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CARLOTTA SAMI CARLOTTA SAMI N. 12 DICEMBRE 2014 MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50) LA RIVISTA DI MANAGERITALIA Milanese, classe 1970, da gennaio 2014 è portavoce per il Sud Europa dell’Al- to Commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati, dopo essere stata direttore generale di Amnesty International ed essere cresciuta in Save the Children. MANAGER AL CONFINE MANAGER AL CONFINE

DIRIGENTE - dicembre 2014

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La rivista di Manageritalia

Text of DIRIGENTE - dicembre 2014

  • CARLOTTA SAMICARLOTTA SAMI

    N. 12 DICEMBRE 2014

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

    LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

    Milanese, classe 1970, da gennaio 2014 portavoce per il Sud Europa dellAl-to Commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati, dopo essere stata direttoregenerale di Amnesty International ed essere cresciuta in Save the Children.

    MANAGERAL CONFINEMANAGERAL CONFINE

    COPERTINA 15 12 2014 9:45 Pagina 1

  • SOMMARIO_EDIT 15 12 2014 9:56 Pagina 2

  • Editoriale4 Jobs act, act now

    Copertina6 Manager al confine

    Manageritalia14 Obiettivo 2024

    Intervista20 Roberto Mania

    Burattinai di stato

    Speciale carriere allestero26 Leadership globale

    28 Fare il manager in Cina

    33 Fare il manager in India

    35 Fare il manager in Brasile

    Contratto36 Il licenziamento collettivo

    Cultura42 Dov finita la speranza?

    RUBRICHE

    18 Osservatorio legislativo

    24 Non solo consumi

    48 Di buon grado

    49 Arte

    50 Libri

    51 Letture per manager

    52 Lettere

    DICEMBRE 2014 3

    Sommario

    FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

    R

    Fondo di previdenza Mario Negri

    Associazione Antonio Pastore

    CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

    Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

    CARLOTTA SAMICARLOTTA SAMI

    N. 12 DICEMBRE 2014

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

    LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

    Milanese, classe 1970, da gennaio 2014 portavoce per il Sud Europa dellAl-to Commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati, dopo essere stata direttoregenerale di Amnesty International ed essere cresciuta in Save the Children.

    MANAGERAL CONFINEMANAGERAL CONFINE

    InfoMANAGER

    Assidir65 Non rischiare,

    aggiorna i tuoi dati

    Manageritalia68 Da professional a

    executive professional

    70 I vertici associativi

    72 Una pioggia di offerteSoloperte

    55

    SOMMARIO_EDIT 15 12 2014 9:56 Pagina 3

  • Il Jobs act un provvedimento che avrconseguenze rilevanti su tutti gli attoricoinvolti, imprese, lavoratori e sindacati. stata cos consegnata la delega sul lavoro algoverno, che avr tempo sei mesi per tra-durre il suo contenuto in cinque decreti:ammortizzatori sociali, servizi per il lavoroe politiche attive, semplificazione delle pro-cedure e degli adempimenti, riordino delleforme contrattuali, tutela e conciliazionedelle esigenze di cura, di vita e lavoro.Il provvedimento si propone infatti di di-sciplinare in maniera organica e sistemicadiversi aspetti del mercato del lavoro, mo-dificando in modo incisivo il quadro rego-latorio dei rapporti di lavoro. Il dibattito stato molto ampio e si resonecessario giungere a una sintesi, cercan-do equilibrio tra lesigenza di offrire ga-ranzie ai lavoratori e la flessibilit chiestadalle imprese.Un vero cambiamento o lo smantellamentodei diritti? Ad oggi appare pi come unadelega in bianco; per dare un giudizio sul-la riforma dobbiamo aspettare i decreti at-tuativi.Vorrei soffermarmi su un aspetto del Jobsact che ci riguarda pi da vicino: il coordi-namento delle politiche attive e passive euna loro necessaria forte integrazione.LItalia spende circa 26 miliardi di euro perpolitiche del lavoro, dei quali 20 miliardiper quelle passive, 5 per quelle attive e so-lo 500 milioni per servizi (lo 0,03% del Pil).Si tratta davvero di risorse troppo scarse

    ma dobbiamo interrogarci anche sulla lorodestinazione, sulla qualit e sullutilizzo.Inoltre lesiguo numero del personale dedi-cato del tutto insufficiente a fronteggiareil crescente numero di richieste (solo unoogni 200 disoccupati) e forse inadeguatonelle competenze, specialmente per gestireil mercato del lavoro manageriale.Ci auguriamo che il Jobs act possa rove-sciare limpostazione finora adottata daigoverni e investire sulle politiche attive,un insieme organico di servizi alla perso-na e al lavoro.Il quadro normativo richiede una riformastrumentale che deve essere coerente, mo-nitorata e valutata, nellottica di risolvereanche il problema delle competenze. A le-gislazione vigente, se non si vuole interve-nire dal punto di vista costituzionale, oc-corre un forte accordo politico stato/regio-ni, altrimenti pu bloccare lefficacia del-lintero processo di riforma ed evoluzionedel sistema dei servizi. molto importante dare piena attuazionealla legge delega, anche per quanto riguar-da la creazione dellAgenzia nazionale perloccupazione partecipata da stato, regionie province autonome che coordini e indiriz-zi i centri per limpiego, la formazione elerogazione degli ammortizzatori sociali.LItalia ha bisogno che il sistema sia poten-ziato aumentando il numero degli operato-ri, adeguando qualit e quantit dei serviziofferti. Solo circa il 3% del totale dei dipen-denti occupati in un anno ha ottenuto il la-

    Editorialea cura del presidente Manageritalia

    JOBS ACT, ACT NOW

    SOMMARIO_EDIT 15 12 2014 9:56 Pagina 4

  • 5DICEMBRE 2014

    voro tramite i centri pubblici per limpiego.La realizzazione dellAgenzia richiede in-terventi complessi dal punto di vista nor-mativo, ma di certo comporter un cambiodi paradigma nel funzionamento dellestrutture organizzative che erogano i servi-zi pubblici per il lavoro, favorendo anche lacollaborazione dei centri per limpiegopubblici con le agenzie per il lavoro priva-te, con lobiettivo di intercettare le reali esi-genze del mondo produttivo. Lattuazionedella Garanzia giovani in ultimo, come ac-caduto in passato per la formazione, ha re-so ancora pi evidente lincapacit di mol-te regioni di gestire le politiche attive del la-voro, dando prova di un sistema parcelliz-zato e disgregato di azioni e competenze.Abbiamo richiesto che lAgenzia naziona-le preveda unapposita sezione riservataai manager, in virt proprio delle caratte-ristiche specifiche di questi lavoratori econ lobiettivo di favorire realmente il me-rito e non la cooptazione come oggi per lopi avviene.Il rilancio delle politiche attive pu avveni-re utilizzando risorse pubbliche. Pe questo abbiamo chiesto al ministero unanuova edizione dei bandi di Italia LavoroManager to work e il rifinanziamentodella legge 266/97. Strumenti a favore del-le pmi che consentirebbero di attuare pro-getti di sviluppo per la crescita dimensiona-le e di acquisire unadeguata competitivitnel mercato globale. Ma i finanziamenti pubblici non saranno

    sufficienti e quindi occorre reperire ancherisorse a livello contrattuale. Fino ad oggi,le nostre esperienze come Comincio datre! e Managerattivo hanno dato ottimirisultati e sono state un esempio di model-lo bilaterale positivo e proattivo. Un progetto voluto da Manageritalia e Conf-commercio per favorire il riposizionamen-to dei dirigenti fuoriusciti dal mercato dellavoro.Da marzo 2010 a maggio 2014 abbiamo fat-to 47 edizioni di Managerattivo favorendoil reinserimento di oltre 800 colleghi. I risul-tati raggiunti ci indicano che dobbiamo in-sistere sulla necessit di investire nuove ri-sorse nelle politiche attive a favore della ca-tegoria.La crisi pu rappresentare una buona op-portunit per riformare il mondo del lavo-ro secondo modelli non solo pi giusti nel-lequit sociale, nella pari dignit del lavo-ro, nel riconoscimento del merito, ma anchepi efficienti con un migliore utilizzo dellerisorse umane ed economiche. Siamo consapevoli per che con la riformadel mercato del lavoro non deriva automa-ticamente pi occupazione. Solo una fase diinvestimento e sviluppo porter alla cresci-ta occupazionale, che poi deve essere sup-portata da politiche economiche adeguate eda un mercato del lavoro che garantisca op-portunit a chi vuole mettersi in gioco.

    Guido Carella([email protected])

    SOMMARIO_EDIT 15 12 2014 9:56 Pagina 5

  • MANAGERAL CONFINECopertina

    DICEMBRE 20146

    MANAGERAL CONFINE

    Carlotta Sami, classe 1970, da gennaio 2014 portavoce per il Sud Europa dellAlto com-missariato delle Nazioni Unite per i rifugiati.In precedenza stata direttrice generale diAmnesty International Italia e per dieci anniha lavorato con Save the Children in operazio-ni umanitarie nei principali luoghi di crisi. Dal1998 al 2002 stata nei territori palestinesilavorando nei campi profughi con la Coopera-zione italiana e coordinando diversi interven-ti di emergenza. Ha un dottorato in Teoria generale del diritto ed laureata in Giurispru-denza. sposata, mamma di una bimba di seianni e associata Manageritalia Roma.

    03.COPERTINA.ELIANA 15 12 2014 9:58 Pagina 6

  • ER

    DICEMBRE 2014 7

    ER met novembre, una mattinata soleggiata e tranquil-

    la in questa via un po defilata del quartiere Parioli.

    Probabilmente qualche centinaio di chilometri pi a sud,

    in mare aperto, al largo delle nostre coste, tutta questa

    tranquillit non c.

    Sicuramente su alcune delle nostre coste in questo pre-

    ciso momento invece c gran fermento: si sta cercando

    di prestare la prima accoglienza a quei 2.500 migranti

    che solo nellultimo weekend sono approdati sulle no-

    stre rive fuggendo da chiss quale paese in guerra. Per

    lesattezza soprattutto Siria, Eritrea e Iraq precisa Car-

    lotta Sami, portavoce per il Sud Europa dellAlto com-

    missariato delle Nazioni Unite per i rifugiati.

    La via tranquilla del quartiere bene di Roma in questio-

    ne la sede dellufficio regionale Unhcr che coordina Ita-

    lia, Cipro, Grecia, Malta, Portogallo, Spagna e San Mari-

    no, ovvero paesi che coprono la maggioranza delle fron-

    tiere a sud dellUnione europea, unarea ultimamente

    sempre pi interessata da traversate della speranza e

    purtroppo tragedie del mare.

    Di diritti umani e operazioni umanitarie Carlotta Sami si

    occupa ormai da 17 anni, da quando appena terminati

    gli studi si butta nei territori palestinesi, a lavorare con

    la Cooperazione italiana nei campi profughi.

    Oggi, preso il posto lasciato vacante da Laura Boldrini in

    Unhcr, racconta con precisione numeri e regolamenti in-

    ternazionali e ci tiene a chiarire argomenti dove spesso

    la disinformazione e i luoghi comuni colorano la realt

    anche se parlarne, ammette, pur dopo tanti anni di espe-

    rienza, non mai facile, perch qui si tratta di vite umane,

    non di conti in azienda.

