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INQUADRA IL QUADRO INQUADRA IL QUADRO L’INDAGINE SUL MIDDLE MANAGEMENT ITALIANO N. 11 NOVEMBRE 2014 MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50) LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

DIRIGENTE - novembre 2014

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La rivista di Manageritalia

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  • INQUADRA IL QUADROINQUADRAIL QUADRO

    LINDAGINE SUL MIDDLEMANAGEMENT ITALIANO

    N. 11 NOVEMBRE 2014

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

    LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

    COPERTINA 7 11 2014 8:46 Pagina 1

  • SOMMARIO_EDIT 7 11 2014 8:47 Pagina 2

  • Editoriale4 Il quadro:

    manager a tutto tondo

    Copertina6 Inquadra il quadro!

    Eventi14 La chiave europea

    della ripresa

    Management22 Motivazione 3.0

    Formazione28 Innovazione jugaad

    34 Puntare sulle persone

    Tecnologia42 La tv che vedremo

    Eventi46 Prepariamoci allExpo

    RUBRICHE

    20 Osservatorio legislativo

    32 Mondo del lavoro

    40 Non solo consumi

    50 Di buon grado

    51 Arte

    52 Libri

    53 Letture per manager

    54 Lettere

    NOVEMBRE 2014 3

    Sommario

    FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

    R

    Fondo di previdenza Mario Negri

    Associazione Antonio Pastore

    CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

    Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

    INQUADRA IL QUADROINQUADRAIL QUADRO

    LINDAGINE SUL MIDDLEMANAGEMENT ITALIANO

    N. 11 NOVEMBRE 2014

    MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

    LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

    InfoMANAGER

    Fasdac67 La convenzione ticket

    si estende

    70 Il rimborso in forma indiretta

    Assidir68 Quadri&professional:

    il welfare individuale

    Fondo Mario Negri72 Un sussidio

    per i figli minori disabili

    57

    SOMMARIO_EDIT 7 11 2014 15:57 Pagina 3

  • La lunga stagnazione della produttivit delle no-stre imprese ha profondamente inciso sui livel-li occupazionali e sta producendo una complessa di-sarticolazione dei ruoli e delle responsabilit delle fi-gure manageriali in un sistema produttivo che sten-ta a innovarsi e a riorganizzarsi.Tutto ci ha modificato i paradigmi del mondo dellavoro manageriale, forse tanto da dover ripensareanche alle declinazioni dellart. 2095 del codice civi-le circa le categorie dei lavoratori subordinati.Stiamo correndo un forte rischio di un ulteriore im-poverimento di managerialit nel nostro sistemaproduttivo, mentre al contrario assolutamente ne-cessario recuperare il deficit di cultura e presenzamanageriale, in tutte le sue espressioni, per innova-re i modelli di governance nelle nostre aziende.Conosciamo bene lo scenario che ha caratterizzato lefigure dirigenziali, al contrario sappiamo poco delledifficolt che hanno colpito anche i quadri, semprepi disorientati e ancora restii ad aggregarsi in un si-stema di rappresentanza come Manageritalia chepossa meglio rappresentare i valori comuni e dare ri-

    sposte alle loro istanze professionali.Per questo abbiamo deciso di fare uninda-gine di ampio respiro e grande divulgazio-ne che ha riscosso notevole interesse, conben oltre 6.000 rispondenti.Emerge la figura di un middle manage-ment che manager a tutto tondo, ma che

    in moltissimi casi, soprattutto quelli riferibi-li ad aziende con governance familiare pur-

    troppo il modello prevalente nelnostro Paese non ha deleghe e po-teri necessari per svolgere il pro-prio ruolo manageriale, per condi-videre strategie, obiettivi e risulta-ti: una situazione comune anche a

