Diplomarbeit Scheipl

Fachhochschul-Studiengang

Projektmanagement und Organisation Kennzahl des Fachhochschul-Studienganges: 0388

Diplomarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades: Master of Arts in Business (MA)

Titel der Diplomarbeit:

Arbeiten in virtuellen Projektmanagement-Teams – Techniken und Tools zur

Unterstützung verteilter Projektorganisationen Fachbereich: Projektmanagement Eingereicht von: Peter Scheipl, MSc. BSc. Personenkennzeichen: 0910388040 Anschrift: Mariahilferstraße 128/10, 1070 Wien Begutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Gerhard Ortner, zPM Erhalter: Fachhochschule des BFI Wien GmbH Wohlmutstraße 22 1020 Wien Wien, 19.04.2011

Ich versichere, dass ich die Regeln des wissenschaftlichen Arbeitens eingehalten habe, insbe-

sondere, dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, keine anderen als die an-

gegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaub-

ten Hilfe bedient habe. Ich versichere weiters, dass ich diese Diplomarbeit bisher

weder im Inland noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt

habe.

Mir ist bewusst, dass auch nach positiver Beurteilung der Diplomarbeit die Aufde-

ckung eines Verstoßes gegen die Regeln des wissenschaftlichen Arbeitens (ins-

besondere bei Vorliegen eines Plagiats) die Einleitung eines Verfahrens zur

Nichtigerklärung der Beurteilung sowie des akademischen Grades zur Folge hat.

________________ ___________________

Datum Unterschrift

Die vorliegende Diplomarbeit wurde vom/von der Begutachter/in mit der Note

_________________________

beurteilt.

Abstract Sowohl Projektmanagement als auch verteiltes Arbeiten sind mittlerweile allge-genwärtig und aus der professionellen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Die-ses Arbeiten in virtuellen Projektteams führt offensichtlich zu Problemen die in herkömmliche Projektteams kaum oder nur vermindert auftreten. In dieser Arbeit sollen daher diese Unterschiede hervorgehoben werden und hier-für einerseits methodische, andererseits technische Lösungsansätze angeboten werden um diese Probleme vorzubeugen oder sie aktiv zu lösen. Ziel dieser Arbeit ist es daher die technischen und methodischen Möglichkeiten zunächst zu beschreiben und zu erklären um sie im späteren Verlauf der Arbeit dann auf ihre Wirksamkeit hinsichtlich der Lösung der zuvor identifizierten Prob-leme zu beurteilen. Project management as well as dispersed working are terms that are omnipresent nowadays and it is impossible to think of a professional world without them. This approach of working together in virtual project teams obviously leads into prob-lems that are not observed or have less impact on conventional project teams. This thesis shall therefore point out these principal differences and offer on the one hand technical on the other hand methodical solutions to prevent these prob-lems or even actively help to solve them. Therefore, aim of this thesis shall be first of all to describe und explain technical as well as methodical possibilities to later in this work use them in order to find out their effectiveness when trying to solve problems identified beforehand.

0910388040 – Peter Scheipl

I

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1 Prämissen .................................................................................................... 2

1.2 Formulierung der Forschungsfrage .............................................................. 3

2 Projektmanagementrollen ................................................................................ 4

2.1 ProjektleiterIn (ProjektmanagerIn) ................................................................ 4

2.2 Projektteam .................................................................................................. 6

2.3 Projektorganisation ....................................................................................... 9

2.4 Weitere Projektrollen ...................................................................................10

2.4.1 ProjektauftraggeberIn ...........................................................................10

2.4.2 Projektlenkungsausschuss, Steering Committee .................................11

2.4.3 ProjektcontrollerIn ................................................................................12

2.5 Projektmanagementtools .............................................................................14

3 Virtualität ...........................................................................................................15

3.1 Begriffsdefinition ..........................................................................................15

3.2 Abgrenzung .................................................................................................17

3.3 ProjektleiterIn ..............................................................................................18

3.4 Virtuelle Projektteams .................................................................................19

3.5 Virtuelle Projektorganisation ........................................................................22

3.6 ProjektcontrollerIn .......................................................................................23

3.7 Steering Committee .....................................................................................24

3.8 ProjektauftraggeberIn ..................................................................................24

3.9 Problemstellungen .......................................................................................25

4 Tools ..................................................................................................................26

4.1 Projektmanagementsoftware .......................................................................27

4.1.1 Primavera .............................................................................................37

4.1.2 Project.net ............................................................................................40

4.2 Kollaborations-Tools ....................................................................................42

4.2.1 Google Docs ........................................................................................52

4.2.2 Doodle ..................................................................................................54

4.2.3 TalkAndWrite ........................................................................................57

4.3 Kommunikations-Tools ................................................................................59

4.3.1 Skype ...................................................................................................67

4.3.2 Pidgin ...................................................................................................68

4.3.3 Thunderbird ..........................................................................................69

5 Projektphasen ...................................................................................................70

5.1 Projektstartphase ........................................................................................71

5.1.1 Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf) .........................71

5.1.2 Projektbeauftragung und –startprozess ...............................................73

5.1.3 Aufbau der Projektorganisation ............................................................76


II

5.1.4 Aufbau von Projektteams .....................................................................77

5.2 Projektplanungs- und -ausführungsphase ...................................................81

5.2.1 Gestaltung des Projektumfelds ............................................................81

5.2.2 Projektplanung .....................................................................................82

5.2.3 Gestaltung der Projektorganisation ......................................................84

5.2.4 Gestaltung der Teamarbeit ..................................................................86

5.3 Koordinations- und Änderungsphasen ........................................................89

5.3.1 Umfeldänderungen ...............................................................................89

5.3.2 Projektsteuerung ..................................................................................91

5.3.3 Projektorganisation ..............................................................................93

5.3.4 Projektteamarbeit .................................................................................94

5.4 Projektabschlussphase ...............................................................................98

5.4.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen .....................................................98

5.4.2 Projektauswertung .............................................................................100

5.4.3 Auflösung der Projektorganisation .....................................................100

5.4.4 Auflösung des Projektteams ..............................................................101

6 Conclusio ........................................................................................................103

7 Literaturverzeichnis .......................................................................................105


III

Darstellungsverzeichnis

Nr. Bezeichnung Seite

Abbildung 1: interner Projektauftraggeber .......................................................... 10

Abbildung 2: Lenkungsausschuss ...................................................................... 12

Abbildung 3: Allen-Kurve .................................................................................... 21

Abbildung 4: Worldwide Project and Portfolio Management Software Revenue Estimates for 2009 (Millions of U.S.Dollars) ......................................................... 37

Abbildung 5: Primavera Project Management ..................................................... 38

Abbildung 6: Primavera Cost Management ........................................................ 39

Abbildung 7: Project.net Time Management ....................................................... 40

Abbildung 8: Project.net Project Workplan .......................................................... 41

Abbildung 9: TalkAndWrite ................................................................................. 48

Abbildung 10: Gemeinsamer Online Kalender .................................................... 50

Abbildung 11: Google Drawings ......................................................................... 52

Abbildung 12: Google Drawings Chat ................................................................. 53

Abbildung 13: leerer Doodle Termin ................................................................... 54

Abbildung 14: befüllter Doodle Termin ................................................................ 55

Abbildung 15: Doodle Terminkalender ................................................................ 55

Abbildung 16: TalkAndWrite ............................................................................... 57

Abbildung 17: Relative Richness of different media types according to four criteria ............................................................................................................................. 60

Abbildung 18: Media Richness nach Kohlhauser ................................................ 61

Abbildung 19: Numerical Values used to rank media types ................................ 61

Abbildung 20: Hierarchy of media richness ........................................................ 62

Abbildung 21: Skype ........................................................................................... 67

Abbildung 22: Pidgin ........................................................................................... 68

Abbildung 23: Mozilla Thunderbird ..................................................................... 69

Abbildung 24: Potential project success factors .................................................. 74

Abbildung 25: Top 10 potential problems of distributed projects ......................... 74

Abbildung 26: Potential project success factors .................................................. 82

Abbildung 27: Entscheidungsstile ....................................................................... 88

Abbildung 28: Moderations- und Visualisierungsmittel ....................................... 95


IV

Abkürzungsverzeichnis

ICB IPMA Competence Baseline

IP Internet Protocol

IPMA International Project Management Association

JSON Java Script Object Notation

MbO Management by Objective

PAP Projektablaufplan

PC Personal Computer

PMS Projekt Management Software

SaaS Software as a Service

SMS Short Message System

SOAP Simple Object Access Protocol

VOIP Voice over IP

XML Extensible Markup Language


1

1 Einleitung

Globalisierung, Internationalisierung und Virtualisierung sind ebenso wie Projekt-

management, Prozessmanagement oder Wissensmanagement keine Begriffe

mehr die nur einem ausgewählten Kreis von Wissenden vorenthalten sind oder

nur vage als Gedankenexperiment vorhanden sind.

Es sind Begriffe die im Middle- und Topmanagement zum praktischen Handwerk-

zeug gehören und täglich verwendet werden. Mittlerweile ist Projektmanagement

beinahe Grundvoraussetzung für einen guten Manager oder eine gute Managerin

und das Verteilen von Teams oder Outsourcen von Prozessschritten schreckt

kaum mehr Firmen ab. Umso alltäglicher und gebräuchlicher diese Konzepte aber

werden, umso genauer muss betrachtet werden wie diese umgesetzt werden und

welche Methoden und Techniken dazu angewendet werden.

Gerade im Projektmanagement, wo sehr viel soziale Kompetenz gefragt ist, so-

wohl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als auch von Führungskräften, ist es

wichtig, dass die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten und den richti-

gen Werkzeugen am richtigen Ort sind.

Diesen Tools und Techniken des virtuellen Projektmanagements soll sich diese

Arbeit widmen. Es sollen zunächst grundlegende Begriffe des herkömmlichen Pro-

jektmanagements erläutert und für diese Arbeit definiert und abgegrenzt werden.

In einem nächsten Schritt sollen diese Begriffe und Rollen hinsichtlich des virtuel-

len Projektmanagement näher betrachtet und kritisch hinterfragt werden. Es sollen

hier auch Probleme und Spannungsfelder identifiziert und beschrieben werden,

um in einem nächsten Schritt, mit Hilfe von Tools und Techniken mögliche Lö-

sungsvorschläge bieten zu können. Diese Tools sollen zunächst erklärt und be-

sprochen werden, um sie dann in einem letzten Schritt auf die Probleme des Pro-

jektmanagements, bezogen auf die Virtualität auf ihre Nützlichkeit hin zu untersu-

chen.

Hierzu wurde in dieser Arbeit nicht nur eine ausführliche Recherche der aktuellen

und in diesen Gebieten maßgeblichen Literatur durchgeführt, sondern vor allem

auch versucht die aktuellsten Entwicklungen in diesem Bereich durch eine gründli-

che und umfassende Internetrecherche darzustellen.


2

Gerade in einem sich sehr schnell entwickelnden Bereich wie der des Projektma-

nagements und gerade der des Managements virtueller Teams und virtueller

Teamarbeit ist es wesentlich aktuelle Erkenntnisse in eine umfassende Betrach-

tung mit einfließen zu lassen.

Patzak / Rattay sagen hierzu beispielsweise

„Sich verändernde Rahmenbedingungen, wie kürzere Inoovations- und Produktlebenszyklen, komplexere Aufgabenstellungen, techno-logische Entwicklungsschübe und der Wunsch nach mehr Kunden-nähe, werden als Anforderungen der Umwelt an Unternehmen spür-bar und verlangen von diesen ein hohes Ausmaß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.“1

Dies beantwortet also auch die Frage nach den angesprochenen Personen. Prin-

zipiell werden hier jegliche Unternehmungen angesprochen die kundenorientiert

am Markt agieren. Es soll aber auch Firmen, Personen und Organisationen helfen

die sich mit der Virtualisierung ihres Projektmanagements und den daraus resultie-

renden Problemen konfrontiert sehen.

1.1 Prämissen

Im Folgenden werden die Annahmen die dieser Arbeit zugrunde liegen dargelegt

und erklärt. Die Annahmen dienen einerseits der Abgrenzung und andererseits der

näheren Spezifikation des Umfangs.

Folgende Annahmen wurden getroffen:

Im virtuellen Projektmanagement und beim Arbeiten mit virtuellen Projekt-

organisationen sind vor allem dort Methoden und Tools notwendig wo sich

virtuelle Projektteams von „normalen Projektteams“ unterscheiden. Dies be-

trifft vorrangig Situationen in denen direkt persönlicher Kontakt zwischen

den Projektmitgliedern notwendig ist oder unter normalen Umständen not-

wendig wäre.

Im Gegensatz dazu unterscheiden sich die Methoden des Projektmanage-

ments virtueller Projektteams kaum oder gar nicht von Methoden im „nor-

1 Patzak / Rattay (2009), S. 63


3

malen Projektmanagement“ in Phasen oder bei Situationen die kaum oder

keine persönliche Interaktion der Projektmitglieder erfordert.

Aufgrund der zuvor getroffenen Prämissen lässt sich schließen, dass mit

großer Wahrscheinlichkeit auch die Tools des virtuellen Projektmanage-

ments hauptsächlich die Probleme der persönlichen Interaktionen zwischen

den Projektmitgliedern betreffen, da hier die größten Problemfaktoren ver-

mutet werden können.

1.2 Formulierung der Forschungsfrage

Auf Grund der zuvor getroffenen Prämissen sollen daher in dieser Arbeit folgende

Forschungsfragen versucht werden im Zuge dieser Arbeit zu beantworten:

1. Welche technischen Möglichkeiten stehen im virtuellen Projektmanagement

zur Verfügung und wie können diese zur präventiven Verhinderung oder ak-

tiven Lösung von Problemen eingesetzt werden?

a. Wie können technische Hilfsmittel bei der Unterstützung von virtuel-

lem Projektmanagement kategorisiert und bewertet werden?

b. Für welche Problemstellungen sind technische Tools im virtuellen

Projektmanagement am besten geeignet?

2. Welche Methodiken und Vorgehensweisen stehen der Projektleitung, ne-

ben dem Einsatz von technischen Tools, noch zur Verfügung?

a. In welchen Projektphasen muss vermehrt mit Komplikationen auf

Grund der Virtualität gerechnet werden und wie können diese beho-

ben werden?


4

2 Projektmanagementrollen

Zunächst sollen die wesentlichen Grundbegriffe des Projektmanagements für die-

se Arbeit abgegrenzt und gegebenenfalls näher erläutert werden. Hierbei soll auch

auf die in Punkt 1.11 aufgestellten Prämissen Rücksicht genommen werden.

Die Grundbestandteile des Projektmanagements sollen hier also nicht nur be-

schrieben und abgegrenzt werden, es soll auch erörtert werden inwiefern sie unter

dem Gesichtspunkt der Virtualität (siehe Kapitel 3) als wesentlich zu befinden sind.

Die jeweiligen virtuellen Komponenten (z.B. virtuelles Projektteam, virtuelle Pro-

jektorganisation, etc.) sollen ebenfalls in Kapitel 3 weiter diskutiert und erläutert

werden.

2.1 ProjektleiterIn (ProjektmanagerIn)

Die Rolle des Projektleiters/der Projektleiterin als Führungskraft und Spitze des

Projektteams ist außer Frage eine der wesentlichsten Rollen im Projektmanage-

ment. Nicht nur fällt ihr ein wesentlicher Teil der Arbeit zu, es ist auch anzuneh-

men, dass bei einer Virtualisierung oder Dispersion des Projektteams zusätzliche

Aufgaben vom Projektleiter bewältigt werden müssen.

Patzak / Rattay identifizieren unter anderem folgende Aufgaben des Projektleiters

beziehungsweise der Projektleiterin:

„Zusammensetzung und Entwicklung eines schlagkräftigen Teams

Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team ermöglichen

Führung der Projektteams und Leitung der Projektteamsitzungen

Gestaltung der Beziehung zu wichtigen Umfeldgruppen/Kunden“2

2 Patzak / Rattay (2009), S. 160


5

Ebenfalls regen Caupin et. al. folgende Verhaltenskompetenzen als wesentlich an:

Führung,

Engagement und Motivation,

Selbstkontrolle,

Durchsetzungskraft,

Entspannung und Stressbewältigung,

Offenheit,

Kreativität,

Ergebnisorientierung,

Effizienz,

Beratung,

Verhandlungen,

Konflikte und Krisen,

Verlässlichkeit,

Wertschätzung,

Ethik3.

Diese Kriterien lassen eindeutig erkennen, dass persönliche Interaktionen mit dem

Projektteam und anderen, ins Projekt Involvierten, zu den Kernaufgaben eines

Projektleiters oder Projektleiterin gehören (z.B.: „Führung“, „Beratung“, „Verhand-

lung“, „Konflikte und Krisen“, etc.).

Sowohl die Führung des Teams, als auch dessen Koordination, sowie viele Maß-

nahmen, Aktionen oder Reaktionen sind hauptsächlich auf direkte Kontakte mit

anderen zurückzuführen, oder eben dieser Kontakt bildet einen Hauptbestandteil

der Aktion.

Es liegt daher nahe, dass eine Virtualisierung oder Dispersion des Projektes, des

Projektteams oder der Projektorganisation wesentlichen Einfluss auf die Hand-

lungsweise der Projektleitung nehmen werden, da sie dadurch in der Möglichkeit

der persönlichen Interaktion und direkten Kommunikation mit dem Projektmitglie-

dern zum Teil massiv beschränkt wird.

3 Vgl. Caupin et.al. (2006), S. 43


6

2.2 Projektteam

Bei der Auswahl des Projektteams geht es natürlich zunächst primär um die Aus-

wahl der richtigen Personen. Es soll zunächst gewährleistet sein, dass die, zur

Durchführung des Projektes und Erreichung der Projektziele, benötigten Fähigkei-

ten in Form von Wissen und Fähigkeiten der wesentlichen Teammitglieder, vor-

handen sind. Es ist also zunächst wichtig die richtigen Personen auszuwählen.4

Neben der Auswahl der richtigen Personen, stellt aber das Formen des Teams,

also das Zusammenbringen der einzelnen Personen zu einer Gemeinschaft eine

ganz spezielle Herausforderung dar.

Die Teammitglieder eines Projektteams sollen demnach nicht als Einzelpersonen

Leistung erbringen, sondern als Team Probleme lösen und Aufgaben bewältigen.

Dazu ist es notwendig einen Entwicklungsprozess zu durchlaufen wie ihn unter

anderem Tuckman5 beschrieben hat.

Er regt die folgenden, gut bekannten, Phasen in der Teamentwicklung an:

1. Forming,

2. Storming,

3. Norming,

4. Performing,

5. Adjourning.6

Auch Patzak / Rattay7 erwähnen diese Phasen und beschreiben ihre Wichtigkeit

für die Teamentwicklung in Projektteams. Von großer Bedeutung sind hier vor al-

lem die jeweiligen Ausprägungen der Phasen.

4 Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 180

5 Tuckman (1965)

6 Vgl. Tuckman (1965), S. 384-399

7 Patzak / Rattay (2009)


7

Diese sind für die Teammitglieder unter anderem

1. Forming

a. „Hoher Orientierungsbedarf

b. Beginn des gegenseitigen Abtastens zwischen den Mitgliedern“8

2. Storming

a. „Herstellung der natürlichen Rangordnung

b. Erste Cliquenbildung und Konfrontation zwischen einzelnen Per-sonen“9

3. Norming

a. „Entwicklung von Gruppenzusammenhalt […]

b. Gegenseitige Akzeptanz und Sorge dafür, dass der Fortbestand der Gruppe gewährleistet wird“10

4. Performing

a. „Nachrang persönlicher Probleme untereinander gegenüber der Arbeit

b. Tragfähige Vertrauensbasis

c. Selbstverständlicher Beitrag jedes Teammitglieds zum Gesamter-folg“11

5. Adjourning

a. „Auflösung des Teams am Ende des Projekts

b. Wechsel der Teammitglieder in ihre angestammten Positionen, Übernahme anderer Projekte“12

Hieraus lassen sich wesentliche Schritte zur erfolgreichen Gestaltung eines Pro-

jektteams ableiten, aber auch mögliche Gefahrenquellen identifizieren, zieht man

die Prämissen aus Punkt 1.1 hierbei in Betracht.

Betrachtet man zunächst die Punkte „Forming“, „Storming“ und „Norming“ so stellt

man fest, dass in diesen Punkten persönliche Interaktionen eine wesentliche Rolle

spielen.

8 Patzak / Rattay (2009), S. 186 f.

9 ebd.

10 ebd.

11 ebd.

12 ebd.


8

So sind Punkte wie die

„Herstellung einer natürlichen Rangordnung“13,

die

„Entwicklung von Gruppenzusammenhalt […]“14

und eine

„erste Cliquenbildung und Konfrontation zwischen einzelnen Perso-nen“15

wesentliche Bestandteile dieser Phasen. Diese sind ausschlaggebend um im spä-

teren Verlauf sicherzustellen, dass das Projektteam auch richtig performed.

Vorallem in der „Performing“-Phase stehen nämlich Punkte wie „Nachrang persön-

licher Probleme untereinander gegenüber der Arbeit“ und „Selbstverständlicher

Beitrag jedes Teammitglieds zum Gesamterfolg“ die zeigen, dass in dieser Phase

der Hauptteil des Projekts abgearbeitet wird. Das heißt das in dieser Phase das

Projektteam am produktivsten ist, was im Umkehrschluss bedeutet, dass ein

Scheitern in den vorherigen Phasen mit großer Wahrscheinlichkeit eine schlechte

Performance des Teams im späteren Projektverlauf zur Folge haben wird.

Dieser Punkt soll in Kapitel 3 unter Einbezug der in Kapitel 1.1 aufgestellten Prä-

missen noch ausgebaut werden.

13

Patzak / Rattay (2009), S. 186 14

ebd. 15

ebd.


9

2.3 Projektorganisation

Des Weiteren stellt die Projektorganisation einen wesentlichen Bestandteil des

Projektmanagements dar. Hier wird bestimmt in welchem Rahmen das Projekt

sich bewegen soll und welche Umgebungsvariablen dafür notwendig sind.

So beschreiben Patzak / Rattay die Projektorganisation zum Beispiel als

„[…] jene Regeln, Werte und Normen […] die dazu nötig sind, die Zusammenarbeit aller am Projekt Beteiligten möglichst effizient zu gestalten.“16

Die ICB17 kommt im Kompetenzpunkt „Projektorganisation“ zu einer ähnlichen

Beschreibung, in der die Projektorganisation als bestehend aus

„einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, für die eine Vereinbarung bezüglich Autorität, Beziehungen und Zu-ständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäfts- und Funktions-prozesse getroffen wurde.“18

beschrieben wird. Sie besagt des Weiteren, dass dieses Kompetenzelement

„die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten Funktionen,

Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt“19

umfasst.

Auch wenn es sich hier also eindeutig um ein wesentliches Element des Projekt-

managements handelt, so ist unter der Betrachtung der Prämissen aus Punkt 1.1

hier wesentlich weniger Spannungspotential zu erkennen. Zwar werden auch hier

persönliche Interaktionen als wichtig erachtet, der wesentliche Bestandteil besteht

aber im zur Verfügung stellen von Infrastruktur und dem entwickeln von Organisa-

tionstrukturen und Zuständigkeiten.

16

Patzak / Rattay (2009), S. 143 17

ICB - IPMA Competence Baseline 18

Caupin et.al. (2006), S. 64 19

ebd.


10

2.4 Weitere Projektrollen

Neben Projektleiter und Projektteam kennt das Projektmanagement natürlich noch

weitere wichtige Rollen wie Projektauftraggeber, Lenkungs- oder Steuerungsaus-

schüsse oder Projektcontroller.

