweiterung von sozialer Kompetenz,

die gerade Ältere aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung häufig bereits

mitbringen. Sie sind es allerdings in der Regel nicht gewohnt und damit auch nur

eingeschränkt dazu in der Lage, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung

anzuwenden, so dass auch hier eine Fundierung und Verallgemeinerung vorhandener

Fähigkeiten erforderlich ist. Auch das Zusammenfassen mehrerer älterer Mitarbeiter

zu einer Lerngruppe kann sich auf den Lernprozess sehr positiv auswirken.

o Flexibilisierung des internen Arbeitsplatzangebotes124

Eine solche Flexibilisierung schafft Lernanreize und Herausforderungen. Von

entscheidender Bedeutung ist auch hier eine sorgfältige Einarbeitung in den fremden

Tätigkeitsbereich zur Reduzierung von Fehlerquote und Frustrationsquellen.

Flankierende Maßnahmen können die Begleitung durch Paten, regelmäßige

Reflexionsgespräche mit dem Vorgesetzten, sowie Gespräche mit dem vorherigen

Stelleninhaber sein.

Folgende Anforderungen sollten innerbetriebliche Positionswechsel erfüllen:125

123

Vgl. Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 23; 64. 124

Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85-86. 125

Vgl. : Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 86-87.

61

- Erwerb neuen Wissens

- Unterbrechung beginnender Fixierungen auf gesundheitsbeeinträchtigende

Belastungs- und Beanspruchungs-Konstellationen

- Erleben neuer sozialer Konstellationen und somit Erwerb neuer

organisatorisch-sozialer Kompetenzen

- Unterstützung der Bereitschaft und Fähigkeit, sich in neuen

Arbeitssituationen zurechtzufinden und sich an neue Arbeitsanforderungen

anzupassen

Eine Form der Flexibilisierung stellen zeitweise Vertretungseinsätze durch ältere

Mitarbeiter (bei Projekten oder als Urlaubs- bzw. Mutterschaftsvertretung) in

anderen Tätigkeitsbereichen dar.126

Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes (Training off the job / Training-near-the-job)

o Konkrete Trainingsmaßnahmen

In Bezug auf Inhouse- oder externe Seminare, sowie die Zusammenstellung von

Qualitätszirkeln, Lernstätten oder Erfahrungsaustauschgruppen ergeben sich

folgende alternative Gestaltungsmöglichkeiten:

- Gezielte Schulungen für ältere Mitarbeiter in Bereichen, in denen man Defizite

vermutet, z. B. in Bezug auf technologische Neuerungen. Hierbei gilt es zu

beachten, dass diese Vorgehensweise durchaus mit Vor- und Nachteilen

gleichermaßen verbunden ist. So kann einerseits die die Einbindung des

Erfahrungswissens in optimaler Weise umgesetzt werden und es lassen sich

darüber hinaus speziell altersgerechte didaktische Ansätze anwenden. Allerdings

besteht andererseits die Gefahr, dass sich ältere Mitarbeiter diskriminiert fühlen

und daher wenig motiviert sind, an derartigen Veranstaltungen teilzunehmen.

126

Vgl.: DGFP (2004), S. 93-94.

62

Zudem wird die Möglichkeit des Austauschs der unterschiedlichen Altersgruppen

untereinander unterbunden.127

- Altersheterogene Zusammensetzung in Entwicklungsbereichen, in denen dies

sinnvoll erscheint, z.B. in Form von Lernpatenschaften beim e-learning.128

- Gemeinsame Schulungen für ältere und jüngere Mitarbeiter auch in Bereichen, in

denen man Defizite vermutet, jedoch mit dem Angebot zusätzlicher

Einführungskurse für die Älteren, um sie auf den gleichen Stand zu bringen.129

o Selbstgesteuertes Lernen130

Wie bereits in Bezug auf die allgemeinen Anforderungen an Personalentwicklung für

Ältere ausgeführt, sollte diese Form des Lernens gefördert werden wo immer

möglich, da sie in idealer Weise den Bedürfnissen und dem Lernstil älterer

Mitarbeiter entspricht. Zum Einsatz kommen hierbei insbesondere Medien wie

Lehrbriefe und Blended Learning (z.B. über Online-Seminare, Foren, interaktive

Fallstudien) zur Vermittlung von Fachwissen.

