DIRIGENTE Lug/Ago 2014

SSPPIINNGGIIAAMMOOAALL CCAAMMBBIIAAMMEENNTTOO


N. 7-8 LUGLIO/AGOSTO 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

LAVOROUNA GARANZIA PER I GIOVANI

INDAGINECARRIERA E MATERNITÀ: COSÌ NON VA

83a ASSEMBLEA MANAGERITALIA83a ASSEMBLEA MANAGERITALIA

COPERTINA 17 07 2014 15:20 Pagina 1

SOMMARIO_EDIT 17 07 2014 15:25 Pagina 2

Editoriale4 Manageritalia in un tweet

Copertina83a Assemblea Manageritalia

6 Al lavoro!

8 I gruppi di lavoro del Piano operativo 2012-2016

12 Uno sguardo al nostro mondo

Universo associativo18 Notizie e numeri

Lavoro22 Una garanzia per i giovani

Assicurazioni28 Europa unita?

Indagine32 Lavoro e maternità:

così non va

Novità editoriali40 Un volume di notizie

RUBRICHE

26 Osservatorio legislativo

36 Non solo consumi

38 Mondo del lavoro

42 Di buon grado

43 Arte

44 Libri

45 Letture per manager

46 Lettere

LUGLIO/AGOSTO 2014 3

Sommario

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato



N. 7-8 LUGLIO/AGOSTO 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

LAVOROUNA GARANZIA PER I GIOVANI

INDAGINECARRIERA E MATERNITÀ: COSÌ NON VA

83a ASSEMBLEA MANAGERITALIA83a ASSEMBLEA MANAGERITALIA

InfoMANAGER

Fasdac59 La “convenzione ticket”

si estende

Associazioni territoriali60 Manageritalia Palermo

si rinnova

61 Dietro un bilancio sociale

Manageritalia64 Problemi sul lavoro?

49

“Un’Organizzazione dinamica, coesa, capace di dare risposte aimanager e far giocare loro un ruolo chiave nella società e nel-

l’economia”. Se dovessi descrivere anche in modo oggettivo e nello spa-zio di un tweet (140 caratteri) quello che penso di Manageritalia usereiquesta frase. È passata da qualche settimana l’Assemblea elettiva di giugno, unatappa fondamentale a metà della “legislatura” 2012/2016, l’occasioneper calibrare le nostre strategie, tararci sugli obiettivi e dare nuoveenergie alle persone che animano la vita associativa. Ripensando alle testimonianze di chi è intervenuto, guardando i videoche hanno saputo così efficacemente narrare l’attività degli Enti e deiFondi, ascoltando le relazioni dei project leader che ci hanno aggiorna-to sui gruppi di lavoro del Piano operativo, ritengo di poter tracciareun bilancio positivo.Manageritalia ha oggi un programma chiaro su cui, a vari livelli, si la-vora con lo stesso stile, con la stessa visione e con un forte senso di ap-partenenza e di identità. Contiamo sul supporto di oltre 1.000 volonta-ri che ci mettono a disposizione una parte preziosa del loro tempo e del-le loro energie, coordinati da più di 160 project leader. Abbiamo costrui-to un sistema a rete che permette alla Federazione, alle Associazioni ter-ritoriali, ai gruppi di lavoro e alla struttura di condividere in modo uni-tario professionalità, esperienze e punti di vista, collaborando al rag-giungimento di obiettivi definiti. Restiamo, comunque, con i piedi per terra: sappiamo che molti colle-ghi, in attività e in pensione, sono in difficoltà e che non sempre riu-sciamo a trovare per loro delle soluzioni. Possiamo e dobbiamo faresempre di più e meglio. Ci proviamo, ogni giorno, con pragmatismoe spirito critico. È questo l’approccio seguito nel rinnovo dei consigli di amministrazio-ne dei Fondi e degli Enti. L’Assemblea elettiva ci ha portato ad affida-re la governance del sistema associativo a una squadra meritevole equalificata, formata da 74 persone neo elette. Avranno il compito di con-

Editorialea cura del presidente Manageritalia

MANAGERITALIA IN UN TWEET


5LUGLIO/AGOSTO 2014

tinuare il buon lavoro fatto dai colleghi che li hanno preceduti, ai qua-li vorrei porgere un ringraziamento particolare per la generosità e lacompetenza dimostrate. Stiamo in questi giorni preparando il prossimo Manageritalia Camp,l’incontro collettivo di settembre tra tutti i rappresentanti del territoriodove affineremo le strategie e individueremo le direttrici su cui far con-vergere il lavoro della Federazione. Ci muoviamo con metodo e attenzione, consapevoli della responsabili-tà derivante dal gestire l’interesse collettivo di un gruppo di oltre 35mi-la persone, oltre 100mila se includiamo anche i familiari degli associa-ti. La velocità di reazione e la professionalità con cui interpretiamo lanostra funzione ci porta ad avere un ruolo propulsivo come parte so-ciale. Siamo al servizio della crescita e dell’innovazione del nostro Pae-se. Un esempio tra tanti: con le intese sulla Garanzia giovani con leRegioni Piemonte e Campania (ne parliamo approfonditamente all’in-terno del giornale) puntiamo a creare un caso di eccellenza e di cam-biamento delle politiche del lavoro in Italia. Grazie a queste doti, unite a una crescente capacità di mobilitazione,Manageritalia affronta l’impegno della rappresentanza managerialemuovendosi con agio tra le varie sfide che questo comporta: compren-dere le nuove dinamiche sociali, allargare la rappresentanza a nuovi tar-get dirigenziali, ampliare e migliorare i servizi, aggiornare il welfare ele tutele del contratto. La fiducia e la determinazione non ci mancano, così come non ci mancal’umiltà per capire che l’evoluzione degli scenari dipende da variabili chetravalicano la nostra portata. Vista l’incertezza del periodo storico e l’in-stabilità del sistema politico italiano bisogna essere sempre all’erta. Lo sia-mo, curiosi di capire se e come si concretizzeranno le tante riforme annun-ciate dal governo, pronti a intervenire a nome e per conto degli associati.

Guido Carella([email protected])


ASSEMBLEA MANAGERITALIAASSEMBLEA MANAGERITALIA

ALLAVORO!

Copertina

LUGLIO/AGOSTO 20146

SI È CONCLUSA LA DUE GIORNI di Assemblea nazio-nale Manageritalia, quest’anno alla sua 83a edizione.Quasi 250 i partecipanti provenienti da tutta Italia inrappresentanza delle 13 Associazioni territoriali. Una formula organizzativa inedita a vantaggio del-l’attenzione su argomenti strutturati e complessi. La

Il 20 e 21 giugno si è svoltaa Milano l’83a AssembleaManageritalia. Un tappaimportante per fare il puntosulle attività svolte e sulle sfide future chedovranno vedere i manager sempre più protagonisti del cambiamento

Roberta Roncelli

consueta presentazione dei Fondi contrattuali e degli Enti collegati aManageritalia, infatti, è avvenuta attraverso la proiezione di videoprodotti internamente che ci hanno permesso di conoscerli in mododiverso, più approfondito, chiaro e dinamico rispetto a come erava-mo abituati nelle scorse edizioni (vedi a pagina 12 per una panora-mica dei nostri Fondi e i video sul canale YouTube di Manageritalia). È stata inoltre un’Assemblea elettiva, dai volti nuovi, che ci regaleràper i prossimi anni una squadra formata da molti giovani e moltedonne. Persone scelte più per il loro merito e valore che per il pesodegli iscritti di ogni Associazione. Sul prossimo numero della rivistaverranno pubblicati i nomi e le cariche che copriranno all’interno deirispettivi organi, in seguito ai comitati di presidenza che al momen-to non si sono ancora svolti.

ALLAVORO!

03.ASSEMBLEA_COPERTINA_OK 17 07 2014 8:19 Pagina 6

Un piano a metà percorsoI protagonisti della mattinata divenerdì sono stati i 14 gruppi dilavoro del Piano operativo diManageritalia 2012-2016 (vedibox a pagina 8). Gli oltre 160 pro-ject leader territoriali si sono riu-niti nei loro gruppi per discuterelo stato di avanzamento del pro-prio progetto, per poi illustrarloil giorno successivo ai colleghi insala. E, “nel mezzo del cammin diloro vita”, i risultati sono ben vi-sibili: alcuni progetti hanno rag-giunto il loro obiettivo, mentrealtri sono sulla buona strada. In-somma, come sostiene anche ilcoordinatore Mario Mantovani,possiamo affermare con grande

soddisfazione che «il Piano ope-rativo prende finalmente forma esostanza, si respirano soluzioninuove, consolidamento, raziona-lizzazione».L’impegno che Manageritalia staportando avanti con il Piano ope-rativo ha tanti risvolti positivi,come per esempio il fatto che leAssociazioni territoriali si trovi-no a collaborare sugli stessi temi,con lo stesso senso di apparte-nenza e di identità, pur salva-guardando la territorialità deisingoli progetti.Anche le sfide future di Manage-ritalia – tra le quali affrontare nuo-ve problematiche sociali, ampliarela rappresentanza a nuovi target,

sviluppare nuovi servizi al miglio-ramento del sistema di welfare erisolvere problemi contrattuali –sono più sostenibili e affrontabilianche grazie all’apporto di speci-fici professionisti.

Corruzione,malaffare, illegalitàNel pomeriggio il presidente Gui-do Carella ha aperto i lavori por-tando all’attenzione della plateal’annoso problema della corruzio-ne, quotidianamente agli onoridelle cronache soprattutto dopo irecenti scandali Expo e Mose. Unavera piaga, quella della corruzio-ne, che non possiamo ignorare. Il presidente da una parte accusala politica di non fare abbastanzaper sconfiggerla, dall’altra lanciaun monito ai manager: «Se vo-gliamo uscire dalla crisi è neces-saria una forte assunzione di re-sponsabilità collettiva e indivi-duale, soprattutto da parte di noimanager, che abbiamo le compe-tenze e quindi il dovere di dare ilnostro contributo al cambiamen-to». Parole che, per la loro forza,hanno trovato ampio risalto an-che sui quotidiani nazionali.Carella si è poi soffermato sullepriorità da adottare per risalire lachina in una fase difficile comequella che stiamo vivendo: attua-re quelle riforme indispensabiliper modernizzare il Paese, a parti-re da un riassetto strutturato dellaPubblica amministrazione doveoccorrerebbe l’immissione di una



Copertina

LUGLIO/AGOSTO 20148

I GRUPPI DI LAVORO DEL

Nel corso dell’83a Assemblea

federale i project leader na-

zionali hanno presentato

l’avanzamento dei progetti in corso,

che per la prima volta coinvolgono

tutte le Associazioni territoriali in

programmi di lavoro comuni.

Ricordiamo che i progetti sono nati

da un percorso partito nel Congres-

so 2011 di Manageritalia. Congres-

so che aveva messo in evidenza le

linee prioritarie d’intervento per la

Federazione che hanno portato al-

la definizione di 14 progetti artico-

lati in tre aree guidate da altrettan-

ti coordinatori: Marco Ballarè per

l’area Rappresentanza e politica,

Mario Mantovani per l’area So-

stenibilità e crescita, Flavio Leo-

ne per l’area Lavoro e welfare.

Siamo a metà del percorso e alcuni

gruppi hanno ormai raggiunto

l’obiettivo prefissato, come quello

dedicato a Cida, che ha tracciato le

modalità di partecipazione alle atti-

vità confederali ed è pronto a pas-

sare la mano al gruppo dei coordi-

natori e rappresentanti regionali.

Anche i gruppi Interageing e Smart

welfare hanno quasi completato la

prima fase di diffusione dei modelli

sul territorio, hanno avviato la forma-

zione dei consulenti e ora aiutano le

Associazioni territoriali a sviluppare

gli sportelli dedicati alle aziende.

I gruppi Politiche attive e Welfa-

re contrattuale hanno messo a

punto idee e proposte che arricchi-

ranno la piattaforma di rinnovo dei

contratti nazionali, in vista del-

l’apertura delle trattative, prevista

per la fine del 2014. Molto dinami-

ci e attivi i gruppi dei Quadri, che

hanno un programma ricco di conte-

nuti e fortemente orientato allo svi-

luppo associativo, e dei Professional,

anzi degli Executive professional,

come li chiameremo d’ora in poi, sot-

tolineandone il percorso alla ricerca di

una precisa identità.

Il gruppo Talenti manageriali ha

sviluppato un numero considerevole

di attività territoriali orientate ai gio-

vani laureati e laureandi, mettendo a

fattore comune le migliori esperien-

ze disponibili; mentre il gruppo

Osmosi ha contribuito in molte aree

alla crescita proficua dei rapporti ter-

ritoriali con Federmanager.

Alcuni gruppi, in particolare quelli

dedicati al Forum dell’innovazio-

ne terziaria e all’Etica e responsa-

bilità sociale d’impresa, avevano

in partenza obiettivi meno definiti,

ma sono stati in grado di individua-

re filoni di lavoro originali e concre-

ti, che favoriranno l’apertura di nuo-

ve prospettive d’impegno culturale


massiccia dose dimanagerialità. Ilmercato del lavo-ro soffre e dob-biamo puntare

alla lotta alla disoccupazione e da-re maggiore spazio alle politicheattive e ai servizi al lavoro per ac-crescere le opportunità per i ma-nager. Obiettivo che merita un’at-tenzione adeguata e che troveràmaggiore spazio nel prossimo rin-novo contrattuale.

Contratto collettivoEd è proprio sul contratto, il cuo-re pulsante della Federazione, cheè intervenuto Flavio Leone, il re-sponsabile sindacale di Manageri-talia, offrendo un quadro ben spe-cifico degli sviluppi futuri. Dopo il congelamento del rinnovodel contratto del commercio del 31luglio 2013, che ha comunque pre-visto una buona manutenzionedel welfare, stanno per iniziare letrattative in vista della scadenzadi fino anno.Nonostante il perdurare della cri-si, la volontà è non solo conserva-re, ma se possibile anche migliora-re il welfare già soddisfacente delcontratto dei dirigenti, puntandoa sviluppare ulteriormente la par-te di politiche attive che ha sup-portato in modo brillante i mana-ger senza incarico e le aziende chevogliono cogliere le opportunitàper uscire dalla crisi. Flavio Leone ha comunque ribadi-to che non si vuole giocare in dife-


e sociale per i nostri manager.

Il gruppo Governance ha com-

pletato le prime tre fasi di attivi-

tà ed è pronto a lavorare con la

giunta e il comitato di presiden-

za per l’evoluzione dei meccani-

smi partecipativi, a livello territo-

riale e federale.

Alcuni gruppi hanno dovuto riflet-

tere in modo approfondito sugli

obiettivi concretamente raggiun-

gibili nell’orizzonte del piano: In-

novazione organizzativa per le

imprese ha riscontrato la difficol-

tà di creare lavoro manageriale

tramite le reti d’impresa, ma ha

sviluppato nuovi e interessanti

servizi dedicati alle piccole impre-

se e alla gestione dei beni sottrat-

ti alla mafia. Il gruppo #Priorita-

lia, con l’iniziativa “1.000 mana-

ger per 100 progetti”, si è invece

concentrato sulla costruzione di

una grande rete nazionale di vo-

lontari professionali, un vero e

proprio servizio civile dei manager.

Il Piano operativo offre l’oppor-

tunità di partecipare in modo

più ampio e attivo alla vita asso-

ciativa: sono quasi 1.000 i col-

leghi, in servizio e non, coinvol-

ti nei progetti e circa 180 han-

no o hanno avuto responsabili-

tà di project leader.


Copertina

sa, ma puntare a valorizzare sem-pre più il contratto come un’arma adisposizione delle aziende per au-mentare la loro managerialità, inse-rendo validi manager e retribuen-doli non solo dal punto di vista eco-nomico. Ecco che allora, per lo svi-luppo professionale dei dirigenti, ilCfmt, il nostro Centro di formazio-ne management del terziario, di-venta ancora più strategico e puòmigliorare i suoi già ottimi servizi.Oltre a questo, il contratto, già mol-to modulare e attuale, dovrà diven-tare sempre più capace di seguire,se non addirittura anticipare, l’esi-genza sia delle aziende che dei ma-nager di avere una flessibilità posi-tiva e capace di premiare il talentoe supportare la competitività.

Cida - Manager e alte professionalità per l’ItaliaAl consesso federale ha partecipa-to anche il presidente Cida Silve-stre Bertolini, che ha aggiornato ipartecipanti sui risultati delle ini-ziative pianificate per far conosce-re strategia e mission della Confe-derazione. Bertolini non ha nasco-sto una certa soddisfazione per illavoro svolto, nonostante le moltedifficoltà che ha dovuto affrontarenel portare avanti un dialogo pro-ficuo con le istituzioni. E come po-trebbe essere diversamente, datoche negli ultimi tre anni sono cam-biati ben quattro governi, e quin-di anche gli interlocutori? La nuova Cida, ricordiamolo,nasce per interagire con gli orga-

ni di governo, dando loro il no-stro contributo di competenze eprofessionalità al fine di attuarepiù efficacemente il processo dicambiamento dell’Italia. Una mission che Cida, con l’aiutodi tutte le federazioni aderenti,continuerà a portare avanti conforza e grande determinazione.Con il nuovo governo in caricanon si è perso tempo. Bertolini hagià incontrato con risvolti positi-vi esponenti del governo per illu-strare il nostro punto di vista e lavisione che abbiamo di un paesemoderno, pronto ad affrontare lesfide del mercato globale. �

LUGLIO/AGOSTO 201410

Flavio Leone: nonvogliamo giocare in difesa, ma puntare avalorizzare sempre più il contratto come un’armaa disposizione delle aziende per aumentare la loromanagerialità

Silvestre Bertolini:soddisfazione

per il dialogo proficuo diCida con le istituzioni



Copertina


UNO SGUARDO AL NOSTRO MONDO

FONDO MARIO NEGRIBuoni risultati per l’andamento dei conti delFondo Mario Negri nel 2013. La gestione lor-da dei conti individuali ha registrato un au-mento del 6,12%, quella della linea bilancia-ta sul medio termine del 2,93%, quella dellabilanciata sul lungo termine del 2,37% e in-

fine quella della lineagarantita del 3,14%.Su tali risultati ilFondo ha calcola-to e anticipato al-l’erario per con-to degli iscrittil’imposta so-s t i t u t i v ad e l l ’ 11 % .Anticipato,

in quanto all’at-to delle prestazioni sull’am-

montare dei risultati accreditati non vie-ne esercitata più alcuna tassazione.

mento nel mese di aprile, è migliorato nel-la seconda parte dell’anno. A fine 2013 si è diffusa la percezione che gliStati Uniti stessero imboccando la stradadella crescita e che l’area Euro potesse sfug-gire dalle spirali recessive.Le strategie gestionali del Fondo hanno pri-vilegiato l’usuale spirito conservativo, perpreservare il capitale investito da possibilirischi e, solo quando raggiungibile con cer-tezza, la ricerca di utili.L’asset allocation strategica decisa dalFondo per l’anno 2014 non si discosta inmaniera significativa da quella stabilitaper l’anno appena concluso. Il numero degli iscritti al Fondo è sceso di 203dirigenti in attività rispetto all’anno prece-dente, confermando una tendenza negativacausata dalla crisi, mantenendo il totale degliiscritti intorno ai 33mila. Le cessazioni di rap-porto per i dirigenti in servizio sono state3.510, quelle dei prosecutori volontari, deri-vanti per la maggior parte dal raggiungimen-to dei requisiti per le prestazioni, 72.7.934 i Tfr conferiti: 4.323 per il compartogarantito, 3.428 per il bilanciato medio ter-mine e 183 per il bilanciato lungo termine.

Il bilancio – in linea con le previ-sioni – rispecchia la prudenza delle strate-gie di gestione derivante dall’incertezzadegli scenari di riferimento. Il sistema fi-nanziario mondiale ha avuto un andamen-to altalenante: dopo un primo indeboli-

I Fondi e le Organizzazioni collegate



FASDACTra i risultati più significativi del Fasdac nel

2013 ci sono i 136 milioni di euro cor-

rispondenti alla spesa totale pre-

sentata al rimborso dagli as-

sistiti; gli 87 milioni

corrispondenti alle

prestazioni liquida-

te; i 114 milioni degli incas-

si per contributi. Ammonta

a 16,2 milioni l’avanzo di

gestione che, sommato a

quelli degli anni preceden-

ti, portano la riserva tecnica

a oltre 48,5 milioni di euro

in linea con quanto previsto

dal piano attuariale.