Im Folgenden sollen diese Rollen kurz besprochen werden und ihre Relevanz für

diese Arbeit unter Berücksichtigung der Prämissen aus Punkt 1.1 erörtert werden.

2.4.1 ProjektauftraggeberIn

Während die Literatur oft zwischen „internem Projektauftraggeber/interner Projekt-

auftraggeberin“ und „externem Projektauftraggeber/externer Projektauftraggebe-

rin“ unterscheidet, soll in dieser Arbeit die Rolle des Projektauftraggebers oder der

Projektauftraggeberin etwas allgemeiner betrachtet werden.

Im Allgemeinen ist damit jene Rolle gemeint, die das Projekt beauftragt, es aber

später auch abnimmt und allgemein gesagt am (nachhaltigen) Erfolg des Projek-

tes interessiert ist.

Abbildung 1: interner Projektauftraggeber20

Auch werden von dieser Rolle in der Regel strategische Entscheidungen getroffen

was das Projekt betrifft. Im Zweifelsfall kann der Projektauftraggeber oder die Pro-

jektauftraggeberin auch als letzte Eskalationsstufe gesehen werden, beziehungs-

weise als letztgültiger Entscheider.21

20

Patzak / Rattay (2009), S. 147 21

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 147 f.


11

Organisatorisch ist der interne Projektauftraggeber oder die Auftraggeberin meist

im Top-Management angesiedelt (siehe Abbildung 1) und von dem eigentlichen

Projektteam und der Projektleitung organisatorisch eher entkoppelt.

Hierdurch lässt sich vermuten, dass unter Rücksichtnahem auf die Prämissen in

Punkt 1.1, der Projektauftraggeber oder Auftraggeberin (sowohl intern als auch

extern) zwar im Projektmanagement eine wesentliche Rolle spielt, in dieser Arbeit

aber eher von geringerer Bedeutung sein wird, da seine oder ihre Rolle bereits im

herkömmlichen Projektmanagement von der eigentlichen Projektarbeit sehr abge-

koppelt ist.

Dies wird aber in Kapitel 3 noch weiter ausgeführt.

2.4.2 Projektlenkungsausschuss, Steering Committee

Ähnlich wie beim Projektauftraggeber beziehungsweise der Auftraggeberin, han-

delt es sich bei den Lenkungsausschüssen um wichtige Komponenten des Pro-

jektmanagements, in dieser Arbeit sind sie aber auf Grund der getroffenen An-

nahmen aber eher von geringer Bedeutung.

Beim Lenkungsausschuss handelt es sich demnach meist um eine organisatori-

sche Ebene zwischen Projektauftraggeber oder Auftraggeberin und Projektleitung

Während der Projektauftraggeber/die Projektauftraggeberin eher die strategischen

Ziele des Projekts verfolgt, der Projektleiter oder die Projektleiterin hingegen die

operativen Ziele, versucht der Lenkungsausschuss meist die strategischen Ziele

des Projektauftraggebers/der Projektauftraggeberin und die fachlichen Anforde-

rungen an die Projektziele im Auge zu halten umso, gemeinsam mit den operati-

ven Zielen der Projektleitung, einen idealen Projektfortschritt zu gewährleisten.22

Die Interaktion besteht also eher zwischen Projektauftraggeber oder Projektauf-

traggeberin und Lenkungsausschuss, beziehungsweise zwischen Projektleitung

und Lenkungsausschuss.

22



12

In Abbildung 2 ist zu sehen, dass auch hier organisatorisch keine enge Bindung

zwischen dem tatsächlich operativen Projektgeschehen und dem Lenkungsaus-

schuss besteht.

Abbildung 2: Lenkungsausschuss23

Auch diese Rolle soll in Kapitel 3 noch näher beleuchtet werden.

2.4.3 ProjektcontrollerIn

Der Projektcontroller beziehungsweise die Projektcontrollerin, als die letzte Pro-

jektrolle, ist prinzipiell von zwei Seiten zu betrachten. Seine beziehungsweise ihre

Aufgaben beschränken sich einerseits auf das Dokumentieren und das Berichts-

wesen, das regelmäßige Informieren der Projektstakeholder über den Projektsta-

tus oder die Unterstützung bei Projektplanungs und –steuerungsaufgaben, ande-

rerseits aber auch die Mitgestaltung wichtiger Prozesse.24

Unter der Betrachtung der getroffenen Prämissen, kann diese Rolle also zweige-

teilt betrachtet werden, einerseits die Dokumentationsaufgabe, die meist ohne

interpersonellen Kontakten passiert, andererseits die Mitgestaltung wichtiger Pro-

zesse, bei derer die Interaktion mit dem Teammitgliedern eine maßgebliche Rolle

spielt.

23

Patzak / Rattay (2009), S. 153 24

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 166 ff.


13

Patzak / Rattay schreiben hier über die Rolle des Projektcontrollers, dass die Per-

son die diese Funktion inne hat

„ein hohes Maß an sozialen Fähigkeiten“25

erfordert, wie unter anderem das Wissen über

„Moderationstechniken,

Kreativitätstechniken,

Gruppenprozesse und,

den Umgang mit Teams“.26

Darüber hinaus

„nimmt die Bedeutung des situationsadäquaten Verhaltens im Um-gang mit dem Team, dem Projektleiter und dem Auftraggeber (Sozi-alkompetenz) massiv zu.“27

Das bedeutet natürlich, dass die Funktionen hinsichtlich ihrer Relevanz die Prä-

missen betreffend unterschiedlich betrachtet werden müssen.

Einerseits hat diese Rolle Funktionen inne deren Relevanz hinsichtlich der Prä-

missen eher gering ist, was Dokumentations- oder Informationstätigkeiten betrifft,

andererseits erfordert diese Rolle in bestimmten Situationen ein hohes Maß an

Interaktion mit Teammitgliedern, Projektleitung oder Projektauftraggeber bezie-

hungsweise Auftraggeberin, was wiederum von wesentlicher Bedeutung in dieser

Arbeit ist.

Auch dieser Punkt soll in Kapitel 3 weiter ausgeführt werden.

25

Patzak / Rattay (2009), S. 167 26

ebd. 27

ebd.


14

2.5 Projektmanagementtools

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil von Projektmanagement ist mittlerweile Pro-

jektmanagementsoftware.

Für Patzak / Rattay steht beim Einsatz von Projektmanagementsoftware

„die Unterstützung in der täglichen Arbeit in Projekten im Vordergrund“28.

Ebenfalls sind sie der Meinung, Projektmanagementsoftware

„zielt mir ihren Funktionen auf die unterschiedlichsten Anforderungen ab, die durch Projektmanagement entstehen.“29

Auch bei der Frage auf welche Zielgruppen der Einsatz ausgerichtet gibt es eine

klare Vorstellung. Diese sind unter anderem:

Projektleitung,

Projektcontroller oder Projektcontrollerin,

Teammitglieder und

Projektauftraggeber beziehungsweise Auftraggeberin.30

also unter anderem die Rollen, die in dieser Arbeit in Hinblick auf die zusätzlichen

Probleme durch die Virtualisierung als wesentlich erscheinen.

Neben Projektmanagementsoftware sollen aber vor allem auch Tools untersucht

werden, die den Problemstellungen aus Kapitel 3 Lösungen anbieten, das heißt

neben klassischer Projektmanagementsoftware auch Software zur Kommunikati-

on, Kollaboration und Vernetzung der angesprochenen Rollen. Dieser Punkt wird

vor allem in Kapitel 4 detailliert ausgeführt.

Zusammenfassend kann hier festgehalten werden, dass nicht alle Bestandteile

des Projektmanagements die als wesentlich erachtet werden in Bezug auf die

Prämissen aus Punkt 1.1 ebenfalls als wesentlich erscheinen.

In dieser Arbeit sollen vor allem die Komponenten näher betrachtet werden und

von Bedeutung sein, die sich in virtuellen Teams von herkömmlichen Teams we-

sentlich unterscheiden. Diese Unterschiede sollen vor allem in den Kapiteln 3 und

5 herausgearbeitet und besprochen werden.

28

Patzak / Rattay (2009), S. 616 29

ebd. 30

ebd.


15

3 Virtualität

Der Begriff der Virtualität bildet einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit und

soll im Folgenden daher näher erläutert werden. Ebenfalls sollen in diesem Punkt

die Prämissen aus Kapitel 1.1 untermauert werden.

Dieses Kapitel soll des Weiteren zur Ausarbeitung der wesentlichen Unterschiede

zwischen herkömmlichem und virtuellem Projektmanagement sowie herkömmli-

chen und virtuellen Teams dienen um später die wesentlichen Probleme von virtu-

ellen Arbeitsgruppen oder Teams benennen zu können.

Dies dient im späteren Verlauf der Arbeit dazu, diese Problemstellung auf die je-

weiligen Bereiche des Projektmanagements umlegen zu können.

3.1 Begriffsdefinition

Um Begriffe wie „virtuelles Projektmanagement“ und „virtuelle Projektteams“ näher

betrachten zu können muss zuerst der Begriff der „Virtualität“ näher spezifiziert

werden.

Hierzu gibt es in der Literatur bereits eine Vielzahl von Auffassungen und Definiti-

onen.

So beschreiben Khazanchi und Zigurs den Begriff zum Beispiel als

„[…] typically defined in terms of dispersion.“31

was bereits erkennen lässt das Virtualität meist etwas mit Verteilung zu tun hat.

Sie schreiben über den Begriff weiter

„This view describes virtual entities as being dispersed on a variety of dimensions, most often geographically and in time, but also on such other dimensions as organizational affiliation, culture, conti-nuity of team membership, experience, availability and variability in technology.“32

Es lässt sich also spezifizieren, dass diese Dispersion nicht nur örtlich und zeitlich

stattfinden kann, sondern auch in der Organisation selbst, der Kultur oder der Ver-

fügbarkeit.

31

Khazanchi / Zigurs (2005), S. 3 32

ebd.


16

Ähnlich dieser Definition benennt auch Grunewald den Begriff als

„[…] der Möglichkeit nach vorhanden sein, fluide, temporär, Grenzen und Verfahren überschreitend […] ohne im physikalischen Sinne wirklich existieren zu müssen.“33

Grunewald geht sogar einen Schritt weiter und meint:

„Virtualität entsteht erst durch konsequente Nutzung moderner I.u.K.-Technologien bei räumlich und/oder zeitlich de-lokalisierten Arbeits-gruppen/Organisationen in

a) lokalen (LAN= Local Area Network),

b) organisatorischen (Intranet) und

c) globalen Computernetzen (Internet).“34

Das bedeutet, er sieht Virtualität zwar ähnlich Khazanchi und Zigurs als dispersiv

was Zeit und geographische Örtlichkeit betrifft, ist aber darüber hinaus der Mei-

nung, dass diese erst unter Einsatz moderner Telekommunikationstechnologien

wirklich zustande kommen kann.

Kohlhauser erweitert diesen Begriff noch um Schlagworte wie

„nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden […]“35.

Auch Dostal regt hier Begriffe wie

„[…] nicht tatsächlich, nur scheinbar oder nur gedacht […]“36

an.

Mit Hilfe dieser Definitionen lassen sich im Weiteren auch die wesentlichen Unter-

schiede zwischen herkömmlichen Projekten und Teams und virtuellen Projekten

und Teams ableiten. Diese werden in Punkt 0 näher erläutert.

33

Grunewald (2001), S. 31 34

Grunewald (2001), S. 31 35

Kohlhauser (2007), S. 4 36

Dostal (2007), S. 28


17

3.2 Abgrenzung

Aus den bisherigen Kenntnissen lassen sich also im Folgenden die wesentlichen

Abgrenzungen in Bezug auf Virtualität treffen, beziehungsweise folgende wesent-

lichen Merkmale beschreiben:

Virtualität im Projektmanagement wirkt sich vor allem hinsichtlich folgender Punkte

maßgeblich aus:

Geographische Dispersion;

Zeitunterschiede (verschiedene Arbeitszeiten, verschiedene Zeitzonen,

etc.);

Organisatorische Unterschiede (z.B.: unterschiedliche Abteilung im Un-

ternehmen, unterschiedliche Zweigstelle, unterschiedliche Unternehmen in

derselben Unternehmensgruppe, etc.);

Technologische Unterschiede.37

Hier soll noch ein weiterer Punkt angefügt werden der sich aus den vorhergehen-

den Problemen ergibt. Das Hauptproblem das sich durch die vorhergenannten

Unterschiede zum herkömmlichen Projektmanagement ergibt ist das Fehlen von

„Face-to-Face“-Zeit, dem direkten persönlichen Kontakt der einzelnen Beteilig-

ten.

Dieses Fehlen impliziert weiters, dass dadurch erhebliche Vertrauensprobleme

unter den Beteiligten entstehen können, die zu massiven Behinderungen der Zu-

sammenarbeit führen können.38

Diese Unterschiede sollen im Weiteren in Bezug auf die in Kapitel 2 beschriebe-

nen wesentlichen Rollen des Projektmanagements weiter besprochen werden um

dadurch schlussendlich in Kapitel 3.9 die daraus resultierenden Problemstellungen

besprechen zu können.

37

Vgl. Khazanchi / Zigurs (2005), S. 3 38

Vgl. Grunewald (2001), S. 33


18

3.3 ProjektleiterIn

Gollubits schreibt über die Herausforderungen eines Projektleiters in virtuellen

Projektteams

„The challenges that virtual team leaders face are immense. Many report that they feel as if they are the „glue‟ that holds their teams to-gether”.39

Des Weiteren meint er, dass

„These challenges necessitate the development of an additional set of competencies that complement the skills for leading teams.“40

was insofern auf der Hand liegt, als dass Projektleiter und Projektleiterinnen nicht

nur den Herausforderungen des herkömmlichen Projektmanagements gewachsen

sein müssen, darüber hinaus muss ebenfalls mit den Problemen die durch die Vir-

tualität noch hinzukommen (siehe Kapitel 0) umgegangen werden.

Über diese zusätzlichen Fähigkeiten eines Projektleiters oder Projektleiterin in vir-

tuellen Teams schreiben unter anderem Patzak / Rattay. Sie regen an, dass im

Gegensatz zu konventionellen Teams hier ein hohes Maß an Führungskompetenz

erforderlich wird sowie die Fähigkeit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen effektiv zu

koordinieren und die Aufgaben zeitgerecht und effizient zu delegieren.

Die fehlende subjektive Einschätzung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch

den persönlichen Kontakt muss in diesem Fall durch objektive und ergebnisorien-

tierte Überprüfungen kompensiert werden. Zusätzlich dazu muss natürlich, mehr

noch als bei herkömmlichen Teams, eine starke Vertrauensbasis herrschen. Nicht

nur zwischen den Teammitgliedern untereinander, sondern vor allem auch vom

Projektleiter oder von der Projektleiterin in seine oder ihre Mitglieder.41

Wie in Punkt 2.1 ebenfalls bereits erörtert, fallen der Projektleitung viele Aufgaben

zu, in denen Sozialkompetenzen und persönliche Interaktionen mit den jeweiligen

Teammitgliedern von wesentlicher Bedeutung sind.

39

Gollubits (2007), S. 46 40

ebd. 41



19

Besprochene Aufgaben der Projektleitung aus Kapitel 2.1, wie zum Beispiel das

Entwickeln des Teams, die Schaffung von Rahmenbedingungen für eine positive

Zusammenarbeit oder das Gestalten der Beziehungen der Teammitglieder, unter

dem Aspekt der, in Kapitel 0, ausgearbeiteten Punkte stellt natürlich die Aufgaben

des Projektleiters vor zusätzliche Probleme.

So wird unter anderem das Führen und Entwickeln des Teams oder das Gestalten

der Beziehung zu den Teammitgliedern und der Teammitglieder untereinander

wesentlich erschwert, betrachtet man diese unter dem Aspekt der geographischen

Dispersion oder einer zeitlichen Verschiebung.

Ein wesentlicher Faktor der hier nämlich fehlt ist die bereits angesprochene „Face-

to-Face“-Zeit.

3.4 Virtuelle Projektteams

Auch hier gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionen die von

"Mitglieder virtueller Teams müssen nicht mehr an einem Ort ansäs-sig sein, an dem sie zusammentreffen, um Informationen auszutau-schen. Die Mitglieder können vielmehr ortsunabhängig Leistungen erbringen.“42

über

„Als ein virtuelles Projektteam wird eine Gruppe aus mehreren Mitar-beitern mit verschiedenen Kernkompetenzen bezeichnet, die sich an verteilt lokalisierten Arbeitsorten zu einer ergebnisorientierten Zu-sammenarbeit unter Einsatz der Informations- und Kommunikations-technik zusammenfinden und dabei weitgehend auf Face-to-Face-Kommunikation verzichten.“43

hinzu

„[…] a virtual team works across space, time, and organizational boundaries with links strengthened by webs of communication tech-nology”44

reichen und alle die Problemstellungen aus Kapitel 0 unterstreichen.

42

Konradt (2002), S. 18 43

Falck et.al. (2009): S. 41 44

Lipnack (2000), S. 7


20

Virtuelle Projektteams sehen sich daher ohne Frage mit großen Herausforderun-

gen konfrontiert, das Projektmanagement betreffend. Gerade bei Teamarbeit und

Zusammenarbeit untereinander sind zeitliche und örtliche Unterschiede ein we-

sentlicher Problemfaktor. In der Literatur zeigt sich durchgehend, dass Kommuni-

kation und Kollaboration zu den wichtigsten Faktoren bei der Teamarbeit gezählt

werden.

So sind laut Patzak / Rattay unter anderem folgende Merkmale wesentliche Er-

folgsfaktoren für Teamarbeit:

„Die Atmosphäre ist informell. Jeder Beitrag wir aufgenommen, […] Ansichten werden diskutiert […]

Die Gruppendiskussion ist nicht personen-, sondern sachbezogen.

Alle Teilnehmer können ihre Meinung offen äußern.

Alle Gruppenmitglieder sind engagiert an Diskussion beteiligt.“45

Diese Punkte zeigen bereits, dass es sich hier vorrangig um Kommunikation han-

delt. Siyamak schreibt hierzu:

„one of the challenges in virtual organizations is reaching to some patterns for collective interaction and communication between work groups and workforces that are separated in distant places.”46

Auch hier stehen Interaktion und Kommunikation im Fordergrund. Es liegt also auf

der Hand, dass zeitliche und örtliche Trennung, unterschiedliche Technologien

und vor allem das Fehlen von „Face-to-Face“-Zeit das Arbeiten von virtuellen

Teams mit Sicherheit deutlich erschweren.

Ein weiterer Indikator hierfür ist die Allen-Kurve die zeigt, dass bei wachsender

Entfernung der Mitglieder zueinander, die Chance für informelle und spontane

Kommunikation drastisch abnimmt. So soll die Wahrscheinlichkeit für den Aus-

tausch spontaner, informeller Information, bei einer Entfernung von 30 Metern,

schon bei 10% pro Tag liegen.47

45

Patzak / Rattay (2009), S. 66 46

Siyamak (2009), S. 42 47

Vgl. Gollubits (2007), S. 50


21

Abbildung 3: Allen-Kurve48

Auch Lipnack / Stamps machen klar, dass die Wahrscheinlichkeit der Kollaborati-

on mit der Entfernung meist sehr schnell abnimmt. Sie sagen hierzu:

„Based on proximity, people are not likely to collaborate very often if they are more than 50 feet apart.“49

Es ist also klar erkennbar welche Probleme hinsichtlich der Teamarbeit des Pro-

jektteams gelöst werden müssen, um deren erfolgreiches Zusammenarbeiten zu

ermöglichen. Diese Probleme sollen im Folgenden vor allem im Kapitel 4 aufge-

griffen werden um zu eruieren inwiefern die jeweiligen Tools hierzu beitragen.

48

Gollubits (2007), S. 50 49

Lipnack (2000), S. 8


22

3.5 Virtuelle Projektorganisation

Wie bereits in Kapitel 2.3 erläutert, handelt es sich bei der Projektorganisation

eher um Rahmenbedingungen und Normen betreffend der Zusammenarbeit im

Projektmanagement. Natürlich bindet das auch Personen ein, die wesentlichsten

Bestandteile der Projektorganisation bilden aber Rahmenwerke, Richtlinien und

Regelwerke zur Zusammenarbeit im Projekt und Abläufe innerhalb des Projekts.

Auch hier stellt sich die Frage inwieweit eine Virtualisierung dieser Rolle ein zu-

sätzliches Problem darstellen könnte. Die ICB schlägt bei der Einrichtung einer

Projektorganisation prinzipiell neun Prozessschritte vor:

1. „Feststellung, welche Art von Projektorganisation und Ressourcen benötigt werden.

2. Ermittlung der Organisationseinheiten, die dem Projekt Ressourcen zur Verfügung stellen werden.

3. Festlegung der Rollen, Verantwortungen, Schnittstellen, formale Kompetenzen und Abläufe im Projekt.

4. Beschaffung der Ressourcen von den Organisationseinheiten.

5. Festlegung und Regelung der Schnittstellen mit den Einheiten der Stammorganisation.

6. Mitteilung von Entscheidungen, Leitung der Projektorganisation.

7. Aufrechterhaltung, Aktualisierung und ggf. Änderung der Projektor-ganisation während der Projektlaufzeit.

8. Kontinuierliche Bemühungen zur Verbesserung der Projektorganisa-tion.

9. Dokumentation der „Lessons Learned“ und Anwendung auf zukünfti-ge Projekte.“50

Bei genauerer Betrachtung dieser Prozessschritte lässt sich aber feststellen, dass

einige davon mit hoher Wahrscheinlichkeit von einer Virtualisierung völlig unbe-

rührt bleiben. So bleiben Prozessschritt 1, 2, 4, 6, 7 und 9 größtenteils unberührt

von Veränderungen wie Örtlichkeit oder räumlichen Trennungen. So kann zum

Beispiel das Dokumentieren der „Lessons Learned“ von der Projektorganisation

unabhängig von Ort und Zeit durchgeführt und später zur Verfügung gestellt wer-

den.

Des Weiteren sind aber auch Punkte die zunächst den Anschein erwecken ein

hohes Maß an Interaktion zu erfordern wesentlich unproblematischer hinsichtlich

einer Virtualisierung.

50

Caupin et.al. (2006), S. 65


23

So versteht die ICB zum Beispiel unter „Festlegung der Rollen, Verantwortungen,

Schnittstellen, formale Kompetenzen und Abläufe im Projekt“ eher einen formalen

Akt als eine Zusammenarbeit der später involvierten Personen. So wird hier zum

Beispiel folgendes über die Projektorganisation klargestellt:

„Die Kompetenz der für die Mitarbeit am Projekt ausgewählten Per-sonen muss überprüft und ihre Verfügbarkeit mit dem Linienmana-gement abgestimmt werden. Im Idealfall werden der Projektmanager und der Linienmanager der Abteilung, die die Ressourcen zur Verfü-gung stellt, die Eignung eines jeden für eine bestimmte Funktion im Projekt ausgewählten Mitarbeiters miteinander besprechen.“51

Das bedeutet also, dass die Zusammenarbeit zwischen Projektorganisation und

Projektmanager beziehungsweise Projektmanagerin zum Beispiel zwar erwünscht

ist, aber nicht unbedingt erforderlich. Daraus lässt sich des Weiteren schließen,

dass die Projektorganisation von einer Virtualisierung direkt nicht anders betroffen

sein wird als zum Beispiel das Projektteam. Die auftretenden Probleme können

hier in der Kollaboration und hauptsächlich auch in der Kommunikation liegen,

werden aber von der Auswirkung her wesentlich geringer sein als das zum Bei-

spiel beim Projektteam der Fall ist.

