diagramacion fiac

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Fondo de I n i c i a t i vas de A r t i cu l ac i ón Comerc i a l ( F IAC )

Fondo de Iniciativas de ArticulaciónComercial (FIAC)

INFORME DE SISTEMATIZACIÓN

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Editores

COPEME

Convenio Cooperativo USAID No. 527-A-00-02-00224-00 IMPACT

Jr. León Velarde 333, Lince

Teléfonos: (51 1) 472-5988 / 471-9526

Fax: 471-6816

http://www.copeme.org.pe

Equipo responsable de los Servicios de Desarrollo Empresarial

Francisco Dumler

Manuel Hohagen

Rosa Franco

José Llamas

Ignacio Silva

Cuidado de la edición e historias : José Luis Carrillo Mendoza

Diseño : Gonzalo Nieto Degregori

Impresión : Servicios Gráficos Sunset Color

Las opiniones expresadas aquí son exclusivamente de los autores y no

reflejan necesariamente los puntos de vista de USAID-Perú.

Lima-Perú, diciembre del 2006

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 51. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: EL FONDO DE INICIATIVAS 7

DE ARTICULACIÓN COMERCIAL (FIAC)Las regiones dónde se trabajó 8La modalidad de operación 9Las líneas de financiamiento del Fondo y el flujograma operativo 11El proceso de selección de propuestas y los criterios de evaluación 11Los concursos realizados 14Resultados obtenidos en los proyectos FIAC 15El empleo 16Las instituciones ejecutoras u operadores 17Los proyectos, los servicios y los beneficiarios 19

2. LA LABOR DEL FONDO Y LA OPINIÓN DE 23LOS OPERADORES BENEFICIARIOSLos operadores y su percepción de la labor del fondo concursable 23Recomendaciones para mejorar la operación del Fondo 30Los beneficiarios y la operación del Fondo 30

3. LOS RESULTADOS OBTENIDOS: PERCEPCIÓN DE 35OPERADORES Y BENEFICIARIOSLos resultados: La visión de los operadores 35

4. LOS DESAFÍOS Y LA DEMANDA FUTURA 41La demanda de servicios en las zonas de intervención 41Los déficits de operadores y la demanda de servicios 43El crédito como forma de financiamiento de los servicios demandados 46Mejorando los impactos y aplicaciones finales del FIAC 48

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5. CONCLUSIONES Y DESAFÍOS 51

6. LAS EXPERIENCIAS MÁS RELEVANTES 53Nubes de algodón 53Moliendo café (orgánico) 54Una flor que vale oro 55Universidad lechera 56Tocando madera 57Maíz (con)sagrado 58Mango criollo: chiquito pero sabroso 59Del chocolate su madre 60El buen olor de Huancayo 61Mango.com 62El turismo de estos Lares 63Turismo articulado 64Para muestra un botón 65Villa café 66La vida es dulce 67

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INTRODUCCIÓN

El Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Pequeñay Micro Empresa (Copeme) ha trabajado en los últimos años propuestasinnovadoras para mejorar la inserción de las MYPE y unidades productivas engeneral en la actual economía globalizada. Este nuevo orden económico mundialpone en evidencia que no sólo los países compiten, sino también las regiones eincluso espacios territoriales acotados o ciudades propiamente dichas.

De hecho, la misión institucional de Copeme está relacionada con el incrementode la competitividad de estas pequeñas unidades económico-productivas y deservicios, para que puedan incorporarse exitosamente a mercados cada vez másexigentes y con requerimientos que forman parte, en muchos casos, no sólo deun tema de gustos y preferencias, sino, además, de regulaciones gubernamentalesy normas internacionales. Y en esta perspectiva nuestro enfoque es inclusivo:un crecimiento económico es importante, mas no suficiente, si no logramos queun gran sector de nuestra población consiga adecuarse oportunamente a laeconomía del siglo XXI. He ahí la trascendencia de identificar sectorescompetitivos en cada región, reforzando los eslabones de la cadena productivacomo base para el desarrollo.

Esta publicación presenta, entonces, la sistematización de un esfuerzo colectivodesarrollado desde fines del 2004 hasta el 2006, en el contexto del proyecto“Sistema de Articulación Comercial para la Mejora de la Productividad de laMicro y Pequeña Empresa en el Perú”, ejecutado por Copeme en alianza conPERUCÁMARAS y bajo el auspicio de la Agencia para el Desarrollo Internacionalde los Estados Unidos (USAID). Como se apreciará a lo largo del texto, la estrategiacentral del proyecto consistió en el diseño, validación e implementación de unfondo concursable denominado “Fondo de Iniciativas de Articulación Comercial(FIAC)”.

El Fondo representa una clara muestra de cómo encontrando soluciones adecuadasy poniéndolas a disposición de las MYPE, éstas pueden dar saltos cuantitativosy cualitativos en su proceso de inserción en los mercados y, así, generar

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importantes incrementos de sus ingresos, empleo y productividad. Marca tambiénuna diferencia cualitativa en el objetivo central de intervención desde el lado deCOPEME, que consiste en pasar del énfasis en la intervención y asistencia alproductor al énfasis en la generación de capacidades competitivas y relacionescon mercados, en aquellas líneas que son el soporte de la actividad económica deun lugar determinado, con el propósito de generar un efecto multiplicador sobreel resto de las actividades productivas.

La idea que subyace durante el recorrido del texto es que una modalidad de estanaturaleza permite establecer un sistema integrado de gestión del Fondo, conun mecanismo para asignar recursos transparente y descentralizado, y conherramientas eficientes y eficaces para generar soluciones oportunas a “cuellosde botella” detectados en cadenas productivas vinculadas a mercados locales,regionales y de exportación. Para ello recurrimos no sólo a nuestro propio entenderde la experiencia, sino también a la opinión de los operadores y de los propiosusufructuarios del Fondo, quienes son finalmente la razón de ser de Copeme.

Lima, enero del 2007

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DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: EL FONDO DEINICIATIVAS DE ARTICULACIÓN COMERCIAL (FIAC)

En el año 2005, el Consorcio de Organiza-ciones Privadas de Promoción al Desarrollode la Pequeña y Micro Empresa (Copeme)inició la ejecución del proyecto “Sistema deArticulación Comercial y Mejora de laProductividad de la Micro y la PequeñaEmpresa en el Perú”, financiado por laAgencia para el Desarrollo Internacional delos Estados Unidos (Usaid).

En el marco de dicho proyecto, y en su afánpor concentrar sus esfuerzos en pequeñasunidades económicas que ya tienen algúnnivel de articulación al mercado, Copeme creóy dio inicio a la ejecución del Fondo deIniciativas de Articulación Comercial (FIAC)para financiar soluciones específicas quepermitiesen superar los “cuellos de botella”para mejorar la articulación comercial, bajola premisa de que pequeñas inversiones soncapaces de producir importantes cambios enla relación empresa-mercado.

El FIAC operó de manera concursableasegurando la transparencia y competenciaabierta en la asignación de los recursos. Laselección de las propuestas que seríanfinanciadas estuvo a cargo de un comitépúblico-privado de alto nivel, mecanismo quepermite un muy bajo costo de operación ypromueve la asociatividad empresarial.

Uno de los mayores logros del FIAC es que haprobado y desarrollado un conjunto deinstrumentos o “caja de herramientas” quehizo posible la operación eficiente ytransparente de los recursos del “Sistema deArticulación Comercial para la Mejora de laProductividad de la Micro y Pequeña Empresaen el Perú”. En efecto, el Fondo cuenta conun manual de procedimientos, un reglamentopara los concursos, formatos para lapresentación de propuestas, un manual parala evaluación de éstas, un sistema demonitoreo y seguimiento desarrollado enplataforma WEB, entre otros instrumentosclaves que hacen de él un programa objetivoy replicable.

Como política de financiamiento, el FIACbuscó: (i) un equilibrio entre las diez regionesdonde interviene; (ii) el financiamiento deactividades específicas consideradas como“cuellos de botella” en el proceso dearticulación comercial que privilegien unaMangos de exportación.

1.

8


clara asociatividad y articulación a cadenasproductivas; (iii) la posibilidad de demostrarfehacientemente la relación entre los ingresos,ventas y empleabilidad futura, por un lado, yel financiamiento recibido, por el otro; y, (iv)la experiencia de la organización en laactividad que se piensa financiar y su relacióncon las políticas de inversión en la región odistrito donde hay agrupamientos (clusters)de negocios.

En resumen, el Fondo impulsó la participaciónde diversidad de instituciones y actividadesque tuvieran un claro enfoque de mercado ypromuevan sectores productivos conpotencial de crecimiento económico ygeneración de empleo, como artesanía, textil,manufactura, agricultura, agroindustria yturismo, entre otros.

Las regiones donde se trabajóEl FIAC operó en diez ámbitos priorizados delpaís: Junín, Huánuco, Ayacucho, San Martín,Ucayali, Pasco, Cusco, Loreto, Tumbes/Piuray Jaén/San Ignacio, financiando la provisiónde asistencia técnica, capacitación,desarrollo de productos, certificación deproductos o procesos, acceso a ruedas denegocios, ferias, estudios de mercado y, engeneral, cualquier actividad que permitiese alas MYPE su acceso a nuevos mercados oampliar o consolidar la oferta ya existente.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: EL FONDO DE INICIATIVAS DE ARTICULACIÓN COMERCIAL (FIAC)

Ámbito de operación del FIAC

Maíz gigante del Valle Sagrado de los Incas.

EcuadorColombia

Brasil

Chile

Bo

livia

Oceáno P

acífico

1. Tumbes-Piura.2. Jaén-San Ignacio.3. Loreto.4. San Martín.5. Pasco.6. Junín.7. Huánuco.8. Ucayali.9. Ayacucho.10. Cusco.

9


Un detalle de los proyectos financiados encada una de las zonas priorizadas puedeobservarse en el gráfico 1.

La modalidad de operaciónComo ya se mencionó, el FIAC fue desarrolladobajo la modalidad de concursos de proyectos,y sus objetivos fueron:

Objetivo general❒ Fortalecer y validar mecanismos de arti-

culación comercial en las regiones o zo-nas de influencia del proyecto con im-pactos visibles y demostrables, identifi-cando aquellas experiencias y actividadescon capacidad y potencialidad para inte-grarse sostenidamente a mercados.

2% 7%

12%

5%

22%

7%

5%

14%

14%

12%

Ayacucho Jaén / San Ignacio

Cusco Huánuco

Junín Loreto

Pasco Tumbes / Piura

San Martín Ucayali

Gráfico 1Proyectos por zona (FIAC 1 y 2)

Objetivos específicos❒ Mejorar la calidad y el impacto de las in-

tervenciones de los proveedores de servi-cios de desarrollo empresarial al tiempoque se identifican aquellos que tienenimpactos reales en la mejoría de los siste-mas de articulación comercial.

❒ Incrementar las oportunidades de accesoa mercados y desarrollo de las microem-presas o productores en las regiones don-de interviene el proyecto.

Los procesos de elección y aprobación deproyectos estuvieron a cargo de un Comitéde Selección (CSP), responsable de estable-cer los criterios de elegibilidad y de aprobarel listado final de los proyectos que seríanfinanciados. Este Comité estuvo constituidopor: (i) un representante de PERUCÁMARAS;(ii) el Gerente de Servicios de DesarrolloEmpresarial de Copeme; (iii) el Gerente dela Iniciativa Microfinanzas de Copeme;(iv) un representante del Vice Ministeriode Industrias; y, (v) un representante delVice Ministerio de Promoción del Empleo yMYPE.

El Fondo tuvo una duración total dedieciocho meses. Sin embargo, el periodo deejecución de cada proyecto (propuesta)financiado por el programa no podía excederlos diez meses calendarios.

Para el logro de los objetivos y la ejecucióndel Fondo se estableció una estructuraadministrativa a cargo de Copeme. Se determi-nó, asimismo, que el CSP solo aprobaría laspropuestas técnicas y económicas quealcanzasen un puntaje mínimo y cumpliesencon los requisitos establecidos antes de lasuscripción del contrato.


10


Para poder participar, las Instituciones Ejecuto-ras (IE) debían cumplir con un conjunto decriterios de elegibilidad preestablecidos, asícomo adecuarse a las obligaciones exigidas porel programa.

El Fondo determinó con exactitud y claridadlos términos y condiciones del financiamientoque podían recibir las instituciones ejecu-toras, así como los recursos de contrapartidaque debían ser aportados:

a) Los montos de financiamiento para las IEse entregaron en moneda extranjera (dó-lares americanos).

b) Se financiaron proyectos por un monto mí-nimo de 1.000 dólares y un máximo de30.000 dólares, incluida la contrapartida.

c) La IE debía aportar al proyecto, como con-trapartida, un porcentaje del monto totalfinanciado, de acuerdo con la escala se-ñalada en el cuadro 1.

d) El aporte de contrapartida debía ser en efec-tivo y realmente aportado con cargo al fi-nanciamiento de la propuesta presentada.

e) Las propuestas debían incluir el montototal incluidos los impuestos de ley quehubiera, tanto para la provisión de servi-cios de personas jurídicas (IGV) comopara la de servicios profesionales (reten-ción del impuesto a la renta).

f) La IE asumía todos los riesgos de las ope-raciones financieras que realizase, para locual debía tomar, de manera autónoma eindependiente, todas las providenciastécnicas, financieras, administrativas, le-gales y otras que garantizaran el buen fun-cionamiento del proyecto.

g) Fuese este un componente de la propues-ta o un mecanismo complementario al decertificación, la IE se comprometía a im-plementar algún proceso de certificaciónen las organizaciones receptoras de losrecursos del proyecto.

Valor de las Contrapartida ensolicitudes (US$) efectivo (%)*

Hasta 5.000 20

Entre 5.001 y 10.000 25

Entre 10.001 y 15.000 30

Entre 15.001 y 30.000 35

Cuadro 1Sistema de contrapartidas FIAC


Productores de café yaneshas en Villa Rica, Oxapampa.

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Las líneas de financiamiento del Fondoy el flujograma operativo

El FIAC brindó financiamiento a proyectosdestinados a:

a) La articulación comercial propiamente di-cha (ruedas de negocios con brokers, fe-rias, reuniones de negocios, etcétera, yactividades que favoreciesen la colocaciónde productos y la concreción de negocios).

b) La capacitación y/o asistencia técnica entemas de certificación de calidad (proce-sos y/o productos), siempre y cuando seencontrasen sustentadas y orientadas amercados o clientes específicos.

c) La consultoría para el desarrollo de pro-ductos y/o servicios en las distintas fasesdel proceso de la cadena productiva osector en los cuales interviniese, siemprey cuando se hiciera referencia a la realconexión de mercado (por ejemplo, téc-nicas de embalaje para un pedido firmede exportación).

d) La certificación orientada a mercados es-pecíficos con evidencia de la adquisiciónfutura, inclusive en el ámbito de las com-pras estatales.

e) El desarrollo de servicios destinados a vin-cular redes o clusters mediante comercioelectrónico (e-business).

f) Cualquier servicio de desarrollo empresa-rial que permitiese mejorar el acceso deredes de MYPE y asociaciones de produc-tores a los mercados.

El flujograma del Fondo, de acuerdo con susetapas, se presenta en la página 12.

El proceso de selección de propuestas y loscriterios de evaluación

El proceso de revisión de las propuestas FIACtuvo una actividad previa, dos etapas deevaluación y una de selección final, definidasclaramente en el Manual de evaluación depropuestas. Éstas fueron realizadas por unequipo evaluador especialmente constituidopara cada concurso y por el Comité deAprobación de Propuestas.

La actividad previa del proceso de evaluaciónconsistió en codificar y verificar un conjuntobásico de elementos que debían estarcontenidos en cada propuesta, y dio comoresultado la publicación en la página web deCopeme de la lista completa de las propuestasrecibidas.

