DIRIGENTE - Giugno 2014

laGuerradelLavoro

ègià scoppiata

NN.. 66 GGIIUUGGNNOO 22001144

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

laGuerradelLavoro

ègià scoppiata

COPERTINA 13 06 2014 12:19 Pagina 1

SOMMARIO_EDIT 13 06 2014 12:21 Pagina 2

Editoriale4 Rottamare la corruzione

per il rilancio dell’Italia

Speciale lavoro6 La guerra del lavoro

è già scoppiata

14 + Benessere+ Produttività

21 Storie di buone connessioni

Interviste28 Federico Capeci

Like generation

34 Francesco DelzioAutostrade: non solo una striscia d’asfalto

Management40 Paese che vai...

Consumi44 Sempre più soft

Turismo48 Alla ricerca del lusso

RUBRICHE

26 Osservatorio legislativo

32 Non solo consumi

38 Mondo del lavoro

52 Di buon grado

53 Arte

54 Libri

55 Letture per manager

56 Lettere

GIUGNO 2014 3

Sommario

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

laGuerradelLavoro

ègià scoppiata

NN.. 66 GGIIUUGGNNOO 22001144

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

laGuerradelLavoro

ègià scoppiata

InfoMANAGER

Manageritalia65 Quadri di valore

69 Il nostro welfarein vetrina

70 Maternità e congedi

Assidir66 Capitello. novità per una

polizza di successo

Associazioni territoriali68 Un premio

per guardare avanti

Fasdac72 Il rimborso

in forma indiretta

57


Dalla metà del 2013 il nostro Paese è gradualmente rientrato nella map-pa degli investitori. Un interesse che è andato accentuandosi quando si

è cominciato a intravedere una stabilità politica che mancava da anni.La ripresa, dopo sette anni di crisi che hanno ridotto di un decimo i redditidelle famiglie e di un quarto l’attività industriale, comincia a dare qualche ti-mido segnale, ma è fragilissima.È una finestra di opportunità unica per l’Italia, ma occorre avere il coraggio dioperare scelte forti e in netta discontinuità con il passato.In questo contesto il giudizio interlocutorio di Standard&Poor’s ha rappresen-tato una mezza doccia fredda, che riporta il governo a fare i conti con l’atten-zione vigile dei mercati, i quali non si accontentano della raffica di annunci.Vogliono una raffica di cambiamenti.Corruzione, malaffare e illegalità sono quotidianamente agli onori delle cro-nache. A fronte di un’Italia che con il recente voto ha detto, in modo più cheesplicito, che vuole cambiare ed essere protagonista in Europa, stanno ve-nendo a galla i veri motivi per cui non riusciamo a riprenderci. Legalità, com-petenza, merito e quindi concorrenza, gli unici fattori capaci di garantire unosviluppo vero e per tutti, sono sconosciuti, per non dire contrastati, in ognidove, ma soprattutto negli snodi di potere che regolano la nostra vita e il no-stro futuro. In Italia chi non paga le tasse è un furbo o, quando va bene, ègiustificato perché deve sopravvivere. La corruzione senza una risposta for-te della politica continuerà a pesare come un macigno. Bisogna rivedere que-sta cultura: evasori corrotti e corruttori devono essere considerati semplice-mente dei ladri.Nel pieno della bufera di tangentopoli, sotto il consueto diluvio di inchiesteper corruzione, l’11 febbraio 1994 venne approvata la “legge antitangenti”,o “legge Merloni”. Una legge che però nel corso degli anni è stata sciente-mente depotenziata con un’assurda moltiplicazione di regole farraginoseche portano deroghe e scorciatoie e sfociano in puro arbitrio, producendo aloro volta corruzione.Nel caso del Mose di Venezia, non c’è solo la politica, ma gli imprenditori, laguardia di finanza, gli organi di controllo. Un sistema mostruoso che, se ver-ranno confermate le accuse, si è manifestato in maniera pervasiva e capillare.Evasione e corruzione stanno pervadendo il Paese e il carico di tasse e legali-tà è sempre e solo sui soliti noti. A fronte di questo, i sacrifici chiesti soprattut-

Editorialea cura del presidente Manageritalia

ROTTAMARE LA CORRUPER IL RILANCIO DE


5GIUGNO 2014

RUZIONE DELL’ITALIA

to, ma non solo, a dipendenti e pensionati, opprimono e sono sempre menogiustificati. Dobbiamo reagire con forza e determinazione. L’unica risposta efficace alla corruzione è una giustizia che rispetti tempi cer-ti e brevi e stabilisca chi è colpevole e chi è innocente.In vista del semestre europeo, dell’Expo 2015 e dell’effettivo rilancio econo-mico e sociale dell’Italia, dobbiamo voltare veramente pagina. Politica, istitu-zioni, chi rappresenta gli attori economici e sociali e tutti noi dobbiamo, com-patti, mettere al primo posto dell’agenda il ritorno alla legalità. La forte astensione al voto, che si è accentuata con il recente ballottaggio del-le amministrative, è la rappresentazione plastica di una crisi di sistema. Rac-conta di un’Italia stanca di un potere giudicato con scetticismo e insofferenzacrescenti. Siamo insomma alla ricerca di nuovi equilibri per una nuova politi-ca che persegua gli interessi della collettività, che anticipi e risolva i problemiin fretta. Stiamo facendo valere il ruolo propositivo del management, in nomedella responsabilità, della competenza e della capacità di visione strategica checi contraddistinguono. Siamo tutti sempre più consapevoli che, per uscire dal-la crisi, è necessaria una forte assunzione di responsabilità da parte di chi, co-me noi, ha le possibilità e le competenze, e quindi il dovere, di dare il propriocontributo al cambiamento. Nella nostra Federazione, intanto, siamo a metà mandato ed è tempo di farealcune considerazioni e valutazioni.In questi ultimi mesi, insieme ai miei più diretti collaboratori dell’ufficio di pre-sidenza, ho visitato le Associazioni territoriali, partecipando ai consigli diretti-vi. A tutti i rappresentanti territoriali della nostra categoria è stata chiesta unavalutazione degli ultimi due anni di attività sia federale che territoriale, nonchécome pensano di organizzarsi per il ricambio in vista del prossimo mandato. LaFederazione e le Associazioni territoriali stanno lavorando con il consueto im-pegno alla realizzazione degli obiettivi posti dal Piano Operativo 2012-2016. Laprossima Assemblea nazionale, a Milano il 20 e 21 giugno, sarà l’occasione perconoscere lo stato di avanzamento dei lavori dei gruppi attuativi.Tanto lavoro dunque, all’interno e all’esterno della nostra Federazione, in vistadi un autunno nel quale ci aspetta una nuova impegnativa tornata contrattuale.

Guido Carella([email protected])


CRESCE IL LAVORO NEL MONDO, ma non tutti losanno. Sul futuro della principale e più nobile at-tività dell’uomo si addensano molte nubi e troppeprofezie. Molte di queste sono fallaci, perché sonofiglie del pregiudizio e di impostazioni ideologi-che ormai del tutto superate. Prendiamo ad esem-

pio la teoria della scarsità. Questa teoria afferma che, per quanto pos-siamo fare, la quantità di lavoro nel futuro è destinata sempre più aridursi, tanto che non ci sarà lavoro per tutti. Nulla di più sbagliato. Nel mondo in realtà il lavoro sta crescendo in quantità, per effetto didiversi fenomeni ineluttabili: la spinta dei paesi emergenti e appenaemersi, Brics in testa (Brasile, Russia, India, Cina e Sudafrica), ma an-che Mint (Messico, Indonesia, Nigeria, Turchia), porta a far emerge-re anche il lavoro che, sotto la spinta dei lavoratori di quei paesi e del-la domanda di diritti fondamentali, balza così alla luce del sole, pas-sando dall’area del nero e del grigio all’emersione e alla regolarizza-zione. Ciononostante, i seguaci di questa teoria, che ha precise anchese qualche volta inconsapevoli derivazioni in ciò che prevedeva Tho-mas Malthus, impazzano e imperversano sui media.

GIUGNO 20146

Speciale lavoro

Occorre cambiare al più prestoparadigmi e idee per creareoccupazione e ricostruire un progetto unitario, riprendendo in mano il filo di questo caos apparente e distruttivo

Walter Passerini

LA GUERRÈ GIÀIl lavoro è cambiato in modo drasti-

co e cambierà ancora di più. Per affrontare questa guerra, come

ci racconta Walter Passerini che aprequesto speciale, serve cambiare men-talità e capire i nuovi paradigmi. Sicu-ramente dobbiamo valorizzare semprepiù le persone per aumentare l’occupa-zione, il benessere e la produttività. Questo è l’obiettivo del progetto svi-luppato da Manageritalia in collabora-zione con Cibiesse (Cfmt Business Scho-ol) e sostenuto da Fondir (Fondo pari-tetico interprofessionale per la forma-zione dei dirigenti) che abbiamo por-tato in tutta Italia per fare informazio-ne, cultura e passare all’azione. A pa-gina 14 il progetto “La valorizzazionedel patrimonio aziendale per l’occupa-zione, il benessere e la produttività” el’esperienza di due grandi aziende chelo stanno attuando.Un cambiamento che deve essere gui-dato dai manager e da una sempre piùforte presenza manageriale nelleaziende italiane. Proprio quello chesta facendo Managerinimpresa, ini-ziativa affidata a Cfmt (Centro di for-mazione management del terziario)da Manageritalia e Confcommercio. Apagina 21 la testimonianza di alcunimanager e imprenditori che hannoaderito al progetto. Queste alcune delle possibili armi conle quali dobbiamo affrontare la guer-ra del lavoro!

03.ATTUALITA_PASSERINI_2 13 06 2014 12:25 Pagina 6

C’era una volta MalthusMalthus era un economista ingle-se famoso per il suo Saggio sul prin-

cipio della popolazione, scritto nel1798, in cui sosteneva che l’incre-mento demografico avrebbe crea-to non pochi problemi al mondo. La popolazione infatti cresce, se-condo il suo parere, in proporzio-

ne geometrica, mentre le ricchez-ze crescono in proporzione arit-metica. Ne nascerebbe quindi unosquilibrio tra popolazione e mezzidi sostentamento, il cui risultatosarebbe quello di un generale im-poverimento. Da qui la necessitàdi porre rimedio e freni all’aumen-to della popolazione, senza esclu-

dere guerre, carestie, epidemie,che di fatto avrebbero contribuitoa ridurre l’incremento eccessivodella popolazione. Non stupisce che a sostenere que-ste teorie fossero proprio le classidirigenti inclini a giustificare lacrescente povertà nel mondo, lamiseria e la precarietà che avvol-

GIUGNO 2014 77

RRA DEL LAVOROSCOPPIATA


Speciale lavoro

tò a definirle “stupidaggini”, se-condo cui il progresso avrebbesempre guidato e fatto crescere ilmondo, in coincidenza con la ri-bellione delle classi più povereche, impadronitesi dei propri di-ritti, avrebbero strappato lavoroe ricchezze per una redistribu-

zione del plusvalore più equa.I teorici attuali di questa teoriadella scarsità e della decrescita,più o meno felice, stanno per la ve-rità anche oggi ottenendo un cer-to seguito, la cui domanda più le-gittima e latente è semmai quelladi recuperare una discussione sul-

GIUGNO 20148

geva le classi sociali più basse.Malthusiani e neomalthusiani so-no i più espliciti interpreti di que-sta teoria, che assegna alla cresci-ta, al progresso, al lavoro un limi-te invalicabile. Tesi vigorosamen-te contrastata, per esempio, dalleteorie di Karl Marx, che non esi-

Dopo aver indagato per anni le realtà del-

l’universo occupazionale, Passerini e Mari-

no denunciano le contraddizioni e le assur-

dità del mondo del lavoro attuale, dove è in

corso una vera e propria “guerra” su scala

planetaria. Nell’ampia disamina di come è

cambiato il lavoro di tutti noi, da quello di-

pendente a quello delle varie professioni, i

due autori indicano sette rimedi possibili

(sintesi a fianco) per costruire un futuro di-

gnitoso per tutti.

La guerra del lavoro, Walter Passerini,

Ignazio Marino, pagg. 409, BUR.

SETTE RIMEDI POSSIBILI

1234

Le culture del lavoro: dal lavoro dipendente al lavorointraprendentemDobbiamo avere una cultura del lavoro che lo veda cer-

to come un diritto ma anche come un dovere e quindi come un progetto, qualco-

sa da costruire, da realizzare anche a livello personale. Questa cultura tende a dar-

si da fare per il raggiungimento di obiettivi e risultati. Chi la interpreta non crede

che il lavoro debba essere per forza dato da qualcuno all’esterno, ma che al con-

trario possa essere un progetto, da costruire da soli o con altri, per il raggiungi-

mento di obiettivi di senso e di utilità per gli altri.

I servizi per il lavoro: la rete che non c’è, ma che cisaràmIl diritto al lavoro del futuro sarà sempre di più il diritto ad avere dei ser-

vizi per il lavoro. La complessità delle molteplici forme del lavoro, l’esigenza cre-

scente di adeguare l’offerta di lavoro alla domanda sempre più selettiva e spe-

cifica delle imprese rendono oggi indispensabile la creazione di un’efficace rete

di servizi di accompagnamento al lavoro, sull’esempio delle esperienze dei più

avanzati paesi europei.

Le fabbriche delle competenze: scuola e formazionealla guerra del lavoromIl cantiere della formazione deve essere mag-

giormente sviluppato se si vuole vincere la guerra delle competenze, se vogliamo

che i giovani, ma anche i meno giovani, partecipino alla guerra del lavoro dotati

di un’attrezzatura più robusta. Attraverso lo sviluppo dell’alternanza tra scuola e

lavoro, con il rilancio dell’apprendistato, degli stage e dei tirocini, la quota di gio-

vani formati può aumentare di numero e di qualità.

L’insostenibile leggerezza delle buste pagamSe guardia-

mo all’Europa, in Italia si registrano stipendi netti più bassi e costo del lavoro più

alto. A questi due parametri se ne aggiunge un terzo: la bassa produttività. Per

sviluppare la produttività però non ci sono alternative: è necessario che il mix tra

retribuzione fissa e variabile si sposti a favore della seconda, per dare di più a chi


la qualità dei nuovi modelli di svi-luppo, più ecologici ed equamen-te economici, attenti e rispettosi dipersone e ambiente, per frenare ladevastazione del pianeta. Ma nonmancano altre varianti della stes-sa teoria e altri sostenitori, che difatto imputano all’eccessivo svi-

luppo delle tecnologie la colpa delfurto del lavoro. Tra le tecnologie e il lavoro, se-condo costoro, è in corso unaguerra, che si può vincere solo re-distribuendo tra le persone il la-voro che c’è e che sarà sempre piùscarso. All’interno di questa cor-

rente ha tra l’altro preso piedeuna deriva favorevole all’ozio,più o meno creativo: le tecnolo-gie ci risparmiano lavoro e fatica,dicono gli epigoni di questa ten-denza, per cui a noi spetta la ri-duzione del lavoro in favore del-l’ozio creativo, in modo da inau-gurare una nuova era rinasci-mentale, alla ricerca di una nuo-va Arcadia. La realtà, invece, ci sta rivelandola fallacia e l’ingenuità di questeteorie, che anche inconsapevol-mente si aggirano per il mondo etraggono ispirazione, spesso a in-saputa di chi le sostiene, da un fa-moso libretto di Paul Lafargue,Diritto all’ozio, scritto nel 1880.Lafargue è anche noto per aversposato la figlia di Marx, Laura,ma non era molto simpatico alsuocero, che di lui diceva: «Mi an-noia con il suo proudhonismo ecertamente non mi lascerà tran-quillo finché non gli avrò rottoquella sua testa di creolo».

GIUGNO 2014 9

IPER IL FUTURO

La spinta dei paesiemergenti e appena

emersi porta a faremergere anche il lavoro

che balza così alla luce delsole, passando dall’area

del nero e del grigioall’emersione e alla

regolarizzazione

567

lavora meglio, secondo parametri trasparenti di gruppo o individuali, equi,

efficaci e alla luce del sole.

I giacimenti occupazionali: come e dove si crea la-voromIl primo canale per creare lavoro è quello delle pmi, il secondo quel-

lo dei territori e delle specializzazioni. Le pmi devono spostare verso l’estero

le proprie prospettive e i propri orizzonti. L’export sta diventando infatti sem-

pre più rilevante per il futuro delle imprese italiane. Tra i giacimenti occupa-

zionali destinati nel futuro a produrre posti di lavoro e a risolvere bisogni spes-

so trascurati c’è il terzo settore, che comprende il non profit, la sanità, l’assi-

stenza, l’istruzione e la ricerca.

Mettersi in proprio: una scelta, un’opportunitàmIl

lavoro del futuro non sarà solo lavoro dipendente, ma in ogni caso sarà lavo-

ro intraprendente, dentro o fuori l’impresa. Avviare una propria attività non è

un ripiego ma una reazione necessaria, una sfida, un’opportunità, un percor-

so creativo e di apprendimento continuo. Il mondo sta cambiando e ha biso-

gno di essere conosciuto, per questo sono importanti esperienze di studio o

di lavoro all’estero, dove annusare il mondo e costruire percorsi di lavoro, car-

riera e imprenditorialità.

Mestieri ricercati, mestieri che tornano o che nes-suno vuole faremAi cercatori di lavoro attenzione ai settori gomma

e plastica, legno e arredo e tessile, che nel prossimo quinquennio registreran-

no un fabbisogno medio annuo di occupazione negativo. Tra i settori dinami-

ci nei servizi troviamo sanità, assistenza sociale e servizi sanitari, turistico al-

berghiero, seguiti dai servizi alle persone e servizi finanziari e assicurativi. È in-

teressante inoltre verificare quanto spazio nella creazione di occupazione po-

trebbe esserci nei mestieri artigiani, che subiranno una profonda trasforma-

zione grazie alle tecnologie.


Una guerra globaleSarà la prossima “Guerra deitrent’anni”: nessuno l’ha ufficial-mente dichiarata, ma è già inizia-ta. È una guerra planetaria, glo-bale, continentale, nazionale, re-gionale, ma anche locale, che ar-riverà nei piccoli territori, nei di-stretti, nelle città, sconvolgendo isistemi. Una guerra pervasiva,combattuta anche inconsapevol-mente. Una guerra dalla qualenessuno potrà salvarsi o sentirsial riparo. Una guerra che è già incorso, oggi, quando le personesono all’erta, perché sentono lapropria azienda scricchiolare.Una guerra che mette in luce ledebolezze di ciascuno, il vuoto dicompetenze, l’incertezza delleidentità, la fragilità della lungi-miranza delle visioni. Una guer-ra combattuta dagli italiani con-tro gli stranieri, perché pensanoerroneamente che questi ultimivengano nel nostro Paese per to-glierci il lavoro. Una guerra sot-terranea degli italiani contro i te-

Speciale lavoro

I fautori del mercatoCi sono però anche altre teorie chesostengono tesi diverse. Vale qui lapena sottolinearne alcune. Le teo-rie liberiste dell’economia, peresempio, sostengono che il merca-to è il risultato dell’equilibrio per-fetto tra domanda e offerta, che tradi loro si relazionano a secondadell’opportunità del vantaggio edella concorrenza, vero driver delprogresso. In questa teoria, l’occu-pazione è il frutto di questa “manoinvisibile” che governa le sorti delmondo ed è sua funzione di accom-pagnamento. È il libero mercato nelsuo irresistibile dispiegarsi a crea-re il progresso e quindi il lavoro,ma anche a seguirne i cicli, che ov-viamente possono essere positivima anche negativi. Il liberismotrovò però il suo maggior insuc-cesso di fronte alla grande crisi del1929, che diede vita al diffondersidelle teorie keynesiane. Sarannoqueste ultime a caratterizzare losviluppo dell’economia e del lavo-ro che, in particolare nel secondo

Dopoguerra, videro una forte im-missione di spesa pubblica per laricostruzione dei sistemi econo-mici, con interventi dello Statosempre più massicci, tanto da farnascere anche derive di tipo stata-lista e interventista. Al di là delle radici culturali che af-fondano nel passato la loro legitti-mazione, oggi, di fronte alle diffi-coltà cicliche dell’economia e allacrescente interdipendenza dei si-stemi, sembrano farsi strada posi-zioni più pragmatiche e sempremeno ideologiche, secondo le qua-li, per esempio, creare occupazio-ne e posti di lavoro è un obiettivoetico oltre che economico. Per i so-stenitori di questa posizione, infat-ti, l’economia è una branca della fi-losofia morale, più che un insiemedi tecniche o di meccanismi auto-matici. Una posizione che è soste-nuta da solidi economisti del no-stro tempo, la cui figura più auto-revole è senz’altro quella di Amar-tya Sen, premio Nobel per l’econo-mia nel 1998.

GIUGNO 201410

Alcuni teorici imputanoall’eccessivo sviluppo delle tecnologie la colpadel furto del lavoro.Secondo costoro è in corsouna guerra che si puòvincere solo redistribuendoil lavoro tra le persone


deschi, perché pensano che vo-gliano creare un’Europa made inGermany; dei tedeschi contro igreci, gli spagnoli, gli italiani.Una guerra degli europei controgli americani e degli americanicontro i cinesi. Una guerra di tutti contro tutti. Chenei singoli paesi diventa una guer-ra dei giovani contro gli adulti, deidipendenti privati contro quellipubblici, dei lavoratori autonomicontro le libere professioni, dei gio-vani professionisti contro i profes-sionisti affermati e così via. C’è un bel lavoro da fare per rico-struire un progetto unitario, perriprendere in mano il filo di que-sto caos apparente e distruttivo.È necessario lavorare ancora sulpiano delle analisi non effimere,sulla diagnosi di questo fenome-no, per poi passare senza indugioalle soluzioni, alle terapie, alleproposte. È ormai sotto gli occhidi tutti il fatto che la portata deiproblemi richiede una nuova lea-dership.

Creare lavoroUn buon punto di riferimento perla comprensione della rivoluzionein corso, e che ne tratta non in ter-mini impressionistici ma con im-pressionanti dati scientifici, è unostudio internazionale, che ci aiuta acapire sotto un’angolazione nuovae originale quale sia l’impatto del-la globalizzazione sul mondo dellavoro su scala planetaria. Lo ha condotto Jim Clifton, nellasua qualità di chairman e ceo dellaGallup, uno dei più importanti isti-tuti di ricerca e di sondaggi a livel-lo mondiale. È un primo risultatodi un lavoro avviato da oltre cinqueanni, che presenta una riflessionemolto approfondita, appassionatae per molti aspetti sconvolgente:The coming jobs war (Gallup press,NY, 2011). What every leader must

know about the future of job creation èil sottotitolo (Quello che ogni lea-der deve sapere sul futuro dellacreazione di lavoro). È dall’iniziodella crisi e per rispondere ad essa,secondo Clifton, chedal 2008 è cominciata laguerra per creare buoniposti di lavoro. Attivitàche ha superato tuttequelle precedenti ele preoccupazio-ni dei responsa-bili economici epolitici di tutti ipaesi del mondo,mettendoli di fronte aproblemi e a sfide che maierano state sperimentate.