3.6 ProjektcontrollerIn

Die Rolle des Projektcontrollings in virtuellen Projekten und im virtuellen Projekt-

management ist sehr fraglich. Zunächst ist festzuhalten, dass der Projektcontroller

oder die Projektcontrollerin im herkömmlichen Projekten bereits nur dann eine we-

sentliche Rolle im Projektmanagement darstellt, wenn der Projektleiter oder die

Projektleiterin selbst keine tieferen Projektmanagementkenntnisse besitzt (z.B.

Forschungsprojekte, Anlagenbau, etc.).52

Wie aber bereits in Kapitel 3.3 beschrieben, sind die Anforderungen an Projektlei-

ter oder Projektleiterin bei virtuellen Teams wesentlich höher als die an einen Pro-

jektleiter oder eine Projektleiterin eines herkömmlichen Projektteams. Um ein vir-

tuelles Projektteam zu leiten benötigt es einen Projektleiter/eine Projektleiterin der

neben seinen fachlichen Qualitäten auch die sozialen Kompetenzen besitzt ein

virtuelles Projektteam zu leiten.

51

Caupin et.al. (2006), S. 64 52

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 166


24

3.7 Steering Committee

Wie bereits zuvor angedeutet, bildet der Projektlenkungsausschuss zwar einen

wesentlichen Bestandteil des Projektmanagements, hinsichtlich der Virtualität

kann diese Komponente jedoch vernachlässigt werden.

Es kann davon ausgegangen werden, dass zwar auch hier zwischen Projektauf-

traggeber oder Projektauftraggeberin und Lenkungsausschuss oder Lenkungs-

ausschuss und Projektleitung Kommunikation stattfindet, es ist aber des Weiteren

davon auszugehen, dass diese Kommunikation sich von der in herkömmlichen

Projekten nicht unterscheidet. Daher wird auf die Rolle des Projektlenkungsaus-

schusses im Weiteren in dieser Arbeit nicht eingegangen.

3.8 ProjektauftraggeberIn

Der Projektauftraggeber beziehungsweise die Projektauftraggeberin hat, ähnlich

dem Projektlenkungsausschuss oder dem Projektcontrolling, im herkömmlichen

Projektmanagement zwar eine wesentliche Bedeutung, hinsichtlich seiner oder

ihrer Aktivitäten und Verantwortungen fällt dieser Rolle aber bezogen auf virtuelles

Projektmanagement eher geringe Bedeutung zu.

Zwar nimmt der Projektauftraggeber oder die Projektauftraggeberin aktiv am Pro-

jektgeschehen teil und es ist dadurch klar, dass im Zuge seiner Tätigkeit auch ein

gewisses Maß an Interaktion und Kommunikation stattfinden muss, dennoch be-

steht ein Großteil der Aufgaben im Treffen von strategischen Entscheidungen und

der Informationsaustausch erfolgt oft unidirektional.53

Es ist also davon auszugehen, dass eine Virtualisierung des Projektmanagements

auf die Rolle des Projektauftraggeber/der Projektauftraggeberin nur geringen Ein-

fluss hat, weshalb auch auf diese Rolle im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht nä-

her eingegangen wird.

53

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 147-152


25

3.9 Problemstellungen

Aus der Abgrenzung des virtuellen Projektmanagements gegenüber des her-

kömmlichen Projektmanagements und den Betrachtungen der Rollen unter dem

Gesichtspunkt der Virtualität ergeben sich im Folgenden zusammengefasst einige

Problemstellungen des virtuellen Projektmanagements mit denen, zusätzlich zu

den Problemen des herkömmlichen Projektmanagements, umgegangen werden

muss.

Wie bereits zuvor festgestellt sieht sich das virtuelle Projektmanagement mit Prob-

lemen wie

Örtlicher Dispersion,

Zeitlichen Unterschieden,

Unterschiedlichen Organisationen

konfrontiert, woraus sich prinzipiell das Problem der stark verringerten „Face-to-

Face“-Zeit ergibt. Dieses wiederum hat erhebliche Auswirkung auf

das Vertrauen,

die Kommunikation und

die Kollaboration

innerhalb des Projektteams und zwischen Projektteammitgliedern und der Projekt-

leitung. Diese Probleme lassen sich auf das virtuelle Projektmanagement insofern

ausweiten, als dass einerseits die Arbeit des Projektteams und des Projektleiters

oder der Projektleiterin gemeinsam den wesentlichsten Teil des Projektmanage-

ments ausmachen und daher als repräsentativ angenommen werden können, an-

dererseits aber die Interaktion und Kommunikation insofern als Hauptproblem

identifiziert werden kann, als dass die Kommunikation und Interaktion zwischen

Teammitgliedern und Teammitgliedern und Projektleitung als wesentlich auf den

Projekterfolg auswirkend erwiesen ist.

Diese Problemstellungen sollen als Basis für Kapitel 4 dienen, in dem Tools erho-

ben werden sollen um diese Probleme zu lösen oder deren Auswirkung zumindest

zu schmälern. Diese Tools sollen dann im Weitern in Kapitel 5 hinsichtlich der

Probleme und der jeweiligen Projektphase auf ihre Nützlichkeit hin untersucht

werden.


26

4 Tools

Wie bereits in Kapitel 2.5 angesprochen, sollen in diesem Kapitel nicht vorrangig

Tools des alltäglichen Projektmanagements erörtert werden, sondern vor allem

Tools die virtuellen Projektteams bei der Kommunikation und Kollaboration unter-

stützend zur Seite stehen.

Bei der Auswahl der Tools ist vor allem wichtig, inwiefern Sie die Probleme der

jeweiligen Projektrollen (siehe Kapitel 2) beheben beziehungsweise diese in den

jeweiligen Projektphasen (siehe Kapitel 5) unterstützen.

Wie bereits besprochen haben virtuelle Projektteams prinzipiell mit geographi-

scher und zeitlicher Unterschiede sowie unterschiedlichen Organisationen und

Technologien umzugehen. Dies führt zu einem Verlust von persönlichen Kontak-

ten und der angesprochenen „Face-to-Face“-Zeit. Dies wiederum hat wesentliche

Probleme in der Kommunikation, Interaktion und Kollaboration der einzelnen

Teammitglieder zur Folge, was auf das Projekt extrem kritische Auswirkungen ha-

ben kann.

Im Folgenden sollen hierzu daher drei Kategorien von Tools besprochen werden.

Zum Einen herkömmliche Projektmanagementsoftware, wobei hier erläutert wird

inwiefern diese die Arbeit speziell virtueller Projektteams unterstützen kann.

Kollaborationstools ebenso wie Kommunikationstools sollen hinsichtlich der Prob-

leme der Virtualität betrachtet werden und inwiefern sie die besprochenen Prob-

leme lösen, oder zumindest schmälern können.


27

4.1 Projektmanagementsoftware

Wie bereits zuvor besprochen, ist der Einsatz von Projektmanagementsoftware im

herkömmlichen Projektmanagement bereits alltäglich vorhanden. Diese wird vor-

rangig für Aufgabenplanung, Ressource- und Kostenplanungen, und zur Termin-

und Ablaufplanung genutzt. Der Umfang erstreckt sich aber natürlich auch noch

darüber hinaus und in manchen Fällen umfasst die Software hier noch wesentlich

komplexere Funktionsmodule wie Workflowkontrolle, Risiko- und

Claimmanagement (inklusive Ticketsystem), Berichtswesen, Multiprojektmanage-

ment und vieles mehr.54

Von wesentlicher Bedeutung soll aber in dieser Arbeit nicht die Funktionalität die-

ser Software sein, sondern wie diese das Projektmanagement virtueller Projekt-

teams unterstützen kann. Hier ist vor allem wichtig in den Bereichen verstärkt Un-

terstützung anzubieten in denen durch die Virtualität des Projektes vermehrt Prob-

leme zu erwarten sind.

Um in diesem Punkt eine genauere Aussage treffen zu können, sollen zunächst

die wesentlichen Merkmale von Projektmanagementsoftware angeführt werden.

Hier liefern unter anderem Mühlbauer et.al. eine mögliche Unterteilung, die PMS55

nach Kriterien beurteilt. Diese Kriterien sind in folgende Kategorien unterteilt:

graphical Interface

o input adequacy

o web support

o internationalization

o intuitive handling

o aesthetics

economical

o cost

o market share

o open-source software

o plattform independence

54

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 616-627 55

PMS - Projekt Management Software


28

interoperability

o standardized formats

o automation

o cooperation

o exports and reports

data handling

o versioning

o synchronization

project management

o resources

o tasks

o critical path

o multi-scenario management

o multi-project management

miscellaneous

o documentation

o support

o performance

o stability

o transparency56

Hierbei ist natürlich zu differenzieren zwischen Komponenten die im herkömmli-

chen Projektmanagement wichtig sind (Cost, Market share, Versioning, etc.), in

dieser Arbeit aber keine Relevanz haben, und Komponenten die in dieser Arbeit

relevant sind, da sie auch auf Probleme des virtuellen Projektmanagements ein-

gehen (Critical Path, Internationalization, Plattform Indepenence, etc.).

56

Vgl. Mühlbauer et.al. (2007), S. 4 ff.


29

Eine weitere Möglichkeit der Kategorisierung liefert unter anderem Bryce der fol-

gende Kriterien als wesentlich bei der Auswahl von Projektmanagementsoftware

benennt:

General Requirements

o Support any type of project (small, medium, large)

o Distinguish between direct, indirect and unavailable activities

o Promote the “mini-project manager” concept

o …

Planning Support

o Support various WBS

o Support internal project dependencies

o …

Estimating support

o Allow multiple versions of estimates

o Provide a means to maintain estimating guidelines

o …

Scheduling support

o Provide for automated calculations

o Allow multiple versions of schedules

o Be able to calculate critical paths of projects

o …

Reporting support

o Maintain historical time data to be used

o Provide a standard facility to generate a variety of project reports

o …

Control support

o Provide various summary reports to analyse projects and human re-

sources

o Post reported time to projects and to human resources reporting it


30

Computer related considerations

o Be easy to install and test on the computer

o Be implemented as a cross platform solution

o Be easy to learn and to use57

o …

Auch hier muss zwischen dem herkömmlichen Projektmanagement zuträglichen

Kriterien („support various WBS“, „Allow multiple versions of estimates„ , etc.), in

dieser Arbeit aber unwesentlichen Komponenten, und solchen die im Zuge dieser

Arbeit genauer betrachtet werden sollen, die vor allem auch virtuelles Projektma-

nagement unterstützen („be able to calculate critical path“, „be implemented as a

cross platform solution“, etc.).

Auch Gollubits unterscheidet zwischen Komponenten von Projektmanagement-

software von herkömmlichen Projekten wie:

Project Structure,

Capacity planning,

Project progress presenting

und Funktionalitäten die durch die Anforderungen aus dem Projektmanagement

von virtuellen Projekten kommen wie:

Internet-capable,

Communication of project tasks via electronic media,

Interface connectivity to other software applications.58

Von wesentlicher Bedeutung sind diese Kriterien vor allem, da ohne sie eine Aus-

wahl des richtigen Tools bei der Vielzahl an, sich auf dem Markt befindlichen Pro-

dukten, eine Evaluierung unmöglich ist.

57

Vgl. Bryce (2006) 58

Gollubits (2007), S. 63 f


31

In dieser Arbeit sollen daher folgende Kriterien als wesentlich empfunden werden

bei der Auswahl und dem Einsatz von Projektmanagementsoftware:

Internationalität

o Mehrsprachigkeit

Mehrsprachigkeit ist unabdingbar beim Arbeiten mit virtuellen Pro-

jektteams. Diese können nicht nur örtlich verteilt sein, die Projektmit-

glieder können natürlich auch aus unterschiedlichen Ländern stam-

men. Ein Tool das hier sinnvoll eingesetzt werden soll, muss daher

zumindest die Sprachen der Beteiligten bereitstellen, oder eine

Sprache in der sich die Mitglieder des Projekts untereinander ver-

ständigen können. Sprache kann in vielen Fällen eine Barriere für

Teamarbeit sein und das Tool kann hier bereits helfen diese Barriere

teilweise zu beseitigen.

o Eingehen auf landesspezifische Unterschiede (Währung, Zeitzone,

etc.)

Wie Sprache ist auch das Eingehen auf nationale Unterschiede ein

wichtiger Bestandteil eines Projektmanagementtools für virtuelle Pro-

jektteams. Es ermöglicht den Mitgliedern und der Projektleitung das

Projekt zu planen ohne verstärkte Rücksicht auf landesspezifische

Unterschiede nehmen zu müssen. Müssen Projektkosten erst umge-

rechnet, oder Zeitpläne erst an die landesbedingten Wochentage,

Feiertage, etc. angepasst werden, so resultiert daraus natürlich ein

Zeitverlust, sowie natürlich auch ein Motivationsverlust.


32

Kollaboratives Arbeiten

o Integriert state-of-the-art Kommunikation (Email, VOIP59, SMS60,

etc.)

Um verteilten Projektteams zu ermöglichen möglichst effizient zu-

sammenzuarbeiten, ist es natürlich unabdingbar das diese Informati-

onen so unkompliziert wie möglich erhalten. Zeitliche und örtliche

Verschiebungen machen es notwendig, dass der betreffende mögli-

cherweise zu anderen Tageszeiten oder in unterschiedlichen Ab-

ständen an Infrastruktur gelangt. Hier ist es notwendig, dass Infor-

mationen, die ja als wesentliches Gut im Projektmanagement anzu-

sehen sind, die jeweilige Person erreichen. Das Tool sollte es also

ermöglichen diese Informationen auf jedem erdenklichen Weg dem

Empfänger zuzustellen um diesen bestmöglich in den Informations-

prozess einzubinden.61

o Tasks können auch außerhalb des Tools koordiniert werden (per

Email, shared documents, etc.)

Zusätzlich zu dem vorangegangenen Punkt wäre es natürlich von

Vorteil, wenn nicht nur Informationen zugestellt, sondern diese auch

besprochen und koordiniert werden können, also nicht nur Informati-

onszustellung stattfindet, sondern auch Kollaboration in anderen Ka-

nälen möglich ist. Oft ist es nicht nur notwendig Information dem je-

weiligen Projektmitglied zukommen zu lassen, sondern auch das

dieses die überbrachte Informationen besprechen kann, bezie-

hungsweise darauf antworten und sich dazu äußern kann. Aus den-

selben technologischen Gründen wie zuvor wäre es also hier von

Vorteil wenn dieser Austausch nicht nur im Tool, sondern auch au-

ßerhalb des Tools möglich wäre, diese Informationen aber trotzdem

vorhanden bleiben. Das Dokumentieren dieser Austäusche kann un-

ter Umständen sehr wichtig sein wenn es zu Differenzen von be-

59

VOIP – Voice over IP 60

SMS – Short Message System 61

Vgl. Gollubits (2007), S. 63 f.


33

sprochenen Inhalten kommt, oder zu einem späteren Zeitpunkt be-

sprochene Informationen noch einmal reflektiert werden sollen.62

Projektmanagement

o Berechnungen (kritischer Pfad, Ressourcen, etc.) nehmen Rücksicht

auf die unterschiedlichen Teilnehmer (Zeitverschiebung, nationale

Unterschiede bei Feiertagen, etc.)

Ebenso wichtig wie es ist für Projektteammitglieder von virtuellen

Projektteams Vereinfachungen bereitzustellen, ist es für deren Pro-

jektleitung Möglichkeiten anzubieten die jeweiligen Probleme zu be-

heben. So kann es in virtuellen Projekten mitunter sehr schwer, unter

Berücksichtigung aller Umweltfaktoren, die Ressourcen richtig einzu-

teilen und Berechnungen richtig durchzuführen. So wird zum Beispiel

das Erstellen eines Projektablaufplans (PAP) mitunter durch die ge-

ographischen und zeitlichen Unterschiede massiv erschwert. Hinzu-

kommen das Berücksichtigen von nationsabhängigen Feiertagen,

unterschiedliche Arbeitszeiten (zum Beispiel Schichtbetrieb) und

dergleichen. Ein Tool das auf diese Unterschiede bereits Rücksicht

nimmt, könnte eine wesentliche Arbeitserleichterung für die Projekt-

leitung bedeuten und zusätzlich mögliche Missverständnisse im Vor-

feld ausräumen oder gar nicht erst zulassen.63

o Die Projektleitung hat die Möglichkeit seine Teammitglieder über

multiple Informationskanäle zu informieren

Dies ist wie bereits zuvor besprochen eine sehr wichtige Funktionali-

tät. Natürlich soll sie nicht nur den Projektteammitgliedern unterei-

nander zur Verfügung stehen, sondern vor allem auch der Projektlei-

tung, die so die Möglichkeit die Chance die weit verteilten Teammit-

glieder besser erreichen zu können. Dies ist vor allem bei zeitkriti-

schen Projekten von besonderer Wichtigkeit.

62

Vgl. Gollubits (2007), S. 63 f. 63



34

o Unterschiedliche Informationen können unterschiedlich kommuniziert

werden, laufen aber im Tool zusammen (Technologieunterschiede)

Wie bereits zuvor angesprochen ist es wichtig Informationen über

unterschiedliche Kanäle kommunizieren zu können. Es ist aber

ebenfalls von Bedeutung, dass diese Informationen an einem ge-

sammelten Punkt wieder zusammenlaufen. Es steht außer Frage,

dass die besprochenen Tasks oder getroffenen Vereinbarung ge-

speichert und für einen späteren Zugriff zugänglich gemacht werden

müssen um einerseits einen Überblick zu behalten, andererseits

aber eine nachträgliche Recherche möglich zu machen. Diese in den

jeweiligen Kommunikationsmitteln (Email, Shared document, etc.) zu

belassen wäre kontraproduktiv, da mit fortschreitender Zeit der

Überblick verloren gehen würde.

Technische Dispersion

o Internet-fähig

Die Verwendung des Internets beziehungsweise zumindest des In-

tranets, steht bei Tools zur Unterstützung virtueller Projektteams au-

ßer Frage. Geht man davon aus, dass die Teammitglieder geogra-

phisch weit verstreut sind, so liegt die Verwendung von Internettech-

nologien und internetbasierenden Technologien auf der Hand. Die

Vernetzung der jeweiligen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Hilfe

eines internetbasierten Tools liegt insofern auf der Hand, als dass

eine Internetanbindung mittlerweile global zur Verfügung steht. In

Einzelfällen kann es sein, dass dieser Zugang nicht direkt möglich ist

(zum Beispiel Satelitenverbindung in abgelegenen, nicht an die Inf-

rastruktur angeschlossenen Gebieten), dennoch ist aber davon aus-

zugehen, dass in fast allen virtuellen Projekten eine Internetanbin-

dung Grundvoraussetzung ist.64

64

Vgl. Dostal (2007), S. 51 -53


35

o Web-fähig

Die Webfähigkeit eines Tools ist nicht unbedingt für seinen Einsatz

im virtuellen Projektmanagement zwingend notwendig, kann aber

signifikante Vorteile mit sich bringen. Verfügt ein Tool über einen

Webclient, so trägt dies nicht nur zur Plattformunabhängigkeit des

Tools bei (siehe im nächsten Punkt), sondern kann es den Benut-

zern und Benutzerinnen auch ermöglichen ohne die Installation einer

Software auf das Tool zuzugreifen.

Dies hat im Regelfall folgende Vorteile:

Das Tool ist schneller benutzbar da eine Installation nicht

notwendig ist. Eine Installation bringt zusätzlich das Problem

einer dezentralen Architektur mit sich, was Probleme mit der

Versionierung, Probleme unterschiedlicher Plattformen und

dergleichen mit sich bringt. Dies kann durch eine zentrale Ar-

chitektur wie einem Webserver basiertem Tool vermieden

werden.

Das Tool kann von unterschiedlichen Standorten verwendet

werden. Eigene Infrastruktur ist nicht mehr zwingend notwen-

dig. Dies bringt vor allem Vorteile in Ländern in denen eine In-

ternetanbindung zwar vorhanden, diese aber nicht überall ver-

fügbar ist. So kann ein Benutzer auch von öffentlichen Anbin-

dungen aus Zugang erhalten ohne dort erst Software installie-

ren zu müssen.

o Plattformunabhängig

Plattformunabhängigkeit ist, wie im vorigen Punkt bereits angespro-

chen, ebenfalls von wesentlicher Bedeutung bei der Reduktion von

Problemen in virtuellen Projekten. Natürlich steht außer Frage, dass

eine einfache Installation auch im herkömmlichen Projektmanage-

ment Zeit erspart und Komplikationen verhindert. Unabhängig davon,

ist aber in herkömmlichen Projekten davon auszugehen, dass durch

eine geographische Einheitlichkeit (zum Beispiel selbes Gebäude,


36

selber Standort, selbe Stadt) diese aber einfacher zu lösen sind als

wenn die Problembehandlung über eine örtliche und zeitliche Entfer-

nung hinweg stattfinden muss.

o Integriert unterschiedlichste Schnittstellen um eine möglichst breite

Integration zu erwirken (XML65, SOAP66, JSON67, Excel, Word, etc.).

Das Integrieren unterschiedlicher Datenformate und Schnittstellen

bildet, neben der Plattformunabhängigkeit, mit Sicherheit einen der

wesentlichsten technischen Anforderungen an ein Projektmanage-

mentsystem, das das virtuelle Projektmanagement unterstützen soll.

Ebenso wie geographische und zeitliche Unterschiede, zählen, wie

zuvor bereits erwähnt, auch technologische Unterschiede zwischen

den einzelnen Mitgliedern des Projekts, zu wesentlichen Problemen

des virtuellen Projektmanagements. So ist es beinahe unabdingbar,

dass ein Tool durch das Unterstützen der gängigsten Datenformaten

und Schnittstellen zu anderen Systemen, den Mitgliedern die Mög-

lichkeit bietet Informationen aus anderen Systemen zu beziehen und

diese möglicherweise in diese auch wieder zurückzuspielen. Eine In-

tegration mehrerer Datenformate und Schnittstellen zu anderen Sys-

temen bietet darüber hinaus den jeweiligen Beteiligten die Möglich-

keit, neben der Benutzung des gemeinsam vereinbarten Projektma-

nagementwerkzeugs unabhängig zu sein und Zusatzinformationen

individuell aufzubereiten und bei Bedarf über eine der Schnittstellen

diese Information dem System zuzuführen.68

Die Anzahl der verfügbaren Tools am Markt ist sehr groß und so sollen im Folgen-

den drei Projektmanagementtools vorgestellt werden die vor allem den vorher ge-

nannten Kriterien entsprechen und somit in dieser Arbeit als besonders hilfreich im

virtuellen Projektmanagement betrachtet werden können.

Es sollen zwei Arten von Tools vorgestellt werden. Client-Server-Lösungen und

Software as a Service-Lösungen (SaaS-Lösungen).

65

XML – Extensible Markup Language 66

SOAP – Simple Object Access Protocol 67

JSON – Java Script Object Notation 68

Vgl. Gollubits (2007), S. 64


37

4.1.1 Primavera

Primavera, eine Firma die 2009 von Oracle gekauft wurde, bietet eine Vielzahl an

Projektmanagementtools an. Sie soll hier vorgestellt werden, da Oracle laut Gart-

ner69 den größten Marktanteil an Projektmanagementsoftware hält (siehe Abbil-

dung 4).

Abbildung 4: Worldwide Project and Portfolio Management Software Revenue Estimates for 2009 (Millions of U.S.Dollars)

70

Primavera bietet folgende Produkte im Projektmanagement an:

Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management,

Primavera P6 Professional Project Management,

Primavera Portfolio Management.

Diese gliedern sich meist in weitere Produkte wie „Primavera P6 Professional Pro-

ject Management“ sich zum Beispiel in die Punkte

Oracle Project Portfolio Management Integration Pack for Primavera P6

and E-Business und

Oracle Project Portfolio Management Integration Pack for Primavera P6

and JD Edwards EnterpriseOne gliedert.