    Eliana Sambrotta

    03.COPERTINA.ELIANA 15 12 2014 9:58 Pagina 7

  • Copertina

    DICEMBRE 20148

    Partiamo dallattualit: la scorsa

    estate la crisi umanitaria ha rag-

    giunto livelli altissimi... com la

    situazione emergenza rifugiati nel

    Sud Europa oggi?

    Innanzitutto non siamo di frontea unemergenza, ma a una situa-zione difficile che per ormai strutturale da diversi anni. diffi-cile perch in continua crescita,ma non di emergenza perch causata da una crisi molto gravema non improvvisa: nota, quin-di i suoi sviluppi possono esseredeterminati con una certa preci-sione. I numeri sono in crescita ri-spetto al 2013, ma questo trend siverifica da diversi anni, ossia daquando si sono create una serie dicrisi in Nord Africa e in MedioOriente. I richiedenti asilo arriva-ti da gennaio a oggi in Italia viamare sono circa 155mila, di cui al-meno il 60% da paesi in guerra. Igruppi pi numerosi provengo-no dalla Siria, dallEritrea e unnumero in crescita da Iraq e terri-tori palestinesi. Solo nellultimoweekend abbiamo avuto 2.500 ar-rivi (15 e 16 novembre, ndr).

    Quali sono le priorit da affronta-

    re in questo momento?

    Siccome loperazione Mare no-strum, messa a punto dal governoitaliano, andr a terminare entro lafine dellanno, quello che ci preoc-cupa di pi la situazione che siverr a creare da marzo in avanti.Temiamo che ci possano essere pimorti perch larea che verr pat-

    LAlto commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati la

    principale organizzazione al mondo impegnata a salvare vite

    umane, a proteggere i diritti di milioni di rifugiati, di sfollati e

    di apolidi. Lavora in 123 paesi del mondo e si occupa di oltre 40

    milioni di persone. Istituita dallAssemblea generale delle Na-

    zioni Unite nel 1950, da allora ha aiutato pi di 60 milioni di per-

    sone a ricostruire la propria vita. Il suo mandato guidare e co-

    ordinare, a livello mondiale, la protezione dei rifugiati e le azio-

    ni necessarie per garantire il loro benessere, esercitare il di-

    ritto di asilo e di essere accolti in sicurezza in un altro Stato e

    ritornare a casa. Entro 72 ore dallo scoppio di unemergenza,

    riesce a mobilitare ovunque nel mondo pi di 300 operatori al-

    tamente qualificati in grado di portare soccorso a pi di 600mi-

    la persone. Fornisce acqua, cibo, tende, assistenza medica e

    psicologica. Garantisce laccesso allistruzione e alla formazio-

    ne e alle attivit generatrici di reddito.

    03.COPERTINA.ELIANA 15 12 2014 9:58 Pagina 8

  • tugliata sar decisamente inferiorerispetto a quanto avvenuto conMare nostrum, e questanno sonostati circa 3mila i morti. Le altre duepriorit per quanto riguarda lIta-lia sono migliorare la prima acco-glienza e fare di pi per lintegra-zione dei rifugiati che rimangono

    qui. A livello europeo, invece, stia-mo lavorando perch si metta apunto una strategia di accoglienzadei rifugiati su tutta lEuropa.

    Secondo lei lEuropa comprende

    realmente la situazione di emer-

    genza a cui un paese come lIta-

    lia continuamente sottoposto?

    Ripeto, non si tratta di una situa-zione di emergenza e soprattutto ilnumero di rifugiati che rimangonoin Italia infinitamente inferiore ri-spetto al numero di quelli accolti inGermania, Svezia e Norvegia.

    Ma si tratta di un passaggio suc-

    cessivo

    un passaggio successivo, ma sitratta di poche settimane. La mag-gior parte dei rifugiati siriani ederitrei non si ferma in Italia ma vaverso questi paesi. Per cui veroche il numero di richieste di asiloin Italia aumentato, anzi quasi

    DICEMBRE 2014 9

    raddoppiato, ma allo stesso tempo aumentato esponenzialmenteanche il numero di richieste inGermania e Svezia. Sicuramente ipaesi del Sud Europa e quelli co-stieri hanno una difficolt nei pri-mi giorni, ma in questo momentoil problema principale in Europa che tra gli stati ci sono pesi diver-si e alcuni si fanno pi carico del-laspetto dellaccoglienza dei rifu-giati di altri.

    Ma un rifugiato pu scegliere la

    sua destinazione finale o i flussi

    vengono indirizzati in qualche

    modo?

    No, non pu scegliere: il Rego-lamento di Dublino prevede cheil rifugiato faccia richiesta dasi-lo nel primo paese in cui vieneidentificato. Il fatto che, avendoun afflusso cos massiccio, lIta-lia, soprattutto nei primi mesi diquestanno, non ha provveduto

    9

    Le associazioni e gli enti che gestiscono i centri per i richiedenti asilo in Italia ricevono circa 30 euro al giorno per il mantenimento della per-sona. Ognuna poi riceve un pocket money di circa 1,5/2 euro al giorno.

    03.COPERTINA.ELIANA 15 12 2014 9:58 Pagina 9

  • Copertina

    allidentificazione di tutti i ri-chiedenti e questo chiaramenteha facilitato il fatto che loro po-tessero trasferirsi soprattuttoladdove hanno pi connessionicon famiglie o altri conoscenti. Inrealt il Regolamento di Dublinoprevede, nellultima sua versio-ne, una facilitazione delle riunifi-cazioni familiari, per andrebbeinterpretato in maniera corretta,

    DICEMBRE 201410

    in modo tale da rendere pi spe-diti questi processi ed quelloche stiamo chiedendo.

    Accennava alloperazione Mare

    nostrum che si sta andando a

    chiudere: che differenze ci sono

    con loperazione europea Triton e

    che cambiamenti ci dobbiamo

    aspettare?

    Triton unoperazione completa-mente diversa: ha il mandato dipattugliare le frontiere e non quellodi fare ricerca e soccorso in mare.Inoltre si svolger entro sole 30 mi-glia dalle coste mentre Mare no-strum aveva unampiezza operati-va molto maggiore. Loperazione europea e sotto legida di Frontex,che unagenzia europea, e vi par-teciperanno diversi paesi europei,ma sar unoperazione di pattu-gliamento: laddove ci saranno del-

    le imbarcazioni in difficolt preste-ranno soccorso (questo anche neldiritto internazionale marittimo).

    C chi sostiene che loperazione

    Mare nostrum abbia incrementa-

    to gli arrivi

    No, questo un argomento falla-ce. I trend da diversi anni sonosempre in crescita, ma il problemanon che sono aumentati i fattoriche attirano, bens sono aumenta-ti i fattori che spingono le personea fuggire. Non dimentichiamo chela guerra siriana entrata nelquarto anno: circa sei milioni dipersone hanno abbandonato leproprie case e pi di tre milioni emezzo sono rifugiati, quindi han-no abbandonato il paese. A questisi aggiungono pi di due milionidi rifugiati iracheni dovuti allina-sprirsi della loro crisi negli ultimimesi. Per cui in questo momentosolo nellarea Siria e Iraq abbiamocirca 12 milioni di persone a ri-schio o che si stanno spostando.

    Anche nella loro area?

    Soprattutto: pensi che un rifugia-to siriano prima di scappare si gispostato dieci volte allinterno delproprio paese in quattro anni e lamaggior parte non viene in Euro-pa, ma va nei paesi vicini come Libano, Giordania, Turchia. La Tur-chia ha speso 36 miliardi di dollariper assistere i rifugiati siriani negliultimi tre anni, quindi veramentechi arriva in Europa una minimaparte, circa 120mila siriani.

    Il ruolo di Lampedusasar molto importante perla prima accoglienza, poiper le persone dovrannoessere trasferite nel giro didue giorni al massimo, noncome in passato

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  • giorno accolgono rifugiati ai por-ti, devono riconoscere cadaveri,hanno fronteggiato situazioniveramente difficili: ovviamentevengono aiutati con incontri dicounceling.

    Cosa resta indelebile?

    La cosa pi forte vedere perso-ne che scappano dalla guerra eche arrivano ai nostri porti. Ioavevo gi visto queste situazioninei luoghi dorigine per ve-derli arrivare in Italia, sbarcareda una barca con solo i loro vesti-ti indosso e i bambini per mano qualcosa che difficilmente si pudescrivere a parole.

    DICEMBRE 2014 13

    Come bisognerebbe agire secon-

    do lei per organizzare questi ar-

    rivi di massa?

    Finora sostanzialmente le perso-ne venivano intercettate in mare,soccorse, portate su navi medio-grandi e sbarcate sulla base di ac-cordi con le prefetture locali conun certo metodo e ordine di pre-avviso, da luglio in avanti c sta-to anche un accordo fra enti localie ministero degli Interni, per cui imigranti venivano distribuiti inbase alla popolazione che risiedenei diversi comuni. Ora, venendomeno loperazione Mare nostrum,il timore che gli arrivi sarannomolto meno organizzati, si tornaalla situazione precedente in cui leimbarcazioni arrivano da sole, au-mentando il rischio di non poterprevedere. Il ruolo di Lampedusasar molto importante per la pri-ma accoglienza, poi per le perso-ne dovranno essere trasferite nelgiro di due giorni al massimo, noncome in passato.

    Il suo non un lavoro manage-

    riale paragonabile a quello di chi

    in azienda: come fa a gestire il

    lavoro, le risorse, ma anche lo

    stress psicologico e lemotivit?

    Non semplice, siamo sempredi fronte a dei drammi personaliumani molto forti. Faccio questolavoro da tanti anni, ma non di-venta per questo pi facile. Inpassato ho svolto ruoli di carat-tere molto pi gestionale, ora la-voro principalmente sulla comu-

    nicazione e gestisco un team lacui prerogativa lavorare in rela-zione con tutte le componenti chefanno parte della nostra agenzia,per esempio il team che si occu-pa degli aspetti legali, perch sia-mo presenti in tutti i porti di ar-rivo e in tutte le commissioni na-zionali territoriali per lasilo, oquello che si occupa della raccol-ta fondi. E poi naturalmente ci re-lazioniamo con il quartier gene-rale a Ginevra.

    Quando ha capito che questa era

    la sua strada, la sua missione di

    vita?

    Quando ho iniziato, nel 1997 inPalestina nei campi rifugiati.Non semplice gestire laspettoemotivo. un tipo di lavoro che,come altri che sono molto in con-tatto con lessere umano, riempietotalmente il modo di sentire e divivere e quindi la gestione dellostress e delle emozioni una ca-pacit che bisogna acquisire. Hocolleghi che ancor pi di me ogni

    13

    Copertina

    DIAMO I NUMERIA fine novembre, secondo i dati ufficiali Unhcr, i rifugiati in Italia

    sono 78mila. Sia la Germania che la Francia ne accolgono circa

    200mila ciascuno, il Regno Unito 130mila, la Svezia 120mila e i

    Paesi Bassi 75mila. Nel Regno Unito e in Germania i rifugiati so-

    no circa 2 ogni mille abitanti, in Francia e nei Paesi Bassi sono tra

    i 3 e i 4 ogni mille abitanti, in Svezia oltre 11, mentre in Italia i ri-

    fugiati sono appena 1 ogni mille abitanti.