    molti dirigenti. Sono ancora poche le aziende che ri-conoscono il valore della cultura manageriale. un problema di costo? No, per nulla. Basti pensareche la retribuzione lorda media annua dei quadri di55mila euro, che pi di un terzo di loro supera gli80mila e che il minimo contrattuale dei dirigenti di54mila euro. Quindi, non certo questo il freno a cheunimpresa passi un quadro a dirigente.I soldi sono spesso un alibi per nascondere un pro-blema culturale dei nostri imprenditori.Basti pensare che dallindagine emerge che solo me-t delle aziende ha formalizzato al momento dellas-sunzione cosa si aspettava dal quadro: competenze,ruolo, obiettivi, responsabilit, percorsi formativi edi carriera. Tutto questo in uneconomia come quel-la attuale, globale e in continuo cambiamento, doveoccorre capacit innovativa, agilit e velocit di ese-cuzione, dimestichezza con le nuove tecnologie, con-divisione del valore nelle reti alla ricerca continua dinuove marginalit con modestissimi costi, formazio-ne continua per arricchire competenze, conoscenze ecapacit di cambiare ruoli e responsabilit nei diver-si progetti, soprattutto in modelli organizzativi sem-pre pi destrutturati. del tutto evidente il valoredella cultura manageriale e lobbligo per le impresedi ripensare alla centralit delle persone non comecosto ma come valore e opportunit di crescita.La motivazione, il riconoscimento del merito e il be-nessere delle risorse umane sono e saranno semprepi correlate alla produttivit delle imprese.Imprenditori visionari, dirigenti, quadri ed executi-ve professional possono e devono dare un grandecontributo allo sviluppo e alla crescita di nuovi mo-delli organizzativi pi orientati alla crescita persona-le e al recupero di produttivit.La ricerca, come dicevo, conferma che i quadri sonomanager a tutti gli effetti, molti dei quali potrebbero

    Editorialea cura del presidente Manageritalia

    IL QUADRO: MANAGER A TU

    SOMMARIO_EDIT 7 11 2014 8:47 Pagina 4

  • 5NOVEMBRE 2014

    TUTTO TONDOrientrare nel livello dirigenziale. Manager con solidebasi visto che il 65% ha una laurea e quasi il 15%anche un master e con unimportante presenza fem-minile di circa il 30%. Un middle management vali-do e indispensabile alle nostre aziende, anche allepmi per competere con maggiori opportunit.Unampia maggioranza dei quadri dichiara di avereun ottimo rapporto con i dirigenti, collaborativo e direciproca fiducia e stima. diffusa la consapevolezza nei diversi livelli del ma-nagement che occorre lavorare in team, condividereobiettivi e responsabilit, creare un clima collabora-tivo e sviluppare una cultura organizzativa e azien-dale capace di generare innovazione, collaborazionee sviluppo di reti con tutti gli stakeholder e, quindi,competitivit.Come esempio concreto, nel progetto Interageing delGruppo Donne Manager, una delle fattispecie chevengono proposte alle aziende proprio quella delTandem, labbinamento di collaboratori senior/ju-nior affini per area funzionale cui affidare progetticongiunti, misurabili e premiabili, al raggiungimen-to degli obiettivi, con un bonus paritetico.Il sogno della dirigenza presente in molti dei qua-dri intervistati, anche se oggi sbiadito per tantimotivi, uno dei quali lerrata convinzione di ave-re maggiori tutele in caso di licenziamento. vero-simile che la riforma del lavoro eliminer questabarriera psicologica e spinger i quadri a dover fareaffidamento soprattutto sul patrimonio di cono-scenze, competenze, capacit duso delle stesse, pertutelarsi e crescere professionalmente.Storicamente, e ancora di pi oggi, i quadri sono mol-to lontani dal sindacato classico, al quale quasi mai so-no stati iscritti anche nelle loro precedenti qualifiche,e non si riconoscono nella rappresentanza unitaria conoperai e impiegati. Sono, invece, pi vicini a forme di