280mila sono state le richieste di rimborso liquidate: si

mantiene buono il gradimento degli assistiti visto che,

a fronte di una diminuzione congiunturale degli iscrit-

ti nel 2013, si è verificato comunque un aumento del-

le pratiche del 6%.

Per quanto riguarda le prestazioni, la percentuale me-

diamente rimborsata è stata del 64% (83% nel caso di

convenzioni dirette, 52% indirette). In 25 anni la per-

centuale media di rimborso è scesa di circa 10 punti, ma

all’inizio di questo arco temporale il Fondo poteva con-

tare su una maggiore disponibilità di risorse vantando

un rapporto di 5,3 dirigenti attivi

per ogni pensionato. Oggi il rap-

porto è di 2,5 a 1: questi nume-

ri celano perciò un valore

forte del Fasdac: la so-

lidarietà intergene-

razionale secondo cui gli

attivi concorrono alla co-

pertura delle spese dei col-

leghi divenuti pensionati e

per ovvi motivi più esposti

alla necessità di cure medi-

che. Oggi, dopo la riforma

di questi anni, tutte e tre le

gestioni risultano in attivo:

i dirigenti in servizio assor-

bono il 76% dei contributi versati; i prosecutori volon-

tari il 90%; i pensionati il 73% (grazie alla quota di so-

lidarietà). Al momento il Fondo è impegnato nel raffor-

zamento dell’offerta di servizi ai propri assistiti.

Per i dirigenti dal 1° gennaio 2014 il Fondo ha amplia-

to le procedure digitalizzate all’area delle prestazioni

adottando un nuovo sistema informativo che costitui-

sce la necessaria piattaforma per promuovere in futu-

ro nuovi servizi in logica web tramite la propria area ri-

servata sino alla possibilità di istruire online una richie-

sta di rimborso indiretto.


FONDIRNei suoi 10 anni di attività, Fondir ha finanziato iniziative

di formazione per oltre 56 milioni di euro, di cui 39 milio-

ni già liquidati, che hanno coinvolto oltre 2.500 aziende e

più di 35mila dirigenti. Le aziende aderenti al Fondo, al

netto di quelle cessate, e il numero dei dirigenti, sono in

costante crescita. Nel 2013 il Fondo ha registrato un +6%

circa rispetto all’anno precedente.

Circa 5mila aziende e 26mila dirigenti possono at-

tualmente contare su un concreto

sostegno al mercato del lavoro,

potendo disporre di risorse annue

pari a circa 10 milioni di euro. Nel 2013

c’è stato un incremento delle richieste dei

piani del 32% rispetto a quelle dell’anno

precedente, con un impegno complessivo

di risorse pari 8,4 milioni di euro. Per quan-

to riguarda i voucher, nel 2013 sono state

finanziate 338 richieste con un impegno complessivo di ri-

sorse di circa 1 milione di euro. Il valore medio dei piani liqui-

dati nel 2013 è stato pari a 17.400 euro, mentre il valore me-

dio dei voucher si attesta su 2.900 euro. Il Fondo, oggi, sta

finanziando percorsi più brevi rispetto ai piani più corposi del

passato che interessavano, soprattutto, grandi aziende. Si è

registrato un incremento di circa il 50% dell’importo eroga-

to nel 2013 rispetto all’anno precedente. I risultati fino-

ra conseguiti dal Fondo sono

ancora più significativi se si tie-

ne conto che, nel corso del

2013, circa il 33% delle risorse di-

sponibili, pari a 3,3 milioni di euro, co-

sì come disposto dalla legge 85/2013, so-

no state trattenute dal ministero del Lavo-

ro per finanziare gli ammortizzatori so-

ciali in deroga.

CFMTCfmt è una scuola di management focalizzata sulle specifi-che esigenze del terziario. Il mercato richiede al manager disviluppare competenze distintive e attitudini idonee a gover-nare complessità e incertezza. Cfmt supporta il dirigente nelsuo percorso professionale con un’offerta variegata – semi-nari interaziendali, progetti modulari e settoriali, master,convegni, workshop ed eventi – che valorizza l’apprendi-mento in aula con le tecnologie digitali.Cfmt è Managerattivo, il progetto che valorizza e sostiene il ri-posizionamento professionale dei dirigenti non occupati e ne fa-vorisce l’inserimento nelle aziende, soprattutto medie e piccole.Con l’iniziativa Managerinimpresa si realizza l’incontro traimprenditori interessati a progetti di sviluppo del loro bu-siness e manager certificati da Managerattivo, che abbia-no un profilo in linea con gli obiettivi dell’azienda.Cfmt è un laboratorio che insieme a Cibiesse – Cfmt bu-siness school – progetta con le aziende le soluzioni in gra-do di dare risposte rapide, concrete ed efficaci a esigenze

specifiche di rinnovamento e di sviluppo. È una fabbrica del-le idee, che attraverso ricerche empiriche e indagini dedicatevalorizza e promuove le esperienze di innovazione e le ideemotrici del cambiamento a livello internazionale.Cfmt è una comunità professionale di oltre 20mila dirigenti e8mila aziende del terziario, uno spazio di collaborazione, fisi-co e virtuale, dove scambiarsi competenze, idee ed esperien-ze per perfezionare il knowhow e progettare il futuro. Ad oggi Cfmt ha realizzato 129mila partecipazioni attraverso11.197 iniziative e ha sviluppato 1.100 proget-ti aziendali.

Copertina





Copertina

GPA WIDE GROUPGpa Wide Group è la più recente società entrata afar parte di Manageritalia, a seguito dell’acquisi-

zione della partecipazio-ne totalitaria da partedi Manageritalia Ser-vizi, avvenuta nel lu-glio 2013.

In realtà, Gpa già damolti anni era parte

integrante dei proces-si federali, presidiando,attraverso la controlla-ta Gpa Wide Technolo-

gy, l’area informatica, conparticolare riguardo agli ag-giornamenti delle banchedati dei vari enti, al sistema

gestionale di relazione con gli associati, ai processilegati alla previdenza integrativa individuale.Per tutto il 2013 sono proseguite regolarmente le at-tività relative all’anagrafica centralizzata, ai servi-zi correlati allo Sportello unico iscrizione dirigen-ti, al Sistema gestionale federale, alla gestione ope-rativa della Convenzione assicurativa Antonio Pa-store, alle attività del Contact center e ai servizi inoutsourcing a favore di Assidir. Gpa Wide Groupopera anche sul mercato esterno al mondo Mana-geritalia; oltre a gestire i contratti di manutenzionedei sistemi informativi realizzati negli esercizi pas-sati per alcuni enti assistenziali, nel 2013 ha acqui-sito un’importante commessa presso una confede-razione di carattere nazionale, per la realizzazionedi un sistema di gestione anagrafica centralizzata edel portale web.

ASSIDIRAssidir ha lavorato, anche per il 2013, su due fronti: quello del-

la gestione delle garanzie previste dal ccnl dei dirigenti e quel-

lo dei servizi assicurativi verso gli iscritti a Manageritalia e i

loro familiari, con una presenza di supporto alle Associa-

zioni territoriali.

Per quanto riguarda la Convenzione assicurativa

Antonio Pastore, la campagna “Resta in Mana-

geritalia” ha raccolto 339 nuove adesioni e i pro-

secutori volontari al 31 dicembre 2013 ammon-

tavano a 3.413.

Sul fronte dei servizi assicurativi agli associati, il suppor-

to alle Associazioni territoriali ha prodotto oltre 2.900 consu-

lenze personali e 21 incontri collettivi consistenti in formazio-

ne e incontri istituzionali presso le Associazioni Manageritalia,

e nella presentazione dei servizi assicurativi presso le aziende.

Particolare risalto è stato dato alla Cassa sanitaria Carlo de Lel-

lis, riservata ai quadri e agli impiegati delle aziende in cui

sono presenti dirigenti as-

sociati a Manageri-

talia che al 31 di-

cembre conta 130

aziende aderenti per

un totale di 2.369 assi-

stiti. Il servizio di e-com-

merce è stato attivo con la

convenzione Rc auto Ge-

nertel, con la polizza di

responsabilità civile

“Click Family” e, dal mese di marzo, con i prodotti “Sci No Pro-

blem” e “Viaggi No Stop Vacanze”.

È stata attivata la polizza “Quadri e professional care” a favore

dei quadri e dei professional iscritti a Manageritalia, mentre la co-

pertura assicurativa di Tutela legale ha supportato i colleghi in dif-

ficoltà con ben 377 denunce di sinistro.



Per l’Associazione Antonio Pastore nel 2013 è pro-

seguito il trend di diminuzione dei dirigenti attivi

che sono scesi a 21.939 contro i 22.659 del 2012,

solo parzialmente compensata dall’aumento dei

prosecutori volontari. Per quanto riguarda i contri-

buti emessi e incassati, il totale riscosso è pari al

98,3%; gli importi ancora da incassare sono relati-

vi ad arretrati per lo 0,9%, a pratiche in contenzio-

so per lo 0,6% e a fallimenti per lo 0,2%. La per-

centuale dei contributi incassati nei sedici anni di

attività è invece del 99,4%. Facendo riferimento ai

solleciti e al contenzioso, nel 2013 sono stati invia-

ti oltre 4mila solleciti ad aziende, in aumento rispet-

to al 2012. Quelle che anche dopo il secondo sol-

lecito sono rimaste insolventi sono 118. Comples-

sivamente, i contributi incassati nel 2013 a seguito

di contenzioso ammontano a 1.056.000 euro.

Il tasso di rivalutazione

della garanzia di ca-

pitale differito è

stato per il 2013 del

3,57%, un ri-

sultato de-

cisamente

soddisfa-

cente, in partico-

lare se si tiene conto

del diffuso calo dei tassi di interesse e se si raffronta

questo rendimento con il tasso di inflazione, che per

il 2013 è stato dell’1,1%. Da sottolineare in genera-

le, dall’inizio delle attività dell’Associazione, la per-

formance dei rendimenti che è stata sempre, e in mo-

do significativo, ben al di sopra di altre similari ge-

stioni e dei benchmark di riferimento.

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

MANAGERITALIA SERVIZIIl bilancio del 2013 mostra un utile netto di 2.898.000euro. Per quanto riguarda la gestione degli immobilidi proprietà, quest’anno siamo intervenuti con la-vori di ristrutturazione in alcune sedi e con l’acqui-

sto della nuova sededell’Associazio-

ne di Roma invia Ezio. L’in-vestimento

più significa-tivo è rap-presentatodall’acqui-sto dell’inte-ra partecipa-

zione di Gpa Wide Group, checi permetterà di avere al no-

stro interno competenze

in materia di informatica al servizio dell’intera Orga-nizzazione. L’editoria riveste un ruolo sempre prepon-derante: Dirigente è un mensile ancora molto apprez-zato nel cartaceo ma lo sta diventando sempre più an-che nell’edizione online. Anche sul sito internet siamointervenuti con varie novità e, grazie alla formazionedel nostro personale interno, si sono prodotti oltre 50video con ben 14.500 visualizzazioni complessive. La nostra attività di marketing, comunicazione e rela-zioni esterne ha avuto un ulteriore impulso miglioran-do l’immagine della nostra Organizzazione, non soloa livello nazionale ma anche a livello locale, per cuisiamo sempre più presenti su stampa, tv e internet. Nel corso del 2013 si è ulteriormente arricchito il Re-porting direzionale Manageritalia, il sistema di re-portistica federale a disposizione degli organi politi-ci e operativi per monitorare i servizi forniti agli as-sociati in modo puntuale ed efficace.


Universo associativo


NOTIZIEE NUMERIP

ER I DIRIGENTI delterziario che hanno unodei contratti gestiti daManageritalia il 2013 è

2013 negativo per i dirigenti italiani del terziario. Per la baseassociativa Manageritaliaun leggero aumento degli iscritti e un calo dei soli pensionati

stato un anno di calo: -203 unità (-0,9%) e -179 (-2,1%) per le azien-de nelle quali operano. Un feno-meno che, dopo il quasi continuoe corposo aumento del loro nu-mero sino al 2008, vede oggi atti-vi 21.781 dirigenti (22.178 nel2008, massimo di sempre). Un trend in linea, ma meno ac-centuato di quello che colpisce idirigenti privati italiani in gene-rale, che dal 2008 al 2012 sono ca-lati di circa 2.900 unità (-2,5%),mentre nello stesso periodo quel-li del terziario sono calati di circa400 unità (-1,8%). A fine 2013 i dirigenti privati inItalia sono 117mila circa, mentrequelli del terziario quasi 22mila.E le aziende del privato che han-no all’interno dirigenti, esclusal’agricoltura, sono 32mila, di cui8mila (8.305) quelle nelle qualioperano dirigenti con contrattiManageritalia.Una scarsissima presenza mana-geriale figlia dell’ampia presen-za di imprese familiari (l’80% cir-

ca come nelle principali realtà eu-ropee) che però, a differenza de-gli altri paesi europei (35% Spa-gna, 28% in Germania, 26% inFrancia e 10% in UK), hanno nel66% dei casi management solo fa-miliare. In questi casi, i dirigentiesterni non hanno quasi mai spa-zio, mentre ce ne può essere per imiddle manager, cresciuti inazienda o presi da fuori, ma conruoli poco direzionali. Certo, ci sono anche situazionidove un manager, un ex dirigen-te e/o quadro, magari c’è, ma co-me consulente o simile, anche quisenza deleghe e poteri.Non è quindi strano che a livellonazionale nel settore privato, dal2008 al 2012, i dirigenti, che sonocirca 117mila, sono calati del2,5%, mentre i quadri, che sono425mila, sono cresciuti del 10%. Ei quadri operano in 43mila azien-de, tra le quali troviamo tutte oquasi quelle 32mila che ospitanodirigenti.Qualcuno potrebbe pensare checosì, con l’aumento dei quadri e ilcalo dei dirigenti, si ha comunqueuna gestione manageriale. Maquesto non è quasi mai vero e non

04.ASSEMBLEA_NUMERI 17 07 2014 8:21 Pagina 18


depone in ogni caso a favore di unmanagement con sufficienti dele-ghe e poteri per poter svolgereappieno il suo ruolo.È indubbio che, soprattutto peruna reale ripresa della competiti-vità e della crescita dell’economianazionale, serve una maggiorepresenza manageriale nelle pmi,ma anche in aziende grandi. E so-prattutto serve favorire ulterior-mente aggregazioni di scopo, tipole reti di imprese, dove i managerhanno tanto da dire e da fare.

La base associativa ManageritaliaGli associati, dopo aver superatole 30mila unità nel 2005, nel 2011hanno raggiunto il massimo disempre superando quota 35.500,per poi calare progressivamentefino ad arrivare a 35.205 unità nel-l’ultimo anno. Qui abbiamo avutoun leggero aumento degli iscrittidello 0,05% e un calo dei soli pen-sionati dello 0,5%. Ma andiamo più nello specifico.I dirigenti in servizio associati aManageritalia sono nel 201319.229, l’88,3% dei 21.781 chehanno un contratto gestito daManageritalia. Un tasso altissi-mo che non raggiunge il 100%per il forte e continuo ricambioche avviene anche a pochi mesidalla nomina a dirigente ancorprima dell’iscrizione.C’è un sostanziale arresto della lo-ro crescita negli ultimi tre anni, an-che se rispetto al 2012 si registraun timido segno più con un au-

mento dello 0,2% (19.650 nel 2011;19.186 nel 2012). Stessa sorte per iquadri, che passano dai 1.830 del2012 ai 1.854 del 2013, registrandoun aumento dell’1,3%. Nei tre anni presi a riferimento iprofessional sono cresciuti pro-gressivamente: lo 0,1% nell’ulti-mo anno. I professional, ricordia-molo, sono quei manager che ope-rano senza un contratto di lavorodipendente. Si tratta sia di mana-ger che dopo essere stati nel con-tratto dirigenti continuano a ope-rare come liberi professionisti – e

spesso proseguono volontaria-mente la contribuzione ai Fondicontrattuali – sia di alte professio-nalità di tipo manageriale maitransitate nel contratto dirigenti. Rispetto al passato c’è un muta-mento significativo nella compo-sizione della base associativa. I di-rigenti restano ancora la compo-nente di gran lunga più importan-te (54,6%), ma cominciano a pren-dere sostanza sia i professional(12,3%) che i quadri (5,3%). I pen-sionati (27,8%), se consideriamo ilfatto che non pochi di questi li ri-


Universo associativo

che prevale piuttosto nettamentesul resto d’Italia (Nord-est 14,6%,Centro 17,1% e Sud 2,3%).

Le caratteristiche degli associatiI segmenti che formano la base as-sociativa hanno, come naturale,un’elevata correlazione fra lo sta-tus associativo-professionale el’età dei loro componenti. Infatti, a fronte di un’età mediadegli associati di 54 anni, i diri-genti e i quadri risultano i seg-menti più giovani (quasi 49 annii dirigenti e 48 i quadri), seguitidai professional (55 anni) e daipensionati (circa 65 anni).

Le caratteristiche professionalidei manager in servizioTra i dirigenti la componente fem-minile si attesta al 15%. A livellocontrattuale, la stragrande mag-gioranza dei dirigenti in servizio ri-cade nella sfera del commercio(95,5%) e in misura minore in quel-la dei trasporti (2,5%) e dei restan-ti contratti (alberghi, magazzini ge-nerali e agenzie marittime). La do-minanza del contratto del commer-cio è più marcata per quanto ri-guarda le donne (96,8% contro il95,2% degli uomini), di conseguen-za meno elevata è quella del con-tratto dei trasporti (1,5%) e dei re-


troviamo anche tra i professional,sono comunque e naturalmente inaumento, ma restano ancora lon-tani dal peso che hanno in altre si-tuazioni associative. Guardando invece gli ultimi diecianni, si registra un aumento in tut-ti i segmenti: dirigenti (6,8%), pro-fessional (+194,6), quadri (29%) epensionati (+26%).Vediamo da ultimo come la baseassociativa si distribuisce attual-mente nelle 13 Associazioni terri-toriali. A livello geografico, è evi-dente la forte concentrazione inLombardia (circa 54,8%) e so-prattutto al Nord-ovest (66%),

DIRIGENTI IN SERVIZIO AZIENDE

Numero Variazione n. Variazione % Numero Variazione n. Variazione %

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Variazione 2013-2003

18.659 7.581

19.085 426 2,3 7.759 178 2,3

19.402 317 1,7 7.991 232 3,0

20.237 835 4,3 8.249 258 3,2

21.413 1.176 5,8 8.632 383 4,6

22.178 765 3,6 8.891 259 3,0

21.956 -222 -1,0 8.726

8.305

-165 -1,9

2011

21.652 -304 -1,4 8.542 -184 -2,1

2012

22.099

21.781

447 2,1 8.588 46 0,5

2013

21.984 -115 -0,5 8.484 -104 -1,2

-203 -0,9 -179 -2,1

3.122 16,7 724 9,6

Fonte: elaborazioni su dati Fondo Mario Negri

Tabella 1 - I DIRIGENTI DEL TERZIARIO IN SERVIZIO E LE AZIENDE DAL 2003 AL 2013


stanti contratti. Passando a consi-derare le funzioni aziendali nellequali operano i dirigenti, la dire-zione generale (32,3%), che spessoin aziende commerciali ingloba an-che la responsabilità commerciale,prevale sull’area commerciale-vendite-marketing (24,5%) e sul-l’area amministrazione e finanza(13,1%).A livello professionale le donne sicaratterizzano per una minore pre-senza, rispetto ai colleghi, nella di-rezione generale (25,9% contro il33,5% dei colleghi) e per una mag-giore presenza nell’area ammini-strazione e finanza, legale e affari

generali e all’interno dell’area co-municazione e pubblicità. Perquanto riguarda le aziende, i diri-genti italiani operano prevalente-mente in aziende di piccola dimen-sione (il 51% fino a 99 dipendenti,il 17,1% nelle grandi con più di 500dipendenti). Venendo ora ai qua-dri associati, pur tenendo contodella minore rappresentatività nu-merica, si possono evidenziare al-cuni tratti distintivi rispetto ai di-rigenti. La componente femminileassume qui un peso più elevato(23,8%), mentre a livello contrat-tuale la situazione è abbastanzaspeculare, seppure meno marcata,

a quella dei dirigenti e domina ilcommercio (92,6%), seguito da tra-sporti (4,8%) e alberghi (2%).Parlando ora delle funzioni profes-sionali prevalgono, come naturale,aree funzionali più intermedie qua-li vendite (19,1%), general manage-ment (17,7%), amministrazione e fi-nanza (9,9%), commerciale (8,5%) esistemi informativi (6,5%). Abbastanza speculare ai dirigentirisulta la distribuzione dei quadriassociati rispetto alla dimensioneaziendale e quindi il 44% lavora inaziende sino a 99 dipendenti e il23,2% in aziende con più di 500 di-pendenti. �


UNA GARANZIAPER I GIOVANI


Lavoro

IL PROGETTO “GARANZIAGIOVANI” (Youth guarantee), di cuimolto si è parlato in questo periodo, è raccomandato dal Consi-glio dell’Unione europea ed è finalizzato a contrastare la disoc-cupazione giovanile nei paesi Ue. Con l’espressione “Garanzia per i giovani” la raccomandazio-ne del Consiglio del 22 aprile 2013 fa riferimento “a una situa-

Il piano europeo per offrire opportunità di lavoro e formazioneagli under 30.Anche Manageritaliascende in campo

Annalisa Rosiello Villani

zione nella quale, entro un periodo di quattro mesi dall’inizio della di-soccupazione o dall’uscita dal sistema di istruzione formale, i giova-ni ricevano un’offerta qualitativamente valida di la-voro, proseguimento degli studi, apprendistato otirocinio”.