Lernen durch Veränderung der Arbeitsinhalte und - abläufe (Job Enrichment und Job

Enlargement)

o X %-Jobs131

Bei diesem Modell, das die Deutsche Bank AG praktiziert, verbringt ein älterer

Mitarbeiter einen Teil seiner Arbeitszeit in einem alternativen Tätigkeitsbereich.

Lernen findet so durch eine Veränderung der Arbeitsabläufe und –inhalte statt.Von

entscheidender Bedeutung ist dabei eine sorgfältige Einarbeitung in den fremden

Tätigkeitsbereich. Dies reduziert die Fehlerquote ebenso wie Frustrationen.

127

Vgl.: Vereinigung der Arbeitgeberverbände der deutschen Papierindustrie e.V. (2006), S. 28 und Seitz, C. (2004), S. 13 und Regnet, E. (2004), S. 95. 128

Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13. 129

Vgl.: Adenauer, S. (2006), S. 44 – 45. 130

Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 205. 131

Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85 – 86.

63

o Umschichtung, Austausch oder Aufstockung von Aktivitäten132

Bei der Umschichtung wird die alte Rolle des Mitarbeiters im Prinzip beibehalten,

jedoch neu definiert, beispielsweise durch eine Verlagerung von operativen hin zu

strategischen Aufgaben. Ebenfalls möglich ist die Verlagerung hin zu einer

veränderten Work-Life-Balance, d.h. zu einem höheren Anteil an Freizeit.

Der Austausch bezieht sich darauf, dass einzelne Aufgaben aus dem gesamten

Spektrum des Mitarbeiters gegen andere ersetzt werden. Auch der Austausch des

vollständigen Aufgabengebietes ist jedoch denkbar.

Eine Aufstockung, das klassische Job Enlargement, kann durch die Übertragung

zusätzlicher neuer Aufgaben innerhalb des Unternehmens, aber auch durch die

Unterstützung bei der Übernahme z.B. ehrenamtlicher Tätigkeiten außerhalb des

Unternehmens erfolgen.

o Übertragung von Berater- und Stellvertreteraufgaben, Projektgruppeneinsätze133

Durch diese Sonderform der Umschichtung wird Erfahrung und Kompetenz der

Älteren in idealer Weise wertgeschätzt und neben dem eigentlichen Tätigkeitsbereich

ein Lernfeld eröffnet. Denkbar sind in diesem Zusammenhang auch Beraterverträge

mit Mitarbeitern kurz vor dem Ende ihrer Erwerbstätigkeit, um so einen gleitenden

Übergang in den Ruhestand zu ermöglichen oder sogar darüber hinaus das

Erfahrungswissen des Mitarbeiters zu nutzen und im Gegenzug wertzuschätzen.

Intergeneratives Lernen

o Bildung abteilungsübergreifender intergenerativer Allround-Teams und –

Workshops zur Bearbeitung von Praxisfällen134

o Ausweitung bestehender „Goldfischteiche“ auf alle Altersgruppen135

132

Vgl.: DGFP (2004), S. 49 – 51. 133

Vgl.: Seitz, C. (2004), S. 13; DGFP (2004), S. 92 – 93. 134

Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85. 135

Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 87.

64

In der Regel berücksichtigen Förderprogramme, in denen mehrere Mitarbeiter

zusammen gefasst werden, ausschließlich Nachwuchskräfte. Die Überlegung geht

dahin, derartige Programme nicht mehr in Form von

„Nachwuchsförderprogrammen“, sondern eher in Form von „Development-

Programmen“ zu gestalten und allen Altersstufen in ihrem Rahmen neue soziale und

methodische Kompetenzen zu vermitteln sowie ihnen Perspektiven für die

Übernahme neuer Positionen bzw. Tätigkeiten im Unternehmen zu eröffnen.

o Intergenerative Teams und Tandemmodelle136

Sowohl in altersgemischten Teams als auch in Lernpartnerschaften zwischen einem

älteren und einem jüngeren Mitarbeiter sind insbesondere Beobachtungslernen und

die Weitergabe von Erfahrungswissen möglich. Idealerweise sollte die Tätigkeit so

organisiert sein, dass sich Stärken und Schwächen von älteren und jüngeren

Mitarbeitern miteinander verbinden bzw. gegenseitig kompensieren. Während

jüngere Mitarbeiter in der Regel körperlich leistungsfähiger und schneller in Bezug

auf Auffassungsgabe und Arbeitsausführung sind, zeigen sich die Stärken der Älteren

häufig im routinierteren Herangehen an Problemstellungen, im professionelleren

Kundenkontakt sowie im intensiveren Eingehen auf spezielle Wünsche von

Auftraggebern und Kunden. Gerade im Hinblick auf den Kundenkontakt empfehlen

sich Tandemlösungen, zum einen um über Jahre hinweg bekannte Ansprechpartner

zu gewährleisten, zum anderen, um durch den Übergang von Erfahrungswissen,

Denk- und Handlungsweisen die Dienstleistung „aus einer Hand“ aufrechtzuerhalten.