    rappresentanza sindacale e professionale come la no-stra organizzazione, ma sono in ritardo di anni nel-ladesione consapevole e numerosa a una casa comu-ne, nonostante Manageritalia abbia avviato da tempoil progetto. Certo, i tempi cambiano, sia i quadri chegli executive professional, cio migliaia di ex dirigen-ti che hanno mutato pelle e si relazionano con il mon-do delle imprese con molteplici modalit, sono senzariferimenti precisi e hanno la necessit di un partnerche li affianchi e li supporti con obiettivi sfidanti, conprogetti di formazione continua, una gamma di servi-zi professionali, un progetto di welfare, di politiche at-tive e servizi per il lavoro che bilancino la maggioreflessibilit e mobilit nella vita lavorativa con i conse-guenti rischi ricorrenti di ricollocazione.Come organizzazione dei dirigenti abbiamo gi este-so ai quadri le opportunit offerte dagli attuali ban-di di Italia Lavoro a favore dei manager disoccupati,per il reinserimento in azienda o per lautoimpiego,proprio perch riteniamo che i quadri, in questo pe-riodo di stagnazione, debbano avere le stesse oppor-tunit dei dirigenti.Credo sia concreta la necessit che le parti rappresen-tative prendano coscienza dei mutamenti in corso edi quelli prospettici del mondo del lavoro manage-riale, che questi debbano essere recepiti da modellicontrattuali innovativi.Penso che le parti, anche attraverso linnovazione deimodelli di bilateralit, debbano divenire principalisoggetti regolatori del mercato del lavoro manageria-le con lobiettivo di sviluppare maggiore cultura epresenza manageriale nelle nostre imprese e colma-re un gap che le vede sfavorite nei confronti delle im-prese dei principali paesi europei.

    Guido Carella([email protected])

    SOMMARIO_EDIT 7 11 2014 8:47 Pagina 5

  • NOVEMBRE 20146

    Copertina

    Abbiamo condotto la pi grandeindagine sui quadri aziendaliitaliani di sempre e sono emersi cinque identiquadri.E tu che quadro sei?

    Enrico Pedretti

    INQUADRA IL QUADRO!

    il raccordo tra impiegati o operai

    e la dirigenza, il cuscinetto

    fra decisori ed esecutori, il livello

    medio-alto nella catena

    alimentare della carriera

    professionale: stiamo parlando

    del quadro, colui che a livello

    aziendale ricopre ruoli di

    management e responsabilit.

    Dallarea manager al

    responsabile amministrativo,

    dal direttore dagenzia di banca

    a quello di un supermercato,

    abbiamo chiesto ai quadri italiani

    chi sono, cosa fanno e come vivono

    il loro ruolo oggi, riuscendo

    cos a tracciare, grazie a oltre

    6mila risposte, un identiquadro

    preciso, un identikit, anzi cinque

    identikit, dei quadri aziendali oggi.

    03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 6

  • 7Il quadro perfetto (24,9%): profondamente soddisfatto del ruolo grazie a unat-tivit professionale in linea con qualifica e competenze, si sente valorizzato e

    adeguatamente remunerato. Ha autonomia decisionale e delega vera e un rap-

    porto con i superiori di concreta collaborazione, fiducia e stima. il tipo pi fem-

    minile, con unet e unanzianit aziendale pi bassa, pi presente al Nord-ovest

    e nelle multinazionali estere.

    Il quadro soddisfatto, ma non troppo (21,2%): contento di essere quadro, svol-ge attivit coerenti a qualifica, conoscenze e competenze e ha una retribuzione

    adeguata. I ma sono quasi tutti nella delega, insufficiente, nel pesante addos-

    samento delle responsabilit solo per i problemi e, in maniera minore, in un rap-

    porto pi di subordinazione che di collaborazione con i superiori. il tipo pi ma-

    schile, con et e anzianit aziendale pi alta, soprattutto diplomato e residente

    nel Triveneto o nel Centro alto. Lavora in aziende dove spesso lunico quadro.