Cosa offreIl programma, che riguarda prevalentemente iNeet (Not in education, employment or training, os-sia né occupati né studenti né coinvolti in at-tività di formazione), prevede l’offerta,l’articolazione e l’implementazio-ne di servizi specifici e funziona-li. Si tratta di servizi quali l’in-formazione, la sensibilizza-zione dei giovani rispetto alpiano, l’orientamento, laformazione, la previsionedi incentivi salariali alleaziende che assumono, ilsostegno alle startup,l’incoraggiamento dellamobilità all’interno dei pae-si dell’Unione o anche all’interno delterritorio dei singoli stati (con previ-sione di un sostegno adeguato per

06.LAVORO_GIOVANI 17 07 2014 8:27 Pagina 22

LE PRINCIPALI MISURE ADOTTATE IN SINERGIA CON LE REGIONI

� Informazione, orientamento e supporto a carattere universale, previa

registrazione sul portale governativo www.garanziagiovani.gov.it (ad esempio,

tramite colloqui di orientamento finalizzati a favorire l’informazione sulle

opportunità di lavoro concrete e agevolare l’elaborazione di un progetto

personalizzato e coerente con le aspirazioni e le caratteristiche del giovane).� Percorsi formativi per gli adolescenti privi di qualifica o diploma, finalizzati

al reinserimento scolastico per il conseguimento di un titolo di studio.� Offerte di lavoro, apprendistato anche estero, tirocinio, servizio civile,

mobilità intra o trans-nazionale, accompagnate eventualmente da bonus

occupazionali (fiscali e/o contributivi) o indennità.

aiutare i giovani ad adattarsi alnuovo ambiente). L’obiettivo èquello di incrementare i livellioccupazionali, ridurre gli abban-doni scolastici e sottrarre alla po-vertà e all’esclusione sociale mi-lioni di persone.

Il finanziamentoPer sostenere le misure di garan-zia rivolte ai giovani è previsto lostanziamento, su tutto il territo-rio dell’Unione, di 6 miliardi dieuro per il periodo 2014-2020, fi-nanziamenti che saranno concen-trati prevalentemente nel biennio2014-2015.

Tali fondi sono veicolati agli statimembri tramite il Fondo

sociale europeo (Fse)e potranno essere –nell’ambito dei sin-

g o l i

stati – ulteriormente incrementaticon fondi nazionali e ulteriori fon-di comunitari.

Il piano nazionaleIl target dei destinatari dei servizi,espressamente individuato nellaraccomandazione, riguarda i gio-vani compresi nella fascia di età trai 15 e i 24 anni. Occorre tuttavia pre-cisare, per quanto riguarda il no-stro Paese, che il decreto legislati-vo 21 aprile 2000, n. 181, include

nella definizione di “gio-vani” i soggetti

“di età supe-riore a 18 an-

ni e fino a

L’obiettivo del progetto“Garanzia giovani”:

incrementare i livellioccupazionali, ridurre

gli abbandoni scolastici e sottrarre alla povertà e all’esclusione sociale

milioni di persone



Lavoro

mente attraverso il sistema deiservizi competenti e dal sistema diistruzione e formazione. Il Pianoprevede tuttavia che “sarà assicu-rato il coinvolgimento di altre isti-tuzioni e soggetti attivi nella socie-tà civile, come le Camere di com-mercio, le associazioni di rappre-sentanza dei datori di lavoro e deilavoratori, il terzo settore, le asso-ciazioni giovanili. Tale coinvolgi-mento avverrà nel rispetto dei si-stemi regionali relativi all’orga-nizzazione e al funzionamento delmercato del lavoro, che regolanoanche il sistema complesso di re-lazioni con i diversi soggetti istitu-zionali e sociali”.Nei mesi passati sono state sotto-scritte (o sono in fase di sottoscri-zione) dalle Regioni apposite con-venzioni volte a delineare meglio

il programma in questione. Infat-ti, compete principalmente a que-ste dare corso e attuazione alle mi-sure più appropriate, declinando-le in base alla situazione concretapresente all’interno di ciascun ter-ritorio; ciò – naturalmente – in li-nea con il Piano nazionale.

Le convenzioni regionaliSono in fase di definizione (e an-che di specificazioni che dovran-no arrivare da direttive ministe-riali) le singole convenzioni tra ilministero del Lavoro e tutte le Re-gioni. È consigliabile un frequenteaccesso e monitoraggio del porta-le sopra indicato (che rimanda aquelli regionali), per seguirne gliaggiornamenti sia per i giovani siaper chi intende fornire loro oppor-tunità di formazione, tirocinio, ap-

25 anni compiuti o, se in possessodi un diploma universitario di lau-rea, fino a 29 anni compiuti”. In Italia il piano Garanzia giovanidovrebbe riguardare sia gli “adole-scenti” (ovvero i minori di età com-presa tra i 15 e i 18 anni che non sia-no più soggetti all’obbligo scolasti-co), sia i “giovani”, come indivi-duati dalla nostra legislazione. IlPiano di attuazione italiano dellaGaranzia per i giovani descritto nelportale www.garanziagiovani.gov.it,e pubblicato tra i documenti nel si-to www.lavoro.gov.it, delinea la si-tuazione italiana: dati di disoccu-pazione suddivisi per regione,target dei soggetti coinvolti, par-tenariati, monitoraggio, misureecc. Nel documento viene speci-ficato inoltre che i quattro mesiprevisti dalla raccomandazionedecorrono dal momento della re-gistrazione che il giovane effet-tua nell’apposito portale.

Realizzazione degli obiettiviGli obiettivi contenuti nel Pianosaranno realizzati in collaborazio-ne con le Regioni e svolti primaria-

Nei mesi passati sonostate sottoscritte dalleRegioni appositeconvenzioni volte adelineare meglio ilprogramma

Manageritalia ha firmato il 7 luglio il secondo Protocollo regionale

per la Youth guarantee. Dopo la firma del primo con l’Agenzia Pie-

monte Lavoro il 4 aprile scorso, Manageritalia e Federmanager han-

no così replicato in Campania, siglando un nuovo Protocollo d’inte-

sa con il direttore generale dell’Agenzia per il lavoro e l’istruzione,

Patrizia di Monte, e con l’assessore regionale al Lavoro e alla forma-

zione, Severino Nappi. Questo testimonia l’impegno che la nostra

Organizzazione ha assunto – partendo dal livello territoriale – per fa-

cilitare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro.

In virtù del nuovo Protocollo la componente manageriale aiuterà i

giovani destinatari del Piano attuativo regionale non solo nell’orien-

tamento al lavoro, ma anche nello svolgere attività di tutoraggio nei

casi di apprendistato di alta formazione e ricerca e, soprattutto, nel

supportarli con servizi mirati in presenza di specifiche iniziative im-

prenditoriali. In particolare, i manager saranno chiamati a svolgere

IL PIANO “GARANZIA GIOVANI”

E MANAGERITALIA


prendistato o lavoro. Facciamoqualche esempio. La convenzione che riguardal’Emilia Romagna ha stabilito,per i giovani tra i 18 e i 24 anni,la promozione, il tutoraggio el’individuazione di datori di la-voro ospitanti volti alla realizza-zione di tirocini formativi extra-curriculari, anche in mobilitàgeografica e transnazionale, delladurata massima di sei mesi (o 12mesi per giovani disabili o svan-taggiati). Ha inoltre previsto l’in-dennità di frequenza al tirociniodel valore minimo di 450 euromensili, finanziata dalla regioneper il 70% con risorse pubbliche,per il 30% da risorse delle realtàospitanti. Sempre tale conven-zione ha previsto un bonus occu-pazionale per promuovere l’inse-

rimento dei giovani fino a 29 an-ni, il cui dettaglio sarà definito inaccordo con il ministero a breve. A tale proposito, la convenzioneche riguarda la regione Lombar-dia e la deliberazione n. X/1983del 20 giugno 2014 hanno dispo-sto, tra le altre, il coinvolgimentodell’Inps per l’erogazione del bo-nus occupazione e anche per l’ero-gazione delle indennità dei tiroci-ni e apprendistato e incentivi.In attesa di ulteriori chiarimenti daparte del ministero, la regione Lom-bardia ha disposto l’attuazione del

piano Garanzia giovani chiedendonaturalmente la preventiva adesio-ne degli interessati al portalewww.garanziagiovani.lombardia.it.In seguito alla compilazione delrelativo profiling sul sistema na-zionale i giovani riceveranno lapresa in carico attraverso il giàconsolidato sistema della Doteunica lavoro: in questo modohanno la possibilità di usufruire

da subito di tutti i servizi (sia for-mativi, denominati “flusso”, siafinalizzati all’occupazione o al-l’imprenditorialità, denominati“stock”) per la maggior partecoincidenti con quelli di Garan-zia giovani.L’auspicio è che questa nuovainiezione di risorse economichepossa contribuire a migliorare re-almente i livelli occupazionali deigiovani e a migliorare il funziona-mento e la rete dei servizi per l’im-piego a livello regionale e non “li-mitarsi” a offerte formative. �


attività di mentoring a favore di coloro che creano startup innovati-

ve. L’incontro tra competenze giovanili e manageriali potrà avveni-

re anche presso appositi “incubatori d’impresa”.

Per l’attuazione di tali attività saranno avviati progetti sperimentali che

vedranno impegnati manager inoccupati o neo-pensionati a supporto

della rete regionale dei servizi per il lavoro.

Nel frattempo Manageritalia Torino sta iniziando ad attuare i conte-

nuti del Protocollo del 4 aprile, reperendo le risorse manageriali da

mettere a disposizione dell’Agenzia Piemonte Lavoro. L’auspicio è di

poter firmare insieme con Federmanager un Protocollo a livello na-

zionale che ufficializzi, sul piano isti-

tuzionale, il ruolo delle organizza-

zioni sindacali dei manager e crei le

condizioni per siglare altri accordi a

livello regionale.


osse

rvat

orio


a cura di Manageritalia

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Sulla Gazzetta Ufficiale n. 143 del 23 giugno 2014 è sta-

ta pubblicata la legge 89 del 23 giugno 2014, di conver-

sione del decreto legge 24 aprile 2014, n. 66, recante “Mi-

sure urgenti per la competitività e la giustizia sociale”.

Il provvedimento prevede misure di carattere fiscale per il ri-

lancio dell’economia, interventi per accelerare il pagamento

dei debiti arretrati delle Pa, risparmiare sulla spesa, norme in

materia di revisione ed efficienza della spesa pubblica.

Tra le diverse misure, l’aumento dell’aliquota della tassazione dei

redditi finanziari, che passa dal 20 al 26% a decorrere dal 1° lu-

glio 2014. Contestualmente si introduce, in via compensativa,

un credito d’imposta in favore delle Casse di previdenza private

e per il 2014 un elevamento all’11,5% dell’aliquota dell’impo-

sta sostitutiva a carico dei fondi pensione complementari.

I segnali per cittadini e lavoratori sono estremamente nega-

tivi. Infatti, la previdenza pubblica continua a essere riforma-

ta con penalizzazioni spesso insensate e inique, mentre la pre-

videnza complementare, ormai indispensabile per permette-

re di avere una pensione dignitosa, viene penalizzata dalla si-

tuazione di crisi economica e, ora, da questo ulteriore aumen-

to della tassazione. Tutto ciò nonostante i continui proclami

dello Stato.

Manageritalia ha tentato di impedire l’approvazione di que-

st’ultima misura, ma sul testo del decreto legge è stato po-

sto il voto di fiducia. Il prossimo passo, ancora più preoccu-

pante, sarà l’armonizzazione della tassazione tra le casse e i

fondi di previdenza complementare che, come per ora previ-

sto nel disegno di legge, dovrà avvenire a decorrere dal 2015.

L’intento di armonizzare due valori così distanti tra loro (11 o

11,5% e 26%) non fa presagire niente di buono per i lavo-

ratori iscritti ai fondi di previdenza complementare.

Non possiamo che stigmatizzare un intervento che rinnega le

promesse fatte dal legislatore nel 2007. Quando la volontà

era quella di promuovere il ricorso alla previdenza comple-

mentare per compensare le deficienze della previdenza pub-

blica. Un intervento che finirà per porre in seria difficoltà i

fondi di previdenza complementare, già penalizzati per le mi-

nori entrate causate dalla crisi degli ultimi anni.

Testo della legge: http://bit.ly/1vrj7zU

Il sesto provvedimento salva esodati è stato approvato dalla

Camera e ora passa al Senato. Il costo di questo ulteriore

provvedimento sarà coperto dai risparmi conseguiti nell’ambi-

to della seconda e quarta salvaguardia e tramite una riduzio-

ne dei fondi destinati alla cassa integrazione e alla mobilità.

Per effetto di questo nuovo provvedimento, il numero totale

dei salvaguardati supererà di poco le 170mila unità, per una

spesa complessiva di 11,6 miliardi di euro. È prevista una ri-

modulazione del numero dei salvaguardati, all’interno delle

specifiche categorie, e una proroga al 6 gennaio 2016 del ter-

mine entro cui dovrà avvenire la decorrenza della liquidazio-

ne del trattamento pensionistico.

Questa nuova disposizione, più che incrementare in modo

consistente il numero delle salvaguardie, prevede un recupe-

ro di 24mila posizioni dai provvedimenti precedenti (tutele per

cui non è giunta domanda), mentre 8mila sono del tutto nuo-

ve. L’ampliamento della tutela è stato raggiunto attraverso un

emendamento del governo alla proposta di legge unitaria su-

gli esodati avanzata dalla commissione Lavoro e, come è no-

to, si è trattato di un provvedimento “blindato”, frutto di

un’estenuante trattativa con la Ragioneria dello Stato che ha

portato a un risultato diverso dalla soluzione strutturale della

vicenda esodati che da più parti si auspicava.

Il ministro Poletti ha spiegato che si stanno valutando possibili

interventi strutturali, anche tenendo conto delle indicazioni

emerse nella prima riunione del tavolo interistituzionale costi-

tuito sulla materia, da inserire nel prossimo disegno di legge di

Stabilità. C’è la necessità di dare risposta alle tante diverse si-

tuazioni, non definibili tecnicamente come esodati ma che, co-

munque, si rivolgono a quanti, perdendo il lavoro, sono rimasti

privi di stipendio, ammortizzatori e pensione. La nostra Federa-

zione ha fatto il possibile per ottenere un provvedimento defi-

nitivo e veramente risolutivo della questione ma, stante la man-

canza di coperture, non si è potuto fare di più per il momento.

Naturalmente Manageritalia continua a seguire con attenzio-

ne la questione auspicando al più presto l’arrivo della soluzio-

ne strutturale. Sul blog pensioni di Manageritalia si pos-sono seguire tutti gli aggiornamenti.

Esodati: in arrivo la sesta salvaguardia

Aumento della tassazione delle rendite finanziarie

07.OSSERVATORIO 17 07 2014 8:28 Pagina 26


L’esclusione dei dirigenti di azienda dalle procedure di mo-

bilità e dalla cassa integrazione (legge 223/1991) da par-

te dell’Italia è in violazione con il diritto comunitario, come ha

stabilito il 13 febbraio scorso la Corte di giustizia europea. Al-

l’Italia è stato criticato il fatto che siano soggetti a queste pro-

cedure soltanto operai, impiegati e quadri, mentre le regole eu-

ropee non prevedono alcuna distinzione tra i lavoratori.

Il ministero del Lavoro si è già adoperato in passato per giun-

gere a una soluzione condivisa con le parti sociali, per evitare

la comminazione di una sanzione all’Italia, ma senza successo.

A seguito della sentenza, l’Italia ha ora urgenza di conforma-

re la propria normativa in materia. In passato le parti datoriali

avevano proposto un testo per la modifica della legge volto a

definire una procedura di licenziamento dei dirigenti del tutto

inedita e molto pericolosa per la categoria. Per questo Mana-

geritalia ha seguito e segue molto da vicino la questione.

Insieme con Cida e le altre Federazioni abbiamo collaborato

con l’ufficio legislativo del ministero del Lavoro. La norma di

modifica alla legge 223/91 che accoglie tutte le nostre richie-

ste è stata inserita nell’As 1533 che è all’esame del Senato.

Manageritalia continuerà a seguirne l’iter.

Con soddisfazione possiamo sottolineare come siamo riusciti

a indirizzare la discussione sulla nostra linea, a salvaguardia

della dirigenza.

Testo Atto Senato 1533: http://bit.ly/1lv1hqa

Adeguamento dell’Italia alla sentenza europea sulle procedure di mobilità

Il consiglio dei ministri del 13 giugno scorso ha approvato la riforma del-

le pubbliche amministrazioni (decreto legge e disegno di legge delega).

Il decreto legge 24 giugno 2014 n. 90 (Misure urgenti per la sem-plificazione e la trasparenza amministrativa e per l’efficienza de-gli uffici giudiziari) introduce, tra l’altro, queste novità:

1) Ricambio generazionale: nell’ottica di un ricambio generaziona-

le e di rendere possibile nuova occupazione viene reso più flessibile il

turnover nella Pa. Il provvedimento introduce la revoca dei trattenimen-

ti in servizio e il divieto di incarichi dirigenziali a soggetti in quiescenza.

2) Mobilità obbligatoria e volontaria: si potranno ricoprire posti va-

canti in organico col passaggio diretto di dipendenti in servizio presso al-

tre amministrazioni che facciano domanda di trasferimento.

3) Prerogative sindacali nelle Pa: per razionalizzare e ridurre la spe-

sa pubblica, a decorrere dal 1° agosto 2014, i contingenti complessivi dei

distacchi sono ridotti del 50% per ciascuna associazione sindacale.

Testo del dl 90 del 24 giugno 2014: http://bit.ly/1qY8fKM

Il disegno di legge (Delega al governo per la riorganizzazione del-le amministrazioni pubbliche) al momento della stampa della no-stra rivista non è stato ancora inviato al Parlamento. Pertanto, il te-sto ufficiale non è ancora disponibile. Il provvedimento, dalle indiscre-

zioni della stampa, ha 8 deleghe legislative da esercitare in gran parte nei

12 mesi successivi all’approvazione della legge. Le materie del provvedi-

mento sono state oggetto di consultazione pubblica, che ha visto la par-

tecipazione di oltre 40mila persone. Il provvedimento disciplina la riorga-

nizzazione delle amministrazioni dello Stato. Tra le norme segnaliamo:

1) Estensione a tutti i lavoratori del pensionamento anticipatocon il calcolo contributivo (questo punto purtroppo è probabile che ven-

ga stralciato; vi invitiamo a seguire gli aggiornamenti sul blog pensioni

di Manageritalia pensioni.manageritalia.it/ ).2) Misure per la conciliazione vita-lavoro: incentivati telelavoro e spe-

rimentazione di forme di co-working e smart-working. Voucher per baby-

sitter, puericultrici, badanti specializzate e convenzioni con asili nido.