Una primera etapa tuvo por objetivo evaluarlos aspectos formales de la propuesta, deacuerdo con las bases del concurso y en loque concernía al cumplimiento de lainformación mínima necesaria para efectos dela segunda evaluación. Como producto deesta etapa se obtuvieron fichas individualescon un check list que permitió determinar elcumplimiento de requisitos formales y deconcepto general de la propuesta, con undetalle de las observaciones, si era el caso, ycon recomendaciones respecto de aquellosasuntos que requerirían subsanación si lapropuesta pasaba a las siguientes etapas deevaluación.

La segunda etapa de la evaluación implicó laaplicación de una completa guía decalificación en la que se asignaron puntajesa un conjunto de criterios que permitían medirlos siguientes aspectos de la propuesta:


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Promoción

Flujograma del FIAC

Fases Copeme Operadores Beneficiarios

Convocatoria concurso deiniciativas de articulación

comercial

Información y promoción

Elaboración proyectos y obtención

de contrapartida en efectivo

Presentaciónpropuestas

Evaluación aspectosformales

Check list de contenidosy conceptos generales

de la propuesta

Elaboraciónrecomendaciones

puntos débiles de la

propuesta

Aplicación guíacalificaciones

Propuestas ordenadas

por puntaje

Selección por comité

de aprobación

Acta de selección deproyectos

ElegiblesPreferentes

Pendientes

Desaprobados por

puntaje

Firma convenios con

instituciones ejecutoras

Monitoreo, seguimiento y

evaluación

Aporte contrapartida

en efectivo

Ejecución de los

proyectos

Evaluación

primera

etapa

Evaluación

segunda

etapa y

selección

Ejecución y

supervisión

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

� �

�

�

�

�

� �


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❒ Viabilidad y consistencia.

❒ Innovación.

❒ Sostenibilidad.

❒ Impacto esperado.

❒ Solvencia institucional de la IE.

Como producto de esta segunda etapa deevaluación, se obtuvieron los cuadros con losproyectos ordenados según puntaje y enfunción de los distintos criterios ordenadoressolicitados (por ejemplo, ubicación geo-gráfica, montos requeridos, nivel de contra-partidas, líneas y componentes solicitados,etcétera), de manera que por cada proyectose adjuntó una ficha que indicaba:

❒ Código del proyecto.

❒ Departamento.

❒ Nombre de la IE.

❒ Nombre del proyecto.

❒ Financiamiento (solicitado y aporte pro-pio).

❒ Resultados de la evaluación 1, con las ob-servaciones del caso.

❒ Resultados de la evaluación 2, con un de-talle del puntaje obtenido.

❒ Calificación lograda, dentro del siguien-

te esquema:

� Preferente para su aprobación Mayor de 75 puntos

� Elegibles a criterio del CSP Entre 71 y 75 puntos

� Pendientes a criterio del CSP Entre 61 y 74 puntos

� Desaprobado Menor de 60 puntos

El último paso era la selección final, y en ellala Gerencia de Servicios de DesarrolloEmpresarial de Copeme puso a la vista delComité de Aprobación las propuestas con susrespectivas hojas de trabajo y una fichaindividual de evaluación. Además, entregó acada integrante del Comité un cuadro conlas propuestas calificadas de mayor a menor.El Comité ratificó en cada oportunidad lospuntajes y suscribió un acta en señal deconformidad del proceso.


Producción de orégano en Junín.

❒ Recomendaciones al CSP.

14


Los concursos realizadosEl FIAC realizó durante la ejecución delprograma dos concursos de proyectos. Laprimera convocatoria se llevó a cabo entre el10 de enero y el 4 de marzo del 2005, y enella se concretaron 450 descargas de bases yse respondieron consultas de más de 100interesados. En este primer concurso el CSPfavoreció a 17 proyectos como ganadores,de los cuales finalmente se financiaron 15.

La segunda convocatoria se realizó entre el 1de junio y el 12 de agosto del 2005. En estaoportunidad 612 interesados descargaronbases y se respondieron consultas de más de300 postores. El CSP identificó comoganadores del segundo concurso a 32proyectos que se ejecutarían en las 10 zonasde intervención del programa. De éstos, sefinanciaron y ejecutaron 28 proyectos.

La diferencia entre los proyectos ganadoresseleccionados y los finalmente financiados enla primera convocatoria obedece a quealgunos operadores elegidos no pudieroncompletar la contrapartida en efectivo, porlo que el proyecto no fue finalmentefavorecido con recursos del FIAC.

1% 4%

11%

6%

23%

6%5%

15%

17%

12%

Ayacucho Jaén / San Ignacio

Cusco Huánuco

Junín Loreto

Pasco Tumbes / Piura

San Martín Ucayali

Gráfico 2Recursos asignados por zona

(FIAC 1 y FIAC 2)

En total, el Fondo movilizó recursos por unmonto de 778.670 dólares, de los cuales521.623 fueron aportados por Usaid y257.046 por las contrapartidas, esto es, lasIE. Como se apreciará más adelante, lascontrapartidas obtenidas en este proyectotienen directa relación con la calidad de losservicios prestados.

Por otro lado, el equipo de trabajo queadministró y supervisó el Fondo en sus dosetapas fue organizado con base en un criteriogeográfico, y se le asignó un conjunto deproyectos de acuerdo con la concentraciónregional, tanto por el nivel de recursosinvertidos en cada región como por lacantidad de proyectos que accedieronfinalmente al FIAC.


Entrega de registro sanitario DIGESA, Ayacucho.

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Ello tiene también directa relación con elcosto-operativo y costo-beneficio del progra-ma. Cabe señalar que el FIAC forma parte deun proyecto mayor denominado BusinessDevelopment Services (BDS), administrado porCopeme (Convenio Cooperativo 527-A-00-02-00224-00 IMPACT) por un costo total paralos dos años de ejecución de aproxima-damente 1,2 miles de millones de dólares. Sitomamos en cuenta que cada uno de losinvolucrados en el proyecto dedicó 75 porciento de su tiempo a las actividades propiasdel Fondo, el costo operativo del programaes de aproximadamente 18 por ciento. Noobstante, dada la inversión inicial realizadapor la plataforma WEB y el diseño de lossistemas operativos, y si el monto anual llegaraal millón de dólares por convocatoria anual,entonces el costo operativo se reduciría aapenas 12 por ciento.

Y desde esta perspectiva, también es relevanteseñalar que si comparamos ventas incremen-tales de los proyectos que fueron financiadospor el concurso, el costo administrativobajaría a solo 3 por ciento.

Resultados obtenidos en los proyectos FIACLa operación del FIAC contó con el diseño eimplementación de un sistema de monitoreoy evaluación constante desarrollado en alianzacon PERUCÁMARAS en una plataforma WEB,que se inició con el levantamiento de datosde una línea de base durante el 2005,monitoreó todos los proyectos en suejecución y, una vez que éstos terminaron,recolectó información acerca de los cambiosproducidos.

La evaluación buscó tener resultadosconcluyentes respecto de cambios en el nivelde articulación comercial de las unidades denegocio intervenidas, para lo cual seseleccionaron dos indicadores claves: ventasy empleo.

Las ventasSegún la información de línea de base, losniveles de ventas de los beneficiarios antesde iniciarse los proyectos ascendían, enconjunto, a 42,8 millones de dólares anuales.La información proporcionada a las IE porlos beneficiarios muestra que, a setiembre del

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

Cusco Huánuco Junín Pasco SanMartín

Piura -Tumbes

SanIgnacio -Jaén

Ucayali Ayacucho Loreto


Gráfico 3FIAC: Ventas incrementales por región (US$)

16



2006, las ventas sumadas de todos ellos sehan incrementado en 6,4 por ciento, pueshan pasado a 45,6 millones de dólaresanuales, lo que significa un incremento brutode casi 2,8 millones de dólares. Sin embargo,cabe resaltar que el proyecto ejecutado por laAsociación de Productores Exportadores deMangos (APEM), que agrupa a veinticincoempresas, tiene ventas anuales que casi superanlos 2,3 millones de dólares.

Sin considerar la información de APEM, elincremento de ventas del conjunto de losbeneficiarios del FIAC es de casi 13 por cientode la línea de base, es decir, han pasado de20,3 millones de dólares a 22,9 millones dedólares.

La región con mayor incremento de ventas esJunín (700 mil dólares), seguida de SanMartín (442 mil) y Piura/Tumbes (404 mil), yeste aumento obedece principalmente almayor número de iniciativas ejecutadas enesas regiones (entre las tres suman el 50 porciento del número de ellas).

Entre las principales razones que explican losincrementos de los niveles de ventas seencuentran el aumento del número declientes, el incremento del precio y el de losniveles de productividad. Así, por ejemplo,el proyecto ejecutado por la CAC La Floridalogró que sus asociados beneficiariosobtengan mejores niveles de precio, que pasóde 3,5 nuevos soles por kilogramo en lacampaña 2005 a 5,3 nuevos soles porkilogramo en la campaña 2006, debidoprincipalmente a la certificación orgánica desu producto.

Otro caso es el del proyecto referido aartesanía y botones en marfil natural, puesgracias a él la empresa Amazon Ivory pudomejorar el proceso productivo y conseguir dosnuevos contactos comerciales del exterior,con lo que las comunidades recolectoras deldistrito de Iquitos pudieron comercializar unamayor cantidad de toneladas de yarina.

El empleoEn relación con la generación de empleo, lainformación basal de los proyectos indicabaque contaban con 5.248 puestos de trabajo,1

que en setiembre del 2006 se elevaron a 6.283,lo que equivale a un incremento de casi 20por ciento.

Las regiones en las que más empleos se crearonfueron Ucayali (182), San Martín (164), Junín(159) y San Ignacio y Jaén (121). Losincrementos se explican principalmente porel aumento de los jornales (horas y días) delos trabajos agrícolas. Así, por ejemplo, paraproducir de acuerdo con las normas decertificación orgánica o certificación debuenas prácticas agrícolas fue necesarioincorporar nuevos jornales de trabajo, queusualmente no eran requeridos por el procesoproductivo.

1 Para el caso de empre-sas de producción yservicios no agrícolasse entiende por em-pleada a la persona quelabora en forma perma-nente, sea asalariada ono asalariada. Para elcaso del empleo en elsector agrícola, un em-pleo pleno equivale a194 jornales al año.

Productores de la CAC Naranjillo, Huánuco.

17



En otros casos, el aumento de los empleostiene relación con importantes incrementosen la producción, como ocurrió, por ejemplo,con el proyecto ejecutado por la empresaAmazon Ivory, que en el año 2005 comprabaa las comunidades 20 toneladas de yarina yluego de ejecutado el proyecto ha empezadoa adquirir 40 toneladas, razón por la cual losintegrantes de las comunidades nativasdedican más horas diarias a la recolección deyarina.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Cusco Huánuco Junín Pasco SanMartín

Piura -Tumbes

SanIgnacio -Jaén

Ucayali Ayacucho Loreto

Gráfico 4FIAC: Empleos generados por región

Las instituciones ejecutoras u operadoresEl FIAC trabajó con un gran número deinstituciones ejecutoras en las diferenteszonas donde se financiaron proyectos. Tantoen la fase de concurso como en la etapa deejecución, todas ellas demostraron una granexperiencia y dominio de la temáticacomprendida en los proyectos.

A continuación se presenta una relación delas instituciones que ejecutaron proyectos encada una de las zonas y en cada convocatoriadel Fondo.

Nombre de la institución postulante al Fondo Zona

FIAC I

CECVSI-Central de Empresas Campesinas del Valle Sagrado Cuscode los Incas

Centro de Estudios Regionales Andinos Bartolomé de Las Casas CuscoIDESI Huánuco-Instituto de Desarrollo del Sector Informal Huánucode Huánuco

Asociación Laboral para el Desarrollo (ADEC-ATC) JunínCEDEPAS-Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social JunínConsorcio Pro Alcachofa CESEM-Centro de Servicios Empresariales Junín

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EC Consultores-Ejecutivos y Consultores JunínITDG Huancayo-Intermediate Technology Development Group Junín

SEPAR Huancayo-Servicios Educativos de Promoción y JunínApoyo RuralEcocafé Villa Rica S.A. Pasco

APEM-Asociación Peruana de Productores y Exportadores de Mango PiuraCentro Ideas-Programa Piura PiuraConsorcio IFS/CITE Agroindustrial Piura Piura

PIDECAFÉ-Programa Integral para el Desarrollo del Café Piura

ACOPAGRO-Cooperativa Agraria Cacaotera San Martín

FIAC II

Centro de Competitividad Ayacucho AyacuchoCENFROCAFÉ-Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros Cajamarca

CENFROCAFÉ-Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros CajamarcaMunicipalidad de Namballe CajamarcaRed Empresarial Cusco Cultura y Biodiversidad

Guaman Poma de Ayala-Proyecto Vivero de Empresas CuscoCAC Alto Urubamba-Cooperativa Agraria Cafetalera Alto Urubamba CuscoCAI-Naranjillo Ltda.-Cooperativa Agraria Industrial Huánuco

Agrotecnia EIRL JunínCAFE Sanchirio Palomar-Cooperativa Agraria de Frutos Ecológicos JunínCAC La Florida-Cooperativa Agraria Cafetalera Junín

SEPAR-Servicios Educativos de Promoción y Apoyo Rural JunínAmazon Ivory LoretoEcological Amazon Foods SAC Loreto

Perú Amazon Export S.A. LoretoAsociación de Ganaderos de Oxapampa (Agox) PascoIDESI Región Grau-Instituto de Desarrollo del Sector Informal Piura

Región GrauMinka-Centro de Investigación, Estudio, y Promoción del Desarrollo TumbesMINKA

Capirona-Investigación y Desarrollo San MartínCAC Oro Verde-Cooperativa Agraria Cafetalera Oro Verde San MartínCADES-Consultores y Asesores para el Desarrollo San Martín

ESAN-Escuela Superior de Administración de Negocios para San MartínGraduadosIDER CV-Instituto de Desarrollo Regional César Vallejo San Martín

3QP SAC-Quality People Process Products UcayaliAhora Ucayali-Asociación de Hoteles, Restaurantes y Afines Ucayalide Ucayali

Universidad Nacional de Ucayali Ucayali

AIDER-Asociación para la Investigación y el Desarrollo Integral Ucayali

Biotrading SAC Ucayali

19



Merece ser destacado que un gran número deestos operadores son asociaciones o coopera-tivas conformadas por los propios productores,que son capaces de proveer los servicios quesus asociados requieren, tal como se puedeapreciar en el gráfico 5.

Los proyectos, los servicios y los beneficiariosEl siguiente cuadro muestra los 43 proyectos

38

49

13

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Asociación de productoreso cooperativas que losrepresentan

ONG o instituciones deapoyo al desarrolloproductivo

Brokers de exportación ode articulación deempresas

%

financiados por el FIAC en sus dos convoca-torias, así como los servicios asociados a cadauno de ellos. También se puede apreciar en élla distribución por proyecto de los más de5.000 beneficiarios directos que atendió elFondo, es decir, el número de micronegocioso pequeños negocios o unidades productivasque se apoyaron con cada proyecto.