Es ist allerdings dafür Sorge zu tragen, dass in Tandems keine Konkurrenzsituation

auftritt, da dadurch die Effizienz entscheidend verringert wird. In intergenerativen

Teams ist eine zu starke Spezialisierung zu vermeiden, d.h. dass nach einer gewissen

Zeit jedes Teammitglied nur die Arbeiten ausführt, die es am besten beherrscht, da

sich dadurch die Unterschiede zwischen den Altersgruppen verschärfen und positive

Wirkungen der Teamarbeit (z.B. Vertretungsmöglichkeit in Urlaubszeiten) aufheben.

o Qualifizierung älterer Mitarbeiter zu Coachs / Trainern / Mentoren / Paten

136

Vgl.: Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 72-75 und Regnet, E. (2004), S. 115.

65

Ziele sind hierbei insbesondere die Sicherung des Know-how sowie die Anerkennung

der Erfahrung der Älteren einerseits und die Weitergabe von Erfahrungwissen, die

Erleichterung des Ein- oder Aufstiegs, sowie die Vermittlung von Kontakten innerhalb

interner Netzwerke für die jüngeren Mitarbeiter.

Dabei ist jedoch durchaus auch der eher ungewöhnliche Weg des Mentoring bzw.

Coaching eines Älteren durch einen jüngeren Mitarbeiter denkbar. So können in

bestimmten Themengebieten, z.B. in Bezug auf neue Technologien, auch die

Jüngeren die Beraterrolle übernehmen.

Weitere Maßnahmen

o Durchführung regelmäßiger Lernzielkontrollen oder

Standortbestimmungsseminare137

Hier wird neben der Reflexion über die eigenen Lernziele auch die gegenwärtige und

zukünftige Rolle des Mitarbeiters ins Blickfeld gerückt. Dazu gehören auch

Überlegungen bezüglich konkreter Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung von

Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation.

Zu beachten ist, dass auf einige der genannten reaktiven Maßnahmen, insbesondere

diejenigen, die auf Intergenerativität setzen, in den kommenden Jahren immer weniger

zurückzugreifen sein wird. Denn dann werden die älteren Mitarbeiter in den Unternehmen

die Mehrheit darstellen bzw. eine derart starke Durchmischung der Altersgruppen, wie sie

derzeit noch zu finden ist, nicht mehr möglich sein. Es gilt daher, das Augenmerk verstärkt

auf die proaktiven Ansätze zur Personalentwicklung zu richten.

Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Motivation

137

Vgl. Seitz, C. (2005), S. 85; Seitz, C. (2004), S. 13.

66

Es ist empirisch belegt, dass die Lernfähigkeit und -motivation älterer Arbeitnehmer nicht

per se geringer ist als die der Jüngeren.138 Die Lernbereitschaft kann mit dem Alter sogar

zunehmen.139 Dennoch ist derzeit nicht selten ein Absinken der Lernbereitschaft und -

motivation mit zunehmendem Alter zu erkennen. Ursache hierfür sind nicht selten wenig

motivierende Weiterbildungsbedingungen für Ältere in Unternehmen (z. B. Fehlen

arbeitsbezogener Lernerfahrungen und -angebote, Kopplung von Weiterbildung an

vertikalen Aufstieg, altersgemischte Lerngruppen bei IT-Themen) bzw. deren bisherige

