DIRCOM ÉTICA Y FUSIONES DANIELA VILLELA ERICKA PEÑA

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DIRCOM

DIRCOMTICA Y FUSIONESDaniela VillelaEricka Peatica, Gobierno Corporativo y Compromiso SocialGOBIERNOGuiar, conducir, mandar con autoridad algo o alguien.

BUEN GOBIERNOMapa de navegacin que permite a directores y propietarios saber hasta dnde llegan sus responsabilidades y detectar sus derechos para hacerlas efectivas.

RESPONSABILIDAD SOCIALContemplar exigencias de stakeholders.Conocer cada aspecto.

EMPRESANo debe ser espectador de los procesos sociales.Deben proponer desarrollo de polticas, planes de negocio.GEOMETRA DE LA COMUNICACIN EMPRESARIALRodeaIdentidadCulturaBUENAS PRCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVOResponsabilidadTransparenciaCOMPETITIVIDAD RESPONSABLEFomentar Responsabilidad SocialTransferirla al entornoHacer notoria la diferencia empresarialMichael Ritter.

El rol de la comunicacin en el proceso de fusiones y adquisiciones +Globalizacin de la economa mundial y la presin de accionistas lgica de eficiencia a cualquier precio.Bsqueda de:Lograr economas de escala, a partir de bienes de capital.Obtener eficiencias y amortizacin de gastos e investigacin y desarrollo.Rehuir costos y riesgos con la introduccin de nuevos productos.Presencia y acceso ms rpido en nuevos mercados. Fin ltimo creacin de valor econmico para la compaa y sus accionistas.Camino rpido: Fusiones y adquisiciones.+Adquisiciones Compras totales o parciales de paquetes de accionariales con ventaja en ciertos activos.Costos de entrada a un nuevo pas o nuevo mercado son previsibles.

Hostile takeover: una empresa compra el paquete accionarial de otra, contra la voluntad de sta.

+FusionesDos empresas se concentran en una sola.Ahorros en gastos de administracin y economas de escala.Empresa grande absorbe a la empresa pequea.

+Tipos de fusin/ adquisicinTipo de operacinVentajasDesventajasFusinAprobacin de accionistas.No hace falta transferir a la empresa.Adquisicin por compra de accionesSe realiza una oferta a los accionistas y ellos deben decidir.Posibilidad de ofertar por niveles para obtener el control.Adquisicin por compra de activos.Costos de transaccin adicional.No hay que preocuparse de la existencia de accionistas minoritarios.+Motivacin inmediata de una operacin:Eficiencias operativas.Bsqueda de recursos complementarios.Aprovechamiento de beneficios fiscales.Uso de fondos de excedentes.Crecimiento.Razones de competencia.DiversificacinAprovecamiento de sinergias financieras.Aumento de las ganancias por accin.Toma de control.Compra de activos por debajo del costo.+Fusiones y adquisiciones desde hace ms de 100 aosDesde el comienzo de la industrializacin.Aparecen en olas.5ta ola operaciones por volmenes sustancialmente mayores, implcito un riesgo comercial mayor.

Megafusiones o mega-adquisiciones: compaas muy conocidas.Benficas para accionistas.Ego-mana y omnipotente dominio de mercados.Empresas pequeas poco frecuentes.Falta de competitividad, diferencias internas, decisin del propietario.+Joint venturesAcuerdos de riesgo compartidos.Alianzas estratgicas ganando terrenos.2004, 1,9 billones de dlares. Clave: grandes consultoras.Negocio:Identificar empresas target.Definir memorando de informacin preliminar.Determinar los valores bsicos.Definir memorando de entendimiento carta de intencin.Realizar due diligence financiero, legal y fiscal.+Estructurar financiamiento de la adquisicin y/o fusin.Determinar valores estratgicos.Materializar acuerdo final de venta, pasar en limpio la carta de intencin.Consultora adquiere una comisin.