Gráfico 5Tipología de instituciones ejecutoras

20



1 Producción y comercialización del mango criollo con X X 53

calidad para la agroindustria

2 Consorcio para la conformación de la cadena productiva del X X X 20

orégano en el Valle del Mantaro

3 Desarrollo de las capacidades en el manejo del cultivo de la X 122

caña de azúcar, procesamiento y comercialización de la

panela granulada (azúcar ecológica), certificada y convencional,

en dos distritos de la provincia de Huancabamba

4 Repotenciación y relanzamiento de la página web de la APEM X 18

5 Nuevos canales de comercialización para productos de provincia X X

6 Fortaleciendo la competitividad de Acopagro X X 331

7 Incremento de la productividad de alcachofas para la X X 76

agroexportación

8 Mercado de turismo rural fortalecido con certificación de X X 20

calidad Mercotur

9 Desarrollo del operador turístico hotelero de la Región Junín X X 25

10 Articulación comercial de productores de papa nativa del X X 30

distrito de Comas-Junín con mercados específicos de

Lima y Huancayo

11 Fomentando mayores y mejores posibilidades de mercado X X X 25

para los productores de hortensias en la comunidad campesina

de Cancejos, Región Huánuco

12 Articulación comercial y diversificación de productos de X X 5

la Red Empresarial de Panificación

13 Gestión de negocios rurales de turismo y comercialización de X X 250

tejidos tradicionales

14 Desarrollo productivo y comercialización de cafés especiales X X X 94

de calidad de las familias nativas de la etnia yanesha y colonos

andinos de la cuenca del río Entaz, distrito de Villa Rica,

provincia de Oxapampa, Región Pasco

15 Registro de marca para identificar el maíz blanco gigante de X 811

Urubamba, Cusco

Nombre del proyecto Certifi- TICS Capaci Promo- MYPE/cación tación y ción

asis-tencia

técnica

Tipología(s) de servicios afiliados con el Fondo

Proyectos de la primera convocatoria-FIAC I

No.Unidadesproduc-

tivas

21



1 Mejoramiento de la calidad y posicionamiento de productos X X 1.500

de cacao y café en el mercado internacional y nacional de la

Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Ltda.

2 Exportación de cultivos andinos con alto valor agregado X X X 56

desde el Cusco en el marco del TLC Perú-Estados Unidos

(maíz, habas, papa nativa)

3 Certificación de la calidad de leche procedente de pequeños X 6

ganaderos de la carretera Federico Basadre para el

abastecimiento de la planta de la Universidad Nacional de

Ucayali y articulación comercial a los programas sociales del

Gobierno Central y la Municipalidad

4 Reducción del porcentaje de granos brocados de café X 17

mediante la aplicación del hongo Beauveria bassiana

en 647 productores

5 Fortalecimiento de 16 asociaciones de Cenfrocafé para la X X 16

certificación orgánica

6 Mejoramiento de la calidad y comercialización de café con X 17

pequeños cafetaleros de Namballe, San Ignacio

7 Fortalecimiento de la cadena agrocomercial de la CAC Oro X X X 100

Verde en el Valle del Sisa, Región San Martín

8 Desarrollo de la cadena agrocomercial de la cúrcuma en el X X X 80

Valle del Sisa, Región San Martín

9 Proyecto piloto para mejorar la intervención de SDE en la X X X X 30

actividad turística

10 Asistencia técnica para la certificación de calidad de productos X 8

agroindustriales (miel de abeja, holantao, harinas

enriquecidas y otros)

11 Mejoramiento de la calidad del servicio turístico en la X 30

Región Ucayali

12 Fortalecimiento de la capacidad de acceso al mercado de los X X X 6

actores de la cadena productiva de yarina de Loreto

(botones y artesanías en marfil natural)

13 Fortalecer competitividad de CAFÉ Sanchirio Palomar X X X 115

14 Fortalecer capacidades de familias cafetaleras de la selva X X X 443

central para certificación y comercialización de cafés

especiales al mercado europeo y americano


asis-tencia

técnica

Proyectos de segunda convocatoria - FIAC II

No.Unidadesproduc-

tivas

22



15 Desarrollo de buenas prácticas en la cadena productiva X X 10

del camu-camu

16 Consolidación de la certificación FSC en bosques manejados X X 5

por microempresas de cinco comunidades indígenas de Ucayali

17 Apoyo al desarrollo artesanal de la producción y comercialización X X X 300

de artesanía de paja toquilla en Pedral Grande, distrito de Catacaos

18 Desarrollo de ingredientes naturales para la industria cosmética X 1

a base de plantas oriundas de la Amazonía peruana

(sacha inchi y aguaje)

19 Articulación comercial del conglomerado de empresarios X X 70

carpinteros del distrito de San Sebastián, Cusco

20 Certificación orgánica para la CAC Alto Urubamba con el fin X X X 152

de satisfacer demanda de mercados orgánicos

21 Haciendo competitiva una empresa agroindustrial para X X X 12

incursionar en nuevos mercados con productos certificados

(yogurt, maní, chifles, etcétera) y con tecnología de información

22 Articulación comercial y buenas prácticas agrícolas X 21

23 Penetración de mercado de quesos maduros de la Asociación X 18

de Ganaderos de Oxapampa en Lima

24 Exportación de algodón nativo ucayalino orgánico X X 4

25 Articulación comercial para la exportación de cuy a los X 50

Estados Unidos

26 Fortalecimiento de competitividad en gestión comercial y X X 45

productividad en productores de maíz amarillo duro en la

Región San Martín

27 Certificación y articulación comercial con redes MYPE de X X X X 120

turismo en San Martín

28 Promoción con redes MYPE de turismo certificadas y X X X X 100

articuladas en Tumbes


asis-tencia

técnica

Unidadesproduc-

tivas

No.

23


LA LABOR DEL FONDO Y LA OPINIÓN DE LOSOPERADORES Y BENEFICIARIOS

2.

Para la realización del estudio de siste-matización del FIAC se recopiló informaciónrespecto de indicadores que Copeme manejabapara la administración y operación del Fondo.Sin embargo, y como una forma de tener unavisión más objetiva acerca de sus verdaderosalcances y resultados, se levantó informaciónde los propios actores, es decir, de las institu-ciones ejecutoras u operadores y de losbeneficiarios. Para tal efecto se diseñaron,validaron y aplicaron dos instrumentos (unopara operadores y otro para beneficiarios),con los cuales se recopilaron antecedentes,percepciones y opiniones respecto de laoperación del Fondo, sus principalesresultados y la demanda futura por serviciosdestinados a mejorar la articulación comercialde las unidades de negocio o unidadesproductivas.

Así, se encuestó a representantes de 39 delas 43 instituciones ejecutoras, y a 132miembros de las unidades de negocio ounidades productivas beneficiarias de los 39proyectos incorporados a la muestra. De laaplicación de estos instrumentos se ha podidoextraer una gran cantidad de información quemuestra de manera inequívoca las bondadesoperativas y los excelentes resultadosobtenidos por el programa.

Los operadores y su percepción de la labor delfondo concursable

Sin lugar a dudas, la modalidad de fondoconcursable resulta para las institucionesejecutoras una excelente alternativa parafinanciar servicios de articulación comercial.En efecto, cuando se les consultó su parecerrespecto de esta modalidad, el 31 por cientomanifestó que era óptima, el 64 por cientoque era apropiada y sólo el 5 por ciento queera poco apropiada. Nadie señaló que era unamodalidad no apropiada.

Cómo se informaron del concursoLos promotores y la página web de Copeme,así como la información compartida por losoperadores, representan las principalesfuentes de información. Por medio de ellas,las instituciones ejecutoras se enteraron dela existencia del concurso. La informacióndetallada se puede apreciar en el cuadro 2.

Fuente: Encuesta a instituciones ejecutoras.

Cuadro 2Fuentes de información de las

instituciones ejecutorasFuente de Información PorcentajesMunicipio 3Otros operadores 33Promotor COPEME 44Página web 44Correo electrónico 3Cámara de Comercio 8Amigos 5Otros 8

24


Principales fortalezas y debilidades del FondoLos operadores también fueron consultadosrespecto de cuáles eran, a su juicio, lasprincipales fortalezas y debilidades de unfondo concursable como el FIAC, desde elpunto de vista de su operación. Y losresultados fueron los que aparecen en elgráfico 6.

En opinión de las instituciones ejecutoras,las principales fortalezas del Fondo estándadas por su capacidad de reforzar las cadenasproductivas existentes, así como por suagilidad para obtener los recursos. No menosimportante para los operadores es sutransparencia y seriedad, su claridad en lasbases, la oportunidad con la que se realizan

2. LA LABOR DEL FONDO Y LA OPINIÓN DE LOS OPERADORES Y BENEFICIARIOS

0 5 10 15 20 25

Fortalece cadenas productivas existentes de MYPE

Atiende “cuellos de botella” especÍficos

Monitoreo en línea

Promueve articulación comercial

Ágil y expedito, formatos accesibles

Desembolsos oportunos

Favorece productores organizados

Eficiente administración entre Copeme y operadores

Transparencia y seriedad en selección

Bases claras y consultas descentralizadas

Impacto positivo en empleo

Contrapartida genera mayor compromiso

Apalanca recursos

Promueve relación empresa-ONG

No opina

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Corto plazo de ejecución

Montos pequeños de financiamiento

Contrapartida en efectivo o muy alta

Desconfianza de consultores

Débil participación organismos públicos

Poca difusión resultados proyecto

Modalidad administración de los recursos dificulta ejecución

Largo periodo de evaluación de propuestas

Restrictivo en el tipo de actividades que financia

Tardanza en desembolsos

Débil estrategia de promoción

Contratos estandarizados

No hay grandes debilidades

Gráfico 6Fortalezas del FIAC (Porcentajes)

Gráfico 7Debilidades del FIAC (Porcentajes)

25


los desembolsos y el hecho de que permiteatender “cuellos de botella” específicos delas cadenas productivas.

Pero también se le reconocen algunas debi-lidades, que se muestran en el gráfico 7. Aunasí, merece ser destacado que el 36 por cientode los encuestados opinó que esta modalidadno tiene mayores debilidades.

Como se deja ver, tres son las principalesdebilidades del Fondo. La primera tiene rela-ción con la necesidad de aportes de contra-partida en efectivo: el 18 por ciento de losoperadores opina que ésta es una limitanteen la operación. El mismo porcentaje piensaque los recursos entregados por el FIAC soninsuficientes para ejecutar la totalidad de lasactividades necesarias para producir una bue-na articulación comercial. Y la tercera con-cierne a la modalidad de administración delos recursos, que dificultaría la ejecución delos proyectos. Si bien ésta se manifiestacomo una debilidad, es necesario recordarque el hecho de que los recursos sean admi-nistrados por Copeme genera importantesgarantías respecto de la transparencia y se-guridad en los pagos efectuados a los pres-tadores de servicios.

La elaboración de las propuestasEs interesante comprobar que el 44 por cientode las instituciones ejecutoras tuvo proble-mas a la hora de elaborar las propuestas queiban a presentar al FIAC. Para un mejorentendimiento de esta afirmación, es nece-sario analizar la información que nos presentael cuadro 3.

Podemos observar dos grandes áreas claramenteidentificables: la relación de las institucionescon sus clientes o beneficiarios, y la falta decapacidades de algunas instituciones ejecutoras.

Es claro que si la principal dificultad mani-festada por aquellos operadores que tuvieronproblemas para elaborar sus propuestas fue ladébil coordinación con los productores,estamos en presencia de una problemáticainherente a cada institución. Hemos de pensarentonces que todas estas institucionesdeberán destinar esfuerzos para reforzar larelación con sus clientes, base de la nocióndel negocio de prestar servicios de desarrolloempresarial. Es probable que la dificultad paraconseguir los dineros de contrapartida tengael mismo origen.

Cuadro 3Principales problemas encontrados para la elaboración

de las propuestas

Débil coordinación con productores 35

Conseguir contrapartida en efectivo 24

Elaboración de presupuesto 6

Determinación de costos de proveedores 6

Proyectar metas de comercialización 12

Recolección de información de los beneficiarios 12

Formatos poco adecuados a iniciativas rurales 24

y negocios específicos

Calificar el proyecto como de articulación comercial 12

Falta información sobre mercados 6

Definir indicadores de sostenibilidad 6Fuente: Encuesta a instituciones ejecutoras.


Producción de panela granulada enHuancabamba, Piura.

26


Por otro lado, el resto de las dificultades seña-ladas por los operadores da pie para pensarque en futuras intervenciones el Fondo deberádestinar parte de sus recursos a reforzar laetapa de preinversión o de elaboración depropuestas, con el propósito de superaralgunas de las debilidades propias de losoperadores de cada zona.

Identificación de “cuellos de botella” y servicios porentregar

El estudio de sistematización considerórelevante evaluar dos áreas de indagaciónrespecto de los “cuellos de botella” y losservicios que se entregaron: la primera atañeal cómo se identificaron estos “cuellos debotella”, y la segunda guarda relación con lametodología utilizada para la selección de losservicios que cada proyecto proporcionaría alas MYPE.

En la primera área se consultó acerca de lainformación, experiencia o antecedentesutilizados para la identificación de los “cuellosde botella” de la cadena productiva, y seencontró que la información de proyectos,estudios o consultorías realizados por eloperador con anterioridad fue, en un 36 porciento, la primera fuente. Le siguieron en

importancia la propia experiencia de losbeneficiarios, con 33 por ciento, y losantecedentes aportados por estudiosanteriores realizados por terceros, con 26 porciento. Más lejanas, pero no menos impor-tantes, fueron las exigencias propias de losclientes respecto de los productos, en un 10por ciento.

En relación con la metodología utilizada parala definición de los servicios por entregar,las reuniones de trabajo con los beneficiariosy los talleres participativos fueron las másfrecuentes, con un 34 por ciento. El diagnós-tico con instrumentos preestablecidos (FODA,marco lógico, entre otros) fue usado comometodología en 15 por ciento de los casos,mientras que 13 por ciento de los proyectosrecurrieron a la participación de expertos ensus respectivos rubros.

La participación de los beneficiariosParticular importancia cobra la visualizacióndel nivel de participación de los beneficiariosen la identificación de los problemas, en ladefinición de los servicios y en la ejecucióndel proyecto. Los gráficos 8 y 9 muestran laparticipación en la fase de preinversión o deelaboración de las propuestas.

72

28

0

20

40

60

80

Sí participaron No participaron

5941

0

50

100

Sí participaronNo participaron

Gráfico 8Participación en la identificación de

los “cuellos de botella”

Gráfico 9Participación en la definición de los servicios

Fuente: Encuesta a instituciones ejecutoras. Fuente: Encuesta a instituciones ejecutoras.


27


Si bien el porcentaje de participación debeneficiarios es relativamente alto en la de-finición de los principales problemas que elproyecto debía solucionar, esta misma parti-cipación no se refleja a la hora de identificarlas soluciones o los servicios que se reque-rían para superar los “cuellos de botella”. Sinduda, si un 44 por ciento de los proyectosno contempló a los beneficiarios en el mo-mento de la definición de los servicios, estopuede haber afectado la disposición de losbeneficiarios a participar de la ejecución oen las dificultades encontradas por los ope-radores para conseguir los aportes de contra-partida.

Futuras intervenciones del Fondo debierangarantizar, en el nivel de propuestas, laparticipación de los beneficiarios, o cuandomenos su consentimiento respecto de losservicios que les serán entregados.

En relación con la participación de losbeneficiarios en la ejecución del proyecto, losantecedentes proporcionados por losoperadores se muestran en el gráfico 10.

Como se puede apreciar, en un 36 porciento de los proyectos la participa-ción fue óptima; en el 38 por ciento,aceptable; y en el 27 por ciento,deficiente.

Estos datos llevan a pensar en lasrazones de la escasa participación delos beneficiarios en algunos de losproyectos. En primer término, la noparticipación en las fases de defini-ción de los servicios es en parte res-ponsable de las bajas participacionesposteriores. Sin embargo, paraprofundizar en este tema consultamos

3

8

8

38

36

8

0 10 20 30 40

No hay información

81 a 100%

61 a 80%

41 a 60%

21 a 40%

0 a 20%

a los operadores respecto de las característicasque reúnen aquellos beneficiarios queparticipan más activamente en las accionesque el proyecto implementa, y los resultadosfueron los que aparecen en el gráfico 11.

