Embed Size (px)
Citation preview
Design Thinking x
Lean Seis Sigma
Gilberto Strafacci
Palestra Dinâmica
Conteúdo Relevante
Não vender consultoria
Conteúdo Inédito
Não dormir
Não conseguir replicar e acessar
o material
Prestar atenção
Conhecer minimamente
sobre Seis SigmaDisponibilizar a palestra para
download
Gravar e colocar no Youtube
Palestra dinâmica
Falar sobre método e aplicação
Trazer dados do mercado
Vídeo
“Nada na Natureza se perde. Tudo se cria e tudo se transforma” Antoine Laurent Lavoisier
“A mesma água nunca passa duas vezes por baixo da mesma ponte” Heráclito
“A metodologia é uma trilha e não um trilho” Gilberto Strafacci Neto
D
M
A
I
C
Metodologia
Para Resolução
de Problemas
180 min 0 min 90 min 6 Sigma Lean
Lean
6s
Def
inição
dos
Indica
dore
s de Res
ulta
do (
KPIs)
Aná
lise G
ráfic
a Bás
ica dos
Indi
cador
es
Reun
ião Form
al d
e Kick-
off
Project
Char
t er o
u Tea
m C
har
ter (C
arta
Res
um
o do
Pro
jeto
)
Def
inição
Pre
limin
ar d
o Sa
ving
Anál
ise P
relim
inar
do E
scopo
(Mat
riz
Den
tro e
For
a)
Ent r
evista
com
os S
take
holder
s (V
OC)
Tollg
ate ou
Apre
senta
ção Form
al p
ara D
iret
oria da Fa
se D
efin
ir
Pla
no d
e Com
unica
ção d
o Pro
jeto
Bench
mar
king
Inicial p
ara
Def
inição
Met
as
Matr iz
de Clie
ntes (C
TQ)
Análise
Pré
via
da Estab
il idad
e e Cap
acid
ade do
KPI
Análise Crí
tica de
Rec
urs
os N
eces
sár ios
ao
Pro
jeto
Anál
ise de
Risc
os d
e Pro
jeto
(FM
EA d
o P
rojet o
)
Car
ta d
e Com
pro
misso
do Spon
sor
Map
eam
ent o
de Res
istê
ncias
Pitch p
ara Def
iniç
ão P
relim
inar d
e Pr
oble
ma
Carta
de Com
pro
misso
dos Be
lts
Carta
de Com
pro
miss
o d
o Cham
pion
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Ferramenta Definir
Não
uso
u
Ferramentas Não Utilizadas na Etapa Definir (Setec 2017)
Map
eam
ento
det
alhad
o d
o pr
oce
sso
(Flu
xogra
ma)
Plano
de Cole
ta d
e Dad
os (
Am
ostra
gem
/ Tipo d
e Dad
o / F
orm
a de Co
leta
)
Mat
riz de
Causa
e E
feito
par
a Prio
rizaç
ão d
e Var
iáve
is
Tollg
ate ou Ap
resenta
ção Form
al p
ara D
iret
oria da
Fase
Def
inir
Indic
ador
es d
e Pro
cesso (
WIP
/ FTY
/ OEE
/ LT / BTS
)
Cálcu
lo d
a Ca
pac
idad
e Lo
ng
Term
ou Shor
t Te
rm (C
p / C
pk / Pp /
Ppk
/ Z
bench
)
Form
alizaç
ão d
e Quickw
ins ou
Quic
khits
(Aç
ões
Imed
iata
s)
Análise Grá
fica
de To
dos o
s Xs P
ote
ncial
men
te C
rític
os
Esta
tística
Des
criti
va p
ara os
Dad
os (
Loca
lizaç
ão / D
isper
são /
Form
a)
Cálcu
lo d