La globalizzazione infatti acuiscee determina tutti i fenomeni. Il mondo è diventato più grande,ma anche più piccolo e, soprat-tutto, molto più interdipendente.Un mondo che Clifton raccontacosì: la domanda di leader è cam-biata; le maggiori richieste di lea-dership hanno a che fare soprat-tutto con un nuovo compito,quello di creare nuovo lavoro.Sulla terra, spiega Clifton, ci sono 7miliardi di persone, di cui 5 sonoadulti con oltre 15 anni di età, cioèin età lavorativa. Di questi 5 miliar-di, 3 lavorano o vogliono lavorare.La maggior parte di questi 3 miliar-di di persone desidera naturalmen-te un lavoro a tempo pieno e rego-lare. Ma qui si apre un problema. In questo momento nel mondo, cisono solo 1,2 miliardi di posti di la-voro con queste caratteristiche(full time, regolari e formalmentericonosciuti). Si apre così una vo-ragine di 1,8 miliardi di posti chemancano e che andrebbero creati.Ma il 50% di chi vuole un buon po-

GIUGNO 2014 11

SUL BLOG

I post di Walter Passerini tratti dal libro La guerra del lavoro.

Partecipa alla discussione


gigantesca sfida per la stabilitànel mondo, determinata dallamancanza di questi 1,8 miliardidi posti, che equivalgono a circaun quarto dell’intera popolazio-ne mondiale.

Lavorare meno per lavorare tutti?Che fare? Come affrontare il pro-blema? Gli imbelli e i falsi scenari-sti propongono la rimozione toutcourt del problema: dobbiamo la-vorare di meno, redistribuire il la-voro che c’è, fuorviando le strate-gie e disegnando così un futuroimprobabile di armonia e di liber-tà dalla schiavitù del lavoro. Lavorare meno per lavorare tuttiè ormai uno slogan frusto e im-

GIUGNO 201412

sto a tempo pieno, che Clifton de-finisce regolare e di almeno 30 epiù ore la settimana, non l’ha tro-vato e potrebbe non trovarlo, men-tre un 10% rischia di cercare senzasuccesso un lavoro part time. È da questa realtà che nasce una

Speciale lavoro

La partita del lavoro sigioca sullo scontro tra economie diverse, tranewcomer al banchettodello sviluppo e vecchipadroni del mondo,acciaccati e opulenti

potente su scala planetaria, dovela partita del lavoro si gioca sul-lo scontro tra economie diverse,tra newcomer al banchetto dellosviluppo e vecchi padroni delmondo, acciaccati e opulenti; si-no a quando la fame dei paesiemergenti non arriverà a intacca-re i paesi ricchi, obesi di consumi.Il processo è ormai in atto. Le aree del mondo sono in sub-buglio. Si scontrano l’incompri-mibile spinta a partecipare albanchetto da parte dei paesi piùpoveri con la legittima domandadello sviluppo e del manteni-mento di diritti, di benessere e didemocrazia. Tutto questo scon-volge i nostri sonni e alimenta lenostre paure. �



GIUGNO 201414

Abbiamo portato in tour perl’Italia un progetto che mira avalorizzare il patrimonioaziendale per incrementarel’occupazione, il benessere e laproduttività. Lo abbiamosperimentato in due grosseaziende. E sono solo le prime…

Eliana Sambrotta

+BENESSERE+PRODUTTIVI

Speciale lavoro / 2

04.SPECIALELAVORO_ELIANA 13 06 2014 12:27 Pagina 14

GIUGNO 2014 15

vestimenti o grandi rivoluzioni aziendali, ma bastano buo-ne prassi e nuovi modelli organizzativi che promuovano un

cambiamento culturale nella gestione delle risorse. Di cosaparliamo? Per fare due semplici esempi: benessere aziendale e

intergenerazionalità. Come possono aiutare un’azienda a crescere? Ve lo spieghiamo di

seguito, attraverso un progetto e due aziende (e che aziende!) chelo hanno provato sulla propria pelle.

Ma partiamo dall’inizio, o meglio dalla fine dell’inizio.Si è svolto lo scorso 6 maggio, nella suggestiva cornice del Tempio di Adria-

no nel cuore di Roma, l’evento conclusivo del progetto “La valorizzazione delpatrimonio aziendale per l’occupazione, il benessere e la produttività”. Conclu-

sivo si fa per dire, perché se è vero che la serata è stata un’occasione per fare ilpunto sul progetto a un anno circa dalla sua partenza, è altrettanto vero che i la-

vori sono appena iniziati! Il progetto nasce da un’idea di Manageritalia e in partico-lare del Gruppo Donne Manager di Milano sostenuta poi da Fondir (Fondo pariteti-co interprofessionale per la formazione dei dirigenti) e realizzata in collaborazione conCibiesse (Cfmt business school). Si sviluppa dall’esigenza di capire cosa fanno oggi leaziende per competere e si pone come obiettivo quello di individuare come possonofarlo meglio attraverso politiche di benessere aziendale e di intergenerazionalità.In particolare, nel primo caso si tratta di coprire specifici bisogni o migliorare la vitain ufficio, in famiglia, nella quotidianità per motivare e coinvolgere il lavoratore ac-crescendo la sua produttività e il suo benessere con aspetti retributivi non solo mone-tari; nel secondo caso si tratta di pratiche organizzative e non, volte a valorizzare il pa-trimonio di competenze, consolidate e nuove, favorire l’occupazione giovanile nel se-reno e proficuo dialogo intergenerazionale.

L’indagine La prima fase del progetto si è concretizzata con la realizzazione di un’indagine svol-ta nel marzo 2013 da AstraRicerche su un campione rappresentativo di aziende emanager del terziario, nel 60% dei casi occupati in multinazionali estere e italiane enel 30% dei casi occupati in ruoli di general management. Obiettivo della ricerca: capire se e come le aziende si stanno attrezzando per com-petere meglio sul mercato e comprendere se abbiano in atto o in previsione politi-che intergenerazionali o di benessere aziendale. Emerge che per competere le azien-

VITÀ PER CAMBIARE A VOLTE non serve unotsunami, ma piccole onde leggere che coltempo corrodono la riva e modificano laconformazione geografica della costa. Co-sì come per competere sul mercato a vol-te non servono necessariamente grossi in-


no già attivato politiche di welfa-re e intergenerazionalità, altre sta-vano valutando l’idea, altre anco-ra si approcciavano per la primavolta a questo tipo di programmi.L’obiettivo di questi focus group èstato quello di approfondirne laconoscenza e consentire un ri-scontro qualitativo su quantoemerso nell’indagine.

Il road showLa terza fase ha visto la diffusio-ne del progetto da Nord a Sud: lasquadra di Donne manager diManageritalia ha presentato ilprogetto attraverso una formuladi convegni e tavole rotonde cheha aperto le danze in settembre aBari, all’interno della rinomataFiera del Levante, per poi proce-dere in ottobre con Ancona eMonza, passando per Catania ingennaio e concludendo con Pa-dova in febbraio. Una scelta stu-diata quella di toccare città alter-native ai più classici e battuti ca-poluoghi regionali e in alcuni ca-si città nuove a questo tipo diconvegni, scelta dettata propriodall’idea di diffondere il proget-to su tutto il territorio nazionale.Ogni incontro ha coinvolto parte-cipanti interessati alla tematica erelatori di spicco provenienti dalmondo delle istituzioni, delle im-prese e della business communi-ty locale.

I progetti pilotaDue le aziende ad oggi che stannosperimentando il progetto: Idm aMilano ha avviato quello di benes-sere aziendale, Bulgari a Roma haintrodotto l’intergenerazionalità(vedi box a pagina 18 e 19).

L’evento finaleL’ultima fase si è svolta a Roma,con l’evento conclusivo del 6 mag-gio scorso che ha dato spazio allapresentazione del progetto (chenon aveva ancora toccato la capita-le), alle sperimentazioni con leaziende pilota, i cui vertici eranopresenti per un confronto, e infinea una tavola rotonda partecipatada Romano Benini (direttore ma-ster politiche del lavoro Link Cam-pus University), Gabriele Gabrielli(docente Università Luiss), MarisaMontegiove (presidente Manage-ritalia Servizi), Michele Tripaldi(presidente regionale Lazio e vice-presidente nazionale Aidp), Sabri-na Asfoco (staff assessore LavoroRegione Lazio) e Stefano Venditti(presidente Asset Camera, aziendaspeciale di Camera di Commerciodi Roma).Il percorso finora effettuato dimo-stra un lavoro intenso che in real-tà è appena iniziato, ma che ha giàcolto l’entusiasmo di aziende, ma-nager, dipendenti, Manageritalia,Fondir, Cibiesse e, ovviamente, ilGruppo Donne Manager.

GIUGNO 201416

de oggi puntano quasi tutte su ri-cavi, riduzione dei costi e produt-tività. Due su tre puntano su inno-vazione, organizzativa o di pro-dotto, e solo un terzo sul benesse-re dei lavoratori. E quali strumen-ti vengono utilizzati per massi-mizzare questa produttività? Pri-meggiano l’utilizzo di tecnologieabilitanti e nuovi modelli di effi-cienza per lavorare meglio ed evi-tare gli sprechi (63%) mentre soloin fondo alla classifica troviamostrumenti quali politiche di conci-liazione e welfare aziendale (23%)e adozione sistematica di piani disviluppo professionale (20%).Altri due i dati eclatanti emersi: so-lo il 21% attua politiche di benesse-re aziendale e solo il 10% sta adot-tando politiche intergenerazionali. Che fare allora? I manager inter-vistati pensano si debba insisteresu formazione (87%) e comunica-zione e approfondimento (75%),visto che solo un’azienda su duesvolge programmi di comunica-zione interna.

I focus groupLa seconda fase del progetto si èsvolta tra giugno e luglio 2013: aMilano sono stati effettuati due fo-cus group, uno sul tema del benes-sere aziendale e uno sul tema del-l’intergenerazionalità, che hannocoinvolto in totale una decina diaziende. Alcune di queste aveva-

Speciale lavoro / 2



Nata nel 2001, con oltre 33 milioni di euro di ricavi al 2013, più di 600 colla-

boratori e una distribuzione territoriale di 6 process center, 2 data center e 6

document center, Idm si posiziona come la prima realtà italiana che garantisce

una gestione diretta, globale e integrata di tutti i processi documentali cartacei e digitali in outsourcing.

Il progetto di Be-

nessere aziendale

Smart welfare con-

siste in un modello messo a punto dal Grup-

po Donne Manager di Manageritalia sulla

base di sperimentazioni di successo con

aziende di piccole, medie e grandi dimensio-

ni e messo a disposizione dalla Federazione

per supportare manager e imprenditori nel-

l’attivare la leva delle risorse umane in azien-

da per affrontare le sfide del mercato.

È strutturato in fasi progressive di sviluppo:

coinvolgimento del management, formazio-

ne del gruppo di lavoro di referenti del benes-

sere, analisi del benessere aziendale, scelta

delle azioni chiave da attivare, valorizzazione

del progetto verso i dipendenti e gli stakehol-

der, misurazione delle attività messe in atto.

Il progetto è adattabile ad ogni realtà azien-

dale. L’obiettivo è utilizzare al meglio politi-

che, strumenti, azioni che migliorano l’orga-

nizzazione aziendale, la flessibilità organiz-

zativa e lavorativa. I vantaggi sono sintetizza-

bili in miglioramento del clima, aumento del-

la motivazione, riduzione dell’assenteismo,

miglioramento della produttività.

IL PROGETTO IN IDM

Idm ha introdotto nel settembre 2013 il progetto di

Benessere aziendale focalizzandosi su quattro macro

obiettivi: comunicazione, coinvolgimento, valorizza-

zione delle azioni in essere, sviluppo di nuovi interven-

ti di benessere, tutti punti emersi da un’indagine in-

terna. I criteri che hanno dettato le scelte successive

sono stati: la possibilità di raggiungere più macro

obiettivi, la fattibilità in tempi brevi e la sostenibilità nel

tempo, l’applicabilità all’intera collettività Idm, l’inve-

stimento economico ridotto e/o pari a zero.

Questo ha portato a selezionare tre nuove azioni

sulle otto esplorate: la creazione di bacheche

aziendali in ognuna delle sedi Idm, con l’identifi-

cazione di una coppia di referenti del benessere

aziendale per ogni sede e la creazione di apposi-

te inbox per stimolare la propositività di ogni di-

pendente; l’attivazione di convenzioni esterne su

aree specifiche; la realizzazione di una web wall

aziendale.

Tre elementi hanno contribuito al successo del pro-

getto: l’adesione del comitato di direzione Idm; la

creazione di un gruppo di binomi di referenti ben

motivati sul territorio; il supporto della direzione ri-

sorse umane che ha consentito un costante dialogo

durante tutto l’iter progettuale, coniugando effica-

cia ed efficienza.

Il successo del progetto in corso ha portato Idm a

voler considerare l’estensione del progetto anche

nelle sue altre sedi.

GIUGNO 201418

Speciale lavoro / 2LE

AZI

END

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LOTA


Nata a Roma nel 1884 come singolo negozio di gioielleria, og-

gi l’azienda è presente in 24 paesi con una rete distributiva di

295 boutique e un portafoglio di prodotti e servizi che spazia da gioielli e orologi a profumi, accessori e hotel. Oggi conta 3.800

dipendenti ed è parte del Gruppo Lvmh.

InterAGEing è un progetto

che propone, per ogni azien-

da, la soluzione più idonea e

sostenibile per massimizzare l’interazione produttiva

tra generazioni. Manageritalia ha sviluppato e sta dif-

fondendo l’iniziativa per sostenere prassi innovative

a testimonianza di cambiamenti culturali e organizza-

tivi etici e competitivi; diffondere soluzioni giuslavo-

ristiche sostenibili per introdurre formule di collabo-

razione innovative tra diverse generazioni; affianca-

re aziende proattive nella realizzazione di pratiche

manageriali virtuose come entità aperte al cambia-

mento e all’innovazione, leader di nuovi modelli so-

cialmente ed economicamente efficaci.

Modelli come il mentoring e il tandem garantiscono una

strutturata capitalizzazione delle competenze e la con-

servazione dei saperi professionali, così come la prepa-

razione di alte professionalità. Modelli come il variabile

o la staffetta propongono contrattualità creative con la

possibilità di dare spazio a nuove assunzioni e più sfidan-

ti o gratificanti equilibri tra vita e lavoro per i senior.

In sintesi, l’iniziativa propone un cambiamento sistemi-

co, culturale e organizzativo che sappia valutare nuovi

modelli di management, una strutturata valorizzazione

del capitale umano e l’inserimento di forme flessibili di

impiego in azienda, per recuperare una dimensione eti-

ca dell’impresa come soggetto economico attivo di un

rinnovato tessuto sociale più responsabile e solidale.

IL PROGETTO IN BULGARI

Dallo scorso dicembre, nell’ambito del progetto di Intergene-

razionalità, Bulgari ha avviato il programma di mentoring, at-

traverso il coinvolgimento di molteplici funzioni aziendali in

un processo teso a valorizzare talenti offrendo loro un percor-

so di apprendimento ad alta velocità e alta esposizione, gra-

zie alla disponibilità e cura di altrettanti senior manager che

con i giovani lavorano su obiettivi comuni sia di business sia

di sviluppo dei percorsi di carriera.

Otto giovani promettenti professionisti, selezionati dalla dire-

zione Hr, sono stati abbinati ad altrettanti senior manager con

i quali hanno concordato uno specifico progetto professiona-

le, sia esso un obiettivo operativo o una più ampia maturazio-

ne manageriale. A questo percorso, junior e senior sono stati

introdotti attraverso giornate di formazione complementari e

un metodo applicativo che li accompagni nel fare chiarezza su-

gli intenti reciproci, nel condividere il livello di aspettativa, defi-

nire le metriche di successo, stabilire le regole della collabora-

zione. La metodologia attribuisce grande responsabilità al ju-

nior che è stimolato a “farsi manager” della partnership in mo-

do che il proprio processo di apprendimento sia naturale, ma

anche accelerato e facilmente replicabile in situazioni simili del-

la sua vita professionale, anche in relazioni non così protette.

Le finalità della collaborazione sono variegate e spesso dipen-

dono dagli obiettivi che il “match” si pone di raggiungere: au-

tostima professionale, gusto delle sfida, prospettiva strategica,

pensiero laterale, sensibilità diplomatica, capacità relazionali,

imprenditorialità… e non è detto che il profilo junior sia il solo

ad apprendere!

GIUGNO 2014 19


05.CFMT_SILVESTRI 13 06 2014 12:30 Pagina 20

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Speciale lavoro / 3

STORIEDI BUONE

CONNESSIONI

COME DARE NUOVO IMPULSO alla propria aziendain uno scenario sempre più competitivo? Sono ormai 27i progetti avviati in altrettante piccole e medie impreseitaliane da Managerinimpresa. L’iniziativa è affidata aCfmt da Manageritalia e Confcommercio nell’ambito diManagerattivo (managerattivo.cfmt.it), programma che

Managerinimpresa,l’iniziativa affidata a Cfmt da Manageritaliae Confcommercio, stadando i suoi buoni frutti.Ecco la testimonianza di alcuni manager eimprenditori che hanno aderito al progetto

Simona Silvestri

ha l’obiettivo di valorizzare e sostenere il riposizionamento professiona-le dei dirigenti non occupati e favorirne l’incontro con le imprese, soprat-tutto medie e piccole, che intendano cogliere opportunità di crescita.Managerinimpresa nasce per supportare le pmi nella realizzazione diprogetti di sviluppo del loro business ed è promosso attraverso le realtàlocali di Manageritalia e Confcommercio. Mettendo a fuoco le esigenzespecifiche dell’imprenditore, Cfmt favorisce l’incontro con un manager,al momento non occupato, che abbia un profilo in linea con gli obiettividell’azienda, selezionandolo tra coloro che hanno partecipato ai percor-si formativi Managerattivo. L’inserimento del manager in azienda è cor-relato alle specifiche esigenze del progetto per un periodo massimo di seimesi, indicativamente due giorni alla settimana fino al completamentodell’obiettivo, con l’affiancamento di un team di professionisti Cfmt.Manager e imprenditori ci spiegano cosa ha trasformato un progetto diconsulenza in una connessione virtuosa.


GIUGNO 201422

Croce Azzurra Padova«L’affiatamento tra l’imprenditoree il manager è fondamentale», af-ferma Marco Verona, manager econsulente di Croce Azzurra Pado-va, azienda che opera nel settorepet food. «Nella mia esperienzaprofessionale ho sempre vissutol’azienda a fianco dell’imprendito-re. Ci vuole empatia per portare or-ganizzazione e managerialità senzastravolgere l’anima dell’azienda». Verona ha svolto la sua attività inambito organizzativo e commer-ciale per imprese italiane di mediedimensioni, prevalentemente nelsettore degli integratori alimenta-ri e dei prodotti farmaceutici, maanche in quello dei servizi. Il presidente di Croce Azzurra Pa-dova, Lorenzo Borgato, ci raccontala sua storia. Lavora in questo mon-do dal 1971 e l’azienda aveva allo-ra una configurazione societaria

completamente diversa: «L’ultimavariazione è avvenuta nel 1985,quando da un ramo dell’azienda ènata questa srl per iniziativa di tresoci che già vi lavoravano. Aveva-mo un unico punto vendita e dalsettore della zootecnia rurale l’atti-vità si è estesa a quella industriale,associando poco alla volta il pro-dotto pet. Oggi abbiamo un fattura-to di circa 7 milioni e mezzo di eu-ro, equamente suddivisi tra detta-glio e ingrosso, dieci punti venditae una quarantina di collaboratori».

Un manager come integratore di ruoliAlla domanda del perché l’a-zienda ha scelto di avvalersi diuna competenza manageriale spe-cifica esterna Borgato risponde:«All’inizio del 2013 Croce Azzur-ra Padova stava attraversando unmomento di difficoltà. Eravamostati vittime di un ingente furto diprodotti e avevamo visto la fuo-riuscita di tre figure commercialipassate ai competitor. Dovevamocontrastare la concorrenza e rilan-ciarci e cercavamo un “integrato-re” di tutti i ruoli dell’azienda, che

ci aiutasse a rivedere l’organizza-zione dei vari rami d’impresa.Marco Verona si è rivelato capacedi capire e mediare tra le diverserealtà umane che compongonol’azienda, creando sinergie chestanno dando frutti inaspettati». «È importante che la nuova figu-ra che si inserisce all’interno del-l’azienda – commenta Verona –riesca a ottenere l’approvazionee l’appoggio anche dei collabora-tori dell’imprenditore. Saper fargiocare una persona nel proprioruolo è fondamentale per far vin-cere una squadra. Applicandoquesto stile vedo che i risultatiarrivano. I margini sono più ri-dotti di un tempo, la competizio-ne è molto forte. A un’aziendaserve una squadra unita che sap-pia lavorare bene insieme». La collaborazione tra manager eimprenditore ha funzionato, tantoche il progetto, iniziato nell’ambitodell’iniziativa Managerinimpresa,prosegue. E in Croce Azzurra Pado-va già si profila il cambio genera-zionale con la prospettiva di guar-dare al futuro, valorizzando le ri-sorse umane già attive in azienda.

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Speciale lavoro / 3

«Ci vuole empatia per portareorganizzazione e managerialitàsenza stravolgere l’animadell’azienda» (Marco Verona)

«Cercavamo un “integratore” di tutti i ruoli dell’azienda, che ci aiutasse a rivederel’organizzazione dei vari ramid’impresa»(Lorenzo Borgato)


GIUGNO 2014 23

MultiradioMultiradio è una concessionariadi pubblicità di Carpi (Modena)che opera su diversi mezzi. La ra-dio, prevalentemente, ma anchecarta stampata, internet e tv.Gianni Prandi, presidente di que-sta azienda, diciottenne nel 1975fonda per hobby Radio Bruno. «Credo che riuscire a tradurre unapassione in un lavoro, che farestianche gratis, sia una discreta fortu-na. Nei primi anni il business nonc’era. La concessionaria nasce nel1978, quando abbiamo preso la de-cisione di venderci» ricorda Prandi. «L’attività è cresciuta e oggi inMultiradio, con i dipendenti e gliagenti, siamo in 30. Il fatturatovale circa 7 milioni di euro. Nel-le radio lavorano 70 persone tradipendenti e collaboratori».