Es muy esclarecedor comprobar que la mayoractitud emprendedora, así como el reconoci-miento del beneficio de corto plazo que el

0 5 10 15 20 25 30

Mayor nivel educativo

Participación de especialistas en la ejecución

Mayor visión empresarial

Mayor información o conocimiento del proyecto

No hay información

Reconocimiento de beneficio en el corto plazo

Aporte propio al proyecto

Condición de líderes o dirigentes

Nivel de motivación

Mayor actitud emprendedora

Mayor nivel de organización

Mayor experiencia comercial

Gráfico 10Porcentaje de beneficiarios que participó

en las actividades del proyecto

Gráfico 11Características de los beneficiarios (porcentajes)


28


proyecto les reportará, aparecen como lascaracterísticas que más inducen a losbeneficiarios a tener una mejor participación.Otras características relevantes son el niveleducativo, la condición de líder o dirigentey el nivel de organización de la comunidad.

En futuras intervenciones, el desafío estarádado por la posibilidad de seleccionar de mejormanera a los beneficiarios de los proyectospostulantes para, así, garantizar mejores

niveles de participación en las distintas eta-pas del proyecto y, de esta manera, mejorarlos resultados e impactos esperados.

Los presupuestos para la ejecuciónLa mayor parte de los operadores utilizó elanálisis de costos por actividad y los preciosde mercado, o una combinación de ambos,para estructurar los presupuestos de ejecuciónde sus proyectos y que luego fueronpresentados como parte de la propuesta alFondo.

Esto trajo como consecuencia queen un número importante deproyectos los gastos de ejecuciónsuperaran el presupuesto progra-mado, lo que obligó a las institu-ciones ejecutoras a conseguiraportes suplementar ios paraculminar la ejecución.

La relación de gastos y presupuestosde todos los proyectos se puedeapreciar en el gráfico 12.

Como se puede apreciar, en el 31por ciento de los casos los gastosfueron iguales a los presupuestados,y en un 5 por ciento, menores. Perola cifra más distinguible está repre-sentada por aquel 49 por ciento delos proyectos en los que los gastosfueron superiores a los programados.Desde esta perspectiva, el gráfico13 muestra las fuentes, muchasveces complementarias entre sí,proveedoras de los recursos suple-mentarios necesarios para culminarla ejecución de los proyectos.

31

15

5

49

0

10

20

30

40

50Gastos iguales a

presupuesto

Gastos iguales a

presupuesto, pero se

modificaron partidas

Gastos menores a

presupesto

Gastos mayores a

presupuesto

32

63

0

42

0

10

20

30

40

50

60

70Aportes de los

beneficiarios

Aportes del operador

Ampliación del

presupuesto con el

Fondo

Aportes de terceros

Gráfico 12Relación gastos/presupuesto (Porcentajes)

Gráfico 13Fuentes de recursos suplementarios (Porcentajes)




29


La ejecución de los proyectosConsultados los operadores por los principalesproblemas encontrados para la ejecución delos proyectos, los resultados son los queaparecen en el cuadro 4.

Los principales problemas identificados estánreferidos a la falta de confianza de los benefi-ciarios y a su reticencia a participar de lasactividades del proyecto, con 18 por ciento.Otro de los factores restrictivos fue ladificultad de algunos operadores paraencontrar prestadores de servicios especia-lizados en algunos de los rubros apoyadospor los proyectos.

Factores Porcentajes

Factores clímaticos que impedían la 13

producción o los traslados

Bajo nivel de recursos de productores 10

monetarios o de infraestructura

Falta proveedor de servicio especializado en el 18

producto o en metodologías de enseñanza adecuadas

Falta de locales adecuados 3

Falta de tiempo de los beneficiarios 15

Productores esperan incentivos para participar 3

Desconfianza de productores beneficiarios, no 18

entregan información y son reticentes a participar

Distancia entre beneficiarios 10

Tiempos en la tramitación en entidades públicas 3

Falta organización de los productores 8

Falta cooperación de las empresas o supermercados 3

Alto costo del proveedor de servicios 8

Bajo nivel de instrucción de los beneficiarios 10

Retraso de los desembolsos 3

No manifiesta dificultades 15

Cuadro 4Principales problemas encontrados en la ejecución

de los proyectos


Dos elementos adicionales los representan.Primero, la falta de tiempo de los benefi-ciarios, consecuencia de su ocupación enlabores propias de la producción o delnegocio. El segundo está relacionado con lascondiciones climáticas: en algunos casos, lasequía impedía iniciar el cultivo; en otros, elmal tiempo restringía los traslados de losconsultores.

En todo caso, ninguna de estas limitantesresultó tan crítica como para impedir eldesarrollo y culminación de algún proyecto,dado que luego de revisar los reportes demonitoreo del Fondo en general la desviación


30


entre las actividades programadas y la ejecu-ción de los proyectos no fue mayor de 10 porciento. De hecho, sólo 3 de los 43 proyectosfinanciados por el Fondo tuvieron que elaboraradendas a los contratos para ampliar el plazode ejecución.

El financiamiento de la contraparteComo ya se explicó, la aprobación y finan-ciamiento de cada proyecto estaba condi-cionado al aporte de una contraparte en di-nero efectivo, cuyo monto dependía de losrecursos que el FIAC entregaba al proyecto.Los recursos de contrapartida fueron aporta-dos sobre todo por las instituciones ejecu-toras y los beneficiarios, como se aprecia enel gráfico 14.

Recomendaciones para mejorarla operación del Fondo

Las instituciones ejecutoras fueron consul-tadas respecto de posibles mejoras o recomen-daciones que se podrían introducir en elFondo para hacer más eficiente su funciona-miento y mejorar sus resultados.

Tres fueron los elementos más destacados porlos operadores: la ampliación del plazo deejecución, el incremento de los recursos porproyecto y la realización de más concursos,dada la alta demanda en las zonas donde seejecutaron.

Respecto de los plazos de ejecución, la reco-mendación no es concordante con lo que

manifiestan los beneficiarios, y se ana-lizará en los capítulos siguientes. En loque concierne a los recursos, y como yase comentó, existe un importante nú-mero de proyectos en los que el gastorealizado fue mayor que el presupuesta-do, por lo que la revisión de los montosmerece un análisis más exhaustivo.

En el gráfico 15 se pueden apreciartodas las recomendaciones realizadaspor los operadores.

Los beneficiarios y la operación del FondoAsí como la opinión y percepción delos operadores, el estudio de sistemati-zación recopiló también informaciónsobre algunos aspectos claves de la ope-ración del Fondo por los beneficiarios.

Principales rubros de los negocios ounidades productivas

El gráfico 16 muestra los resultados de la en-cuesta aplicada a la muestra de beneficiariosante la consulta de cuál es el —o cuáles son

44

69

5

13

3

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Los beneficiarios

El operador

El Municipio

Otra empresa u ONG

Agencia decooperación



Gráfico 14Fuentes del aporte de contraparte a los proyectos

(Porcentajes)

31


0 10 20 30

No tiene sugerencias que hacer

Desembolsos más oportunos

Sistema administrativo más ágil

Más concursos y frecuencia

Fondo mixto donación crédito

Ampliación de actividades por intervenir

Aporte contrapartida de acuerdo con avance del proyecto o menor

Mayor difusión proyectos aprobados

Alianzas estratégicas con municipios y otros organismos públicosSistema monitoreo actualizado, a tiempo, más continuoMayor asesoría para la formulación del proyecto

Mayor plazo de ejecución

Mayores recursos por proyecto

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Frutícola Flores Agrícola Artesanía

Turismo Forestal Ganadería y lácteos Comercio

Animales menores Agroindustria Transporte Panadería/pastelería

Fabricación de muebles Botones Alimenticios Hotelería, alojamientos

Grá

fico

15

Rec

om

end

acio

nes

de

los

op

erad

ore

s(P

orc

enta

jes)

Grá

fico

16

Pri

nci

pal

es r

ub

ros

de

las

un

idad

es e

con

óm

icas

(Po

rcen

taje

s)




32


0 20 40 60 80

Capacitación gastronómica

Atención al cliente

Desarrollo catálogos promocionales

Misiones comerciales

Registro marca

Capacitación BPM

Desarrollo nuevos productos

Registro sanitario

Márketing

Capacitación BPAParticipación ferias nacionales ointernacionales o ruedas de negocioMejoramiento diseños y modelos

Gestión empresarial

Mejoramiento presentación producto,envasesPasantías

Comercialización de productos

Asociatividad

Certificación

Asistencia técnica a la producción

los— principal(es) rubros en que se desenvuel-ve su negocio o unidad productiva. Ello permi-te dar cuenta de la gran diversidad de activi-dades económicas que el FIAC apoyó, y lo flexi-ble que este instrumento resulta en cuanto altipo de negocio al que puede contribuir.

El negocio agrícola concentra una gran partede las actividades económicas que ejecutanlos beneficiarios de la muestra, seguido porla actividad turística, muchas veces relacio-nada además con los rubros de alimentacióny hotelería.

Los servicios recibidosLos resultados encontrados sorprenden porla claridad con la que los beneficiarios

identifican el tipo de servicio recibido.Nuevamente el FIAC muestra un alto nivel deadaptabilidad a la realidad particular de cadaempresa o negocio, y a sus requerimientosespecíficos.

Sin lugar a dudas, la asistencia técnica paramejorar los procesos productivos, asociadaal mejoramiento de calidad, certificación oespecificaciones técnicas exigidas por losmercados, representa la línea de servicios másdemandada por los beneficiarios del FIAC.

En el gráfico 17 se puede apreciar la diver-sidad de servicios entregados por los proyec-tos financiados por el Fondo y reconocidospor los propios beneficiarios.

Grá

fico

17

Ser

vici

os

reci

bid

os

po

r la

s u

nid

ades

pro

du

ctiv

as o

neg

oci

os

(Po

rcen

taje

s)


33


La investigación realizada también brindó in-formación respecto de la modalidad con quefueron entregados estos servicios. Así, se en-contró que el 48 por ciento de los beneficia-rios los recibió de manera mixta, es decir, unacombinación de trabajo individual con trabajogrupal. Un 43 por ciento los recibió exclusiva-mente de manera grupal, y sólo el 9 por cientolos obtuvo únicamente de manera individual.

En cuanto a la frecuencia y tiempo en quefueron entregados los servicios, la opiniónrecogida de los beneficiarios muestra tambiénuna alta variabilidad, como se puede apreciaren los gráficos 18 y 19.

Otro tema de interés tiene relación con laparticipación de los beneficiarios en ladefinición de los servicios y los apoyosrecibidos para la toma de esta decisión. Resultapreocupante que sólo 50 por ciento de losbeneficiarios manifieste haber participado eneste proceso, mientras que un número menorde ellos, 45 por ciento, señale haber recibidoapoyo para la definición de los servicios queles serían entregados. Esta informaciónconcuerda bien con la proporcionada por losoperadores, y debe transformarse en un puntocentral en el análisis de los ajustes que espreciso hacer en futuras intervenciones delFondo.

0 5 10 15 20 25 30

1 y 2

5 y 6

9 y 10

No hay información

Más de 10

7 y 8

3 y 4

0 10 20 30 40 50

2 semanas

1 mes

2 meses

4 meses

No hay información

Más de 4 meses

3 meses

1.5 meses

3 semanas

Gráfico 19Durante cuánto tiempo recibió los servicios (Porcentajes)

Gráfico 18Cuántas veces recibió los servicios (Porcentajes)


34


La calidad de los servicios entregadosConsultados los beneficiarios acerca de lacalidad de los profesionales y técnicos con-tratados para la entrega de los servicios,

0

10

20

30

40

50

60 Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

su opinión es muy favorable. Tal como sepuede apreciar en el gráfico 20, la granmayoría los calificó de “buenos” o “muybuenos”.

Gráfico 20Percepción de la calidad de los servicios entregados

(Porcentajes)


35


LOS RESULTADOS OBTENIDOS: PERCEPCIÓN DEOPERADORES Y BENEFICIARIOS

3.

Los instrumentos aplicados a operadores ybeneficiarios indagaron también respecto dealgunos parámetros e indicadores que, deacuerdo con la percepción de ambos, podríandar algunas luces acerca de los resultados dela ejecución de los proyectos sobre laarticulación comercial de las unidades denegocio. En este capítulo se muestran yanalizan los principales hallazgos.

Los resultados: La visión de los operadoresDos preguntas claves fueron formuladas a losrepresentantes de las instituciones ejecutoraspara encontrar respuestas respecto de losresultados del Fondo. La primera tienerelación con su visión en cuanto a si lasintervenciones realizadas habían logradomejorar la articulación comercial de lasunidades de negocio. Pero esto no erasuficiente: lo más importante fue indagarrespecto de cómo visualizar de maneraconcreta el reflejo de los resultados en losproyectos. Los resultados encontrados sonbastante promisorios y muestran la altaaceptación de una modalidad concursable.

¿Mejoró la articulación comercial?Ante la pregunta “¿Cree usted que los serviciosentregados mejoraron la articulacióncomercial del negocio?, un alto número deinstituciones ejecutoras (97 por ciento)respondió que sí había logrado mejorarla.

¿En qué se reflejan los resultados?La manera como los operadores son capacesde identificar o visibilizar los resultados delos proyectos en la articulación comercial delas unidades de negocio es un claro reflejodel positivo impacto de las intervencionesdel FIAC.

En efecto, al encontrar que 37 por ciento deellas reconoce el mejoramiento de la calidadpor las empresas o clientes a los que les vendensus productos, o que 33 por ciento haincrementado sus ventas y 24 por ciento haaumentado o iniciado sus ventas al mercadoexterior, podemos constatar que, cuando menos

Transformación de marfil vegetal de yarina, Loreto.

36


3. LOS RESULTADOS OBTENIDOS: PERCEPCIÓN DE OPERADORES Y BENEFICIARIOS

en el nivel de percepción de las institucionesejecutoras, los resultados alcanzados por el FIACson más que satisfactorios.

Pero no sólo en estos parámetros podemosencontrar resultados alentadores: en el gráfi-co 21 se pueden identificar otros indicado-res que demuestran de manera coherente cómose manifiestan las mejoras en la relación pro-ductor-empresa-mercado.

De la misma manera, el estudio de sistemati-zación indagó por la percepción de losbeneficiarios acerca de los resultadosobtenidos con las intervenciones del FIAC.Lo interesante es que se encontró un altonivel de coincidencia entre las opiniones deambos, operadores y beneficiarios, lo queentrega un soporte objetivo respecto de lasconclusiones alcanzadas.

¿Los servicios fortalecieron el negocio o unidadproductiva?

Enfrentados a esta pregunta, 90 por cientode los beneficiarios encuestados opinó quelos servicios entregados fueron importantespara el fortalecimiento de sus unidades denegocio, 10 por ciento manifestó que lasmejorías fueron menos importantes de lo queesperaban, pero ninguno respondió que nofueron útiles.

¿En qué se reflejan los resultados?Las percepciones recopiladas en este compo-nente del estudio demuestran una vez máslos buenos resultados alcanzados por lasintervenciones del Fondo. En efecto, la granmayoría de los beneficiarios es capaz deidentificar con nitidez el provecho de losproyectos en sus empresas o negocios.

Gráfico 21¿Cómo se visibilizan los efectos de una mejor

articulación comercial?(Porcentajes)

37

11

24

32

11

3

11 11

21

24

13

0

5

10

15

20

25

30

35

40Reconocimiento de mejora en lacalidad por parte de la empresa oclientes

Mejoramiento confianza empresaproductores

Normalización del productor a losestándares de comercialización

Incremento de pedidos, incrementode las ventas

Incremento de clientes

Formalización de productores

Mejora en servicio al cliente

Diversificación de productos

Incremento de precios

Apertura o incremento de ventas almercado externo

Mejora en mecanismos depromoción de productos

37



Resulta alentador comprobar que 39 porciento de los beneficiarios opina que susproductos o servicios han mejorado sucalidad, que 24 por ciento ha mejorado sustécnicas de producción, que 20 por cientoaumentó su producción, que 19 por cientoincrementó los precios de venta, o que 23por ciento considera que la gestión delnegocio ha mejorado.