o N
ível Sig
ma ( C
ontín
uo
ou D
iscr
eto)
Rec
álcu
lo d
o Sav
ing
consi
deran
do o
refinam
ento
do e
scop
o
Fech
amen
to d
o E
scopo
(Atu
alizaç
ão d
o Den
tro e
Fora
)
Anál
ise
do Siste
ma
de M
edição
MAS
Teste de Norm
alid
ade
Map
a do
Pr o
cesso com
List
agem
das
Var
iáve
is P
oten
ciais
List
agem
form
al d
e t o
dos
os pr
oce
ssos
e p
roce
dim
ento
s relac
ionad
os a
o p
roje
to
Map
eam
ento
det
alhad
o d
o pr
oce
sso
(BPM
N)
Diagr
ama
de Es
pag
uet
e
Cálcu
lo d
e Pro
bab
ilidad
es
Aju
ste
da Bas
e de
Dad
os p
or Bo
xCox ou
Johnso
n
90,00%80,00%70,00%60,00%50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%
Ferramenta Etapa Medir
Não
Uso
u
Ferramentas Não Utilizadas na Etapa Medir (Setec 2017)
Dia
gra
ma de
Espi
nha
de P
eix e (
Ishik
awa)
Fer
rame
ntas
Analí
tica s p
ara E
s tudo d
e Caus
as ( B
rain
stor
ming
/ Br a
inw
r itin
g)
Fer r
amen
t a A
nalít
ica p
ara E
s tud
o de C
ausa
Raiz ( 5
Wh y)
FTA A
náli
se da
Árvo
r e de
Falha
Matr i
z de Ca
usa
Efe it
o para
Pr io
r izaç
ã o d e
C ausa
s
Tollg
ate
ou A
pres
ent a
ção
Form
al pa
ra D
ir eto
r ia da
Fase
Ana
lisar
FMEA de
Proc
esso
A nális
e d os
8 D
e sper d
ícios
Tes t
e de
Hip
ótes
e pa
ra V
ariâ
ncia
Teste d
e H
ipóte
se pa
ra M
édia
Cor r
elaç
ão e
Re g
ress
ão Li
nea r S
impl
es
ANO
VA
Plan
o de
Col
eta p
a ra V
alid
ação
de
Causa
s
Cálculo
do T
akt T
ime
Regr
essã
o M
últip
la
F erra
me nt
as An al
ít ica
s pa
r a E
stud
o d e
Caus
as ( A
nalo
gias
)
Estu
do d
e Ba
lanc
eam
ento
e T
eor ia
das Re
striç
ões (T
OC)
DO
E Fa
t oria
l (2k
)
T est e
de Ch
i Qua
drad
o (G
ood
ness
of F
it )
Regr
e ssã o
Não
Line
ar
Aná lis
e de
Res
íduo
s da
Reg
r ess
ão
DOE Fa
tor ia
l (Fu
ll Fato
r ial)
Test
e de H
ipót
ese
par a
Tax
a (P
oiss
on)
DO
E Ta
guch
i
Análise
por A
t ribu
t os (
Logi
t / Pr
o bit /
Reg
ressã o
Logí
stica
)
DOE
Mixt
ure
Análise
Mul
ti-v ar
i
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Ferramenta do Analisar
Não
Uso
u
Ferramentas Não Utilizadas na Etapa Analisar (Setec 2017)
GBBB
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Formação
Uti
lização
95% CI for the Mean
Individual standard deviations were used to calculate the intervals.
Média de Utilização por Conteúdo da Etapa Analisar (Setec 2017)
EstatisticaAnalitica
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Tipo
Uti
lização
95% CI for the Mean
Individual standard deviations were used to calculate the intervals.