3) Inquadramento dei dirigenti: viene istituito un ruolo unico.

4) Bonus ai dirigenti pubblici limitato al 15% dello stipendio. La

bozza del disegno di legge prevede che «la retribuzione di risultato» sia

collegata a obiettivi fissati per l’intera amministrazione e al singolo diri-

gente, oltre che all’andamento del Pil.

5) Dirigenti a termine. L’accesso alla dirigenza avverrà per concorso

e per corso-concorso: nel primo caso, si prevede assunzione a tempo de-

terminato e trasformazione a tempo indeterminato previo esame di con-

ferma dopo il primo triennio di servizio; nel secondo caso c’è l’immissio-

ne in servizio come funzionari, con obblighi di formazione, per i primi 4

anni e successiva immissione nel ruolo unico della dirigenza previo supe-

ramento di un esame.

6) Commissione dirigenza che vigili sugli incarichi. È anche previ-

sta, con riferimento alla gestione del ruolo unico dei dirigenti, l’istituzio-

ne di una commissione per la dirigenza pubblica con il compito di vigila-

re sugli incarichi. Verrà realizzata una banca dati in cui inserire il curricu-

lum del dirigente e una sorta di pagella che riassume le valutazioni rac-

colte durante i diversi incarichi.

Riforma delle Pubbliche amministrazioni Renzi-Madia

07.OSSERVATORIO 17 07 2014 8:28 Pagina 27

Assicurazioni


EUROPA UNITA?

AMAGGIO DI QUEST’ANNO si sono tenute leelezioni dei 751 eurodeputati che siedono ogginel Parlamento europeo. Di conseguenza, in tut-te le occasioni possibili precedenti alle elezioni siè parlato molto di Europa e di quanto poteva in-teressare ai candidati per sostenere le campagne

Da un’analisi sulla sottoscrizione delle polizze emergonosostanziali differenze tra come si assicurano i cittadini delle diversenazioni

a cura di Assidir

elettorali. Al di là dei temi strettamente politici, la maggior parte de-gli interventi è stata relativa agli aspetti legati a economia, finanza,imprese e welfare.Nessuno però ha toccato il tema che vogliamo proporvi in queste pa-gine, marginale forse per i politici, molto importante invece per i cit-tadini e la loro sicurezza: la propensione alla sottoscrizione di poliz-ze assicurative sia del ramo vita sia del ramo danni. Pur senza scendere nei dettagli delle variegate tipologie di contrattiassicurativi e limitandoci quindi a uno sguardo generale, emergonodati e considerazioni interessanti. Per ragioni di sintesi, paragoniamo l’Italia ai quattro paesi più vicinia noi per popolazione e dimensione.

Le dimensioni del settore assicurativoUn primo dato che vale la pena di esaminare è la consistenza del set-tore in Europa. Confrontando il numero di compagnie di assicurazio-ne e di addetti del settore con la popolazione residente nei diversipaesi emerge un quadro poco brillante per l’Italia (vedi tabella 1).L’esame della struttura del settore assicurativo evidenzia la nostra ri-dotta propensione ad assicurarsi, o una cultura assicurativa ben di-versa da quella di Francia, Germania e Inghilterra, attestata dal nu-mero di imprese operanti e dalla relativa “forza lavoro”.Risulta inoltre chiaro, ed è secondo noi giusto sottolinearlo, che ilmondo assicurativo rappresenta comunque un settore molto impor-tante dell’economia di questi paesi. Un settore sicuramente in sviluppo, che non può essere ormai trascu-rato nelle analisi economiche che riguardano l’intera Europa.

Quanto spendiamoOsservando il settore nel suo complesso, si può notare come il valo-

08.ASSICURAZIONI_ASSIDIR 17 07 2014 8:30 Pagina 28


re totale generale dei premi paga-ti sia diverso nelle cinque nazio-ni prese a campione, ma soprat-tutto come sia diversa l’entità deipremi pagati pro capite (tabella2). Da notare che l’Italia si posi-ziona al quarto posto, seguita so-lamente dalla Spagna.Scendendo più in dettaglio, os-serviamo come nel ramo vita sipresenta una situazione un po’più evoluta per l’Italia, che si at-testa in posizione centrale comepercentuale premi versati/pil,sempre a grande distanza dal Regno Unito e dopo la Francia,ma prima di Germania e Spagna(tabella 3).Passiamo ora a esaminare i premiper il ramo danni, per i quali peròè necessaria una precisazionepreliminare. I dati non comprendono voluta-mente le polizze Rc auto, poichési tratta di coperture assicurativeobbligatorie per legge, per lequali quindi non esiste la possi-bilità di scegliere se sottoscrivereo meno un contratto. Di conse-

Confrontando il numero di compagnie di

assicurazione e di addettidel settore con la

popolazione residente nei diversi paesi

emerge un quadro pocobrillante per l’Italia

POPOLAZIONE COMPAGNIE DI ASSICURAZIONEPAESE

Tabella 1 – DIMENSIONI DEL SETTORE ASSICURATIVO (dati 2011)ADDETTI DEL SETTORE

ASSICURATIVO

81.844.000 1.570GERMANIA 214.100

46.196.000 1.270SPAGNA 46.485

65.328.000 1.405FRANCIA 147.600

60.821.000 1.235ITALIA 47.712

63.256.000 1.247REGNO UNITO 168.631


La tassazioneUn altro elemento da sottolineare,che influisce sicuramente in modonegativo sulla propensione dei no-stri connazionali ad assicurarsi, è latassazione delle polizze: il caricoimpositivo sui premi di assicura-zione del nostro Paese rimane, daanni, tra i più alti d’Europa.Prendiamo ad esempio la tassa-zione di due rami: Incendio ed Rcgenerale (non auto).Nel caso delle polizze contro i dan-ni da incendio, il carico impositivoè pari al 6% nel Regno Unito,all’8,80% in Germania, all’11,15%in Spagna e al 22,25% in Italia.

Anche nelle polizze Rc generalel’Italia è il paese più tassato: il carico impositivo è pari al 6% nelRegno Unito, al 19% in Germania,al 6,15% in Spagna e al 22,25% inItalia. Se si esclude la Francia, cheha una tassazione del 9% sulla Rcgenerale e del 30% sull’incendio,la differenza tra il carico impositi-vo italiano e quello degli altri pae-si europei presi ad esempio è sem-pre a nostro svantaggio.

La reazione alla crisi economicaUn ultimo elemento di riflessione,che vale la pena di non dimentica-re, è la reazione avuta dal mercatoassicurativo del nostro Paese allacrisi economica da cui non siamoancora usciti. La crisi, da noi, ha portato allachiusura di moltissime attività im-prenditoriali che, ovviamente,hanno interrotto i propri rapporticon le compagnie assicuratrici, es-sendo venuti meno i beni e le atti-vità da assicurare. Prendiamo ad esempio i premi pa-gati in Italia negli ultimi anni per ilramo danni, ovviamente escluden-do dal calcolo le assicurazioni Rcauto, natanti, corpi veicoli terrestri.Negli anni dal 2005 al 2008 si èavuto un costante incremento deipremi, nel 2009 un sostanziale im-mobilismo, dal 2010 al 2012 unacontinua flessione (vedi tabella 4).

In conclusioneQuesta breve panoramica dei da-ti macro dei principali paesi euro-

Assicurazioni


guenza, la spesa relativa a questosettore non ci aiuta a individuareuna propensione “libera” versol’assicurazione.Osservando invece il rapportotra premi pagati per polizze ra-mo danni non obbligatorie perlegge e pil dei principali paesi eu-ropei riscontriamo ancora unavolta un ritardo dell’Italia nellosviluppo del settore assicurativo.Nel 2012, ad esempio, si possonoidentificare valori intorno al 2,6%(Germania 2,7% e Regno Unito2,6%) e valori vicini al 2% (Spa-gna 2% e Francia 2,4%) control’1% dell’Italia.

PREMI TOTALI2012*

POPOLAZIONE2011PAESE

Tabella 2 – PREMI ASSICURATIVIPREMI MEDIPRO CAPITE

181.586 81.844.000GERMANIA 2.218,68

56.055 46.196.000SPAGNA 1.213,41

180.700 65.328.000FRANCIA 2.766,04

105.120 60.821.000ITALIA 1.728,35

241.702 63.256.000REGNO UNITO 3.821,01

* in milioni di euro

PREMI*PAESE

Tabella 3 – RAMO VITA (anno 2012)RAPPORTO TRA

PREMI PAGATI E PIL

87.339GERMANIA 3,27%

26.607SPAGNA 2,58%

112.900FRANCIA 5,55%

69.713ITALIA 4,45%

173.349REGNO UNITO 8,99%

* in milioni di euro


pei corrobora l’impressione dif-fusa che in Italia l’assicurazionenon sia vissuta come qualcosa diopportuno, anzi, di necessarioper il benessere e la tutela dellavita personale e familiare di tuttii giorni. I motivi? Non potendoapprofondire in questa sede unargomento molto complesso, chenon si può liquidare in poche bat-tute, ci limitiamo a rilevare duefattori a nostro avviso fondamen-tali, riservandoci comunque ditornare sull’argomento. Il primo è di tipo culturale: in Ita-lia, rispetto ad altri paesi soprattut-to del nord Europa, prevale un at-teggiamento tendenzialmente fa-talistico verso il futuro e ciò non fa-vorisce una programmazione ra-zionale per fronteggiare le even-tuali avversità che la vita presenta. Il secondo invece è a livello socia-le: un eccessivo e frainteso assi-stenzialismo che ha sempre per-vaso il nostro Paese, in particola-

re a partire dal secondo Dopo-guerra e che ha fatto pensare nel-la traduzione semplicistica dell’“i-taliano medio” che le provviden-

ze statali sarebbero state eterne einvariate, mentre la realtà degliultimi anni ha mostrato l’esattocontrario. �


LA REALTÀ DI MANAGERITALIALa nostra micro-realtà di associati Manageritalia ci pone su un

piano di assoluto privilegio nel rapporto con il mondo delle as-

sicurazioni. Infatti, grazie alle polizze di cui disponiamo auto-

maticamente secondo quanto previsto dal ccnl per i dirigenti, o

grazie alle coperture riservate a tutti gli associati e ai loro fami-

liari, pensate e realizzate sulla base della nostra collettività, riu-

sciamo a garantire un favorevole rapporto di qualità/prezzo.

Anche per quanto riguarda l’assicurazione, Manageritalia ha

messo a frutto una razionale e lungimirante programmazione

di tutela, quasi unica nel panorama italiano.

Per informazioni sulle tutele assicurative a favore degli

associati Manageritalia visita il sito www.assidir.it.

Ufficio convenzioni tel. 02277981.

Altre soluzioni assicurative, numero verde 800401345.

PREMI PER “ALTRI RAMI DANNI” (in milioni di euro)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

14.957 15.563 16.132 16.608 16.559 15.743 15.673 15.183

ANDAMENTO PERCENTUALE RISPETTO ALL’ANNO PRECEDENTE

— 4,05 3,66 2,95 -0,30 -4,93 -0,44 -3,13

ANDAMENTO PERCENTUALE DEL PERIODO

2005-2008 2008-2012

11,04 -8,58

Tabella 4 – DIMENSIONI DEL SETTORE ASSICURATIVO

Riferimenti alle fonti:

L’assicurazione italiana nel confronto internazionale 2012-2013 – Ania

European insurance in figures,febbraio 2014, n. 48,Insurance EuropeEurostat

Bilanci 2012. Ritornanogli utili. Assinews 245


LAVOROE MATERNITÀ:

COSÌ NON VA


Indagine

LE DONNE CHE LAVORANO e decidono di avere deifigli nel nostro Paese devono prepararsi a un vero tourde force e a difficoltà oggettive per conciliare vita pri-vata e professione. Una recente indagine di Manage-ritalia, AstraRicerche e Edwi Hr su 636 dirigenti rive-la infatti che la maternità di una lavoratrice in azien-

Un’indagine diManageritalia e unatavola rotonda puntano i riflettori sulla necessitàurgente di cambiarel’organizzazione del lavoro per favorireproduttività e benessere

Davide Mura Villani

da è un problema molto sentito. Ne sono convinti i diretti superiori(82,7%), la direzione del personale e dell’impresa (76,3%), i colleghi e

08.INDAGINE_LAVORO 18 07 2014 10:33 Pagina 32

il suo gruppo di lavoro (50,4%),ma anche le donne stesse (43,6%).I motivi non dipendono dai costi,dal fatto che la mamma lavoratri-ce lavori meno o sia più distratta:i manager evidenziano che l’uni-co e vero scoglio è l’organizzazio-ne del lavoro, a causa dei disagi

che conseguono dall’assenza del-la donna (84,1%). E, ad avvalorar-lo, dicono anche che i guai nasco-no per colpa delle aziende, chenon fanno nulla per organizzareil lavoro in vista dell’assenza del-la donna (62,5%). Tutti gli altripossibili motivi e/o stereotipi – le

donne prima e dopo la maternitàhanno la testa altrove (25%), lamaternità crea problemi a chi re-sta (19%), la donna poi è menopartecipe (6,5%) e diventa inaffi-dabile (3,8%) – sono negati conpercentuali bulgare (80-95%).

Cambiamenti necessariDal punto di vista dei manager irimedi sono ben chiari: organizza-re l’attività per gestire l’assenza inmodo efficiente (94,3%), evitareche in azienda prevalga un climadi tensione e/o di panico (88,8%),adottare una linea aziendale chia-ra ed esplicita per gestire l’assen-za (85,8%), effettuare un affianca-mento prima per estendere le suecompetenze ad altri (81,4%), orga-


I manager evidenziano che l’unico e vero scoglio

è l’organizzazione dellavoro a causa dei

disagi che conseguonodall’assenza della donna

perché le aziende nonfanno nulla per prepararsi

LA MATERNITÀ IN AZIENDA È VISSUTA COME UN PROBLEMA PER VIA... (valori %)

Indagine AstraRicerche, febbraio 2014�� MOLTO �� ABBASTANZA

Dell’organizzazione del lavoro, per i disagi checonseguono dall’assenza della donna

46,737,4

36,324,1

34,315,4

84,1

60,4

49,7

Della sostenibilità economica (le maternità costano troppo alle aziende)

Della competitività, in termini di raggiungimento degli obiettivi di performance



Indagine

lo Stato non più soldi, ma mag-giori servizi per la conciliazione(84,3%). Se miglioriamo l’orga-nizzazione del lavoro per compe-tere e vivere meglio risolviamoprima il problema dell’Italia e diconseguenza anche quello delledonne che vogliono e devono la-vorare. Perché le donne che lavorano so-no troppo poche (46,5% nel2013), le nascite sono in forte ca-lo, come ha certificato recente-mente l’Istat (l’anno scorso sononati 515mila bambini, mai cosìpochi negli ultimi 20 anni), e dal-le elaborazioni di Manageritaliasui dati Inps emerge anche un ca-lo nelle maternità obbligatoriedelle lavoratrici (-5,8% dal 2010al 2012). Ma soprattutto la nostra

produttività è ferma da vent’an-ni (1992-2011 solo +0,5% Istat).

Obiettivo conciliazioneL’indagine sulla maternità haaperto i lavori dell’incontro an-nuale “Facciamo il punto!” orga-nizzato dal Gruppo Donne Mana-ger di Manageritalia lo scorsomaggio a Milano. La discussione èpartita da una considerazionecondivisa: la conciliazione vita-la-voro favorisce il benessere dei la-voratori e di conseguenza il loroattaccamento verso l’attività svol-ta. L’obiettivo, anche da un puntodi vista manageriale, è quello diuna maggiore produttività. Stiamo parlando di un problemaanche squisitamente economico,hanno evidenziato i relatori: conun forte impatto sul mondo dellavoro, sulla competitività delleimprese e dunque sulla crescitadel nostro Paese. In Italia, purtroppo, si sta conso-lidando un preoccupante climasociale sfavorevole alla maternità

nizzare il lavoro in sua assenzaperché non gravi e comporti stressper i colleghi (80,7%). Accanto a una scarsa informazio-ne su alcuni aspetti delle leggi edelle norme che regolano lavoroe maternità (40%), si chiedono al-

La conciliazione vita-lavorodovrebbe essere unobiettivo per tutti. Riguardaanche uomini e donnesingle, dunque occorreabbandonare l’idea che si stia parlandosolo di maternità

La tavola rotonda, moderata dalla giornalista Cinzia Sasso (a sinistra), ha raccolto punti divista sul tema della conciliazione vita-lavoro di Fabio Salvi, hr manager ContactLab, LauraSabbadini, direttore centrale Dipartimento per le statistiche sociali e ambientali Istat, SaraMazzucchelli, ricercatrice centro Ateneo Studi e ricerca sulla famiglia dell’Università Cattolicadi Milano, Rita Ghedini, commissione Lavoro Senato della Repubblica, Irene Cetin, professoreassociato di ostetricia e ginecologia dell’Università degli Studi di Milano e Adriano Borghi,hr manager di Lechler.


e alla paternità e le forme di fles-sibilità lavorativa spesso sonoimposte dalla crisi (part-time in-volontario) anziché essere solu-zioni per il work-life balance. Maquesta conciliazione dovrebbe es-sere un obiettivo per tutti, non so-lo per le donne con figli. Riguar-da gli uomini, così come le donnesingle, e dunque occorre abban-donare l’idea che si stia parlandosolo di maternità.

Segnali preoccupantiLa tendenza a fare figli tardi, do-po i 35-40 anni, è oggi sempre piùfrequente tra le donne italiane, an-che a causa della difficoltà di ac-compagnare l’ingresso e l’avvio diuna carriera professionale col di-ventare madre. La maternità tardi-va presenta però dei rischi per lasalute delle donne e dei nascituriche non vanno sottovalutati. Co-me se non bastasse, si sta indebo-lendo la capacità di sostenere i co-sti dei servizi per la prima infan-zia: ecco allora che diventa fonda-

mentale un discorso di bonus fi-scali e di iniziative da parte delleaziende per aiutare i lavoratoricon figli molto piccoli (attraversoflessibilità, voucher, convenzioni,strutture ecc.).

Manager e donne per abbattere i pregiudiziIn Italia le persone continuano adessere valutate più sul tempo tra-scorso in ufficio che sugli obiettiviraggiunti. Eppure le ultime classi-fiche sui paesi a maggiore “presen-zialismo” dimostrano che c’è unastretta correlazione tra questi ulti-mi e l’improduttività. Detto altri-menti, non è vero che stare incolla-ti alla scrivania in azienda signifi-chi lavorare così tanto e bene. Leaziende virtuose ci sono, sia picco-le che grandi, ma ciò che realizza-no nell’ambito del work-life balan-ce riguarda iniziative spesso fruttodi un management illuminato an-ziché di una normativa chiara sul-le possibilità offerte ai lavoratoridipendenti. Il ruolo dei manager in

particolare diventa cruciale per su-perare i pregiudizi e intraprenderequeste azioni nelle imprese, facen-do comprendere alla proprietà ivantaggi del lavoro flessibile. Maanche le donne stesse hanno unafunzione determinante in questoprocesso: i cambiamenti nel mon-do del lavoro stanno avvenendograzie all’impulso femminile. Ledonne stanno abbattendo in so-stanza i muri che le hanno ostaco-late fino ad ora e smantellare que-sto sistema va a beneficio di tutti:uomini, donne, famiglie, impreseed economia. �


I guai nascono per colpa delle aziende che non fanno nulla per organizzare il lavoro in previsione dell’assenza della donna per maternità

62,551,311,2

25,121,53,6

0,3

1,3

19,218,9

6,55,2

4,24,2

3,83,8

In generale le donne all’approssimarsi della maternità nell’ultimo periodo in azienda hanno la testa altrove ed è molto più difficile lavorare con loro

È brutto dirlo, ma una maternità crea sempre problemi a chi resta

Una donna dopo la maternità cambia, è meno partecipe,attenta e disponibile perché è sempre presa anche in ufficio, dalla gestione dei figli

I capi con le donne che tornano dalla maternità hanno sempre un atteggiamento di favoree flessibilità che mi scoccia e trovo discriminante nei confronti di chi figli non ne ha

Una volta avuti i figli le donne diventano inaffidabili sul lavoro,non puoi più contare su di loro perché devono sempre prendere permessi

LA MATERNITÀ È UN PROBLEMA SOLO SE MANCA ORGANIZZAZIONE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA (valori %)

Indagine AstraRicerche, febbraio 2014�� MOLTO �� ABBASTANZA

Le aziende virtuose cisono, sia piccole che

grandi, ma ciò cherealizzano nell’ambito del

work-life balance riguardainiziative spesso frutto di

un management illuminato

•

•


cons

umi


SSiamo a metà dell’anno, i primi sei me-

si del 2014 sono già passati e il “clima”

del Paese sembra – in modo lento e mo-

derato – migliorare.