    NOVEMBRE 2014

    Il quadro discount (24,5%): qui soprattutto la busta paga a non quadrare,sia nella parte fissa che in quella variabile, spesso quasi assente. Tutto il resto va

    bene: i superiori lo rispettano, gli danno autonomia e collaborazione, fa quello

    che sa e vuole. Ma il gioco non vale la candela. Anche questo tipo soprattutto

    maschio, et e anzianit aziendale media, laurea e/o master e presenza in multi-

    nazionali italiane.

    Il quadro soldi e poco pi (19,7%): ruolo e lavoro non quadrano per nulla ese non fosse per i soldi, una retribuzione discreta con benefit accettabili, sa-

    rebbe tutto o quasi nero. Vive in una realt che non lo valorizza, dove lim-

    pegno massimo e il ruolo minimo, molta subordinazione e scarse colla-

    borazione e delega. Quello che lo distingue dagli altri lavorare soprat-

    tutto in aziende nazionali e padronali, dove limprenditore e/o i suoi familiari han-

    no ruoli manageriali e dove sono presenti anche altri quadri.

    Busta paga

    Il quadro sullorlo di una crisi di nervi (9,7%): non fa ci che vorrebbe e che loqualifica, non ha collaborazione e scambio con i superiori, gestisce pochi o ine-

    sistenti collaboratori diretti. In pi lo caricano di responsabilit per situazioni su

    cui spesso non ha autonomia. Un po pi donna, giovane anagraficamente e azien-

    dalmente, in possesso di laurea o master, residente al Nord-ovest o nel Centro bas-

    so e presente in aziende nazionali di tipo padronale con un fatturato basso.

    03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 7

  • 8Copertina

    diventa invece chi ritiene la retribu-zione adeguata allattivit svolta

    (47,4%) e le proprie capacit valo-rizzate (41,4%). I due terzi degli in-tervistati dichiarano per di avereautonomia (66,6%) e rispetto delcontratto (64,1%), un po meno ade-guati gli strumenti di lavoro(56,5%), i benefit (53,8%) e le risor-se umane a supporto (52,9%). Plebiscitario il fatto che, indipen-dentemente dalla qualifica, ci sidebba conquistare sul campolautorit (87%). Il riconoscimen-to del ruolo c prima di tutto al-lesterno, da parte di partner/for-nitori (82,5%), ma anche allinter-no dove troviamo un buon rap-porto con i superiori (66,9%) chenon interferiscono impropria-mente sulle attivit gestite(57,2%). Solo un terzo dichiarasconfinamenti e scaricabarileda parte dei capi e un rapportocon i superiori/dirigenti poco col-laborativo e molto subordinato.

    Tra il dire e il fareil managerAbbiamo tracciato le cinque tipo-logie di quadro presentate sullabase degli interessanti risultatiemersi dalla ricerca. Analizzia-moli ora pi da vicino. I tre quar-ti dei quadri intervistati partecipapi o meno attivamente alla defi-nizione delle strategie aziendali,un quinto ne almeno a conoscen-za e solo l8,7% ne escluso.Il rapporto tra competenze e man-sioni per lampia maggioranzamolto (52,3%) o abbastanza (37,6%)coerente, con attivit assegnate cor-rispondenti alla qualifica (76,2%).Poco pi della met ritiene le suecapacit professionali utilizzatecorrettamente (56,9%). Minoranza

    Il quadro medio italiano, in base al nostro campione pi che rappresenta-

    tivo, ha unet media di 45 anni, per un quarto donna (27%), per met

    laureato e addirittura il 14,6% ha un master. Vive e lavora soprattutto al

    Nord-ovest (49,9%), Nord-est (23,9%) e Centro (19,7%) mentre quasi

    assente al Sud (6,2%). Met diventato quadro nellazienda attuale

    (50,6%) e laltra met in aziende precedenti (49,5%). Un terzo lavora in

    una multinazionale estera, il 19,7% in una multinazionale italiana e il

    46,5% in unazienda nazionale (42% padronale).

    entrato nellazienda attuale attraverso conoscenze personali (38,3%), socie-

    t di ricerca del personale/executive search (26,3%), annunci su siti web (9%)

    o stampa (8,7%), autocandidatura (5%). Canali professionali e web hanno

    inevitabilmente pi peso tra gli under 40 sia come mezzo di reclutamento sia

    come strumento professionale: quasi tutti gli under 40 (94%) sono oggi pre-

    senti su un social network professionale, contro il 75% degli over 50.