+Rol del DirCom y la comunicacinDepende de su standing en la empresa.informado carcter tcnico: preguntas de rutina.Cules son los pblicos mayor interaccin, directa o indirecta.Etapas crticas de la operacin.Carcter tico.Frente a quin o quines es responsable la empresa durante el proceso.+Organizaciones se enfrentan a opinin pblica crtica.Cuestiona y juzga.Stakeholders: individuos o grupos de personas organizadas que tienen un inters especial o toman un riesgo apostando de una u otra forma la organizacin.Empresarios se esfuerzan por entablar buena relacin.Solamente en grupos tradicionales.Poco con los grupos influenciadores reclamadores, miembros o grupos de inters.+Stakeholders pueden afectar en los objetivos o resultados de una organizacin.Tres atributos bsicos:Poder, legitimidad y urgencia.3 atributos definitivosUno o dos inactivosRelacin de Poder: Stakeholder es dominante.Relacin de legitimidad: las acciones del stakeholder son deseables, apropiadas o adecuadas.Relacin de Urgencia: demanda de grupos interesados debe ser resuelta de inmediato.Megafusiones: protesta de grupos movimiento antiglobalizacin.

+Identificacin de los distintos stakeholders.Anlisis de stakeholders.Abordaje de los stakeholders.Con esto se define la estrategia de comunicacin.Comunicacin no es tarea exclusiva.

+Analistas empiezan su propia investigacin.Presin de los analistas.Ganar tiempo. Medios de comunicacin.Hallar un equilibrio satisfaccin de medios y satisfaccin agenda estratgica corporativa.

Credibilidad ganada en juego

Timing informacin sale a la luz.Estrategia de comunicacin:Integrada e integral

Integrada al proyecto de fusin o adquisicin.Utilizar herramientas a su alcance y mantener canales abiertos.

+Definir discurso oficialDefinir mensajes clave formateados para cada stakeholderDefinir el momento de la comunicacin+USO DE INFORMACIN INTERNAInformacin Interna:Se obtiene de una compaa.No es accesible al resto del pblico.Puede ser utilizada en ventaja.Martha Stewart

ConsecuenciasMultas.Daa reputacin.Reduce confianza de inversores.Pases EmergentesRegulaciones recientes.Podra ser intil y reprimir inversiones.Se admite imperfeccin en la informacinNo la resta de corrupcin ni desigualdad.Fusin o AbsorcinCuestin CulturalFracaso o xito

Cultura OrganizacionalConocer la cultura de la empresa por adquirir.Respeto por la cultura no adoptarla.Combinar culturas.EmpleadosIncertidumbre y rumores.Moral y productividad bajan.Informacin oficial y constante.Comm interactiva en doble sentido.Canales abiertos y feed back.Reuniones informativas.Intranet actualizada.Newsletters.Informacin al hogar de empleados.Recursos Humanos y Comunicaciones Corporativas involucrados desde cero.Preocupaciones de EmpleadosDue DiligenceAnlisis preliminar.Evaluacin tcnica y fiscal.Management y Perspectiva de xito.reas clave:Estructura financiera y desenvolvimiento.Portafolio de productos.Marcas, marketing, ventas y logstica.Base de clientes.Patentes e investigacin.Management y Personal.Asuntos jurdicos y Situacin Fiscal.

Duracin: 3 a 9 meses obtener, procesar y evaluar info.

Due Diligence CulturalDifiere del Due Diligence en:No es legalmente mandatorio.Concebido e implantado de distintas formas.Conducido por varios participantes.

Objetivo:Obtener visin parcial de la cultura organizacional.Maximizar fortalezas, eliminar debilidades.reas clave:Estructura organizacional.Tamao histrico y proyectado de plantilla.Patrones de fluctuacin.Perfiles de alta gerencia.Acuerdos de retribucin y compensacin.Funciones:Investigar liderazgos.Valores.Percepciones.Procedimientos.Comunicacin de empleados.Motivaciones.Cules son los valores informales o formales?

Cmo se articulan los valores?Cmo perciben los empleados a su empresa?Cmo se generan las innovaciones?Cmo motivan y retribuyen a empleados?Qu temas son considerados tab?Herramientas y MetodologaFocus groups.Entrevistas personales o telefnicas.Encuestas con formularios estructurados.Intranet.EncargadosProfesionales externos a las organizaciones.Asegura imparcialidad y cumplimiento de plazos.Pasos IdealesAsegura datos comparables.Identificar puntos incompatibles y correccin de los mismos.Mejorar efectividad operacional.Reduce prdida de colaboradores clave.Acota costos reestructurales.Integracin de Personal