    03.COPERTINA.ELIANA 15 12 2014 9:58 Pagina 13

  • OBIETTIVO2024

    Manageritalia

    DICEMBRE 201414

    MANAGERITALIA STA GI COSTRUENDO ilsuo futuro. Mattone su mattone, guardandoavanti e senza paura di spostare lasticella sem-pre pi in l.A Milano, il 14 e il 15 novembre scorsi, si svol-ta lAssemblea nazionale, un appuntamento

    Tutele, valorizzazione del management e progetti con nuoveopportunit: all84a

    Assemblea nazionale le linee guida del futuro della Federazione

    chiave per fare il punto sui progetti in corso e per fissare gli obietti-vi della nostra Organizzazione, non solo per i cinque anni successivial Congresso del 2015 ma arrivando fino al 2024.La ripresa delleconomia del nostro Paese sembra ancora lontana. Lariforma del mercato del lavoro tarda a decollare. In questo contesto,la nostra Federazione serra sempre pi i ranghi per tutelare e pro-muovere il lavoro dirigenziale, che vive da alcuni anni un momentocritico. Il numero dei nostri associati tuttavia nel complesso stabi-le, il dato nazionale registra una leggera inflessione: -0,1%. Questo si-gnifica che abbiamo avuto una buona tenuta e i segnali per una de-bole ripresa ci sono. Il nostro settore sembra aver retto meglio di altri alla crisi, rispetto al31 ottobre dello scorso anno, oggi ad esempio le nostre Associazionidi Roma e Milano registrano un aumento dei propri associati.Sul fronte del middle management, se osserviamo quello che acca-duto ai quadri aziendali, possiamo notare che dal 2008 al 2012, nelpieno della crisi, questi sono aumentati in Italia del 10%. Il rafforzamento dei quadri dovuto a unampia presenza di impre-se familiari che, a differenza degli altri paesi, hanno per lo pi mana-gement solo familiare. Questo tra laltro uno dei dati emersi dalla pi grande indagine suiquadri, con cui Manageritalia ha voluto approfondire le esigenze ele prospettive del middle management italiano: oltre 6.000 i rispon-denti e i risultati possono essere consultati sul nostro blog crisiesvi-luppo.manageritalia.it.

    04.ASSEMBLEA 15 12 2014 10:08 Pagina 14

  • Il lavoro manageriale: iniziativeconcreteTra i progetti che il presidente fe-derale Guido Carella ha presenta-to in Assemblea, da sottolineareuna vera e propria Agenzia del la-voro, con sede in Campania. Per lasua costituzione abbiamo redattouno studio di fattibilit e un grup-po di lavoro sta studiando tutte leimplicazioni fiscali, finanziarie,burocratiche e amministrative ne-cessarie, cercando di cogliere ogniopportunit di compartecipazio-ne agli oneri da parte delle risorsedestinate dai Fondi europei. Pun-tiamo a offrire pi chance profes-sionali. Partendo dal sistema del-la Garanzia giovani vogliamoinoltre offrire competenze e capa-

    cit manageriali a favore dei gio-vani inoccupati, per poi approda-re, in un futuro pi lontano, a unmodello di promozione delle poli-tiche attive per tutti i manager, uninsieme di strumenti e servizi traloro complementari e coerenti peraiutare le imprese a crescere, fa-cendo emergere competenza, me-rito e risultati. Su questo filone ci siamo gi mossinellambito dei finanziamenti alleimprese per lassunzione di nuovimanager: i due bandi di Italia Lavo-ro iniziativa sperimentale di poli-tica attiva del lavoro managerialeattuata insieme a Federmanager hanno avuto un discreto successo ele risorse sono state totalmente im-pegnate (quasi 10 milioni di euro).

    Ci siamo gi attivati con Federma-nager e Italia Lavoro chiedendo alministero del Lavoro un aumentodellattuale stanziamento per sal-vaguardare i dirigenti che non sonoriusciti a ottenere contributi e sonoin lista dattesa e, soprattutto, un ri-finanziamento del bando, integrato

    DICEMBRE 2014 15

    La riforma del mercato del lavoro tarda a decollare.

    In questo contesto, lanostra Federazione serra

    sempre pi i ranghi per tutelare e promuovere

    il lavoro dirigenziale

    04.ASSEMBLEA 15 12 2014 10:08 Pagina 15

  • Manageritalia

    nel miglior modo per ridurre al mi-nimo le difficolt burocratiche chenon sono mancate! Il nostro impegno va anche nelladirezione di attivarci per accudi-re le aziende nate grazie al ban-do. Lo sappiamo, ma vogliamoanche dimostrarlo: le aziende na-te e guidate con cultura manage-riale hanno maggiore speranzadi sopravvivere sottolinea aquesto proposito Carella.

    Attivit contrattualePer quanto riguarda la situazionedel rinnovo contrattuale conConfcommercio, il 31 luglio 2013Manageritalia stata cofirmatariadi un accordo per prorogare di unanno il contratto nazionale dei di-rigenti del terziario, fino al 31 di-cembre 2014. Laccordo stato re-cepito poi in tutti gli altri contrat-ti firmati, ed stato inoltre sotto-scritto il Testo Unico contrattuale,reperibile in formato cartaceopresso le Associazioni (pu essere

    anche scaricato dal sito di Mana-geritalia >> Dirigenti >> Contrat-ti >> Contratto commercio).La decisione di prorogare la vi-genza del ccnl dimostra la volon-t comune di dare risposte concre-te e certezze al sistema economicoe da parte di imprese e manager lavolont di lavorare insieme per laripresa. Per quanto riguarda inve-ce la scelta di bloccare per un an-no gli aumenti contrattuali, que-sta legata allesigenza irrinun-ciabile di puntare sulla manuten-zione del welfare contrattualedella dirigenza, anche in vista delprossimo rinnovo del ccnl. Perquesto motivo le delegazioni sin-dacali di Confcommercio e Mana-geritalia dal gennaio del 2014hanno avviato una serie di incon-tri a cadenza quasi mensile in cuiaffrontare e approfondire le speci-ficit dei fondi e degli enti di de-rivazione contrattuale, in mododa arrivare alla prossima scaden-za contrattuale cio a fine 2014

    con un solido bagaglio di cono-scenze e di proposte.Da segnalare la disdetta da partedi Confindustria del ccnl dei di-rigenti delle imprese industriali:Si tratta di un atto di grave irre-sponsabilit che rischia di butta-re alle ortiche una lunga storia direlazioni sindacali che hanno vi-sto le parti trovare sempre formedi composizione dei reciproci in-teressi, anche con discussioni du-re come quelle in corso. Abbiamofatto una scelta, quella di rinvia-re il rinnovo del contratto, che aposteriori si dimostrata giusta.Un rinvio che ha evitato un pos-sibile, pericoloso e sterile conflit-to spiega Carella.

    Nuove opportunit e ruolo socialeTra i progetti pi ambiziosi per laFederazione per i prossimi annic quello di istituire un Centro dieccellenza del Turismo. Lobietti-vo coniugare interessi pubblici,

    DICEMBRE 201416

    Marco Ballar, presidente Assidir

    Marco Cosma, presidente Cassasanitaria Carlo De Lellis

    Pietro Luigi Giacomon, presidente Cfmt

    04.ASSEMBLEA 15 12 2014 10:08 Pagina 16

  • privati e sociali che concorronoalla generazione di valore per ilsistema turistico italiano e desti-nato a formare destination ma-nager (unopportunit per losviluppo e linserimento di nuo-ve figure manageriali). Abbiamopresentato il progetto alla confe-renza di sistema di Confcommer-cio a fine settembre e, lo scorso 15ottobre, anche al ministro per ibeni e le attivit culturali, DarioFranceschini, che si mostratomolto interessato.Lattivit legata al Piano operati-vo stata importante e i Gruppidi lavoro sul territorio hanno sa-puto raggiungere traguardi am-

    biziosi (per un approfondimentovedi sito Manageritalia >> chisiamo >> Federazione >> Pianooperativo 2012-16); abbiamo se-lezionato i progetti sui quali in-vestire di pi, quelle attivit checaratterizzeranno limpegno del-la Federazione.Ad esempio, le politiche attive, inuovi servizi, limpegno verso ilsociale, le nuove identit di qua-dri ed executive professional (ve-di Infomanager a pagina 68 per unapprofondimento). Managerita-lia vuole costantemente offriresupporto ai suoi associati, non acaso nel 2015 partir ufficialmen-te, dopo una fase di test, il servi-

    zio Ask Mit, unassistenza on-line che in 48 ore permetter diavere una risposta su argomentieterogenei e per trovare una so-luzione a problemi pratici di na-tura fiscale, giuridica, contrat-tuale, sindacale e non solo. Un modo per stare sul pezzo e so-prattutto in perenne ascolto del-la base associativa.La sfida di Manageritalia per iprossimi anni? Sicuramente af-frontare nuove problematiche so-ciali e diventare sempre pi un in-terlocutore per le istituzioni e ilmondo politico. Dobbiamo cre-scere, si detto in Assemblea, epuntare in alto: da semplice orga-nizzazione di categoria, dobbia-mo allargare la rappresentanza anuovi target, ampliare i servizi,migliorare il sistema di welfare edare un contributo per favorire lacrescita economica. Le nostre imprese hanno semprepi fame di manager prepara-ti per affrontare il futuro e di unacultura manageriale diffusa. Laripresa e lo sviluppo passano daquesta strada: noi lo sappiamobene e non ci stancheremo di ri-peterlo.

    DICEMBRE 2014 17

    Roberto Saliola, presidente Gpa Wide Group

    Fabrizio Pulcinelli, presidente Fasdac

    04.ASSEMBLEA 16 12 2014 11:12 Pagina 17

  • DICEMBRE 201418

    a cura di Manageritalia

    OSSERVATORIO LEGISLATIVO

    Il 19 novembre la Camera dei deputati ha orga-nizzato il suo secondo Barcamp, dove stata in-vitata a partecipare anche Manageritalia. Questa

    volta il tema scelto quello del futuro del turismo

    nel Belpaese. Il turismo importante per lecono-

    mia italiana, vale l11,6% delloccupazione nazio-

    nale e il 10,3% del Pil. Ma si pu e si deve fare di

    pi. Siamo quasi assenti, come pubblico e come

    privati, da un mercato online in forte crescita, di-

    luendo gli investimenti di promozione sui brand re-

    gionali. Siamo ancora la meta pi desiderata, ma

    non acquistata. Un settore che, nonostante le po-

    tenzialit, rimane marginale nella percezione do-

    minante e mai considerato come vera industria.

    Abbiamo perso competitivit negli ultimi 20 anni,

    passando dal secondo al quinto posto nel mondo

    per gli arrivi internazionali e dal secondo al sesto

    per gli introiti valutari. Negli stessi anni in cui si

    sviluppato il web come luogo di informazione e in-

    termediazione turistica, lItalia rimasta in una po-

    sizione di passivit rispetto alle innovazioni in que-

    sto ambito e dove player internazionali delocaliz-

    zano quotidianamente parte significativa di Pil pri-

    ma commercializzando lospitalit tradizionale,

    poi quella familiare e ora affrontando anche la ri-

    storazione.