Una visione più strutturata per l’impresa«Avevamo bisogno di irrobustire ilsettore marketing e commerciale.Multiradio ha una ventina di agen-

ti monomandatari e si serve di 5-6agenzie esterne. La nostra è una re-altà abituata da anni a lavorare sen-za avere all’interno un sistema crm.Serviva una figura in grado di por-tare una competenza specifica euna visione più strutturata» conti-nua Prandi.Questa figura è Sabina De Pieri,manager con 15 anni di esperien-za in marketing e comunicazionepresso centri media al servizio didiversi brand e poi direttore mar-keting per una concessionaria ra-dio e web: «In passato ho svolto lamia attività in startup importantiper cui era decisivo strutturareprocessi e flussi di lavoro. Il pro-getto di Multiradio prevede l’im-plementazione di un crm per otti-mizzare i risultati della forza ven-dita e fornire alla direzione com-merciale dei kpi di immediataconsultazione. Gli aspetti di mag-gior valore sono il monitoraggiodelle attività e dell’andamentodei fatturati, l’ottimizzazione deiflussi di lavoro e la condivisione

di competenze e informazioni».«Sabina De Pieri – aggiunge Pran-di – si è inserita nella nostra strut-tura con attenzione e professiona-lità, sapendo relazionarsi in modoappropriato con il personale. Ilprogetto sta entrando nella faseoperativa, che prevede anche laformazione della rete vendita». «Per lavorare bene con un impren-ditore è importante riconoscersi suivalori» continua De Pieri. «Credonello scambio e nell’aggiornamen-to professionale: occorre continua-re a imparare per rinnovare il pro-

prio bagaglio di conoscenze. Vo-gliamo che il crm di Multiradio nonsia soltanto uno strumento tatticoper la rete di agenti e per questo la formazione sarà anche di tipomotivazionale. I venditori dannogià ottimi risultati ma è fondamen-tale che riescano a esprimere ancheun’anima consulenziale. C’è sem-pre la possibilità di arricchirsi».

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«Credo nello scambio enell’aggiornamento professionale:

occorre continuare a imparare per rinnovare il proprio bagaglio

di conoscenze»(Sabina De Pieri)

«Serviva una figura in grado diportare una competenza specifica e

una visione più strutturata» (Gianni Prandi)


Speciale lavoro / 3

GIUGNO 201424

torio di ricerca e sviluppo. La pro-duzione è esternalizzata. Siamoarrivati a una linea di prodotticommercializzabili che copronotutti gli aspetti della mobilità ur-bana. A questo punto dobbiamocostruire il nostro mercato. Lastruttura è ampiamente sottodi-mensionata e serviva un espertoche potesse aiutarci a impostare ilposizionamento, la strategia dimarketing e la distribuzione».

Le difficoltà come opportunitàAbbiamo chiesto a DeCarli che va-lore sta portando in azienda: «Percinque anni sono stato socio di unastartup dell’hi tech. Anche allora lasfida era quella della crescita. Per Nabla Quadro l’idea di fondoè quella di fare rete con altre azien-de e proporre un modello di servi-zio. Le sollecitazioni per questapiccola impresa sono enormi, c’èmolto interesse da parte di interlo-cutori importanti ed esigenti. Conle pubbliche amministrazioni sitratta di fare cultura prima ancoradi una trattativa economica. Biso-gna far capire che l’uso di questetecnologie innovative può miglio-rare enormemente la vita dei citta-dini. Dove i soci vedono delle dif-

ficoltà, io vedo delle opportunità esto cercando di trasferire la miaconvinzione».«Per noi il fattore tempo è fonda-mentale – continua Rosati – mentrenelle grandi realtà le tempistichesono del tutto differenti. Ed è pro-prio la differenza di velocità che avolte provoca frustrazione, anchein termini di cash flow: pochi mesidi ritardo possono essere vitali. Aquesto è dovuto il mio disincantoin certe occasioni. Non è facile, maoggi c’è più movimento e ottimi-smo. Se ci si impegna nel voler por-tare innovazione si hanno ottimeprospettive».

Gli asset dei manager,un valore per le aziendeC’è spazio nella consulenza a sup-porto delle pmi e delle startup?«Sono convinto che il mercato del-le pmi sia ricchissimo di potenzia-lità, di talenti e di capacità» ri-sponde DeCarli. «La visione nonsempre riesce a essere tradotta inmodelli e processi. Gli asset deimanager, con il loro network di re-lazioni, possono essere di grandevalore per le imprese. Chi guardalontano ed è flessibile ha anche lapossibilità di divertirsi».

Nabla Quadro«I maker definiscono quelli comeme i talker, quelli che chiacchie-rano» dice Giovanni DeCarli, ma-nager e consulente di Nabla Qua-dro, azienda romana specializza-ta nello sviluppo di sistemi a sup-porto della mobilità, dei traspor-ti e della logistica sia in ambitopubblico (Smart City) sia privato. DeCarli è laureato in fisica conun’esperienza ventennale e diver-sificata nell’Ict per aziende multi-nazionali e italiane, con focus suimodelli di business, strategie go-to-market e vendita.«Io invece sono un maker» com-menta Ruggero Rosati, ingegnere,esperto in tecnologie per l’ambien-te e il territorio, che di Nabla Qua-dro è uno dei fondatori. «L’azien-da è stata creata nel 2010 all’inter-no dell’Incubatore ITech - Bic La-zio e con due soci e altrettanti col-laboratori è stata finora un labora-

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«Dove i soci vedono delledifficoltà, io vedo delleopportunità e sto cercando ditrasferire la mia convinzione»(Giovanni DeCarli)

«Serviva un esperto che potesseaiutarci a impostare ilposizionamento, la strategia dimarketing e la distribuzione» (Ruggero Rosati)



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GIUGNO 201426

a cura di Manageritalia

È stato convertito nella legge 16 maggio 2014, n.

78, il decreto legge 20 marzo 2014, n. 34, recan-

te “Disposizioni urgenti per favorire il rilancio dell’occu-

pazione e per la semplificazione degli adempimenti a ca-

rico delle imprese” (cosiddetto Jobs Act). La conversio-

ne in legge e il testo coordinato sono pubblicati nella

Gazzetta Ufficiale n. 114 del 19 maggio 2014. La legge

apporta modifiche al decreto legislativo 368/2001 sui

rapporti a tempo determinato, al decreto legislativo

167/2011 sul contratto di apprendistato e al decreto le-

gislativo 276/2003 in materia di somministrazione.

A seguito delle modifiche e integrazioni apportate in fa-

se di conversione in legge, il ministero del Lavoro ha pre-

disposto una scheda di sintesi con le principali novità

che riguardano: contratto a tempo determinato (art. 1);

apprendistato (art. 2); elenco anagrafico dei lavoratori

(art. 3); semplificazioni in materia di Durc (art. 4); con-

tratti di solidarietà (art. 5).

La schede di sintesi: http://bit.ly/1kJBBtx

Il testo della legge: http://bit.ly/1phTanF

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

IL JOBS ACT È LEGGE

Il primo maggio, festa del Lavoro, è

partita la Garanzia Giovani, il pro-

gramma biennale italiano – cofinanzia-

to dalla Ue con 1 miliardo e 513 milioni

di euro – dedicato ai giovani disoccupa-

ti di età compresa tra i 15 e i 29 anni e

che il ministro del Lavoro Giuliano Polet-

ti ha spesso chiarito che è «destinato a

tutti quelli che non studiano, non lavo-

rano, non stanno seguendo nessun cor-

so formativo»: gli ormai noti Neet.

Il piano della Garanzia Giovani coinvol-

gerà tutta l’Italia e dovrà garantire

un’offerta qualitativamente valida di la-

voro, proseguimento degli studi, ap-

prendistato, tirocinio, altra misura di for-

mazione o inserimento nel servizio civi-

le ai giovani disoccupati appartenenti a

questa fascia di età. Fino al 31 dicembre

2015 i giovani interessati potranno ade-

rire all’iniziativa registrandosi al sito na-

zionale www.garanziagiovani.gov.it

o ai siti attivati dalle regioni, comunque

collegati in rete fra loro.

I giovani potranno presentare le do-

mande e scegliere la regione da cui es-

sere presi in carico (non necessaria-

mente quella di residenza). A quel

punto le richieste verranno smistate ai

centri per l’impiego o alle agenzie pri-

vate (accreditate dagli enti locali) che

avranno il compito di contattare i gio-

vani e di stilare i singoli profili.

Al 15 maggio hanno aderito a Garan-

zia Giovani 45.829 ragazzi, di questi

30.704 lo hanno fatto attraverso il si-

to nazionale e 15.125 attraverso i por-

tali regionali. La provenienza geografi-

ca dei giovani mostra che la maggior

parte di loro risiede in Campania

(9.887 unità, pari al 22% del totale),

in Sicilia (16%) e in Toscana (9%). La

residenza del giovane non è preclusiva

per la scelta della regione dalla quale

ricevere il portafoglio di servizi. Infatti,

il 26% di questi ha scelto una regione

diversa da quella di residenza.

Conclusa questa prima fase, l’obiettivo

sarà quello di offrire ai partecipanti, en-

tro i quattro mesi successivi, una propo-

sta (contenuta in un patto di servizio) di

inserimento al lavoro, di apprendistato,

di tirocinio, di istruzione e formazione, di

autoimprenditorialità o di servizio civile.

Ricordiamo che lo scorso 9 aprile Mana-

geritalia e Agenzia Piemonte Lavoro

hanno sottoscritto un Protocollo d’Inte-

sa in cui viene delineata una vera e pro-

pria operazione sperimentale di welfa-

re che coinvolge giovani da inserire nel

mondo del lavoro e manager involonta-

riamente disoccupati o neo-pensionati

su una serie di possibili interventi speci-

fici, da attuare congiuntamente. Stiamo

lavorando affinché il Protocollo venga

presto siglato anche in altre regioni.

GARANZIA GIOVANI: OPPORTUNITÀ PER RAGAZZI DISOCCUPATI

06.OSSERVATORIO 13 06 2014 12:31 Pagina 26

GIUGNO 2014 27

Sulla Gazzetta Ufficiale n. 95 del 24 aprile 2014 è stato

pubblicato il decreto legge 24 aprile 2014, n. 66, recan-

te “Misure urgenti per la competitività e la giustizia sociale”.

Il provvedimento, entrato in vigore il giorno stesso della sua

pubblicazione, contiene, tra l’altro, disposizioni dirette alla ri-

duzione del cuneo fiscale per lavoratori dipendenti e assimi-

lati. In particolare, per il 2014, l’art. 1 del decreto riconosce

ai titolari di reddito di lavoro dipendente e di alcuni redditi as-

similati, la cui imposta lorda sia superiore alle detrazioni da

lavoro loro spettanti, un credito così articolato: per i posses-

sori di reddito complessivo non superiore a 24.000 euro, il

bonus è pari a 640 euro; in caso di superamento del limite di

24.000 euro, il credito decresce fino ad azzerarsi al raggiun-

gimento di un livello di reddito complessivo pari a 26.000 euro.

L’Inps, con circolare n. 60 del 12 maggio, ha reso note le mo-

dalità di recupero di tale bonus fiscale. Si ricorda che il credito

dovrà essere rapportato al periodo di lavoro nell’anno e che il

sostituto d’imposta, al fine di erogare il bonus, utilizzerà l’am-

montare complessivo delle ritenute disponibili in ciascun perio-

do di paga (ritenute relative all’Irpef, alle addizionali regionale

e comunale). In caso di incapienza del monte ritenute, il dato-

re di lavoro utilizzerà per la differenza i contributi previdenziali.

Decreto legge: http://bit.ly/1mXwNmI

Circolare: http://bit.ly/Sel0TO

Una guida aggiornata allo scorso aprile sugli incentivi alle

assunzioni, alla creazione di imprese, sulle agevolazioni

per le imprese e sui bandi per l’occupazione. Questo in sin-

tesi il contenuto presente nel documento realizzato da Italia

Lavoro nell’ambito del Programma Pot - Pianificazione terri-

toriale operativa. Il documento presenta una serie di schede

descrittive e informative che analizzano le varie tipologie di

agevolazioni/incentivi alle assunzioni. Si tratta di uno stru-

mento di particolare interesse, in cui sono censite tutte le mi-

sure d’incentivazione frutto di dispositivi normativi e di ban-

di attivati a livello nazionale, regionale e provinciale.

Il documento fornisce una sintesi periodica dedicata, oltre che

alle assunzioni, anche alla creazione d’impresa.

La guida è articolata rispetto ai diversi target oggetto della

possibile assunzione incentivata (giovani, donne, lavoratori

over 50, lavoratori in Cigs, lavoratori in mobilità, lavoratori

svantaggiati) e per ciascuna specifica misura chiarisce i requi-

siti richiesti al datore di lavoro, al lavoratore, il meccanismo

di incentivazione e i riferimenti normativi.

Nel documento è inoltre presente una sezione dedicata ai

bandi, maggiormente rilevanti in termini di impatto occupa-

zionale, pubblicati da Italia Lavoro nell’ambito dei suoi pro-

grammi nazionali, tra cui Manager to Work, l’ormai noto in-

tervento che vuole realizzare azioni di politica attiva volte a

incentivare il reinserimento nel mercato del lavoro di ex diri-

genti e quadri disoccupati, anche attraverso forme di autoim-

piego o creazione di impresa. A tal proposito si informa che

a maggio è stato raggiunto il plafond di 9.715.000 euro mes-

so a disposizione dal Fondo sociale europeo. Sono oltre 400

i colleghi dirigenti che ne hanno usufruito. Stiamo collabo-

rando con il ministero del Lavoro e con Italia Lavoro per un

rifinanziamento del bando.

Guida incentivi all’assunzione e alla creazione d’impresa:

http://bit.ly/1ke4h9w

INCENTIVI ALLE ASSUNZIONI

BONUS 80 EURO: LE ISTRUZIONI INPS PER LA RIDUZIONE DEL CUNEO FISCALE

06.OSSERVATORIO 13 06 2014 12:31 Pagina 27

Direttore generale di Duepuntozero Research

del gruppo Doxa, è uno tra i più apprezzati ricer-

catori di mercato in Italia sulle tematiche digitali.

In Coca Cola Italia prima, poi ad in Oto Research,

gruppo Fullsix,è docente e advisor di corsi di spe-

cializzazione e master e speaker in convegni ed

eventi sullo scenario web italiano.

GIUGNO 201428

Intervista

Cresciuti a pane e social network, i ragazzi nati tra la fi-

ne degli anni ’90 e i primi del 2000 hanno fatto dell’au-

tenticità la loro cifra distintiva. Ne parliamo con Federico

Capeci, direttore generale Duepuntozero Research del

gruppo Doxa e autore del libro #Generazione 2.0.

Chi sono i giovani al centro del

suo saggio e qual è il loro comu-

ne denominatore?

«Sono i ragazzi cresciuti con il co-siddetto Web 2.0, ovvero il webche tutti noi oggi frequentiamocon disinvoltura tra forum, blog,social network, Wikipedia, mache fino a pochi anni fa non esi-steva. I siti, infatti, si consultava-no, si leggevano e l’unico modoper interagire con chi aveva pub-blicato un contenuto era inviareun’email. È a un certo punto cheil mondo è cambiato drastica-mente, grazie alla diffusione diquesto nuovo modo di vivere larete che si basa sull’interazione,sulla condivisione e sul contribu-to libero di molti. Quando questocambiamento è avvenuto (intor-no agli anni 2004-2009), un grup-po di ragazzi adolescenti stavacrescendo, sperimentando la pro-

pria identità, tra post, commenti,like e share. Il più piccolo stavainiziando le scuole medie, il piùgrande era all’università: si trattadi uno dei periodi più importan-ti per la crescita di un individuo,su cui i social network e il web piùin generale hanno agito plasman-do una nuova forma mentis. So-no i nostri 18-30enni di oggi, i ra-gazzi che si aprono ora al mondo(economico, sociale, politico ecc.)e che dovrebbero prendere in ma-no il nostro futuro».

Sono i famosi “bamboccioni”?

«In effetti sono quelli che moltietichettano in questo modo. Sba-gliando di molto la prospettiva. Illibro che ho scritto parla di ragaz-zi differenti: propone una visionemolto più positiva e speranzosadi quella che ci mostrano i mediaed è il risultato di una ricerca che

LIKEGENERATION

Enrico Pedretti

FEDE

RICO

CAP

ECI

07.INTERVISTA_CAPECI 13 06 2014 12:32 Pagina 28

ho condotto osservando il rap-porto tra il web e la nostra socie-tà da oltre dieci anni. Dal miopunto di vista non sono né bam-boccioni, né svogliati, né incom-petenti... Ovviamente non si puògeneralizzare, ci saranno ancheragazzi fatti così, è ovvio, ma ciòche intendo dire è che il loro dnaè un altro. È quello di chi non habarriere di spazio, di tempo, disocializzazione: sono in grado diesprimere il significato più altodella globalizzazione moderna.Non subiscono il fascino del pos-sesso delle cose e dello statussymbol: sono molto più autenti-ci, concreti, veri dei giovani del-le generazioni precedenti. Il web,

infatti, ti mette a nudo, se non seitu a farlo sono i tuoi amici che tiimpongono di essere autentico edi dare un contributo agli altri.Questo avviene ogni giorno neiforum, nei blog, su Wikipedia,battendo su una tastiera o toccan-do un telefono».

Si può dire che sono sempre on-

line?

«Sì, sono tanto online. Ma vivonoanche, grazie a Dio! Praticamentetutti hanno un accesso a internete frequentano il web per dispara-ti motivi: per intrattenere relazio-ni, per comunicare, per svagarsi,per imparare. Ma questo non va adiscapito di quella che qualcuno

chiama la vita reale: perché quel-la che vive online non dovrebbeesserlo? Siamo noi, che ricordia-mo la rete fatta di avatar e di no-mi falsi, che vediamo questi mon-di non reali, virtuali appunto. Og-gi, invece, la rete è fatta da perso-ne, dalle loro vere relazioni, chesiano vissute anche nella vita sustrada o meno».

Ma soprattutto cosa vogliono e

quali obiettivi hanno? Cosa si

aspettano da noi?

«È una generazione che nonchiede nulla, che non si aspettanulla. Non lotta contro qualcunocome facevano le precedenti, maprende il mondo come un dato di

GIUGNO 2014 29


Intervista

lo guardiamo o ci affidiamo a lo-ro. Occorre accettare di salire abordo di questa fluidità, che so-lo i giovani riescono a ben inter-pretare».

Come capirli e dialogare con loro

come genitori ma non solo?

«Il libro propone un nuovo para-digma per poter entrare in con-tatto con i giovani. Per questo faun passo ulteriore rispetto alletante voci di supporto o di sfidache si sentono da più parti. Sichiama “STILE”, un acronimo diSocialità, Trasparenza, Immedia-tezza, Libertà, Esperienza, chesono i 5 contenitori di valori checi aiutano a capire questi ragazzie ci conducono a intrattenere undialogo con loro».

E quando li abbiamo in azienda

come collaboratori, cosa pensa-

no e vogliono dal lavoro?

«Ogni manager dovrebbe avereun esponente della Generazione2.0 al proprio fianco, un assisten-te al cambiamento, potrei dire.Ma è difficile, perché a volte nonriusciamo neanche a capirli, equindi ad apprezzarli. Dal lavo-ro vogliono progetti concreti,non grandi programmi a lungotermine, chiedono trasparenza emeritocrazia. È una generazioneche chiede molto, insomma, e chenon rispetta i ruoli. Ma proprioper questo ci dovrebbe interessa-re, in un momento come questoche ci richiede un forte ripensa-mento delle logiche con cui fac-ciamo business e impresa».

Insomma, sapremo dargli briglia

e sapranno essere loro il riscatto

di un paese stanco?

«Difficile dirlo oggi, quando rap-presentano una porzione moltopiccola della nostra vecchia po-polazione e quando il tasso di di-soccupazione giovanile supera il40%. Ma abbiamo il dovere e laresponsabilità di far sì che questoaccada: il loro modo di vedere lecose è intimamente nuovo e posi-tivo, per questo, ritengo, abbia-mo di fronte un buon carburanteper la ripresa, ma occorre unamiccia che solo i genitori, gli in-segnanti, i politici, i capi di im-presa possono decidere di attiva-re o meno». �

GIUGNO 201430

fatto per costruire (e qui lotta,sì…) un qualcosa di diverso, piùa portata di mano, più a propriaimmagine. Come una pagina diun forum o di Facebook, che par-te in un modo ma che poi crescee si modifica con il contributo ditutti. E il punto sta proprio qui:non aspettiamoci che ci chiedanoun aiuto, anche perché sanno chenon abbiamo la capacità di capir-li, visto che spesso fraintendia-mo i loro comportamenti. Siamonoi però che abbiamo la respon-sabilità di muoverci verso di lo-ro, capendoli, valorizzandoli,supportandoli, dandogli spazio,insomma. Sono loro che sono nelgiusto, non noi. Perché il mondoda un certo momento è cambiatoe noi o cambiamo il modo con cui

Partendo da una ricca mole di

dati, frutto di più di 15.000 inter-

viste, l’autore propone una let-

tura del binomio giovani-web

che, oltrepassando gli stereotipi,

interpreta e riconosce l’origina-

lità, le capacità, i valori e l’entu-

siasmo di un’intera generazio-

ne. Una generazione che si è co-

struita la sua identità nel mondo

digitale, anzi nel partecipativo e

collaborativo Web 2.0.

#Generazione 2.0, Federico Cape-

ci, Franco Angeli, pagg. 160, € 21.



cons

umi

GIUGNO 201432

Cosimo Finzi

NNella perdurante fase di crisi economi-

ca è purtroppo facile perdere di vista o

dare meno importanza ad alcuni temi

fondamentali come quello della salute.

Tra le tante “emergenze croniche”

(l’ossimoro dà bene l’idea della gravità

e della durata del problema) che non

vanno dimenticate c’è quella del fumo

di sigaretta. AstraRicerche ha condotto

alcune indagini presso gli studenti del-

le scuole secondarie superiori (quindi

14-19enni) di Milano e del Piemonte,

portando alla luce dati sconcertanti.

A fronte di fonti ufficiali che indicano una

diffusione del fumo di sigaretta presso i

giovani italiani attorno al 21-22%, i va-

lori riscontrati dall’Istituto sono netta-

mente superiori: tra il 32 e il 35% dei gio-

vani intervistati afferma di fumare attual-

mente (e solo il 40-42% indica di non

aver mai avuto esperienza di fumo di si-

garetta). E se per molti aspetti le donne

stanno positivamente raggiungendo gli

uomini nelle dinamiche sociali, lavorati-

ve, di consumo, c’è da segnalare, in ne-

gativo, il “sorpasso” delle giovani fuma-

trici sui giovani fumatori: ad esempio in

Piemonte fuma il 35% delle ragazze,

“staccando” i ragazzi (30%).

Ancor più impressionante è la crescita

con l’aumentare – anno dopo anno –

dell’età degli intervistati: raggiunta la

maggiore età, circa la metà dei giovani

partecipanti alle indagini afferma di fu-

mare. E non c’è affatto l’intenzione di

smettere: meno della metà dei fumato-

ri ci sta pensando o sta per affrontare

quello che – è giusto ricordarlo – è co-

munque un tentativo di smettere e qua-

si mai una certezza di riuscirvi.