„Lernbiografie“. Experten sprechen von einer sogenannten „Lernentwöhnung“, die eintritt,

wenn über Jahre hinweg keine konsequente Auseinandersetzung mit der persönlichen

Weiterbildung stattfindet. Lernen kann auch verlernt werden und vorhandene Fähigkeiten

verloren gehen. Eine so entstandene Lernentwöhnung geht mit Ängsten und einer

verringerten Lernmotivation einher. (Disuse-Effekt). Von der Motivation wiederum hängt es

in hohem Maße ab, ob die Lerninhalte, die im Rahmen einer Weiterbildungsmaßnahme

vermittelt werden, letztlich in der Praxis die gewünschte Anwendung finden. Konfrontiert

man einen „lernentwöhnten“ Arbeitnehmer nun mit komplexen Lerninhalten, so verwundert

es kaum, dass es ihm schwerfällt, sich für diese zu öffnen und ein Verständnis für sie zu

entwickeln.140

Zur Aufrechterhaltung der Lernmotivation ist es unerlässlich, diese über kontinuierliche

Lernanforderungen und die Anerkennung von Lernleistungen in ausreichendem Maße zu

fördern.141

Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Qualifikation

Wurde über Jahre und Jahrzehnte hinweg nicht in eine adäquate Weiterbildung von

Mitarbeitern investiert, so bewahrheitet sich eines der gängigsten Vorurteile in Bezug auf

138

Vgl.: Fölsch, T. (2005), S. 298. 139

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 40. 140

Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 13; 33 – 34; Böhne, A. (2008), S. 175; Bergmann, B. (2006), S. 40; Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 151; Zacher, H. (2007), S. 17 – 18. 141

Vgl.: Richter, F. (2006b), S. 369 – 370; Bergmann, B. (2006), S. 40; Warr, P. (2000), S. 419.

67

ältere Arbeitnehmer – die (De)Qualifizierungsrisiken sind groß und der

Qualifizierungsaufwand sehr hoch bzw. kaum noch rentabel für das Unternehmen.142

Trotz augenscheinlich unvermeidbarer Reduzierung bestimmter kognitiver Fähigkeiten mit

zunehmendem Alter können zielgerichtete Trainingsmaßnahmen (z. B. für Geschwindigkeit,

logisches Denken und Gedächtnis) die altersbezogene Reduzierung abschwächen oder

stoppen.143 Durch ein solches gezieltes Training können Ältere im Schnitt die gleichen

Leistungen erreichen wie untrainierte Jüngere.144 Dabei sind Kombinationen von

Maßnahmen bzw. vielschichtige Trainingsmaßnahmen effektiver als das Training einzelner

Funktionen.145

Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Gesundheit

Empirische Untersuchungen weisen nach, dass eine höhere Lernhaltigkeit von

Arbeitsaufgaben mit einer verbesserten seelischen Gesundheit sowie einer besseren

Arbeitsbewältigung in Zusammenhang steht.146

Alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement147

Allgemeines

Ändern sich die physischen Belastungen am Arbeitplatz nicht und nimmt die psychische

Beanspruchung aufgrund erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität zu, ist bei

steigendem Durchschnittsalter der Belegschaft damit zu rechnen, dass sich der Anteil der

142

Vgl.: Morschhäuser, M. (1999), S. 35; Richter, F. (2006b), S. 372. 143

Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 4. 144

Vgl.: Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 104; Kliegel, M. / Jäger, T. (2007), S. 50. 145

Vgl.: Falkenstein, M. (2008), S. 11 – 27, 32, 39; Freude, G. (2008), S. 11. 146

Vgl.: Bergmann, B. et al. (2003), S. 469 – 470. 147

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 94 ff.

68

Mitarbeiter, die als leistungsgemindert gelten, vergrößert. Gleichzeitig nimmt die Anzahl der

Arbeitsplätze ab, die belastungsreduziert sind und für leistungsgeminderte Beschäftigte zur

Verfügung stehen, da hier Rationalisierungspotenzial zu vermuten ist.

Diese Entwicklung ist in der dargestellten Weise sicherlich überzogen, denn sie

berücksichtigt den technischen Fortschritt nicht. Es ist davon auszugehen, dass der Anteil der

stark körperlich ausgerichteten Tätigkeiten abnimmt, doch aus dem Spektrum möglicher

Berufbilder verschwinden sie nicht. Darüber hinaus findet die Veränderung der

Lebenseinstellung keine Berücksichtigung. So kann der Abbau der körperlichen

Leistungsfähigkeit durch Fitness- und Wellness-Aktivitäten gebremst werden. Schon durch