    Evoluzioni che pongono al legislatore nuove sfi-

    de per affrontare anche in termini di garanzia i

    nuovi diritti e le nuove interazioni sociali della

    sharing economy. Il turismo deve diventare cen-

    ALLA CAMERA DEI DEPUTATI IL BARCAMP SUL F

    Il dibattito politico di questo autunno si con-centrato sulla riforma del lavoro proposta dalGoverno Renzi tramite il Jobs Act. Il disegno di

    legge approvato dal Senato, e ora allesame del-

    la Camera, contiene cinque distinte deleghe al

    governo da esercitare entro sei mesi dalla data

    di entrata in vigore della legge delega per inter-

    venire su vari ambiti nel settore del lavoro. Que-

    ste le deleghe:

    1) per il riordino della normativa in materia di

    ammortizzatori sociali;

    2) in materia di incentivi per loccupazione e po-

    litiche attive per il lavoro (a tal proposito, Ma-

    nageritalia sta lavorando per implementare

    le politiche attive a favore dei dirigenti disoc-

    cupati);

    3) per la definizione di norme di semplificazio-

    ne e di razionalizzazione delle procedure e

    degli adempimenti, a carico di cittadini e im-

    prese, relativi alla costituzione e alla gestio-

    ne dei rapporti di lavoro;

    4) per il riordino della disciplina dei rapporti di

    lavoro e delle tipologie dei relativi contratti,

    nonch per la razionalizzazione e semplifica-

    zione dellattivit ispettiva;

    5) per la revisione e laggiornamento delle mi-

    sure intese a tutelare la maternit e le forme

    di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

    Riteniamo che i cambiamenti di cui il mondo

    del lavoro ha bisogno devono essere organici e

    far parte di un disegno complessivo che tenga

    conto degli scenari economici e sociali, in una

    visione prospettica di lungo respiro. Vediamo

    dunque nei prossimi mesi come procederanno

    le riforme contenute nel Jobs Act. La loro vali-

    dit dipende, soprattutto, dalla capacit e dal-

    la volont di metterle in pratica, ovvero dal-

    lesecuzione.

    Il disegno di legge allesame della

    Camera: http://bit.ly/1trbKXE

    JOBS ACT

    osse

    rvator

    io05.OSSERVATORIO 15 12 2014 10:10 Pagina 18

  • trale nellagenda economica per il rilancio del-

    lItalia, strumento di valorizzazione di territori e

    prodotti. una nostra vocazione, una nostra ec-

    cellenza, storicamente. Qualcosa sta cambiando,

    esiste una maggiore attenzione su questi temi,

    ma serve una vision, una strategia unitaria e plu-

    riennale che preveda, tra gli obiettivi, la riorga-

    nizzazione della governance, una valorizzazione

    del brand Italia e uninnovativa strategia digi-

    tale. necessaria una presenza sui tavoli della

    programmazione per porre il turismo tra i setto-

    ri che possono fruire dei fondi destinati allinno-

    vazione, programmi che oggi investono sulla

    smart city ma che devono guardare alle esigenze

    peculiari di una smart destination.

    Il management pu e deve rappresentare uno

    strumento indispensabile per un reale aumento di

    capacit del nostro Paese sul piano della produt-

    tivit e della competitivit, anche nel settore del

    turismo. Per questo Manageritalia e Confcom-

    mercio hanno deciso di puntare sullistituzione di

    un Centro di eccellenza del turismo per coniuga-

    re interessi pubblici, privati e sociali, che concor-

    rono alla generazione di valore per ogni attore del

    sistema turistico e destinato a formare destina-

    tion manager (unopportunit per lo sviluppo e

    linserimento di nuove figure manageriali).

    2 Barcamp alla Camera su webtv: introdu-

    zioni e conclusioni http://bit.ly/1v9KBMG

    L FUTURO DEL TURISMO

    Il 6 novembre, presso laula della Commissione finanze della Camera,si tenuto un interessante seminario istituzionale sulle tematiche re-lative al contrasto dellevasione fiscale. Sono intervenuti tutti i principa-

    li attori istituzionali.

    La strategia di prevenzione e contrasto dellevasione fiscale deve forni-

    re soluzioni globali declinate sulla base delle diverse tipologie fenome-

    nologiche: dalla macro evasione internazionale alla micro evasione de-

    rivante dallindebito utilizzo di detrazioni o deduzioni.

    Lattivit di deterrenza e contrasto dellevasione, tuttavia, non deve mi-

    rare solo a recuperare risorse, ma anche a dare risposte alla sempre pi

    diffusa e pressante esigenza di legalit ed equit. La condivisione da par-

    te dei cittadini della strategia fiscale rappresenta, quindi, lunica strada

    percorribile per un recupero stabile del tax gap, vale a dire la differenza

    tra lammontare delle imposte che lamministrazione fiscale dovrebbe

    raccogliere e quello che effettivamente raccoglie. Per questa ragione

    fondamentale la percezione della correttezza e proporzionalit dellazio-

    ne dellamministrazione finanziaria.

    necessario, infatti, sia favorire la semplificazione degli adempimenti e la

    conseguente correttezza dei comportamenti fiscali, sia modernizzare gli

    studi di settore, in funzione del rafforzamento della compliance e di

    una diversa e moderna relazione tra fisco e contribuenti per ricostruire un

    rapporto di fiducia. Dallultimo Rapporto del governo sul tema

    (http://bit.ly/1pimVqa) si evince che il tax gap, stimato dallAgenzia delleentrate con riferimento allIva, allIrap e alle imposte dirette sulle imprese

    e sul lavoro autonomo, ammonterebbe su base annua a 91 miliardi di eu-

    ro (7% del Pil). Per quanto riguarda i risultati dellattivit di contrasto al-

    levasione fiscale nel corso del 2013, si evidenzia un aumento della riscos-

    sione del 4,8% rispetto al 2012: le riscossioni complessive sono passate

    da 12,5 miliardi nel 2012 a 13,1 miliardi nel 2013. Per quanto riguarda i

    primi quattro mesi del 2014, si evidenzia un incremento delle riscossioni

    complessive (3% circa) dovuto a un aumento dei versamenti diretti.

    Un ulteriore passo in avanti contro levasione dovrebbe avvenire con le di-

    sposizioni normative contenute nel disegno di legge di stabilit 2015 che,

    da un lato, introducono efficaci misure di contrasto dellevasione in cam-

    po Iva, dallaltro rafforzano la capacit di generare tax compliance.

    Il governo si infatti impegnato alla definizione di un programma con

    ulteriori misure e interventi per il rafforzamento dellazione di preven-

    zione e di contrasto allevasione fiscale, allo scopo di conseguire nel

    2015 un incremento di almeno 2 miliardi di euro rispetto a quello otte-

    nuto nel 2013.

    La registrazione integrale del seminario: http://bit.ly/1zoWoqZ

    STRATEGIE DI CONTRASTO ALLEVASIONE FISCALE: RISULTATI CONSEGUITI E ATTESE

    05.OSSERVATORIO 15 12 2014 10:10 Pagina 19

  • DICEMBRE 201420

    Intervista

    Gi dal titolo il libro Nomenklatura

    richiama lUnione sovietica e si

    capisce che non ci siamo. Cosa

    c che non va nei nostri alti bu-

    rocrati?

    Quando abbiamo riflettuto conleditore Laterza sul titolo da da-re a questo libro stato difficilenon pensare alla Nomenklaturasovietica. Un gruppo di poteredel tutto autoreferenziale, chiusoin se stesso, geloso dei propri ri-ti e della propria esclusivit. Conun obiettivo prioritario, mai di-chiarato: mantenere il Paese im-mobile e, dunque, mantenere in-tatto il proprio potere. Questo quello che non va. C una buro-crazia che ha assunto un potereimproprio e che per conservarloimpedisce i cambiamenti.

    Di fatto lalta burocrazia pubblica

    dovrebbe essere un contro pote-

    re che difende lo Stato da ogni in-

    gerenza, lha mai fatto e quando

    ha smesso di farlo?

    Lo spartiacque rappresentatodal passaggio dalla prima Repub-blica alla cosiddetta seconda Re-pubblica. Con tutti i noti difettiche hanno portato alla degenera-zione partitocratica, non c dub-bio per che la classe politica del-la prima Repubblica riusc adusare la burocrazia e non, vice-versa, a farsi schiacciare. Un pat-to non scritto tra gli alti tecnocra-ti dellapparato statale e i politicigarant ai primi la sicurezza delposto di lavoro con stipendi pibassi del settore privato ma contante possibilit di integrare gra-zie agli arbitrati o ai collaudi; e aisecondi la sostanziale fedele col-laborazione dei burocrati. Uno-perazione tipicamente democri-stiana. Tanto che lallora partito

    Enrico Pedretti

    ROBE

    RTO

    MANI

    A

    Giornalista, inviato de La Repubblica. Sioccupa di politica economica, industria, lavo-

    ro, relazioni sindacali. Scrive per la rivista Il

    Mulino. Ha vinto il premio Walter Tobagi per il

    giornalismo sindacale nel 1997.

    Il Paese nelle mani dellalta burocrazia, cheblocca ogni possibile tentativo di riforma. Qual lo scotto da pagare di un sistema chiuso e sem-pre pi potente? Ne parliamo con Roberto Ma-nia, autore del saggio-inchiesta Nomenklatura

    BURATTINAI DI STATO

    07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 20

  • di maggioranza relativa divenneil partito di riferimento degli altidirigenti della pubblica ammini-strazione.

    colpa anche dei vertici se ab-

    biamo tutto lapparato statale, dal

    centro alla periferia, il famoso

    pubblico, che non funziona?

    indubbio che sia cos. Ci checonta nella governance dellapubblica amministrazione non tanto il risultato che si ottienequanto il rispetto corretto delleprocedure. Questa la conse-guenza di una cultura che con-trolla da sempre gli uffici pubbli-ci: la cultura giuridica. Nel libroriportiamo una frase dellex po-tente presidente del Consiglio diStato e ancor prima del famosoTar del Lazio Pasquale De Lise:La competenza giuridica allabase di tutto. La pubblica ammi-nistrazione ha invece grande bi-sogno di ingegneri gestionali, dianalisti finanziari, di economisti,di agronomi, di geologi ecc. Ditecnici che guardino al risultato enon alle procedure.

    Possiamo fare qualche nome in

    positivo della nostra alta buro-

    crazia?

    Va da s che ci siano diverse sto-rie positive nella pubblica ammi-nistrazione italiana. Penso allaz-zeramento dei processi arretrati alTribunale di Torino, oppure allef-ficienza media dei servizi del-lInps, un tempo un grande car-

    rozzone di Stato, oggi studiato daicinesi per mettere a punto il lorosistema di previdenza.

    E allestero come sono messi?

    Da noi manca da sempre unascuola per la formazione degli al-ti dirigenti dello Stato. Non ab-biamo mai avuto unEna lco-le nationale dadministration dalla quale uscita anche granparte della classe politica france-se. Non fa parte della nostra tra-dizione e ritengo che non riusci-remo mai ad averla. Gli alti buro-crati arrivano dal Consiglio diStato, dallAvvocatura dello Sta-to, dalla Corte dei conti, dagli uf-fici della Camera e del Senato. Hafornito un po di dirigenti, so-prattutto al ministero dellEco-nomia, alla Banca dItalia, pen-siamo oggi al ragioniere genera-le dello Stato, Daniele Franco.