Como es evidente, la visión de cada negocioes particular, de manera que en muchos deellos se constata más de un efecto positivodel Fondo. El gráfico 22 permite formarse unaclara impresión respecto de los efectospositivos del FIAC sobre las unidades denegocio intervenidas.

Gráfico 22¿En qué se reflejan principalmente las

mejorías de la unidad de negocio?(Porcentajes)

0 10 20 30 40

Producto certificado

Identificación del producto

Incremento de clientes

Manejo de stock

Mejoró servicio o atención al cliente

Mejoró estructura organizativa

Mejoró la gestión del negocio

Mejoró presentación producto

Mejoró técnicas de producción

Diversificaron producción

Mejoraron las ventas

Aumentó la producción

Mejoró la calidad del producto oservicioApertura mercados internacionales

Mejora en el precio del producto oservicio

19

3

39

20

19

5

24

7

23

7

20

2

7

2

4

Café orgánico de la Cooperativa Cenfrocafé enJaén, San Ignacio, Cajamarca.

38


La percepción sobre cinco indicadores claves: Precio,ventas, empleo, productividad y calidad

El ejercicio cuyos resultados se muestran acontinuación es el reflejo de la opinión o per-cepción de los beneficiarios entrevistados encuanto al cambio o variación experimen-tado(antes del proyecto y después del proyecto)por los cinco indicadores claves mencionados.

En todos los casos, un importante número debeneficiarios percibe que se han generadocambios o incrementos positivos en los

indicadores, tal como se puede apreciar enlos gráficos 23 a 27.

Las percepciones anteriormente evaluadas delos conductores de las MYPE y/o unidadesproductivas nos llevan a afirmar que elconcepto de calidad se internaliza cada vezmás como parte de su quehacer empresarial yla necesidad de aplicar sistemas deacreditación y certificación para ingresar enmercados más complejos y con mayores nivelesde demanda.

28

63

27

0

10

20

30

40

50

60

70

Se mantuvo

Aumentó

Disminuyó

No hay información

6

77

8 9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Se mantuvieron las ventas

Aumentaron las ventas

Disminuyeron las ventas

No hay información

Grá

fico

23

Pre

cio

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(Po

rcen

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Grá

fico

24

Las

ven

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39


27

53

2

19

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10

20

30

40

50

60Se mantuvieron los

empleos

Aumentaron los empleos

Disminuyeron los empleos

No hay información

10

70

1

20

0

10

20

30

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50

60

70 Se mantuvo la productividad

Aumentó la productividad

Disminuyó la productividad

No hay información o nocorresponde

0

77

3

20

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Se mantuvo la calidad

Aumentó la calidad

Disminuyó la calidad

No hay información o nocorresponde

Grá

fico

25

Lo

s em

ple

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os

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Grá

fico

26

La

pro

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taje

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Grá

fico

27

La

calid

ad(P

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jes)


40


41


LOS DESAFÍOS Y LA DEMANDA FUTURA4.

La importancia y el éxito alcanzados por elFIAC durante su implementación han llevado aincorporar en el estudio de sistematizaciónalgunos aspectos relativos a su proyecciónfutura. En este sentido, se ha indagado enalgunos campos relacionados con la demandade servicios, las instituciones prestadoras deservicios, el crédito como forma de finan-ciamiento de los servicios requeridos y lavoluntad de beneficiarios y operadores deinvertir más recursos en la mejora de la gestiónempresarial.

La demanda de servicios en las zonas deintervención

Consultados los operadores acerca de siexistían en su zona otras empresas, organi-zaciones o productores interesados en recibirservicios con una modalidad Proyecto-Fondo

como la del FIAC, un 97 por ciento de losrepresentantes de las instituciones manifestóque sí existían. Pero no sólo eso: además,cada uno de ellos fue capaz de confeccionaruna lista con posibles futuros clientes delFondo.

De la misma manera, si existiera la posibilidadde recibir nuevos servicios, un 96 por cientode los beneficiarios entrevistados indicó quesí los requeriría. Estos dos elementos aseguranuna gran demanda insatisfecha por serviciosque permitan mejorar la gestión de los negociosy su articulación con el mercado.

Otro elemento que apunta en el sentido derelevar una demanda creciente por los servi-cios que entrega el Fondo está representadopor la consulta a los operadores respecto de

Productos lácteos de la empresa FLORALP, Oxapampa, Pasco.

42


0 10 20 30 40 50

Investigación para adaptar técnologias deproducción o nuevas variedades o productos

Asesoría organizacional

Gerencia y gestión empresarial

Servicios de información

Servicios de certificación

Facilitación contactos comerciales

Registros de marca y marca colectiva

Planes de negocio

Asistencia técnica para mejoramiento decalidad o nuevos productos

Asistencia técnica para producción orgánica o manejo poscosecha

Servicios de microfinanzas

Estudios de mercado

Titulación de predios

Visitas y pasantías a experiencias exitosas

Desarrollo de nuevos productos

Denominaciones de origen

Cursos cocina y hotelería

4. LOS DESAFÍOS Y LA DEMANDA FUTURA

cuáles o qué tipo de servicios son actualmentedemandados y que sus instituciones estén encondiciones de brindar (véase el gráfico 28).

Como se puede apreciar, existe una variadagama de servicios que, según los operadores,son requeridos en las zonas de intervencióndel FIAC. Destaca de manera muy particular lademanda por servicios de asistencia técnicapara mejorar el proceso productivo y, conse-cuentemente, elevar la calidad de los produc-tos o servicios.

Otros servicios demandados, como los degerencia y gestión empresarial, asesoríaorganizacional, producción orgánica y mane-jo poscosecha, certificación e investigacióntecnológica, revelan la creciente importanciaque los productores asignan a los serviciosque el Fondo puede proporcionar.

Asimismo, al ser consultados los beneficiariosrespecto del tipo de servicios que aún requie-ren, la demanda es amplia y diversa, y se con-centra, en coincidencia con la opinión de

Grá

fico

28

Ser

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n(P

orc

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jes)

Fuente: Encuesta MYPE y/o unidades productivas.

43



los operadores, en servicios de asistenciatécnica para mejorar la producción.

El detalle de los servicios demandados sepuede visualizar en el gráfico 29.

Todo ello permite asegurar que la demandapor servicios de desarrollo empresarialdestinados a fortalecer la vinculacióncomercial con el mercado es extremadamentealta, así como que está lejos de ser cubierta

por los programas públicos y privadosexistentes.

Los déficits de operadores y la demanda deservicios

Otro de los temas relevados por el estudioy que merece especial preocupación con-cierne a la disponibilidad de institucio-nes capaces de ofertar los servicios reque-ridos por las unidades productivas. Lasencuestas muestran que en algunas zonas

0 10 20 30 40 50 60 70

Asistencia técnica para mejorar producción

Capacitación

Asesoría

Innovación de productos nuevos diseños

Certificación

Asistencia financiera

Asesoría comercio exterior

Para construir infraestructura

Para investigación de la producción

Comercialización

Análisis de suelo

Gestión empresarial

Participación ferias

Contactos comerciales y búsqueda mercados

Diseño página web

Márketing de productos o servicios

Manejo postcosecha

Registro de marcas

Asesoría organizacional

Pasantías

Capacitación gastronómica

Gráfico 29Servicios adicionales a los demandados en las zonas de intervención


44


existe una demanda de servicios que nopuede ser cubierta por los operadores exis-tentes, lo que significa que hay un impor-tante déficit institucional. En efecto, un54 por ciento de los representantes de lasinstituciones indicó que existe una deman-da por servicios específicos que no pue-den ser prestados por su institución uotras presentes en la zona.

Respecto del tipo de servicios para los cualesno hay oferta disponible en algunas zonas, elsondeo arrojó los resultados que aparecenen el gráfico 30.

El apoyo de servicios para el mejoramiento delos procesos productivos de productos específi-

24

43

10

10

10

48

14

10

5

5

0 10 20 30 40 50

Servicios de asesoríaorganizacional

Facilitación de contactoscomerciales, ferias, ruedas denegocio, etc.

Desarrollo de márketing

Desarrollo nuevos productos

Asistencia técnica para laproducción productos específicoso transformación

Información de mercados

Análisis de suelo, agua yvegetales

Innovación y desarrollo denuevas microempresas

Servicios de certificación

Crédito

cos, los procesos de transformación, así comolas necesidades de certificación de productos yprocesos, aparecen como las principales deman-das que no pueden ser cubiertas por los opera-dores hoy existentes en las zonas.

Estos resultados deben hacer pensar en la nece-sidad de diseñar e implementar programas ten-dientes a fortalecer las capacidades de las insti-tuciones existentes o a promover la instalaciónde operadores en las zonas más deficitarias.

El cuadro 5 nos muestra información detalladarespecto de la demanda de servicios por zonasque, según las propias instituciones, nopuede ser cubierta por ellas o por otrosoperadores presentes en la zona.

Gráfico 30Déficit de servicios en regiones donde intervino el FIAC

(Porcentajes)



45


Cuadro 5Demanda de servicios por zonas

Cusco Sí Certificación en el nivel empresarial; capacitación para acabados y

nuevos diseños de muebles; mejoramiento de procesos productivos

para mejorar calidad de diseños y acabados de tejidos; certificación

orgánica,certificación fitosanitaria; análisis de suelos.

Huánuco Sí Certificación en BPA y BPM; análisis de suelo, agua y vegetales.

Junín Sí Certificación de calidad de productos; certificación orgánica para café

y cacao; asistencia técnica y capacitación para mejorar la producción;

servicios de secado de café; procesamiento poscosecha de

productos como la arveja; servicios de apoyo a generación

Pasco Sí Márketing de productos; participación en ferias y ruedas de negocios;

líneas de crédito para productores en mejores condiciones.

Piura Sí Crédito a plazos razonables; certificación: capacitación laboral de

jóvenes.

San Martín Sí Capacitación en TIC; servicios de desarrollo empresarial en general;

promoción de atractivos turísticos en el exterior; márketing de

productos de la selva (lícores); diseño e implementación de sistemas

de riego tecnificado; crédito para capital de trabajo.

Ayacucho Sí Información de mercados; asistencia para productos específicos.

Cajamarca Sí Servicios de acopio de leche de vaca; asistencia técnica y capacitación

para transformación de leche (yogurt, quesos, manjar);

comercialización de productos lácteos.

Loreto Sí Certificación en calidad de productos; capacitación y asistencia técnica

para producción certificada.

Tumbes No

Ucayali Sí Cursos intermedios de cocina y hotelería; oferta de semillas de

algodón orgánico; financiamiento para campañas; servicios de

inseminación artificial.


Selección de maíz en el Valle Sagrado de los Incas, Cusco.

46


El crédito como forma de financiamiento de losservicios demandados

Para introducirnos en este tema, el estudiode sistematización consultó a los bene-ficiarios si estarían dispuestos a gastar másde sus recursos para financiar los serviciosque requieren. El 86 por ciento manifestó quesí estaba dispuesto, mientras que sólo el 11por ciento indicó que no invertiría másrecursos.

Para ser más específicos, se preguntó abeneficiarios y a operadores si, de existir unalínea puntual de crédito para el financia-miento de los servicios requeridos, losproductores estarían dispuestos a tomar estoscréditos. Los resultados se muestran en losgráficos 31 y 32.

Como se puede observar, la percepción de losbeneficiarios confirma y ratifica la opiniónde los operadores: los productores sí estándispuestos a tomar créditos para financiar losservicios que requiere su negocio o unidadproductiva. En efecto, un 94 por ciento deellos aceptaría financiar estas actividades concrédito.

Pero no todo es tan simple como parece:también se consultó a beneficiarios yoperadores respecto de las condiciones quedebían tener estos créditos para ser tomadospor los productores, y sus respuestas fueronlas que aparecen en los gráficos 33 y 34.

Las condiciones bajo las cuales las MYPE estándispuestas a tomar crédito para financiar sus

Gráfico 31Percepción de los operadores (Porcentajes)

Gráfico 32Percepción de los beneficiarios (Porcentajes)




61

7

33

0

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20

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50

60

70

Sí tomaría el crédito

No tomaría el crédito

Dependería de lascondiciones

49

15

36

0

10

20

30

40

50

Sí tomarían el crédito

No tomarían el crédito

Dependería de lascondiciones

47


64

30

7

7

5

2

3

20

0 20 40 60 80

Sin condiciones especiales

Periodo de gracia

Pago con productos

De acuerdo con plan definanciamiento de lasactividades del negocio opredio

Monto de acuerdo con ingresosdel negocio

Pagos asociados a cosecha

Gráfico 34Las condiciones según los beneficiarios

(Porcentajes)

Gráfico 33Las condiciones según los operadores

(Porcentajes)




70

3

3

9

58

18

0 20 40 60 80

Con periodo de gracia

Préstamos a largo plazo oadecuados a cosecha

Requisitos y papeleorazonable

Como fondo rotatorio

Con seguro contra desastres naturales

Bajo interés o interesespromocionales

48


requerimientos de servicios son claras: bajosintereses y plazos largos o adecuados a lascosechas.

Ahora, en relación directa con el FIAC, el estudioindagó acerca de la posibilidad de introducirel crédito como parte del financiamiento queotorga el Fondo, y los resultados fueronpromisorios.

A los operadores se les consultó si, bajo lamodalidad de un Fondo que contemplara unfinanciamiento mixto (donación y crédito),los nuevos grupos identificados estaríaninteresados en participar de los concursos.El 79 por ciento de ellos considera que síestarían dispuestos a participar bajo estamodalidad.

Mejorando los impactos y aplicaciones finalesdel FIAC

Aun cuando es cierto que la implementacióndel FIAC se sustenta en la ejecución desoluciones específicas para superar “cuellosde botella” o problemas concretos en cadenasproductivas, y que cada iniciativa ha sidoaplicada de manera separada, en el camino seobservaron adelantos interesantes y comunesa la mayoría de ellas. Parte de estos avancesse ha puesto en evidencia en el desarrollofinal de los productos, en la existencia declientes potenciales que se convirtieron enreales y en la aparición de nuevos clientesque fueron promovidos institucionalmente porCopeme por medio de la búsqueda de espaciosque ofrecieran nuevas oportunidades demercado. Así, se propiciaron las siguientesactividades:

ExponaturaGracias a una alianza estratégica con unaInstitución Ejecutora del proyecto, se partici-pó en el diseño y ejecución de una gran feriaque se realizó del 28 al 30 de setiembre reciénpasado en el local de la Sociedad Nacional deIndustrias. En esta primera versión de laExponatura se ha propiciado la articulaciónde productores de productos naturales conla demanda concreta nacional e internacional.Participaron en total veinte institucionesejecutoras en las siguientes actividades:

❒ Feria: En este espacio se colocaron oncestands que ofrecieron café orgánico, pro-ductos lácteos, tejidos, entre otros.

❒ Rueda de Negocios: Asistieron comprado-res del Perú, Inglaterra, Chile, el Brasil ylos Estados Unidos. Si bien es cierto va-rios de los operadores participaron porprimera vez en un evento de estas carac-


Participación en la EXPONATURA 2006, SNI.

49


11 y el 13 de octubre de 2006 en el Centro deConvenciones del Jockey Plaza y en el marcode la Semana de Comercio Exterior de Ádex.