Il monitor mensile di AstraRicerche sul

sentiment degli italiani 18-69enni mo-

stra per la prima volta dal 2008 il quin-

to miglioramento consecutivo rispetto

al mese precedente.

Non si vedeva un sentiment positivo su-

periore a quello attuale dal luglio 2011,

prima del crollo estivo di 10 punti per-

centuali da cui di fatto solo ora ci si sta

risollevando, dopo tre anni di andamen-

to altalenante e con drammatici picchi

verso il basso, come a ottobre 2013.

È anche effetto dell’arrivo dell’estate?

Assolutamente no, non c’è alcun feno-

meno stagionale: basti pensare al fatto

che la bella stagione del 2010 ha visto

un sentiment stabile, quella del 2011 il

già citato crollo, quella del 2012 un

buon miglioramento e quella del 2013

una continua oscillazione.

Ma questa è la prima estate in cui le ri-

cerche mostrano qualcosa di davvero

diverso: gli italiani sono tornati ad

“aprirsi” alle ferie estive (più di un mi-

lione di italiani che non erano andati in

ferie nell’estate 2013 lo faranno – o lo

hanno già fatto – nell’estate 2014) e

una parte dei vacanzieri passa dal “vor-

rei ma non posso” al “vorrei e cerco di

potere”. Come? Le strategie messe in

campo dai nostri connazionali sono es-

senzialmente due: da una parte la ridu-

zione di alcune spese durante l’anno

proprio in previsione delle vacanze

(estive, per quelle invernali il fenome-

no è minore); dall’altra un budget limi-

tato per le ferie (tipo “poco è meglio di

niente”). Questa riduzione si manifesta

con un minor numero di giorni di va-

canza, con la scelta (per alcuni) di me-

te più vicine, e soprattutto con un gra-

duale shift verso soluzioni “shared” (a

casa di amici, in gruppo in un apparta-

mento in affitto) o lower cost (alcuni

bed & breakfast, strutture alberghiere

di livello inferiore, …) a discapito del

classico albergo.

La rilevanza per gli italiani delle ferie è

testimoniata dal fatto che non sono

pochi quelli che preferiscono andare

all’estero spendendo di più rispetto a

quanto potrebbero spendere in Italia

(con un atteggiamento non sempre

coerente: cerco di spendere meno ma

alla prova dei fatti…): a molte località

estere viene riconosciuto un valore ag-

giunto rispetto a quelle nostrane, che

porta a una maggiore propensione al-

la spesa. E anche questo è un segno di

una certa debolezza del settore turisti-

co in Italia (o almeno della sua incapa-

cità di valorizzare al meglio l’enorme

offerta potenziale di cultura, diverti-

mento, sport, enogastronomia, …):

non è un caso che più della metà de-

gli italiani che sceglie di andare a tra-

scorrere le ferie all’estero affermi di

non conoscere bene il proprio Paese e

la sua offerta turistica.

NON SOLO CONSUMI

Quando l’italianoVA IN VACANZA

AstraRicerche è stata fondata nel 1983 dal profes-sor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketinge sociali per clienti appartenenti a molti settori mer-ceologici, utilizzando molteplici metodologie d’in-dagine. Si caratterizza per una struttura snella eflessibile, improntata alla qualità e all’innovazione,e affianca al servizio di ricerca la consulenza di mar-keting e di comunicazione a clienti – imprese na-zionali e multinazionali – di tutte le dimensioni. Col-labora con Manageritalia con indagini e analisi didati che spesso mirano a sintetizzare fenomenicomplessi o a far emergere informazioni latenti.

Cosimo Finzi

**09.NONSOLOCONSUMI 17-07-2014 8:32 Pagina 36


Italia vs EuropaDiamo uno sguardo ai dati di confron-

to tra l’Italia e gli altri paesi europei (con

riferimento alle vacanze in generale,

non solo a quelle estive ma ben sapen-

do che sono quelle più rilevanti): per

quale motivo si va in vacanza? Per la vo-

glia di mare e di sole (per il 51% dei va-

canzieri italiani, soprammedia rispetto

all’Eu28 e ben 8% più di Francia e Spa-

gna), per visitare città (in Europa è il

quinto motivo, mentre in Italia il secon-

do per diffusione: 29%) o più in gene-

rale per motivi culturali (28%, un poco

soprammedia rispetto all’Europa: certo,

va notato che le istituzioni europee

hanno unito alla religione e all’arte an-

che le motivazioni enogastronomi-

che…). Siamo invece sottomedia per

l’andare in vacanza per fare visita a pa-

renti, amici, conoscenti (27%, stacca-

ti dalla Francia al -45% e dalla Spagna

al -35%), per vedere paesaggi natura-

li (basti pensare che la Germania mo-

stra un valore una volta e mezzo supe-

riore: 38%), ma soprattutto per fare

viaggi sportivi (solo il 7% degli italiani li

indica: siamo nella parte finale della

classifica ed è davvero interessante no-

tare che con noi ci sono Spagna, Gre-

cia, Portogallo e Cipro) mentre siamo in

media per un più tranquillo e meno im-

pegnativo viaggio di benessere (14%).

Chi ci influenza nella scelta dei program-

mi di vacanza? I siti internet (50%) han-

no superato i consigli di amici, parenti

ecc. (47%), fatto che non è ancora avve-

nuto nell’ampia maggioranza dei paesi

europei e che, per una volta, ci vede po-

co mediterranei e quasi scandinavi. La

forza delle agenzie viaggi (24%) è anco-

ra rilevante, seppur in calo (siamo ai pri-

mi posti nell’indicarle, superati solo da te-

deschi, austriaci, belgi e soprattutto spa-

gnoli), mentre risultiamo moderatamen-

te sottomedia per utilizzo di cataloghi

gratuiti (10%), guide e riviste (5%) e

mezzi classici (tv, radio ecc. 6%)

Gli italiani all’inizio del 2014 pensava-

no di fare vacanze nel proprio Paese nel

62% dei casi (risultando il settimo dei

ventotto paesi dell’Unione per propen-

sione “domestica”); il 38% dichiarava

di avere intenzione di fare un viaggio in

Europa (siamo verso il fondo della clas-

sifica) e il 24% di voler andare in un

paese extra-europeo (in questo siamo

allineati alle media Eu28). Il dato è in

qualche modo preoccupante se pensia-

mo che nel 2013 l’81% degli italiani ha

fatto una vacanza nel nostro Paese

(ben 19% di differenza), il 38% in Eu-

ropa (proprio come le intenzioni per il

2014) e solo il 16% fuori dall’Europa

(con un aumento dal 2013 al 2014

dell’8%: una volta e mezzo).

Insomma, pare proprio che il ritorno di un

moderato ottimismo e del desiderio di

spendere non porti vantaggi per il mer-

cato interno ma favorisca viaggi verso al-

tre destinazioni, perlopiù lontane. È un

vero spreco di opportunità, ancor più gra-

ve se pensiamo che proprio gli italiani so-

no (con i greci) leader della classifica dei

popoli propensi a modificare i propri pia-

ni pur di andare in vacanza e non dover-

vi rinunciare: possibile che il sistema-Ita-

lia non riesca a convincerli a scoprire il lo-

ro stupendo paese, qualunque sia la va-

canza che preferiscono fare?

In che percentuale ogni popolazione va in vacanza per la voglia di mare e sole?

Fonte: Eurobarometro, gennaio 2014

**09.NONSOLOCONSUMI 17-07-2014 8:32 Pagina 37


Come cambianoleadership e managerialità nei nuovi contestiaziendali

Simone Piana

IL RUOLO DEL MANAGER Chiunque viva o abbia vissuto

professionalmente un am-biente corporate soprattutto

nell’ultimo decennio, conosce benela magnitudo dei cambiamenti chequeste organizzazioni hanno dovutoo voluto pianificare e implementare,così come la fatica di leader e mana-ger nel comunicare, spiegare e poiprodurre il risultato atteso facendoleva su tutte le risorse a loro disposi-zione: persone, esperienze, cono-scenze, valori, volontà, engagement.Un simile trend non è destinato amutare significativamente nei pros-simi anni e produrrà fenomeni or-ganizzativi già oggi ben individua-bili: accentramento a livello di head-quarter delle funzioni strategiche(business strategy, r&d, product de-velopment, marketing strategico,finance, hr, acquisti), creazione dicentri di eccellenza o shared servicecenter regionali e/o globali (it, ac-counting, amministrazione del per-sonale), outsourcing di funzioni“non core”, così come definizionedi macro-regione con responsabili-tà di business su diversi paesi.Tutto questo ha e avrà un impatto

su gran parte delle pmi che lavora-no, si interfacciano e dialogano conqueste aziende e che chiedono ailoro leader e manager di adattarestrutture e processi a un ambienteestremamente “fluido”.Eppure, nonostante la complessitàin costante aumento e la fatica ditenere tutto insieme, le aziende“parlano”, collaborano, e lo fannoattraverso le loro persone, i loro ma-nager. La domanda allora nascespontanea: leadership e manage-rialità che dimensioni assumono inun contesto del genere? Quali com-portamenti o ruoli di direzione de-vono attivare per governare e gui-dare un processo di questa natura,producendo al tempo stesso risulta-ti di business e funzione? Che la risposta non sia univoca e chenon esista un unico modello di ma-nagerialità e leadership efficace intutte le organizzazioni e vincente nellungo periodo, credo sia cosa nota atutti. Detto questo, ci sono tratti edelementi distintivi “dell’essere mana-ger oggi e domani” su cui investirenel tempo, sia che si giochi il proprioruolo a livello di headquarter/corpo-rate che a livello di country o pmi.

Do the right thingNon credo sia superfluo o scontatoparlare di etica del lavoro o del “farela cosa giusta”, usando come busso-la la platea dei differenti stakeholderda soddisfare e la sostenibilità nelmedio-lungo periodo delle scelte fat-te, anche in un’ottica di Corporatesocial responsibility. Tutti gli elemen-ti elencati denotano capacità di ana-lisi del contesto, di visione oltre chedi chiara intelligenza sociale.

Mondo del lavoro

10.MONDO DEL LAVORO 17 07 2014 8:33 Pagina 38


Intuizione vs big dataLa complessità dell’ambiente in cuiviviamo e lavoriamo richiede un ap-proccio “analitico” al processo de-cisionale. L’istinto, seppur valoriz-zato, deve trovare un bilanciamen-to con gli elementi statistici e i da-ti a disposizione dell’organizzazio-ne. I famosi (o famigerati) “big da-ta” e l’abilità nel leggerli e usarli co-stituiranno sempre di più una carat-teristica distintiva della buona ma-nagerialità.

SemplificareParlando con leader e manager didiversi paesi c’è un ritornello cheascolto quotidianamente: “Siamotroppo complicati”. Semplificare,snellire, individuare proattivamenteprocessi, procedure e modi di lavo-rare che invece di creare distruggo-no valore ed engagement è una del-le fondamentali aree di azione deimanager. Tutto questo significaadottare comportamenti riportabilial “miglioramento continuo”, fa-cendosi portatori sani di un buonosviluppo organizzativo.

I never lose, either I win or I learnConciliare “vision” di lungo perio-do con obiettivi di breve, per di piùin continua evoluzione, porta all’as-sunzione di una dose di rischio alta.E pensare di non incorrere in erroridi valutazione o di scelta è illusorio.L’essere resilienti, trovando la forzadi ripartire facendo leva su quantoappreso, costituisce un asset indi-spensabile e mostra una qualitàumana evidente e motivante per iteam che guidiamo.

Networking e influencingOggigiorno viviamo in organizza-zioni “flat”, costruite su gruppi dilavoro indipendenti e spesso loca-lizzati in varie aree geografiche, incui l’elemento gerarchico assumeconnotati significativamente diffe-renti rispetto a 10-15 anni fa. Es-sere in grado di comunicare in am-bienti cross-country o cross-fun-ction non ha come prerequisito lasola conoscenza linguistica, bensìla capacità-sensibilità per interfac-ciarsi con culture, background e,magari, obiettivi di business nonsempre coincidenti. Fare networ-king serve anche per connettersi aicentri nevralgici dell’organizzazio-ne o ricavarne informazioni, in-sight e poter quindi influenzare ilprocesso decisionale.

Engagement ed empowermentFuor di retorica, i team che guidia-mo rappresentano l’asset e la prin-cipale leva affidataci; mai come inun periodo di enorme incertezzacome quello in cui viviamo da qua-si due lustri, monitorare e agire sullivello di engagement e tenere i no-stri colleghi “agganciati” al day byday diventa cruciale. C’è un’interanuova generazione di lavoratori checon grandi sofferenze sta entrandonelle organizzazioni e che cerca si-gnificati e ambienti professionalidifferenti rispetto alle precedenti“classi”. Ci sono professional e se-nior costantemente sotto pressionecui viene richiesto un esercizio diadattamento quotidiano ai nuoviscenari. Concetti come fiducia, de-lega estesa, feedback continuo, li-bertà di azione sono condizioni in-

dispensabili per alti e costanti livellidi ingaggio.

Essere sempre se stessiÈ del tutto evidente che la leader-ship non è standardizzabile. Infatti,modelli di leadership universalmen-te conosciuti come quelli di SteveJobs, Jack Welch piuttosto che diAlan Mulally hanno poco in comu-ne tra loro, se non forse il fatto diessere unici, genuini per come sipresentano e soprattutto per comesono percepiti da chi li vive. Il trattodistintivo della genuinità, della con-sapevolezza dei propri difetti (oggiusiamo, non senza retorica, la defi-nizione “area di sviluppo”), così co-me dei propri punti di forza, unitaalla capacità-volontà di renderequesti punti di forza straordinari, ri-conoscibili a tutti e soprattutto fon-te d’ispirazione e driver di commit-ment. Credo che questi elementirappresentino il vero “file rouge”che unisce personalità così distanti.Le organizzazioni continueranno acambiare, a volte radicalmente econ evidenti contraddizioni, così co-me cambieranno i modelli compe-tenziali e le skill richieste ai mana-ger. Al tempo stesso credo che ge-nuinità, capacità di dare un signifi-cato e un valore alla quotidianitàdelle persone che lavorano con noi,volontà di continuare a imparare,disimparare e reimparare ancora edi tenersi “collegati” ai punti deci-sionali per capire e poter poi in-fluenzare il flusso decisionale, sianotutte attitudini, comportamenti ocompetenze che ci permetterannodi individuare nel tempo una buonaed efficace managerialità.

10.MONDO DEL LAVORO 17 07 2014 8:33 Pagina 39


Novità editoriali

Se vi siete persi un qualsiasi tipo di avvenimento dello scorso anno, dal più curioso al più importante, dal più locale al più globale... date una sfogliata al Libro dei fatti 2014di AdnKronos. Ormai alla sua 24a edizione, quest’anno propone anche tre speciali dedicati al semestre italiano di presidenza europea, a Expo 2015 e al made in Italy.

Napolitano rieletto alQuirinale. 20 aprile. Per

l’elezione del presidente

della Repubblica nulla di

fatto nei primi scrutini: né

Marini né Prodi passano.

Pier Luigi Bersani si dimet-

te. Il 20 è rieletto Giorgio

Napolitano.

Addio a Margherita Hack.29 giugno. Muore l’astrofisica

Margherita Hack, vincitrice del

premio Linceo e collaboratrice

della Nasa e dell’Agenzia spa-

ziale europea.

Il secondo giuramento di Obama.21 gennaio. Barack Obama giura per il se-

condo mandato alla Casa Bianca.

Scoperto il bosone di Higgs. 6 mar-

zo. La particella scoperta nel luglio 2012

al Cern di Ginevra è il bosone di Higgs, pre-

visto dai fisici nel 1964.

Un volumedi notizie

DAL MONDO

DALL’ITALIA

20.IL_LIBRO_DEI_FATTI 17 07 2014 8:38 Pagina 40

Jorge Mario Bergoglio è Papa Francesco. 13 marzo. È eletto papa Jorge Mario Bergoglio: si

chiamerà Francesco. L’11 febbraio Benedetto XVI

aveva annunciato di voler lasciare il pontificato dal

28 febbraio. Il 5 luglio è pubblicata la prima enci-

clica di papa Francesco I, Lumen Fidei. Era stata ini-

ziata da Benedetto XVI.

Datagate. 5 giugno. Scoppia lo scanda-

lo Datagate. Il quotidiano statunitense

The Guardian rivela che la Nsa, l’agenzia

per la sicurezza nazionale, ha spiato mi-

lioni di telefonate di cittadini americani e

stranieri. La “talpa” che ha fornito al quo-

tidiano le informazioni è un ex informati-

co della Cia, Edward Snowden, che ripa-

ra in Russia. Le autorità di Mosca negano

a quelle Usa l’estradizione.

Nasce il Royal baby. 22 luglio.

Nasce il figlio di William d’Inghilterra

e Kate Middleton: è un maschio e si

chiama George Alexander Louis.

Addio Madiba. 5 dicembre. Muore

Nelson Mandela, padre della lotta

all’Apartheid in Sudafrica. Premio

Nobel per la Pace nel 1993, scom-

pare all’età di 95 anni.


Luca Parmitano nello spazio. 9 luglio. Luca Parmitano è

il primo astronauta italiano a passeggiare nello spazio. Attimi di

paura per una perdita d’acqua nel casco.

Recupero della Costa Concordia. 17 settembre. Riesco-

no le operazioni per far riemergere la nave e raddrizzarla. Il 20

luglio erano arrivate le prime condanne per il naufragio con

cinque patteggiamenti: pene da un anno e mezzo a due an-

ni e dieci mesi per i cinque coimputati di Francesco Schettino.

Il 9 dicembre, faccia a faccia tra Schettino e il comandante

Gregorio di Falco nel processo a Grosseto.

Sbarchi a Lampedusa.3 ottobre. Sono 366 le vitti-

me del naufragio al largo

dell’isola di Lampedusa, la più grave tragedia del mar Mediterraneo di sempre.

Sull’isola il centro di accoglienza è al collasso dopo mesi di sbarchi di immigrati,

spesso tratti in salvo da barconi stracarichi dalle navi della Marina militare. Il go-

verno avvia l’operazione Mare nostrum rafforzando il servizio di pattugliamento

e avvistamento. A livello politico si riaccende la polemica sulla legge Bossi-Fini.

Primarie Pd. 8

dicembre. Matteo

Renzi vince le pri-

marie per la segre-

teria del Pd con il

68% dei consensi.

20.IL_LIBRO_DEI_FATTI 17 07 2014 8:38 Pagina 41


DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

DDescrivendo l’antico borgo rurale scali-

gero, già pagus in epoca romana, il cro-

nista veneziano Marin Sanudo scrisse

nel 1483 che “Soave, nel Veronese,

prende il nome dalla soavità del vino”.

Ma si tratta verosimilmente di una falsa

etimologia. È infatti più probabile che il

termine derivi dagli Svevi (Suaves), che

calarono in Italia al seguito del re lon-

gobardo Alboino stabilendosi poi nella

zona. Da allora e fino ai nostri giorni, si

moltiplicarono le testimonianze sui vini

veronesi da “uva bianca e rotonda mi-

rabilmente dolce, chiara di color d’oro

con la buccia spessa più d’ogni altra”

(come ebbe a scrivere l’agronomo me-

dievale Pier de’ Crescenzi), che nel bic-

chiere esprimevano “chiara purità, gio-

viale candidezza e soavità incredibile”

(secondo quanto sentenziò lo storico ed

erudito Cassiodoro).

Nel 1931 venne proposto il primo de-

creto di delimitazione della zona del

Soave e nel 1968 venne approvato il pri-

mo disciplinare sulla Denominazione

d’origine controllata, in seguito aggior-

nato a più riprese.

Oggi il Soave è il vino bianco più impor-

tante della provincia di Verona, prodot-

to nella località omonima e in altri 12

comuni situati nella parte orientale del-

l’arco collinare del territorio scaligero.