Daneben gibt es noch einige andere Produkte wie Primavera ProSight, Primavera

Evolve, Primavera Contract Manager, Primavera Pertmaster oder Primavera Cost

Manager die für unterschiedliche Funktionen verantwortlich sind (wie unter ande-

rem Dokumentenmanagement, Risikomanagement oder Ressourcenmanage-

ment).

69

Gartner (2010) 70

ebd.


38

Primavera P6, das eigentliche Projektmanagementtool, integriert natürlich alle

diese Bausteine und erweitert so nach belieben den Funktionsumfang des Tools,

damit aber auch die Komplexität.

Abbildung 5: Primavera Project Management71

71

Primavera Consultants (2011)


39

Abbildung 6: Primavera Cost Management72

Wie in Abbildung 5 und Abbildung 6 zu erkennen, bietet das Tool umfangreiche

Funktionalitäten und Möglichkeiten. Diese bringen aber auch erhebliche Komplexi-

tät mit in die Benutzung der Software.

Vor allem beim Einsatz in virtuellem Projektmanagement ist abzuwägen wieviel

Funktionalität dem Benutzer zur Verfügung gestellt wird, da auch dementspre-

chend viel Know-How erforderlich ist, dass bei Fehlen selbigem angelernt und ge-

schult werden muss. Dies erfordert wiederum zusätzliche Zeit und Ressourcen die

möglicherweise nicht vorhanden sind.

Primavera wird daher auch vorrangig bei großen Firmen eingesetzt deren Haupt-

geschäft in Projekten abgewickelt wird und ein dementsprechendes Know-How

meist in der Firma vorhanden ist.

Des Weiteren ist Primavera natürlich in mehr als 50 Sprachen verfügbar und ba-

siert auf einer Client-Server Architektur wobei Benutzer sowohl über einen Desk-

top-Client als auch über einen Webclient auf den Server zugreifen können.73

Andere Beispiele für proprietäre Projektmanagementsoftware mit ähnlichem Funk-

tionsumfang wären unter anderem Clarizen74, Microsoft Project75 oder Onepoint

Project76.

72

Primavera Consultants (2011) 73

Vgl. Primavera (2011) 74

Clarizen (2011) 75

Microsoft (2011) 76

Onepoint Project (2011)


40

4.1.2 Project.net

Project.net77 ist im Gegensatz zu Primavera ein open-source Tool, dass von Integ-

rated Computer Solutions Inc. entwickelt wird. Es ist unentgeltlich erhältlich bietet

aber dennoch alle wesentlichen Funktionalitäten wie unter anderem persönliche

Dashboards, Zeitmanagement, projektbasierte Wikis, Dokumentenmanagement,

Projektpläne, Workflow-Steuerung sowie ein umfangreiches Reporting.

Abbildung 7: Project.net Time Management78

Wie in Abbildung 7 und Abbildung 8 zu sehen ist, stehen auch hier zahlreiche

Funktionalitäten und Möglichkeiten zur Verfügung und auch hier gilt, dass mit

wachsender Funktionalität auch die Komplexität wächst und die Benutzerfreund-

lichkeit dementsprechend abnimmt.

Ungeachtet dessen ist das Tool aber kostenfrei erhältlich, Lizenzkosten entfallen

hier dementsprechend, was aus einem ökonomischen Standpunkt heraus bei ei-

ner Gesamtkostenrechnung des Tools wesentlich niederschlägt. Etwaige Schu-

lungs- oder Trainingsaufwände würden hier verhältnismäßig geringer ausfallen (im

Vergleich mit einem kostenpflichtigen Tool).

77

Project.net (2011) 78

ebd.


41

Abbildung 8: Project.net Project Workplan79

Project.net ist plattformunabhängig und kann über jeden Browser angesprochen

werden. Zusätzlich ist die Software in den Sprachen Englisch, Französisch,

Deutsch, Italienisch, Japanisch und Spanisch verfügbar. Es können aber auf

Wunsch (und Mithilfe durch den Interessenten) auf Grund des open-source Cha-

rakters auf Anfrage Sprachen hinzugefügt werden.80

Ähnliche Produkte sind Clocking IT81, Basecamp82 oder Endeavour83.

79

Project.net (2011) 80

Vgl. Project.net (2011) 81

Clocking IT (2011) 82

Basecamp (2011) 83

Endeavour (2011)


42

4.2 Kollaborations-Tools

Unter dem Begriff der Kollaboration soll in dieser Arbeit die Zusammenarbeit der

einzelnen Mitglieder des Projektteams verstanden werden um die Projektziele zu

erreichen.

„Cooperative arrangement in which two or more parties (which may or may not have any previous relationship) work jointly towards a common goal.”84

Dementsprechend sollen in dieser Arbeit Kollaborationstools als Tools verstanden

werden, welche die Projektteams bei der Zusammenarbeit unterstützen um die

Projektziele zu erreichen.

Es kann hier natürlich keine exakte Abgrenzung zwischen reiner Kollaboration und

reiner Kommunikation stattfinden, da sowohl für Kollaboration immer auch Kom-

munikation notwendig ist, umgekehrt aber auch Kommunikation immer zu einem

gewissen Teil auch kollaborativ ist. Des Weiteren findet Kommunikation in Projek-

ten immer zum Informationsaustausch statt, der meist zum Zweck der Zielerrei-

chung geschieht. Dennoch soll in dieser Arbeit eine Unterscheidung stattfinden.

Unter Kollaboration soll dabei hauptsächlich die Zusammenarbeit zum Zwecke der

Erreichung eines bestimmten Ziels verstanden werden. Kommunikation kann da-

hingegen aber auch informell stattfinden, unter anderem zum Beispiel zur Pflege

von Beziehungen.

Wie bereits im vorigen Punkt benötigt es auch hier Kriterien nach denen ein Kolla-

borationstool beurteilt werden kann, vor allem hinsichtlich der Anforderungen an

virtuelles Projektmanagement.

84

Business dictionary


43

Klein / Adelmann nennen hierzu acht kollaborative Verhaltensmuster:

“Connection – locating with whom to collaborate and how to contact them

Transmission – sending a message

Notification – alerting the intended party of an incoming transmission

Identification – designating the sender, receiver, and subject of a transmission

Common Ground Preservation – establishing and maintaining a shared context and meanings in transmissions

Confirmation – notifying the sender of a transmission that it has been received

Synchronization – orchestrating actions to facilitate joint action”85

Gauthier gliedert die Funktionalität hingegen in Basisfunktionalität und Zusatzfunk-

tionalität.

Basisfunktionalität

Diskussionthreads. Hier werden Diskussionen und Konversationen so

gruppiert, so daß der Gesprächsverlauf klar erkennbar ist.

Speicherung und schneller Zugriff auf Text und Daten zur Problemlösung.

Gruppenbasierte Filterung und Verteilung von Nachrichten und Informatio-

nen.86

Zusatzfunkionalität

Allgemeinzugängliche Whiteboards.

Gruppenkalender.

Ermöglichen von elektronischen Abstimmung bei gleichzeitiger Wahrung

der Privatsphäre.

Chatrooms.

Erweitertes Dokumentenmanagement (Versionierung, Suchfunktionalität,

Auditierung, etc.).

Mutlilingualität und Multinationalität.87

85

Klein / Adelmann (2005), S. 2 86

Vgl. Gauthier (2004) 87

Ebd.


44

Sowohl bei Klein / Adelmann als auch bei Gauthier kann man erkennen, dass, wie

bereits vermutet, Kollaboration und Kommunikation nicht klar trennbar sind. In

beiden Fällen spielt auch Kommunikation eine wesentliche Rolle. So finden sich

bei Gauthier unter anderem Punkte wie „sending a message“ oder „designating

the sender, receiver and subject of a transmission“ die klar zeigen, dass es sich

hier zwar im einen Fall um die Übermittlung von Informationen und im anderen

Fall um eine organisatorische Problematik handelt, es aber in beiden Fällen eine

Kommunikationsthematik darstellt. Ebenfalls beinhalten die, nach Klein / Adel-

mann, beschriebenen Funktionalitäten Punkte wie Diskussionthreads oder das

Filtern und Verteilen von Nachrichten wobei es wie schon zuvor zwar um den Aus-

tausch von Informationen zur Zielerreichung geht, nichtsdestotrotz findet auch

hier, da es sich auch hier um Informationsaustausch handelt, Kommunikation statt.

Darüber hinaus sind einige der dargestellten Funktionalitäten bereits in Kapitel 4.1,

im Zuge der Vorstellung von Projektmanagementsoftware, erörtert worden (unter

anderem zum Beispiel „Multilingualität und Multinationalität“).

Dies soll lediglich noch einmal klarstellen, dass diese beiden Punkte nicht sauber

von einander abgegrenzt werden können.


45

In dieser Arbeit sollen daher folgende Kriterien als wesentliche für Kollaborations-

tools angesehen werden:

Diskussionsthreads

Wie bereits in Kapitel 4.1, bei der Beschreibung von Projektmanagement-

software erwähnt, ist es nicht nur wichtig Informationen auszutauschen,

sondern diese auch inhaltlich gruppieren zu können. So ist es bei einem

Kollaborationstool von Wichtigkeit, dass hier nicht nur Informationen ausge-

tauscht werden, sondern zu diesen auch Metainformationen existieren, wie

unter anderem „wer hat wem wann was geschickt“ oder auch „wer hat wem

was worauf geantwortet“. Es ist also nicht nur entscheidend das Informatio-

nen und Daten ausgetauscht werden, sondern auch wie, wann, von wem

und warum. Dies scheint zwar während der Projektarbeit zunächst von eher

geringer Bedeutung, da der Informationsaustausch und das Ziel das dieser

verfolgt im Fordergrund stehen, im späteren Verlauf der Projektarbeit und

vor allem auch nach dem Projekt kann es sehr wohl von Bedeutung sein

diese Informationen abrufen zu können (zum Beispiel „Lessons Learned“,

etc.).

Ein weiterer, sehr wesentlicher, Punkt ist hier aber auch Konfliktlösung. Oft

treten Konflikte vor allem durch das Nicht-Vorhandensein von Metainforma-

tion auf, da nicht nachvollzogen werden kann welche Person letztverant-

wortlich war oder bei welchem Projektmitglied welche Information als letztes

eingelangt ist. Auch ist oft nicht klar welche Person welchen Informations-

stand hat.

Dies kann unter anderem auch zu einem erheblichen Zeitverlust führen

wenn die Informationsstände der einzelnen Mitglieder nicht klarerkennbar

sind und daher die Projektleitung diese Aufgabe übernehmen muss.88

88

Vgl. Gauthier (2004)


46

Dokumentenmanagement

Wie bereits Gauthier anregt, ist das Filtern und Speichern von Daten und

Dokumenten äußerst wichtig. Informationen, Dateien und Dokumente müs-

sen nicht nur zugänglich gemacht werden, sondern es muss auch möglich

sein bei steigender Masse an Dokumenten einen Überblick bewahren zu

können und den administrativen Aufwand weiterhin gering zu halten. Do-

kumentenmanagement soll hier den Projektmitgliedern nicht nur ermögli-

chen Dokumente abzulegen, zu teilen oder mit Zusatzinformation zu verse-

hen (zum Beispiel „wer hat dieses Dokument abgelegt“, „zu welchem

Zweck“, „für wen ist es bestimmt“, etc.), sondern auch in der Vielzahl der

Dokumente und Dateien effizient suchen zu können, diese rasch und un-

kompliziert gemeinsam bearbeiten zu können (siehe „Shared Documents“)

und möglicherweise sie auch einer Hierarchie oder Gruppierung zu unter-

werfen.

Hierbei steht außer Frage, dass um diese Zusatzinformationen und

-funktionalitäten nutzen zu können, es nicht nur ein Tool benötigt das des-

sen mächtig ist, sondern auch die Bereitschaft der Beteiligten bestehen

muss diese Daten einzutragen und zu warten. Hier kann zwar ein Teil der

Arbeit vom Tool selbst erledigt werden (zum Beispiel durch Userinformatio-

nen, Zeitangaben, etc.), Teile dieser Informationen und Parameter müssen

aber mit Sicherheit von Benutzern und Benutzerinnen gepflegt werden.

Hierbei ist es wichtig, dass die diese eigenverantwortlich arbeiten um das

System nicht verwildern zu lassen, andererseits ist es aber mit Sicherheit

auch Aufgabe der Projektleitung periodisch dafür zu sorgen, dass die Richt-

linien zur Benutzung des Systems eingehalten werden um eine effiziente

Nutzung des Tools zu ermöglichen.

Zuletzt mag es bei wachsendem Umfang der Dokumente und bei steigen-

der Frequenz der Benutzung notwendig sein, einen Systemverantwortlichen

oder eine Systemverantwortliche zu ernennen der oder die die Wartung und

Instandhaltung des Systems überwacht.89

89

Vgl. Senst (2001), S. 31 und Dostal (2007), S. 73 f.


47

Shared Documents

Eine weitere Anforderung an Kollaborationstools ist Dokumente und Datei-

en nicht nur gemeinsam, sondern mitunter auch gleichzeitig bearbeiten zu

können. Auch hier steht natürlich wieder außer Frage, dass es sich hier

auch um eine gewisse Art der Kommunikation handelt, es steht aber eben-

falls außer Frage das dies eine sehr effektive und zeitsparende Methode

sein kann um zu kollaborieren und sich auszutauschen. So könnten beim

gleichzeitigen Arbeiten an ein und demselben Dokument mehrere Teilneh-

mer oder Teilnehmerinnen ihre Beiträge gleichzeitig vorbringen, ähnlich ei-

ner Gruppendiskussion oder einem Brainstorming.

Informationen müssten nicht mehr, zum Beispiel verbal, abstrahiert werden

sondern wären direkt und sofort sichtbar.

Eine definitive Einschränkung dieser Funktionalität ist, dass Teilnehmer und

Teilnehmerinnen zwar örtlich voneinander getrennt sein können, aber eine

zeitliche Verschiebung der Arbeitszeiten dadurch nicht kompensiert werden

kann, da hier eine synchrone Informationsübertragung stattfindet, alle Teil-

nehmer und Teilnehmerinnen also zumindest anwesend sein müssen.

Dennoch liegt der Vorteil der Gleichzeitigkeit ebenfalls auf der Hand, in dem

Informationen nicht zeitverzögert ankommen (wie zum Beispiel per Email

wo zwischen Abschicken des Dokuments, Ankunft der Email und Antwort

eine gewisse Zeitspanne vergeht, der Informationsaustausch also asyn-

chron stattfindet), sondern per Echtzeit verfügbar sind und auch sofort kol-

laboriert werden kann.

Der Einsatz einer solchen Funktionalität ist daher situationsbedingt, anhand

der genannten Vor- und Nachteile, abzuwägen. In jedem Fall wäre es von

Vorteil ein Tool zu benutzen, welches diese Funktionalität potentiell zur Ver-

fügung stellt, um es, falls benötigt, zur Verfügung zu haben.


48

Whiteboardfunktionalität

Whiteboardfunktionalität kann zusätzlich zur „Shared Document“-

Funktionalität gesehen werden. Hier haben die Anwender die Möglichkeit

nicht nur textuell gleichzeitig zu arbeiten, sondern wie an einem herkömmli-

chen Whiteboard gleichzeitig graphisch und oder freihändig zu arbeiten.

Abbildung 9: TalkAndWrite90

Wie in Abbildung 9 exemplarisch zu sehen ist, können Teilnehmer ge-

meinsam und gleichzeitig, ähnlich wie an einem Whiteboard, gemeinsam

arbeiten und zeichnen. Dies erleichtert es Probleme und Sachverhalte ein-

fach und unkompliziert graphisch darzustellen und gleichzeitig zu bespre-

chen.

Auch hier ist der einzige Nachteil, dass es hierzu notwendig ist, dass alle

Mitglieder anwesend sind, da es sich um synchrone Bearbeitung handelt.

Zeitliche Unterschiede zwischen den Mitgliedern können hier nicht über-

wunden werden.91

90

TalkAndWrite (2011) 91

Vgl. Gauthier (2004) und Vgl. Senst (2001), S. 30


49

Elektronische Abstimmungen und Umfragen

Elektronische Abstimmungen und elektronische Umfragen, können bei der

Zusammenarbeit von virtuellen Projektteams, gerade für die Projektleitung

eine wesentliche Zeitersparnis bringen. Durch das Durchführen von Umfra-

gen oder Abstimmungen im Tool kann insofern Zeit gespart werden, als ei-

nerseits die Verantwortlichen (meist die Projektleitung) sehr wenig administ-

rativen Aufwand betreiben muss um die jeweilige Aktion durchzuführen und

diese zusätzlich zeitunabhängig stattfinden kann. Es sind also zeitliche und

geographische Verschiebungen kompensierbar, in dem die Teilnahme an

Umfrage oder Abstimmung des jeweiligen Mitglieds nicht gleichzeitig erfol-

gen muss. Diese kann (meistens unter Berücksichtigung einer Deadline)

selbstständig durchgeführt werden.

Kritisch muss hier jedoch die Anonymität des Einzelnen betrachtet werden.

So kann es, gerade bei Abstimmungen, notwendig sein diese anonym

durchführen zu können. Hierzu muss das Tool nicht nur technisch in der

Lage sein, es muss auch das Vertrauen der Benutzer und Benutzerinnen in

das Tool vorhanden sein. Hier ist es notwendig, dass bereits bei der Einfüh-

rung oder Einschulung das notwendige Vertrauen geschaffen wird und im

Zweifelsfall Aufklärungsarbeit geleistet wird. Ohne Unterstützung durch die

Benutzer und Benutzerinnen kann eine derartige Funktionalität nicht einge-

setzt werden. Hier muss daher gerade auch die Projektleitung die notwen-

dige Professionalität und Seriosität im Umgang mit dem Tool gewährleis-

ten.92

92

Vgl. Gauthier (2004)


50

Gemeinsame Kalender – Gruppenkalender

Vor allem bei virtuellem Projektmanagement ist terminliche Koordination ein

wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Möglichkeit Termine, Meetings, Milestones oder

Ereignisse für alle Projektmitglieder zu planen und als Mitglied diese für sich

selbst einsehen und noch weiter bearbeiten zu können bietet natürlich eine

umfangreiche Kollaborationsmöglichkeit. Diese Vorteile können hierbei sowohl

von der Projektleitung, die dabei einen wesentlichen Administrationsaufwand

an das Tool übergeben kann, als auch von den Teammitgliedern, die die Mög-

lichkeit haben ihre persönlichen und beruflichen „Events“ gemeinsam planen

und darüber hinaus vorgegebene Ereignisse noch weiter detaillieren zu kön-

nen, genutzt werden.

Abbildung 10: Gemeinsamer Online Kalender93

Abbildung 10 zeigt schematisch einen dementsprechenden Kalender, wobei

leicht erkennbar ist, dass zum Beispiel durch farbliche Trennung, klar erkenn-

bar ist welcher Teilnehmer welche Aufgaben zu welchem Zeitpunkt hat. Hier-

durch lassen sich Aufgaben und Zeitpunkte übersichtlich darstellen und sind

von jedem Benutzer einfach nachzuvollziehen.94

93

Hyperoffice (2011) 94

Vgl. Dostal (2007), S. 75 und Gauthier (2004)


51

Berechtigungskonzept

Als letzter Punkt ist das Berechtigungskonzept ein wesentliches, oft aber

vernachlässigtes, Kriterium bei der Auswahl und dem Einsatz von Kollabo-

rationstools. Benutzer- und Gruppenberechtigungen ermöglichen es, vor al-

lem der Projektleitung, Aktionen, Dokumente und Bereiche des Tools indi-

viduell an einzelne Personen und Gruppen anzupassen und diese den je-

weiligen Personen und Gruppen angepaßt zur Verfügung zu stellen. Dies

ist vor allem bei Dateien und Dokumenten wichtig die sensible Daten bein-

halten die nicht von jedem Projektmitglied gesichtet, beziehungsweise ver-

ändert werden können sollen.

Vor allem aber für virtuelle Teams ist das gezielte Verteilen dieser Informa-

tionen bezogen auf Gruppen und Rechte wichtig, um so den administrativen

Aufwand gering zu halten. Gerade bei wachsender Anzahl der Projektmit-

glieder wächst auch der administrative Aufwand für die Projektleitung was

das Verteilen und Zugänglichmachen von Information betrifft. Das Vorhan-

den sein und Benutzen von Benutzer- und Gruppenberechtigungen kann

hierbei von großer Hilfe sein. Es erfordert zwar zu Beginn einen höheren

administrativen Aufwand da diese Berechtigungen und Beschränkungen

zunächst hinterlegt werden müssen, erspart aber im Verlauf des Projekts

ein Vielfaches an Zeit- und Administrationsaufwand. Auch werden durch

klare Berechtigungsstrukturen bereits präventiv Konflikte verhindert die

durch mangelnde Berechtigungsstrukturen entstehen können, was wieder-

um Zeit erspart und gerade im Projektmanagement virtueller Teams von

wesentlicher Bedeutung ist, da sich Konfliktmanagement hier wesentlich

aufwendiger und schwieriger gestaltet als im herkömmlichen Projektmana-

gement und daher, wenn möglich, vermieden werden sollte.

Auch hier sollen im Folgenden einige Tools vorgestellt werden die den Anforde-

rungen an Kollaborationstools dieser Arbeit gerecht werden.


52

4.2.1 Google Docs

Google Docs stellt eine der Funktionalitäten dar die von Google Inc. gratis zur Ver-

fügung gestellt werden. Durch anlegen eines Benutzerkonto erlangt man Zugriff

auf die Funktionalitäten des Tools. Hier können Dokumente, Spreadsheets, Prä-

sentationen, Zeichnungen und Forms angelegt, bearbeitet, geteilt (geshared) oder

gelöscht werden.

Abbildung 11: Google Drawings95

Als Kernfunktionalität bietet Google hier die Möglichkeit gemeinsam mit anderen

Benutzern Dokumente und Dateien gleichzeitig zu bearbeiten. Der Verfasser oder

die Verfasserin lädt hierzu andere Benutzer und Benutzerinnen ein, ein Dokument

gemeinsam mit ihm/ihr zu bearbeiten. So sehen alle Teilnehmer und Teilnehme-

rinnen in Echtzeit was die anderen Benutzer/Benutzerinnen bearbeiten und wel-

che Änderungen am Dokument vorgenommen werden.

Dies ermöglicht allen Benutzern und Benutzerinnen in Echtzeit zu sehen was an

dem Dokument durch andere verändert wird. Zusätzlich dazu steht den Benutzern

und Benutzerinnen die Möglichkeit offen während der Bearbeitung gemeinsam

miteinander zu chatten und sich so direkt auszutauschen (siehe Abbildung 12).

Bei Dokumenten, Spreadsheets oder Präsentationen sind alle gängigen Funktio-

nalitäten die aus vergleichbaren Anwendungen bekannt sind (zum Beispiel Micro-

soft Office, OpenOffice oder ähnlichen).

95

Google Docs (2011)


53

Abbildung 12: Google Drawings Chat96

Google Docs ist in mehr als 100 Sprachen und als Browser-Tool auf allen Platt-

formen verfügbar. Es kann mit allen gängigen Browser bedient werden und ist, wie

bereits erwähnt, kostenfrei erhältlich. Es ist neben der normal verfügbaren Version

auch als „Business“-Version verfügbar. Diese Version ist kostenpflichtig, wird aber

genauso wie die kostenfrei Version von Google gehostet. Dies erspart zwar Infra-

strukturkosten, Google räumt sich aber in den allgemeinen Geschäftsbedingungen

exklusive Nutzungsrechte auf die erstellten Dokumente ein, was im professionel-

len Gebrauch als Nachteil ausgelegt werden kann.97

Ähnliche Tools sind Zoho98 oder Adobe Buzzword99.