    Quale pu essere il Paese da

    prendere ad esempio per autore-

    volezza e funzionamento dellal-

    ta burocrazia statale?

    La Francia, appunto, mi pare unbuon esempio sotto il profilo del-la formazione. Meno dal punto divista dellefficienza della macchi-na burocratica.

    Quanto vale la formazione e il

    merito per farsi strada nella no-

    stra alta burocrazia?

    Non dobbiamo sottovalutare ilfatto che i consiglieri di Stato aiquali molto spesso viene affidato

    il ruolo chiave di capo di gabinet-to di un ministero vincono, quan-do non sono nominati dal gover-no, un concorso assai selettivo.Stiamo parlando di unlite nellacui ascesa il merito conta molto.Anche se, dallaltra parte, la ricor-renza di alcuni cognomi dimostraancora una volta come lelementodinastico non sia per nulla secon-dario. Questa lItalia.

    Insomma, volendo trovare le col-

    pe della nostra nomenklatura, a

    chi le attribuiamo?

    Il potere che ha assunto quellache nel nostro libro definiamo laNomenklatura conseguenza diun processo di arretramento dellapolitica con linizio della secondaRepubblica. Il tentativo, con tantecontraddizioni, del premier Mat-

    DICEMBRE 2014 2121

    Nomenklatura - Chi comanda dav-vero in Italia, Roberto Mania e Mar-co Panara, Laterza, pagg. 164, 15.

    07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 21

  • Intervista

    teo Renzi di riaffermare il primatodella politica ha acceso un conflit-to il cui esito difficile da preve-dere. Perch non affatto dettoche questa nuova fragile classe po-litica possa reggere alla lunga ilconfronto con gli alti burocrati chesolo tatticamente sembrano oggiindietreggiare. Presumibilmenteil primo teatro della disputa sar ilministero dellEconomia, dove ilpotere di interdizione della tecno-struttura maggiore, ma doveRenzi sa di dover penetrare perpoter dettare (il primato della po-litica, per lappunto) le scelte dipolitica economica.

    Cosa possiamo fare per uscirne,

    per avere unalta burocrazia che

    aiuti lItalia a competere?

    Sembra paradossale ma credo chedovremmo imparare a fare menoleggi. La nostra trappola si chiamaipertrofia normativa. Meno leggi,per la cui attuazione servono sem-pre altre norme e tempi lunghi, epi governo dellesistente. Per farpagare le tasse agli evasori bisognafar applicare le leggi e non cambia-re le norme; per mettere in sicurez-za le scuole le leggi e ci sono gi, bi-sognerebbe rispettarle. E cos via.

    Nello Sblocca Italia si parla di bu-

    rocrazia da snellire, che sia un

    segnale?

    Vedremo. Ma sono cose gi sen-tite, annunciate decine di volte. Ri-peto: servirebbe una moratoria le-gislativa.

    DICEMBRE 201422

    MANAGERITALIA ANCONA60121 ANCONA - Via Magenta 5Tel. 07153624 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA BARI70126 BARI - Via G. Amendola 172/a - 172/cc/o Executive CenterTel. e Fax [email protected]

    MANAGERITALIA BOLOGNA40125 BOLOGNA - Viale G. Carducci 12Tel. 051399712 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA FIRENZE50129 FIRENZE - Via F. Crispi 21Tel. 0554633393 - 055461420Fax [email protected]

    MANAGERITALIA GENOVA16121 GENOVA - Via C. R. Ceccardi 1/5Tel. 010587664 - 010586459Fax [email protected]

    MANAGERITALIA MILANO20121 MILANO - Via Fatebenefratelli 19Tel. 026253501 - Fax [email protected]@[email protected]

    Delegazione di:

    24121 BERGAMO - Via Casalino, 5/hTel. 035240585 - Fax [email protected]

    25121 BRESCIA - Via F.lli Lechi 15scala G - III piano - int. 11Tel. 0303754785 - Fax [email protected]

    22100 COMO - Viale M. Masia 26Tel. 031573682 - Fax [email protected]

    23900 LECCO - Via A. Visconti 84c/o Nh Hotel Pontevecchio cell. 3314734868 (solo in orario di apertura)[email protected]

    20052 MONZA - Via Missori 10Tel. 0392304074 - Fax [email protected]

    27100 PAVIA - Corso Strada Nuova 86Palazzo DemetrioTel. 038229864 - Fax [email protected]

    21100 VARESE - Via Magenta 50Tel. 0332284773 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA NAPOLI80133 NAPOLI - Via M. Cervantes 52Tel. 0815513612/0814977108Fax [email protected]

    MANAGERITALIA PALERMO90139 PALERMO - Via I. La Lumia 7Tel. 091583272 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA ROMA00192 ROMA - Via Ezio 49 - Tel. 063269481 r.a.Fax segreteria 0632694825Fax sanitaria [email protected]

    MANAGERITALIA TORINO10125 TORINO - Corso G. Marconi 15 - 1 pianoTel. 0116690268 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA TRENTINO-ALTO ADIGE/SDTIROL38122 TRENTO - Via G. Grazioli 85Tel. 0461235499 - Fax [email protected]

    Delegazione di39100 BOLZANO - Via G. Carducci 5 - 1 pianoTel. 0471977778 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA TRIESTE34125 TRIESTE - Via C. Battisti 8Tel. 040371124 - Fax [email protected]

    MANAGERITALIA VENETO30172 MESTRE (VE) - Via Torino 151/bTel. 041987477 - Fax [email protected]

    Delegazione di:

    35129 PADOVA - Via San Marco 11Palazzo Tendenza - IV pianoTel. 049756841 r.a. - Fax [email protected]

    37138 VERONA - Lungadige Catena 5Tel. 045915366 - Fax [email protected]

    LE ASSOCIAZIONI TERRITORIALI MANAGERITALIA

    Sede: 00184 ROMA Via Nazionale 163 tel. 0669942441 fax 066781794Ufficio di Milano: 20129 MILANO Via A. Stoppani 6 tel. 0229409078 fax 0229409836

    [email protected] www.manageritalia.it

    07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 22

  • 07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 23

  • DICEMBRE 201424

    LLo stato della fedelt alle marche inItalia in calo (lo dicono studi di vari isti-tuti) ma non solo leffetto della crisieconomica. Certo, la riduzione del po-

    tere di acquisto delle famiglie ha porta-

    to molti consumatori a dare una rilevan-

    za maggiore al fattore prezzo sceglien-

    do prodotti di fascia pi bassa o spes-

    so in promozione.

    Si quindi passati da un piccolo grup-

    po di marche prese in considerazione

    per un acquisto (in molti settori si trat-

    tava di 3 o 4 marche) a un set decisa-

    mente pi ampio. Lestensione a brand

    nuovi non totale: non si accettano af-

    fatto proposte da brand non ritenuti va-

    lidi, con cui le esperienze passate sono

    state negative, o anche solo sconsiglia-

    ti da parenti, amici, conoscenti, ma si

    tengono in effettiva considerazione

    marche che prima erano ignorate (ma-

    gari senza criticarle, senza avere di loro

    unimmagine negativa) o considerate

    possibili scelte solo in casi straordinari.

    Risulta quindi sempre pi importante

    essere nel gruppo delle possibili scelte

    che, con i cambiamenti di cui stiamo

    parlando, prima di tutto significa non

    essere nel gruppo di quelle marche per

    le quali si possono nutrire dubbi o si

    hanno effettive conoscenze negative. Si

    lavora sempre di pi per non avere ne-

    gativit associate al proprio brand.

    Ma non certo solo la crisi economica

    ad aver indebolito la fedelt (media) dei

    consumatori alle marche. Un altro driver

    rilevante di questo fenomeno lamplia-

    ta possibilit di confrontare marche e

    prodotti. Nello specifico, abbiamo due

    fattori principali: laumento delle propo-

    ste al consumatore e laumento della

    possibilit di effettuare confronti imme-

    diati. Vediamoli.

    Aumento del numero di marcheSe vero che negli ultimi anni non po-

    che aziende hanno interrotto la loro at-

    tivit facendo cos terminare la vita di

    alcuni brand, il fenomeno opposto pi

    rilevante: molti settori merceologici

    hanno visto aumentare il numero di

    marche che propongono item compa-

    rabili a quelli gi sul mercato.

    Un esempio costituito dalle marche di

    abbigliamento (il cui numero ormai

    non tracciabile): recenti analisi di Astra-

    Ricerche mostrano come il consumato-

    re percepisca la crescita del numero di

    marche valutandola in modo positivo

    (con alcune riserve ma principalmente

    con soddisfazione per le crescenti pos-

    sibilit di scelta).

    NON SOLO CONSUMI

    AstraRicerche stata fondata nel 1983 dal profes-sor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketinge sociali per clienti appartenenti a molti settori mer-ceologici, utilizzando molteplici metodologie din-dagine. Si caratterizza per una struttura snella eflessibile, improntata alla qualit e allinnovazione,e affianca al servizio di ricerca la consulenza di mar-keting e di comunicazione a clienti imprese na-zionali e multinazionali di tutte le dimensioni. Col-labora con Manageritalia con indagini e analisi didati che spesso mirano a sintetizzare fenomenicomplessi o a far emergere informazioni latenti.

    Cosimo Finziconsum

    i

    IL BRAND: il suo valore oggi in termini di fedelt

    08.NONSOLOCONSUMI 15 12 2014 10:15 Pagina 24

  • DICEMBRE 2014 25

    Ebbene, i consumatori hanno reagito

    mettendo in discussione la fedelt alla

    marca (o meglio, come dicevamo pri-

    ma, alle marche parte del loro persona-

    le gruppo di prese in considerazio-

    ne). E i risultati sono positivi dal loro

    punto di vista: pi di 4 consumatori su

    5 dichiarano di essere soddisfatti delle

    marche che non avevano mai acquista-

    to prima di due anni fa.

    Effetto digitalUn aumento del numero di marche sa-

    rebbe nulla se non ci fosse una facile,

    immediata e di massa accessibilit a

    tale variet di proposte: qui che inter-

    viene leffetto digital. Proviamo a sinte-

    tizzare. Il cittadino sempre pi connes-

    so a internet (non solo questione di

    quanti ma anche di quanto: quan-

    te ore, con quale intensit, con quale ri-

    levanza rispetto ad altre attivit nella

    propria vita e rispetto ad altri mezzi di

    informazione, di comunicazione ecc.) e

    ha sempre pi modo di vedere marche

    diverse da quelle che conosce gi. Si va

    dalla classica pubblicit online a

    quella sui social network, dalle comuni-

    cazioni tra pari allinterno degli stessi

    social network ai consigli tra sconosciu-

    ti sui forum, ma anche alla pressione ef-

    fettuata grazie alle e-mail giornaliere

    dei siti di e-commerce e, ancora di pi,

    di couponing (una nostra recente ricer-

    ca mostra che, in media, chi riceve e-

    mail di siti di coupon non conosce il

    45% delle marche di prodotti proposte,

    ma nella quasi totalit dei casi dispo-

    nibile a prenderle in considerazione per

    un acquisto, magari dopo un rapido

    check sempre online).