I danni alla salute sono rilevantissimi e

non riguardano solo l’aumento del ri-

schio di ammalarsi di tumore ai polmo-

ni: si tratta anche di danni ad altre par-

ti del corpo (la bocca, la pelle, gli occhi,

il sistema cardio-circolatorio…) e, più in

generale, la riduzione delle proprie ca-

pacità fisiche e mentali.

Ma c’è dell’altro: a Milano il numero me-

dio di sigarette fumate al giorno è 7, co-

me a dire che 640 euro “se ne vanno in

fumo” ogni anno. Negli incontri di divul-

gazione dei corretti stili di vita con i giova-

ni, gli esperti di Fondazione Umberto Ve-

ronesi hanno cercato di far ragionare gli

studenti anche su questo aspetto, verifi-

cando che – per quanto banale – la con-

versione dal prezzo di un pacchetto pic-

colo (spesso 2,50 euro) al totale annuale

(appunto 640 euro mediamente a Mila-

no, 900 euro secondo la media italiana

calcolata in altre indagini) è una vera sor-

presa. Con questa riflessione ci avvicinia-

mo a comprendere il meccanismo con cui

il fumo “sfonda” tra i giovani: la dipen-

denza (legata agli effetti della nicotina)

non si manifesta in modo immediato per

cui è facile iniziare, poi aumentare il nu-

mero di sigarette fumate al giorno e poi

trovarsi a essere oggettivamente dipen-

denti quando si pensava di poter control-

NON SOLO CONSUMI

GIOVANI IN FUMO

AstraRicerche è stata fondata nel 1983 dal profes-sor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketinge sociali per clienti appartenenti a molti settori mer-ceologici, utilizzando molteplici metodologie d’in-dagine. Si caratterizza per una struttura snella eflessibile, improntata alla qualità e all’innovazione,e affianca al servizio di ricerca la consulenza di mar-keting e di comunicazione a clienti – imprese na-zionali e multinazionali – di tutte le dimensioni. Col-labora con Manageritalia con indagini e analisi didati che spesso mirano a sintetizzare fenomenicomplessi o a far emergere informazioni latenti.

reg

**08.NONSOLOCONSUMI 13-06-2014 12:33 Pagina 32

GIUGNO 2014 33

lare facilmente il proprio comportamento

(“smetto quando voglio”, “posso fuma-

re per uno-due anni e poi interrompere

anche di colpo”). Quello del fumo è quin-

di un ingresso strisciante nella vita dei gio-

vani, favorito proprio dal costo percepito

come basso del singolo pacchetto.

Quali i motivi per iniziare? Essenzial-

mente due, secondo le rilevazioni di

AstraRicerche: l’aspetto “sociale” (il

fatto che lo fanno in tanti, che aiuta –

o meglio aiuterebbe – a socializzare, il

fatto che fa sentire accettati nel proprio

gruppo di amici ecc.) e la presunta effi-

cacia contro l’ansia, i dispiaceri grandi

o piccoli della vita, lo stress.

È rilevante tutto ciò per i manager? Credo che lo sia per vari motivi:

� come italiani in generale e specifica-

mente per il loro ruolo di opinion leader

nella società italiana;

� come parte di comunità più ristret-

te (la famiglia, il gruppo di amici ecc.)

nelle quali gli adulti svolgono un ruo-

lo fondamentale di esempio per i più

giovani (i figli dei fumatori tendono a

essere fumatori in misura estrema-

mente superiore ai figli dei non fuma-

tori: fumare non è solo una scelta che

impatta sul fumatore ma anche su chi

vive con lui, e non solo per ben noti ef-

fetti del fumo passivo);

� infine perché il fumo, come altri vi-

zi, limita le capacità dell’individuo, e

quindi anche dei lavoratori (meno effi-

cienti perché indeboliti – nel fisico e

nella mente – dagli effetti della nicoti-

na e delle centinaia di sostanze che si

sprigionano per effetto della combu-

stione, molte delle quali tossiche o

cancerogene), non consentendo loro

di dare – a se stessi e alle aziende – il

meglio, di manifestare le loro poten-

zialità; quest’ultimo aspetto è spesso

sottovalutato, mentre dovrebbe esse-

re considerato con attenzione da chi

può favorire la riflessione delle human

resource in merito.

IL FUMO E GLI STUDENTI MILANESI

AstraRicerche per Fondazione Umberto Veronesi - aprile 2014 - interviste a studenti milanesi 14-19enni

42,1%non ho mai fumato in vita mia

17,2%fumo regolarmente ogni giorno o quasi

17,2%fumo qualche volta,

saltuariamente

16%ho fumato qualche sigaretta

ma ho smesso subito

1,2%ho fumato

regolarmente in passato ma ora non più

4,4%ho fumato

saltuariamente in passatoma ora non più

1,9%non indica

**08.NONSOLOCONSUMI 13-06-2014 12:33 Pagina 33

NON SOLOUNA STRISCIA D’ASF

GIUGNO 201434

Intervista

Giornalista, manager, scrittore,

docente universitario… Un per-

corso professionale davvero crea-

tivo il suo. Ce lo racconta?

«Da piccolo sognavo di fare ilgiornalista e per cinque anni l’hofatto, lavorando in alcune testateRai dopo aver frequentato il ma-ster Rai a Perugia. Mi sono lau-reato in Giurisprudenza pressola Luiss Guido Carli, che per meè una “seconda casa” per variecariche tenute e attività svolte.

Sempre in Luiss oggi insegnoCorporate communication e Lob-by e politica e sono condirettoredel master in Relazioni istituzio-nali, lobby e comunicazioned’impresa, che ho fondato. A 26anni ho avuto l’opportunità dientrare in Confindustria comedirettore dei giovani imprendito-ri: una vera sfida a quell’età, an-che perché non c’era mai stato undirigente così giovane nell’orga-nizzazione confederale. Dopo

Roberta Roncelli

FRAN

CESC

O DE

LZIO

È direttore relazioni esterne, affari istituzionali e

marketing di Autostrade per l’Italia. È conduttore

del programma radiofonico La Scossa su Rtl.

NON SOLOUNA STRISCIA D’ASF

Si allungano come vene e arterie, si accavallano comenervi e muscoli, si estendono per chilometri e chilome-tri e conducono quasi ovunque. Sono le autostrade, percorse ogni giorno da un flusso interminabile di automezzi di ogni genere e dimensione. Eppure, le autostrade non sono solo strisce di grigio asfalto pun-tellate da caselli, oasi di rifornimento e ristoro: sono business, tecnologia, investimenti, comunicazione estrategia. Ne parliamo con Francesco Delzio, da due anni direttore relazioni esterne, affari istituzionali e mar-keting di Autostrade per l’Italia, società che si posizionaai primi posti in Europa tra i concessionari di costruzionee gestione di autostrade a pedaggio con una rete di circa5.000 km in Italia, Brasile, Cile, India e Polonia.

09.INTERVISTA_DELZIO 13 06 2014 12:34 Pagina 34

SFALTO

sette anni appassionanti ho scel-to una strada più prettamentemanageriale: prima entrando nelgruppo Piaggio come direttorerelazioni esterne e affari istitu-zionali, due anni fa in Autostra-de per l’Italia come direttore re-lazioni esterne, affari istituziona-li e marketing. Oggi presiedo an-che Ad Moving, la nostra conces-sionaria di pubblicità e ho estesole mie deleghe ad Atlantia, coor-dinando le stesse funzioni in Ae-roporti di Roma».

Quale ritiene debba essere oggi il

percorso professionale di un gio-

vane che si affaccia al mondo del-

la comunicazione e dei rapporti

istituzionali?

«Difficile dirlo perché in realtà i

percorsi “non codificati” sonospesso i più efficaci. Direi che perla comunicazione servono curio-sità, sensibilità “istintiva”, prepa-razione tecnica sul funzionamen-to dei diversi media e proiezioneinternazionale. Il resto si costrui-sce sul campo. I rapporti istitu-zionali, invece, sono stati affidatiper troppo tempo alla “praticac-cia” da corridoio».

Come sta cambiando la comuni-

cazione negli ultimi anni? Quale

ruolo hanno le nuove tecnologie?

«Oggi viviamo all’interno di unimmenso frullatore. In media ab-biamo a disposizione la più gran-de mole di informazioni della sto-ria della comunicazione e para-dossalmente il minor numero di

strumenti di formazione. Il ri-schio dello “spaesamento” è for-tissimo. Vince chi riesce a sceglie-re in questo delirio informativo lenotizie utili, avendo capito il“senso profondo” di ogni me-dium e riuscendo a definire stra-tegie multi-media in cui ognimezzo non si sovrappone all’al-tro, ma ne moltiplica l’effetto. Nelvillaggio globale la comunicazio-ne è questione di straordinariacomplessità, che richiede strate-gie raffinate e nervi saldi».

Qual è la strategia di comunica-

zione e di marketing adottata da

Autostrade per l’Italia?

«È una strategia innovativa e arti-colata. Da almeno due anni stiamocostruendo una nuova “narrazio-

GIUGNO 2014 35

SFALTO


Intervista

del successo (o meno) del nostrolavoro quotidiano».

State pensando a investimenti

sulla sicurezza?

«La sicurezza di chi guida è la prio-rità assoluta di Autostrade perl’Italia da molti anni. Basti pensare

a Tutor (che permette di rilevare lavelocità media dei veicoli, ndr), unatecnologia che abbiamo ideato e in-trodotto per primi in Europa. Haletteralmente cambiato le abitudinidi guida degli italiani, consenten-do di salvare ogni anno 300 viteumane. Un altro investimento rile-

GIUGNO 201436

ne” del nostro gruppo, che raccon-ta ed enfatizza quale contributo for-niamo allo sviluppo e alla mobilitàdel Paese attraverso investimenti,tecnologie e servizi di qualità».

In che modo?

«Cerchiamo di farlo in modo cal-do e interattivo per dare un vol-to a ciò che prima si tendeva aconsiderare semplicemente unastriscia d’asfalto e un casello. Ilnostro principio-cardine è “nonlasciare mai solo” chi viaggia inautostrada. Fornendo un’offertadi servizi di qualità ai nostriclienti – offerta centrata sull’in-novazione tecnologica e sull’effi-cienza – e un sistema di informa-zioni sulla mobilità completo etempestivo, senza limitarci a rac-contare ciò che succede ma dan-do consigli e indicando i trend ditraffico, per consentire a tutti diprogrammare meglio un viaggio.Perché l’attenzione al cliente e aiservizi che vengono forniti è giàoggi e sarà sempre di più neiprossimi anni il primo indicatore

Valorizziamo l’Italia“Sei in un Paese meraviglioso” è l’iniziativa di valorizzazione del terri-torio di Autostrade per l’Italia che fa delle aree di servizio una vetrinae una cassa di risonanza del patrimonio del nostro Paese. Nelle aree di servizio, infatti, gli automobilisti possono trovare unamaxi installazione racchiusa all’interno di una cornice all’ingressodel ristorante o del bar, che racconta e propone originali experien-ce di viaggio studiate in relazione al tempo disponibile (3 ore, mez-za giornata, 1 giorno, 2 giorni).Lungo la rete autostradale, in prossimità dei caselli di uscita dei di-versi itinerari proposti, i cartelloni “Touring”, che ripropongono l’im-magine rappresentativa di ogni experience e il nome dell’itinerario,segnalano le bellezze del territorio circostante.Le experience sono consultabili anche sul sito www.autostrade.itnella sezione dedicata a “Sei in un Paese meraviglioso”, ricca di fo-to e informazioni di dettaglio sulle tappe e sugli itinerari.


vante in tema di sicurezza è statonegli ultimi anni la stesa su tutta lanostra rete dell’asfalto drenante,che ha reso molto più sicure le no-stre autostrade in condizioni me-teo particolarmente critiche. Lanostra attenzione per la sicurezzaci porta anche a occuparci della sa-lute di chi viaggia in autostradaogni giorno, perché lo fa per pro-fessione: in alcune aree di servizioè attivo “L’angolo della preven-zione”, un servizio gratuito – rea-lizzato insieme alla Croce RossaItaliana – che consente agli auto-trasportatori di fare un piccolo“check up” in tempo reale del pro-prio stato di salute».

Cos’è My Way?

«My Way è un’iniziativa di grandesuccesso e in continua crescita. Èun vero e proprio canale tv, cheabbiamo costruito insieme a Sky

mettendo insieme due eccellenze.

Oggi My Way rappresenta lo stru-mento più efficace e impattante perchi vuole conoscere il “mondo”delle autostrade: non solo le infor-mazioni sul traffico, ma anche iconsigli di sicurezza, le experienceturistiche offerte dai territori con-nessi dalla nostra rete autostrada-le, il Telepass, il Tutor, le aree di ser-vizio. L’evoluzione più recente diMy Way ci ha consentito di fornire– sempre su Sky Meteo24 e su SkyTg24 – le informazioni aggiornatesul traffico delle grandi città, a par-tire da Roma e Milano, e di accom-pagnare i tifosi di calcio nelle lorotrasferte attraverso un servizio ditraffico dedicato che va in onda suicanali sportivi di Sky».

Quale obiettivo si pone il proget-

to “Sei in un Paese meraviglioso.

Scoprilo con noi”?

«L’obiettivo è di far scoprire agliitaliani le bellezze nascoste dei lo-

ro territori, raggiungibili in unraggio di 50 km dai caselli auto-stradali, e di valorizzare lo straor-dinario giacimento di potenzialimete della provincia italiana cheoggi rischia di essere ignorato daiflussi turistici. È un progetto chestiamo sviluppando insieme aTouring Club e Slow Food – con iquali abbiamo già selezionato emesso a disposizione di chi viag-gia circa 150 experience originalidi tipo culturale, artistico, am-bientale e gastronomico – e che ciha portato fino ad oggi ad attrez-zare più di 30 aree di servizio sututto il territorio nazionale».

Le autostrade possono essere

quindi considerate una infrastrut-

tura e un servizio per supportare il

rilancio del turismo nostrano?

«Credo proprio di sì. Le autostradedevono essere sempre più connes-se con i territori che attraversano ele loro aree di servizio possono di-ventare una straordinaria vetrinadelle bellezze del territorio. È unnuovo ruolo sociale della nostra in-frastruttura, che Autostrade perl’Italia ha intenzione di svolgerenei prossimi anni in modo semprepiù efficace e consapevole».

Come sarà l’autostrada del futuro?

«Sarà un hub di tecnologia e qua-lità, con il cliente-viaggiatore alcentro. E si sposerà ancor di piùcon i territori che attraversa, esal-tandone la bellezza e la capacitàd’attrazione». �

GIUGNO 2014 37


GIUGNO 201438

Executive fitness e skill development per la competitivitàindividuale e la managerializzazionedelle imprese

Fabio Ciarapica

MANAGER, LE COMPETENZE CI SALVERANNO

Oggi investire nelle compe-tenze è interesse comune diaziende, istituzioni, indivi-

dui. Il singolo ne è attore protago-nista, portatore e principio “pro-at-tivo”; le aziende sono scenario, la-boratorio e organi beneficiari; leistituzioni teatro e corpo (sociale). Le competenze professionali (nonsolo le conoscenze ma anche le ca-pacità manageriali) sono richiestedai processi organizzativi, ma sonodetenute dalle persone. Solo poten-ziandole e aggiornandole si posso-no raggiungere virtuosi traguardicomuni manager-impresa.

Quindi, chi deve investire sulle com-petenze manageriali? Le aziende oi singoli manager? È un costo o uninvestimento? Per le aziende inve-stire sullo sviluppo delle compe-tenze dei propri manager è unostrumento di total rewarding, per isingoli, svilupparle è una forma diprevidenza individuale ormai ine-ludibile.Da tempo le indagini Manageritaliaconfermano che non ci possono piùessere le “aziende mamma” e cheil manager deve rompere gli schemiprendendosi rischi maggiori e inve-stendo personalmente in una ge-stione proattiva del proprio svilup-po, perché solo con l’indipendenza(sviluppo professionale) potrà esse-re co-fautore del proprio destino(carriera).Il problema/opportunità dell’evolu-zione del ruolo manageriale (investi-menti in formazione, coaching…) sista spostando dalle aziende al singo-lo individuo per motivi sia di budgetche di people strategy: nessunaazienda è in grado di garantire lun-ghe collaborazioni, ergo importan-ti investimenti sui singoli.

Il ruolo di manager e impreseOggi i manager hanno la responsa-bilità trasversale di dover realizzaremolteplici target contemporanea-mente: quelli macro-aziendali, quel-li del proprio ruolo/funzione/busi-ness unit; quelli del proprio sviluppoprofessionale.In parallelo dovrebbe giocare unruolo più significativo la responsa-bilità sociale delle imprese: tutelaremeno “il posto” ma garantire mag-

Mondo del lavoro

09.MONDO DEL LAVORO 16 06 2014 11:56 Pagina 38

GIUGNO 2014 39

giori possibilità di investimento nel-l’aggiornamento delle skill perso-nali che rimangono poi patrimonioanche del singolo e del suo baga-glio professionale.Però è oggettivamente difficile, so-prattutto per le medie imprese, ave-re risorse per sviluppare le compe-tenze dei singoli, che a qualsiasi li-vello professionale devono quindifarsi parte attiva per “emanciparsi”dal ruolo di forza-lavoro per assu-mere quello di “forza delle compe-tenze”. Non più dunque il “posto”per coltivare un ruolo e assumerecompetenze, ma attraverso questeesprimere una professionalità chemeriti un “posto”.La competitività delle imprese do-vrebbe d’ora in poi basarsi sullostorno dei costi di burocrazia e fi-scalità a favore di investimenti incompetenze.Un condiviso e costante investimen-to sulla valorizzazione delle compe-tenze è la principale via per aumen-tare la managerializzazione delleimprese, partendo dallo spuntomolto italiano del “manager-im-prenditivo”. Il sistema istituzionale,associativo, imprenditoriale e sinda-cale dovrebbe incentivare ancor dipiù l’accesso dei singoli a percorsiformali di misurazione e sviluppo ecertificazione delle competenze af-finché queste vengano formalizza-te e quindi riconosciute.Infatti per le imprese (anche picco-le) avere più competenze in casaequivale a maggior competitività,mentre per il singolo allenare e svi-luppare le proprie competenze ser-ve a ottenere migliore e maggiore

professionalità, remunerazione e ri-vendibilità sul mercato del lavoro.Dobbiamo quindi focalizzarci sullecompetenze e la possibilità di ag-giornare grazie a esse i nostri mo-delli organizzativi.

Su quali competenze investire? Le aziende oggi hanno bisogno diun business partner che abbia unmix di competenze di vision di mer-cato, strategica e sistemica, capa-cità realizzative, relazionali e co-municative, stabilità emotiva unitaa flessibilità. Come “fare” il manager ed “esser-lo” oggi? Le aziende hanno biso-gno di competenze ma anche, inqualsiasi funzione manageriale, dibusiness partner con la visione delmercato, non solo del proprio ruo-lo. Si può esserlo valorizzando leproprie capacità manageriali (e ag-giungiamo comportamenti e valori)che dobbiamo allenare, tenere informa e aggiornare in parallelo al-l’evoluzione di ruolo e responsabili-tà aziendale.Ciascun manager (senza essere ne-cessariamente un top manager) de-ve quotidianamente essere attoredel cambiamento aziendale e dellapropria evoluzione, secondo per-corsi ormai non più regolari e nonnecessariamente ascendenti.Preparazione e fedeltà non basta-no, occorre fare automanutenzionedelle proprie competenze, coltiva-zione delle proprie relazioni e net-work, allenamento con tecniche diprofessional fitness e dedicare tem-po al proprio coaching manageria-

le (sia di networking che di appren-dimento).

Per cogliere opportunità…Occorre essere noi stessi un’oppor-tunità! Con proattività, immagina-zione, energia e skill coaching.Gandhi diceva: «Sii il cambiamentoche chiedi al mondo». Così il ma-nager-imprenditivo e l’imprendito-re di se stesso devono occuparsipersonalmente dell’evoluzione delloro ruolo (self career manage-ment) perché le aziende, che cipiaccia o meno, hanno trasferitoquesta attività al singolo e non neguidano più gli sviluppi. È un problema di taglio del “cordo-ne ombelicale” e di necessità di in-vestimento costante sul proprio fit-ness professionale (e non singoleazioni spot per gestire un’emergen-za, ovvero la perdita del posto…) daconsiderarsi come leva per il conti-nuo adattamento al cambiamento,attraverso due strumenti principali:il networking professionale nonmeramente amicale e l’apprendi-mento continuo.L’apprendimento continuo è l’unicagaranzia di essere costantementeallineati al mercato e al proprio be-nessere manageriale. Parte dalladefinizione dei propri obiettivi, pas-sa dall’identificazione delle compe-tenze necessarie per raggiungerli eda un’approfondita valutazione delloro possesso, da tradurre quindi inconsapevolezza del proprio posizio-namento e “valore” manageriale. Investire in competenze convienequindi a tutti. Le competenze ci sal-veranno.

09.MONDO DEL LAVORO 13 06 2014 12:36 Pagina 39

Management

GIUGNO 201440

PAESECHE VAI...P

ER LE AZIENDE e le orga-nizzazioni che operano alivello internazionale lagestione degli affari e del-

Come gestire le risorseumane all’estero e qualiostacoli vanno superati? I risultati di una ricerca di Itim Italy e Manageritalia

Anna Paola Simonetti

le risorse è spesso difficile. Nego-ziare, collaborare, coordinare attivi-tà e portare a termine progetti com-plessi varia da paese a paese: nelmodo di comunicare, di organizza-re il lavoro, di motivare un gruppodi collaboratori e porsi come leader.Possono sorgere dunque conflitti eincomprensioni che rischiano dimettere a repentaglio la buona riu-

scita di programmi partiti da pre-supposti tecnici, finanziari e di cre-scita eccellenti. Nel nostro grandevillaggio globale, in cui la rapiditàdi spostamenti e di comunicazioneabbrevia le distanze e ci catapulta inaltre nazioni, spesso si perde la per-cezione dell’effettiva lontananzageografica e culturale tra un paesee l’altro: lo shock che ne deriva èuna sindrome di cui soffrono moltepersone assegnate all’estero per la-voro. Oggi aziende e organizzazio-ni hanno sempre più bisogno di

10.MANAGEMENT.SIMONETTI 13 06 2014 12:37 Pagina 40

GIUGNO 2014 41

una “bussola” per orientarsi tra lemolte differenze culturali. Ma comeaffrontano il problema? Itim (Insti-tute for training in intercultural ma-nagement) ha recentemente con-dotto una ricerca internazionaleper approfondire il tema e misura-re la propensione delle aziende apreparare in modo specifico il pro-prio personale al contesto interna-zionale. In Italia la ricerca è statacondotta in collaborazione tra ItimItaly e Manageritalia su un campio-ne di circa 200 manager.