96

Google Docs (2011) 97

Vgl. Google Docs (2011) 98

Zoho (2011) 99

Adobe Buzzword (2011)


54

4.2.2 Doodle

Doodle ist eine von Doodle AG entwickelte Webanwendung die es den Benutzern

und Benutzerinnen ermöglicht per Browser Terminfindung durchzuführen. Auch

dieses Tool ist kostenfrei verfügbar und benutzbar.

Abbildung 13: leerer Doodle Termin100

In

Abbildung 13 ist ein leerer Terminvorschlag zu sehen. Man kann erkennen, dass es

hierzu eine Lokalität gibt („Office“) und eine Beschreibung („Task zur Terminfin-

dung bzgl. Eines Konfliktfalls“). Auch gibt es einen Urheber („Peter Scheipl“). Nun

stehen jedem Teilnehmer und jeder Teilnehmerin verschiedene Termine zur Ver-

100

Doodle (2011)


55

fügung die angewählt werden können und diese Auswahl kann dann gespeichert

werden.

Nach durchgeführter Umfrage sind dann für alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen

die Eintragung der jeweiligen Benutzer sichtbar (siehe Abbildung 14). Es ist aber

nicht nur erkennbar welcher Teilnehmer oder welche Teilnehmerin für welchen

Termin gestimmt hat, sondern auch wie viele Zusagen insgesamt zu einem Termin

gegeben wurden.

Abbildung 14: befüllter Doodle Termin101

Zusätzlich kann diese Ansicht nicht nur in Tabellen- sondern auch in einer Kalen-

deransicht angezeigt werden (siehe Abbildung 15). Dort sind die Termine auch in

Kalenderform verfügbar.

101

Doodle (2011)


56

Abbildung 15: Doodle Terminkalender102

Doodle ist frei verfügbar, kann aber auch kostenpflichtig betrieben werden, was

funktionelle Vorteile bringt. Unabhängig davon ist Doodle aber wie auch Google

Docs durch die Anwendung im Browser vollkommen plattformunabhängig. Es

kann mit jedem gängigen Browser betrieben werden und wird dadurch nicht durch

das Betriebssystem eingeschränkt. Doodle bietet darüber hinaus auch die Mög-

lichkeit mit gängigen Kalenderprogrammen (zum Beispiel Microsoft Outlook,

Google, Exchange, Lotus und anderen) zu interagieren und Termine über diese

auszutauschen.

Des Weiteren ist Doodle bereits in über 30 Sprachen verfügbar.103

102

Doodle (2011) 103

Vgl. Doodle (2011)


57

4.2.3 TalkAndWrite

TalkAndWrite bildet ein AddIn zu einem anderen Programm (Skype104) und stellt

typische Whiteboard-Funktionalität zur Verfügung. In TalkAndWrite ist es den Be-

nutzern möglich in Echtzeit ein elektronisches Whiteboard gemeinsam zu nutzen

und gleichzeitig VOIP-Funktionalität zu nutzen.

Abbildung 16: TalkAndWrite105

Es stehen hier den Benutzern und Benutzerinnen eine Vielzahl an Möglichkeiten

zur Verfügung wie das normale Schreiben von Text, das Einfügen von Bildern so-

wie freihändiges zeichnen. Die Änderung die Benutzer und Benutzerinnen am

Whiteboard durchführen sind dann in Echtzeit sofort für alle anderen sichtbar und

ebenfalls bearbeitbar.

Wie bereits erwähnt können alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen auch gleichzei-

tig per VOIP miteinander kommunizieren. Zusätzlich steht auch noch eine Chat-

funktionalität zur Verfügung die es denn Teilnehmern und Teilnehmerinnen ermög-

licht in Echtzeit Textnachrichten auszutauschen.

104

Skype (2011) 105

TalkAndWrite (2011)


58

Auch TalkAndWrite bietet eine kostenfreie Version an, die alle Basisfunktionalitä-

ten enthält, bietet daneben aber auch für Firmen oder Bildungseinrichtungen zu-

sätzlich kostenpflichtige Versionen an die den Funktionsumfang noch erweitern.


59

4.3 Kommunikations-Tools

In diesem Kapitel sollen jene Tools besprochen werden die vorrangig der Kommu-

nikation dienen. Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erläutert, lässt sich

zwischen Kollaboration und Kommunikation im Projektmanagement und vor allem

im virtuellen Projektmanagement oft keine genaue Grenze ziehen. Es können da-

her einige Kommunikationstools Charakteristiken aufweisen die bereits im vorheri-

gen Kapitel zu Kollaborationstools besprochen wurden, da wie bereits besprochen

sowohl Kommunikation zur Kollaboration notwendig ist wie ebenso Kommunikati-

on eine Art der Kollaboration darstellt.

In dieser Arbeit soll Kommunikation daher, soweit möglich, als reiner Informati-

onsaustausch betrachtet werden. Gabler definiert Kommunikation zum Beispiel als

„Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern“.106

Die Art der Informationsübertragung und der Informationsverteilung kann unter-

schiedlich sein, existiert aber in jedem Fall zumindest ein Sender, ein Empfänger

und eine Nachricht.

So kann Informationsübertragung unter anderem in synchrone und asynchrone

Kommunikation geteilt werden, wobei synchrone Informationsübertragung direkte,

unverzögerte Kommunikation bedeutet, bei der Sender und Empfänger praktisch

in Echtzeit kommunizieren. Asynchrone Kommunikation hingegen bedeutet, dass

eine Zeitverzögerung zwischen dem Senden und dem Empfangen der Nachricht

liegen und daher auch eine Antwort zeitverzögert geschickt wird. Sender und

Empfänger kommunizieren hier nicht in Echtzeit.107

Unabhängig von der Art der Übertragung und der Art der Kommunikation wirft die-

se im virtuellen Projektmanagement aber Probleme auf die es zu lösen gilt. So

sagt unter anderem Kärner

„[…] dass Sie im virtuellen Team Distanzen und Kulturgrenzen zu überwinden haben. Daher müssen Sie davon ausgehen, dass bis zu 90% der Information, die Sie übermitteln, nicht verstanden oder falsch interpretiert werden. Umgekehrt verstehen Sie vielleicht nur 10% der Informationen, die Sie bekommen“108

106

Gabler 107

Vgl. Gollubits (2007), S. 53 ff. 108

Kärner (2005), S. 4


60

Das heißt, dass im Gegensatz zu herkömmlichen Projektmanagement, wo Kom-

munikation bereits eine wesentliche Rolle spielt, im virtuellen Projektmanagement

Kommunikation noch eine weitaus wesentlichere Rolle zufällt. Durch sie gilt es

Mißverständnissen präventiv vorzubeugen und Informationen richtig zu übermit-

teln oder darzustellen.

Hierbei bietet die, in der Literatur oft beschriebene, „Media Richness Theory“109

Beispiele, welche Medien zu welchen Zwecken geeignet sind und wie fähig sie

sind auch komplexe Information zu übertragen.

Abbildung 17: Relative Richness of different media types according to four criteria110

In Abbildung 17 kann man die Gruppierung der einzelnen Medien (Face-to-Face,

Video Conferencing, Synchronous Audio, Asynchronous Audio, E-Mail, Threaded

Discussion, Text-Based Chat) nach den vier Kriterien (Feedback, Multiple Issues,

Message Tailoring, Emotions) erkennen. Diese werden je nach Ausprägung mit

“High”, bei hoher Anwendbarkeit, bis zu “Low”, bei schlechter Anwendbarkeit be-

wertet.

109

Vgl. Daft et.al. 110

Newberry (2001), S. 4


61

Wie in Abbildung 18 zu erkennen, können natürlich unterschiedliche Medien nach

unterschiedlichen Kriterien bewertet werden und diese auf unterschiedliche Art

und Weise aufbereitet werden.

Abbildung 18: Media Richness nach Kohlhauser111

Gleich bleiben aber in beiden Fällen die daraus resultierenden Schlussfolgerun-

gen. So ist sowohl in Abbildung 17 als auch in Abbildung 18 klar zu erkennen,

dass „Face-to-Face Communication“ eindeutig als bestes Kommunikationsmedium

eingestuft wird.

Newberry112 bewertet zum Beispiel unter anderem den Faktor „High“ mit einem

numerischen Wert von 3, „Medium“ mit 2 und „Low“ mit 1 und kommt dadurch zu

dem Ergebnis, welches in Abbildung 19 zu sehen ist.

Abbildung 19: Numerical Values used to rank media types113

111

Kohlhauser (2007), S. 18 112

Newberry (2001) 113



62

Daraus würde sich im Fall von Newberry114 folgendes Resultat hinsichtlich der

Bewertung ergeben:

Abbildung 20: Hierarchy of media richness115

Diese Bewertung soll auch im Folgenden in die Betrachtung der Kommunikati-

onswerkzeuge einfließen.

Folgende Kriterien sollen, unter Rücksichtnahme der bisherigen Erkenntnisse, da-

her für Kommunikationstools beim Einsatz und der Auswahl herangezogen wer-

den:

Kommunikationsstruktur

Wie bereits erwähnt findet Kommunikation auf verschiedene Art und Weise

statt. So kann einerseits synchron, andererseits asynchron kommuniziert

werden. Unter dem Gesichtspunkt der Echtzeit bieten beide Kommunikati-

onsmodelle unterschiedliche Vor- und Nachteile.

So bietet synchrone Kommunikation den Vorteil ohne Verzögerung kom-

munizieren zu können und somit Antwort- und Entscheidungszeiten zu ver-

ringern. Mißverständnisse und Konflikte können so auch wesentlich schnel-

ler und effizienter beseitigt und sogar vorgebeugt werden. Nachteilig hinge-

gen ist hier dahingegen, dass alle Teilnehmer anwesend sein müssen, was

vor allem bei einer zeitlichen Verschiebung zu Problemen führen kann und

daher einen definitiven Nachteil darstellt.

Bei asynchroner Kommunikation hingegen ist eine Anwesendheit aller Mit-

glieder nicht erforderlich. So können nicht nur geographische sondern auch

114

Newberry (2001) 115



63

zeitliche Unterschiede bei dieser Art der Kommunikation gut kompensiert

werden. Hinzukommt, dass durch die zeitliche Verschiebung mehr Zeit für

die Antwort verbleibt, da diese nicht wie bei Kommunikation in Echtzeit so-

fort erfolgen muss. Dies erlaubt den Teilnehmern und Teilnehmerinnen die

Antwort besser aufzubereiten und genauer zu überdenken. Nachteilig hin-

gegen ist hier der wesentlich langsamere Prozess was das Übertragen von

Informationen betrifft. Dies wirkt sich natürlich auch auf die Entscheidungs-

findung aus die bei asynchroner Kommunikation wesentlich langsamer er-

folgt als bei synchroner.

Für Kommunikationstools bedeutet das, dass diese, je nach Einsatzgebiet,

eine dieser Kommunikationsformen unterstützen müssen und diese auch

vom Funktionsumfang her begünstigen sollten. So sollte natürlich bei asyn-

chroner Kommunikation die Möglichkeit bestehen Informationen nicht nur

zuzustellen, sondern auch zu speichern und möglicherweise kategorisiert

abzulegen (zum Beispiel E-Mail, Voice-mail, etc.).

Vorteilhaft ist es natürlich wenn ein Kommunikationstool die Möglichkeit hat,

je nach Bedarf beide Formen der Kommunikation anzubieten und diese bei

Bedarf auch einsetzt. So wäre es zum Beispiel von Vorteil wenn ein Text-

Chat Programm, welches vorrangig in Echtzeit, also synchron, arbeitet die

Möglichkeit hätte die Nachrichten auch asynchron zuzustellen, also zum

Beispiel bei der Verbindungstrennung eines Teilnehmers. Umgekehrt wäre

es natürlich auch von Vorteil, wenn größtenteils asynchrone Kommunikati-

on wie zum Beispiel E-Mail ebenfalls in der Lage wäre im Bedarfsfall syn-

chron zu funktionieren (zum Beispiel Chatfunktion wenn beide Teilnehmer

verfügbar sind).

Abschließend kann festgehalten werden, dass, wie zum Beispiel auch die

Media Richness Theory zeigt, synchrone Kommunikation zu einer besseren

Verständigung führt als asynchrone Kommunikation da ein direktes Feed-

back möglich ist, was in den meisten Fällen zur Vermeidung von Miss-

veständnissen beiträgt und sofortiges Feedback möglich ist bei falscher

oder fehlerhafter Kommunikation oder Informationsübertragung.116

116

Vgl. Gollubits (2007), S. 52-57 und Patzak / Rattay (2009), S. 198-201


64

Teilnehmeranzahl und -gruppierung

Wie bereits zuvor erläutert, handelt es sich bei Kommunikation meist um In-

formationsübertragung eines Senders zu einem oder mehreren Empfän-

gern. Bei virtuellem Projektmanagement ist es natürlich in vielen Fällen

notwendig an mehrere Empfänger zu kommunizieren. Auch muss es einem

oder mehreren dieser Empfänger auch möglich sein Rückmeldung zu lie-

fern oder an der Kommunikation anderweitig mit Feedback beteiligt zu wer-

den.

Für Kommunikationstools zur Unterstützung im virtuellen Projektmanage-

ment bedeutet das, dass es möglich sein muss alle Projektmitglieder in die

Kommunikation mit einzubinden, ihnen in selbiger aber auch möglicherwei-

se unterschiedliche Rollen zuzuweisen. So kann es erforderlich sein, dass

man nicht nur mehrere Mitglieder anspricht, sondern diese auch auf unter-

schiedlichen Kanälen, mit unterschiedlicher Priorität oder verschiedene In-

formationen an verschiedene Teilnehmer und Teilnehmerinnen verteilt.

Hierzu sollte ein Kommunikationstool in der Lage sein der Projektleitung

zum Beispiel bestimmte Moderationsmöglichkeiten zur Verfügung zu stel-

len, um diese Funktionalität bei Bedarf zur Verfügung zu haben. Auch kann

es (vor allem bei asynchroner Kommunikation) von Vorteil sein rollen- und

gruppenbezogene Funktionen voreinstellen zu können, um verschiedene

Stakeholder über verschiedene Kanäle mit unterschiedlicher Information

versorgen zu können (zum Beispiel unterschiedliche Mailverteiler bei E-

Mail, Moderationsfunktionalität im Voice-Chat, Verschiedene Chatrooms für

verschiedene Projektgruppen, etc.).

Dies ist vor allem wichtig, um den administrativen Aufwand der Kommuni-

kation in der Gruppe gering zu halten und eine Übersicht zu bewahren wel-

che Information an welche Beteiligten ergeht und in welchem Fortschritt

sich der Informations- oder Kommunikationsstand einzelner Gruppen befin-

det.


65

Art der Kommunikation

Bei der Art der Kommunikation ist auchm im Sinne der Media Richness,

zwischen „reicheren“ und „ärmeren“ Medien zu unterscheiden, vor allem

was die Möglichkeit betrifft komplexe Informationen zu übertragen. So kann

bei zwischenmenschlicher Kommunikation zum Beispiel zwischen verbaler

und nonverbaler Kommunikation unterschieden werden. Bei der Betrach-

tung von Tools zur Kommunikationsunterstützung im virtuellen Projektma-

nagement bedeutet das vor allem die Art und Weise wie Kommunikation

übertragen wird. So kann zum Beispiel zwischen visueller/graphischer,

sprachlicher und textueller Kommunikation unterschieden werden.

Natürlich kann mit unterschiedlicher Art der Kommunikation auch unter-

schiedlich komplexe Kommunikation stattfinden. Diese Unterschiede ber-

gen natürlich auch dementsprechende Risiken oder Fehleranfälligkeiten. So

ist es bei verbaler, synchroner Kommunikation (zum Beispiel Telefon,

VOIP, etc.) wesentlich einfacher und unkomplizierter Missverständnisse

auszuräumen und eine große Menge an Information zu übertragen. Dies

macht die Kommunikationsform zu einer sehr effizienten im Vergleich zu

textueller, asynchroner Nachrichtenübertragung wie E-Mail, Brief, Fax, etc.

Auch kann bei verbaler Kommunikation Metainformation wie Emotionen

und Gefühlslage der Beteiligten wesentlich einfacher übertragen werden als

zum Beispiel bei textueller Kommunikation.

Im Hinblick auf Kommunikationstools bedeutet das, dass je komplexer die

Möglichkeiten zur Übertragung sind, desto besser kann Information über-

mittelt werden und desto wahrscheinlicher ist es, dass die übermittelte In-

formation auch richtig verstanden und richtig interpretiert wurde.

Es ist aber gerade beim Einsatz von Tools darauf zu achten, dass die ver-

schiedenen Arten der Kommunikation ressourceneffizient verwendet wer-

den, um einem sogenannten Overhead vorzubeugen. So wäre es zum Bei-

spiel nicht sinnvoll für eine Empfangsbestätigung eine Videokonferenz ein-

zuberufen. Hierzu reicht natürlich auch asynchrone, textuelle Kommunikati-

on wie zum Beispiel E-Mail, SMS oder dergleichen.117

117

Vgl. Kohlhauser (2007), S. 12 ff. und Pazderka (2008), S. 210 ff. und Dostal (2007), S. 93 f. und Gollubits (2007), S. 49 ff.


66

Technische Anforderungen

Wie bereits im Kapitel 4 erläutert ist der technologische Aspekt des Tools

auf keinen Fall zu unterschätzen. Wie auch bei Kollaborationstools, ist es

vor allem im virtuellen Projektmanagement von Relevanz, dass die jeweili-

gen Kommunikationstools einigen wesentlichen Kriterien folgen.

Neben Plattformunabhängigkeit und Interoperabilität sind auch Mehrspra-

chenfähigkeit und intuitive Bedienung wesentliche technische Anforderun-

gen an Kommunikationstools im virtuellen Projektmanagement. Die Mitglie-

der müssen das jeweilige Tools unabhängig von Betriebssystem, Arbeits-

umgebung oder Infrastruktur bedienen und benutzen können.

Von besonderem Vorteil sind hier Tools die mit Benutzerkonten arbeiten,

bei denen die technische Basis immer gleich ist, benutzerspezifische Daten

(zum Beispiel Kontaktdaten, Gesprächsverlaufe, gespeicherte Daten, etc.)

aber erst beim Anmelden geladen werden. So ist es dem jeweiligen Benut-

zer möglich unabhängig von Infrastruktur und technischen Gegebenheiten

mit den Mitgliedern zu kommunizieren.

Diese technischen Vorraussetzungen müssen auch hier vor allem durch die

Projektleitung evaluiert und vorgeschrieben werden. Hier ist es bei der

Auswahl des später eingesetzten Tools von großer Wichtigkeit, dass die

Grundvoraussetzung aller Projektmitglieder und -mitgliederinnen und Teil-

nehmer sowie Teilnehmerinnen erhoben wird, um später ein Tool zur Ver-

fügung stellen zu können, welches zumindest hinsichtlich der Mindestan-

forderungen die Kriterien aller Teilnehmer und Teilnehmerinnen erfüllt. Wird

hier nicht nachhaltig evaluiert kann es vorkommen, dass einige Teilnehmer

und Teilnehmerinnen durch ihre technischen Grundvoraussetzungen be-

reits vorab von der späteren Kommunikation ausgeschlossen werden. Dies

wäre natürlich ein weitreichender Nachteil den es zu vermeiden gilt da es

dadurch zu beträchtlichen Komplikationen und möglicherweise zu einem

erheblichen Mehraufwand kommen kann.

Auch in diesem Kapitel werden im Folgenden kurz einige Tools beispielhaft vorge-

stellt.


67

4.3.1 Skype

Skype ist wie bereits kurz erwähnt ein Programm zur Internettelephonie, für Text-

chat und Videoanrufe. Es ist darüber hinaus möglich mit mehreren Teilnehmern

und Teilnehmerinnen gleichzeitig zu chatten, zu sprechen oder auch Videokonfe-

renzen abzuhalten.

Darüber hinaus bietet Skype die Möglichkeiten auch Dateien zu übertragen oder

Mobil- und Festnetznummern anzurufen sowie SMS zu versenden.

Abbildung 21: Skype118

Skype ist in der derzeitigen Version für die Betriebssysteme Windows, Linux und

Mac erhältlich. Zusätzlich kann das Programm auf einer Vielzahl von Mobiltelefo-

nen installiert werden sowie auch auf einigen Fernsehgeräten.

Skype bietet wie andere Tools neben einer kostenfreien Version auch kosten-

pflichtige Versionen für Firmen aller Größen. In diesen kostenpflichtigen Versionen

stehen den Benutzern dann natürlich wesentlich mehr Funktionalitäten zur Verfü-

gung. 119

Skype ist in mehr als 30 Sprachen erhältlich und ähnliche Produkte sind unter an-

derem TeamSpeak120 oder Ventrilo121 .

118

Skype (2011) 119

Vgl. Skype (2011) 120

TeamSpeak (2011) 121

Ventrilo (2011)


68

4.3.2 Pidgin

Pidgin ist ein open-source Chatprogram, das für die Betriebssysteme Windows,

CentOS/RHEL, Fedora, Mac OS X und Ubuntu verfügbar ist. Es ermöglicht den

Teilnehmern Textnachrichten zu schicken und zu empfangen und Echtzeit mitein-

ander zu chatten. Zusäzlich haben die Benutzer wie bei anderen Chatprogrammen

auch die Möglichkeit Dateien zu übertragen.

Abbildung 22: Pidgin122

Pidgin unterstützt mehr als 60 Sprachen und bietet darüber hinaus die Möglichkeit

mit anderen Chatprogrammen zu interagieren (zum Beispiel AIM, Google Talk,

IRC, Yahoo! und anderen).

Zusätzlich zu den bereits standardmäßig unterstützen Programmen bietet Pidgin

eine Vielzahl an Plugins die es ermöglichen unter anderem mit dem Instant Mes-

saging System von Facebook zu kommunizieren oder an andere gängige Pro-

gramme wie Skype oder Xfire anzuknüpfen oder zusätzliche Sicherheitsfunktionen

zu aktivieren.

Ähnliche Funktionalitäten stellen unter anderem Programme wie AIM123, Google

Talk124 oder MSN125 zur Verfügung.126

122

Pidgin (2011) 123

AIM (2011) 124

Google (2011)


69

4.3.3 Thunderbird

Wie auch Skype und Pidgin, steht auch Thunderbird in dieser Arbeit selbstver-

ständlich stellvertretend für die dahinterstehende Technologie, in diesem Fall E-

Mail. Thunderbird ist ein von Mozilla entwickeltes Tool das ebenfalls gratis erhält-

lich ist und primär ein Email-Client ist.

Abbildung 23: Mozilla Thunderbird127

Thunderbird bietet die Möglichkeiten neben den gängigen Funktionen eines Email-

Clients, Konversationen auch als Konversations-Thread anzuzeigen. Darüber hin-

aus können eine Vielzahl von Emailkonten in Thunderbird eingebunden werden.

Ebenfalls integriert das Programm neben normalen Emailfunktionalitäten auch

noch einen Kalender und Aufgabenlisten die ebenfalls mit den gängigen Pro-

grammen in dieser Kategorie kooperieren (unter anderem zum Beispiel Microsoft

Outlook, Google Mail oder dergleichen).

Darüber hinaus steht Thunderbird für die Betriebssysteme Windows, Mac OS X

und Linux zur Verfügung.

Thunderbird wird in über 40 Sprachen angeboten. 128

125

MSN (2011) 126

Vgl. Pidgin (2011) 127

Thunderbird (2011) 128

Vgl. Thunderbird (2011)


70

5 Projektphasen

In diesem Kapitel sollen die klassischen Projektphasen (Projektstartphase, Pro-

jektplanungs- und Projektdurchführungsphase, Koordinations- und Änderungs-

phasen und Projektabschlussphase) hinsichtlich der Probleme aus Kapitel 3 im

virtuellen Projektmanagement betrachtet werden.