Média de Utilização por Tipo de Ferramenta da Etapa Analisar (Setec 2017)
Br a
inst
orm
ing d
e Poss
ívei
s Soluçõ
es
Tollg
ate ou A
pr e
senta
ção Form
al p
ara D
iret
oria da
Fase
Melho
r ar
5S e G
eren
ciam
ento
Visu
al
Trab
alho
Padro
nizad
o
Kaize
n
Plano
de V
alid
ação
da So
luçã
o (P
iloto
)
Mat
riz
de P
ugh
ou M
atriz de Se
leçã
o da So
luçã
o (2
x2 /
Esfo
rço x Im
pact
o x R
isco)
FMEA
do N
ovo
Pro
cesso
VSM
Futu
ro
Kan
ban
SMED
/ ST
R
Análise de Ri
sco
da Solu
ção (
SWO
T PE
ST)
Estu
do d
e Bal
ance
amen
to e
Teo
ria d
as R
est r
ições
(TOC)
Técn
icas
Cria
tiva
s ( D
esig
n Thin
king
)
Heiju
nka
90,00%80,00%70,00%60,00%50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%
Ferramenta Melhorar
Não
uti
lizo
u
Ferramentas Não Utilizadas na Etapa Melhorar (Setec 2017)
Plan
o de
Cont
r ole d
o P
roce
sso
Plano d
e Tr
einam
ento
Valid
ação
dos
Novo
s Pro
cedim
ento
s e
Inst
ruçõ
es d
e Tr
abalho
Liçõ
es A
pren
didas
Valid
ação
do R
etor
no F
inan
ceiro
por
12 m
eses
Tollg
ate ou Aprese
nta
ção
Form
al p
ara D
ireto
ria d
a Fa
se C
ontrolar
Con
trole Estat
ístico
do
Proce
sso
(CEP
)
Poka
Yoke
Cálcu
lo d
a Ca
pacidad
e ou
Nível S
igm
a (A
ntes e
Dep
ois)
Análise de
Opo
rtuni
dades
e N
ovo
s Pro
jet o
s
Técn
icas
de TP
M (To
tal P
r oduc
tive
Maint
enan
ce)
Aná
lise de Rép
licas
e A
bra
ngên
cia
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Ferramentas Controlar
Não
uti
lizo
u
Ferramentas Não Utilizadas na Etapa Melhorar (Setec 2017)Controlar
Tur
n Ove
r da E qu
ipe
Falh
a na
Sel
eção
da s F
err a
men
tas U
t iliza
d as
Proje
tos m
uit o
long
o s às n
eces
s idad
es d
a or
ganiza
ção
Nã o
r eal
izaçã
o da s a
pres
ent a
ções e
f alt a
de
visib
ilidad
e (t o
llgat
es )
Falta
de
Con h
ecim
ento
Ana
lítico
p ela
Equ ip
e
C omp et
ição in
tern
a com
out
ros p
r oje
tos n
o m
esm
o t e
ma
Falta
de
Recu
rsos F
inan
ceiros
par
a Im
plan
taçã
o da
s Sol
uçõe
s
F alt a
de
Conh
ecim
ent o
Est
atíst
ico d
a E qu
ipe
Falta
de
Alin
ham
ento
com
a Ge
r ênc
ia
F alh a
na Se le
ção d
o Esc
opo d
o Pr
ojet
o
Falta d
e Con
hecim
ento
do P
r oce
sso pe
la E
quip
e
Falh
a na
Def
iniçã
o Cla
r a d
a M
eta
Dad
os in
sufic
ient
e s ou
não
conf
iáve
is
Falh
a na
Sel
eção
da
Equ ip
e
Falha
na S
eleç
ão d
o Te
ma d
e Pr o
jet o
(Te
ma n
ão E
s tra té
gico)
Falta
de
Apoi
o da
Alta
Dir e
ção
( Ape
sar d
o te
ma
ser
est r
até
gico)
Falt a
de
Tem
po d
a E qu
ipe
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Motivo
Perc
en
tual
Principais Dificuldades na Condução de Projetos (Setec 2017)
Falta de Tempo
Falta de Apoio da Alta Direção
Falha na Seleção do Tema
Ferramentas com Utilização em Mais de 50% dos Projetos:
Definir: •Entrevista com os Stakeholders (VOC)
• Análise Preliminar do Escopo (Matriz Dentro e Fora)
•Definição Preliminar do Saving
• Project Charter ou Team Charter (Carta Resumo do Projeto)
• Reunião Formal de Kick-off
•Análise Gráfica Básica dos Indicadores
• Definição dos Indicadores de Resultado (KPIs)
Medir: •Matriz de Causa e Efeito para Priorização de Variáveis
•Plano de Coleta de Dados (Amostragem / Tipo de Dado / Forma de Coleta)
•Mapeamento detalhado do processo (Fluxograma)
Analisar: •Matriz de Causa Efeito para Priorização de Causas
•FTA Análise da Árvore de Falha
•Ferramenta Analítica para Estudo de Causa Raiz ( 5 Why)
•Ferramentas Analíticas para Estudo de Causas (Brainstorming / Brainwriting)
•Diagrama de Espinha de Peixe (Ishikawa)
Melhorar: •5S e Gerenciamento Visual
•Brainstorming de Possíveis Soluções
•Plano de Ação 5W2H
Controlar: •Validação do Retorno Financeiro por 12 meses
•Lições Aprendidas
•Validação dos Novos Procedimentos e Instruções de Trabalho
•Plano de Treinamento Plano de Controle do Processo
Custo
Atual
Influência do Design no Custo Total
Custo
Real
Material
Design Menor custo projetado e maior influência no custo
total
MO
Fonte: ASQ 2013
Equipamentos
Sim
Necessidade
do Negócio?