Più formazione nelle relazioni stretteIl 45% dei manager ha dichiaratoche i dipendenti coinvolti in attivi-tà interculturali ricevono una pre-parazione specifica, soprattuttoquando è stretta la relazione tra la

sede centrale e le sedi periferiche. Gli investimenti sulla formazioneinternazionale sono decisi a livellodella casa madre nel 52% dei casi;nei restanti casi le decisioni sonoprese a livello locale. Da un puntodi vista quantitativo, l’investimen-to appare abbastanza contenuto:solo nel 10% delle risposte supera i1.000 euro all’anno per dipenden-te; per circa un terzo si attesta tra100 e 1.000 euro; un altro terzo di-chiara che non viene dedicato al-cun investimento. Dato, quest’ulti-mo, piuttosto preoccupante: si sot-tostimano i rischi che l’incompe-tenza culturale può comportare e simettono a repentaglio gli obiettiviaziendali perseguiti a livello inter-nazionale. Un dato interessante riguarda ilconfronto tra l’assenteismo per

malattia del personale locale ri-spetto agli espatriati: non c’è alcu-na differenza tra i due gruppi (84%delle risposte). Questo contrastaparzialmente con quanto afferma-no le ricerche sull’argomento, cherilevano come il disagio degliespatriati, non adeguatamentepreparati a confrontarsi con la cul-tura del paese ospitante, si manife-sta spesso in un incremento dellemalattie, soprattutto psicosomati-che e, quindi, dell’assenteismo.

Conoscenza della cultura organizzativaPer circa il 70% degli intervistati èimportante o molto importante laconoscenza della cultura organiz-zativa, la preparazione delle per-sone che operano a livello interna-zionale e l’integrazione dei dipen-denti stranieri. È anche interessan-te osservare chi viene coinvoltonelle attività di formazione degliespatriati: nel 43% dei casi la for-mazione è riservata al diretto inte-ressato, nel 4% dei casi è coinvoltaanche la famiglia e in un terzo dei

Oggi aziende eorganizzazioni hanno

sempre più bisogno di una“bussola” per orientarsi

tra le molte differenzeculturali. Come

affrontano il problema?


shock culturale sofferto dal part-ner e dai figli, che senza alcunapreparazione preventiva accom-pagnano l’espatriato.È anche molto importante che icolleghi della casa madre conosca-no e comprendano le diverse pras-si e consuetudini del paese in cuiil collega espatriato opera, altri-menti quest’ultimo può provare lafrustrante sensazione di sentirsisolo nel gestire problemi su due

fronti, uno all’estero e uno in pa-tria. Complessivamente i dati del-la ricerca sono incoraggianti edevidenziano una crescente atten-zione delle aziende a individuaresoluzioni per rimuovere gli osta-coli e le barriere interculturali: perla maggioranza degli intervistati,infatti, l’acquisizione di specifichecompetenze culturali è importan-te o molto importante.

Sfide per le aziendeDalle risposte date alla domandaaperta su quali sfide attendanooggi le aziende emerge innanzi-tutto la necessità di acquisire com-petenze linguistiche, conferman-do così una delle carenze purtrop-po più diffuse in Italia; in secondoluogo la necessità di offrire anchea manager di unità perifericheopportunità di una carriera inter-nazionale e di accrescere gli scam-bi di personale qualificato tra pae-si, assicurandone l’integrazione.Una sfida particolare, espressa conironia da un intervistato, consistenel convincere gli italiani a non in-sistere nel voler godere anche al-l’estero di tutte le festività previste

Management

GIUGNO 201442

casi la formazione riguarda anchei colleghi della sua unità organiz-zativa. A questo proposito, l’espe-rienza maturata da Itim Italy invent’anni di consulenza ad azien-de italiane e straniere suggerireb-be di estendere la preparazione an-che alla famiglia dell’espatriato(qui evidenziata solo per un 4% deicasi), perché molto spesso una cau-sa d’insuccesso delle assegnazioniall’estero è imputabile proprio allo

La preparazioneinterculturale dovrebbeentrare a far parte dei percorsi formativi e di sviluppo disegnati per il personale aziendale

I RISULTATI IN FINLANDIAUN CONFRONTO CON L’ITALIA

Itim ha a disposizione, per un confronto, i dati del sondaggio

condotto da Itim International anche in Finlandia. Ne risulta

che gli italiani sono molto più preparati alla crescita interna-

zionale in termini culturali (45% contro 24%). A differenza di

quelle italiane, le organizzazioni finlandesi perseguono un ap-

proccio più decentrato nelle decisioni sugli investimenti per

l’integrazione e la gestione interculturale, rendendo più diffi-

cile una valutazione complessiva.

Le imprese finlandesi investono annualmente solo 250 euro a


dal calendario nazionale. Curiosa-mente, proprio uno dei casi di ne-goziazione utilizzati da Itim neisuoi corsi, è dedicato al problemadi come conciliare, tra varie cultu-re, questa esigenza, sentita da mol-te nazionalità: il caso è sempre unbuon punto di partenza per ren-dersi conto concretamente diquanto sia difficile raggiungereuna soluzione soddisfacente pertutte le culture coinvolte.

Preparazione interculturaleLa maggioranza degli intervistatisottolinea la necessità di acquisiresensibilità e competenze intercul-turali che consentano di capire inprofondità culture diverse dallanostra e di acquisire efficacia nellerelazioni a 360°, utilizzando pro-cessi di comunicazione e manage-ment coerenti con i differenti con-testi. In altre parole, la preparazio-ne interculturale dovrebbe entrarea far parte dei percorsi formativi edi sviluppo disegnati per il perso-nale aziendale, tanto più oggi chela prospettiva di una carriera inter-nazionale è diventata una leva mo-tivazionale sempre più forte per at-

trarre e trattenere i giovani talenti.È chiaro che una formazione effi-cace non può basarsi semplice-mente sulla conoscenza delle re-gole di galateo e di business éti-quette (facilmente reperibili anchein internet), ma deve andare mol-to oltre, offrendo strumentazionedi bordo per chi deve oggi opera-re in contesti multiculturali. Per progettare e finanziare pro-grammi di formazione di questo ti-

po è necessaria una visione a lun-go termine, che nel perimetro glo-bale sappia scorgere la stretta con-nessione tra le competenze cultu-rali dei propri manager e il rag-giungimento degli obiettivi azien-dali. Diventa così realizzabile l’au-spicio espresso nella ricerca da unintervistato: far sì che le diversitàculturali diventino un valore ag-giunto e non un ostacolo alla cresci-ta delle aziende italiane. �

GIUGNO 2014 43

persona in formazione interculturale e 1.000 euro per l’integrazio-

ne degli specialisti assegnati all’estero per lavoro. Anche i manager

finlandesi hanno indicato chiaramente che i temi e le competenze

culturali sono importanti o molto importanti per la loro azienda.

Gli investimenti in formazione e sensibilizzazione alle diversità cul-

turali si effettuano solo per il diretto interessato e in alcuni casi an-

che per il team di lavoro. Raramente la preparazione all’esperien-

za internazionale coinvolge anche i familiari, comunque con mag-

gior frequenza in Finlandia che in Italia (14% contro 4%).

Italy

Itim Italy è la licenziataria unicaper l’Italia di Itim International,istituto specializzato nella ricer-ca, formazione, consulenza ecoaching relativi alla compren-sione, gestione e armonizzazio-ne delle differenze culturali incontesti multiculturali lavorativi ed’affari. Itim International, fon-data nel 1985, è costituita dauna rete di affiliate presenti intutto il mondo, con sede centra-le in Finlandia.


SEMPRE PIÙSOFT

GIUGNO 201444

Consumi

ACENA CON GLI AMICI mi capita spesso di essereal centro delle curiosità sulle caratteristiche dei ci-bi che mangiamo e recentemente a una cena i com-mensali volevano che io valutassi quale fosse il mi-gliore tra due formaggi, uno morbido e uno stagio-nato. Per fortuna quella sera tra i presenti c’era

Se da un lato siamosempre più alla ricerca del “sodo” per quantoriguarda il nostro corpo,lo stesso non facciamoper quanto riguarda gli alimenti. I consumatoripropendono sempre piùverso i cibi molli: liberoarbitrio o determinismo?

Domenico Villani

qualcuno che aveva fatto tesoro, in analoghe circostanze, delle mieconsiderazioni e così ho evitato di spiegare che per formaggi così di-versi tra loro non aveva senso fare un confronto, il giudizio si sareb-be basato solo sul gusto personale. Al di là di questa osservazione, ma-gari anche troppo rigorosa, ho avuto la conferma di una tendenza: lapropensione al morbido.

Fresco o stagionato?Negli ultimi decenni il consumo di formaggi prodotti in Italia si è spo-stato verso quelli freschi, 50% nella grande distribuzione organizza-ta, tanto che se non ci fossero il Grana Padano e il Parmigiano Reggia-no, la percentuale di formaggi stagionati, che hanno sempre rappre-sentato un comparto consolidato nelle nostre abitudini di consumo,sarebbe molto bassa. Questa tendenza però non riguarda solo i for-maggi, ma anche tantissimi altri prodotti alimentari, ed è in contro-tendenza con il fatto che oggi la gente per quanto riguarda il propriocorpo è sempre più alla “ricerca del sodo”.Non ci sarebbe nulla di male se a spingere le persone a preferire i pro-dotti morbidi da quelli duri fossero, diciamo così, motivi naturali, cioèdettati da dinamiche personali. Ma la dinamica è al contrario: sono lescelte di “altri”, prodotte da esigenze che non hanno nulla a che vede-re con le nostre “preferenze consapevoli”, a innescare i cambiamenti.

Scelte guidateSarebbe molto semplice e anche divertente, tra l’altro, affermare che unabella mattina i consumatori si sono svegliati e hanno deciso, tutti insie-me, di cambiare gusto e iniziare a preferire prodotti morbidi. Ovvia-

SEMPRE PIÙSOFT

12.CONSUMI_VILLANI 13 06 2014 12:38 Pagina 44

mente non è così. Purtroppo l’ine-sauribile e nemmeno tanto lentoavvicinamento al morbido non èfrutto del libero arbitrio, in quan-to le motivazioni dietro questo ti-po di alimentazione sono di altrogenere. Consideriamone alcune. La prima è di carattere economi-co. Prendiamo ad esempio il pro-dotto da cui sono partito: il for-maggio. Vendere un formaggiofresco significa incassare quasi su-bito il corrispettivo del lavorosvolto, al contrario di quello sta-gionato in cui l’incasso non solo èposticipato rispetto alla produ-zione (possono passare anche di-versi anni) ma si corre anche il ri-schio che il lavoro svolto possa es-sere vanificato in quanto le varia-bili nel corso della stagiona-tura sono diverse e nonsempre controlla-bili e gesti-

di prodotti pre-cotti, insalate pre-lavate, parmigiano pre-grattugia-to e così via. In sostanza, giorno dopo giornoveniamo indirizzati verso un gu-sto “globalizzato” e soprattutto“guidato”, in modo che si possavendere e produrre lo stesso pro-dotto in tutto il mondo.

Gli effetti fisici... e non soloInsomma, una vera e propria ope-razione di analfabetizzazione ali-mentare. Gli effetti non sono soloquelli sinora menzionati, ma po-trebbero riguardare il nostro orga-nismo e in particolare il nostro ap-parato dentale. Sappiamo che tutti gli apparatiumani hanno bisogno di essere te-nuti in allenamento per funziona-re al meglio. È così anche perquello dentale. La riduzio-

ne o addirittura

GIUGNO 2014 45

Negli ultimi decenni il consumo di formaggi

prodotti in Italia si èspostato verso quelli

freschi, 50% nella grandedistribuzione organizzata

bili. Di conseguenza, gusto, quali-tà e caratteristiche organolettichesono messi in secondo piano quan-do non ignorati tout court.Un altro motivo è di caratterecommerciale. Se osserviamo conattenzione gli spot pubblicitari ve-diamo come i prodotti morbidisiano quelli più frequenti, anzi,per alcuni prodotti si arriva al pa-radosso di promuovere la morbi-dezza anche per cibi per i quali èindice di scarsa qualità.C’è un altro motivo che svolge unruolo importante nella scelta delcibo morbido: la contrazione deltempo dedicato alla cottura, allapresentazione e al consumo dei ci-bi; questo lo possiamo facilmenteconstatare dalla larga diffusione


Consumi

ti del giudizio o a tenerli nascostisotto la gengiva, è dannoso in etàinfantile e rappresenta probabil-mente una concausa non trascura-bile nell’insorgenza di malocclu-sioni dentali, fenomeno in conti-nuo aumento.Non ci sarebbe dunque da stupir-si se le future generazioni avesse-ro a disposizione un numero didenti inferiore agli attuali 32.A questo proposito mi viene inmente una raccomandazione chemi faceva mia nonna: «Mastica 33volte prima di deglutire, così non sigonfia la pancia», che tradotto intermini un po’ più scientifici signi-

fica rendere più facile la digestione.Una cosa del genere oggi è impro-ponibile, sia per la tenera consi-stenza delle attuali pietanze chenon lo giustificherebbero, sia per ladilagante filosofia del fast food.Vorrei concludere precisando chenon ho nulla contro le pietanzemorbide. Sono per una pacifica,utile, indispensabile e sana coesi-stenza e per una scelta effettiva-mente e genuinamente consape-vole, senza alcuna preclusionema semplicemente dettata dalnostro effettivo gusto personale edal tipo di sensazioni che deside-riamo percepire al momento. �

la mancata attività provoca un im-pigrimento che, nel caso dell’ap-parato dentale, significa un rilas-samento dei muscoli masticatori.Questo fenomeno alla lunga, oltrea non far nascere più i quattro den-

Non ci sarebbe da stupirsi se le futuregenerazioni avessero a disposizione un numerodi denti inferiore agliattuali 32



Turismo

201448

ALLA RICERCADEL LUSSO

ELEGANTI resort ai tro-pici, hotel a cinque stel-le all’interno di palazzistorici, voli in first

Le previsioni per i viaggi di fascia altaregistrano una domandain crescita. Quali sono le destinazioni prescelte e cosa ci si aspetta? I risultati di un’indagineinternazionale

Davide Mura

class, crociere per piccoli gruppisu navi dove ogni comfort è assi-curato, elicotteri per transfer pri-vati fino a punti panoramici, trenistorici riportati in vita con salottial posto delle normali cabine, spacon colonne di marmi e affreschi aisoffitti e molto altro. Una vacanza del genere fa partedei vostri desideri? Fino a quantosareste disposti a spendere? Un nu-mero crescente di persone, nono-stante i messaggi di austerity pro-venienti dai media, sono propensiad alleggerire il proprio conto in

banca per un viaggio esclusivo do-ve il livello dei servizi è sempre piùalto. Il settore del turismo luxurygode di ottima salute, anche per ilmercato italiano. Il dato sembrastridere con quello che si sente ri-petere e richiede un’interessanteprecisazione che sgombera il cam-po dai soliti luoghi comuni sullanicchia dei super ricchi: il compar-to non riguarda infatti solo la fasciadi viaggiatori con redditi elevati,ma coinvolge anche persone chemagari stanno attente a far quadra-re i conti a fine mese e che preferi-scono viaggiare meno frequente-mente ma associare a questa espe-rienza il top presente sul mercato e,anche solo una volta nella vita, sce-

13.TURISMO.DAVIDE 13 06 2014 12:39 Pagina 48

2014 49

gliere di vivere un’esperienza fuo-ri dall’ordinario. Le offerte in talsenso del resto non mancano.Aindagare sui trend legati ai viag-gi di lusso è la recente ricerca diAigo, società attiva nella comunica-zione e nel marketing turistico, in-sieme a Pangea Network (12 agen-zie indipendenti), effettuata su uncampione di 368 operatori profes-sionali in sei paesi europei. Per il77% degli intervistati queste propo-ste continuano a rappresentare unafonte importante di fatturato, unbusiness che incide sui bilanci, conprospettive di crescita positive.

Niente flessioni per la prima classeIl 47% del campione dichiara che lasua clientela prenota oltre quattroviaggi di lusso l’anno. L’analisi deimercati mostra che ad acquistarepiù di questo numero è soprattut-to la clientela tedesca (89%), segui-ta da quella italiana (49%) e daquella francese (40%). Il mercatoitaliano appare ricettivo verso taliproposte e ha ottenuto lo scorso an-

no le migliori performance (+12punti percentuali) insieme a quellofrancese (+3 punti). Quando e per quanto tempo ci siconcede un’esperienza di questo ti-po? Si parte soprattutto nei mesi didicembre e agosto e il periodo me-dio è di 10 giorni. Per quanto ri-guarda il budget, il 54% degli inter-vistati indica una spesa media perviaggio a coppia compresa tra5.000 e 10.000 euro (più 4 punti per-centuali rispetto alla scorsa edizio-ne). A spendere oltre 10.000 eurosono circa 2 viaggiatori su 10. Que-sto tipo di vacanza viene solita-mente prenotata con uno o duemesi di anticipo da clienti che ac-quistano pacchetti che includonoin prevalenza volo, hotel ed even-tuali escursioni.Le prospettive del settore sonodunque incoraggianti. I professio-nisti del travel trade europeo chehanno partecipato all’indagineesprimono previsioni molto buo-ne: il 31% ritiene che la sua clien-tela viaggerà di più, per il 28% latendenza a viaggiare rimarrà sta-

bile rispetto al 2013. Analizzandoi singoli mercati, la previsione piùottimistica, con un maggior nu-mero di viaggi rispetto al 2013, ri-guarda Spagna (46%), Regno Uni-to (41%) e Paesi Bassi (30%), men-tre Francia (31%) e Italia (30%) siattendono una situazione stabile.

Identikit del viaggiatore luxuryIn tutti i paesi oggetto dell’inda-gine i viaggi di lusso continuanoa essere acquistati principalmen-te dai viaggiatori di età compresatra i 36 e i 55 anni (68%). Il 30% in-vece ha più di 55 anni e solo il 2%ne ha meno di 35. A effettuare

Il mercato italiano appare ricettivo verso

proposte di viaggio luxurye ha ottenuto lo scorso

anno le miglioriperformance insieme a

quello francese


Turismo

ri sono attratti dal valore aggiun-to (65%); dal prezzo (18%); dapacchetti con offerte speciali(14%); da servizi e strutture dedi-cate alle famiglie (3%). Secondogli operatori del settore, il viag-giatore tipo è esigente e selettivo,in particolare verso il rapportoqualità-prezzo (39%), attento alledestinazioni di tendenza (7%), in-formato e consapevole (33%), al-la ricerca di servizi sempre piùesclusivi (21%). Per quanto riguarda le mete inascesa, tra i primi paesi spiccanoSud Africa, Oman, Emirati Arabi,Cina, Giappone, Brasile e altredestinazioni in Asia.

La rete vince sul passaparolaDove si recuperano informazionisui viaggi di lusso? Come per altretipologie di vacanza, anche in que-sto caso il web ha un ruolo deter-minante: secondo gli intervistati iviaggiatori preferiscono reperirenotizie in rete (38%) piuttosto cheavvalersi di consigli da amici e pa-renti (31%). Le guide di viaggio ele pubblicazioni specializzate rap-presentano la terza fonte di infor-mazioni in tutti i mercati (19%), aseguire i cataloghi dei tour opera-tor (7%), stampa/tv/radio (4%),

fiere ed eventi (1%). Analizzandoi singoli mercati, internet è prefe-rito in Italia (48%) e nel RegnoUnito (44%), il passaparola inveceè ancora in voga in Francia (56%),Germania (43%) e Spagna (32%).Per il 33% degli intervistati, tra isiti web i più visitati e accreditatidai viaggiatori sono quelli dedi-cati alle recensioni e alle testimo-nianze di altri viaggiatori. Anche le pagine ufficiali deglihotel e delle compagnie aereevengono consultate e su queste iviaggiatori completano la preno-tazione (25%) e i profili social me-dia ufficiali per l’8%. I blogger diviaggio, analizzati per la primavolta in questa edizione, incido-no per il 4%. L’idea che emerge èche anche in questo caso è la fi-ducia verso chi ha provato que-ste esperienze a condizionare lascelta. E se quando vediamo sul-la bacheca Facebook una foto cheha come sfondo un mare tropica-le, una suite o una spa in mezzoalla natura siamo spinti ad ap-profondire sulla destinazione,forse il marketing turistico do-vrebbe prendere in considerazio-ne il fattore “I”: un’umana e com-prensibile invidia verso un sognoche non è irrealizzabile. �

GIUGNO 201450

viaggi di lusso, per tutti i merca-ti, continuano a essere principal-mente le coppie (70%), ma au-menta il numero delle famiglie(26%, pari a una crescita di 7 pun-ti percentuali rispetto allo scorsoanno). Il viaggio con amici rima-ne in terza posizione. Quali sonoi fattori di maggiore appeal? Larisposta è omogenea: gli intervi-stati ritengono che la loro cliente-la continui ad associare il viaggiodi lusso alla privacy ed esclusivi-tà (20%) e alla qualità dell’allog-gio (20%). In riferimento alla pre-cedente edizione dell’indagine,sottolinea Aigo, è curioso notareche i trattamenti di bellezza equelli legati al benessere hannosorpassato la gastronomia: unmassaggio in più e un pasto gour-met in meno dunque. Al momen-to della prenotazione, i viaggiato-

I trattamenti di bellezza equelli legati al benesserehanno sorpassato lagastronomia: unmassaggio in più e unpasto gourmet in meno



GIUGNO 201452

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

IIl Greco ha un nome evocativo e imma-

ginifico, che racchiude in sé sensazioni

di classicità e di mediterraneità. Sa di

storia ellenica, di antiche colonie, di ci-

viltà nascenti, di trasmigrazioni d’uve dal

Vicino Oriente su su fino a quella che i

Romani chiamavano Campania Felix.

Il Greco può considerarsi fra i vitigni

più antichi che si conoscano. Secondo

gli agronomi si tratta con ogni proba-

bilità della stessa uva che Plinio riteneva

essere stata importata, in età preroma-

na, dalla penisola ellenica: nello speci-

fico sarebbe giunta dalla Tessaglia, tra-

sferita dai Pelasgi, e in Campania avreb-

be trovato conveniente dimora alle fal-

de del Vesuvio, ambientandosi sui tufi

a matrice vulcanica, ricchi di zolfo, o

sui suoli argillosi fra l’avellinese e il

beneventano, dove tuttora prospera.

Fin da allora se ne ricava un vino dal

temperamento focoso. In un’iscrizio-

ne pompeiana ancor oggi leggibile, un

amante respinto esplode in un’invetti-

va dal sapore inequivocabile: «Sei ve-

ramente gelida, Bice, e di ghiaccio, se

ieri sera nemmeno il Greco ha potuto

scaldarti!».

Nei secoli intercorsi fra i tempi di Virgi-

lio e l’inizio del Novecento, si registrò un

numero sterminato di testimonianze sui

luoghi di coltivazione dell’uva Greco e

sulla bontà dei suoi vini.