Zur etwaigen Lösung der Probleme sollen die Tools aus Kapitel 4 herangezogen

werden.

Um die Probleme der jeweiligen Phase zu identifizieren und im Weiteren dann be-

sprechen zu können, sollen zu Beginn jedes Kapitels die Unterschiede der Phase

im herkömmlichen Projektmanagement zum virtuellen Projektmanagement erar-

beitet werden. Auf Basis dieser Unterschiede sollen dann unter Berücksichtigung

der Kriterien und Problemfelder aus Kapitel 3 die jeweiligen Problemstellungen der

Projektphase identifiziert werden.

Anhand der Tools aus Kapitel 4 und der Erkenntnisse aus Kapitel 3 sollen dann in

einem weiteren Schritte Lösungen für die jeweiligen Problemstellungen angeboten

werden um in einem letzten Schritt diese auf ihre Nützlichkeit zu untersuchen.


71

5.1 Projektstartphase

In der Literatur wird die Projektstartphase einhellig als eine der wichtigsten Phasen

im Projektmanagement erachtet, sowohl im herkömmlichen, als auch im virtuellen

Projektmanagement. So schreiben hier Patzak / Rattay unter anderem

„Die Projektstartphase ist sowohl in traditionellen als auch in virtuel-len Projektteams kritisch, d.h. dass vom Start eines Projekts der Er-folg oder Misserfolg wesentlich abhängt“129.

Sie regen für die Unterteilung der Projektstartphase hier die Punkte

Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf),

Projektbeauftragung und –startprozess,

Aufbau der Projektorganisation und

Aufbau von Projektteams an.

Diese Punkte sollen im Folgenden einzeln unter dem Gesichtspunkt der Virtualität

betrachtet werden um so deren Problemfelder zu identifizieren und besprechen zu

können.

5.1.1 Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf)

In dieser Phase der Projektstartphase kommt es zur Entstehung des Projekts und

es wird analysiert ob ein vorgeschlagenes Projekt durchführbar ist und insofern es

durchführbar ist wie dieses grob aussehen wird.

Patzak / Rattay regen hier unter anderem Werkzeuge wie eine

Projektwüdigkeitsprüfung, Projektvorbereitungen oder die Erstellung einer

Projektumfeldanalyse an.130 Hier gilt es im Zuge dieser Arbeit wiederum zwischen

relevanten und nicht relevanten Themen zu unterscheiden. Hierbei ist wichtig in-

wieweit die jeweiligen Themen gerade das virtuelle Projektmanagement betreffen.

Die Wichtigkeit für das Projektmanagement im Allgemeinen soll hier nicht hinter-

fragt werden.

129

Patzak / Rattay (2009), S. 204 130



72

So schreiben Patzak / Rattay in dieser Phase

„Das rechtzeitige Erkennen, dass es sich bei einer Idee um ein Pro-jekt handeln könnte, die Beurteilung der Projektwürdigkeit und die gezielte Überführung der Idee zu einem Projekt sind die wesentli-chen Managementaufgaben in dieser Phase der Projektentste-hung.“131

Wie sie beschrieben, handelt es sich in dieser Phase also hauptsächlich um eine

Managementmethode. Dies lässt des Weiteren bereits erahnen, dass sich hier die

Methoden des herkömmlichen Projektmanagements kaum oder nur gering von

denen des virtuellen Projektmanagements unterscheiden werden.

So schreiben Patzak / Rattay zur Projektwürdigkeitsprüfung weiter, dass diese

„[…] eine systematische Beurteilung, ob eine Idee als Routineauf-gabe oder als Projekt durchgeführt werden soll“132

erlaubt.

Es wird eine Projektidee also anhand bestimmter Kriterien und Merkmalen beur-

teilt und im Weiteren anhand dieser dann eine Entscheidung getroffen. Dieser

Prozess wird sich auch im virtuellen Projektmanagement kaum oder gar nicht von

dem im herkömmlichen Projektmanagement unterscheiden da zu diesem Zeit-

punkt noch keine oder nur sehr geringe Virtualität herrscht.

Im Zuge der Projektvorbereitung und der Projektumfeldanalyse wird hingegen be-

reits mehr Interaktion verlangt, vor allem wenn es darum geht mit Hilfe von Exper-

ten und Expertinnen oder Inputgebern/Inputgeberinnen Rücksprache zu halten

oder Informationen auszutauschen. Gerade bei der Projektumfeldanalyse gilt es

alle wesentlichen Einflussfaktoren auf das zukünftige Projekt zu identifizieren und

auch zu bewerten. Hierzu kann es, vor allem wenn Know-How lokaler Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen oder Experten beziehungsweise Expertinnen notwendig ist,

bereits notwendig sein virtuell zu kommunizieren oder zu kollaborieren.133

In dieser frühen Phase lässt sich daher bereits erkennen, dass es notwendig sein

kann, bereits früh im Projekt, noch in der Projektentstehung, auf virtuelle Arbeiten

vorbereitet zu sein. In dieser frühen Phase werden aber noch keine umfassenden

131

Patzak / Rattay (2009), S. 85 132

Patzak / Rattay (2009), S. 91 133

ebd.


73

Tools zur Verfügung stehen und es sollten daher gerade einfache und kostenfreie

Werkzeuge in Betracht gezogen werden um diese Probleme zu lösen.

So könnte es in dieser Phase hilfreich sein ein Kommunikationstool wie beispiels-

weise Skype (siehe Kapitel 4.3.1) einzusetzen, welches des Weiteren auch die

Möglichkeit hat über Plugins oder Addins weitere Kollaborationsfunktionen zur

Verfügung zu stellen (wie zum Beispiel TalkAndWrite, siehe Kapitel 4.2.3).

5.1.2 Projektbeauftragung und –startprozess

Die wichtigen Elemente dieser Phase sind laut Patzak / Rattay vor allem die Pro-

jektdefinition oder Projektbeschreibung, der Projektstartprozess und vor allem die

Kommunikationsformen im Projektstartprozess.

Bei der Projektdefinition ist vor allem das Definieren von klaren Projektzielen von

wesentlicher Bedeutung. Diese können im Zuge ihrer Definition in unterschiedliche

Kategorien gegliedert werden oder anhand ihrer Art unterschieden werden, im

Wesentlichen kann aber gesagt werden, dass hier unterschieden wird welche In-

halte für das Projekt wesentlich sind (Projektziele) und welche definitiv nicht

(Nicht-Ziele).134

In diesem Punkt ist sich die Literatur einig, dass das Vorhandensein klarer, zuvor

definierter und kommunizierter Projektziele nicht nur ein wesentlicher Erfolgsfaktor

des herkömmlichen Projektmanagements, sondern vor allem für das virtuelle Pro-

jektmanagement von erheblicher Bedeutung ist. So zeigt unter anderem Gollubits,

dass bei den Erfolgsfaktoren (siehe Abbildung 24) klare und vereinbarte Ziele

den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellen und das unter den 10 häufigsten Proble-

men bei verteilten Projekten (siehe Abbildung 25) unklare oder missinterpretierte

Ziele das Hauptproblem darstellen. Das bedeutet weiter, dass das Definieren von

Zielen daher auch im virtuellen Projektmanagement von wesentlicher Bedeutung

ist. Auch hier ist wie bereits in der vorherigen Phase noch nicht mit einer ausrei-

chenden technischen Infrastruktur zu rechnen warum es sich auch in dieser Phase

empfiehlt auf kostenfreie und relativ unkomplizierte Hilfsmittel zurückzugreifen. Im

konkreten Fall könnten Foren oder Diskussionthreads zur Zielkoordination und

–kommunikation verwendet werden da hier der Bearbeitungsverlauf klar ersichtlich

ist und eine direkte synchrone Kommunikation oft nicht unbedingt erforderlich ist.

134



74

Abbildung 24: Potential project success factors135

Abbildung 25: Top 10 potential problems of distributed projects

136

135

Gollubits (2007), S. 72 136

Gollubits (2007), S. 73


75

Beim Projektstartprozess hingegen handelt es sich, wie bereits bei der Projekt-

würdigkeitsprüfung eher um eine Systematik. Hier soll festgelegt werden welche

Prozessschritte im Zuge des Projektstarts zu erfolgen haben und in welcher Rei-

henfolge. Dies ist zwar ein wichtiger Schritt und dient bei Unternehmen deren

Hauptgeschäft sich in Projekten abwickelt vor allem dazu keine der wichtigen

Schritte zu vernachlässigen oder zu vergessen, ist aber im virtuellen Projektma-

nagement von ähnlicher oder gleicher Bedeutung und unterliegt daher der selben

Systematik. Daher ist in dieser Phase auch nicht oder nur vereinzelt mit zusätzli-

chen Problemen zu rechnen.137

Ganz im Gegensatz hierzu stehen die Kommunikationsformen im Startprozess die

von wesentlicher Bedeutung sind für das Projektmanagement und sich von den

Kommunikationsformen des virtuellen Projektmanagements wesentlich unter-

scheiden. Hier schlagen Patzak / Rattay Werkzeuge wir Kick-off-Meeting, Projekt-

start-Besprechung oder Projektstart-Workshop vor. Wesentlich für das virtuelle

Projektmanagement ist hier nicht die Unterscheidung der einzelnen Formen, son-

dern deren gemeinsame Eigenschaft, das physische Zusammentreffen aller

Beteiligten.138 So schreiben unter anderem Patzak / Rattay es ist

„[…] unbedingt anzuraten, am Beginn des Projekts ein gemeinsa-mes, nicht-virtuelles Treffen zu organisieren, in dessen Rahmen auch die persönlichen Kontakte aufgebaut werden sollten. Entspre-chender Platz ist durch den Projektleiter einzuplanen.“139

Auch Dostal schreibt

„Für das Team und seine Entwicklung ist es wichtig, dass die Betei-ligten sich bereits vor Beginn der eigentlichen Projektarbeit zu-mindest einmal persönlich treffen, um dadurch ‚die Weichen„ für eine gute Zusammenarbeit aufzustellen. Dies vereinfacht die virtuelle Zusammenarbeit während der Projektlaufzeit in hohem Maße.“140

137

Vgl. Patzak Rattay (2009), S. 116 ff. 138

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 140 ff. und Gollubits (2007), S. 51 ff. und Dostal (2007), S. 86 ff. Kohlhauser (2007), S. 12 ff.

139 Patzak / Rattay (2009), S. 204

140 Dostal (2007), S. 86


76

Auch zeigt die Media Richness Theory (siehe Kapitel 4.3), dass die sogenannte

„Face-to-Face“-Kommunikation die informationsreichste Art der Kommunikation

darstellt, was wie bereits besprochen, gerade in der Projektstartphase am wich-

tigsten ist.141

Dennoch wird auch klar gemacht, dass es in vielen Fällen des virtuellen Projekt-

managements nicht möglich ist Face-to-Face-Kontakte zu ermöglichen.

Ist ein persönliches, nicht-virtuelles Treffen nicht möglich, so könnte auch, unter

Berücksichtigung der Bedürfnisse der Teilnehmer und Teilnehmerinnen, ein virtu-

eller Projekt-Kickoff stattfinden. Hierzu wäre es notwendig bei diesem Treffen den

fehlenden persönlichen Kontakt so gut möglich zu ersetzen um den Teilnehmern

und Teilnehmerinnen so zu ermöglichen persönliche Beziehungen untereinander

aufzubauen.

Hierzu kann, wie in Kapitel 4.3.1 und auch Kapitel 4.3.2 beschrieben, direkte, syn-

chrone Kommunikation äußerst hilfreich sein. Um den Mitgliedern zu ermöglichen

den fehlenden persönlichen Kontakt zu kompensieren, ist es notwendig, dass die

Kommunikation so direkt und persönlich wie möglich gestaltet wird. Hierzu bieten

sich daher unter anderem Videokonferenzen und persönliche Telefongespräche

an, um den Mitgliedern zu ermöglichen sich untereinander kennenzulernen.

5.1.3 Aufbau der Projektorganisation

Bei der Projektorganisation handelt es sich wie bereits in Kapitel 2.3 und 3.5 be-

schrieben um die Regeln, Werte und Normen die notwendig sind um ein effizien-

tes Zusammenarbeit im Projekt zu ermöglichen. Wie in Kapitel 3.5 bereits ausge-

führt wird dieser aber im Zuge des virtuellen Projektmanagements auf Grund des

geringen Unterschiedes zum herkömmlichen Projektmanagement nur wenig Be-

deutung zugemessen.

Die wesentlichen Punkte dieser Phase, wie sie Patzak / Rattay beschreiben, wie

unter anderem das Definieren von Rollen und projektbezogenen Rollen oder etwa-

ige Rollenkonflikte sind zwar auch hier weder im herkömmlichen noch im virtuellen

Projektmanagement zu vernachlässigen, die Vorgangsweise unterscheidet sich

aber in beidem kaum und ist daher nicht Gegenstand dieser Arbeit.

141

Vgl. Daft / Lengel (1986), S. 554 ff.


77

Ein Punkt, den Patzak / Rattay in dieser Phase anregen, soll jedoch genauer be-

trachtet werden, das Eingliedern des Projekts in die bestehende Projektorganisati-

on. Nicht weil sich die Vorgehensweise im virtuellen Projektmanagement maßgeb-

lich von der im herkömmlichen unterscheidet, sondern weil hier auf Grund der Vir-

tualität zusätzliche Komplikationen auftreten können. In dieser Phase ist es vor

allem wichtig die richtige Organisationsform für das zukünftige Projekt zu wäh-

len.142 Patzak / Rattay schreiben hierzu:

„Es ist ein der wesentlichen Aufgaben in der Projektstartphase, die optimale Projektorganisationsform und damit die Eingliederung in die bestehende Unternehmensorganisation festzulegen.“143

Hierbei ist es aber hinsichtlich des virtuellen Projektmanagements nicht von Be-

deutung welche Organisationsform gewählt wird oder wie dessen Vor- und Nach-

teile aussehen sondern, dass beim Auswählen der Organisationsform ein wesent-

liches Augenmerk auf die Virtualität der Projektorganisation gelegt wird. Es müs-

sen die alternativen Arten der Kommunikation, Kollaboration und Entscheidungs-

findung bei der Wahl der Organisationsform berücksichtigt werden um nicht zu-

sätzliche Komplikationen bereits in der Projektstartphase zu verursachen. Diese

würde sich vor allem im späteren Verlauf des Projekts massiv auswirken.

5.1.4 Aufbau von Projektteams

Beim Aufbau von Projektteams gilt es insbesondere einen Projektleiter/ eine Pro-

jektleiterin und ein Projektteam auszuwählen. Hierbei muss natürlich auf die For-

men der Projektteam-Organisation sowie auch auf die Phasen der Teamentwick-

lung Rücksicht genommen werden um eine optimale Teambildung zu ermögli-

chen.

Beim Aufbau und der Auswahl des Projektteams handelt es sich wie bereits bei

der Definition der Projektziele um einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Projekt-

managements.

142

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 143 ff. 143

Patzak / Rattay (2009), S. 169


78

Patzak / Rattay schreiben hierzu:

„Die dem Projektinhalt entsprechende Teamzusammensetzung ist eine wichtige Einflussgröße für den Projekterfolg. Daher sollte bei der Auswahl der Teammitglieder darauf geachtet werden, dass die wesentlichen Interessenlagen und die notwendigen Qualifikatio-nen im Projektteam vertreten sind.“144

Sowohl die Rolle des Projektleiters beziehungsweise der Projektleiterin als auch

die Zusammensetzung des Projektteams wurden in dieser Arbeit bereits in den

Kapiteln 2.1 beziehungsweise 3.3 für die Projektleitung und in den Kapiteln 2.2

und respektive 3.4 für das Projektteam besprochen. Sie sollen hier also nicht noch

einmal angeführt werden. Es soll lediglich wiederholt werden, dass die Auswahl

des richtigen Projektleiters beziehungsweise der richtigen Projektleiterin und ei-

nem passenden Projektteam wie bereits erwähnt wesentlichen Einfluss auf den

Projekterfolg nimmt.

Zu den Formen der Projektteam-Organisation kann wie bereits bei der Projektor-

ganisation gesagt werden, dass es hier bei der Auswahl auf die speziellen Gege-

benheiten der Virtualität zu achten gilt. Vor allem bei der Auswahl der Projektteam-

Organisation sind Kommunikation und Kollaboration wichtige Elemente beim Aus-

wählen der richtigen Organisationsform und dürfen daher keinesfalls vernachläs-

sigt werden.

Den Phasen der Teamentwicklung soll hingegen spezielle Aufmerksamkeit ge-

widmet werden, da auch hier bei Vernachlässigung mit massiven Problemen im

späteren Projektverlauf zu rechnen ist. Wie bereits in Kapitel 2.2 besprochen, ist

bei virtuellen Projektteams vor allem in der Teamentwicklung, und dort vor allem in

der Forming- und Storming-Phase mit vermehrten Konflikten und Komplikationen

zu rechnen, verglichen mit herkömmlichem Projektmanagement. Gerade das Feh-

len von persönlichen Kontakten, vor allem beim Ausfall des Startworkshops (siehe

Kapitel 5.1.2), kann hier zu erheblichen Problemen bei der Teambildung führen.

Diese gilt es von vornherein gegenzusteuern und mit den dementsprechenden

Maßnahmen diese zusätzlichen Probleme zu vermindern oder sogar präventiv zu

verhindern.

Eine Möglichkeit ist natürlich die Kompensation durch technische Hilfsmittel. So

können, wie in Kapitel 5.1.2 beschrieben, unter anderem Videokonferenzen oder

144



79

Telefonkonferenzen, gerade also direkte Kontakte, helfen, diese persönlichen

Kontakte zu knüpfen und aufrecht zu erhalten.

Eine weitere Methode liefert unter anderem zum Beispiel Grunewald der hier an-

regt, dass vor allem in den ersten Phasen der Gruppenentwicklung auch Füh-

rungskräfte eine wesentliche Mitwirkungspflicht haben. Er schreibt hierzu:

„In der Forming-Phase einer virtuellen Ag. sind von Führungskräften und/oder Prozessberatern große Anstrengungen nötig, um die ei-nander zumeist unbekannten Experten zusammenzuführen.“145

Er meint weiter, dass bereits in der Auswahl der Teammitglieder durch die Projekt-

oder Teamleitung eine wesentliche Basis gelegt wird für eine spätere positive,

aber auch negative, Zusammenarbeit. Neben dem eigentlichen Fachwissen sind

laut Grunewald auch positive Erfahrungen mit IT-Technologien unbedingt erforder-

lich. Er geht noch einen Schritt weiter und nennt abgesehen davon noch unerläss-

liche Persönlichkeitsmerkmale dieser Mitglieder wie unter anderem:

Selbstmotivation,

Zielorientierung oder auch

„[…] der Wille und die Fähigkeit, trotz räumlich-zeitlicher Distanz mit den anderen Gruppenmitgliedern offen, ehrlich, vertrauensvoll, rechtzeitig und umfassend zielorientiert zu kommunizieren.“146

Auch im weiteren Verlauf der Teambildung ist es laut Grunewald unbedingt erfor-

derlich, dass die Teamleitung aktiv zur positiven Entwicklung der Gruppe beiträgt.

So sind in der Storming-Phase latente Konflikte konkret anzusprechen und somit

von vorneherein zu besprechen so wie in der Norming-Phase gezielt Konsensent-

scheidungen zu erwirken um so schneller in die Performing-Phase zu kommen, da

laut Grunewald gerade in virtuellen Teams ein Konsens wichtig ist um schnellst-

möglich in die Performing-Phase zu kommen.147

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass im Falle eines Fehlens eines per-

sönlichen Projekt-Kickoffs mit Sicherheit sowohl der Einsatz von geeigneten Tools,

als auch das Verwenden der situationsbedingt richtigen Methoden unbedingt er-

forderlich ist um den Gruppenzusammenhalt aufzubauen und zu stärken.

145

Grunewald (2001), S. 4 146

Grunewald (2001), S. 4 f. 147

Vgl. Grunewald (2001), S. 4 ff.


80

Auch hier gibt es eine große Übereinstimmung, dass gerade Vertrauen in der

Teamzusammenarbeit von größter Wichtigkeit ist und ein fehlendes Vertrauen,

welches meist durch fehlenden persönlichen Kontakt begründet ist, zu großen

Konflikten und Problemen in der Zusammenarbeit führen kann was meist einen

wesentlichen Einfluss auf den Projekterfolg hat.148

Es ist daher vor allem an der Projektleitung, insofern es nicht möglich ist zumin-

dest zum Projektstart ein persönliches Treffen der Involvierten zu ermöglichen,

was wie bereits besprochen auf jeden Fall anzuraten ist, alle zur Verfügung ste-

henden Möglichkeiten auszuschöpfen um gerade in der Startphase möglichst viel

Vertrauen der Projektmitglieder in das Projekt und in die Projektleitung zu schaffen

um so ein möglichst effizientes und produktives Arbeiten in der Zukunft zu ermög-

lichen.

Zusammenfassend bleibt zur Projektstartphase zusagen, dass hier die wesentli-

che Basis für den weiteren Projektverlauf gelegt wird. Eine Vernachlässigung von

den hier angeführten Punkten oder Nachlässigkeit auf Grund von Routine zeigt

sich oft erst später im Projektverlauf. Dort sind die anfänglich gemachten Fehler

oder Nachlässigkeiten aber meist nicht mehr oder nur unter Aufwendung erhebli-

cher Zeit- und Kostenüberschreitung möglich. Vor allem im virtuellen Projektma-

nagement ist es wichtig diese Basis sorgfältig und durchdacht aufzubauen um die

zusätzlichen Komplikationen die durch die Virtualität im späteren Projektverlauf

auftreten so gut wie möglich bereits in dieser frühen Phase zu verhindern oder

Handlungsspielraum dafür einzuplanen.

148



81

5.2 Projektplanungs- und -ausführungsphase

Auch in diesem Kapitel wird nicht näher auf die Elemente und Prozesse des her-

kömmlichen Projektmanagements (zum Beispiel Ressourcenplanung, Kosten- und

Finanzmittelplanung, Risikoplanung, etc.) eingegangen, insofern diese nicht auch

für virtuelles Projektmanagement relevant sind.

Hier beschreiben Patzak / Rattay unter anderem die Gestaltung des Projektum-

felds, die Projektplanung, die Gestaltung der Projektorganisation und die Gestal-

tung der Teamarbeit als wichtige Elemente dieser Phase. In dieser Phase werden

nach den ersten groben Planungen und des formalen Projektstarts die wesentli-

chen Elemente weiter ausgebaut und langsam mit der eigentlichen Projektarbeit

begonnen.149

Auch sollen nicht die einzelnen Methoden bewertet werden, sondern im Wesentli-

chen das Wesen der jeweiligen Methoden und Prozesse, hinsichtlich ihrer Prob-

lematiken das virtuelle Projektmanagement betreffend, betrachtet werden.

5.2.1 Gestaltung des Projektumfelds

Bei der Gestaltung des Projektumfelds regen Patzak / Rattay vor allem zwei Punk-

te an, das Projektmarketing und der Umgang mit Lieferanten oder Lieferantinnen.

Hierbei ist aber wieder nicht jeweilige Ausprägung, sondern vielmehr der Unter-

schied zwischen herkömmlichem und virtuellem Projektmanagement von Bedeu-

tung.

Im Zuge des Projektmarketings wird vor allem Bezug auf die in der Umfeldanalyse

(siehe Kapitel 5.1.1) erhobenen projektrelevanten Interessensgruppen eingegan-

gen. Der wesentlichste Punkt des Projektmarketings stellt hier laut Patzak / Rattay

der Nutzen des jeweiligen Beteiligten dar. Hier gilt es im Zuge des Projektmarke-

tings die jeweiligen Interessensgruppen über den Verlauf ihres jeweiligen Nutzens

zu informieren.150

Hier unterscheidet sich das herkömmliche Projektmanagement kaum vom virtuel-

len Projektmanagement, da auch im herkömmlichen Projektmanagement damit zu

rechnen ist, das Interessensgruppen sowohl zeitlichen als auch geographischen

Unterschieden unterliegen.