    Non solo: la possibilit di comparare

    online i prezzi di prodotti affini e di ve-

    derne le caratteristiche in tabella sinot-

    tica un volano dellinfedelt. Non si

    tratta solo di confrontare prezzi (anche

    se questo argomento, come detto, di

    per s rilevantissimo) ma anche feature:e cos polizze assicurative, macchine fo-

    tografiche, prodotti per la casa, auto-

    mobili, prodotti finanziari e cos via se-

    gnano un aumento dellinfedelt.

    La marca non pi come garante di qualitAbbiamo fornito alcune spiegazioni per

    il trend allinfedelt alle marche. Ne man-

    ca almeno uno, ma fondamentale:

    molti consumatori non riconoscono pi

    il ruolo della marca come garante di qua-

    lit costante (nel tempo e tra prodotti).

    Un buon esempio la disillusione nel

    settore dei piccoli elettrodomestici: pre-

    vale lidea che a un acquisto positiva-

    mente valutato di un certo prodotto non

    debba corrispondere una fiducia in

    quella marca per un prodotto di una ca-

    tegoria simile ma non uguale (se il for-

    no stato un buon acquisto e mi fido di

    quella marca per i forni, non affatto

    detto che proietti tale positivit sugli al-

    tri elettrodomestici da cucina). Insom-

    ma, il vecchio quella marca fa le cose

    per bene sempre meno nella mente

    dei consumatori.

    La fedelt sempre pi legata al prodot-

    to e alle sue varianti o versioni successi-

    ve: gli user di iPhone sono molto pro-

    pensi a sostituire il proprio smartphone

    con un iPhone di generazione successi-

    va, tendono anche a volere un tablet

    iPad (e non solo questione dellecosi-

    stema: proprio fiducia in Apple per la

    categoria device portatili) ma non

    manifestano una particolare propensio-

    ne ad acquistare prodotti di altro gene-

    re di Apple (tv o anche prodotti solo po-

    tenzialmente proposti da Cupertino). In

    generale, le extension a prodotti non af-

    fini a quelli classici della marca sono

    sempre pi difficili.

    Consumatori sempre pi esigentiPotremmo allora pensare che la fiducia

    sia almeno garantita se diamo soddisfa-

    zione al cliente per uno specifico prodot-

    to o servizio: purtroppo nemmeno in

    questo caso possiamo dormire sonni

    tranquilli. C un modo per rilevarlo: chie-

    dere la soddisfazione per un prodotto e

    poi chiedere se al successivo acquisto ci

    sar una tendenziale fedelt alla marca. I

    risultati sono spesso sorprendenti: nem-

    meno per i clienti pi soddisfatti (ad

    esempio: voti 8, 9 o 10 alloggetto di va-

    lutazione) maggioritaria la fedelt di-

    chiarata al brand. In parte si spiega con

    la voglia di provare soluzioni differenti (ti-

    pico del mondo dellautomobile), in par-

    te con la speranza di trovare ancor di

    meglio. In un mondo ipercompetitivo

    lasticella si alza sempre di pi.

    Cosa fare? Una delle strade principali quella di

    passare dal rapporto passivo con il con-

    sumatore (io marca ci sono, sceglimi!)

    al rapporto attivo (io marca conosco le

    tue esigenze e ti faccio proposte speci-

    fiche). La fedelt non da intendersi

    come pensa a me ogni volta che hai bi-

    sogno ma come riusciamo a sapere di

    cosa hai bisogno (e quindi ti offriamo

    soluzioni adatte a te). Questo vale o pu

    valere in moltissimi settori differenti ed

    potenziato (ma non reso possibile: lo

    era gi) dalla rivoluzione digitale. Non

    solo: la fedelt si crea seguendo il con-

    sumatore anche quando questo non de-

    ve acquistare ma vuole solo informarsi,

    conoscere, scoprire qualcosa di nuovo.

    08.NONSOLOCONSUMI 15 12 2014 10:15 Pagina 25

  • alla contrattualistica, dai background formativi ai piani di carriera, dai mo-delli di competenza o di valori manageriali. Alcuni elementi evolutivi con-tinuano a modificare le modalit di interazione sui luoghi di lavoro, siasul fronte business e mercati sia allinterno delle strutture organizzati-

    DICEMBRE 201426

    Speciale carriere allestero

    LO STILE DI LEADERSHIP MANAGERIALE occidentale,seppur diversamente interpretato a seconda delle culture or-ganizzative delle case-madri e degli head-quarter anglosas-soni, o addirittura delle multinazionali tascabili imprendi-toriali italiane, ha comunque denominatori comuni ormaiampiamente consolidati e assimilati: dal diritto del lavoro

    Gli stili manageriali inquei paesi considerati ormai non pi comeluogo per produrre ma per consumare:Cina, India e Brasile

    Fabio Ciarapica Villani

    LEADERSHIPGLOBALE

    Questo tema stato oggetto di una recente analisidi Praxi Alliance, worldwide executive search, re-centemente sviluppata e discussa tra i partner nelSummit semestrale tenutosi a Shanghai.

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 26

  • tutta allinterno del loro medesimoambiente originario, che ora unmodello aziendale vincente.

    Espatriare per sviluppare la propria carrieraOggi la differenza rispetto alle inte-razioni professionali con capi por-tatori di leadership managerialenon occidentale gi sperimentatada anni ad esempio da chi operanelle multinazionali di matricegiapponese e pi recentemente co-reana, ambedue a forte impatto ge-rarchico data dal fatto che il ma-nager europeo o anglosassone nonpu pi permettersi di giocare incasa. Deve espatriare per sviluppa-re la propria carriera managerialeandando a gestire funzioni o mer-cati non abituali, in un ambientenon abituale e con capi e colleghi dicultura manageriale con radici pro-fondamente differenti. Il manageroccidentale che cerca fortuna neipaesi emersi deve quindi attuarestrategie di leadership style sensi-bilmente differenti e con strumenti

    ve stesse: la rete e liperconnettivi-t, la gestione delle diversity, i temigenerazionali. Da quando la cultura aziendale oc-cidentale ha iniziato a esportaremanagerialit e modelli organizza-tivi, che siano state le grandi mul-tinazionali nel Far East per grandiprogetti industriali o le medio-pic-cole imprese italiane per la deloca-lizzazione produttiva nellEuropaorientale, le modalit sono quasisempre state top-down o al limi-te di opportunismo relazionale.Ovvero, i nostri manager espatria-vano per fare tentativi di businessdevelopment e vendere, attivandoquindi solo modalit negoziali, maanche per riprodurre un modello,gestire, pianificare, controllare,

    dettare localmente uno stile mana-geriale chiusi in una community. Inuna parola: comandare. Da tempo invece i mercati emersisono diventati non pi un luogoper produrre ma un luogo per con-sumare. E soprattutto, ormai, detta-no le regole del gioco e vanno (evengono!) a comprare e quindi agestire asset, aziende e marchiovunque. Diciamo che, nella mi-gliore delle ipotesi, i rapporti mana-geriali sono oggi peer2peer non so-lo con quei manager non occiden-tali che per si sono formati nellegrandi business school anglosasso-ni, bens con colleghi e sempre dipi con capi che si sono formati al-lestero e sono poi tornati in patria,portatori di una carriera evoluta

    DICEMBRE 2014 27

    Da quando la culturaaziendale occidentale ha

    iniziato a esportaremanagerialit e modelli

    organizzativi, le modalitsono quasi sempre statetop-down o al limite di

    opportunismo relazionale

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 27

  • DICEMBRE 201428

    Speciale carriere allestero

    rivisitati della cassetta degli attrez-zi di management. Questo approc-cio deve valere ormai sicuramentein Cina, in gran parte in India e inalcuni casi in altri paesi emersi, Bra-sile compreso. chiaro che socialmedia e professional networkinghanno gi contribuito e continue-ranno a contribuire a rendere piinterattiva e interconnessa la busi-ness community manageriale attra-versando i diversi modelli organiz-zativi e gli stili di leadership.I mondi manageriali si sono ormaiduplicati rispetto a un originariomodello anglosassone e hanno as-sunto dignit e autonomia di stilegestionale e risultati economici.Ma questi diversi mondi e stili dileadership sono sempre pi inte-ragenti e allineati e i confini clas-sici vengono ridefiniti in conti-nuazione. sempre pi facile in-contrare modelli e processi azien-dali molto simili ma persistonodiverse interpretazioni di culturae comportamenti organizzativi,con differenze ancora rilevanti.Comprendere queste differenze,valorizzare i punti di forza delleproprie soft skill manageriali eidentificare la pi corretta sovrap-posizione personale con le diverseopportunit nelle varie regioni or-mai emerse un obiettivo fonda-mentale per la nuova generazionedi manager globali che vogliano co-gliere opportunit internazionali.Vediamo nelle prossime paginecome fare il manageri in Cina, In-dia e Brasile.

    Eric Tarchoune di PraxiAllianceChina da oltre 20 anni, sotto-linea che il talent shortage,ovvero la mancanza e quindi la

    guerra per i talenti annunciata or-

    mai molti anni fa in Occidente, la

    prima emergenza oggi per gli hr ma-

    nager locali, pi dellaumento del co-

    sto del lavoro e del turnover di per-

    sonale: ovvero per 41 milioni di azien-

    de private!

    La competizione per portare a bordo

    manager non pi solo delle grandi

    multinazionali presenti in loco ma

    delle moltissime grandi (medie per lo-

    ro, grandissime per noi) aziende pri-

    vate, e 90 sono tra le prime 500 di

    Fortune. Ed unesigenza ormai per-

    sino delle aziende di stato cinesi.

    un problema di competizione (in-

    novazione, creativit) e di produtti-

    vit (un indice mediamente basso in

    Cina) generalmente risolvibile da un

    buon middle management che in-

    vece ancora manca in quasi tutte le

    funzioni e famiglie professionali

    aziendali. Da qui la necessit di im-

    portare manager (non top manager

    dato che quelli locali ci sono ormai)

    con adeguate esperienze professio-

    nali, background formativo, cono-

    scenza delle lingue occidentali e

    skill manageriali e di co-leadership.

    Non pi per capi ma, al massimo,

    pari (vedi tabella 1).

    Con ancora qualche problema di at-

    traction. Facciamo degli esempi.

    Le alte aspettative salariali degli ex-

    pat alimentate dal recente passato

    non sono pi possibili. Ma sempre

    pi per i manager occidentali

    lobiettivo non espatriare per fare

    carriera ma per continuare a fare

    carriera o addirittura per mantene-

    re un adeguato livello professiona-

    le che si rischia di perdere qui.

    Poi c la relativamente scarsa rico-

    noscibilit del brand di aziende po-

    FARE IL MANAGER IN CINA

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 28

  • DICEMBRE 2014 29

    co note, seppur grandi, il timore del

    contesto ambientale di citt gran-

    dissime ma non sempre occidenta-

    lizzate come Shanghai, la difficolt

    delle lingue locali e le opportunit

    di carriera verticale comunque limi-

    tate (vedi tabella 2).