Bazar navideñoTodos los años, la Embajada de los Estados Uni-dos en el Perú organiza un bazar navideño deun día de duración y en el que se invita aexponer a productores de artesanía, pan llevary textiles. El evento, realizado a mediados denoviembre del 2005 en el colegio Roosevelt,contó con la asistencia del personal de la Em-bajada, la familia del Cuerpo Diplomático y per-sonas e instituciones allegadas a la Agenciaen el Perú, como las contrapartes de Usaid.

Presentación del Registro de Marca Colectiva deproducto del Valle Sagrado de los Incas

Como parte de las actividades y resultadostangibles dejados por el FIAC, se realizó lapresentación, en la ciudad del Cusco, delnuevo registro obtenido ante Indecopi dela marca colectiva a favor de los productoresdel reconocido maíz gigante del Valle Sagradode los Incas. De esta forma se protege laproducción, calidad e imagen de este produc-to bandera, pues se brinda a los compradoreslas garantías necesarias y se revalora el sentidode marca de los productos peruanos.


terísticas, también lo es que al final cadauno ha establecido entre quince y veinti-cinco contactos comerciales.

❒ Conferencias: Aunque los principales ex-positores fueron los ministros de Trabajoy Agricultura, hubo también destacadosponentes nacionales y extranjeros en lostemas de competitividad y MYPE.

II Export Trade PerúOrganizado por la Cooperación Suiza y la Aso-ciación de Exportadores, se realizó por se-gunda vez en el país, con resultados exito-sos. Compusieron el evento una Rueda de Ne-gocios en la que participaron brokers naciona-les y extranjeros, así como representantes decompras de las grandes empresas nacionales.Además, y con la finalidad de mejorar las capa-cidades de negociación de las PYME, se realizóuna capacitación adicional sobre negociaciónefectiva y sobre el portal de Internet E-MAR-KETPLACE, que permitió a las empresas parti-cipantes alojar gratuitamente su informaciónde ofertas y demandas de ese portal.

Copeme promovió la participación de catorceinstituciones financiadas por el FIAC en elcitado encuentro, que se llevó a cabo entre el

Participación en la EXPONATURA 2006 - SNI.

50


51


CONCLUSIONES Y DESAFÍOS5.

El estudio de sistematización arroja algunasconclusiones bastante evidentes.

Primero, existe un Fondo con instrumental yprocedimientos probados y validados, quemuestra resultados alentadores respecto dela articulación comercial de las unidadeseconómicas intervenidas.

Segundo, hay una demanda insatisfecha ycreciente por servicios de desarrollo empre-sarial del tipo de los que el FIAC proporciona.

Tercero, es necesario encontrar la manera ylos recursos para dar continuidad al programa,por lo menos por un periodo suficiente paraque se puedan desarrollar e implementar desdeel sector público mecanismos similares a losprobados por el FIAC.

Cuarto, parece posible introducir el créditocomo forma de financiamiento de los serviciosrequeridos por las unidades productivas,tanto en el nivel del FIAC como en el de otrasiniciativas directas de financiamiento. Estosi y solo si se desarrollan productosfinancieros acordes con los requerimientos delas MYPE, es decir, con memores tasas deinterés a las actuales y plazos más largosrelacionados con los periodos de cosecha oventa.

Quinto y último, será necesario impulsarprogramas que posibiliten el fortalecimientode capacidades de las institucionesprestadoras de servicios, y generar incentivosa la instalación de otras instituciones enzonas donde la demanda no puede ser resueltapor la ya existente.

Productor de artesanía en la ciudad de Tarapoto.

52


53


LAS EXPERIENCIAS MÁS RELEVANTES6.

Nubes de algodónLos productores de San Alejandro están en algodón. Laempresa privada Biotrading SAC postuló al FIAC con unapropuesta para reducir los intermediarios en lacomercialización de algodón orgánico peruano y consolidary ampliar la oferta exportable de esta zona. Los ingenierosde la citada empresa habían constatado que con la excesiva‘tercerización’ de la venta del producto los campesinosterminaban ganando muy poco para lo duro que resulta elproceso de cosecha. Los campesinos que lo producen estánseparados uno del otro por muchos kilómetros y tienenque sacar la producción a lomo de mula, para despuésdepositarla en una ‘motocar’. Como, en virtud de suspropiedades, el algodón debe cosecharse varias veces alaño, su comercialización demanda muchos viajes.

El algodón que producen los pobladores de San Alejandroes de fibra corta, dura y áspera —a diferencia del de lacosta, que es suave—, tiene un precio menor y es muyvalorado en el extranjero, donde gustan mucho de productoselaborados con algodón orgánico.

Biotrading SAC tiene vinculación con varias empresas deLima (TWO TEX SAC, PERU TEX ORGANIC, PERU

NATURTEX PARTNERS, ROXIMPEX y otras). quetransforman el algodón en diversos productos textiles. Sulabor consiste en articular la producción, esto es, en llevarel algodón para su procesamiento y posterior exportación.La empresa utilizó los recursos provistos por el FIAC en lacapacitación de inspectores que se encargasen de verificarque se siguiesen las pautas necesarias para la producciónde un cultivo orgánico. El curso fue dictado a casi unatreintena de agricultores, previamente seleccionados, lamayoría de ellos dirigentes. Al final del curso se eligió a losseis mejores tomando en cuenta diversos criterios como elnivel educativo o la capacidad de aprendizaje y liderazgo.

El proyecto, que ha involucrado a un promedio de ochentaproductores, también financió la participación de Biotradingen la Feria de Agricultura Orgánica realizada en Chile y untaller de agroecología en el que se impartieron técnicasrelacionadas con las “buenas practicas agrícolas”. Dosinstituciones han trabajado en paralelo por la certificaciónorgánica: PRO CERT Certificaciones S.A.C. e IMO-LAControl Latinoamérica.

Se ha logrado aumentar el rendimiento por hectárea en elcultivo del algodón de 500 kg/ha a 600 kg/ha; incrementarel precio del kilo de algodón para los beneficiarios de lapropuesta de S/. 1,00 a S/. 1,10; que 100 por ciento de losbeneficiarios cuenten ahora con certificación de calidadorgánica; y, por último, aumentar de 2 a 5 la cartera realde clientes del algodón nativo ucayalino, y de 3 a 10 lapotencial.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Exportación del algodón nativo ucayalino orgánico

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 13.538,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 7.290,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 20.828,00Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.) 618.954,00Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.) 680.580,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 72.000 jornales / 371 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 82.000 jornales / 422 empleos

Selección del algodón en Ucayali.

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6. LAS EXPERIENCIAS MÁS RELEVANTES

Cuando la tarde languidece renacen las sombras, y loscafetaleros de San Ignacio se empiezan a preocupar pormejorar su producción. El paso previo para poder vendercafé orgánico, que tiene mucha demanda en el extranjero,es actualizar las certificaciones.

Una vez hecha la certificación orgánica, los productores quela han recibido tienen que implementar el sistema de controlinterno que les permita, al siguiente año, solicitarla denuevo. Se trata de una cuestión administrativa, punto flacodel productor del campo. Aún tienen la limitación de soslayareste aspecto y saltearse el registro de la información que esfundamental a la hora de pedir la certificación. De maneracomplementaria al diseño de este sistema, era necesarioformar a promotores de la misma organización para quepuedan hacer un correcto seguimiento del proceso y esténen capacidad de preparar a sus miembros para esta labor.El proyecto de Cenfrocafé de San Ignacio es un proyectomasivo, pues concierne a dieciséis asociaciones que agrupana 471 productores.

Para cumplir el objetivo central de la propuesta —fortalecerel sistema interno de control para garantizar la sostenibili-dad del proceso de producción y certificación de caféorgánico—, se financió una pasantía a la zona de PallaPeña y Calabaza, en Piura, donde ya han implementadoun sistema interno de control. Además, se elaboraron bole-tines y cartillas informativas de capacitación a los producto-res de San Ignacio.

Aparte de la generación de empleo e ingresos, este sistemadebía permitir que los productores obtengan un mejorbeneficio del café, derivado de su conversión en un productode exportación. Además, que una mayor cantidad de gentevenda a través de Cenfrocafé, porque muchos de ellos aúnlo hacían de manera individual, lo que conducía a quefuesen ‘castigados’ en el precio. A esta mejora de la relacióncomercial se suman otros beneficios, como la capacitacióny asistencia técnica, que busca darle un valor agregado a laproducción de la zona.

Se ha conseguido incrementar la producción de café orgánicopara la exportación de 11.716 quintales a 12.887,6 quintales,así como un aumento de 65 por ciento a 80 por ciento de laproducción vendida por los asociados por intermedio deCenfrocafé.

Moliendo café (orgánico)

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Fortalecimiento de 16 asociaciones de Cenfrocafé parala certificación orgánica

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 7.500,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 2.500,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 10.000,00Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas al inicioal inicioal inicioal inicioal inicio (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) 3’397.640,00Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas al finalal finalal finalal finalal final (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) 3’737.404,00Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo al inicioal inicioal inicioal inicioal inicio 199.172 jornales / 1.026 empleosNivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo al finalal finalal finalal finalal final 219.089 jornales / 1.129 empleos

Recolección de café orgánico.

55



Que las flores nos alegran la vida, es harto conocido; peroa los productores de hortensias de la comunidad de Cancejos,en Huánuco, no solo les alegran la vida sino también elbolsillo y la subsistencia.

Los productores de hortensias son miembros de unaempresa constituida hace no más de diez años por jóvenesde la citada comunidad. El proyecto presentado por elInstituto de Desarrollo del Sector Informal (IDESI) deHuánuco se propuso como objetivo central fortalecer lascapacidades humanas en la gestión y manejo de una PYMErural con miras a convertirse en uno de los componentescompetitivos en la cadena productiva de hortensias.

Esta flor crece en el poblado de Cancejos, cerca de Carpish,que es el punto más alto de esta parte de la cordillera(2.500 msnm). La comunidad tiene un ecosistema particularcaracterizado por una alta humedad y abundantes neblinas.En esta zona, además de hortensias, que se cultivan en loscerros empinados, sus habitantes siembran papa y estánintroduciendo el cultivo de la granadilla.

El padre de Rolly es prácticamente el patriarca de la familiaque inició el cultivo de la hortensia. En algún momento entróen contacto con algún comprador de Lima y así se inició larelación comercial que los llevó a abastecer a la empresaKuky Flor. IDESI, la ONG operadora del proyecto, consideróatractiva la idea y les financió el camioncito que hoy les sirvepara trasladar la producción. Normalmente lo usan para eltransporte de las flores de Cancejos a Huánuco, pero encasos de emergencia puede venir hasta Lima.

IDESI está convencida de que la única manera de‘posicionarse’ en el mercado es desarrollando las capacidadesde los agricultores, y de que esto se logra sólo con buenasprácticas agrícolas. Por eso se han dictado cursos de regadío,reducción de la merma y gestión empresarial, porque cadaeslabón de la cadena demanda una técnica específica querequiere capacitación.

A partir del proyecto se han instalado de manera artesanallos mecanismos de irrigación a presión; luego, en la parte

más alta se ha construido una poza especial para acumularel agua. También se ha levantado un pequeño almacéndonde guardar herramientas. Un grupo de gente se dedicaa recolectar, otro a embalar y un tercero a preparar ytrasladar el producto. Toda esta experiencia ha permitido,además, la consolidación del grupo.

Concluido el proyecto, se han logrado los siguientesresultados:❐ Veinticinco familias conocen e implementan buenas

prácticas agrícolas en la producción de hortensias.❐ Treinta hectáreas en las que se producen hortensias

cuentan con un cerificado que garantiza que cumplencon estas prácticas.

❐ Veinticinco beneficiarios de una empresa de productoresde hortensias cuentan con un certificado que da fe deque han utilizado buenas prácticas manufactureras, deacuerdo con el sistema Skal.

❐ Se han fortalecido y consolidado las capacidadescompetitivas en la gestión y manejo de PYME de losproductores de hortensias de la Región Huánuco.

❐ Se han fortalecido y consolidado las capacidadeshumanas para participar en la cadena productiva delas hortensias.

❐ Cinco líderes productores de hortensias cuentan hoycon capacidades tecnológicas en materia defuncionamiento de PYME especializadas en laproducción de hortensias.

❐ Se ha desarrollado una página web y se ha capacitadoa seis líderes en la producción de hortensias en su uso.

Una flor que vale oro

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Fomentando mayores y mejores posibilidades demercados para los productores de hortensias en lacomunidad campesina de Cancejos, Región Huánuco

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 12.950,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 7.000,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 19.950,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 53.084,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 75.068,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 13.206 jornales / 68 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 18.488 jornales / 95 empleos

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La Universidad Nacional de Ucayali (UNU) tiene la buenaleche de contar con una moderna planta de procesamientolácteo y la mala leche de que su capacidad de producciónno permite superar la insuficiente oferta de productos lácteos.Considerando el estado de las cosas y el requerimiento dela UNU de un continuo abastecimiento de leche de calidad,esta universidad estatal se ha propuesto hacer frente aesta problemática para poder ofrecer en el mercado leche,queso y yogurt a los llamados “compradores sociales”,esto es, las municipalidades, el Programa Nacional deAsistencia Alimentaria (Pronaa), los Comités del Vaso deLeche, entre otros.

Universidad lecheraLa UNU tiene en el rubro la trayectoria de haber participadocon el Ministerio de Agricultura, el Gobierno Regional yotras entidades en la Mesa de Leche para la formación dela cadena de producción de este producto.

Como de mejorar la calidad de la leche se trataba, laUniversidad empleó los fondos otorgados por el FIAC paracontratar a un ingeniero que se encargase de brindarasistencia técnica para las buenas prácticas de ordeño diario,limpia de vacas y otras. Eso, sin embargo, no basta. Urgeincorporar en la zona ganado mejorado, pues el criollo soloproduce entre 8 litros y 12 litros de leche por cabeza pordía, como resultado de su pobre alimentación y de laescasa aplicación de técnicas que permitan mejorar el forraje.

El proyecto también permitió la contratación de un consultortécnico que enseñó a los trabajadores de la planta(estudiantes de Industrias Alimentarias) a elaborar otrosproductos como yogurt y una variedad de quesos con el finde diversificar la producción, lo que, a su vez, demandó laparticipación de un especialista en estudios de mercado ycomercialización.

Gracias al proyecto, la UNU ha incrementado su oferta deproductos de tres a ocho; y la comercialización de yogurtha pasado de 54.000 litros a 73.000 litros, la de quesofresco de 7.850 kg a 10.403 kg, y la de leche pasteurizadade 36.000 litros a 219.000 litros.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Certificación de la calidad de la leche procedente depequeños ganaderos de la carretera Federico Basadrepara el abastecimiento a la planta de la UniversidadNacional de Ucayali y articulación al mercado de Pucallpay a los programas sociales del Gobierno Central y de laMunicipalidad

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 5.625,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 1.875,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 7.500,00Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas Nivel de ventas al inicioal inicioal inicioal inicioal inicio (US$) (US$) (US$) (US$) (US$) 85.000,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 186.000,00Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo al inicioal inicioal inicioal inicioal inicio 100 empleosNivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo Nivel de empleo al finalal finalal finalal finalal final 220 empleos

Planta procesadora de productos lácteos.

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Consolidación de la certificación FSC en bosquesmanejados por microempresas de cinco comunidadesindígenas de Ucayali

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 18.000,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 12.000,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 30.000,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 28.697,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 82.673,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 72 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 72 empleos

A diferencia de Bolivia, en nuestro país la producción demadera certificada es insignificante. La Asociación para laInvestigación y el Desarrollo Integral (Aider) es una de laspocas instituciones que batallan casi solitariamente en estaactividad.