Sotto il suo nome, in realtà, venne ca-

talogato un gran numero di vitigni che

si differenziavano soltanto per i toponi-

mi di provenienza.

Significativo a questo proposito quan-

to accadde ai tempi della Repubblica di

Venezia: grazie all’elevata popolarità

raggiunta, e grazie ai prezzi di vendita

molto remunerativi dei vini importati

dall’Oriente, nel territorio della Sere-

nissima si improvvisarono numerosi vi-

ni chiamati Greco, prodotti con i viti-

gni più disparati. A quell’epoca, per

emulare i grandi passiti del Mediterra-

neo orientale, nella città lagunare e in

altre zone d’Italia si sviluppò una pro-

duzione di vini, prevalentemente dol-

ci, che presero ovunque il nome di Gre-

co, a voler definire con questo termi-

ne una tipologia enologica senza pren-

dere in considerazione le varietà utiliz-

zate per la produzione.

Oggi l’uva Greco è diffusa in Puglia, in

Molise, nel Lazio e, più a nord, in To-

scana e in Liguria, ma la sua area di ele-

zione rimane la Campania.

Nei comuni di Tufo e di Santa Paolina

dà un bianco di straordinario caratte-

re, dal colore giallo brillante e dalla

spiccata complessità olfattiva (mela

cotogna e mandorla). Difficile da vini-

ficare, nelle produzioni più tradiziona-

li tende ad avere un’acidità volatile ele-

vata e a imbrunire precocemente per

l’ossidazione.

Una recente, folgorante definizione

giornalistica lo ha classificato come un

vino “ruvido e difficile, nervoso e im-

pegnativo da interpretare. Un ragazzo

ostico, di poche parole ma pieno di

qualità che molti, purtroppo, cercano

di omologare dandogli forzatamente

un’eleganza che non gli è propria”.

Nel 2003 il Greco di Tufo ha ottenuto

la Denominazione d’origine controlla-

ta e garantita. In questa versione ha un

colore giallo paglierino, che assume

col tempo riflessi dorati. Il suo profu-

mo è netto, gradevole, caratteristico; il

suo sapore è asciutto e armonico.

Prodotto anche nel tipo spumante, al-

la temperatura di 8-10 gradi è un ec-

cellente abbinamento per ostriche,

aragoste, crostacei, zuppe e fritture di

mare, senza dimenticare i formaggi

(caciocavallo, provola, mozzarella di

bufala).grad

o

IL GRECO DI TUFO

21.RUBRICHE 13 06 2014 12:40 Pagina 52

GIUGNO 2014 53

Claudia Corti

CURIOSITÀ Frida è stata la prima donna latinoamericana a essere stata effigiata su un fran-cobollo statunitense nel 2001. L’anno successivo è uscito nelle sale cinemato-grafiche il film biografico “Frida”, la cui protagonista, Salma Hayek, ha ricevu-to una nomination all’Oscar proprio per l’interpretazione della protagonista.

ÈÈ un vezzo tipicamente femminile

quello di mentire sull’età, ed evidente-

mente non ne era immune neppure la

nostra artista, anche se per motivazio-

ni diverse dalla mera vanità; Frida

Kahlo era nata nel 1907 a Coyoacan,

un distretto di Città del Messico, figlia

di un fotografo tedesco e di una nobil-

donna messicana, ma amava raccon-

tare di essere nata nel 1910, l’anno

della Rivoluzione di cui si sentiva “fi-

glia”, esponente del Messico moder-

no che ne era scaturito.

Affetta da spina bifida, abituata da su-

bito a lottare, dimostrò per tutta la vi-

ta di essere davvero figlia di quella ri-

voluzione che tanto amava, determi-

nata, indipendente, ostile verso ogni

forma di convenzione sociale.

A diciotto anni rimase vittima di un

drammatico incidente che le condizio-

nò per sempre l’esistenza: nello scon-

tro tra l’autobus su cui viaggiava e un

tram subì la frattura della colonna ver-

tebrale in tre punti. Rimasta immobi-

lizzata in un busto e costretta a letto

per anni – subirà ben 32 interventi nel-

l’arco della sua vita – iniziò a dedicarsi

all’arte; i genitori le avevano fatto co-

struire un letto speciale con un caval-

letto e un baldacchino dotato di spec-

chio per potersi osservare e autoritrar-

re. «Dipingo me stessa perché passo

molto tempo da sola e sono il sogget-

to che meglio conosco», era solita

spiegare quando le sue opere iniziaro-

no ad avere una certa risonanza.

I dipinti di questi anni sono di caratte-

re autobiografico, episodi legati al ter-

ribile incidente o autoritratti in cui

emerge il rapporto conflittuale con il

suo corpo martoriato e devastato dal-

le fratture e dagli interventi.

Ripresa a fatica la sua vita in mezzo a

dolori lancinanti, conobbe il noto pitto-

re di murales Diego Rivera. Si sposeran-

no nel 1929, e una seconda volta nel

1940 dopo un divorzio dovuto ai con-

tinui tradimenti da parte di entrambi.

Dall’incontro con Rivera scaturì una

poetica vicina al surrealismo: Frida

adesso non si limita più a raccontare

vicende biografiche, ma ne narra l’es-

senza profonda, una vera sublimazio-

ne del dolore; rappresenta spesso un

bambino, il figlio che non aveva mai

potuto generare, ma anche se stessa

in un periodo felice della sua vita.

Profondamente ostile a qualsiasi tipo

di etichetta, Frida si discostò dal Sur-

realismo per approdare a quello stile

vagamente naïf con cui raccontò ciò

che veramente amava e di cui si sen-

tiva parte: il colore delle civiltà preco-

lombiane e il folclore delle tradizioni

popolari messicane, senza mai di-

menticare che al centro di tutto c’era

se stessa con la sua carica di passio-

nalità e originalità, come nell’Autori-tratto con collana di spine e colibrì del

1940 (olio su lamina metallica, cm

63,5 x 49,5).

Muore nel 1954 affidando il suo com-

miato a una celebre frase: «Spero che

l’uscita sia gioiosa e spero di non tor-

nare mai più!».

DA NON PERDEREFrida KahloRoma, Scuderie del Quirinale

fino al 31 agosto

arte

ARTE

L’arte delle donne: FRIDA KAHLO

21.RUBRICHE 13 06 2014 12:40 Pagina 53

GIUGNO 201454

LIBRI

Davide Mura

A partire dal 2008

tre interventi legi-

slativi nazionali so-

no stati adottati per

dare corso alla riforma che designa le

città metropolitane come nuovo livello

istituzionale, ma nessuna di queste ini-

ziative ha ancora trovato attuazione.

L’ultimo arrivato, il disegno di legge

Delrio, individua almeno 10 città me-

tropolitane con circa 18 milioni di abi-

tanti nelle regioni a statuto ordinario e

un quadro nelle regioni a statuto spe-

ciale ancora tutto da delineare. Parten-

do dall’analisi delle principali aree di

dibattito – norme, istituzioni e politica,

futuro contesto socio-economico – il li-

bro è uno strumento utile per com-

prendere il processo in atto e le sue ri-

cadute sulla vita quotidiana.

Città metropolitane, Walter Tortorel-

la, Massimo Allulli, Marsilio, pagg.

169, € 15.

La storia di succes-

so degli Hilton è

una storia che na-

sconde i tormenti

legati alla vita dei

suoi fondatori e discendenti. Come un

romanzo – o forse una soap opera – J.

Randy Taraborrelli racconta le fila di

un’idea di business che ha raggiunto in

fretta importanti risultati, partendo

dalle intuizioni felici del “patriarca”

Conrad Hilton, anche lui alle prese con

vicende e scandali privati. Il gruppo di

hotel sembra avere tutte le caratteristi-

che per essere sempre sotto i riflettori,

come dimostra l’ereditiera Paris. Ma al

di là del gossip, la saga appassiona e

sprigiona un ottimismo e una capacità

imprenditoriale tipicamente america-

na che ha portato alla diffusione degli

alberghi in ben 80 paesi in tutto il

mondo.

The Hiltons, J. Randy Taraborrelli, Grand

Central Publishing, pagg. 300, $ 30.

Un giallo milanese

che parte dal ma-

cabro ritrovamento

nelle toilette di una

grande azienda del cadavere di un’impie-

gata. Il delitto è avvenuto durante la pau-

sa pranzo e a scoprire il corpo senza vita

è Francesca Zanardelli, una Bridget Jones

meneghina alle prese con un lavoro po-

co entusiasmante ma che le garantisce la

sopravvivenza. La storia è stata scritta in

modo realistico e affronta al di là della

cornice noir le contraddizioni all’interno

delle organizzazioni, la paura del preca-

riato e le tensioni tra colleghi negli uffici.

Tra cotolette plastificate e riti della quoti-

dianità in città, la storia si snoda con col-

pi di scena e situazioni in cui molti si po-

tranno riconoscere.

Omicidi in pausa pranzo, Viola Veloce,

Mondadori, pagg. 240, € 14.

Vignette e paradossi per l’ingleseDopo aver provato differenti metodi, speso

soldi e dedicato un mucchio di tempo al-

l’apprendimento della lingua inglese,

sempre con esiti incerti, Luci Gutiérrez è

ricorsa alle sue doti di illustratrice per rappresentare pa-

role, verbi ed espressioni attraverso vignette umoristiche,

paradossali e grottesche. La tecnica ha ottenuto risultati

insperati e così è nato un libro che intende fornire 17 le-

zioni a tutti coloro che non sono nati in un paese anglo-

sassone e che per studio o lavoro de-

vono apprendere la lingua di Shake-

speare in tempi rapidi. Un originale ma-

nuale linguistico che passa dall’alfabeto ai

phrasal verbs senza incappare in un attimo

di noia, presentando condizionali e verbi ir-

regolari in modo accattivante e curioso. Un

approccio che si rifà ai libri per bambini ma con

un piglio malizioso e ironico. Allo stesso tempo,

un invito a non scoraggiarsi e a non credere che imparare

l’inglese sia un’impresa impossibile.

English is not easy, Luci Gutiérrez, BUR, pagg. 344, € 15.

La dinastia degli hotel

L’istituzione delle città

metropolitane

C’è un cadavere

in azienda

libri

21.RUBRICHE 13 06 2014 12:40 Pagina 54

lattia, gli errori sul lavoro,

la demotivazione e il burnout. Senza con-

tare gli impatti sul sistema sanitario e quindi sul “conto

economico” degli stati. Aziende illuminate come Goo-

gle, Boston Consulting Group e Microsoft (solo per cita-

re alcuni casi riportati nel libro) hanno capito questa co-

sa e si sono mosse di conseguenza. L’obiettivo è chiaro:

un lavoratore sereno e soddisfatto potrà essere più crea-

tivo, produttivo, fidelizzato di quanto lo siano gli altri.

Meditate gente, meditateLo stress da troppo lavoro è favorito anche dall’ormai

convivenza quotidiana con smartphone e tablet. Diffici-

le resistere alla tentazione della luce rossa che lampeggia

e segnala una nuova email appena arrivata. La verità è

che l’attuale modello di successo, che si identifica con su-

perlavoro, esaurimento da stress, mancanza di sonno,

lontananza dalla famiglia, connessione 24 ore su 24, non

funziona. Non funziona per le aziende, né per le so-

cietà in cui è il modello dominante, né per il pianeta.

Non funziona per le donne e neanche per gli uomini.

L’autriceArianna Huffington è presidente, direttore ed

editor-in-chief dell’Huffington Post Media

Group, editorialista e autrice di 13 libri. Nel

2013 è stata inserita nella lista Forbes delle don-

ne più potenti del mondo e nel 2006 e nel 2011 in

quella delle 100 personalità più influenti del mondo se-

condo Time Magazine.

GIUGNO 2014 55

LETTURE per MANAGER

Marco Lucarelli

Era un mago in PowerPoint. R.I.P.

Leggi e commenta tutte le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

#letturexmanager...pe

rman

ager È ora di decidere cosa volete venga scritto nel vostro ne-

crologio. Potete scegliere tra: “lo ricordiamo per le sue

indimenticabili presentazioni PowerPoint al board”;

“trascurava i compleanni dei figli per controllare fino al-

l’ultimo le stime di budget”; “non usciva mai di casa

senza il suo Blackberry”; “trascorreva le festività in con-

ference call”.

Ironia a parte, in questo mondo del lavoro iperconnes-

so con colleghi di lavoro che lavorano in altri paesi con

fusi orari differenti, è facile cadere nella sindrome work-

alcoholic. Una sindrome che costringe a ritmi di lavoro

estenuanti, all’incapacità di “staccare”, di avere una vi-

ta regolata tra tempi privati e tempi lavorativi. Di que-

sto e di come uscirne ne parla Arianna Huffington nel

libro Cambiare passo. Oltre il denaro e il potere. Laterza metrica per ridefinire successo e felicità (Riz-

zoli, pagg. 360).

Questo eccesso di lavoro sembra essersi esteso a tutta

la cultura del lavoro, dove viene dato per scontato che

per fare carriera si debba in qualche modo sacrificare la

propria vita privata, i due mondi sarebbero inconciliabi-

li, impossibile essere manager e allo stesso tempo buo-

ni genitori, compagni o semplicemente godersi la vita

fuori dall’orario di lavoro.

Il tema del prolungarsi della permanenza in ufficio oltre

l’orario di lavoro sembra essere una prassi consolidata.

Solo chi è disponibile al sacrificio è degno di salire la sca-

la gerarchica. Peccato però, come ci ricorda questo libro,

che i numeri (per chi lavora in azienda sono i soli dati sui

quali ci si possa basare) dicano cose diverse. Dicono che

a causa dello stress lavorativo salgono le assenze per ma-

21.RUBRICHE 13 06 2014 12:40 Pagina 55

Daniela Fiorino ([email protected])

GIUGNO 201456

lette

re

Vorrei sapere che procedure oc-corre seguire per poter ottenere ladetassazione dei premi di risulta-to legati agli obiettivi conseguiti ealla produttività.

M.R. - Firenze

Innanzitutto occorre premettere che la de-

tassazione dei premi di produttività si appli-

ca non sugli importi erogati a titolo individua-

le ma è necessario che sia stato siglato un ac-

cordo collettivo aziendale o territoriale.

Per la detassazione dei premi erogati nel

2014 le intese siglate entro il 14 maggio di

quest’anno devono essere depositate pres-

so la Direzione territoriale del lavoro (Dtl)

entro il 30 giugno, mentre quelle sotto-

scritte successivamente al 14 maggio devo-

no essere depositate entro 30 giorni dalla

data di stipula. Restano validi gli accordi di

produttività ancora in vigore e che rispon-

dono alle condizioni stabilite lo scorso an-

no con apposito decreto del presidente del

consiglio dei ministri.

Tali accordi devono disciplinare le erogazio-

ni legate a incrementi di produttività, qua-

lità, redditività, innovazione ed efficienza

organizzativa, collegate ai risultati riferiti

all’andamento economico o agli utili del-

l’impresa o a ogni altro elemento rilevante

ai fini del miglioramento della competitivi-

tà aziendale, incerte nella loro correspon-

sione e nel loro ammontare. Gli accordi

possono essere rivolti alla totalità dei di-

pendenti o a categorie degli stessi.

Un’ulteriore condizione per poter usufrui-

re della detassazione è non aver percepito

nell’anno di imposta 2013 un reddito su-

periore a 40.000 euro lordi.

Se sono soddisfatte queste condizioni, i

premi di produttività percepiti nel 2014 fi-

no a un massimo di 3.000 euro annui (limi-

te incrementato di 500 euro rispetto al

2013) non sono soggetti a Irpef e alle ad-

dizionali locali, ma sono sottoposti alla tas-

sazione fissa del 10%.

Il requisito reddituale dei 40.000 euro an-

nui non è invece previsto per la decontri-

buzione dei premi di produttività, applica-

bile sugli importi erogati a tale titolo nel li-

mite del 2,25% (per il 2014) della retribu-

zione imponibile ai fini contributivi.

La decontribuzione è totale sulla quota a

carico del lavoratore e fino al 25% dell’ali-

quota dovuta dai datori di lavoro, senza

perdita della copertura pensionistica.

Il 29 maggio è stato pubblicato sulla Gaz-zetta Ufficiale il decreto interministeriale

Lavoro-Economia del 14 febbraio che

conferma le disposizioni per lo sgravio

contributivo.

Per essere pronti all’invio delle istanze te-

lematiche all’Inps, è opportuno che i da-

tori di lavoro che non abbiano già provve-

duto in tal senso procedano tempestiva-

mente al deposito degli accordi presso le

Dtl, dal momento che tale adempimento

deve essere effettuato entro 30 giorni dal-

la data di entrata in vigore del suddetto

decreto, cioè entro il 28 giugno 2014.

La detassazione dei premi di produttività

LETTERE

21.RUBRICHE 13 06 2014 12:40 Pagina 56

Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

FUTURE BANKINGDistruzione creativa: è il turno delle banche?

FUTURE OFFICECARTA CANTA? ANCORA PER POCO

FUTURE MARKETANDARE A RIMORCHIO DELLE NICCHIE

INFOGRAFICA DEL MESEPER SOPRAVVIVERE, IL RETAIL DEVE OCCUPARE NUOVI SPAZI

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI

FUTURE CARL’auto che guida da sola resta sola?

inserto mensile diDirigente n. 6 -2014

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #05

DIRIGIBILE

FUTURE MARKETINGFacebook & Co. Gli errori delle imprese

p. 4p. 3 p. 3

La prossima volta che vi convocano a un meeting rispondete con una fragorosa risata. Meglio un liberatorio “ah ah ah” dell’obbligatorio “bla bla bla”. È una vera e propria piaga che da sempre accompagna i piani alti delle aziende. Mi riunisco dunque sono, manager. Le tipologie sono molte (briefing, debriefing, kick off, team building ecc.) ma la sostanza non cambia: si perde tempo a detta dei diretti interessati. Non male se si pensa che il top manager passa il 90% del suo tempo in

L’INUTILE BLA BLA BLARiunitevi in piedi, è meglio

meeting di varia natura e il middle manager un buon 60%. Anzi, il paradosso è proprio questo: gli stessi manager che convocano le riunioni nei questionari sull’utilità dei meeting mettono nella maggioranza dei casi la crocetta su “perdita di tempo”. Qualcosa non quadra e non solo per l’eccesso di partecipanti. È che siamo rimasti fermi agli anni Ottanta e ancora prigionieri della cultura gestionale dell’impresa industriale fordista. Insomma, in passato perdere tempo in chiacchiere e pippe strategiche non era così grave... le cose andavano avanti quasi per inerzia. Su 40 ore settimanali 20 buttate nel cesso ci poteva anche stare. Non più oggi e non più nel futuro. In un’economia complessa il tempo (poco) va ottimizzato per progettare contenuti e soluzioni. Un buon esercizio può essere il meeting in piedi. Tiene svegli e facilita la concentrazione. Per portare a bordo il proprio team sui nuovi progetti basta e avanza un’ora. E poi tutti di nuovo al lavoro, quello vero.

http://www.manageritalia.it

http://www.comodosociale.it

2 / 3

Investire un milione di dollari (soldi veri) in Bitcoins (soldi “falsi”) e poi vederli svanire. Per forza: sono dei bit e non degli atomi. Molti investitori e imprese ci hanno rimesso delle belle cifre. Bitcoin arriverà (si dice) anche su Ebay e PayPal ma intanto i dubbi sulla criptomoneta restano. Truffe, riciclaggio di denaro sporco, attacchi speculativi e soprattutto informatici, fallimenti (il crack della piattaforma giapponese per scambio di Bitcoin, MtGox) e alla fine arresti eccellenti (per esempio il ceo di BitInstant e vicepresidente della Bitcoin Foundation).