Training im breitensportlichen Rahmen gelingt es einem 60-Jährigen die Leistungsfähigkeit

eines 40jährigen zu erhalten. 148

Dennoch ist zu konstatieren, dass die demografische Entwicklung und ihre Konsequenz des

steigenden Durchschnittsalters die Gefahr einer steigenden Zahl von Leistungsgeminderten

erhöht. Vor den Hintergrund von Employability ist dies doppelt zu werten, denn zur

Entwicklung und zum Erhalt von Employability tragen Gesundheit und Wohlbefinden

erheblich bei. Es ist daher unerlässlich, Gesundheitsförderung als personalwirtschaftliches

Handlungefeld zu implementieren. Dabei sollte vor allem die präventive

Gesundheitsförderung im Vordergrund stehen, so dass Leistungsminderung erst gar nicht

entsteht. Die präventive Gesundheitsförderung kann auf vielfältige Weise erfolgen. Zunächst

einmal gilt es, bekannte Belastungen an Arbeitsplätzen weitestgehend abzubauen bzw. zu

verringern. Dies betrifft nicht nur physische Beanspruchungen sondern auch psychische

Belastungen. Negativer Stress kann zum Beispiel durch adäquates Führungsverhalten und

einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre begrenzt werden. In Fällen körperlicher Belastungen

können entsprechende Pausenregelungen sowie systematische Belastungs- und

Tätigkeitswechsel dem betroffenen Arbeitnehmer Erleichterung verschaffen. Gruppen- und

Teamarbeit ist nahezu ideal dazu geeignet, einseitige Belastungen zu vermeiden und dient

darüber hinaus auch der Vermittlung neuer Kompetenzen und Fertigkeiten. Eine Maßnahme

in bezug auf besonders belastende Bereiche und Tätigkeiten stellt eine Begrenzung der

148

Vgl.: Lehr, U. / Wilbers, A. (1992), S. 205; Ganslmeier, H. / Wollert, A. (1997), S. 322.

69

Verweildauer oder eine Reduzierung der Arbeitszeit an solchen Arbeitsplätzen dar.149

Letzteres setzt allerdings eine konsequente Personaleinsatz- und Qualifizierungsplanung

voraus. Des Weiteren gehören zur präventiven Gesundheitsförderung Fitnessangebote und

Betriebssport, Programme zur Förderung der gesundheitlichen Kompetenzen sowie

Gesundheits-Checks.150

Im Blickpunkt alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements steht die Frage, wie und

weshalb Beschäftigte trotz Belastungen gesund bleiben bzw. wieder gesund werden

können.151

US-amerikanische Studien zeigen eine kurze Amortisationszeit für Maßnahmen betrieblicher

Gesundheitsförderung sowie einen mittel- bis langfristig messbaren monetären Ertrag. Auch

deutsche Untersuchungen weisen einen mittel- bis längerfristigen finanziellen ROI einer

konsequenten betrieblichen Gesundheitspolitik, insbesondere im Hinblick auf eine

Verringerung der Krankheitskosten und Fehlzeiten nach.152

Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Motivation

Ein alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement impliziert eine Vermeidung bzw.

Verringerung psychischer und physischer Belastungsmomente in allen Lebensphasen der

Beschäftigten. Gerade für ältere Beschäftigte wirkt eine zu hohe Arbeitsbelastung

demotivierend. Doch auch jüngere Arbeitnehmer sind sich immer mehr bewusst darüber,

dass dauerhafter Stress und Überlastung sich nicht selten früher oder später in psychischen

ebenso wie in physischen Krankheitssymptomen äußern und streben immer mehr nach

„Entschleunigung“.153

149

Vgl. :Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 101 ff. 150

Vgl. hierzu auch Kapitel XXX (Employability Grundlagen). 151

Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 483; Weber, T. (2005), S. 23. 152

Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 106; Kramer, I. / Bödeker, W. (2008), S. 5; Siegrist, J. / Dragano, N. (2007), S. 26. 153

Vgl.: DIW (2007), S. 213 – 214; Knauth, P. (2007b), S. 29; Herrmann, N. (2008), S. 26; Stern Online (2003), S. 4 – 5.