Nenhuma
mudança nas
operações
atuais
Processo, produto ou
serviço existente?
DFSS
Gerenciamento
do Processo
Fase 5: Controlar
Fase 4: Melhorar
Fase 3, continuar
A causa raiz indica uma nova
solução de produto/ processo?
Fase 3: Analisar
Fase 2: Medir
Fase 1: Definir
DMAIC
DFSS
Não
Não
Sim
Atende os requisitos do
cliente?
Não
Sim
Sim
Não A melhoria incremental é
suficiente?
Não
Sim
1
3 2
... 2
2
2
2
2
2
2
1
2
y
0
2
0
1
0
nx
n
xxx
f
x
f
x
fssss
xxx
x
y A variação de um processo é uma
função da variabilidade das variáveis que o
compõe e a sensibilidade do
processo a tal variação
Da onde vem a variação de um processo?
Taylor
25
Duas estratégias para redução da variação dos processos:
1. Reduzir a variabilidade das variáveis de processo;
2. Reduzir a sensibilidade do processo às fontes de variação
Y
Y
X
X Reduzir a variação
DMAIC
Reduzir a sensibilidade
Design 2
2
2
2
2
2
2
1
2
y
0
2
0
1
0
...nx
n
xxx
f
x
f
x
fssss
xxx
26
Y
X
Mudar o
Design =
Reduzir a
sensibilidade
Novo Design
Design Antigo
IDOV
DESIGN DE NOVOS PRODUTOS E PROCESSOS
IDENTIFY DESIGN
OPTMISE VERIFY
DMADV
NOVO DESIGN DE PRODUTOS EXISTENTES
DEFINE
MEASURE ANALYZE DESIGN VERIFY
Lean Seis Sigma Scrum
Master Black Belt Scrum Master
Green Belts Dev Team
Champion Product Owner
Sponsor Stakeholder
Etapas DMAIC Sprint
Tollgate Sprint Review
Scrum é uma das abordagens metodológicas utilizadas para condução de projetos
ágeis e tem muita sinergia com o Design Thinking
Eu já sabia!
Visão Convergente
Visão Convergente Divergente
Melhor Solução
Melhor Solução
Sim
Necessidade
do Negócio?
Nenhuma
mudança nas
operações
atuais
Processo, produto ou
serviço existente?
DFSS ou DT
Gerenciamento
do Processo
Fase 5: Controlar
Fase 4: Melhorar
Fase 3, continuar
A causa raiz indica uma nova
solução de produto/ processo?
Fase 3: Analisar
Fase 2: Medir
Fase 1: Definir
DMAIC
DFSS ou
DT
Não
Não
Sim
Atende os requisitos do
cliente?
Não
Sim
Sim
Não A melhoria incremental é
suficiente?
Não
Sim
1
3 2
DFSS
Integração entre Metodologias (Proposta 1)
VOC
Pesquisa
Priorização
Brainstorming
Hipótese
Experimento
Rever
Hipótese
Dor do Cliente Operação
Explorar E
xecuta
r
Melhorar Conceito
D
ireção
LEAN
Integração entre Metodologias (Proposta 1)
DFSS
Design Thinking com
Foco em Ideação e
Visão Convergente
Integração entre Metodologias (Proposta 2)
DFSS
DFSS: Projetar o melhor Milk Shake
pensando nas especificações de volume,
densidade, resistência do copo, concentração
de ingredientes.
DMAIC: Garantir estabilidade
operacional na produção de Milk Shakes
avaliando os parâmetros de processo para
garantir padrão em grande escala
DT: Entender a necessidade do cliente
capturando a sua experiência e jornada.
Entender as expectativas de diferentes perfis
de cliente e definir entregáveis além das
especificações típicas. Testar e ajustar
soluções.