Oltre alla Doc del 1968, il Soave può

vantare da qualche anno la prestigiosa

Denominazione di origine controllata e

garantita per le sue versioni “Superio-

re” (di gradazione alcolica più elevata)

e “Recioto” (da dessert).

Le uve bianche ammesse nella produ-

zione del Soave vedono al primo posto

la Garganega, un vitigno che non pos-

siede un’aromaticità spiccata ma un

piccolo patrimonio di profumi, di cui la

mandorla e i fiori bianchi sono i più ni-

tidi. Possono poi concorrere all’uvaggio

del Soave, fino a un massimo del 30%

del blend, altre varietà a bacca bianca

quali il Trebbiano di Soave, lo Chardon-

nay e il Pinot Bianco. Il vino che ne de-

riva ha un bel colore giallo paglierino

tendente talvolta al verdognolo, un

profumo vinoso caratteristico, intenso e

delicato, e un gusto asciutto, di medio

corpo e armonico, leggermente amaro-

gnolo. Il Soave può venire elaborato an-

che nella tipologia “Spumante”, a rifer-

mentazione naturale.

Vino brillante e versatile, adatto a esse-

re servito per tutto pasto, il Soave si ac-

costa bene ad antipasti di mare, a primi

piatti di pasta, a zuppe e minestre, a se-

condi di pesce o di carne bianca, a for-

maggi giovani. Nella versione Recioto

Docg è infine ideale per concludere un

pranzo o una cena, in abbinamento a

dolci o a pasticceria secca.

Molto diffuso fino agli anni Settanta del

secolo scorso, il Soave ha poi conosciu-

to una fase di lento declino, che si è ac-

centuata in coincidenza con la crescen-

te preferenza per i rossi a partire dagli

anni Novanta. Da qualche tempo è pe-

rò in forte ripresa grazie agli sforzi di al-

cune aziende leader della zona, che

hanno molto investito nella qualità e nel

marketing. Esempio emblematico della

recente attività congiunta dei produtto-

ri locali è la realizzazione della Strada

del Vino Soave: un percorso circolare di

circa 50 chilometri tra vigneti, pievi e ca-

stelli che tocca i 13 comuni interessati

alla Denominazione e che abbraccia i

terreni più qualificati per la produzione

del Soave.grad

o IL SOAVE

21.RUBRICHE 17 07 2014 8:40 Pagina 42


Claudia Corti

CURIOSITÀ

La parola vacanza deriva dal latino “vacans”, participio presente del verbo va-care, ovvero essere vuoto. La vacanza dunque è un piacevolissimo senso divuoto che vuol dire libertà: vuoto dal lavoro, dallo studio, dalla vita quotidia-na. Purtroppo va da sé il carattere assolutamente temporaneo di tale vuoto.

MMelbourne, 5 luglio 1841: il giovane

Thomas Cook, fondatore della prima

agenzia di viaggi, la Thomas Cook &

Son, organizza un viaggio di 11 miglia

da Leicester a Loughborough; vi parte-

cipano ben 570 persone al costo di

uno scellino a testa. La quota com-

prende il biglietto del treno e il pasto:

è la nascita del viaggio organizzato!

A chi si debba l’invenzione del con-

cetto di vacanza non è dato sapere,

anche se una buona parte di respon-

sabilità è ascrivibile senza dubbio agli

antichi romani i quali, grazie alla co-

struzione delle splendide ville subur-

bane, diedero il via alla pratica del tra-

sferimento nei mesi estivi alla ricerca

dell’otium, l’attività intellettuale favo-

rita dalla vicinanza con la natura.

Anche il Grand tour, che tra il XVIII e

il XIX secolo prevedeva un viaggio in

Italia per i rampolli delle famiglie ari-

stocratiche europee con lo scopo di

completare la propria formazione cul-

turale, può essere assimilabile all’idea

di una moderna vacanza.

Tuttavia, per avvicinarci al concetto

odierno di svago dobbiamo attende-

re la rivoluzione industriale e il conso-

lidamento della classe borghese. La

nuova organizzazione del lavoro por-

ta a valutare in maniera diversa la do-

menica e il tempo libero e, in termini

artistici, costituisce la nascita di un

nuovo genere di soggetto. Attratti dai

colori e dai paesaggi, i pittori diven-

tano i primi testimoni di questo feno-

meno, come dimostra George Seurat

quando nel 1883/1884 realizza Unebaignade à Asnières (olio su tela, Lon-

dra National Gallery, a sinistra), una

panoramica sullo svago tipico dei pa-

rigini lungo la Senna a due passi dal-

la città. Sullo sfondo di una periferia

industriale, con le prime ciminiere in-

nalzate come bandiere del progresso,

un gruppo di “gitanti” si gode il po-

meriggio in un’atmosfera sospesa e

quasi irreale. In lontananza si intrave-

de una piccola imbarcazione a remi

con a bordo il barcaiolo e una coppia

elegante, l’uomo con il cilindro e la

donna di cui si vede solo l’immanca-

bile ombrellino.

In primo piano un gruppo piuttosto

variegato, composto rigorosamente

da soli uomini e da un cagnolino; i più

giovani timidamente azzardano un

bagno, gli altri, in una curiosa tenuta

“balneare” composta da una canot-

tiera, pantaloni arrotolati fino al gi-

nocchio e cappello di paglia, guarda-

no l’acqua senza pensieri o semplice-

mente si riposano.

Non c’è traccia di preoccupazioni o

cattivi pensieri, tutto ciò che costitui-

sce la vita quotidiana è rimasto in cit-

tà, esattamente ciò che ancora oggi ci

spinge a desiderare una vacanza, qua-

lunque sia la durata o la destinazione.

arte

ARTE

Una vacanza ad arte

21.RUBRICHE 17 07 2014 8:40 Pagina 43


LIBRI

Davide Mura

Lo psichiatra e psi-

coterapeuta Tonino

Cantelmi, uno dei

massimi esperti in

Italia dell’influenza

della tecnologia digitale sulla mente

umana, ha scritto un saggio su questi

temi attuali e inquietanti allo stesso

tempo. La connessione costante, gli

avatar, la realtà virtuale: qual è l’impat-

to di tutto ciò sull’identità e sulla vita

di relazione? Nel saggio si confronta-

no i risultati di importanti ricerche e si

commentano le dichiarazioni degli stu-

diosi. In questa dimensione parallela

alla vita vera, dove tutto si consuma in

fretta e si dilata a dismisura, la stabili-

tà emotiva e l’autostima sono conti-

nuamente messe in discussione. Un li-

bro da leggere per capire come sia ne-

cessaria al più presto un’educazione al

web.

Tecnoliquidità, Tonino Cantelmi, San

Paolo, pagg. 233, €17.

La lunga carriera di

Vittorio Feltri è sta-

ta costellata di in-

contri con molti

personaggi noti del

mondo della politica, della cultura, del-

lo spettacolo e del giornalismo. Che

voto si meriterebbero tutti questi per

la loro coerenza, professionalità o in-

ventiva? Ecco una serie di ritratti con-

traddistinti da giudizi dissacranti, una

dose di ironia e sorprendenti assoluzio-

ni. Un dizionario di malefatte e gesti

eroici che svela scheletri nell’armadio e

comportamenti imbarazzanti, il tutto

senza l’ombra di astio e risentimento.

È proprio questo atteggiamento di di-

sincanto e onestà intellettuale a colpi-

re: Feltri non sale in cattedra e non gio-

ca a fare il maestro ma, di fatto, con-

ferma ancora una volta di esserlo.

Buoni e cattivi, Vittorio Feltri con Ste-

fano Lorenzetto, Marsilio, pagg. 538,

€ 19,50.

L’ultimo romanzo

di Donna Tartt è un

libro importante, la

stessa autrice ha di-

chiarato di aver im-

piegato più di dieci anni per scriverlo.

La critica lo ha accolto con entusiasmo.

Qualcuno azzarda un paragone con

Dickens. La storia vede protagonista

Theo Decker, che a tredici anni soprav-

vive a un attentato terroristico. Accol-

to nella ricca famiglia newyorchese di

un suo compagno di scuola, Theo vive

un senso di disagio e si aggrappa al-

l’unica cosa che ha il potere di tenerlo

legato al suo passato: un quadro di un

allievo di Rembrandt che dà il titolo al

romanzo. Theo cresce, diventa un uo-

mo, si innamora, passa dai salotti chic

agli ambienti sordidi della criminalità

internazionale. Un romanzo di forma-

zione contemporaneo.

Il cardellino, Donna Tartt, Rizzoli,

pagg. 892, € 20.

Mistero nella Ville LumièreIl manager e scrittore Valter Catoni firma un

thriller che sembra ispirarsi ai grandi maestri

del genere statunitensi. In più si avventura nel

terreno delicato dei sentimenti senza mai essere

banale. Il risultato è un ottimo romanzo d’azione

dove la psicologia umana ha un ruolo determinan-

te e dietro a cui c’è un lavoro meticoloso sui colpi di

scena e l’attenzione ai dettagli che ogni bravo narra-

tore dovrebbe avere. La vicenda parte da un’aggres-

sione apparentemente immotivata al direttore di un

museo e critico d’arte stimato, Daniel Morel, ucciso in se-

guito in ospedale. Cosa si nasconde dietro

alla sua morte e perché nell’ultimo periodo

Morel era così misterioso, evasivo e richie-

deva ingenti somme di denaro? L’intrigo

ruota attorno a un capolavoro dell’im-

pressionismo, Impression, soleil levant,di Claude Monet, conservato al mu-

seo Marmottan. La matassa si sbro-

glia a poco a poco e il lettore è gui-

dato verso la soluzione dell’enig-

ma. Una storia originale e ricca di suspense.

L’inutilità della lettera Q, Valter Catoni, Mondadori,

pagg. 300, € 16.

Le “pagelle”di Feltri

Quando internetcrea dipendenza

L’ultima fatica di Donna Tartt

libri

21.RUBRICHE 17 07 2014 8:40 Pagina 44

glese nut, nocciola) e il primo ba-

rattolo esce dallo stabilimento di Alba nel 1964.

Il resto è storia. Storia che, come ci ricorda Gigi Pado-

vani, parte da un piccolo paese del Piemonte per arri-

vare alle attuali 250 tonnellate vendute in 75 paesi.

Nell’arco di un anno, circa quattro famiglie italiane su

cinque acquistano almeno un vasetto di Nutella. La fi-

la dei vasetti di Nutella prodotti in un anno è lunga 1,7

volte la circonferenza della Terra e se prendiamo in con-

siderazione altri prodotti della famiglia Ferrero allora

vedremmo come i Kinder Cioccolato confezionati in sei

settimane pesano come la Torre Eiffel e che con i Ro-

cher prodotti in due settimane si potrebbe ricoprire la

piramide di Cheope.

Perché leggerloQuesto libro è interessante perché percorre una storia di

straordinario successo aziendale analizzandola sotto

prospettive diverse: quella imprenditoriale, dell’innova-

zione e sviluppo commerciale ma soprattutto semiolo-

gica. Nutella è un caso interessante in quando rappre-

senta uno dei punti più alti di costruzione del brand at-

traverso simboli, codici e significati psicologici semplici

ma allo stesso tempo inimitabili. Mondo nutella ci por-

ta su diversi “sentieri” che percorrono la storia pro-

duttiva, commerciale e culturale del nostro Paese dal

Dopoguerra ad oggi, lasciandoci però anche con una

domanda, per fortuna irrisolta: “che mondo sarebbe

stato senza Nutella?”.


LETTURE per MANAGER

Marco Lucarelli

Una storia di successoCi sono prodotti che superano la loro appartenen-

za merceologica e diventano “il prodotto”, riassu-

mono in sé un’intera categoria e costringono gli altri

prodotti a rassegnarsi al ruolo di epigono o addirittu-

ra a sparire dal mercato. Pensiamo al nostro linguaggio

comune: diciamo “vorrei bere una bibita gasata, anal-

colica dal leggero gusto al caramello” oppure semplice-

mente “vorrei una Coca”? Utilizziamo di più “passami

un fazzoletto di carta usa e getta” oppure “passami un

kleenex”? Scommetto anche che quando ricordate le

merende preparate dalla vostra mamma non ricordate il

pane coperto da una crema spalmabile al gusto di cioc-

colato e nocciola ma semplicemente pane e Nutella.

50 anni di NutellaCome ha fatto un prodotto, una crema spalmabile, ad

assumere una tale importanza nell’immaginario collet-

tivo non solo italiano? Lo racconta Gigi Padovani in

questo libro pubblicato da Rizzoli Etas, Mondo nutel-la. 50 anni di innovazione (256 pagine, € 18, 2014).

I cinquant’anni del prodotto sono l’occasione per riper-

correre una storia di successo. Storia che parte da un

esperimento di pasticceria di Pietro Ferrero che realiz-

za una crema a base di nocciole e la chiama prima Pa-sta Gianduja e poi Giandujot associandola alla famosa

maschera piemontese di carnevale. La crescita della

neonata azienda Ferrero è impressionante, nel 1951

viene prodotta la Supercrema, dopo oltre un decennio

Michele Ferrero, figlio di Pietro, la modifica con l’obiet-

tivo di commercializzarla in tutta Europa. Nasce così nel

1963 l’etichetta “Nutella” (dalla parola in-

Leggi e commenta tutte le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

#letturexmanager...pe

rman

ager

21.RUBRICHE 17 07 2014 8:40 Pagina 45

Daniela Fiorino ([email protected])


lette

re

Vorrei sapere, anche in relazione ai re-centi interventi legislativi in materia, co-me viene disciplinato il rapporto di lavo-ro a termine per i dirigenti.

F.D. - Bari

La legge ha sempre disciplinato in modo specifico il

lavoro a tempo determinato per i dirigenti, tant’è

che i contratti a termine stipulati con i dirigenti non

sono computabili ai fini della percentuale di contin-

gentamento (20%) introdotta dal Jobs Act, né ad

essi si applicavano le previsioni contenute nella Ri-

forma del mercato del lavoro (legge 92 del 28 giu-

gno 2012 e successive modifiche).

La disposizione legislativa riguardante il contratto a

termine con il personale dirigente è contenuta nel

comma 4 dell’art. 10 del decreto legislativo

368/2001, che legittima la sua stipulazione in ogni

caso, anche in completa assenza delle ragioni giu-

stificatrici di carattere tecnico, organizzativo, pro-

duttivo o sostitutivo.

Inoltre, la durata massima del contratto a termine

non è pari a 36 mesi, come previsto per gli altri la-

voratori, ma è fissato in cinque anni e il contratto

può essere prorogato più volte nei limiti di tale du-

rata massima (circolare del ministero del Lavoro n. 5

del 14 dicembre 2001), anche senza soluzione di

continuità rispetto al precedente. La proroga non è

vincolata a ragioni oggettive e può riferirsi ad attivi-

tà diversa da quella prevista dal contratto originario.

Nel caso di stipula di un contratto di durata supe-

riore a tre anni, è data facoltà al dirigente di dimet-

tersi, con l’osservanza del preavviso (art. 2118 del

codice civile), in qualsiasi momento trascorsi tre an-

ni dalla stipula del contratto, a nulla rilevando a que-

sto fine le eventuali proroghe. Il datore di lavoro ri-

mane invece vincolato per tutta la durata pattuita

nel contratto.

Naturalmente, per entrambe le parti vale costante-

mente quanto previsto dall’art. 2119 del codice ci-

vile in merito alla risoluzione del rapporto per giu-

sta causa.

La legge non prevede nulla nel caso in cui il rappor-

to di lavoro prosegua oltre la scadenza pattuita.

Conseguentemente, se si dovesse verificare questa

eventualità, rifacendosi ai principi generali della con-

trattualistica, andrebbe analizzata la volontà delle

parti per capire se essi hanno inteso prorogare il con-

tratto o trasformarlo a tempo indeterminato. La pro-

secuzione del rapporto oltre il termine massimo dei

5 anni comporta la trasformazione del contratto di

lavoro in contratto a tempo indeterminato.

Infine, i ccnl dei settori rappresentati da Manageri-

talia prevedono la possibilità di pattuire delle age-

volazioni contributive in caso di assunzione di diri-

genti con contratto a termine (temporary manager).

Si tratta della medesima agevolazione stabilita per

favorire l’assunzione di giovani dirigenti (dpn), ma

è limitata a un periodo corrispondente al 50% del-

la durata del contratto a termine, fino a un massi-

mo di 12 mesi, e prescinde dall’età anagrafica del

dirigente.

L’agevolazione si riferisce ai soli contributi dovuti al

Fondo Mario Negri e all’Associazione Antonio Pa-

store e, oltre alla temporaneità, ha le seguenti ca-

ratteristiche: € 8.800 di minor accantonamento

previdenziale annuo; un risparmio annuo sul costo

aziendale pari a circa € 9.200; una retribuzione net-

ta superiore di circa il 6% rispetto a quella del diri-

gente assunto con contribuzione ordinaria.

Dirigenti e contratto a termine

LETTERE

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Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

FUTURE RETAILIl negozio del futuro secondo un ex di Amazon

FUTURE OFFICELA SILENZIOSA RITIRATA DEL TELEFONO

FUTURE DELIVERYORA IL PACCO VIAGGIA IN AUTOSTOP

INFOGRAFICA DEL MESEPER SOPRAVVIVERE, IL RETAIL DEVE OCCUPARE NUOVI SPAZI

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI

FUTURE DELUXEIl nuovo trend egalitario dell’elitario

inserto mensile diDirigente n. 7-8 / 2014

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #06

DIRIGIBILE

FUTURE MEETINGImitate il format Ted in azienda

p. 8p. 2 p. 4

Distrazioni, emergenze, urgenze, allarmismi, riunioni, conversazioni, troppi decibel e troppe email. Come diavolo fa uno a concentrarsi? Bisogna, altrimenti la società (e l’impresa) della conoscenza rimane senza fiato. Dici: “devo meditare” e passi per uno yoga addicted perditempo. In realtà il latino meditatio significa riflessione. Per trovare una soluzione bisogna meditare sul problema. Suona ovvio, ma quanti manager lo fanno seriamente e silenziosamente?

FATE SILENZIO, DIAMINE!Senza concentrazione inutile l’azione

La verità è un’altra: si parla tanto, si dice poco e si agisce ancora meno. La stessa governance mondiale soffre di questo. Grandi forum mondiali (che siano climatici o economici) per discutere ma non per risolvere i problemi. È un’economia formato “Facebook”: chiacchierare anziché agire, sbirciare anziché concludere. In questo continuo fare senza veramente pensare i guai sono la naturale conseguenza. L’innovazione richiede idee, le idee richiedono pensiero e il pensiero richiede silenzio o meglio vita contemplativa. Non che i nostri ambienti lavorativi (in primis gli uffici) siano proprio il massimo da quel punto di vista. Storicamente i think tank ante litteram furono i conventi. Lì i monaci (di fatto l’élite delle professioni della conoscenza di allora) trovarono l’infrastruttura ideale per isolarsi ma anche per confrontarsi e cooperare. Basta replicare quel modello? Forse non basta ma è un buon inizio per ripensare i luoghi dove pensare.

http://www.manageritalia.it

http://www.comodosociale.it

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Piange il telefono, cantava Domenico Modugno, e piangerà. Perlomeno quello fisso, perché il suo destino è di sparire dagli uffici finendo in un cassetto impolverato. Il segnale viene dagli Stati Uniti, che come sappiamo ha un alto tasso di digitalizzazione negli ambienti di lavoro. Sempre più imprese rinunciano a dotare le scrivanie di telefoni individuali fissi. I motivi sono tanti. In primis il comportamento e le abitudini di comunicazione delle nuove generazioni. Per loro è inaccettabile ricevere chiamate inaspettate che disturbano durante meeting

o full immersion progettuali. Le telefonate vengono preferibilmente fissate in anticipo via email o tramite WhatsApp e molte conversazioni “veloci” avvengono via chat, skype o sms. Per il resto, emergenze o urgenze, c’è lo smartphone il cui numero, ovviamente, non è in mano a seccatori e venditori. Non è infatti un caso che diventa sempre più difficile trovare numeri di telefono nei siti di molte aziende, soprattutto americane. Come cambia quindi il ruolo del telefono in futuro? L’uso tradizionale a cui eravamo abituati sarà molto più selettivo. Il problema però è un altro: le giovani leve non hanno dimestichezza con la vecchia arte di telefonare. Urge un training per insegnare l’abc della trattativa telefonica come promette di fare in Usa l’esperta in materia Mary Jane.

http://thephonelady.com

LA SILENZIOSA RITIRATA DEL TELEFONO

FUTURE OFFICE

ORA IL PACCO VIAGGIA IN AUTOSTOP

FUTURE DELIVERY

Conoscete i Ted Talks? Le conferenze di 18 minuti note in tutto il mondo con il format “ideas worth spreading” (idee degne di essere diffuse). Gli speech si possono ascoltare online, con il supporto di traduzione automatica dei sottotitoli in tutte le lingue sul sito omonimo. Cosa c’entra con i meeting aziendali? È un format che funziona molto bene anche in azienda, in particolare per far presentare a dipendenti e collaboratori idee e nuovi progetti. Intel, Boston consulting group e State street (servizi finanziari) organizzano conferenze interne in perfetto stile Ted per diffondere internamente il sapere del proprio personale.