70

Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Qualifikation

Aufgrund der geringeren „Stressresistenz“ älterer Menschen ist erwiesen, dass es dem

Lernen abträglich ist, wenn dieses aus einer Stresssituation heraus erfolgt bzw. mit

Stressempfinden verbunden ist. Gesundheitsförderliche Maßnahmen, die der Prävention

sowie dem Abbau stressbedingter Belastungen dienen, fördern daher gleichzeitig in hohem

Maße die Lern- und Aufnahmefähigkeit der Beschäftigten.154 Eine Reihe von Studien weist

zudem darauf hin, dass geistige Funktionen durch körperliche Fitness und Gesundheit positiv

beeinflusst werden.155

Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Gesundheit

Rein verhaltensorientierte Maßnahmen ohne gleichzeitige Veränderung der Verhältnisse

zeigen nur eine geringe bzw. kurzfristige Wirksamkeit, da Veränderungen

gesundheitsschädigender Rahmenbedingungen im Unternehmen zunächst außen vor

bleiben und sich Mitarbeiter nicht selten genötigt fühlen, sich an entsprechenden

Programmen zu beteiligen, woraus sich wiederum ein Belastungs- und Stressempfinden

entwickeln kann. Verhältnisorientierte Maßnahmen hingegen ziehen i. d. R. auch

Verhaltensänderungen nach sich – dies insbesondere dann, wenn die Beschäftigten an der

Veränderung der Arbeitsbedingungen maßgeblich beteiligt werden und die Führungskraft

diesen Prozess unterstützt.156 Darüber hinaus sind es vor allem ganzheitliche Ansätze, die

Erfolg versprechen und weniger isolierte Maßnahmen.157

154

Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 26. 155

Vgl.: Semmer, N. / Richter, P. (2004), S. 110. 156

Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 535. 157

Vgl.: Weber, T. (2005), S. 23.

71

Zwischenfazit

Die obigen Ausführungen zeigen, dass die Gestaltungsbereiche einer alter(n)sgerechten

Personalpolitik erhebliche Potenziale für Förderung und zum Erhalt der Employability in den

Bereichen Qualifikation, Motivation und Gesundheit bieten. Dazu bedarf es der Beachtung

bestimmter Gestaltungsparameter ebenso wie der Berücksichtigung der Wechselwirkungen

der einzelnen Bereiche untereinander.

Entscheidend für die praktische Umsetzung allerdings ist die Überzeugung der Entscheider

für die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit einer Förderung der Employability auch bei älteren

Beschäftigten.

Schlussbetrachtung

Die obigen Ausführungen haben gezeigt, dass durchaus ein Bewusstsein in Unternehmen für

die Herausforderungen besteht, die der demografische Wandel mit sich bringt. Sie haben

auch gezeigt, dass sich das überwiegend negative Bild älterer Beschäftigter zwar langsam,

aber allmählich zu wandeln beginnt. Dennoch wird deutlich, dass Maßnahmen zum Umgang

mit alternden Belegschaften bislang nur vereinzelt und nicht selten eher reaktiv als proaktiv

umgesetzt werden. Mögliche Ursachen sind darin zu sehen, dass Betriebe sich der konkreten

Auswirkungen auf ihre eigenen Belange noch nicht ausreichend bewusst sind oder aber, dass

sie überwiegend auf einer Ebene angesprochen werden, die betriebswirtschaftliche Faktoren

entbehrt und ihnen keine konkreten Handlungsinstrumente an die Hand gibt.158 Was bewegt

Unternehmen nun tatsächlich, sich im Sinne alter(n)sgerechter Maßnahmen zu engagieren?

158

Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 4.

72

Die Motive, die Unternehmen zum Handeln im Sinne einer alter(n)sgerechten Personalpolitik

bewegen, lassen sich in organisationsinterne und organisationsexterne Motive

differenzieren, wobei in der Regel für Arbeitgeber eher interne als externe Aspekte den

Ausschlag geben.

Dabei beziehen sich die organisationsinternen Aspekte zum einen auf die

Organisationsdemografie, d.h. das Bemühen, der Alterung der eigenen Belegschaft mit

adäquaten Handlungsansätzen zu begegnen, um die Leistungsfähigkeit zu erhalten und die

Risiken in Bezug auf Motivation, Qualifikation und Gesundheit möglichst gering zu halten.

Darüber hinaus spielt für die internen Motive die strategische Ausrichtung der Organisation

eine entscheidende Rolle. Dieser Zusammenhang wird auch aus einer Befragung im Rahmen

des Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur) des Instituts für

Gesundheitsprävention Münster deutlich: Danach sind für 72,2 % der teilnehmenden

Unternehmen die Ergebnisse einer Altersstrukturanalyse der Auslöser für die

Auseinandersetzung mit dem Thema „demografischer Wandel“.