D’accordo, le stesse cose succedono nel mondo dell’economia reale (da Parmalat ai mutui subprime) quindi business as usual. La domanda però resta: che futuro ha Bitcoin? Per il Nobel dell’economia Paul Krugman sono un pacco, per i Silicon Valley addicted una rivoluzione. Vediamo. Per ora Bitcoin è stato soprattutto un gioco speculativo. Tra l’altro più aumentano le transazioni e più aumentano le esigenze di calcolo del sistema con un consumo energetico “mostruoso” (non basta una centrale nucleare per il fabbisogno). Il potenziale è interessante ma non certo per fare concorrenza a euro o dollaro. Può forse affermarsi per transazioni internazionali sostituendo l’oneroso (per i clienti) Western Union oppure come micropagamento per artisti e musicisti.

http://www.youtube.com/watch?v=2T2Kqn5MmEI

MONETA VIRTUALE PRODUCE PERDITA REALE

FUTURE MONEY

È INIZIATA L’INVASIONE DEI ROBOTS

FUTURE WORK

Un rimorchio per bici made in Cina si trova a partire da 30 euro. Quello prodotto dall’azienda di Monaco di Baviera Hinterher a 497 euro. Ha senso? Sì se si punta sul sense making e se l’obiettivo per il 2014 è vendere 1.000 rimorchi a bikefreakers e amanti della qualità su due ruote. In un mercato globale di 7 miliardi troverai sempre una nicchia di 1.000 persone disposte ad acquistare un prodotto originale e personalizzabile. Questo piccolo esempio ci insegna anche un’altra cosa: che la tanto celebrata polarizzazione del mercato (premium o discount, o da una parte o dall’altra) è una semi bufala già andata a male. In

realtà gli operatori più ispirati si stanno riposizionando sfruttando nuove posizioni intermedie dove eccellere. Anche perché la spartizione del mercato tra lusso e primo prezzo più che una vera pratica è una teoria o, meglio, pericolosa dicotomia. Più saggio, come ha fatto la piccola azienda tedesca, è reinterpretare il moribondo mercato della fascia media con nuove formule e posizionamenti. Dunque da polarizzazione a ibridazione. È questione di sfumature. Radical cheap, cheap chic, cheap premium, premium, radical premium. Dimenticavo: Hinterher è cheap premium (esclusività allargata e accessibile a molte tasche) così come l’iPhone o i gelati Häagen-Dazs.

http://www.hinterher.com

http://www.youtube.com/watch?v=CvaRlQRJuKI

ANDARE A RIMORCHIO DELLE NICCHIE

FUTURE MARKET

Ne avevamo parlato ampiamente nel numero di marzo di Dirigibile con l’infografica dedicata ai white collar robots. Tre mesi dopo ne parla anche Repubblica con un pezzo a firma di Riccardo Luna. La notizia? Il patron di Amazon Jeff Bezos ha annunciato diecimila nuove assunzioni entro la fine dell’anno. Solo che non saranno uomini e donne ma robot. Diecimila robot magazzinieri per smistare le merci del category killer del commercio elettronico. Vantaggi ovvi: niente ferie, niente richieste, niente contratti e niente sindacato. Il paradiso del capitalista tecnologico è già in terra. Certo che alla fine i conti non tornano:

se sempre più umani vengono sostituiti dalle macchine chi compra tutti i prodotti stipati nei magazzini automatizzati? Detto così suona un po’ eccessivo, ma la questione di ripensare il ruolo del genere umano (loro lavorano, noi riceviamo un reddito di cittadinanza “universale” e regaliamo il nostro tempo per attività utili alla collettività?). Anche perché Amazon è solo la punta dell’iceberg mediatico. La tecnologia intelligente o intelligenza artificiale abbinata a sofisticati software sta mutando in ogni ambito il lavoro, anche in quelli “meno appariscenti come www.viasto.com che propone colloqui di assunzione quasi automatizzati.

http://www.kivasystems.com

http://www.youtube.com/watch?v=qU4YMDJNzpg

SO WHAT?Il nuovo si afferma solo quando è meglio o più efficiente del vecchio. Non è questo il caso. Non useremo la valuta digitale per pagare tasse o altro. Bitcoin è probabilmente solo una moneta di transizione o apripista come fu Altavista per i motori di ricerca. Poi arrivò Google.



http://www.hinterher.com/

http://www.youtube.com/watch?v=CvaRlQRJuKI

http://www.viasto.com/

http://www.kivasystems.com/

http://www.youtube.com/watch?v=qU4YMDJNzpg

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Navighi in rete e vedi sopravvivere le vecchie pratiche invasive e odiose del marketing che fu: bombardare e coprire con banner e video il contenuto che stai leggendo. Chapeau per la perseveranza (che come sappiamo è diabolica). Rimediamo. Primo: puntare sul content marketing. Le imprese devono sfruttare Internet per dare informazioni e soluzioni concrete ai bisogni dei clienti. Il motivo? Come dimostrano le statistiche gli utenti digitano spesso su Google un problema e attendono come risposta una soluzione. Secondo: ogni social media richiede un

linguaggio diverso: Twitter è più elitario mentre Facebook più piazza chiassosa. Terzo: abolire l’aggressività pubblicitaria. Ogni social media ha le sue regole. Su Instagram, per esempio, ci attendiamo belle foto e non coupon. Quarto: mai rifiutare a priori un nuovo social network. Per molti esperti Snapchat è solo l’ennesima stupidaggine da teenager ma intanto ci girano 400 milioni di messaggi al giorno. Quinto: il cliente è Re ma questa volta davvero. Fate come alcuni ristoranti americani che consentono al cliente d’inviare un feedback in tempo reale tramite il servizio Talk to the Manager oppure accettate contrattazioni sui prezzi come la piattaforma di matching consumatori-produttori kwizzme.com.

http://www.smiirl.com

https://talktothemanager.com

http://kwizzme.com

SOCIAL. GLI ERRORI DELLE IMPRESE

FUTUREMARKETING

Se siete stati in un tribunale allora sapete cosa significa essere sommersi da carta. Alcuni uffici sparsi negli angusti corridoi sono addirittura solo carta (manca lo spazio per ospitare il genere umano). È come un’eco dal passato perché il futuro è paperless. Non certo per la favola del minor impatto ambientale (anche il digitale impatta) ma per pura convenienza ed efficienza. Le nuove leve lavorano di default senza carta semmai il problema sono le vecchie leve “assuefatte” dalla carta. Come mi confida un manager: «All’inizio è come

dover smettere di fumare, si fa fatica». La strada in ogni caso è segnata.Prendere appunti: molti, me compreso, amano schizzare le idee su un foglio bianco. Bamboo Stylus o iStroke riescono a emulare il gesto fluido del pensiero (cervello-braccio-mano-penna) e con l’app MyScript le note manoscritte vengono convertite in testo digitale e condivise con altri. Archiviare, cercare, condividere, fatturare: fra i migliori i soliti Dropbox, Evernote (straordinario per progetti di gruppo), Google Keep, Google Docs, Basecamp, SquareUp, Hightail, Turboscan, Doodle, Teamviewer. E per la carta che resiste ancora (per esempio posta)? Basta trasformarla in file digitale tramite servizi cloud come Dropscan.

CARTA CANTA? ANCORA PER POCO

FUTURE OFFICE

Nel senso di unico esemplare sul mercato? L’auto senza conducente (self driving car) è il tormentone mediatico dell’anno (a dire il vero degli ultimi anni). È sufficiente che ci sia lo zampino dell’onnipresente Google che subito si grida al miracolo tecnologico che rivoluziona, come sempre, tutto. Di prototipi ed esemplari ce ne sono già a bizzeffe e tecnicamente ammirevoli se testate in condizioni ideali. Come ha fatto notare Wired l’auto di Google s’impianta in presenza di condizioni meteo avverse (quindi niente gita in montagna) e soprattutto non sopravvive nel vecchio

mondo “offline”. Se salta la connessione al web salta tutto. Ma la domanda vera è: perché mai usarla? Poi restano oltre ai dubbi sociologici quelli più prettamente economici. I costi aggiuntivi per dotare una vettura delle funzioni base (guida senza conducente in contesti facili come autostrada per esempio) si aggira sui 4mila euro. Per funzioni più complesse la tecnologia è così sofisticata che alla fine bisogna tirare fuori altri 10mila euro, come minimo. Un pricing irrealistico per il mercato di massa. Fino al 2020 non ne vedremo in giro.

http://www.youtube.com/watch?v=dk3oc1Hr62g#t=19

http://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU#t=12

FUTURE CAR

SO WHAT?L’utilità è molto dubbia, per ora. Possiamo inve-ce contare sull’invasione di soluzioni intelligenti (smart) e tecnologiche per assistere il condu-cente nella guida come per esempio la nuova Mercedes Classe S piene di chicche (può frenare e sterzare autonomamente in certe condizioni).

L’AUTO CHE GUIDA DA SOLA RESTA SOLA?

http://www.smiirl.com/

https://talktothemanager.com/

http://kwizzme.com/

http://www.youtube.com/watch?v=dk3oc1Hr62g#t=19

http://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU#t=12

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Bankless banking. È nell’aria e a un certo punto qualcuno inspirando profondamente troverà la giusta ispirazione per la futura tempesta finanziaria. Gli esercizi d’inspirazione e sperimentazione sono in corso da anni, sono tanti e con un chiaro obiettivo: rendere le banche superflue. Iniziamo. In principio fu Zopa (ricordate) il peer to peer lending service (prestiti fra privati) e poi a seguire in questi anni un’esplosione di iniziative e formule: dal crowdfunding in tutte le salse e ora sfruttato anche dalle imprese per farsi finanziare all’outvesting e localvesting fino alle solite onnipresenti app per sistemi di pagamento e gestione dei propri soldi. Non mancano, a parte i big player come Google, Facebook & Co, le solite Start Up “disruptive” come la svedese iZettle che ha lanciato un sistema di pagamento elettronico in stile Square anche in Europa, le americane Moven e Simple, la banca senza sportelli che accetta depositi tramite la fotocamera dello smartphone, e avverte i clienti se sono a rischio di fare una spesa che non possono permettersi e poi una miriade di nuove proposte che abbinano finanza con lo spirito del social networking come Kapitalfreunde e Friendsurance in Germania. Per le banche segnali troppo deboli? Dicevano così anche le case discografiche ai tempi del primo iPod.

ESERCIZI DI DISTRUZIONE BANCARIA

FUTURE BANKING 2

Lo sapete, no? Alibaba, la più grande piattaforma commerciale B2B del mondo,lancia l’estate scorsa Yu’ebao, un prodotto che funziona più o meno come un libretto di risparmio tradizionale: investe nei mercati e restituisce interessi ma a un rendimento decisamente superiore a quello delle banche – intorno al 7 per cento. Risultato? In pochi mesi 60 milioni di correntisti e 47 miliardi di euro tirati su. La banca centrale cinese ha subito reagito imponendo regole anche a loro. Ma intanto l’assalto c’è stato. E chi sono i 40 ladroni? Tutti quelli (ma sono molti di più) che a vario titolo vogliono rubare spazio alle banche e/o decretarne la fine (almeno del monopolio). Una distruzione creativa che secondo le stime di Accenture non promette nulla di buono. Lo scenario: la concorrenza degli operatori non bancari potrebbe erodere un terzo dei ricavi entro il 2020. Certo, le banche hanno molti anticorpi e sicuramente le fosche previsioni delle grandi società di consulenza servono (a loro) per avere incarichi (salvateci voi!) ma intanto dormono e sottovalutano il salto antropologico della cosiddetta generazione Y. Il nuovo consumatore si chiede infatti con insistenza: “cosa me ne faccio di una lenta banca in carne e ossa quando ho il mio smartphone a portata di mano?” La domanda è tosta perché ci dice una cosa molto chiara. Entrate e uscite, dare e avere sono solo concetti digitali e quindi soggetti a semplice compensazione su schermo. Pagare poi con il proprio conto i costi di mantenimento di una filiale suona per loro come un’assurda eresia. La loro futura banca si chiama, simbolicamente, iNvest ovvero user friendly come l’iPhone.

ALÌ BABÀ E I QUARANTA LADRONI

FUTURE BANKING 1


http://www.zopa.comhttp://www.smartika.it/Web/https://neighbor.lyhttps://www.kapitalfreunde.dehttps://www.fidor.dehttps://www.friendsurance.dehttps://www.simple.comhttps://www.moven.comhttp://collaborativefund.comhttp://www.outvesting.org

http://www.moola-hoop.comhttp://www.peoplelikeu.com.auhttps://www.lendico.dehttp://www.smava.dehttps://www.lendingclub.comhttp://www.google.com/wallet/https://squareup.comhttps://www.dwolla.comhttps://www.smartypig.com

https://www.chirpify.comhttps://www.wonga.comhttps://www.izettle.comhttps://sumup.it

Se c’è un settore endemicamente immobile è proprio quello bancario. L’ultimo baluardo del fordismo ottuso. Non c’è niente che vada per il verso giusto: i prodotti sono obsoleti, i servizi sono obsoleti, il linguaggio è obsoleto, le filiali (a parte qualche tentativo di restyling, ma solo formale) sono obsolete e ovviamente il personale è obsoleto (stile banca Mary Poppins). Proviamo a immaginare una banca “servoluta”. Iniziamo. Intanto via le filiali, non servono più a niente. Meglio puntare su flagship store per i clienti business e su modelli ibridi di hub lab bank, spazi laboratorio per incubare nuovi business e nuove formule di crowdfunding. Per il resto (clientela privata) conviene puntare su un concetto di co-banking. In futuro la banca (almeno la sua versione fisica) potrebbe assomigliare a una fabbrica che nessuno più conosce. In sostanza un luogo aggregatore di servizi finanziari di tutte le banche stile www.mint.com o www.moneymeets.com. A quel punto basta un bancomat per tutti i brand bancari. Perché quello che oggi veramente chiediamo a una banca (e ai suoi impiegati) è di fungere da coach e personal trainer per affrontare la caotica discontinuità e complessità della vita finanziaria con servizi intelligenti e personalizzati su smartphone e tablet.

RIPENSARE LA BANCA IN TEMPO

FUTURE BANKING 3

http://www.zopa.com/

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https://www.fidor.de/

https://www.friendsurance.de/

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http://www.outvesting.org/

http://www.moola-hoop.com/

http://www.peoplelikeu.com.au/

https://www.lendico.de/

http://www.smava.de/

https://www.lendingclub.com/

http://www.google.com/wallet/

https://squareup.com/

https://www.dwolla.com/

https://www.smartypig.com/

https://www.chirpify.com/

https://www.wonga.com/

https://www.izettle.com/

https://sumup.it/

https://www.mint.com/

https://www.moneymeets.com/home

Infografica del mese DA RETAIL A RETALE EHI NEGOZIANTE: RACCONTACI UN’ALTRA STORIA.PER SOPRAVVIVERE IL RETAILER DEVE RISCRIVERE LA SCENEGGIATURA DEL LUOGO FISICO

6 / 7

Ridimensionare, snellire, rassodare e consolidare. Obiettivo 2020. Dopo una lunga e rigorosa dieta a zone il retail è tornato alla sua forma ideale. Un retail snello e scattante che rinuncia al peso superfluo. In futuro bisogna ragionare in termini di fitness. O come dicono in Inghilterra: diet or die, o ti metti a dieta o muori. Decrescita funzionale anziché crescita esponenziale. Ma non basta rassodare i prezzi. Una dieta terapeutica richiede metodo e costanza. Chi è a dieta assume poche calorie. Dunque pochi dipendenti. Chi è a dieta fa molte rinunce e mantiene solo alcune funzioni vitali e strategiche per sopravvivere con un radicale focus sul core business. Chi è a dieta punta su uno stile di vita spartano e senza fronzoli (Ikea?). Chi è a dieta talvolta opta per regimi drastici “o la va o la spacca”. La discountizzazione è una dieta molto hard ma non sempre mantiene quello che promette. Chi è a dieta guarda con sospetto al commercio obeso. Quel gigantismo così sproporzionato e fuori luogo. P.s. Chi non vuole mettersi a dieta deve innovare i piatti.

DIMAGRIRETornati in forma grazie alla dieta è tempo di cimentarsi in acrobazie. Il consumatore dell’era digitale è molto sfuggente, esigente e dirompente nelle sue scelte. Per esempio utilizza le piattaforme di crowdfunding (la classica kickstarter.com o quelle più “negozio” come www.crowdsupply.com, www.christiestreet.com e outgrow.me) come nuovi shopping mall dove ordinare prodotti sorprendenti (spesso prototipi o serie limitate) oppure si rivolge a siti come 8select.de/cms/index.php e www.modomoto.de per farsi vestire senza fatica (curated shopping). Ci avete fatto caso? È sempre la rete a mettere i bastoni fra le ruote del retail fisico. Imprevedibile e velocissimo in nuovi format. Direte: non è mainstream. Vero, ma per ora. Ad eccezione del food il retail può sopravvivere solo se punta su esercizi di radicale riposizionamento. Come? Mettendo umilmente in discussione la propria attività. Si anticipa il cambiamento solo se si è disposti a cambiare. Troppo ovvio? Sì ma per stupire (i clienti) bisogna prima morire (e poi rinascere).

STUPIREUnire tutti i canali in un unico canale. Suona come una stupida formula ma significa solo che il cliente non ragiona in termini di categorie (aziendali) ma di esperienza che è unica e ben integrata (nel cervello). Ogni prodotto e servizio dev’essere disponibile come “unicum” su tutti i device e canali senza distinzione (forzosa) fra online e offline. Molte le aziende, anche della old economy, che sperimentano unioni a 360 gradi. Burberry con Customer 360 (una sorta di facebook interno) è stato un pioniere nell’integrazione (ed esperienza) dei canali digitali con la dimensione fisica. Nike, che ieri era solo un grande produttore e distributore di sneakers, oggi è leader nella personalizzazione e socializzazione dei prodotti e maestro nel fondere tutti i canali ed esperienze (compresa la gamification). Amazon è un category killer? Certo, ma i retailer più avveduti (e sufficientemente forti) cercano l’abbraccio come ha fatto la catena 7 Eleven: ospitare gli amazon locker (armadietti elettronici per ritiro merce ordinata) non crea solo traffico nel negozio ma sinergia con il mondo digitale.

UNIRE

MUSICA FOTOGRAFIA COMPUTER

NEGOZI IN RITIRATA:

- 71% - 66% - 48%

http://outgrow.me/

https://8select.de/cms/index.php

http://www.modomoto.de/


fonte: Capgemini

Smettetela con i budget, i trimestri, il breve periodo e con molte pratiche aziendali ormai fuori luogo (e fuori tempo). Prendetevi del tempo (in alcuni casi abbandonate il morto che cammina), rifugiatevi in un luogo pensante e progettate un nuovo retail. Perché il paradosso è che siamo di fronte a un eccesso di opportunità. Il salto antropologico in atto produce una nuova specie (umana) che chiede nuove offerte, completamente diverse. Davanti a noi si aprono immense praterie pressoché disabitate dalla razza retail. Il problema è che molti hanno gli occhi puntati su spazi affollati. Guardate altrove e occupate nuovi spazi.

EXIT STRATEGY

LIBRI ABBIGLIAMENTO CASALINGHI

- 43% - 41% - 34%

Il retail ha un pessimo fisico Lo spettro del retail anoressico è in agguato. E non è questione di crisi o non crisi. Digitalizzazione, disintermediazione, smaterializzazione. Ovvero: il negozio fisico svanisce o serve ad altro (Fit-lifting e showrooming). Il punto è che almeno un 30% del retail in circolazione deve sparire perché non serve più. Serve un piano B per molti retailer e catene.

Il retail non produce più impiego (e reddito).Posti di lavoro persi in Usa nel retail dal 2003 a oggi.

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COCCOLATI DALLA RETEDA INTERNET DELLE COSE A INTERNET DELLE CURE

Connected care. Prendersi attivamente cura di ogni esigenza umana con oggetti di uso quotidiano trasformati in smart device tramite la connessione digitale. Questo è quanto. Trendwatching.com è un sito di tendenze da prendere con le pinze. Spesso le spara grosse e gonfia ed esalta tutto con neologismi alla moda. Molte aziende seguono quello che loro dicono e magari si esaltano pure loro. Resta il fatto che sono bravi a segnalare tramite i loro trendhunter, sparsi per il globo, quello che succede. Non

tutto quello che succede di nuovo ha e avrà senso in futuro. Comunque sia internet of things è sempre un tema caldo anche se non sfugge alla puntuale retorica delle presunte “disruptive innovations” (vi ricordate Second Life?). Gli esempi riportati testimoniano la varietà delle possibili applicazioni. Molte le sciocchezze (anche se ben “disegnate”), come www.toymail.co, ma molte anche le cose realmente utili come per esempio le soluzioni per una casa più sicura e semplice da vivere. Insomma, abbandonata l’euforia resta una sola domanda: lo tsunami smart porta a un vero progresso (vita migliore) o solo a un intasamento dei dati?

http://www.youtube.com/watch?v=d_9sKV1MP-Y

FUTURETECHINVENZIONI & INNOVAZIONISPECIALE INTERNET OF THINGS

MUSCLE CARE Ancora wearable technology. Athos propone un sensore integrato nell’abbigliamento sportivo che monitora e misura l’attività di muscoli, cuore e respiro.

http://www.youtube.com/watch?v=Zbtc-unamZs

HOME CARE Termostati intelligenti. Tutti parlano di Nest (in orbita Google) ma la tedesca Tado è arrivata prima sul mercato europeo.

http://tinyurl.com/n6wlfc5

http://tinyurl.com/pnm99ox

PET CAREPintoFeed è un dispositivo, o meglio mangiatoia comandata a distanza via smartphone che permette di liberare una razione di croccantini per cani e gatti.

http://www.youtube.com/watch?v=sp-qLJPmcug

GOOD NIGHT CAREGood Night Lamp si propone come un social network fisico. Il video parla da solo come il fatto che su kickstarter.com il progetto non ha raggiunto l’obiettivo di raccolta fondi.

http://www.youtube.com/watch?v=sr4s1c6kXqY

MOTOCYCLE CARE La tecnologia della realtà aumentata arriva sulle moto. Il casco Skully, oltre a proteggere la testa ha uno specchietto retrovisore sulla visiera e navigatore integrato.

http://www.youtube.com/watch?v=b7AYfq9uIY8

FAMILY CARE Sense Mother è una matrioska in salsa digitale che grazie a una rete di sensori sparsi per casa si prende cura (avvisando) di tutte le incombenze quotidiane.

http://www.youtube.com/watch?v=WC9gwznicM8


http://www.youtube.com/watch?v=d_9sKV1MP-Y

https://www.kickstarter.com

http://www.youtube.com/watch?v=Zbtc-unamZs

http://kunger.at

http://www.youtube.com/watch?v=5TBFlVMMhBw&list=UUgboTAn4NMmxIHwNIEHt8jg

http://www.youtube.com/watch?v=L8TkhHgkBsg

http://www.youtube.com/watch?v=sp-qLJPmcug

http://www.youtube.com/watch?v=sr4s1c6kXqY

http://www.fishhunter.com/new-home/?utm_expid=70704403-2.EC5cz5aoRvyqLM1NjhrsGw.1&utm_referrer=http%3A%2F%2Fwww.fishhunter.com%2Fnew-home%2F

http://www.youtube.com/watch?v=b7AYfq9uIY8

http://theranos.com

http://www.youtube.com/watch?v=WC9gwznicM8

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MANAGERITALIA

QUADRI DI VALORESu www.manageritalia.it la più grande indagine suiquadri aziendali

Èappena stata lanciata da Manageritalia l’indagine – che si avvale dellaprestigiosa collaborazione tecnica di AstraRicerche e Od&M Consulting, edella forza di due aziende leader quali LinkedIn e Praxi – per inquadrare

il middle management del pubblico e del privato. Per dare forza e sostanza a unavera managerializzazione dell’economia indispensabile per crescere.I quadri nel settore privato in Italia sono oggi – gli ultimi dati ufficiali Inps riela-borati da Manageritalia si fermano al 31 dicembre 2012 – 425mila e nel pienodella crisi sono aumentati del 10%. Una crescita che ha interessato tutto lo stiva-le andando dal +23,4% della Calabria al +5,5% del Piemonte. Quadri che hannoun’età media di 47 anni (47,4 gli uomini e 45,6 le donne) e, con il 28,1% di don-ne (+24,1% dal 2008 al 2012), sono manager ben più rosa dei dirigenti (15% ledonne, +15,4% dal 2008 al 2012). E le donne quadro sono il 32% in Lazio, il 30,9% in Sardegna, il 29,7% in Lombar-dia, il 29,5% in Emilia Romagna e, in coda, solo il 19,4% in Trentino-Alto Adige ePuglia. Mentre, a riprova della prossima parità, sono già il 35% tra i 25-34enni.

Ma chi sono i quadri, cosa fanno e cosa vogliono oggi? Questo è ciò che Manageritalia e i suoi partner nell’operazione QUADRI DI VALOREvogliono approfondire e attualizzare lanciando la più grande indagine mai fattain Italia su questa importante fetta di manager.I quadri infatti sono manager a tutti gli effetti dei quali la nostra economia ha as-solutamente bisogno per fare finalmente quella rivoluzione manageriale che puòportarla a competere al meglio sui mercati globali.

Sei un quadro? PARTECIPA E DIFFONDI.