149


ebd.


82

Patzak / Rattay regen daher hier bereits von Anfang an eine IT-unterstützte Infor-

mationsverteilung an, die sich nach dem Nutzen des jeweiligen Beteiligten oder

der jeweiligen Beteiligten richtet. Dies gilt daher gleich bedeutend für das virtuelle

Projektmanagement.

Beim Auswahl der Lieferanten und Lieferantinnen und dem Abschluss von Verträ-

gen mit diesen, ist wie bereits beim Projektmarketing mit wenig Unterschied zwi-

schen herkömmlichem und virtuellem Projektmanagement zu rechnen. Auch hier

muss im herkömmlichen Projektmanagement davon ausgegangen werden, dass

es geographische oder zeitliche Unterschiede der Projektorganisation mit den Ver-

tragsparteien gibt. Es ist hier also kein wesentlicher Handlungsbedarf im virtuellen

Projektmanagement zu identifizieren.

5.2.2 Projektplanung

Die Projektplanung, beziehungsweise die einzelnen Teile der Projektplanung wie

unter anderem die Aufgabenplanung, die Qualitätsplanung, die Ablauf- und Ter-

minplanung oder die Ressourcenplanung stellen natürlich wesentliche und wichti-

ge Bestandteile des Projektmanagements dar.

Abbildung 26: Potential project success factors151

151

Gollubits (2007), S. 72


83

So stellt zum Beispiel Gollubits fest, dass effektive Projektplanung nach der Ziel-

definition der wichtigste Erfolgsfaktor im virtuellen Projektmanagement ist. Den-

noch ist auch hier der Unterschied zwischen herkömmlichem und virtuellem Pro-

jektmanagement wesentlich und nicht die Arten der Planung oder deren allgemei-

nen Charakteristika.152

Zu den Projektplanungsarten kann übergreifend festgehalten werden, dass diese,

unabhängig von der Planungsmethode, fast immer demselben Muster folgen. Mit-

glieder des Projekts haben, um den jeweiligen Planungsschritt abzuschließen, be-

stimmte Informationen anzugeben. Diese Informationen sollen gespeichert werden

oder abgelegt werden um später zu bestimmten Anlässen zur Verfügung stehen.

Hierbei steht außer Frage, dass zum Speichern dieser Informationen ein Projekt-

managementtool (siehe Kapitel 4.1) verwendet werden sollte. Dieses stellt die ge-

planten Informationen sofort all jenen zur Verfügung die die geplante Information

zur Arbeit oder weiteren Planung benötigen.

Hier unterscheidet sich aber herkömmliches Projektmanagement kaum von virtuel-

lem Projektmanagement. Auch im virtuellen Projektmanagement spielt Projektpla-

nung eine wesentliche Rolle, die Vorgehensweise ist aber die Selbe.

In dieser Phase erwähnen Patzak / Rattay zusätzlich zur herkömmlichen Projekt-

planung aber auch die Planung des Managementsystems. Hierzu regen sie unter

anderem folgende Punkte an:

„die Projektorganisation,

das Projektumfeld und die Projektrisiken (d.h. deren Begegnung),

das Projektinformationssystem (Datenerfassung, Kommunikation),

das Projektmarketing,

das Beschaffungsmanagement (Vertragsmanagement, Claim Mana-gement, …) und

das Qualitätsmanagement (Sicherung der Management-Qualität).“153

Es soll in diesem Kapitel auf die Punkte „Projektorganisation“, „Projektumfeld“ und

„Projektmarketing“ aber nicht weiter eingegangen werden, da diese bereits im Zu-

ge dieser Arbeit beschrieben wurden. Das „Beschaffungsmanagement“ wird, wie

unter anderem die Vertragsverhandlungen mit Lieferanten, in dieser Arbeit ver-

nachlässigt. Nicht da es keinen wesentlichen Bestandteil des Projektmanage-

152

Vgl. Gollubits (2007), S. 72 f. 153



84

ments darstellt, sondern da hier kein wesentlicher Unterschied zwischen her-

kömmlichem und virtuellem Projektmanagement besteht.

Auf das „Projektinformationssystem“ soll hingegen in Kapitel 5.2.3 näher einge-

gangen werden. Es verbleibt daher lediglich das Qualitätsmanagement im Zuge

der Planung des Managementsystems. Zusätzlich zur herkömmlichen Qualitäts-

planung, welche sich hauptsächlich nach der Qualitätspolitik des jeweiligen Unter-

nehmens richtet und hauptsächlich an Kenngrößen gemessen wird, also einer kla-

ren Systematik folgt, regen Patzak / Rattay hier zusätzlich Optimierung der Pro-

jektplanung allgemein an. Hierbei sollen zusätzlich zu den Ergebniszielen auch

noch Prozessziele an. Aber auch diese richten sich größtenteils nach qualitativen

und quantitativen Kenngrößen und sind daher für das Projektmanagement zwar

wesentlich, in dieser Arbeit aber unwesentlich daher hier kein wesentlicher Unter-

schied zwischen herkömmlichem und virtuellem Projektmanagement besteht.154

5.2.3 Gestaltung der Projektorganisation

Bei der Gestaltung der Projektorganisation gilt es vor allem die Schnitt- und Naht-

stellen zu planen, die Aufgaben im Team zu verteilen und das Projektinformati-

onssystem zu gestalten.

Unter der Schnitt- beziehungsweise Nahtstellenplanung verstehen Patzak / Rattay

hierbei der Umgang mit Spannungen an organisatorischen Grenzen des Projekts.

Hierbei gilt es mit den jeweilig angrenzenden Systemen Vereinbarungen zu treffen

die eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglichen ohne, dass eine der involvier-

ten Parteien unverhältnismäßig benachteiligt wird. Im Mittelpunkt stehen hier also

vorab getroffene Vereinbarungen über Spielregeln an diesen Naht- beziehungs-

weise Schnittstellen. Es kann hier davon ausgegangen werden, dass hier keine

wesentlichen Unterschiede bestehen. Zwar unterliegen im virtuellen Projektmana-

gement diese Naht- und Schnittstellen größerer geographischer, zeitlicher oder

technischer Unterschiede, diese herrschen aber auch im herkömmlichen Projekt-

management vor. Es kommt also hier höchstens zu einer Verstärkung des Effekts,

nicht aber zu zusätzlichen Problemen durch die Virtualität.155

154




85

Hierzu kann es hilfreich sein getroffene Vereinbarung noch exakter zu definieren

und etwaige Kenngrößen noch genauer zu vereinbaren um so vorab Komplikatio-

nen zu vermeiden die möglicherweise auf Grund interkultureller oder virtueller Un-

terschiede entstehen.

Die Aufgabenverteilung des Teams ist hingegen kritischer zu betrachten, da es

hier aufgrund der Virtualität zu zusätzlichen Problemen kommen kann. Allgemein

ist zur Aufgabenverteilung zu sagen, dass hier Darstellungsformen unbedeutend

sind. So kann zum Beispiel ein Funktionendiagramm oder ein Sitzungsprotokoll

sowohl in einem Projektmangementsystem gepflegt werden, als auch per Hand

geschrieben in einem Ordner abgelegt sein, dies ändert nichts an seiner Wertig-

keit und daher ist die Darstellungsform in dieser Arbeit nicht von Bedeutung. Es

wird angenommen, dass die Darstellungsform des jeweiligen Dokuments keinen

Einfluss auf den Projektalltag nimmt. Hier sind daher keine Unterschiede zwischen

herkömmlichem und virtuellem Projektmanagement auszumachen. Ausschlagge-

bend hierbei ist lediglich die Koordination der Aufgaben der Projektmitglieder un-

tereinander. So ist zum Beispiel eine informelle Benachrichtigung über den Ab-

schluss einer Aufgabe im herkömmlichen Projektmanagement, wo die Projektmit-

glieder meist physischen Kontakt zueinander haben, wesentlich unkomplizierter

als in einem virtuellen Projektteam, wo dessen Mitglieder meist örtlich und/oder

zeitlich voneinander getrennt sind.

Daher ist bei der Aufgabenverteilung von Teams neben den offensichtlichen Auf-

gaben wie der Erstellung, Verteilung und Berechtigung von Dokumenten auch der

informelle Aspekt der Aufgabenteilung zu beachten. Hier ist bei virtuellen Teams

durchaus mit Komplikationen zu rechnen, da wie bereits besprochen, ein informel-

ler Kontakt wesentlich seltener und wesentlich schwerer zustande kommt als bei

herkömmlichen Projektteams.

Abhilfe können hier zum Einen virtuelle Treffpunkte schaffen (informelle Chaträu-

me, informelle Foren, etc.) zum Anderen aber auch genauere Prozessabläufe. So

könnte beim Abschluss einer Aufgabe oder einem Teilergebnis eine dementspre-

chende Benachrichtigung an das jeweilige Projektmitglied ergehen um dieses von

der Beendigung einer Aufgabe oder eines Prozessschritts zu informieren. Dies

erfordert natürlich einen wesentlich höheren administrativen Aufwand.

Hierzu schreiben Patzak / Rattay:

„Der Detaillierungsgrad der Aufgabenverteilung sowie die Darstel-lungsform […] hängt davon ab, wie lange ein Team schon miteinan-


86

der arbeitet, wie neuartig und komplex das gegenständliche Projekt ist und wie die Unternehmenskultur ausgeprägt ist.“156

Dies gilt ebenso für das virtuelle Projektmanagement.

Zum Projektinformationssystem bleibt zu sagen, dass dieses sowohl im virtuellen

als auch im herkömmlichen Management von wesentlicher Bedeutung ist. Ein effi-

zientes Informationswesen ist laut Patzak / Rattay ein wesentlicher Erfolgsfaktor,

sowohl im herkömmlichen als auch im virtuellen Projektmanagement. Es behan-

delt alle Aktivitäten und Instrumente des projektrelevanten Informationsaus-

tauschs. Hierauf und auch auf die Unterschiede wurde in dieser Arbeit bereits in

Kapitel 4.3 eingegangen. Es ist darüber hinaus anzunehmen, dass die Verteilung

der Information sowohl im herkömmlichen als auch im virtuellen Projektmanage-

ment nach den gleichen Regeln erfolgt. In beiden Fällen sollen bestimmte Informa-

tionen an bestimmte Teilnehmer oder Teilnehmerinnen in einer bestimmten Quali-

tät verteilt werden. Dies erfolgt meist anhand der Verwendung eines dementspre-

chenden Tools und wird mittlerweile hauptsächlich elektronisch durchgeführt. Die

Unterschiede zwischen virtuellem und herkömmlichem Projektmanagement sind

hier also marginal.157

5.2.4 Gestaltung der Teamarbeit

In der Gestaltung der Teamarbeit sind vor allem die Projektteamkultur, die Füh-

rung des Projektteams sowie Problemlösungs- und Entscheidungsprozess im

Team von wesentlicher Bedeutung.

Zur Entwicklung einer Projektteamkultur schreiben Patzak / Rattay

„[…] dass Projektorganisationen innerhalb bestehender Unterneh-men eine relativ eigenständige, unterscheidbare Kultur entwickeln, was für den Projekterfolg notwendig und auch förderlich ist.“158

156

Patzak / Rattay (2009), S. 333 157




87

Darüber hinaus geben sie vier wesentliche Erscheinungsformen an:

einen eigenen Projektraum,

einen speziellen Sprachgebrauch (in Form von Abkürzungen, Spitznamen,

Codes, etc.),

eigene Organisatorische Spielregeln (wie Arbeitszeiten, Rituale, etc.),

und eigene Episoden werden speziell dokumentiert und der Außenwelt mit-

geteilt.159

Die oben angeführten Merkmale lassen erahnen, dass das Entwickeln einer Pro-

jektteamkultur gerade bei virtuellen Projektteams zusätzliche Schwierigkeiten

birgt. Diese ist aber, wie bereits zuvor besprochen, von wesentlicher Bedeutung

für den Projekterfolg und darf auf keinen Fall vernachlässigt werden. Der eigene

Projektraum oder gemeinsame organisatorische Spielregeln sind wesentlich

schwieriger zu implementieren wenn die einzelnen Projektteammitglieder geogra-

phisch oder zeitlich voneinander getrennt sind. Wie bereits, in Kapitel 5.1.4, be-

sprochen kann es hierzu hilfreich sein zu bestimmten Zeiten physische Treffen zu

veranstalten, um die Teambindung zu stärken und emotionale Bindungen zwi-

schen den Projektteammitgliedern zu fördern. Anlässe sind wie oben bereits ange-

regt das Etablieren von Ritualen oder Routinen um den Teamzusammenhalt zu

stärken. Patzak / Rattay regen hier unter anderem das Feiern eines Geburtstages,

aber auch die gezielt richtige Auswahl der Projektteammitglieder an.

Beim Entwickeln der Teamkultur ist klar erkennbar, dass hier nicht technische

Hilfsmittel, sondern vor allem soziale Kompetenz der Projektleitung und Methode

ausschlaggebend sind.

Auf die Führung von virtuellen Projektteams soll hier hingegen nicht mehr einge-

gangen werden da auf die Aufgaben der Projektleitung bereits in Kapitel 2.1 und

3.3 ausführlich eingegangen wurde.

Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse unterscheiden sich hingegen im

virtuellen Projektmanagement wesentlich vom herkömmlichen Projektmanage-

ment. Hier werden vor allem Kreativmethoden wie Brainstorming, Mindmapping

oder Brainwriting angeregt.160

159

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 375 f. 160



88

Gerade hier können Tools wie ein gemeinsames Whiteboard (siehe 4.2.3) maß-

gebliche Unterstützung für virtuelle Projektteams bieten in dem sie genau diesen

Prozess unterstützen und nicht zum Beispiel einen anderen Prozess vorschlagen.

Noch wesentlicher wird die Notwendigkeit einer Toolunterstützung bei der Be-

trachtung von Entscheidungen im Projektteam. Hier regen Patzak / Rattay klar an,

dass bis auf Ausnahmen, Entscheidung die im und vom Team getroffen werden

meist optimale Entscheidungen darstellen was Akzeptanz den Prozess und das

Ergebnis betreffend angeht. (siehe Abbildung 27)

Abbildung 27: Entscheidungsstile161

Gerade in der Projektplanungs- und –ausführungsphase kann gesagt werden,

dass die Kombination aus technischer Unterstützung und Managementmethode

mit Sicherheit den höchsten Wirkungsgrad erzielt. Durch das aktive Einbinden der

Projektmitglieder und die Verwendung der richtigen technischen Werkzeuge kön-

nen die zusätzlichen Probleme des virtuellen Projektmanagements gut kompen-

siert werden.

161



89

5.3 Koordinations- und Änderungsphasen

In den Koordinations- und Änderungsphasen sehen Patzak / Rattay vor allem

Umfeldänderungen, Projektsteuerung, Projektorganisation und Projektteamarbeit

als wesentliche Bestandteile.162

In dieser Phase des Projekts haben die Projektleitung sowie auch das Projektteam

mit meist unerwarteten Ereignissen fertig zu werden. Diese sind insofern rasch zu

bearbeiten, als das diese zum Beispiel durch Änderung der Anforderungen oder

Veränderungen der Projektrahmenbedingungen die Projektziele und dadurch den

Projekterfolg gefährden können.

5.3.1 Umfeldänderungen

Wie bereits kurz, in Kapitel 5.2.1, angesprochen unterliegt das Projektumfeld einer

ständigen Veränderung. Manche Interessensgruppen gewinnen im Laufe des Pro-

jekts an Bedeutung, andere verlieren an Bedeutung. Auch kann sich die Art der

Beziehung verändern in dem positiv gestellte Gruppen an Überzeugung verlieren

oder man bisher kritische Gruppen durch zum Beispiel gekonntes Projektmarke-

ting positiv stimmt.

Wichtig hierbei ist es, dass diese Änderungen erkannt und aufgenommen werden.

Wie bereits erwähnt, können diese Änderungen maßgeblichen Einfluss auf den

Projektverlauf haben und sind daher im Projektmanagement in jedem Fall zu be-

rücksichtigen. Patzak / Rattay regen in diesem Bezug den Begriff Claim-

Management und im Zuge dessen die Erkennung und die Verfolgung von Claims

an. In dieser Arbeit sollen jedoch nicht die Einzelheiten des Claim-Managements

besprochen werden, sondern lediglich die Auswirkungen der Virtualität auf selbi-

ges. Hierzu ist festzuhalten, das neben den allgemeinen Tätigkeiten des Claim-

Managements (zum Beispiel Dokumentation des Sachverhalts, Lagebeurteilung,

Ausarbeitung von Maßnahmen, etc.) Kommunikation ein wesentlicher Bestandteil

des Claim-Managements ist. Von der Erkennung und der Aufnahme des Claims

bis hin zum Abschluss sind oft mehrere Interessensgruppen beteiligt und es muss

bestimmte Information an bestimmte Beteiligte weitergeleitet werden. 163

162




90

So schreiben Patzak / Rattay hier unter anderem:

„Die Erfahrung zeigt, dass ein Großteil von Claims ohne Gericht durchgesetzt oder abgewehrt werden kann. Voraussetzung ist jedoch eine optimale Kommunikation, die in der Regel mit der Analyse der Kunden-Auftraggeber-Beziehung beginnt.“164

Auch kann es im Zuge des Claim-Managements immer wieder wichtig sein physi-

sche Treffen, Sitzungen oder Verhandlungen abzuhalten. Hierzu gilt, wie bereits in

den Kapiteln 5.1.4 und 5.2.4. besprochen, dass der persönliche Kontakt so gut wie

möglich zu kompensieren ist falls dieser nicht möglich ist. Auch im Zuge eines

Fremdclaims mit Kunden oder Vertragspartnern, gilt es diese so gut wie möglich

einzubinden und zu informieren um einen negativen Ausgang zu verhindern.

Hinsichtlich des virtuellen Projektmanagements bedeutet dies, wie bereits in Kapi-

tel 4.3 besprochen, dass bei fehlendem physischen Kontakt der Kommunikations-

parteien optimale Werkzeuge hierfür bereit stehen sollten. Sollte es notwendig

sein ein Treffen oder ein Sitzung abzuhalten bei der konstruktiv zusammengear-

beitet werden soll, so bietet sich eine Videokonferenz, in jedem Fall aber direkte

synchrone Kommunikation an. Diese sollte wenn möglich durch die dementspre-

chenden kreativen Kollaborationstools unterstützt werden (wie zum Beispiel einem

elektronischen Whiteboard).

Hier ist es aber auch an der Projektleitung auf die Virtualität schon von Beginn des

Projekts an Rücksicht zu nehmen und diese einzuplanen. So sollten Vertragspart-

ner und Kunden mit derartiger Arbeitsweise bereits vertraut sein, um nicht im Falle

eines Claims vor neue technische oder organisatorische Probleme gestellt zu

werden. Dies würde einen Schadens- oder Streitfall nur zusätzlich verkomplizie-

ren. Im Zuge der Änderungs- und Koordinationsphase gilt es aber Probleme

schnell und für alle Parteien positiv zu lösen.

164



91

5.3.2 Projektsteuerung

Im Zuge der Projektsteuerung gilt es die Projektziele (siehe Kapitel 5.1.2) und die

darauf basierende Projektplanung (siehe Kapitel 5.2.2) zu kontrollieren und im Fal-

le von Abweichungen mit konkreten Maßnahmen gegensteuern zu können. Im

Zuge des Projektcontrollings sollen hier vor allem Vergleiche der Soll- und der Ist-

Situation helfen Abweichungen der zuvor festgelegten Parameter zu erkennen. Im

Zuge dieser Arbeit sollen aber hier wiederum nicht konkrete Methoden (wie zum

Beispiel Earned-Value-Analyse, Meilenstein-Trendanalyse, etc.) hinterfragt, son-

dern die Unterschiede zum virtuellen Projektmanagement beleuchtet werden. Die

Projektsteuerung gliedert sich hier grob in zwei Aufgabengebiete, einerseits das

Kontrollieren des zuvor erstellten Plans und Gegensteuern im Falle einer Abwei-

chung und andererseits dem Krisenmanagement.

Die Plankontrolle, beziehungsweise das Projektcontrolling, verfolgt hierbei einem

relativ geradlinigen Ansatz. Es werden im Projekt zum aktuellen Zeitpunkt Ist-

Werte erhoben und diese mit den zuvor geplanten Plan-Werten verglichen. Im

virtuellen Projektmanagement entspricht dieser Prozessschritt dem des herkömm-

lichen Projektmanagements. Die Ist-Werte, die aus dem Projekt kommen, müssen

von den dementsprechenden Projektbeteiligten geliefert und meist in ein IT-

System eingepflegt werden. Soweit diese verfügbar sind und der Prozessschritt

abgeschlossen ist steht der Projektleitung oder dem Projektcontrolling die benötig-

te Information zur Verfügung und kann weiterverwendet werden.

Im Gegensatz dazu kann sich das Krisenmanagement, als zweiter wesentlicher

Punkt dieser Phase, im virtuellen Projektmanagement durchaus von dem des her-

kömmlichen Projektmanagement unterscheiden. Vor allem bei der Krisenbewälti-

gung und der Krisenvermeidung kann es massive Unterschiede geben. Krisenvor-

sorge ist hier allerdings dem herkömmlichen Projektmanagement äußerst ähnlich

und sollen hier daher nicht besprochen werden.

Bei der Krisenvermeidung gilt es im virtuellen Projektmanagement, noch genauer

auf die Anzeichen von sich anbahnenden Krisen zu achten. So schreiben Patzak /

Rattay hier zu den Anzeichen einer Krise auf sozialer Ebene unter anderem:

„Das Nachlassen des Interesse des Auftraggebers am Projektge-schehen; Zeitmangel wird vorgeschoben, Projektberichte nicht gele-sen, erforderliche Entscheidungen verschleppt.

Es treten Gerüchte, abfällige Bemerkungen, Nörgeleien und Spott auf. Distanzierte Gleichgültigkeit macht sich breit.


92

Es ist mangelnde Termintreue zu beobachten, ohne dabei nach Aus-reden zu suchen; Verbindlichkeit nimmt stark ab, jeder vertröstet auf morgen.

Es kündigt sich massiver Mitarbeiterwechsel an, wobei Sachzwänge vorgeschoben werden. Das Team ist gespalten.

Seitenabsprachen und Vereinbarungen durch das Unternehmens-management werden ohne die Einbindung des Projektleiters getrof-fen.

Die mündliche informelle Kommunikation im Team bleibt aus.“165

Hierbei ist klar ersichtlich, dass die Anzeichen hier vor allem im Zuge informeller

Kommunikation zu beobachten sind, was gerade bei virtuellem Projektmanage-

ment nur sehr schwer zu verfolgen ist.

Eine mögliche Lösung hierfür ist, wenn von Beginn des Projekts Möglichkeiten

bestehen informell zu kommunizieren. So könnte die Projektleitung zum Beispiel

von vorneherein Chatrooms oder Foren einrichten die nur für informelle, projekt-

unabhängige Kommunikation des Projektteams zur Verfügung steht. Sofern diese

Möglichkeit aktiv genutzt und auch von der Projektleitung aktiv unterstützt wird,

können die obenerwähnten Effekte hier sichtbar gemacht werden.