Der Fokus bei organisationsexternen Motiven hingegen liegt einerseits auf der

Arbeitsmarktentwicklung im Sinne der sinkenden Verfügbarkeit von Arbeits- und

Fachkräften. Doch auch institutionelle Rahmenbedingungen, wie z. B. die aktuelle

Rentenpolitik, nehmen Einfluss auf die Entscheidung von Unternehmen für alter(n)sgerechte

Maßnahmen.159

159

Vgl.: Sporket, M. (2009), S. 252 – 253; IFGP (2009a), S. 8.

73

Abbildung 17 gibt einen Überblick:160

Abb. 17: Motive zur Umsetzung alter(n)sgerechter Personalpolitik

Eine ökonomische Entscheidung für oder gegen Maßnahmen, die Employability über die

gesamte Spanne des Erwerbslebens hinweg fordern und fördern, werden Unternehmen

160

Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 2 – 4; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007b), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007c), S. 3 – 5; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007d), S. 2 – 3; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007e), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007f), S. 4 – 5.; Sporket, M. (2009), S. 251; Finnish Institute of Occupational Health (2006).

Motive zur Umsetzung alter(n)sgerechter Personalpolitik

Organisationsinterne Motive

Erhalt der Leistungsfähigkeit bei alternden

Belegschaften (Motivation, Gesundheit,

Qualifikation).

Optimaler Einsatz Älterer und gezielter Aufbau

und / oder strategische Nutzung des Erfahrungs-

wissens.

Umsetzung des „Diversity“-Gedankens.

Reduzierung von Kosten, z. B. für

krankheitsbedingte Fehltage oder vorzeitigen

Ruhestand aufgrund psychischer und / oder

physischer Belastung.

Ausgewogenes und effizientes Miteinander der

unterschiedlichen Generationen.

Nutzung des Potenzials älterer Arbeitnehmer, u. a.

in spezifischen Arbeitsumgebungen bzw. zum

Umgang mit älteren Kunden.

Vorbereitung auf den bevorstehenden Anstieg des

Durchschnittsalters im Unternehmen bzw.

Umgang mit einem bereits hohen

Durchschnittsalter (u.a. bedingt durch die

Verlängerung der Lebensarbeitszeit).

Verstärkung der Konzentration auf Gesundheit,

Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Wohlbefinden

der Belegschaft angesichts steigender

Produktivitätserfordernisse.

Erhöhung des Umsatzes.

Verbesserung des Wissenstransfers.

Organisationsexterne Motive

Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

angesichts eines erwarteten oder akuten Fach-

oder Arbeitskräftemangels.

Wahrnehmung der sozialen Verantwortung.

Erfüllung tariflicher Bestimmungen (z. B.

Tarifvertrag der chemischen Industrie).

Erzielung einer Imageverbesserung.

74

dann treffen, wenn es ihnen gelingt, die dargestellten Risiken, die im Zusammenhang mit

alternden Belegschaften auftreten können, zu minimieren und den Nutzen, der mit diesen

Maßnahmen einher geht, plausibel zu veranschaulichen.

Dabei sollten nicht zuletzt die beiden folgenden Fragen handlungsleitend sein:

Was kostet es das Unternehmen, heute nicht für morgen zu handeln?

Wie entwickeln sich beispielsweise die Krankheitskosten, wenn keine alter(n)sgerechte

Personalpolitik betrieben wird? Was bedeutet es für die Wettbewerbsfähigkeit, wenn die

Einsatzflexibilität abnimmt, Mitarbeiter zunehmend einseitig spezialisiert sind oder

aufgrund von Frühverrentungen Know-how verloren geht?

Was gewinnt das Unternehmen, wenn es das Potenzial seiner älteren Mitarbeiter

erhält bzw. ggf. sogar steigert?

Welche Chancen bringt die Aufrechterhaltung von Motivation und Leistung bis in ein

vergleichsweise hohes Alter mit sich? Welche Kosten können dadurch gesenkt, wie viele

Innovationen gewonnen werden?

Letztlich ist zu erwarten, dass die zunehmende Repräsentanz Älterer in Unternehmen im

Zuge der demografischen Entwicklung sowohl das Bewusstsein der Entscheider für die

Notwendigkeit einer alter(n)sgerechten Personalpolitik schärft als auch den daraus

resultierenden Handlungsdruck erhöht.

75

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