Sei un dirigente?INVITA A PARTECIPARE I QUADRI CHE CONOSCI.P R

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Caratteristiche e vantaggi di CAPITELLOCapitello è nato, vale sempre lapena di ricordarlo, con l’obiettivodi rispondere alle molteplici e cre-scenti esigenze degli associati intema di risparmio personale. Ec-co quindi riassunte le caratteristi-che che rendono più vantaggio-so il prodotto:

� duplice forma: a “Premio uni-co una tantum” per diversifica-re investimenti di media egrande portata e a “Premi uni-ci ricorrenti” come piano di ac-

cumulo dilazionato nel tempocon cifre più contenute; inol-tre, è possibile sia stipulare piùdi un contratto dello stesso tipo,sia accostare la forma “Unatantum” a quella “Ricorrente”;

� certezza della prestazione:consolidamento del capitaleversato e rivalutato anno peranno e in più un rendimentoannuo minimo garantito(0,75% per i premi versati dal2014), che sono aspetti di va-lore per chi cerca la protezio-ne dei propri risparmi;

CAPITELLO Novità per una polizza di successoLa possibilità di sottoscrizione della polizza di capitale differito rivaluta-bile è ora estesa anche ai familiari

GIUGNO 201466

ASS

IDIR

Messaggio pubblicitariocon finalità promoziona-le. I prodotti assicurativiindicati sono offerti daAviva Assicurazioni Vitaspa in coassicurazionecon Generali Italia spa.Prima della sottoscrizio-ne leggere le Condizionidi assicurazione disponi-bili presso l’Intermediarioe pubblicate sul sitowww.assidir.it

Tutti i dirigenti o ex dirigenti associati a Manageritalia hanno lapossibilità, già da molti anni, di mettere a frutto i propri rispar-mi in modo privilegiato attraverso Capitello, una polizza di ca-

pitale differito rivalutabile che dà gli stessi vantaggi dell’analoga poliz-za Convenzione Antonio Pastore n. 3140 attiva per tutti i dirigenti in ser-vizio. In particolare, la polizza Capitello utilizza la medesima gestio-ne finanziaria (la Gestione separata Previr) e quindi ha gli stessirendimenti della polizza collettiva beneficiando, in ogni caso, del-la garanzia di rendimento minimo ivi prevista. Il successo della polizza Capitello, confermato dal rilevante nume-ro di contratti stipulati, testimonia il costante gradimento da partedegli associati Manageritalia. Proprio per questo l’Associazione Antonio Pastore e Manageritaliahanno deciso di dare la possibilità anche ai familiari di sottoscrive-re direttamente la polizza Capitello, usufruendo così in prima per-sona di tutti i vantaggi di questa forma di risparmio.


� massima flessibilità: per laforma a “Premio unico unatantum”, libertà nella sceltadell’importo da versare (mini-mo 8.000 euro), possibilità di ri-scatto totale e parziale del ca-pitale, senza penalizzazioni edopo solo un anno dalla stipu-la; possibilità di optare, allascadenza, per una rendita vi-talizia o per la liquidazione delcapitale;

� costi di gestione ridotti: i ca-ricamenti applicati ai premiversati e la percentuale trat-tenuta sui rendimenti realiz-zati dall’impresa di assicura-zione sono fortemente con-correnziali rispetto alle poliz-ze presenti sul mercato assi-curativo, consentendo di ave-

re tassi di rivalutazione rico-nosciuti al capitale molto in-teressanti;

� tutti i vantaggi tipici dellapolizza vita rivalutabile: nes-suna imposta sul premio, nes-suna imposta di bollo, tassa-zione della rivalutazione soloal momento del riscatto, impi-gnorabilità e insequestrabilitàdel capitale;

� in caso di morte dell’assicu-rato: liquidazione del capitalematurato senza applicazione dialcuna tassazione; il capitale èsvincolato dall’asse ereditario,il contraente ha la facoltà di de-signare liberamente i benefi-ciari, con possibilità di variarliin ogni momento.

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CAPITELLO: anche per i quadri e per i loro familiari le stesse opportunità di accantonamento dei dirigentiSulla base di quanto oggi previsto nella Convenzione Capitello, anche i quadri, gli ex quadri e i lo-ro familiari possono sottoscrivere una polizza Capitello. È un’opportunità di grande valore, in quan-to mette a loro disposizione uno strumento unico di previdenza integrativa di terzo pilastro concondizioni speciali che completano le prestazioni pensionistiche Inps e quelle di previdenza com-plementare previste dai fondi pensione di categoria.

Informazioni e documentazione

www.assidir.itDirigenti e quadri >> Linea Famiglia

>> Capitello

Per richieste di consulenza

numero verde Assidir800401345

Per altri chiarimentiServizio

Convenzioni Assidir numero 02277981

3,57%

il rendimento

riconosciuto agli assicurati

per il 2013

Attenzione: i rendimenti passati

non sono indicativi di quelli futuri


Si è svolta durante l’assem-blea di Manageritalia Mila-no dello scorso maggio la

consegna del Premio Lorenzo Guer-riero, la prima edizione di un ricono-scimento di 10mila euro volto a pre-miare la miglior tesi di laurea discus-sa nel 2013 tra i figli degli associati.Il consiglio direttivo di Milano havoluto istituire questo riconosci-mento per onorare la memoria diun grande presidente e l’opera dalui svolta a livello associativo e fe-derale. Un premio che per ora èprevisto in tre edizioni (seguirannoquelle del 2014 e 2015), in corri-spondenza cioè del mandato delconsiglio direttivo in carica.In linea con i principi che hannoguidato l’attività di Guerriero, vol-

ta all’affermazione dei valori fon-danti della categoria e alla costru-zione di un sistema di welfare inno-vativo tuttora all’avanguardia, lacommissione valuta le tesi presen-tate in base a criteri di rilevanza intermini di innovazione e lungimi-ranza rispetto al tema trattato e fi-nalità progettuali della tesi, oltreovviamente a considerare la vota-zione e la carriera formativa.E così, in linea con questi criteri, èGiulia Greta Pochettino, laureatain Scienze agrarie, che si aggiudi-ca la prima edizione del Premio Lo-renzo Guerriero.Lo fa con una tesi sperimentale sul-le differenze chimiche e nutriziona-li tra i prodotti dell’acquacultura edella pesca, corredata da prove

per allungare la conservabilità deiprodotti ittici. «Al momento della discussione del-la tesi ho notato nel pubblico e nel-la commissione vivo interesse perl’argomento – commenta Giulia –per questo ho deciso di partecipa-re al bando, anche come comple-tamento del mio bagaglio di espe-rienze, ma non avevo attese in me-rito alla vittoria!».E alla domanda circa i suoi sogniper un futuro professionale ci ri-sponde: «Subito dopo la laurea hocominciato a lavorare nel mondodel caffè e delle torrefazioni come“mastro caffettiere”, scoprendo unmondo di altissima professionalitàa livello europeo. Il mio obiettivo èquello di portare in Italia, in cui latradizione del caffè di qualità si èpersa, una cultura più approfondi-ta di questa splendida materia pri-ma, anche attraverso competizionie concorsi internazionali».L’opportunità è rivolta a tutti gli stu-denti figli di associati ManageritaliaMilano che si candideranno avendosostenuto la tesi magistrale (per ilpremio 2014 la domanda va presen-tata in Associazione entro il 31 otto-bre di quest’anno, per maggiori info:[email protected] tel. 0262535050).

UN PREMIO PER GUARDARE AVANTI...

... e per ricordare: Manageritalia Milano celebra il presidente LorenzoGuerriero dedicandogli un premio alle tesi di laurea più lungimiranti einnovative. A Giulia Greta Pochettino la prima edizione

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Giulia GretaPochettino con LuigiCatalucci, presiden-te ManageritaliaMilano, e GuidoCarella, presidenteManageritalia.


Manageritalia, insieme aConfcommercio, ha presoparte con un suo stand al-

la quarta edizione della Giornatanazionale della previdenza (Gnp),l’evento che si è tenuto a Milano dal14 al 16 maggio scorso. Focus dellamanifestazione il mondo delle pen-sioni e del welfare, rivolto a tutti, dachi ha bisogno di saperne di più sul-la propria situazione previdenzialeai giovani che debuttano nel mon-do del lavoro. A questo propositomolti gli under 30 presenti. Il bino-mio previdenza e lavoro del restooggi è imprescindibile, come ha ri-cordato l’organizzatore di questoappuntamento, Alberto Brambilla.

La nostra presenza alla tre giorniha voluto puntare i riflettori sui no-stri fondi contrattuali e bilaterali ein generale sul sistema virtuoso einnovativo del nostro welfare, cheunisce alla previdenza e alla sani-tà anche la formazione, le politicheattive per il lavoro e le coperture darischi vari (long term care). Nellaseconda giornata della Gnp Mana-geritalia e Federmanager hannoorganizzato una tavola rotonda daltitolo “Job: act now! Quale riformadel lavoro?”. L’obiettivo? Fare ilpunto sui cambiamenti oggi neces-sari in tema di organizzazioneaziendale (flessibilità, merito, ge-stione per obiettivi ecc.) e di remu-

nerazione (non si paga solo con ildenaro ma anche con il welfare) euna riflessione sul ruolo in questoambito di politica, parti sociali, isti-tuzioni, imprenditori, manager e la-voratori. Al convegno, moderato dal giorna-lista Walter Passerini, hanno parteci-pato rappresentanti del mondo poli-tico e della business community.Molti gli spunti emersi, tra cui l’im-portanza del talento managerialenel cambiamento della cultura or-ganizzativa all’interno delle impre-se, un commento all’impianto inizia-le del Jobs Act e alcune riflessionisulla forza della collettività per fardecollare il welfare privato italiano.

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IL NOSTRO WELFARE IN VETRINA

Anche quest’anno Manageritalia ha partecipato alla Giornata nazionaledella previdenza. I nostri fondi contrattuali si confermano un modello vir-tuoso per i dirigenti


La tutela della maternità edella paternità prevista dalnostro ordinamento si inseri-

sce in un più ampio contesto di ga-ranzie finalizzate a salvaguardare ilruolo fondamentale svolto dalla fa-miglia e riconosciuto dalla Costitu-zione. Alla luce di queste esigenze,la riforma dei congedi parentali1 hadettato norme che assicurano la sta-bilità del posto di lavoro e una certatranquillità economica alla lavora-trice, estendendo per alcuni aspettiquesta tutela anche al padre.Le lavoratrici gestanti hanno il dirit-to a permessi retribuiti per effettuarevisite mediche specialistiche, esamiprenatali o accertamenti clinici, nelcaso in cui questi debbano essereeseguiti durante le ore lavorative.

Il congedo di maternitàLa legge individua un periodo du-rante il quale la lavoratrice è obbli-gata ad astenersi da qualsiasi atti-vità lavorativa, percependo quasiper intero la retribuzione: il conge-do di maternità. È infatti vietato adi-bire al lavoro le donne durante idue mesi che precedono la datapresunta del parto, per il periodo in-tercorrente tra questa data e quel-la effettiva del parto e nei tre mesisuccessivi. La riforma del 2000 ha

introdotto la facoltà di distribuire icinque mesi in modo più flessibile:la lavoratrice potrà rimanere in ser-vizio fino a un mese prima della da-ta presunta del parto e astenersi neiquattro mesi successivi, a condizio-ne che uno specialista del Serviziosanitario nazionale attesti l’assenzadi pericolo per la madre e il nasci-turo. Lo stesso vale per il parto pre-maturo: i giorni non goduti primadel parto si sommano al periodosuccessivo. Il padre potrà usufruiredel congedo di paternità solo qua-lora vi sia infermità, decesso o ab-bandono della madre, oppure qua-lora sia affidatario esclusivo.

La retribuzionePer i dipendenti del terziario, dei tra-sporti e del settore turismo durante ilcongedo di maternità il datore di la-voro integra l’indennità Inps fino alraggiungimento del 100% della retri-buzione2. Il contratto dei trasporti, in-vece, prevede l’erogazione del 100%della retribuzione per i primi quattromesi e dell’80% per il quinto. La legge 92 del 28 luglio 2012 (leg-ge Fornero) ha introdotto, a decorre-re dal 1° gennaio 2013, un’importan-te novità a sostegno della genitoria-lità. Da tale data, infatti, i padri po-tranno fruire di un giorno di conge-

do obbligatorio e due facoltativi dagodere entro cinque mesi dalla na-scita del figlio, retribuiti con un’in-dennità a carico dell’Inps pari al100% della retribuzione. Il giorno dicongedo obbligatorio si configuracome un diritto autonomo del padre,fruibile in aggiunta al congedo dimaternità goduto dalla madre (eanche qualora la stessa non ne ab-bia diritto). I due giorni di congedofacoltativo, invece, possono esseregoduti a patto che la madre rinunciad altrettanti giorni del proprio con-gedo di maternità.

Congedi parentaliSu richiesta esplicita del dipendente,il datore di lavoro dovrà inoltre con-cedere un periodo ulteriore di asten-sione a ciascun genitore nei primi ot-to anni di vita del bambino: i cosid-detti congedi parentali. Si tratta disei mesi, continuativi o frazionati al-la madre, più sei mesi, continuativio frazionati al padre, purché la som-ma dei due periodi non superi glo-balmente i dieci mesi. Se il padre siastiene per un periodo non inferiorea tre mesi, il limite massimo a luispettante sale a sette mesi e il limitecomplessivo a 11 mesi. Qualora ilgenitore sia uno solo, gli spetterannodieci mesi.

MATERNITÀ E CONGEDIStabilità del posto di lavoro e tranquillità economica per la lavoratrice.Tutele anche per il padre

Mariella Colavito

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Si ricorda che il padre potrà usufrui-re del congedo parentale anche du-rante i mesi di astensione obbligato-ria della madre. In caso di parto gemellare, i periodidi congedo parentale spettanti simoltiplicano in relazione al numerodei bambini nati3.Per quanto riguarda il trattamentoeconomico, il genitore in astensionefacoltativa avrà diritto a un’indenni-tà pari al 30% della retribuzione glo-bale fino ai tre anni del bambino eper un periodo massimo, complessi-vo tra i genitori, di sei mesi. Dai tre agliotto anni di età, e comunque per laparte di congedo eccedente i sei me-si, l’indennità spetterà solo se il reddi-to individuale è inferiore a 2,5 volte iltrattamento minimo di pensione.

Congedi parentali a oreDi recente introduzione4 è la possibi-lità di fruire dei congedi parentali an-che a ore, purché i contratti collettividi settore stabiliscano le modalità difruizione e i criteri di calcolo della ba-se oraria. Per permettere l’assistenzadel bambino fino al compimento delterzo anno d’età, i contratti collettividel terziario e del turismo5 obbliganoil datore di lavoro, pur in considera-zione della fungibilità dei lavoratoriinteressati e con precisi limiti nume-

rici, ad accogliere le richieste delle la-voratrici di trasformazione tempora-nea del rapporto di lavoro, da tem-po pieno a tempo parziale. Tutte le lavoratrici, inoltre, fino alcompimento del primo anno di etàdel bambino hanno diritto a due oredi riposo giornaliero (anche cumula-bili) se l’orario di lavoro supera le seiore giornaliere; un’ora, se l’orario dilavoro è inferiore a sei ore. Questi pe-riodi di riposo devono essere consi-derati ore lavorative a tutti gli effettie comportano la possibilità per lamadre di uscire dall’azienda. Il pa-dre potrà godere di questi permessinel caso in cui sia affidatario esclusi-vo del figlio, in alternativa alla ma-dre che non se ne avvalga, nel ca-so in cui la madre non sia lavoratri-ce dipendente, in caso di suo deces-so o grave infermità.

Permessi non retribuitiEntrambi i genitori, alternativamentetra loro, possono godere di permessinon retribuiti per la malattia del figlio.La possibilità di assentarsi per tutta ladurata della malattia vale fino alcompimento del terzo anno del bam-bino. Per i figli di età compresa tra itre e gli otto anni il diritto a fruire deipermessi è ridotto a cinque giorni la-vorativi all’anno. In entrambe le ipo-

tesi è indispensabile un certificato dimalattia rilasciato da uno specialistadel Servizio sanitario nazionale (o conesso convenzionato). In nessun casosono ammessi controlli sull’effettivostato di malattia del bambino da par-te dell’Inps o del datore di lavoro. Alrientro dai periodi di astensione obbli-gatoria e facoltativa, il lavoratore, fi-no al primo anno d’età del bambino,dovrà essere assegnato alla stessaunità produttiva dove era occupatoal momento della richiesta di asten-sione o in altra ubicata nello stesso co-mune e gli dovranno essere assegna-te le ultime mansioni svolte o mansio-ni equivalenti. La legge, inoltre,escluse alcune ipotesi tassative, ga-rantisce la conservazione del posto dilavoro vietando, a pena di nullità, illicenziamento della madre, dall’iniziodella gestazione fino al compimentodi un anno di età del bambino. In ca-so di fruizione del congedo di paterni-tà, il divieto di licenziamento si appli-cherà anche al padre.

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1 Decreto legislativo 26 marzo 2001, n. 151 (TU in materia di tutela e so-stegno della maternità e paternità).

2 Art. 185 ccnl 18 luglio 2008 per i dipendenti del terziario; art. 8 Sezionespeciale prima, ccnl 26 gennaio 2011 per il settore trasporto e spedizio-ne merci; art. 179 ccnl 20 febbraio 2010 per i dipendenti del settore tu-rismo (Confcommercio).

3 Messaggio Inps n. 569/2001.4 Legge 228 del 24 dicembre 2012.5 Art. 90 ccnl 18 luglio 2008 per i dipendenti del terziario; art. 183 ccnl 20

febbraio 2010 per i dipendenti del settore turismo (Confcommercio).


IL RIMBORSO IN FORMA INDIRETTA

Come preparare e presentare una pratica in quattro facili passaggi

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UN SOLO EVENTO DI MALATTIA PER ASSISTITO

TUTTA LA DOCUMENTAZIONE SOLTANTO IN FOTOCOPIA

SEI MESI PER PRESENTARE LA DOCUMENTAZIONE ALL’ASSOCIAZIONE MANAGERITALIA

COME CHIEDERE IL RIMBORSO

• La pratica deve essere presentata all’Associazione territoriale Ma-nageritalia di appartenenza entro sei mesi dalla data del primo do-cumento di spesa.

• “Agosto non conta”: se il termine di sei mesi cade nel mese diagosto, la pratica potrà essere presentata entro lo stesso giorno disettembre.

Deve essere presentata una specifica richiesta utilizzando:• per le pratiche mediche il modulo P01/M;• per le pratiche odontoiatriche il modulo P01/D.I moduli devono essere compilati e sottoscritti dal titolare iscritto alFasdac anche se le spese sono sostenute per un proprio familiare. Il modulo P01/D deve essere compilato e firmato anche dal dentistanell’apposita parte.

• Per il rimborso dei farmaci deve essere utilizzato il modulo P01/F,da compilare e allegare in fotocopia nella richiesta di rimborso (mod.P01/M o mod. P01/D).

• Per il rimborso dei ticket (esclusi quelli per farmaci) deve essere uti-lizzato il modulo P01/T, da compilare e allegare in fotocopia nella ri-chiesta di rimborso (mod. P01/M).

• Sono accettate soltanto le fotocopie della documentazione sia sanitaria(certificati medici, cartella clinica, ...) che di spesa (fatture, ricevute, ...).

• Il Fondo adotta un sistema OCR di lettura ottica dei documenti. È quin-

di importante che le fotocopie siano soltanto in bianco e nero e dibuona qualità (il contrasto tra il testo e lo sfondo deve essere il piùpossibile marcato).

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La pratica:• deve riferirsi a un solo evento di malattia per ogni singolo assistito;• può contenere più documenti di spesa (fatture, ricevute, ...);• deve raccogliere anche la documentazione sanitaria (certificati

medici, cartella clinica, ...) indicata nelle norme per il conseguimen-to delle prestazioni Fasdac per ciascuna tipologia di prestazione (ac-certamenti diagnostici, ricoveri, cure odontoiatriche, ...);

• non può essere di importo inferiore a € 51,65.

I moduli sono scaricabili dai siti: www.fasdac.it • www.manageritalia.it


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PREVENTIVAZIONE DEI RIMBORSI NELLA FORMA INDIRETTA

ALTRE INFORMAZIONI UTILICOME TROVARE

LE CONVENZIONI DIRETTE

Accedi alla pagina dedicata sul sito ManageritaliaDirigenti >> Servizi e consulenze >> Convenzioni sanitarie

Inoltre, nell’area riservata My Manageritalia (serviziFasdac, convenzioni sanitarie), è possibile effettuare laricerca per cognome dello specialista desiderato.

IMPORTANTEÈ opportuno verificare preventivamente con la struttu-ra e/o specialista scelti, l’adesione alla convenzione Fasdac.

PER SAPERNE DI PIÙ

In caso di spese di una certa entità è consigliabile richiedere la valutazione del rimborso a fron-te di preventivi rilasciati da dentisti o medici chirurghi.Cosa fare? La richiesta di valutazione deve essere trasmessa all’Associazione territoriale Ma-nageritalia di appartenenza.

I VANTAGGI DELLA FORMA DIRETTA (CONVENZIONI)

Il Fasdac eroga anche prestazioni in forma diretta, con maggior vantaggio per l’assistito, trami-te strutture convenzionate (vedi box a fianco).Ecco i vantaggi:• pagamento di una sola parte della spesa:� 30% per le cure odontoiatriche,� 20% per le visite specialistiche,� 20% per le prestazioni di diagnostica,� 15% per i ricoveri presso case di cura, ospedali e day hospital,� nulla per le prestazioni di fisioterapia,� nulla per gli specifici programmi di prevenzione promossi dal Fondo,� nulla per i ticket;

• compartecipazione alla spesa su tariffe agevolate concordate con le singole strutture;• fruizione immediata delle prestazioni senza dover presentare alcuna richiesta di rimborso;• non applicazione della detrazione fissa di € 51,65.

www.fasdac.it • www.manageritalia.it


Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (57)

Fabio Ciarapica è consigliere di amministrazione diPraxi e managing director di Praxi Alliance ltd. Si occupa dasempre di valorizzazione delle persone nelle organizzazioni edexecutive search a livello internazionale. (38)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa-via, Monza e Brianza. (53)

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicer-che, società leader nelle indagini sociali e negli scenari dimercato. (32)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (55)

Walter Passerini è editorialista de la Stampa e curatoredelle pagine di “Tuttolavoro”. È stato responsabile dei princi-pali supplementi dedicati al mondo del lavoro e delle profes-sioni. Ha lavorato per il Corriere della Sera, dove ha ideato ediretto “Corriere Lavoro” è stato poi responsabile di “Job 24”(Sole 24 Ore) e di “Io Lavoro” (Italia Oggi). (6)

Simona Silvestri è responsabile comunicazione edeventi per Cfmt - Progetto Managerattivo. (21)

Anna Paola Simonetti è titolare di Itim Italy e seniorconsultant di Itim International. Dal 1994 è docente e coachd’interculturalità in Italia e all’estero. (40)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioniesterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel be-verage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e pre-sidente del club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (52)

Domenico Villani è sommelier, maestro assaggiatoree docente Onaf, maestro assaggiatore Onas e assaggiatoreOnav. Organizza corsi ed eventi enogastronomici e tra le al-tre attività collabora con Gambero Rosso e con l’azienda spe-ciale della Camera di commercio di Roma. Fa parte del Grup-po di lavoro di Manageritalia Roma Manager@eat. (44)

da Manageritalia

Mariella Colavito, ufficio sindacale ManageritaliaMilano. (70)

Daniela Fiorino, ufficio sindacale Federazione. (56)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti,Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

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La diffusione di giugno è di 34.983 copie

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FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

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DIRIGENTE - Giugno 2014