    Con la necessit di ambientarsi sia

    professionalmente che socialmente,

    a differenza del passato, la piramide

    dei bisogni sociali e personali in Cina

    ha avuto unaccelerazione ecceziona-

    le negli ultimi 15 anni allineandosi a

    quella occidentale, ma non ovunque

    e non per tutta la popolazione (quel-

    la attiva di almeno 800 milioni!).

    Le skill manageriali

    Quali sono quindi le skill manage-

    riali che devono essere declinate dal

    manager occidentale che vuole di-

    fendere, mantenere, sviluppare la

    propria carriera con unesperienza

    in questo incredibile mercato?

    Risk management: assumersi ri-

    schi, prendere decisioni, intrapren-

    dere iniziative; creativit: avere la

    vision, costruire il messaggio; ispi-

    rare: esercitare la leadership situa-

    zionale (ovvero integrandosi con

    lambiente), costruire il team condi-

    videndo; comunicare: essere sicuri

    che il proprio messaggio arrivi.

    I problemi da affrontare

    in unazienda cinese

    Tra le problematiche personali che un

    manager occidentale deve affronta-

    re troviamo il riconoscimento della

    centralit storica e oggi anche econo-

    mica della Cina, un sentimento mol-

    to forte espresso dal management ci-

    nese. Gestire le relazioni e le appa-

    renze formali, la faccia come si di-

    ce in Cina: rispettare le gerarchie, gli

    anziani (confucianesimo) e le ap-

    parenze. Creare un network consa-

    pevoli del proprio posizionamento al-

    linterno dello stesso e scalare le rela-

    zioni consapevoli della forza della

    guan xi, dei legami interpersonali.

    Gestire la competizione tra pari

    anche allesterno delle interazioni

    professionali (famiglia, auto, casa).

    Infine, mantenere sempre elevati i

    propri obiettivi.

    Comunicazione,

    problem solving, reimpatrio

    Quali sono quindi i temi organizza-

    tivi solo apparentemente soft da af-

    frontare?

    Comunicazione: un forte elemen-

    to di discontinuit con il recente

    292929

    Tab. 1 - Le 5 principali sfide hr nel 2013 in Cina (n = 531)

    Carenza di talenti 33%

    Aumento del costo del lavoro 25%

    Alto turnover del personale 14%

    Difficolt ad attrarre i candidati validi 10%

    Lunghi periodi di training per essere validi 8%

    Fonte: European chamber business confidence survey 2013, EUCCC in partnership with Roland Berger strategy consultants

    Tab. 2 - Le sfide che le aziende devono affrontare per attrarre talenti in Cina (2013)

    n = 276 n = 169Locals Expats

    Mancanza di volont di essere assegnato in Cina 3% 46%

    Troppo alte le aspettative sullo stipendio 63% 37%

    Programma di formazione inadeguato 7% 4%

    Il marchio non ben noto 14% 4%

    Opportunit di carriera non vista come promettente 9% 5%

    Cultura della societ non vista come attraente 2% 2%

    Altro 2% 4%Fonte: European chamber business confidence survey 2013, EUCCC in partnership with Roland Berger strategy consultants

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 29

  • Speciale carriere allestero

    passato dato dagli aspetti di co-

    municazione linguistica. Prima ci si

    aspettava che i professional locali

    imparassero perlomeno a parlare in

    inglese. Oggi il manager che vuo-

    le (o deve) operare in Cina che non

    pu non interagire anche manage-

    rialmente nella lingua locale, come

    persino il fondatore di Facebook ha

    recentemente dimostrato. Alla cor-

    retta comunicazione linguistica si

    sovrappone per anche la proble-

    matica di far arrivare il messaggio

    manageriale. Infatti, le barriere cul-

    turali possono agire anche in condi-

    zioni di buona comprensione lingui-

    stica reciproca, per problemi di con-

    divisione degli obiettivi e dei compi-

    ti. La principale problematica anco-

    ra oggi per il manager occidentale

    in Cina come posso essere certo

    di aver trasferito il progetto nei suoi

    target e task? come posso essere

    certo che i collaboratori locali ese-

    guano correttamente quello che mi

    aspetto?. Durante i team meeting

    ci possono essere domande di con-

    trollo, ma generalmente sembra

    che tutti abbiano compreso, salvo

    verificare il contrario quando il pro-

    getto avanza o dovrebbe essere

    quasi al termine.

    Problem solving: le dinamiche di in-

    dividuazione, gestione e risoluzione

    dei problemi sono ancora sensibil-

    mente differenti. Spesso i problemi

    vengono dimenticati o risolti in ma-

    niera non razionalmente prevedibile

    dai modelli organizzativi occidentali.

    Reimpatrio: un lungo periodo in

    Cina pu comportare problemi di

    rientro e riadattamento manageria-

    le. Le esperienze effettuate potreb-

    bero essere sottovalutate da chi an-

    cora pensa alla Cina come hub pro-

    duttivo e non come mercato, sia di

    consumo che di interazione. Pochi

    colleghi potrebbero comprendere e

    condividere il valore aggiunto di ta-

    le esperienza. In caso di successo e

    carriera in Cina, difficilmente si po-

    tr avere lo stesso status al rientro,

    a differenza dei primi manager pio-

    nieri di ormai qualche decade fa.

    La Cina pi vicina

    Il paradosso dunque che la Cina

    appare oggi ai manager occidenta-

    li molto meno distante, difficile ma

    pur sempre leldorado di qualche

    anno fa, perch oggi giustamente si

    considerano le difficolt del neces-

    sario totale ambientamento (men-

    tre prima si viveva solo il periodo di

    distacco entro lo stabilimento o la

    community in attesa del rientro)

    proprio quando le opportunit lo-

    cali sono pi reali e numerose.

    Manager cinesi in Europa

    Persino le multinazionali teutoniche,

    dice Klaus Schlagheck di Praxi Allian-

    ce Germany, devono prepararsi ad

    avere propri manager interagenti con

    manager cinesi decision maker. Nel

    prossimo futuro potrebbe essere ad-

    dirittura necessario assumere in Eu-

    ropa manager cinesi con esperienza

    mista, piuttosto che mandare mana-

    ger tedeschi in Cina, per coltivare me-

    glio le relazioni soprattutto nel per-

    durare delle evidenti politiche di ritor-

    sione/restrizione/regolazione che il

    nazionalismo (sentimento sempre

    alimentato in Cina) comporta rispet-

    to alle dinamiche del business.

    Infatti, manager cinesi attivi nelle

    multinazionali europee potrebbero

    meglio interpretare le buone rela-

    zioni tra le parti: questo potrebbe

    per significare meno posti a dispo-

    sizione per i manager locali e neces-

    sit di saper interagire con questi

    nuovi colleghi di cultura manageria-

    le molto diversa.

    Due temi assolutamente nuovi per il

    mercato manageriale tedesco e per

    le radicate caratteristiche di stile di

    leadership e comportamenti orga-

    nizzativi tipici delle relativamente po-

    co adattive strutture tedesche.

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 30

  • 09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 31

  • 09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 32

  • Lo scenario in India presentaalcune similitudini con la Ci-na, afferma Sonia Singh diPraxi Alliance India.

    Sono presenti grandi imprese di Sta-

    to, grandi multinazionali, ma anche

    moltissime grandi aziende private

    con una famiglia imprenditoriale ori-

    ginaria. Aziende che assumono mol-

    tissimo e che hanno esigenze forti di

    managerialit middle e senior. E nel-

    le quali spesso la specifica cultura ed

    etnia della famiglia proprietaria gui-

    da il modello organizzativo.

    Nel recente passato le skill manage-

    riali fondamentali da declinare coin-

    cidevano con lomogeneit cultura-

    le, la similitudine di lingua e il forte

    senso di appartenenza e lealt azien-

    dale. E queste caratteristiche di fee-

    ling ancora influiscono nella coopta-

    zione di manager da parte degli im-

    prenditori, come noi in Italia ben sap-

    piamo. E le posizioni top sono anco-

    ra appannaggio dei membri della fa-

    miglia imprenditoriale.

    Le cose stanno sensibilmente cam-

    biando ma ancora persiste il mito che

    nelle multinazionali sia pi facile fare

    carriera. In realt le imprese familiari

    molto grandi e internazionali necessi-

    tano di middle e senior management

    in misura simile e con modelli di stile

    manageriale sempre pi simili.

    Le grandi aziende multinazionali ri-

    cercano il matching culturale con la

    casa madre, quindi assumono ma-

    nager locali che abbiano intrapreso

    un percorso formativo occidentale,

    prevalentemente anglosassone. Tut-

    ti cercano familiarit culturale con la

    cultura organizzativa occidentale.

    Gli stili di gestione manageriale

    Lo stile di gestione manageriale tra

    le multinazionali e le (pur grandi)

    aziende indiane imprenditoriali

    ancora cos diverso in certe zone da

    creare quasi due silos distinti di

    profile manageriali che possono ac-

    cedere solo ad alcune opportunit

    di carriera e non ad altre con scarsa

    possibilit di osmosi tra i due mon-

    di professionali. In parte questo ac-

    cade anche in Europa e ovviamente

    in Italia. Ed una considerazione

    importante da tenere presente per

    il manager Sud europeo, che po-

    trebbe trovare delle similitudini di

    stile gestionale nelle grandi aziende

    imprenditoriali indiane familiari.

    Processi decisionali

    pi rapidi che in Cina

    Rispetto al modello centralizzato tipi-

    camente cinese, in India i processi di

    decision making aziendale si posso-

    no considerare generalmente pi ra-

    pidi in queste grandi realt imprendi-

    toriali, anche rispetto alle multinazio-

    nali presenti che devono abitualmen-

    te seguire procedure standard e quin-

    FARE IL MANAGER IN INDIA

    Speciale carriere allestero

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 33

  • Speciale carriere allestero

    di spesso rispondono pi lentamen-

    te alle esigenze dei mercati. Quindi le

    soft skill manageriali relative alle ca-

    pacit di decisione e allorientamen-

    to ai risultati, invece che ai processi,

    pu essere particolarmente apprez-

    zata in queste organizzazioni che

    stanno crescendo e necessitano di

    management internazionale.

    La lingua inglese per abbattere i

    problemi di comunicazione

    Infine da ricordare che in India la

    business community (e non solo) ha

    un tradizionale utilizzo della lingua

    inglese che abbatte i problemi di co-

    municazione, anche se ovviamente

    permangono quelli di introspezione

    culturale dei comportamenti orga-

    nizzativi, che possono cambiare da

    regione a regione.

    Chi ha la visibilit contemporanea

    sia del livello manageriale cinese

    che di quello indiano, nota che la di-

    sponibilit di talent e leadership

    manageriale indiana sicuramente

    superiore sia in qualit che in ab-

    bondanza e reperibilit, nonostan-

    te le dimensioni del business siano

    complessivamente inferiori.

    La drone mentality, ovvero lagire

    meccanicamente come un robot al-

    linterno di unorganizzazione, non

    pervadente in India. Al contrario i

    professional tendono a seguire i

    percorsi meno battuti e usare la pro-

    pria ingegnosit per declinare il pro-

    blem solving operativo. Si crea cos

    spesso un sovraccarico di creativit

    e minor processing organizzativo

    che spesso crea problemi al mana-

    ger occidentale abituato a lavorare

    per procedure standard.