    CHE QUADROIN ITALIA?

    NOVEMBRE 2014

    03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 8

  • Ampliando lo spettro, per, mino-ritari sono quelli che dichiaranounautorit verso i dipendenti del-lazienda consona allinquadra-mento/ruolo (47,3%) e ancor piautonomia e poteri anche verso su-periori/dirigenti (29,4%).Sfatato quindi lo stereotipo che di-rigenti e quadri siano ai ferri cor-ti, situazione quasi insignificante,resta il fatto che in questo rappor-to gerarchico, ma oggi sempre picollaborativo, c ampio spazioper migliorare.

    Il sogno sbiaditodella dirigenzaIl 79% aspira a diventare dirigente,solo il 37,1% pensa che lo diventere il 18,9% che ci sia la possibilit rea-le di diventarlo. Si vorrebbe la diri-genza soprattutto per la maggioreautonomia decisionale (89,2%) eper gli aspetti economici (retribu-zione, incentivi e benefit 85-80%).

    Tra gli aspetti negativi del diventa-re dirigente prevalgono meno tem-po per la famiglia (40,5%), minoretutela dal licenziamento (33,6%),minor tempo per vita sociale(27,5%) e maggiore stress (22,5%).Insomma, il sogno c, ma sbiadi-to per tanti motivi, e resta il fatto cheessere quadro per tanti , se non unsogno, una bella realt.I quadri aspirano in larghissimamaggioranza a diventare diri-genti, ma solo un terzo reali-sticamente pensa che lo potrdiventare, a dimostrazione chenon abbiamo a che fare solocon professionisti di pas-saggio, bens molti sonoconsci che saranno qua-dri a vita e desiderano es-sere aiutati a essere mana-ger a tutti gli effetti. In tempi dove le aziende mam-ma, che formano e trattengono a

    vita i collaboratori, sono in estinzio-ne, dove la vita delle imprese me-diamente molto pi breve di quellaprofessionale dei lavoratori e dovela professione sempre pi sfidan-te e mutevole, i quadri sentono pe-r il bisogno di un partner che li af-fianchi quotidianamente. Un part-ner che non pi lazienda e po-trebbe invece essere unassociazio-ne professionale che dia servizi di

    vario tipo, che accompagni questimanager in una professio-

    NOVEMBRE 2014 9

    SETTOREOccupa soprattutto ruoli nel commerciale (19,7%), nelle vendite (5,9%) e nel marketing

    (6,1%), in tecnica, produzione e qualit (15,7%) e in amministrazione, finanza e controllo

    (14,4%). Solo il 6,8% nel general management. Solo il 9% stato in precedenza diri-

    gente, in questa (2%) e/o in altre aziende (7,6%).

    FORMAZIONEPi della met non ha avuto e non ha formazione specifica al ruolo di qua-

    dro/manager da parte dellazienda (52,4%), gli altri lhanno avuta appena en-

    trati (39,7%) e/o successivamente (29,8%).

    Una formazione giudicata dalla maggioranza: buona/discreta (67,4%) o eccellen-

    te (6,9%) e definita di comune accordo con lazienda (38,8%), solo dallazienda (28,1%) o in piena autono-

    mia dal quadro (8,9%).

    RETRIBUZIONEI due terzi hanno una retribuzione composta da fisso e variabile, con un variabile pi

    basso (43,7%) che medio-alto (23,4%).

    Tanti, ma non tutti, hanno anche dei benefit (73,2%): soprattutto cellulare/smartpho-

    ne (68,8%), computer (58,7%) e/o auto (42,3%).