Aider trabaja en Pucallpa, donde apoya a cinco comunidadesmuy alejadas de la ciudad —Puerto Belén, Preferida,Callería, Curiaca y Pueblo Nuevo— que se dedican a estalabor y que, gracias al aporte de la cooperación técnicaholandesa, han logrado la certificación FSC en el manejode los bosques.

La propuesta presentada por Aider al FIAC tuvo pues pororigen la necesidad de consolidar esta certificación, para loque había que implementar la cadena de custodia. Con talfin, fue preciso capacitar a los nativos de las cincocomunidades en todos los procedimientos técnicos yadministrativos comprendidos en la cadena.

El manejo de una ficha en la cadena de custodia es unasuerte de compromiso que asumen las comunidadescertificadas ante una institución privada que es conocidacomo “la regencia”. La institución internacional FSC lereconoce a Aider la regencia, es decir, la hace responsabledel control de la producción certificada. El registro se iniciaen el momento en que se tumba un árbol, cuando seseñaliza la zona, continúa con la fase del trozado de lamadera y termina cuando esta llega al mercado. Y, comoes bien sabido, la madera certificada tiene un valor muchomayor.

Aider cuenta con personal técnico especializado en lapromoción forestal y en el manejo de aserraderos y sierrasportátiles. El proyecto ha permitido además pagar a cincotécnicos para que vayan a las comunidades y refuercen lacapacitación. Asimismo, se ha trabajado en la promociónde nuevas especies de madera. Se ha realizado tambiénun estudio de mercado y los empresarios entrevistadoshan manifestado su disposición a adquirir este tipo de

madera. Se llevó a cabo también, en Lima, una feria parapromover la madera producida por las comunidadesindígenas de Ucayali entre empresarios de la capital.

En términos de la producción, la propuesta hizo posiblepasar de 10.520 pies tablares por mes a 30.000 pies tablarespor mes, y un aumento del precio de 0,97 nuevos soles a1,5 nuevos soles por pie tablar. Además, se ha conseguidotres nuevos clientes.

Tocando madera

Aserradero portátil madera Quinilla, Curiaca, Pucallpa.

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Registro de marca para identificar el maíz blanco gigantedel Valle Sagrado de los Incas, Cusco

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 5.250,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 1.750,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 7.000,00Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.) 751.430,00Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.) 994.194,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 811 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 1.500 empleos

El muy famoso maíz gigante del Valle Sagrado de losIncas, en el Cusco, tiene el mismo problema que las másafamadas películas de Hollywood: no dejan de piratearlo.En Huancayo, Huánuco y San Martín producen formasparecidas y le ponen la etiqueta de “Valle Sagrado”, y asílo venden como si fuese el original, porque este se haganado un enorme prestigio internacional.

Gracias a su tamaño y a otras particularidades quesolamente se encuentran en ese lugar (ecotipo), el maízdel Cusco es uno de los más competitivos del país. Lapropuesta ha estado dirigida a proveer soluciones muypequeñas y económicas pero con capacidad de generargrandes impactos estratégicos.

Por eso, al inicio del proyecto la Central de Cooperativasdel Valle Sagrado de los Incas (compuesta por nuevecooperativas que incluyen a ochocientos socios de lascomunidades) tenía dos alternativas para su registro: ladenominación de origen y la marca colectiva. En vista deque Indecopi, por tratarse de un asunto de interés nacional,había emprendido ya el reconocimiento del producto comouna denominación de origen, se decidió que lo másconveniente era optar por la segunda alternativa, lo quese hizo con la asistencia de la agencia de cooperacióninternacional Sosfaim. Así se abrieron las puertas para unamejor comercialización de este tipo de maíz.

De los 7.000 dólares del proyecto, 5.000 fueron utilizadospara contratar a un abogado que se encargó de inscribir en

Indecopi la marca colectiva “Producto del Valle Sagradode los Incas”, acompañada de un logotipo que fue elegidocomo resultado de un concurso convocado por laCooperativa para tal fin y que fue elaborado por PauloCésar López Ranero, un estudiante de la Escuela de BellasArtes de Calca que fue premiado con 1.500 dólares.

El certificado del registro de marca colectiva le fue concedidoen agosto de 2006, luego de levantar todas las objeciones.Gracias a la certificación, la Central de Empresas Campesinasdel Valle Sagrado de los Incas Ltda. 002-VII ha pasado decontar con un cliente grande, uno mediano y uno pequeño,a abastecer a ocho clientes entre grandes y medianos. Yya está exportando a Francia y España.

Maíz (con)sagrado


Maíz Valle Sagrado de los Incas - Cusco.

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El mango criollo es aquel mango amarillo, chiquito ysumamente dulce que mejor representa la idea de mangoque podríamos tener de nuestra infancia. Sin embargo,hace un tiempo se le empezó a dejar de lado para producirel mango de exportación, más grande y de color rojizo.Ello no obstante, consciente de su enorme valor, el CentroIdeas empezó a trabajarlo en las parcelas orgánicas dePiura y descubrió que era posible mejorarlo si se poníanen práctica tecnologías con un enfoque ecológico y semejoraban las técnicas de cosecha y poscosecha. El retoconsistía en producir y comercializar mango criollo decalidad agroindustrial.

Mango criollo: chiquito pero sabroso

El monto otorgado por el FIAC sirvió para contratar a dostécnicos: uno para la producción y el otro para la poscosecha.En el cultivo de mango, esta última puede ser tan o másimportante que la producción misma. Al momento de hacerel corte, el fruto bota un látex. Si los agricultores lo colocandirectamente en la tierra, este se mezcla con el fruto y lomalogra. Por eso hubo que enseñarle a la gente que enlugar de tirar la fruta al suelo debía utilizar mantas pararecolectarla.

La propuesta ha permitido incluso que los productoresecológicos de Piura empiecen a trabajar con otros cultivos,ya que, en aras del control de la fauna, la producciónorgánica no admite monocultivos. Así, se está cultivandotambién maracuyá orgánico.

Los resultados han sido alentadores. El nivel de ventasluego de la ejecución del proyecto no ha sido, como seesperaba, de 300.000 nuevos soles, sino de 496.182 nuevossoles. Además, se han sembrado 40 ha, y el ingreso brutopor productor en la campaña 2005/2006 ha sido de 9.362nuevos soles. La producción de mango extra ha pasado de21 por ciento a 30 por ciento, la de mango para fábrica seha reducido de 63 por ciento a 60 por ciento y la dedescarte, de 15 por ciento a 10 por ciento. Por último, elporcentaje de productores ecológicos se ha incrementadode 39 a 70.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Producción y comercialización del mango criollo concalidad para la agroindustria

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 7.500,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 2.500,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 10.000,00Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.) 288.064,00Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.) 300.000,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 13.797 jornales / 71 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 15.000 jornales / 78 empleos


Incagro, una entidad del Estado, financió las labores técnico-productivas en el campo, pero para que se pudiese articularal mercado faltaba la certificación orgánica: así lo exigía laempresa Backus, que utiliza el mango criollo en laelaboración de sus famosos jugos Selva.

La certificación se financió con Bio Latina, y han pasadotres años en los que han tenido que ir demostrando que nousan pesticidas. Ha habido un efecto directo en elrendimiento pero también en la distribución de la calidad.La propuesta se planteó, asimismo, reducir la merma, yque esta fuese sustituida por la producción de mango decalidad extra, que es el de mayor precio.

Mango criollo - Piura.

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Mejoramiento de la calidad y posicionamiento deproductos de cacao en el mercado internacional ynacional de la Cooperativa Agraria Industrial NaranjilloLtda.

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 15.600,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 2.400,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 24.000,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 750.000,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 1’000.000,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 50 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 65 empleos

Se llama Naranjillo pero produce cacao, y está en unazona cocalera. La Cooperativa Agraria Industrial NaranjilloLtda. se encuentra ubicada en la provincia de LeoncioPrado, en Tingo María. Tiene más de veinte años defuncionamiento y agrupa a aproximadamente 2.500 sociosproductores de Tingo María (Huánuco), algunas provinciasde San Martín y Ucayali. Y se dedica a la producción ycomercialización de cacao y café.

El cacao es un fruto que, luego de ser secado y partido, ydespués de que se le han extraído manualmente las semillas,ingresa en la planta de procesamiento para su preparación,remojado, limpiado, molido y pulverizado, y así puede serutilizado en la elaboración de diversos productos ysubproductos como la manteca y la torta de cacao enpolvo.

Este proyecto presenta diversos requerimientos básicoscuyos componentes se encuentran vinculados entre sí. Enprimer lugar, se propone mejorar la calidad de la producciónpara lograr un adecuado posicionamiento del producto enel mercado internacional, para lo que resulta necesariofinanciar la implementación de la certificación HACCP. Paraasegurar que la producción tuviese un manejo adecuado,CERPER S.A. señaló puntos críticos que debían sercorregidos en el proceso de planta, y otros problemascomo las inadecuadas condiciones de higiene durante lamanipulación del cacao, el deterioro de los materiales detrabajo, la carencia de uniformes y la ausencia deseñalización en la planta de procesamiento.

Segundo: aun cuando los productos de la Cooperativatienen ya respetable presencia en el mercado regional, sedebe continuar participando en ferias internacionales comolas de Berlín y Bélgica.

En tercer lugar, es preciso realizar una investigación demercado para el lanzamiento de nuevos productos, comola cocoa con leche, la cocoa con azúcar y la cocoa pura endiversas presentaciones.

Un buen síntoma del progreso de la Cooperativa NaranjilloLtda. es que ya cuenta con su página web(<www.naranjillo.com.pe>).

El proyecto ha hecho posible que un buen número detrabajadores estén hoy capacitados en el sistema HACCP,el diseño y lanzamiento de nuevos productos al mercado yque se haya firmado cartas de intención para la adquisiciónde los productos de la Cooperativa.

Del chocolate su madre

Secado del cacao en Tingo María.

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La producción de la olorosa planta del orégano en Huancayono gozaba de una articulación ni entre los productores nicon la empresa que la industrializa. El objetivo de Cedepas,una ONG que tiene mucho tiempo trabajando concampesinos pobres de la zona, es contribuir a formar unconsorcio para generar una cadena productiva del orégano.Y eso pasa por fortalecer y articular a los diferentesproductores de la región.

Cedepas trabaja con dos asociaciones de productores quepertenecen a dos comunidades distintas, Chupacha yCarhuapaccha, y ha querido insertar estos productos en elesquema de proveedores de la empresa industrial Lopesa,con mucha presencia en la región. Además del orégano,esta empresa procesa palillo, comino y tuco. El proyectofinanció la presencia de Lopesa en la feria de Santa Cruz(Bolivia), hasta donde llevó su orégano y otros productos.Para contribuir a la articulación entre los productores y lacomercializadora, Cedepas ha promovido el ejercicio de lasbuenas prácticas agrícolas. Sólo así se pueden ofrecer enel mercado productos certificados, lo que, a su vez, demandacapacitación y asistencia técnica.

Dos son los componentes más importantes del proyecto: laimplementación del aseguramiento de la calidad, certificadopor Bio Latina, y la certificación orgánica concedida por laSGS. Este proceso ha implicado una etapa de capacitacióny preparación a los comuneros, así como del personal de laplanta de Lopesa. De esta manera, a los productores se lesexplicó la importancia de no usar pesticidas. Luego deconstatar que sus productos reúnen los requerimientossolicitados, la empresa certificadora les ha extendido lacalificación de producto orgánico, y así su precio en elmercado es hoy mayor. Por otro lado, los trabajadores deLopesa están comprometidos con la producción de calidaden la que han sido capacitados.

Gracias al proyecto, el número de productores queimplementa ahora buenas prácticas agrícolas ha pasadode 10 a 40, el número de hectáreas con certificación orgánicase ha incrementado de 0 a 4, se ha implementado unacadena productiva, una empresa transformadora accedeal aseguramiento de la calidad de su producto y dosproductores han participado en ferias comerciales.

El buen olor de Huancayo

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Consorcio para la conformación de la cadena productivadel orégano en el Valle del Mantaro

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 13.542Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 7.279TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 20.721Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 9.846,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 25.846,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 2.480 jornales / 15 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 4.960 jornales / 29 empleos

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Parafraseando a Arquímedes, podemos resumir laexperiencia de los productores de mango de Piura con lafrase “Dame un portal de apoyo y moveré el mundo”,porque este proyecto demuestra que en estos tiempos elmanejo de la información es determinante y que con unainversión básica pero adecuada en este rubro se puedenemprender grandes transformaciones.

El proyecto de la APEM consistió en la repotenciación yrelanzamiento de su página web. Con ese propósito, habíaque contratar a un desarrollador que se encargase dediseñar la información que se necesitaba para el portal(<www.apen.org>), el primero de esta naturaleza en elPerú.

Al principio la red estaba conformada por dieciochoexportadores y productores. El boom de la demanda demango en el mercado nacional e internacional posibilitó unincremento de las ventas en un millón de dólares.

Y es que el portal de Internet permite al exportador tenerinformación al día de los volúmenes de mango producidosen el Perú y el extranjero. Cuando, por ejemplo, detectanque hay una sobreoferta hacia Europa, dirigen la produccióna los Estados Unidos. Le permite también conectarse conaduanas y saber si hay una oferta especial en el rubro detransporte de carga. Como se ve, pueden aprovechar mejorlos precios e incrementar su capacidad de negociación. Laweb contiene tanto información pública como aquellareservada sólo para los socios.

Mango.comLa nueva página web de la APEM fue lanzada el añopasado en el congreso mundial de exportadores de mangoen Piura, en el que se logró captar a tres asociados más. Yhoy están comenzando a trabajar en otro tipo de actividadesque les permitan mejorar la calidad y estandarizar losprocedimientos.

También el impacto sobre el empleo ha sido crucial: elincremento de la demanda genera una mayor producción,y esta requiere más empleos. Se trata de un enfoque encadena. Se puede afirmar, con base en diversos estimados,que aproximadamente 5 por ciento de ese millón de dólaresde crecimiento de las ventas es atribuible a la repotenciacióndel portal.

La idea es que posteriormente los productores puedancontactarse de manera directa con los exportadores. Así, alargo plazo el portal puede servir para reducir el número deacopiadores que existen entre estos exportadores y losproductores del campo.

APEM cumple a este respecto una función básicamente derepresentación: aunque cada socio busca su mercado, laasociación les otorga más fuerza para negociar tanto conlos privados como con el Estado.

Gracias al proyecto, el Notimango ‘colgado’ en la web seactualiza cada quince días y se le ha añadido informaciónespecializada, y se ha creado un espacio para que cadasocio coloque datos de sus productos y servicios.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Repotenciación y relanzamiento de la página web de laAsociación de Productores y Exportadores de Mango(APEM)

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 7.500,00Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 2.500,00TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 10.000,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 22’560.000,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 22’999.000,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 144.000 / 742 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 180.000 / 927 empleos

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Gestión de negocios rurales de turismo ycomercialización de tejidos tradicionales

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 19.500Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 10.500TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 30.000Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 11.466Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 47.766Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 49 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 64 empleos

Dicen que por estos lares el turismo ha mejorado muchogracias al proyecto implementado por el Centro Bartoloméde Las Casas (CBC) en el distrito de Lares, Cusco.

Ubicado a tres horas de la capital de la región, este distritoes conocido por sus exquisitos baños termales y por serparte de la ruta Inca, que demora cuatro días en serrecorrida. En ella viven unas señoras que se dedican ahacer trabajos textiles y muchas familias que brindan a losturistas hospedaje, guía, alimentación y otros servicios.Esta actividad es impulsada principalmente por los jóvenesde la comunidad.

El proyecto tenía como finalidad capacitar a los comunerosde Lares para que brindasen servicios turísticos de calidady así contribuyesen a incrementar los ingresos generadospor esta importante actividad. Así, se les enseñó, porejemplo, qué comidas ofrecer, qué tipo de alojamientobrindar, entre otras cosas.