Alcuni piccoli consigli per avviare un Ted format interno. Studiate i Ted Talks su youtube e prendete appunti. Per il prossimo meeting aziendale definite tematica, luogo, data, numeri degli slot di intervento e fra i collaboratori interni i potenziali speaker. Mantenete rigidamente il timing dei 18 minuti (nessuna eccezione neanche per i “grandi capi”). Briefing: speech con linguaggio accessibile (niente tecnicismi), cura dello storytelling (personalizzazione e umanizzazione), utilità per chi ascolta (cosa mi porto a casa), massimo 18 slide (una al minuto) preferibilmente immagini o una riga di testo (nessuna deriva “power point”), ambientazione accogliente e informale (non è una punizione ma un’occasione per generare idee).

http://www.ted.com

IMITATE IL FORMAT TED IN AZIENDA

FUTURE MEETING

Sharing economy e dintorni. Dopo Uber arriva Muber. Ma a differenza del noto e controverso servizio di trasporto automobilistico privato questo nuovo servizio di trasporto di pacchi non fa imbestialire un’intera categoria (vedi taxi). Al solito c’è dietro la solita startup di giovani yankee (anche se con facce orientali). E al solito l’innovazione consiste nel massiccio uso dei device digitali abbinato alla riduzione dei costi per l’utente. Tecnicamente è un peer-to-peer package delivery marketplace. Perdonate l’abuso dell’inglese ma rende meglio l’idea.

Funziona così: Muber connette la persona che vuole acquistare con quella disposta a consegnare, ovviamente in cambio di una ricompensa. I vantaggi della community sono (sulla carta) molteplici: aumentare le opportunità di shopping (vorrei quella borsa da quel negozio di Shanghai), ridurre i tempi di consegna e i costi (spesso le spedizioni da paesi lontani dal nostro comportano tempi lunghissimi, anche settimane, e costi elevati che talvolta superano il valore dell’articolo ordinato) e infine socializzare con viaggiatori in tutto il mondo. Come sempre quando si ha a che fare con le nuove economie della condivisione è difficile capire se il business decollerà. Dipende dalla massa critica e questo richiede grandi investimenti.

https://muber.com

http://www.youtube.com/watch?v=c1pL1r0wxNU

http://thephonelady.com/

http://www.ted.com/

https://muber.com/

http://www.youtube.com/watch?v=c1pL1r0wxNU

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Non fidatevi troppo di coloro che danno i numeri sul futuro perché probabilmente sono pazzi o in malafede. Dati, percentuali, grafici, torte e tabelle danno un tocco di convincente eleganza ad ogni discorso. Ma come tutti dovrebbero sapere: l’abito non fa il monaco. Il futuro non si può misurare, ma solo immaginare. Uno scenario onesto è una quinta e come a teatro rende visibile il contesto che fa da sfondo alle future vicende umane. Detto questo, come piccolo avvertimento e istruzione per l’uso della lettura del futuro, i due scenari “omaggiati” da Iss, gruppo danese presente anche in Italia

e (a suo dire) uno dei leader mondiali nel mercato internazionale dell’Integrated facility management, si possono leggere volentieri perché intanto l’estate è il momento migliore per il manager per prendersi tempo a letture approfondite (soprattutto quando i temi ci riguardano da vicino come il futuro degli spazi di lavoro e le nuove dinamiche organizzative delle facilities) e poi perché le due “opere” non sparano (ci pare) cifre a casaccio ma si limitano a un racconto ben concepito e scritto con rigore. La cosa non sorprende giacché dietro al lavoro ci sta il rinomato centro Copenhagen institute for futures studies.

Scarica lo scenario New ways of workinghttp://tinyurl.com/pfxl3l3Scarica lo scenario Future of Facility Management http://tinyurl.com/o2sdyqc

IL 2020 IN DUE SCENARI DI ISS

FUTURE SCENARIO

I talenti multipli (capaci di indossare panni differenti durante un progetto) scarseggiano. Se volete i migliori non siate i peggiori, nella ricerca e selezione del personale. I classici canali hanno fatto il loro tempo. I migliori non leggono certo le inserzioni di lavoro, neanche per curiosità perché il tempo scarseggia.Rivolgersi agli headhunter? Ni, perché quelli veramente bravi non amano passaggi intermedi (“se sono il nuovo Einstein e Google mi vuole, che mi chiami allora,” così

ragionano). La risposta si chiama active sourcing, ovvero ricerca diretta, contatto diretto e offerta diretta. In altre parole l’impresa ora fa in prima persona e con team dedicato quello che in passato faceva l’headhunter. Secondo un sondaggio fatto in Germania dall’Institute for competitive recruiting (Icr) a 10mila professionisti della ricerca e selezione del personale sono già il 25% le aziende che hanno reparti interni per la “ricerca attiva” fra cui aziende del calibro di Roche e Deutsche Telekom.Per attivare un active sourcing bisogna: creare un talentscouting unit interno che monitori esigenze interne e profili esterni; iniziare la caccia sui social con parole chiave; cacciare ancora più in profondità su forum e gruppi, anche di nicchia; contattare in modo diretto e personale con invito a conoscersi. Se anche così non ne venite a capo potete

far fare il recruiting ai robot o meglio agli onnipresenti algoritmi tuttofare che scavano e scovano in rete ogni piccola traccia o indizio di profilo ricercato. Entelo, specializzata in questo, va addirittura oltre con servizi (servi?) di “spionaggio” predittivo (quando una persona target ha interesse a cambiare).

https://www.entelo.com

L’impatto del commercio online e della sua fusione con l’offline non solo è inarrestabile ma avrà implicazioni “dirompenti per tutta la distribuzione e il settore della logistica. Questa la tesi di: Global E-Tailing 2025. Quattro scenari differenti, una visione sul contesto globale, analisi e dati puntuali, saggi di autorevoli esperti, interviste a responsabili retail e logistica, trend in molti settori del commercio e non solo in quello online, implicazioni per la logistica, nuovi modelli di consumo e una miriade di best practice e case history dalle principali metropoli del

mondo. Insomma, uno studio poderoso quello realizzato dall’istituto tedesco di scenari Z-punkt per Dhl e le Poste tedesche. Per fortuna nostra e dei nostri lettori una volta tanto disponibile non solo in tedesco ma anche in inglese e scaricabile dal link sottostante. Lo studio si basa giustamente (siamo in un’epoca discontinua) sulla tecnica delle visioni alternative e quindi di diversi futuri possibili. Questo stimola nel lettore (o dovrebbe) l’immaginazione prospettica e la consapevolezza dei possibili diversi cambiamenti del contesto economico. Per considerare i rischi e le opportunità esistenti, nonché le strategie e le possibili linee di azione.

Scarica lo studio Global e-tailing 2025http://tinyurl.com/oyknq4g

FUTURE RECRUITING

SO WHAT?In pochi anni il cosiddetto active sourcing diven-terà l’ordinaria quotidianità nella gestione delle risorse umane. Per assumere o far collabo-rare i migliori non è più sufficiente rivolgersi a headhunter esterni. A volte conviene attivare in-ternamente un talentscout team. Ma attenzione: i costi sono alti.

L’HEAD HUNTING DIVENTA RISORSA INTERNA

O DOVREMMO CHIAMARLO E-TAILING?

FUTUREE-COMMERCE

http://www.publications.issworld.com/ISS/External/issworld/White_papers/2020_New_Ways_of_Working/

http://www.publications.issworld.com/ISS/External/issworld/White_papers/ISS_2020_Vision/

https://www.entelo.com/

https://www.dpdhl.com/content/dam/global_etailing_2025/pdf/dpdhl-study-global-e-tailing-2025.pdf

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Aperto a ogni soluzione e operatore. Ferrari, Lamborghini, Porsche oppure Lykan. La prima supercar araba (base a Beirut) prodotta in soli 7 esemplari e venduta (presumo agli stessi arabi) a 2.500.000 euro introduce il trend egalitario dell’elitario: il lusso è uguale per tutti e tutti hanno diritto a produrlo. Fine del monopolio occidentale. Fine della brand awareness (interessa molto alle aziende ma poco ai nuovi consumatori). Inizio dei brand senza storia e blasone e delle sperimentazioni anche ibride di altri e nuovi lussi. Alcuni spunti in ordine sparso. Nella patria di Hermès ha aperto nella capitale Shang Xia, il lusso made in Cina ispirato al design asiatico. Sempre a Parigi apre ad agosto l’albergo extra lusso Peninsula Paris del gruppo di Hong Kong. Dai cinesi ci si aspetta da tempo l’invasione anche nel segmento del lusso. Ma anche gli indiani ci sorprendono con lo champagne made in India. Morale: anche qui la competizione diventa globale e trasversale (come la lussuriosa business class della compagnia aerea low cost Flydubai). Per fortuna il vecchio continente riesce ancora a stupire (e in parte a innovare) come nel caso del distributore automatico di Moët & Chandon nei grandi magazzini Selfridges: macchinetta di mini spumante per le masse. Basterà?

IL LUSSO È APERTO

FUTURE DELUXE 2

Polarizzazione globale. Sempre più ricchi e sempre più poveri. Nessuno può permettersi il lusso di snobbare il lusso (d’accordo anche il low cost). Un mercato che lo studio Lens on the Worldwide luxury consumerdi Bain & Company stima per il 2020 in 400 milioni di fedeli adepti al consumo dei classici beni di alta gamma. E qui sta il primo problema: nella parola classico. Ferrari, Rolex, Cartier, Gucci, Burberry e il quasi monopolista Lvhm con centinaia di brand e 30 miliardi in euro di fatturato per il 2013 a caccia dei nuovi ricchi (o arricchiti) con il solito classico ritornello dello status symbol. Un mondo e un mercato che hanno una certa patina di vecchio e stucchevole. Il nuovo lusso va oltre il mega edonismo spesso pacchiano e punta al lusso dell’esperienza, della qualità della vita e soprattutto su nicchie come il tempo. Il settore del tempo libero (o liberato, che è molto diverso) è promettente come mercato. Meno bene di lusso e più “facilities e tools” di lusso. In tal senso il “costoso” ma comunque accessibile (premium allargato) barbecue Lotus Grill è straordinario perché innovativo nelle soluzioni, affascinante nel design e user friendly come un iPhone (andate a vedere la demo nel sito). Rimanendo in tema lo stesso si può dire di Weber Grill che attualmente fa il 40% del fatturato non con i Grill ma con indovinati accessori e si è affermato puntando sul content marketing. Certo, poi c’è la “bella gente” di Dubai che ragiona in modo classico, ma i ricchi di domani hanno e avranno una concezione diversa di lusso (notare che il 60% dei consumatori cinesi del lusso ha oggi un’età che va dai 20 ai 40 anni). Da superfluo a superiore nell’essenza.

IL LUSSO È CAMBIATO

FUTURE DELUXE 1


http://www.thefutureofluxury.co.ukhttp://www.lvmh.comhttp://chandon.comhttp://www.lotusgrill.com.auhttp://www.flydubai.com/en/http://www.wmotors.aehttps://us.drive-now.comhttp://www.shang-xia.com/enhttp://www.elitebeds.chhttp://www.peninsula.com/en/defaulthttp://www.myluxury.ithttp://www.luxury24.ilsole24ore.com

Accesso senza possesso. Se la proprietà non è più un valore allora è tempo di ragionare in termini di servizi di lusso. Coccolare il cliente con soluzioni ad alto valore aggiunto. Un piccolo esempio viene dalla Svizzera. Elitebeds fornisce gli alberghi di lusso (ma anche clienti internazionali facoltosi ed esigenti) di sistemi letto fin dal lontano 1895. Prodotti elitari a cui l’azienda affianca servizi elitari o meglio in sintonia con i tempi. Uno dei più interessanti riguarda la politica dei prezzi e della formula del pagamento. L’albergo non deve comprare il materasso ma aderisce a una sorta di pacchetto-leasing. Il conteggio avviene per l’effettiva occupazione delle stanza e quindi uso del letto. Se la stanza rimane vuota l’albergatore non paga nulla. Manutenzione e sostituzione sono a carico del service di Elite. I vantaggi sono evidenti: riduzione dei costi fissi e soprattutto una migliore gestione dei flussi finanziari con un buon bilanciamento fra alta e bassa stagione. La cosa interessante è che con questo modello l’azienda svizzera a conti fatti guadagna per ogni materasso di più rispetto alla classica vendita. Ciò non toglie che i conti (e la soddisfazione) tornino anche per l’albergatore.

IL LUSSO È SERVITO

FUTURE DELUXE 3

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http://chandon.com/

http://www.lotusgrill.com.au/

http://www.flydubai.com/en/

http://www.wmotors.ae/

https://us.drive-now.com/

http://www.shang-xia.com/en

http://www.elitebeds.ch/

http://www.peninsula.com/en/default

http://www.myluxury.it/

http://www.luxury24.ilsole24ore.com/

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Infografica del mese DA COMPULSIVE MARKETING A CONTENT MARKETING C’È TROPPO DI TUTTO MA NIENTE DI ABBASTANZA. SINDROME DA COMUNICAZIONE COMPULSIVA? IL CONTENUTO È LA TERAPIA.

Secondo il recente studio Content Marketing di Horizont Facit in futuro le aziende spenderanno molti più soldi in contenuti che in (fumosi) slogan.

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I clienti sono scontenti e voi siete scontenti. Boccheggiamo in una palude di compulsività. Essere presenti a tutti i costi. L’abbiamo detto in modo netto nell’articolo “Spazio ai contenuti forti” del numero 12-2013 di Dirigente: “Se proprio non hai niente da dire almeno stai zitto”. Tradotto: se il tuo prodotto non ha (più) niente da dire almeno fallo stare zitto (via); se il tuo servizio non ha (più) niente da dire almeno fallo stare zitto (via); se il tuo negozio non ha (più) niente da dire almeno fallo stare zitto (via); eccetera eccetera. Contenetevi. È tutto saturo di parole, immagini, offerte. C’è troppo di tutto ma niente di abbastanza. Non c’è abbastanza innovazione e soprattutto contenuto. Grazie a internet ogni essere umano è potenzialmente un medium in grado di generare contenuti all’infinito. Farsi ascoltare diventa difficile per le aziende se ci si limita a slogan e comunicazione privi di vera rilevanza. Se il medium non è più il messaggio (McLuhan docet) allora cos’è il messaggio? Ovvio: il contenuto.

SCONTENTIDare un senso alla propria presenza sul mercato. È tempo di rivolgere la propria attenzione alla progettazione dei contenuti.Da attention economy (guadagnare l’attenzione) a interesting economy (rendersi interessanti). Addio pubblicità, dunque? In parte sì. In base allo studio tedesco Content Marketing di Horizont Facit l’81% degli esperti di marketing interpellati è convinto che il contenuto aumenti il traffico sul sito aziendale e un buon 61% che questo generi addirittura un incremento dei potenziali clienti. Fra gli strumenti privilegiati il corporate publishing (65%), fra cui l’immancabile newsletter online che però, per non finire nel cestino o nello spam, deve avere reale rilevanza per l’utente. La sfida per ogni impresa è conoscere tendenze ed esigenze di contenuto (temi caldi) del proprio target con un team interno dedicato alla redazione dei contenuti. Con la crisi dell’editoria di giornalisti a spasso (anche bravissimi e competenti) ce ne sono a ogni angolo della strada. Assumeteli.

ATTENTICome essere contenti grazie al contenuto. Comunicare con grandi fatti e con grandi storie utilizzando il prodotto solo come collante narrativo. Da brand a medium o meglio content provider. Red Bull, insomma. Un caso noto ma da citare perché radicale (andare alla radice del problema). Un terzo del fatturato investito in marketing che da loro significa content marketing. Che sia l’evento o la sfida del secolo (più di otto milioni hanno guardato in live streaming su youtube il salto dalla stratosfera del jumper austriaco Felix) o le infinite attività editoriali gestite in proprio con redbullmediahouse.com, che vanno dalle riviste (The Red Bulletin e Terra Mater) ai canali tv (servustv.com/at/) l’obiettivo è semplice (sulla carta): rappresentare un mondo e uno stile di vita “reale” e non solo evocato. Esempio ingombrante? Certo, ma anche i piccoli possono affermarsi con i contenuti, come dimostra bene il caso della startup americana dapplebaby.com che si è focalizzata sulla sicurezza infantile con consigli puntuali e attendibili.

CONTENTI

65%

55% delle imprese dispone di strategie ad hoc per il content marketing

36% delle imprese prevede future strategie ad hoc per il content marketing

65% delle imprese stanzia budget ad hoc per il content marketing

36%

http://www.servustv.com/at/

http://www.servustv.com/at/

http://dapplebaby.com/


fonte: Statista 2014 / Horizont / Facit Research

Al mondo ci sono più blog, video, app, tweet, profili facebook eccetera che persone. Si sopravvive solo con sostanza, rilevanza, reputazione e autenticità. Ma attenzione: il content marketing non è roba per gente impaziente ossessionata dai ritorni misurabili. Il contenuto si afferma e si stabilizza lentamente. Naturalmente solo se non è una copia sbiadita di altri contenuti analoghi già in circolazione. Content senza un vero valore aggiunto (affidabile e utilizzabile) è pura perdita di tempo (e di soldi).

EXIT STRATEGY

8% delle imprese reputa inutili strategie e azioni di content marketing

Scarica fmt.sight 10 Senza contenuti niente clienti

http://tinyurl.com/q26e7fchttp://www.electronicbeats.net/en/

8%

http://www.futuremanagementools.org/sites/default/files/CFMT-14_MESSAGE-SIGHT_E72dpi.pdf

http://www.electronicbeats.net/en/

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ROBOT POWERED STOREIL NEGOZIO DEL FUTURO SECONDO UN EX DI AMAZON

Non poteva che essere tecnologico il negozio di Nadia Shouraboura, l’ex Technology vice president di Amazon. Un concentrato di high tech e diavolerie robotiche per trasformare la shopping experience in una “multitasking” experience del mondo reale. Aperto qualche anno fa, serve soprattutto da vetrina e show room tecnologico per retailer interessati a sperimentare l’Amazon pensiero del commercio, ovvero: Qrcode e interazione con smartphone ovunque, consegne con Google shopping express, la

solita fusione online-offline (ormai un must) e l’immancabile robotizzazione dietro e dentro le quinte con pick up automatizzato nel camerino di prova, che in 30 secondi fa arrivare i capi desiderati direttamente nelle mani del cliente attraverso uno scivolo. Un tablet a parete poi rende fruibili al cliente una serie di informazioni e opzioni in tempo reale e rende superflua la presenza della commessa. Cui prodest? Il sistema informatizzato consente, dicono loro, il contenimento dei costi e prezzi pari o inferiori a quelli di Amazon. Elementare Amazon!

www.youtube.com/watch?v=_i9348H-mw4#t=23

www.hointer.com

BIKESTOCKNYC.COM Riparare bici o skate a qualsiasi ora del giorno e della notte. A New York Bikestock mette a disposizione vending machine con tutto l’occorrente per l’emergenza.

http://vimeo.com/80089728

AMAZON.IT Amazon consegna la tua nuova Nissan ordinata online direttamente a casa. Solo una trovata promozionale o un segno premonitore dei tempi a venire?

http://www.youtube.com/watch?v=CyaTIP1NC0A

POWATAG.COMLa startup inglese PowaTag lancia l’ennesima app per effettuare acquisti istantanei tramite codice QR o riconoscimento visuale. Decollerà lo shopping?

http://tinyurl.com/qb5sdnw

VORTEXINDIA.CO.INA volte piccole innovazioni aprono grandi mercati. Lo sportello Atm di Vortix consuma poca energia e funziona a temperature elevate (50 gradi). L’ideale per Terzo mondo e climi caldi.