    Cos come in Cina, lo status manage-

    riale fondamentale per moltissimi

    professional, molto attenti al proprio

    ego manageriale. Spesso le multi-

    nazionali, anche quelle europee, fan-

    no ricorso a due differenti titoli ma-

    nageriali, uno a uso interno e uno a

    uso esterno.

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 34

  • gliere in tal senso per i manager

    europei.

    Da non sottovalutare anche le diffe-

    renze geografiche, sociali e culturali

    interne nella declinazione del pro-

    prio ambientamento in Brasile, non

    solo quelle professionali e sullam-

    biente di lavoro. Un piccolo plus per

    il manager italiano mediamente ben

    predisposto sullintelligenza emoti-

    va. Ad esempio, queste difficolt

    persistono nelle relazioni manage-

    riali tra Brasile e paesi asiatici, essen-

    zialmente per problemi comunicati-

    vi di lingua ma anche di comporta-

    menti sociali e organizzativi, quali la

    suddivisione per gradi e gerarchie

    aziendali e subordinazione manage-

    riale molto lontana dallo stile mana-

    geriale ideale in Brasile.

    Per noi italiani sembra esser-ci qualche possibilit di so-vrapposizione culturale sulmercato brasiliano dove, come se-

    gnala Ana Paula Zacharias di Praxi

    Alliance Brazil, i manager locali so-

    no veloci nelladattarsi ai differenti

    tipi di cultura organizzativa, consi-

    derando labitudine marcata al mul-

    ticulturalismo sociale e una certa

    predisposizione al multitasking.

    Linfluenza dei modelli manageria-

    li americani molto forte, quindi

    qualsiasi manager occidentale,

    europeo e italiano pronto a opera-

    re in Brasile deve considerare che

    quello lo stile di leadership pre-

    valente, molto orientato ai risulta-

    ti e in misura superiore alla media

    dello stile brasiliano: operando in

    contesti misti ci sono quindi diffi-

    colt ma anche opportunit da co-

    DICEMBRE 2014 35

    FARE IL MANAGER IN BRASILE

    09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 35

  • DICEMBRE 201436

    Contratto

    Con lart. 16 della Leggeeuropea 161 del 30 ot-tobre 2014, pubblicatanella Gazzetta Ufficiale

    Una breve informativa sullestensione aidirigenti introdottadalla legge europea

    Daniela Fiorino Villani

    n. 261 del 10 novembre 2014, in vi-gore dal 25 novembre scorso, sta-ta estesa anche ai dirigenti la nor-mativa sui licenziamenti collettivi.Escluso il trattamento di mobilit,che tuttavia decadr per tutti i lavo-ratori dal 1 gennaio 2017, quandola normativa Aspi entrer a regime.In questo modo si risolta la proce-dura di infrazione a cui era statosottoposto il nostro Paese dopo la

    sentenza della Corte di giustiziadellUnione europea del 13 febbra-io 2014 (causa C-596/12).La nuova formulazione dellart. 24della legge 23 luglio 1991, n. 223,non modifica le modalit e i termi-ni della procedura sintetizzati nel-la tabella a fianco, visto che stataelaborata solo per eliminare la di-sparit di trattamento tra i dirigen-ti e gli altri lavoratori dipendentirilevata dalla Corte di giustizia eu-ropea. Pertanto, per effetto del re-cente intervento normativo, i diri-genti dovranno essere consideratisia nel computo dei 15 dipendenti(la dimensione aziendale oltre laquale si applica la normativa sui li-cenziamenti collettivi), sia nel nu-mero di licenziamenti (quattro,nellarco di 120 giorni) al di sopradel quale si configura il licenzia-mento collettivo. Inoltre, la comu-nicazione di avvio della procedu-ra deve essere inviata anche alleorganizzazioni di rappresentan-za sindacale dei dirigenti, chepartecipano a tutte le fasi dellaprocedura in tavoli separati.Infine, in caso di licenziamento, esalvo diverse previsioni dei ccnl,anche ai dirigenti verranno appli-cati i criteri di scelta previsti dal-

    IL LICENZIAMENTO COLLETTIVO

    Ingresso alla Corte di giustizia europea

    10.LICENZIAMENTO 15 12 2014 10:24 Pagina 36

  • DICEMBRE 2014 37

    Licenziamento collettivo Si configura nel caso in cui il dato-re di lavoro intenda procedere a pi di quattro licenziamen-ti nellarco di 120 giorni.

    Applicabilit Imprese che occupano pi di 15 dipendenti,compresi i dirigenti.

    Avvio procedura licenziamento collettivo Lazienda devedare comunicazione preventiva per iscritto alle Rsa nonchalle rispettive associazioni di categoria e, in mancanza, alleassociazioni di categoria aderenti alle confederazioni mag-giormente rappresentative sul piano nazionale.

    Contenuti della comunicazione: motivi che determinano la situazione di eccedenza; motivi tecnici, organizzativi o produttivi per i quali si ritie-ne di non poter adottare misure idonee a evitare, in tutto oin parte, il licenziamento collettivo;

    numero, collocazione aziendale e profili professionali delpersonale eccedente, nonch del personale abitualmenteimpiegato;

    tempi di attuazione del programma di riduzione del per-sonale;

    eventuali misure programmate per fronteggiare le conse-guenze sul piano sociale dellattuazione del programma me-desimo;

    metodo di calcolo di tutte le attribuzioni patrimoniali di-verse da quelle gi previste dalla legislazione vigente e dal-la contrattazione collettiva.

    Direzione territoriale del lavoro (Dtl) Deve ricevere copiadella comunicazione.

    Esame congiunto Entro sette giorni dal ricevimento della co-municazione su richiesta delle Rsa e delle rispettive associa-zioni. Per i dirigenti si procede con specifici incontri.

    Scopo dellesame congiunto Esaminare le cause che hannocontribuito a determinare leccedenza del personale e le pos-sibilit di utilizzazione diversa di tale personale, o di una suaparte, nellambito della stessa impresa, anche mediante con-tratti di solidariet e forme flessibili di gestione del tempo dilavoro. Qualora non sia possibile evitare la riduzione di perso-nale, esaminata la possibilit di ricorrere a misure sociali diaccompagnamento intese, in particolare, a facilitare la riqua-lificazione e la riconversione dei lavoratori licenziati.

    Termine procedura La procedura deve essere esaurita entro45 giorni dalla data del ricevimento della comunicazionedellimpresa.

    Comunicazione termine procedura Limpresa informa la Dtle le associazioni sindacali dei lavoratori sul risultato dellaconsultazione e sui motivi del suo eventuale esito negativo.

    Mancato raggiungimento accordo La Dtl convoca le partiper un ulteriore esame che deve esaurirsi entro 30 giorni dalricevimento della comunicazione di termine procedura.

    Riduzione termini procedura Se i lavoratori interessati allaprocedura di licenziamento collettivo sono meno di dieci itermini suddetti (45 e 30 giorni) sono ridotti alla met.

    Licenziamenti Una volta raggiunto laccordo sindacale lazien-da pu procedere con i licenziamenti tramite comunicazio-ne scritta inviata a ciascun dipendente e rispettando i termi-ni di preavviso.

    Elenco licenziati Completo dei dettagli indicati al comma 9dellart. 4, legge 223/91, deve essere inviato alla Dtl entrosette giorni dalla comunicazione dei recessi.

    Modifica mansioni in peius Pu essere stabilita in deroga al-lart. 2103 del codice civile dagli accordi sindacali, per evi-tare il licenziamento.

    Criteri di scelta Lindividuazione dei lavoratori da licenziare de-ve avvenire, in relazione alle esigenze tecnico-produttive eorganizzative del complesso aziendale, nel rispetto dei cri-teri previsti da contratti collettivi o, in mancanza, nel rispet-to dei seguenti criteri, in concorso tra loro: carichi di fami-glia; anzianit; esigenze tecnico-produttive e organizzative.Limpresa non pu altres collocare in mobilit una percen-tuale di lavoratrici superiore alla percentuale femminile oc-cupata con riguardo alle mansioni prese in considerazione.

    Sanzioni per difetto di forma scritta del licenziamento Inquesto caso anche per i dirigenti stata mantenuta lappli-cazione dellart. 18, comma 1, ovvero:

    reintegrazione nel posto di lavoro o, in alternativa, unin-dennit pari a 15 mensilit dellultima retribuzione globale,di fatto non assoggettata a contribuzione previdenziale;

    pagamento retribuzioni (e contributi previdenziali e assi-stenziali) dalla data del licenziamento a quella della senten-za, dedotto quanto percepito nello stesso periodo per losvolgimento di altra attivit lavorativa.

    Sanzioni specifiche per licenziamento dirigenti In caso diviolazione dei criteri di scelta e delle disposizioni relative al-la procedura di consultazione: indennit compresa tra 12 e24 mensilit dellultima retribuzione globale di fatto, fattesalve le diverse previsioni contenute nei ccnl.

    IN SINTESI

    lart. 5, commi 1 e 2, della legge 23luglio 1991, n. 223 (carichi di fami-glia, anzianit, esigenze tecnico-produttive e organizzative, parisuddivisione tra lavoratrici e lavo-ratori in base alla % impiegata in

    azienda) e la previsione del paga-mento di unindennit tra 12 e 24mesi in caso di mancato rispettodella procedura e di violazione deicriteri di scelta.Sar inoltre possibile sottoscrivere

    accordi sindacali di demansiona-mento, in alternativa al licenzia-mento, nel caso in cui risulti pos-sibile riassorbire i dirigenti consi-derati in esubero, adibendoli a di-verse mansioni.

    10.LICENZIAMENTO 15 12 2014 10:24 Pagina 37

  • Contratto

    DICEMBRE 201438

    Paolo SalvatoriAvvocato, Studio legale Perone & Salvatori

    consulente legale di Manageritalia Roma

    La nuova normativa sui licenziamenti collettivi dei diri-

    genti un risultato di rilievo raggiunto anche e soprattut-

    to grazie a Manageritalia perch migliora la tutela contro

    il licenziamento illegittimo del dirigente.

    Questa legge d una lettura complessiva della figura

    del dirigente pi aderente alla realt dellattuale mer-

    cato del lavoro. Infatti, non nega la specificit della fi-

    gura dirigenziale e il carattere altamente fiduciario che

    ne caratterizza il rapporto con il datore di lavoro, ma

    non lo considera per giustificare, come sino ad oggi

    stato fatto, unesclusione del dirigente e delle sue or-

    ganizzazioni sindacali di rappresentanza da tutele sin-

    dacali e procedurali che con il rapporto fiduciario e la

    specificit del dirigente poco o nulla hanno a che fare.

    Infatti, il licenziamento collettivo riguarda una plurali-

    t di lavoratori subordinati e appartiene alla categoria

    dei licenziamenti fondati su fattori economici inerenti

    ragioni di riorganizzazione, ristrutturazione o di crisi

    aziendale.

    Si tratta quindi di motivazioni oggettive, che prescin-

    dono dalla valutazione e rilevanza di aspetti soggettivi

    e individuali, e tantomeno dal grado di maggiore o mi-

    nore fiduciariet che caratterizza il rapporto di lavoro

    del personale considerato in esubero.

    Se il fattore di crisi economico, limprenditore per ri-

    spondere alle mutate esigenze di mercato organizza

    lazienda su basi diverse. Non c davvero ragione per-

    ch i dirigenti sian