Las mujeres de Lares se han especializado en la fabricaciónde textiles. El proyecto les ha permitido mejorar sus diseñospara adaptarlos al gusto de los turistas. Los productos quegozan de mayor aceptación son las mantas y distintossouvenirs. Las mantas son teñidas con tintes vegetales.Además de en tejeduría, cocina y alojamiento, se los hacapacitado en articulación comercial, gestión operativa ygestión empresarial. Con ello han aprendido a calcular suscostos y, en consecuencia, a poner precios adecuados asus productos. Como hay entre los comuneros gente que

no sabe leer y escribir, el CBC ha elaborado materialespedagógicos con dibujos que les permiten comprender sucontenido.

El objetivo final es que el turista prolongue su estadía en lacomunidad, ya que por cada día que se queda gasta 100dólares.

Gracias al proyecto, el número de paquetes turísticosvendidos se ha multiplicado por cinco, y el ingreso promediopor tejedora por la venta de sus tejidos se ha duplicado.

El turismo de estos Lares

Tejido tradicional del Cusco.

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Se equivoca quien piensa que la actividad turística secircunscribe a las agencias de viaje. Cuando uno se alojaen un hotel quiere conocer dónde comer rico, divertirse o‘irse de shoping’. Por suerte, en Tarapoto se dieron cuentaa tiempo de que esta actividad involucra a múltiplesoperadores: restaurantes, hospedajes, hoteles, casas deartesanía, entre otros. Algunos productores representativosde la región (fabricantes de cecina o licores) tomaron notade este problema y comenzaron a articularse para formaruna oferta turística.

La operadora del proyecto fue S. R. & Asociados CadesS.C.R.L., una empresa consultora con prestigio yreconocimiento en la selva por sus labores en gestiónempresarial. Ellos proponen que la gente certifique a suempresa con el Certipyme, y para eso brindan capacitacióny asistencia técnica vinculadas a la mejora de sus negocios.Para alcanzar esta certificación se necesita probar que laempresa es solvente y que realiza una buena gestión.

Con los restaurantes trabajaron desde la organización dela carta hasta la manipulación de alimentos y la gestiónorganizacional en el manejo de recursos humanos. Llevaronoperadores turísticos desde Lima para que los ayudasen amejorar la oferta de servicios turísticos. Contrataron a unode los dueños del hotel más grande de Trujillo para que lesdicte un curso de administración hotelera y a un chef paraque vea el tema de los platos y armados.

En el caso de las agencias de viajes tomaron a la empresa“Quinai”, que está trabajando el tema de turismo ecológicoy presentando alternativas para elaborar rutas turísticas El

gasto fue cubierto por el fondo del proyecto, que involucróa treinta empresas constituidas formalmente y que formanparte de Caretur, la cámara regional de turismo de la zona.Lo que llamó la atención, sobre todo de la gente de Cades,es que se pensó que la capacitación solo iba a ser deinterés para los empresarios de cada rubro; por ejemplo,que lo que concernía a hotelería solo iba a interesar a losdueños de los hoteles. Pero al final todos terminaronasistiendo a las capacitaciones, porque se dieron cuenta deque las diversas actividades eran como eslabones de unasola cadena.

Son muy expresivas las mejoras. Por ejemplo, en los hoteleshay personal que ayuda a cargar el equipaje o invita untrago de cortesía. El servicio en general, pues, ha mejoradode manera sustantiva. Uno de los alojamientos ha puestoInternet inalámbrico, lo que le ha permitido atraer unamayor cantidad de visitantes, sobre todo de la cooperacióninternacional.

Al principio los pequeños empresarios y losmicroempresarios no valoraban la inversión en capacitacióny asistencia técnica. La mayoría de ellos estabanacostumbrados a pedir financiamiento para activos, perocuando empezaron a recibir este tipo de servicios se dieroncuenta de que representaban una inversión.

El proyecto también se ha utilizado para financiar laelaboración de la página web de los integrantes de Caretur,pero ésta aún no está terminada En esa página cadaoperador miembro del proyecto puede mostrar suscaracterísticas y ofrecer sus productos.

En cifras, los recursos del FIAC han permitido aumentar elnivel de satisfacción de los clientes —medido por unaencuesta de base y corte transversal realizada nueve mesesdespués a una muestra significativa de recursos humanos—de 10 por ciento a 60 por ciento, incrementar el nivel dearticulación entre empresas prestadoras de serviciosturísticos integrantes de Caretur —evaluado por el númerode contratos realizados entre una o más de las empresasturísticas de esa Cámara desde el inicio del proyecto— de10 por ciento a 60 por ciento, además de que Cerper hacertificado a treinta PYME turísticas.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Proyecto piloto para fortalecer la actividad turísticasanmartinense

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 16.641,07Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 8.960,58TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 25.601,65Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.)Nivel de ventas al inicio (S/.) 4’287.007,02Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.)Nivel de ventas al final (S/.) 5’144.406,42Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 211 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 253 empleos

Turismo articulado

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Fortalecimiento de la capacidad de acceso al mercadode los actores de la cadena productiva de yarina deLoreto

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 11.202,10Aporte propio en efectivoAporte propio en efectivoAporte propio en efectivoAporte propio en efectivoAporte propio en efectivo 6.031,90TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 17.324,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 8.920,00Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 167.840,00Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 10 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 40 empleos

La industria de los botones tenía en Iquitos larga data, hastaque hace cincuenta años dejaron de fabricarlos por la esca-sez de la planta de la yarina. Los especialistas en este arteya murieron o eran de tan avanzada edad que ya no podíanenseñarlo a los jóvenes, y así esta pujante industria separalizó. No ocurrió lo mismo, sin embargo, en el Ecuador.Por eso, Amazon Ivory EIRL, que postuló al FIAC, financióla venida de un especialista de Manta para que ayudase areactivar esta ancestral industria en el Perú.

La yarina es una planta que crece de manera silvestre entoda la selva peruana y en el sur del Ecuador. Se trata deun fruto del tamaño de una chirimoya gigante que cae delárbol ya maduro como resultado de su propio peso. Unavez en el suelo, el majaz, un roedor de la selva, lo llevapor lo general debajo de un árbol y lo descascara, dejandoun cerrito de pepas que los comuneros recogen para sulabor artesanal.

Las pepas son expuestas durante tres o cuatro días al sol,y luego son peladas con unas cuchillas especiales paraextraer el marfil. Así convierten las pepas de la yarina enartesanías y botones.

Al principio los agricultores se infligían heridas al pelar elfruto. Se requería entonces de una técnica particular, queaprendieron del especialista ecuatoriano contratado conlos fondos del proyecto.

Gracias a esta pasantía pudieron también mejorar losdiseños y el acabado, lo que les ha permitido participar enruedas de negocios en Lima, Arequipa, el Cusco y PuertoMaldonado.

Las empresas encargadas de su comercialización son Marfildel Amazonas y Amazon Ivory. La primera se dedica a lasartesanías, la segunda a los botones. Representantes deambas empresas han viajado a México y a diferenteszonas del país para ampliar su mercado.

Además, las cuatro comunidades que se dedican a larecolección y al trabajo artesanal con la yarina venden sus

productos dentro de su comunidad y a los turistas. El boomde la yarina ha traído como resultado, también, que lagente de la zona que se iba a la ciudad para conseguirtrabajo haya empezado a regresar a sus comunidades.

Antes de la capacitación los diseños eran muy pobres:fabricaban por lo general solo botes y remos. Ahora hacencántaros, loritos y otras piezas.

Gracias a la propuesta:❐ El número mensual de toneladas de semilla de yarina

comercializadas por las comunidades nativas y porMarfil del Amazonas ha pasado de 20 a 40.

❐ El número de gruesas (doce docenas) de botonescomercializados al mes se ha incrementado de 300 a25.000.

❐ El número de piezas de artesanía de marfilcomercializadas ha aumentado de 90 piezas pequeñasa 850 conglomeradas.

❐ Antes, de cada 10 pepas resultaban 15 discos; hoy, decada 10 pepas se obtienen 20 discos.

❐ El porcentaje mensual de discos que pasan al reproceso,que antes era de entre 18 por ciento y 25 por ciento,ahora oscila entre 15 por ciento y 25 por ciento.

Para muestra un botón

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Villa Rica hace honor a su nombre, porque es un lugarhermoso y rico. Hermoso por sus paisajes, rico por su café.Setenta y nueve familias se dedican allí a la producción deeste grano que luego es comercializado por la empresaEcocafé Villa Rica S.A. Para hacerlo más competitivo en elmercado deben certificarlo y recertificarlo, dependiendodel caso.

Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Desarrollo productivo y comercialización de cafésespeciales de calidad de las familias nativas de laetnia yanesha y colonos andinos de la cuenca del ríoEntaz del distrito de Villa Rica, provincia de Oxapampa,Región Pasco

En este rubro existe una certificación de café orgánico yotra de café sostenible que se debe renovar cada año. Lacertificación tiene que ver con la calidad del producto, sutamaño, forma y el uso de pesticidas. Con el propósito deque consigan esta certificación, el proyecto les ha brindadoasistencia técnica y capacitación.

Los socios de la empresa son de la misma zona. Se tratade un grupo de gente que no podía comercializar susproductos directamente y que decidió, por ello, constituirseen una persona jurídica que les permite acceder al mercado.No es el caso de un foráneo que busca aprovecharse de lacomunidad comprando toda su producción a bajo costo;incluso el Gerente de la empresa es parte de las 79 familias.Los productores no se mueven mucho de la zona, salvopara hacer pagos. La empresa se encarga de todos losdemás trámites.

Muchos de los hijos de estas familias están estudiando enLima, pero se mantienen en contacto con la producción, yes probable que después regresen a la zona para ayudar aexpandir la empresa.

El proyecto ha concluido: los contratos están terminados,los gastos pagados, las certificaciones hechas. Antesproducían 13,45 quintales por hectárea, y ahora 18 quintalespor hectárea. Además, han superado su récord de ventas:estaban en 798.000 dólares, esperaban 930.000 yfinalmente han vendido más de un millón.

Asimismo, el promedio de producción por hectárea se haincrementado de 13,45 quintales en la campaña del 2004y de 10,6 quintales en la del 2005, a 18 qq/ha en la del2006. De 60 PYME orgánicas en el 2004-2005 y 42 PYMEsostenibles en esa misma campaña, se ha pasado a 53PYME orgánicas y 50 PYME sostenibles certificadas queaplican buenas prácticas agrícolas, con conciencia económica,social y ambiental. Por último, si en el 2004 secomercializaron 431 toneladas de café especial, y en el2005, 341 toneladas, en el 2006 se alcanzaron las 576.000toneladas.

Villa café

Financ iamien to (US$)F inanc iamien to (US$)F inanc iamien to (US$)F inanc iamien to (US$)F inanc iamien to (US$)F I A C F I A C F I A C F I A C F I A C 19500Apor te propio (e fec t ivo) Apor te propio (e fec t ivo) Apor te propio (e fec t ivo) Apor te propio (e fec t ivo) Apor te propio (e fec t ivo) 10,500TTTTTo t a l o t a l o t a l o t a l o t a l 30,000N i v e l d e v e n t a l a l i n i c i o N i v e l d e v e n t a l a l i n i c i o N i v e l d e v e n t a l a l i n i c i o N i v e l d e v e n t a l a l i n i c i o N i v e l d e v e n t a l a l i n i c i o 798,000N i v e l d e v e n t a s a l f i n a l N i v e l d e v e n t a s a l f i n a l N i v e l d e v e n t a s a l f i n a l N i v e l d e v e n t a s a l f i n a l N i v e l d e v e n t a s a l f i n a l 1’138,226N i v e l d e e m p l e o a l i n i c i o N i v e l d e e m p l e o a l i n i c i o N i v e l d e e m p l e o a l i n i c i o N i v e l d e e m p l e o a l i n i c i o N i v e l d e e m p l e o a l i n i c i o 305 empleosN i v e l d e e m p l e o a l f i n a l N i v e l d e e m p l e o a l f i n a l N i v e l d e e m p l e o a l f i n a l N i v e l d e e m p l e o a l f i n a l N i v e l d e e m p l e o a l f i n a l 427 empleos

Ecocafé Villa Rica, Pasco.

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Título de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuestaTítulo de la propuesta Desarrollo de capacidades en el manejo del cultivo deazúcar, procesamiento y comercialización de la panelagranulada certificada y convencional en dos distritos dela provincia de Huancabamba

Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)Financiamiento (US$)F I A CF I A CF I A CF I A CF I A C 15.750,25Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo)Aporte propio (efectivo) 8.764,75TTTTTo ta lo ta lo ta lo ta lo ta l 24.515,00Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$)Nivel de ventas al inicio (US$) 2.121,21Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$)Nivel de ventas al final (US$) 4.242,42Nivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicioNivel de empleo al inicio 11.834 jornales / 61 empleosNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al finalNivel de empleo al final 23.668 jornales / 122 empleos

La panela granulada es un producto que está a mitad decamino entre el jugo de caña y el azúcar que normalmenteconocemos. Se obtiene sometiendo primero el jugo decaña a altas temperaturas hasta que comienza a ebullir yformar un bizcocho que luego es chancado y cernido. Esebizcocho es la panela granulada. Para convertirla en azúcartiene que pasar por un proceso químico en el cual se leechan unos aditivos para aclararla y convertirla en el azúcarblanca con la que diariamente endulzamos nuestro café ynuestros refrescos.

Lo interesante es que este producto fue descubierto casi porazar por los pobladores de Huancabamba (Piura). Al princi-pio la caña crecía como maleza en los alrededores de lasplantaciones de café, hasta que un día los productores deeste grano se dieron cuenta de que para producir caféorgánico debían cultivar la caña de azúcar, proceso en el queactúan muchos controladores biológicos. Hasta ese momen-to sólo utilizaban la caña de azúcar para hacer cañazo (aguar-diente de caña) y, en algunos casos, melaza, pero ambosproductos eran usados sólo para consumo casero.

Una vez que la empresa Pidecafé, la institución ejecutoradel proyecto, tomó conocimiento de la demandainternacional de panela, decidió promover su fabricaciónentre los pobladores en vez del cañazo, porque les iba asalir mucho más rentable y, de paso, contribuían a reducirel nivel de alcoholismo en la zona. La implementación delmódulo demostrativo de panela de Pidecafé despertó laatención de dieciocho productores de las 122 familias queresiden en la zona de El Pedregal (río Bigote).

Otro valor adicional con el que cuenta la panela es que conel tiempo puede ser certificada orgánicamente, porque ensu producción no se usan pesticidas. Además, la melaza,mezclada con el bagazo, puede ser usada comocomplemento para nutrir vacas. Así, como el ganado comemás y toma más agua, produce más leche. Por último, sepuede obtener papel hecho con fibra vegetal.

El FIAC permitió financiar una pasantía para que losbeneficiarios se trasladen a una zona de Colombia donde

se produce una buena panela, la capacitación y la asistenciatécnica. ¿El resultado?: aún no terminan de cumplir con laingente demanda internacional. En el futuro cercano secontempla ingresar al sistema de control de puntos críticosy manipulación de alimentos.

Interesada en el producto, la Municipalidad de la zonatambién puso su cuota: ha comenzado a destinar maquinariaa la ruta de acceso a la planta de procesamiento, quehasta el momento no cuenta con una carretera afirmada.

Una vez terminado el proyecto, 122 familias organizadasen Cepicafé aplican el manejo tecnificado del cultivo decaña de azúcar en 53 ha (antes eran 5), ponen en prácticaconocimientos relativos al aseguramiento de la calidad ynormas HACCP en el procesamiento y obtención de panelagranulada, y tres organizaciones afiliadas a Cepicafé hanincrementado la producción y comercialización de panelaen casi 100 por ciento.

La vida es dulce

Producción de la panela.

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