UPM.COM L’auto che non ti aspetti, carrozzeria in legno e carburante derivato dal legno. Un concept car ecologico e ammirevole. Ma non lo ammireremo così presto sulle strade.

http://www.youtube.com/watch?v=CbF99ScSkfY

SWIVL.COM Videoconferenze e presentazioni più dinamiche e coinvolgenti con il “robottino” porta tablet e smartphone. Indicato anche come soluzione low cost per la formazione.



FUTURETECHINVENZIONI & INNOVAZIONI

http://www.youtube.com/watch?v=_i9348H-mw4#t=23

http://www.hointer.com/

http://www.bikestocknyc.com/

https://www.kickstarter.com


http://www.amazon.it/

http://kunger.at

http://www.youtube.com/watch?v=CyaTIP1NC0A

http://www.powatag.com/index.html

http://www.youtube.com/watch?v=or0L7UnaP6g#t=41

http://vortexindia.co.in/index.html


http://www.upm.com/en/Pages/default.aspx

http://www.fishhunter.com/new-home/?utm_expid=70704403-2.EC5cz5aoRvyqLM1NjhrsGw.1&utm_referrer=http%3A%2F%2Fwww.fishhunter.com%2Fnew-home%2F

http://www.youtube.com/watch?v=CbF99ScSkfY

http://www.swivl.com/

http://theranos.com


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FASDAC

LA “CONVENZIONE TICKET” SI ESTENDE

Dal 1° luglio le strutture sanitarie del gruppo SynlabItalia aderiscono alla “convenzione ticket”

Gli assistiti che intendono avvalersi del Servizio sanitario nazionale nondovranno pagare i ticket previsti per le relative prestazioni in quanto cipensa direttamente il Fasdac.

Quali sono le strutture aderenti alla convenzione ticket?La convenzione, già attiva con l’Usi di Roma, il Cdi - Centro diagnostico italia-no, l’Istituto auxologico italiano, la MultiMedica della Lombardia e il GruppoCam, è ora estesa alle strutture del gruppo Synlab Italia. Le prestazioni attivefruite in regime di Ssn sono: analisi cliniche di laboratorio; accertamenti di dia-gnostica per immagini e strumentale (ecografie, radiografie, elettrocardiogram-mi, risonanze magnetiche, tomografie computerizzate ecc.), presso le struttureUsi, Cdi, Istituto auxologico italiano, MultiMedica e Synlab di Como e Lecco; vi-site specialistiche, presso le strutture dell’Istituto auxologico italiano, dell’Usi edella MultiMedica.Nella forma diretta, quindi, il Fasdac si sostituisce all’assistito al momento delpagamento dei ticket dovuti. Per qualsiasi importo, anche minimo, e per le “quo-te aggiuntive” previste da ciascuna regione.La procedura di accesso è semplice: basta prenotarsi chiamando la struttura sa-nitaria prescelta e qualificarsi come assistito Fasdac dichiarando la volontà diavvalersi della “convenzione ticket”. All’accettazione si dovrà consegnare sol-tanto la prescrizione rilasciata dal medico di base (la ricetta del Ssn di colore ro-sa). Non è richiesto il modulo di autocertificazione.

Perché questo nuovo tipo di convenzionePer promuovere il ricorso al Ssn quando questo è in grado di offrire in modo ef-ficiente e in tempi ragionevoli le prestazioni sanitarie di cui si necessita con unconseguente utilizzo responsabile delle risorse della collettività degli iscritti alFondo. A questo riguardo è importante far presente che la “convenzione ticket”non sostituisce gli accordi in essere con le strutture che aderiscono. Le due con-venzioni pertanto convivono.

Per saperne di più o per conoscere tutte le strutture che hanno aderito alla con-venzione ticket visita il sito www.manageritalia oppure www.fasdac.it.P R

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Si respira aria nuova nell’As-sociazione siciliana. Nuovae soprattutto giovane! Il

neoeletto consiglio direttivo di Ma-nageritalia Palermo balza in cimaalla classifica tra le 13 Associazio-ni territoriali vantando la più bas-sa età media dei suoi componenti(50 anni). A partire dal nuovo pre-sidente, Luca Mencarelli, che dianni ne ha solo 39, ma ha già ac-

cumulato una certa esperienza inprimarie aziende della revisionecontabile, prima a Roma e poi aPalermo. I due vicepresidenti sonoFrancesco Leonardi (38 anni), chelavora da sempre nella modernadistribuzione e ha un’esperienzavariegata in aziende di rilevanzainternazionale, e Carmine Pallan-te (50 anni), oggi direttore diun’azienda partecipata dal Comu-ne di Catania, dopo una lungaesperienza ai massimi livelli nelsettore farmaceutico.La nuova squadra è eterogenea eunita nell’intento di contare di piùsull’isola, non tanto in termini di no-torietà, ma di idee, contributi e azio-ni portate a compimento insieme apolitica, istituzioni e business com-

munity. Come afferma il neopresi-dente Luca Mencarelli «siamo fortidell’entusiasmo per questa nuovasfida che, unito all’esperienza di vi-ta associativa di alcuni dei miei col-leghi, sarà indispensabile per esse-re sempre più vicini e dialogare almeglio con gli associati e il territo-rio. La scarsa managerialità è unodei gap della Sicilia e per superarequesto scoglio dobbiamo aprire undialogo sempre più stretto con im-prenditori, business community,istituzioni, politica e società. Oggiper fare impresa servono compe-tenze, anche e soprattutto manage-riali, dialogo e collaborazione con ilavoratori, i partner e i clienti. La ge-stione manageriale è oggi impre-scindibile per competere e le impre-se devono collaborare ed entrareper forza nelle catene del valore,che ormai si muovono a livellomondiale. Per farlo non occorre es-sere grandi, ma è necessario supe-rare un nanismo, non solo dimen-sionale, affidando con un contrattodi rete la gestione del nuovo sogget-to a uno o più manager. Solo così ilterritorio può tornare a crescere equindi a creare occupazione e ric-chezza per tutti».In bocca al lupo al nuovo consi-glio e buon lavoro!

MANAGERITALIA PALERMO SI RINNOVA

Il nuovo consiglio direttivo è giovane e pronto a nuove sfide.A guidarlo Luca Mencarelli

I NUOVI VERTICIPresidente Luca Mencarelli

Vicepresidenti Francesco LeonardiCarmine Pallante

Giunta esecutiva Natale Cucè(oltre ai precedenti) Giuseppe Rallo

Consiglio direttivo Paolo Gobbetti(oltre ai precedenti) Francesco La Barbera

Agata PulvirentiFilippo SangiorgioMichele TrimboliSalvatore Tudisco

Revisori Giuseppe Alongi - presidenteDomenico Bergamini

Probiviri Giuseppe Baiamonte - presidenteFranco BarbieriAntonino Inserra

Rappresentante Lanfranco Riccoquadri Carmela Chiappara (membro supplente)


orientamento lavorativo, in partico-lare ai figli dei nostri iscritti».

Quali sono le attività più interes-santi per i manager associati cheemergono dal documento?Marcella Mallen «Abbiamo pro-

posto attività seguendo le linee di-rettive contenute nel Piano operati-vo 2012-2016 (vedi pagina 8, ndr).Nell’ultimo anno abbiamo avutograndi soddisfazioni per l’iniziativadel gruppo #Prioritalia “1.000 ma-nager per 100 progetti”, per cui ol-tre 100 associati hanno dato la pro-pria disponibilità di tempo e compe-tenze in progetti di rilevanza socia-le. Un’altra iniziativa che ha avutoun grande successo è stato il wor-kshop “QB: un principio etico controlo spreco alimentare”, che ha porta-to all’attenzione di tutti un tema dirilevanza sociale con lo scopo diorientare verso comportamenti estili di vita etici e responsabili».

Silvio Massa «Non credo che sipossano fare gerarchie di impor-tanza o di interesse. La cosa che miha più colpito è stato vedere riuni-te tutte insieme le molte attività einiziative svolte in un solo anno.Dai lavori sul Piano operativo na-zionale alle azioni per rappresenta-re, orientare e supportare gli asso-


Qual è per voi l’obiettivo di un bi-lancio sociale?Marcella Mallen «Vogliamo con-

dividere ciò che facciamo e coltiva-re una relazione di fiducia e di dia-logo costante con i nostri interlocu-tori: gli associati, i collaboratori, ifornitori e i partner, quindi anchecon l’intera rete economica e socia-le del territorio. Nel tempo è risulta-to sempre più necessario dotarci diquesto strumento, in grado di co-

municare in maniera trasparentequale “valore” generiamo e quali“valori” ispirano la nostra azione».

Silvio Massa «Il bilancio sociale èun modo per mostrare come negliultimi anni abbiamo intensificato lenostre attività a supporto dei mana-ger e del territorio anche attraversola partecipazione volontaria di nu-merosi associati che hanno dedica-to tempo nelle varie iniziative di for-mazione, ricreative, culturali e di

DIETRO UN BILANCIO SOCIALE

Che cos’è un bilancio sociale? Abbiamo posto questa e altre domande aMarcella Mallen e Silvio Massa, rispettivamente presidenti delle Associa-zioni di Roma e Torino, le prime ad averlo adottato

Il bilancio sociale fornisce dati che permettono una valu-tazione precisa sull’affidabilità etica dell’azienda e sul-l’impatto dei fenomeni sociali con i quali viene a contatto:dipendenti, clienti, fornitori, comunità locali, pubblica am-ministrazione, associazionismo ecc. E se questo è molto importante per un’azienda, lo è an-cora di più per un’Associazione come la nostra, la cui finalità sociale è il cuore stesso dell’attività. Il bilancio sociale consente inoltre di rispondere al meglio ai bisognidei propri stakeholder e porsi in una prospettiva futura. Un cambiamento di veduta e una reale necessità per daremaggiore visibilità all’attività svolta e accrescere la pro-pria legittimazione nella comunità locale di riferimentoin chiave contributiva. Ci confrontiamo su questo tema con Marcella Mallen (Ma-nageritalia Roma) e Silvio Massa (Manageritalia Torino).


ciati, per favorirne il networking,per promuovere managerialità einnovazione in tutti i campi: politi-co-istituzionale, aziendale, asso-ciazionismo e volontariato».

Quali sono invece le iniziative ri-volte a interlocutori del territo-rio?Marcella Mallen «Una di que-

ste è stata “Il manager del busi-ness collaborativo” organizzato aPescara, in collaborazione con Fe-dermanager e Confindustria, sultema della possibilità di sviluppa-re un business collaborativo inse-rendo manager nelle imprese.Una novità di questo evento è sta-ta proprio la modalità operativacon cui sono stati coinvolti nelladiscussione tutti gli stakeholderpresenti sul territorio. Un’altra ini-ziativa è stata “Vivi tre giorni damanager” che ha coinvolto asso-ciati, aziende, università romane,Porta Futuro (il centro di orienta-mento al lavoro della Provincia diRoma) e Mida (una società di con-sulenza e formazione)».

Silvio Massa «Abbiamo svilup-pato progetti con la Regione Pie-monte, abbiamo sostenuto unaserie di onlus, abbiamo of fertoconsulenza manageriale gratuita

a organizzazioni di volon-tariato e a enti locali, ol-tre naturalmente allarealizzazione delle funzio-ni istituzionali che sonospesso attuate in collabo-razione con realtà locali».

In quali attività di Mana-geritalia rientra il bilan-cio sociale? Marcella Mallen «Nel

progetto Etica e respon-sabilità sociale del Pianooperativo 2012-2016. Ma-

nageritalia Roma ha precorso itempi, si è dotata dello strumen-to di rendicontazione sociale giàdal 2011 e si è quindi inserita sen-za problemi nelle direttive delPiano operativo: un’occasioneper noi di confronto e di verificasull’ef ficacia del sistema di misu-

razione e valutazione delle per-formance sociali».

Silvio Massa «ManageritaliaTorino si è coordinata prima di tut-to con l’esperienza di Managerita-lia Roma. Oltre a questo, per noisono state importanti anche le li-nee guida definite dal Gri (Globalreporting initiative), attualmentetra gli standard più accreditati alivello internazionale. Conside-rando che queste sono elaboratee diffuse per aziende di produzio-


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Silvio Massa «Abbiamo dedica-to un capitolo finale alle prospet-tive di miglioramento e sviluppodi questa prima esperienza. Inten-diamo far crescere il nostro bilan-cio sociale verso dimensioni piùampie, legate al territorio e al si-

ne con finalità di lucro, spesso didimensioni multinazionali, abbia-mo potuto usarle solo come ele-mento di confronto, tenendo pre-sente ciò che caratterizza un’asso-ciazione di rappresentanza di in-teressi come la nostra».

È emerso anche quello che avre-ste potuto fare meglio e di più?Marcella Mallen «Il nostro bi-

lancio è lo specchio di ciò che èstato raggiunto o meno. È neces-

sario rimanere imparzialie attenersi nella descrizio-ne del valore aggiuntofornito attraverso la misu-razione degli indicatori. Cipermette anche di espor-re i nostri obiettivi per il2014: l’impegno nella dif-fusione della responsabili-tà sociale d’impresa, losviluppo della priorità dipolitiche attive e la riorga-nizzazione del gruppo dilavoro Volontariato pro-fessionale».

stema di cui facciamo parte. Stia-mo pensando a un prossimo bi-lancio sociale di sistema volto adocumentare e rinforzare proprioi processi di collaborazione cheManageritalia Torino ha attivatocon gli altri soggetti del territorioper raggiungere obiettivi comu-ni».

Con il bilancio sociale possiamopensare di comunicare e valoriz-zare meglio i manager e la loroorganizzazione, in un paese che,diciamolo, “non è un paese permanager”?Marcella Mallen «Sicuramente

con il bilancio sociale possiamo va-lorizzare al meglio la figura del ma-nager e diffonderla attraverso que-sto straordinario strumento di co-municazione. Il valore socialecreato viene percepito e valutatomeglio da tutti coloro che ne usu-fruiscono: i manager ma anchel’intera comunità».

Silvio Massa «Sicuramente sì. Ilbilancio è uno strumento che mol-te aziende eccellenti stanno utiliz-zando sempre di più. Noi abbiamocominciato a fare lo stesso, in unpaese e per un paese dove la cul-tura e le capacità manageriali pos-sono e devono essere più diffuse».



SERVIZI PROFESSIONALI

PROBLEMI SUL LAVORO?Un ampio ventaglio di opportunità per la ricollocazione dei manager dacogliere prima o dopo l’uscita dall’azienda


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PRIMA DI USCIRE DALL’AZIENDAPer gestire al meglio una situazione di difficoltà do-vuta alla possibilità di perdita del posto di lavoro,è opportuno che il manager prima di uscire dal-l’azienda si informi su quanto prevede il contratto esui servizi offerti da Manageritalia, che potrebberoessere utili nell’immediato e in futuro. Il consiglioche diamo è di farlo subito, prima di chiudere latrattativa, per decidere al meglio se e come restarein azienda o se uscirne, perché dopo potrebbe esse-re tardi per sfruttare tutte le opportunità che Mana-geritalia ha costruito per i propri associati.

Cosa fare� Contattare la propria Associazione di appartenenza

e richiedere il servizio di consulenza sindacale pergestire la situazione relativa al rapporto di lavoro eai Fondi contrattuali (http://bit.ly/1tqgN0r).

� Usufruire della polizza Ponte che copre il costo deiFondi contrattuali per 12 mesi. Questa garanzia tute-la il dirigente nel caso in cui perda l’impiego a segui-to di licenziamento esercitato e comunicato dal da-tore di lavoro per giustificato motivo oggettivo, rifiu-to di trasferimento, fallimento o cessazione dell’attivi-tà dell’azienda, dimissioni per giusta causa e supera-mento del periodo di comporto in caso di malattia oinfortunio (http://bit.ly/1k83wjJ).

� Valutare l’offerta della polizza Tutela legale, chenelle vertenze col datore di lavoro copre le speseper la sola parte giudiziale (http://bit.ly/OrBWVp).

� Valutare la possibilità di attivare un percorso di Out-placement individuale, un servizio a condizioni van-taggiose da richiedere alla propria Associazione diappartenenza o consultabile nell’area riservata MyManageritalia (http://bit.ly/1jfQzZT).

USCITO DALL’AZIENDAPer coloro che sono usciti dal contratto e hannochiuso quindi il rapporto con l’azienda, Manageri-talia ha previsto una serie di servizi che, insieme aquelli precedenti, aiutano a muoversi efficacemen-te nel mercato alla ricerca di un nuovo incarico.

Cosa fare� Accedere a Managerattivo. Si tratta di un percorso fi-

nalizzato a supportare il riposizionamento professio-nale dei dirigenti non occupati e favorire sinergie conle imprese, soprattutto pmi, volte a cogliere opportu-nità di crescita (http://managerattivo.cfmt.it/).

� Opportunità di usufruire dei Fondi contrattuali con laprosecuzione volontaria (http://bit.ly/1mMgmK1).

� Diritto all’indennità di disoccupazione Inps. Può esse-re richiesta all’Inps da tutti i lavoratori, dirigenti com-



nageritalia – Servizi professionali – è possibile ri-chiedere un report dettagliato della propria re-tribuzione (http://bit.ly/1oys5Kd).

� Valutare le opportunità in termini di aiuti e in-centivi alla rioccupabilità dei manager of fertidal contratto e dalla normativa vigente. Tra questi, l’estensione delle agevolazioni contributi-ve per i dpn ai dirigenti over 50 e ai temporary ma-nager, oppure l’iniziativa Manager to work: un siste-ma di incentivi per un valore di 9.715.000 euro mes-si a disposizione da Italia Lavoro per favorire l’inseri-mento di dirigenti e quadri disoccupati e l’autoim-prenditorialità (http://bit.ly/1olC9E0).

� Accedere ai servizi di formazione del Cfmt. I dirigentipotranno fruire delle attività programmate dal Centroper un altro anno a partire dalla data di cessazione delrapporto di lavoro (www.cfmt.it/).

presi, che, avendo un’anzianità contributiva di alme-no due anni, si trovano in uno stato di disoccupazio-ne involontaria (http://bit.ly/1ngEHGX).

� Accedere ai numerosi servizi Manageritalia:– Banca dati Manager & Mercato del lavoro riser-

vata a dirigenti, quadri e professional. Il servi-zio offre l’occasione di avvicinare il mercato dellavoro attraverso un contatto privilegiato, ga-rantito dalla massima sicurezza, con chi cercamanager. (http://bit.ly/1mMgwB7);

– Colloquio di informazione e orientamento al merca-to del lavoro manageriale riservato a dirigenti equadri. Un servizio che si propone di fornire alcunenozioni di massima su come muoversi nel mercatodel lavoro. Per l’iscrizione rivolgersi alla propria As-sociazione di appartenenza (http://bit.ly/U57BOV);

– Check up retributivo. Nell’area riservata My Ma-

Restare iscritto a Manageritalia ti consen-te di fruire di un sistema di servizi ad altovalore aggiunto che supportano il mana-ger in tutti gli aspetti della sua attività pro-fessionale.Per saperne di più sulla variegata offerta diservizi dedicati agli associati visita il sito

www.manageritalia.it


Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (49)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa-via, Monza e Brianza. (43)

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicer-che, società leader nelle indagini sociali e negli scenari dimercato. (36)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (45)

Simone Piana è Emea hr director di Adp, negli ultimi10 anni ha facilitato e guidato progetti di change, sviluppoorganizzativo e definizione di business and leadership stra-tegy nella maggior parte dei paesi europei. (38)

Annalisa Rosiello avvocato giuslavorista in Milano.(22)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioniesterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel be-verage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e pre-sidente del club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (42)

da Manageritalia

Daniela Fiorino, ufficio sindacale Federazione. (46)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti,Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax [email protected]

GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

SSttaammppaaROTOLITO LOMBARDA spaVia Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano)tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it

Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di luglio/agosto è di 35.130 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENTDEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO




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DIRIGENTE Lug/Ago 2014