Noch größere Unterschiede sind bei der Krisenbewältigung zu vermuten. Hierzu

schreiben Patzak / Rattay:

„Im Ablauf eines komplexen Projekts mit hohem Risikoanteil kann es zu Situationen kommen, die durch Steuerungsmaßnahmen im Rah-men des Projektcontrolling nicht mehr beherrschbar sind; der permanent ablaufende Standardprozess des Projektmanagement-Regelkreises ist hier überfordert.“166

Es kommt also zu einer Situation die auch im Risikomanagement des Projekts

nicht vorgesehen wurde und plötzlich oder sehr kurzfristig eintritt. Von wesentli-

chem Unterschied zum herkömmlichen Projektmanagement ist vor allem die Eska-

lation der Situation sobald die Maßnahmen der Projektleitung nicht mehr wirken.

Hier ist auf Grund der möglichen örtlichen, vor allem aber auf Grund möglicher

zeitlicher Verschiebungen genau Eskalationsszenarien zu definieren und vorab zu

überlegen, um in einem Ernstfall darauf zurückgreifen zu können.

165

Patzak / Rattay (2009), S. 441 166



93

Beim Bewältigen von Krisen schreiben Patzak / Rattay unter anderem:

„Der Anstoß sollte möglichst zeitgerecht und prompt vom Projektleiter kommen,

indem er den Vorsitzenden des Projektbeirats informiert oder einen Eskalationsan-

trag übermittelt.“167

Es spielt also die Zeit hier eine wesentliche Rolle. Dies ist wie bereits erwähnt

beim Planen der Maßnahmen auf Grund einer möglichen zeitlichen Verschiebung

mit einzukalkulieren.168

5.3.3 Projektorganisation

In dieser Koordinations- und Änderungsphase geht es in der Projektorganisation

hauptsächlich um etwaige Änderungen, also meist dem Ausscheiden eines

Teammitglieds, beziehungsweise dem Eintritt eines neuen Teammitglieds.

Patzak / Rattay schreiben hierzu, dass dadurch Teams meist wieder in die „Stor-

ming-Phase“ der Teamentwicklung zurückfallen (siehe Kapitel 2.2 und 3.4). Diese

Themen wurden im Zuge dieser Arbeit bereits ausführlich besprochen und sollen

hier daher nicht mehr ausgeführt werden.

Wichtig zu erwähnen bleibt aber, dass bei Veränderungen des Projektteams oder

in der Zusammensetzung selbigen, hierauf gerade im virtuellen Projektmanage-

ment speziell Rücksicht genommen werden muss. Veränderungen in der Teamzu-

sammensetzung führen häufig zu Spannung, auf die gerade in virtuellen Teams

verstärkt Rücksicht genommen werden muss, um den Projektfortschritt und den

Projekterfolg nicht zu gefährden.

167

Patzak / Rattay (2009), S. 444 168



94

5.3.4 Projektteamarbeit

In dieser Projektkoordinations- und änderungsphase sollte sich das Projektteam

bereits in der „Performing-Phase“ der Teamentwicklung befinden. Die Projektar-

beit sollte erledigt werden und die Teammitglieder sollten gemeinsam mit der Pro-

jektleitung ein eingespieltes Team darstellen.

Dies ist umso mehr notwendig sobald Komplikationen, Konflikte oder unvorherge-

sehene Situationen auftreten. In dieser Phase liegt das Hauptaugenmerk daher

auf den Gebieten der Teamarbeit und der Zusammenarbeit einerseits und auf dem

Konfliktmanagement andererseits.

Die Teamarbeit wurde bereits in dem Kapitel 2.2, 3.4, 4.2 und 4.3 ausführlich dis-

kutiert. Vor allem was die Wichtigkeit der Koordination und Kommunikation im vir-

tuellen Projektmanagement betrifft wurde in dieser Arbeit ausführlich eingegan-

gen. Auf eine Art der Zusammenarbeit soll hier trotzdem noch einmal eingegangen

werden. Patzak / Rattay regen gerade in den Koordinations- und Veränderungs-

phasen im Projektmanagement das Werkzeug der Sitzung an. Die Notwendigkeit

einer Sitzung ist laut Patzak / Rattay genau abzuwägen und sie regen hierzu da-

her folgende Alternativen an:

„Individuelle Zweiergespräche

Telefonkonferenzen, Videokonferenzen

Rundschreiben, Newsletter

Nachrichten mit Hilfe elektronischer Netzwerke versenden“.169

Diese Alternativen zeigen, dass bereits im herkömmlichen Projektmanagement

der Einsatz von technischen Tools weit verbreitet und anerkannt ist. Hier lässt sich

klar erkennen, dass der Unterschied zum virtuellen Projektmanagement kein signi-

fikanter ist. Zum Beispiel soll hier noch auf Visualisierungsmittel eingegangen

werden. Hier werden im Zuge von Teamarbeit und Sitzungen vor allem kreative

Werkzeuge wie Flip-Chart, Pinnwände oder Plakate vorgeschlagen. Es werden

aber auch vermehrt technische Hilfsmittel wie PC170 oder Beamer angeregt (siehe

Abbildung 28).

169

Patzak / Rattay (2009), S. 452 170

Personal Computer


95

Abbildung 28: Moderations- und Visualisierungsmittel171

Die kreativen Werkzeuge könnten wiederum zum Beispiel durch die Verwendung

eines gemeinsamen Whiteboards (siehe 4.2.3) gut kompensiert werden können.

Von wesentlicher Bedeutung für das virtuelle Projektmanagement ist wiederum

das Konfliktmanagement. Dieses stellt nicht nur allgemein einen wichtigen Be-

standteil des Projektmanagements dar, sondern hier sind vor allem zwischen her-

kömmlichem und virtuellem Projektmanagement wesentliche Unterschiede zu er-

kennen, aus denen sich beim Auftreten eines Konflikts durchaus unterschiedliche

Vorgehensweisen ableiten lassen. Gerade im virtuellen Projektmanagement, muss

durch das Arbeiten mit unterschiedlichen Kulturen, unterschiedlichen Organisatio-

nen oder Menschen in unterschiedlichen Umgebungen vermehrt mit Konflikten

gerechnet werden. Unabhängig von der Art und Ursache der Konflikte (Personal-

konflikt, struktureller Konflikt, kultureller Konflikt, etc.), welche für den Unterschied

zwischen virtuellem und herkömmlichem Projektmanagement nicht ausschlagge-

bend ist, ist die Bewältigung des Konflikts von wesentlicher Bedeutung für das

Projektmanagement. Dies zeigt sich vor allem dadurch, dass Konflikte nicht als

schlechte Performance des Unternehmens oder des Projektteams verstanden

werden, sondern als natürliches Phänomen in Projekten und dort vor allem als

Chance zur Weiterentwicklung.

171



96

Patzak / Rattay schreiben hierzu:

„Konflikte treten gerade in Projekten häufig zu Tage […]. Konflikte sind daher im-

manent mit Projekten verknüpft. Das Auftreten von Konflikten ist somit kein Zei-

chen von Schwäche oder schlechter Führung.“172

Wichtig ist es also vor allem diese zu Lösen und nicht zu bekämpfen. Auch hier

werden kreative Methoden wie Brainstorming, Mindmapping oder Brainwriting zur

Problemlösung angeregt. Diese lassen sich wiederum durch den Einsatz von Kol-

laborations- und Kommunikationstools kompensieren.

So könnten die vorgeschlagenen Methoden gut mit Werkzeugen wie einer Video-

konferenz in Zusammenabreit mit einem elektronischen Whiteboard umsetzen und

somit die fehlende physische Zusammenarbeit ausgleichen.173

Zusammenfassend werden in dieser Phase vor allem die physischen Kontakte

zwischen den Projektteammitgliedern verstärkt besprochen. Diese informellen,

direkten Kontakte bilden einen wesentlichen Bestandteil der Projektkoordinations-

und Änderungsphasen. Fehlende persönliche Kontakte (zum Beispiel Treffen am

Gang, gemeinsames Mittagessen, gemeinsames Kaffee-trinken, etc.) sollten im

virtuellen Projektmanagement daher, durch dementsprechende virtuelle Treffpunk-

te ersetzt werden. So wird zum Beispiel vorgeschlagen diese fehlenden informel-

len Kontakte durch Foren oder Chaträume zu ersetzen in denen informelle Kon-

takte im Vordergrund stehen und auch ein dementsprechender Umgangston ge-

wahrt wird.174

Patzak / Rattay regen aber weiter an, das in dieser Phase auch die Präsenz durch

die Projektleitung nicht verloren gehen darf. Es muss auch hier versucht werden,

die fehlende physische Präsenz zu kompensieren, um nicht den Anschluss ans

Team oder sogar Führungsanspruch gegenüber dem Team zu verlieren. Hierzu

regen sie weniger konkrete technische Lösungen, als organisatorische Methoden

an. So ist ein konkreter Vorschlag Emails schneller zu beantworten. Auch hier ist

klar erkennbar, dass nicht nur technische Hilfsmittel hier Abhilfe schaffen können

und sollen, sondern vor allem auch organisatorische Konzepte und/oder Manage-

172

Patzak / Rattay (2009), S. 466 173




97

mentmethoden zum Einsatz kommen um die zusätzlichen Probleme der Virtualität

zu lösen.175

Dies unterstreichen Patzak / Rattay abschließend sagen

„Grundsätzlich gelten für virtuelle Teams die gleichen Regeln wie für physische Teams, mit dem Unterschied, dass virtuelle Teams‚ mehr vom selben„ benötigen, also mehr Augenmerk auf die Unterstützung von Kommunikation und Zusammenarbeit gelegt werden muss.“176

175

Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 481 f. 176



98

5.4 Projektabschlussphase

Auch in dieser letzten Projektphase gibt es eine Vielzahl von wichtigen Aufgaben

im Zuge des Projektmanagements, dennoch sollen auch hier wiederum nur solche

betrachtet werden die im Sinne dieser Arbeit von Bedeutung sind, also solche die

sich im virtuellen Projektmanagement wesentlich von dem im herkömmlichen Pro-

jektmanagement unterscheiden.

In dieser Phase gilt es die Umfeldbeziehungen abzuschließen, eine Projektaus-

wertung durchzuführen sowie die Projektorganisation abzuschließen und das Pro-

jektteam aufzulösen.

Wesentlich anzumerken ist in der Projektabschlussphase vor allem, dass gerade

hier Nachlässigkeiten verstärkt auftreten und dadurch die Probleme der natürli-

chen Auflösung noch verstärken. Diese Auflösung tritt auf da:

„die meisten Mitarbeiter nur mehr punktuell Kapazitäten einbringen müssen,

die geistige und emotionale Bindung vieler Mitarbeiter bereits auf andere

Aufgaben gerichtet ist

die Motivation für das Projekt bei vielen Mitarbeitern nicht mehr vorhanden

ist“.177

Auf Grund der ohnehin bereits wesentlich loseren Beziehung des Projektteams im

virtuellen Projektmanagement ist es umso wichtiger, in dieser Projektphase alle

wichtigen Aufgaben mit Nachdruck zu verfolgen und das Projekt so einer positiven

Beendigung zuzuführen.

5.4.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen

Beim Abschluss von Umfeldbeziehungen gilt es vor allem mit dem Projektumfeld

(Lieferant, Behörden, etc. vor allem aber mit dem Kunden) eine offizielle und for-

male Beendigung des Projekts durchzuführen. Wesentliche Punkte hierbei, wie die

Wahl des tatsächlichen Projektendereignis (ob Projektübergabe oder Projekteva-

luierung) oder der Übergabeprozess sind in dieser Arbeit nicht von Bedeutung. Es

steht zwar außer Frage, dass es sich hier um wesentliche Elemente in dieser

Phase handelt und diese unter keinen Umständen vernachlässigt werden sollten,

hinsichtlich des virtuellen Projektmanagements gibt es hier aber keine wesentli-

chen Unterschiede gegenüber dem herkömmlichen Projektmanagement. Auch im

177



99

virtuellen Projektmanagement gilt es das Projektendereignis klar zu bestimmen

und den Übergabeprozess klar zu definieren. Die Vorgehensweise ist aber im vir-

tuellen Projektmanagement hier analog der des herkömmlichen Projektmanage-

ments.

Bei der Auflösung der Umfeldbeziehungen hingegen sind sehr wohl Unterschiede

auszumachen und diese sollen im Folgenden auch kurz besprochen werden. So

regen Patzak / Rattay hier, vor allem bei der Erhebung der Kundenzufriedenheit,

Werkzeuge wie ein informelles Gespräch mit dem Kunden oder einen Projektab-

schluss mit einer schriftliche Befragung des Kunden an. Anhand der geographi-

schen und zeitlichen Unterschiede der Projektorganisation mit dem oder den Kun-

den und Kundinnen muss hier aber angenommen werden das dies zu Schwierig-

keiten in der Umsetzungen führen kann, da ein physisches Treffen zu einem

Workshop möglicherweise nicht für alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen möglich

ist. Das Erheben der Kundenzufriedenheit sollte aber auch bei zusätzlichen

Schwierigkeiten auf keinen Fall vernachlässigt werden, da es von wesentlicher

Bedeutung fü den Projekterfolg ist.178 Patzak /Rattay schreiben hierzu:

„Ein wesentlicher Teil des Projektabschlusses ist die Erhebung der Kundenzufriedenheit, weil diese schlussendlich auch über den Erfolg oder Nichterfolg des Projekts entscheidet.“179

Hier empfiehlt es sich daher analog dem Startworkshop (siehe Kapitel 5.1.2) die-

sen auf jeden Fall unter Zuhilfenahme der jeweiligen technischen Tools zu erset-

zen und das verlorene physische Zusammentreffen so zu kompensieren. Auch

hier würde sich beispielsweise eine Video- oder zumindest eine Telefonkonferenz

aller Beteiligter und Beteiligten anbieten um so diesen Projektendworkshop abzu-

halten.

178




100

5.4.2 Projektauswertung

Im Zuge der Projektauswertung gilt es vor allem letzte Aufgaben zu erledigen. So

ist zum Beispiel im Zuge der Projektnachkalkulation ein letzter Soll-Ist-Vergleich

durchzuführen, der Abschlussbericht zu erstellen der einen letzten Fortschrittsbe-

richt darstellt beziehungsweise die letzten noch offenen Punkte zuzuteilen.

Auch hier ist es wichtig, dass diese Aufgaben auch im virtuellen Projektmanage-

ment durchgeführt werden, so unterscheiden sich aber nur gering von denen des

herkömmlichen Projektmanagement. Es wird daher in dieser Arbeit nicht mehr

näher darauf eingegangen. Unterschieder dieser Phasen im virtuellen Projektma-

nagement gegenüber dem herkömmlichen wurden darüber hinaus bereits in den

Kapitel 5.1.2, 5.2.2 und 5.3.2 ausführlich beschrieben.

5.4.3 Auflösung der Projektorganisation

Beim Abschluss der Projektorganisation werden alle zuvor aufgestellten Rahmen-

bedingungen und Regeln formal aufgelöst und die bestehenden Restaufgaben

verteilt. Wie auch schon bei der Beendigung der Umfeldbeziehungen wird beim

Auflösen der Projektorganisation eine dementsprechende Sitzung nahegelegt, um

die letzten Aufgaben noch zu besprechen und zu verteilen und die Projektorgani-

sation formal aufzulösen. Hierbei sollten wiederum alle wichtigen Interessens-

gruppen wie Projektteam, Projektauftraggeber oder Projektauftraggeberin sowie

die Projektleitung anwesend sein.180

Wie auch zuvor ist der wesentliche Unterschied in dieser Abschlussphase das Zu-

sammentreffen, dass sofern physisch nicht möglich, zumindest virtuell abgehalten

werden sollte. Dementsprechende Ausführungen wurden bereits in den Kapiteln

zuvor gemacht und gelten hier dementsprechend.

180



101

5.4.4 Auflösung des Projektteams

Die Auflösung des Projektteams hat zunächst zwei wesentliche Komponenten.

Einerseits muss das Projektteam aufgelöst werden, andererseits sollte das erwor-

bene Wissen sichergestellt werden, um diese für künftige Projekte sicherzustellen.

Beim emotionalen Projektabschluss ist kann hier gesagt werden, dass die glei-

chen Regeln gelten wie im herkömmlichen Projektmanagement. Es sind kaum

Unterschiede zu vermuten, weder beim Abschluss erfolgreicher, noch beim Ab-

schluss nicht erfolgreicher Projekte. Lediglich bei nicht erfolgreichen Projekten

kann davon ausgegangen werden, dass sich hier die Beziehungen und die Ar-

beitsbereitschaft auf Grund der örtlichen und zeitlichen Unterschiede noch schnel-

ler verflüchtigen als bei herkömmlichen Teams.

Beim Nutzen der Lernchancen („Lessons Learned“) sollte hingegen bei virtuellen

Teams verstärkt darauf geachtet werden, dass sich das erworbene Wissen und

die erworbene Erfahrung nicht zu schnell verloren geht. Um zukünftigen Projekt-

teams das erlangte Wissen und die erlangte Erfahrung zur Verfügung stellen zu

können, ist es notwendig das Wissen und die Erfahrung dementsprechend abzu-

legen. Hier kann es durch die geographischen und zeitlichen Unterschiede zu

Komplikationen kommen und zum Ende des Projekts können manche Mitglieder

unter Umständen kaum mehr greifbar sein. Dieser Effekt verstärkt sich durch die

Virtualität.

Es gilt daher für diese Information eine geeignete Ablage bereitzustellen. Dies

kann zum Beispiel in Form eines geeigneten Projektmanagementsystems, oder

zumindest einem Funktionsbaustein dessen passieren, aber auch in vorher ver-

einbarten Dokumenten- oder Informationsmanagementsystem. Vor allem bei vir-

tuellen Projektteams ist es von Vorteil diese Information auch laufend abzulegen

um sie dann zum Projektabschluss für alle Beteiligten greifbar zu haben.181

Abschließend kann gesagt werden, dass auch hier der alleinige Einsatz von Tools

keine Lösung bringt. Diese sollten immer in Begleitung durch die passenden Me-

thoden und Managementwerkzeuge unterstützt werden. Das Fehlen von persönli-

chen Kontakten muss häufig durch Sozial- und Methodenkompetenz der Projekt-

leitung wettgemacht werden um die zusätzlichen Konflikte und Spannungen inner-

halb des Projektteams abzufangen und präventiv zu verhindern.

181



102

Patzak / Rattay schreiben hierzu abschließend

„Der bewusste Abschluss eines Projekts ist gerade bei virtuellen Teams besonders zu beachten. Durch die fehlende Nähe läuft das Team Gefahr, sich zu verlieren, Restaufgaben werden nicht mehr er-ledigt. Ein bewusster Abschluss […] ermöglicht eine adäquate Form der Erfolgsanalyse und des Abschiednehmens.“182

182



103

6 Conclusio

In diesem Kapitel soll abschließend eine kurze Zusammenfassung der Arbeit statt-

finden und beantwortend und abschließend auf die Forschungsfragen aus Kapitel

1.2 eingegangen werden.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage 1 kann gesagt werden, dass diese bereits

hauptsächlich in Kapitel 4 stattgefunden hat. Es wurden hier umfassend techni-

sche Möglichkeiten vorgestellt die nicht nur zur präventiven Verhinderung von

Problemen zu Rate gezogen werden können, sondern vor allem auch zur aktiven

Lösung von Problemen die durch das virtuelle Projektmanagement entstehen.

So können zum Beispiel zur aktiven Lösung des Problems der Virtualität und da-

mit fehlenden physischen Kontakte unteranderem Kommunikationstools, im Bei-

spielfall hier Video- oder Voice-chat, als mögliche Kompensation herangezogen

werden und somit sowohl Konflikte die durch den fehlenden physischen Kontakt

der Projektteammitglieder entstehen präventiv vorgebeugt werden, bei konkreten

Konfliktfällen aber auch Videokonferenzen mehrerer Teilnehmer aktiv zur Lösung

des Problems herangezogen werden.

Auch auf die Kategorisierung und Bewertung ist in Kapitel 4 intensiv eingegangen

worden. Die Arbeit zeigt, dass eine saubere Kategorisierung nicht gänzlich mög-

lich ist, da sich vor allem bei der zwischenmenschlichen Arbeit Inhalte oft vermi-

schen (wie zum Beispiel im Fall der Kommunikation und Kollaboration, bei denen

keine klare Trennung möglich ist). Trotzdem ist zumindest eine objektive Bewer-

tung der technischen Hilfsmittel nach ihrer Nützlichkeit zur Lösung der Probleme

des virtuellen Projektmanagements möglich und auch sinnvoll.

Bei der Beantwortung der Forschungsfrage 1b kann hingegen zusammenfassend

keine klare Antwort gegeben werden. Es können keine klaren Problemstellungen

identifiziert werden, die durch bestimmte Tools behoben oder vorgebeugt werden

können. Trotzdem lässt sich sagen, dass das Lösen von Problemen meist auch

eine Methode erfordert und diese oft von etwaigen Hilfsmitteln unterstützt werden

kann. So wird unter anderem in Kapitel 5, in der Koordinations- und Änderungs-

phase das erhöhte Konfliktpotential dieser Phase unterstrichen und den dadurch

vermehrt auftretenden Konflikten. Hierbei muss die Projektleitung oder eine dritte

mediativ wirkende Stelle lösend eingreifen. Dies erfordert natürlich die dafür not-

wendig interpersonelle Methode oder Technik die zur Mediation oder Konfliktlö-


104

sung herangezogen werden können. Trotzdem können aber hier Tools hilfreich

sein, wenn es im Zuge der Virtualität darum geht zum Beispiel geographische Dis-

tanz zu überwinden oder eine dementsprechende Methode zu Virtualisieren. So ist

in diesem Fall ein Brainstorming oder Mindmapping, das üblicherweise im Anwe-

senheit aller Beteiligten am selben Ort stattfindet, durch den Einsatz eines elektro-

nischen Whiteboards gelöst werden, sofern nicht alle Teammitglieder die Möglich-

keit haben sich physisch zu treffen, was im Falle von Konfliktlösung meist die

weitaus effektivere Maßnahme darstellt.

Auch Forschungsfrage 2 wurde in Kapitel 5 besprochen, hier vor allem in den Ka-

piteln 5.2 und 5.3, wo es vermehrt um die richtige Führung der Projektleitung und

die effiziente Kollaboration des Projektteams untereinander geht. Hier stehen der

Projektleitung zahlreiche Methoden zur Verfügung, wie zum Beispiel Management

by Objective verstärkt einzusetzen, um dem Projektteam durch klarere und ge-

nauere Zielsetzung auch über geographische und zeitliche Unterschiede hinweg

eine klare Führung zu bieten.

Auch die letzte Frage wurde im Kapitel 5.3, der Projektkoordinations- und Ände-

rungsphase besprochen, vor allem was die Unterstützung der technischen Tools

in dieser Phase betrifft. Hier lässt sich abschließend zusammenfassen, dass na-

türlich keine Projektphase ohne Komplikationen funktioniert beziehungsweise in

keiner Projektphase Komplikationen ausgeschlossen werden können. Mit den

meisten zwischenmenschlichen Komplikationen ist aber in der Koordinations- und

Änderungsphase zu rechnen, die hier auch innerhalb des Projekts Änderungen

und Unstimmigkeiten auftreten und es zum natürlichen Wesen dieser Phase ge-

hört das es Veränderungen gibt.

Abschließend kann gesagt werden, dass weder technische Hilfsmittel, noch Ma-

nagementmethoden alleinig zur Lösungsfindung beitragen. Weder eine konkrete

Managementmethode, noch ein bestimmtes Tool können hier als universale Al-

leinlösung funktionieren, es kann meist nur eine Symbiose beider zum Erfolg füh-

ren. Die vorgestellten technischen Tools sollen als Unterstützung der Projektlei-

tung und des Projektteams bei der Durchführung ihrer Arbeit oder der Anwendung

bestimmter Managementmethoden verstanden werden. Ebenso wäre es nicht ziel-

führend ausgereifte Tools einzusetzen ohne dem entsprechenden methodischen

Werkzeug durch die Projektleitung.


105

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