    Racconta il tuo lavoro di quadro e commenta

    i risultati dellindagine sul blog

    Partecipa al sondaggio sulle 5 tipologie di quadro

    03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 9

  • ne sempre pi difficile, ma anchecoinvolgente e che va oggi gestita inmodo sempre pi attivo.

    Le aziende e la crisiNon c alcun dubbio che sul vis-suto dei quadri fin qui descrittoconti molto landamento del-lazienda a fronte della prolunga-

    ta crisi in atto. Le aziende degli in-tervistati negli ultimi anni hannoperformato molto meglio (42,5%),peggio (30,7%) o uguale (25,5%) aprima. Solo per il 37,4% degli in-tervistati lazienda oggi pi for-te di prima, per il 20,1% stabilee per il 42,5% pi debole.Il 65,6% lavora in aziende recente-

    Copertina

    mente ristrutturatesi con calo deidipendenti in generale (76,2%) edei dirigenti (49,4%) o dei quadri(48,4%) in particolare. Per fronteg-giare la crisi un terzo delle azien-de non ha fatto nulla, un altro ter-zo ha cambiato il top managemente l8,4% ha in programma di farloa breve. Solo un quinto ha fattoformazione specifica per tutti i la-voratori. La crisi ha quindi pesato e conti-nua a pesare non poco. Prevalgo-no senza ombra di dubbio aspettinegativi: meno risorse finanziarie(77,5%), maggiore stress (73,1%),meno formazione (67,2%), pi la-voro (64,9%), minori collaborato-ri a disposizione (64,7%), maggio-ri tensioni con i colleghi (53,5%),meno retribuzione variabile per-cepita (53,5%), meno benefit(41,9%), maggiore mobilit/spo-stamenti (33,1%).Forte anche la necessit, profes-sionalmente parlando, di cam-biare pelle: obiettivi pi sfidanti(58,4%), necessit di svilupparenuove competenze (54,7%) emaggiore flessibilit (53,8%).Seppure minoritari, ci sono an-che aspetti molto positivi comelassegnazione di attivit pi sti-molanti (33%), una maggiore ri-levanza del ruolo in azienda(32,7%) e maggiori opportunitdi crescita professionale (32,2%).

    Sindacato s o no?L80,1% degli intervistati non attualmente iscritto ad alcun sin-

    NOVEMBRE 201410

    Lindagine Quadri di valore di Manageritalia la pigrande operazione di ascolto sul vissuto e sulla realt dei qua-dri aziendali italiani mai fatta. Unindagine via web che tragiugno e settembre 2014 ha visto rispondere oltre 6mila qua-dri italiani (5.442 risposte valide). L'iniziativa, in collaborazione con AstraRicerche, Linkedin,Od&M Consulting e Praxi, ha prodotto un campione che ga-rantisce una forte rappresentativit delluniverso dei 425milaquadri attivi oggi in Italia nel settore privato.

    03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 10

  • 03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 11

  • NOVEMBRE 201412

    Copertina

    dacato/associazione professio-nale e l86,9% non mai statoiscritto prima, neppure quandoera impiegato o operaio. Tra gliiscritti, il sindacato classico mi-noritario (4%) e hanno pi pesovarie associazioni professionali(13%), tra queste, forse per aver

    condotto lindagine anche sui no-stri quadri associati, troviamoManageritalia al 10%.Meno di un terzo, invece, dichiaradi non desiderare una rappresen-tanza sindacale per s e per la ca-tegoria dei quadri. Molti gli inde-cisi/dubbiosi (43,3%) e minoritari

    i favorevoli (26,6%). Poi, andandopi a fondo, lo zoccolo duro deicontrari scema ancora un po. So-lo il 15,2% nega che se i dirigentihanno un sindacato debbanoaverlo anche i quadri e pochi dipi (15,7%) che i quadri, al di l delcontratto, abbiano bisogno di unarappresentanza sindacale/profes-sionale che li supporti con serviziad hoc e oggi indispensabili per laprofessione. Tra i servizi ritenutiutili, richiesti e desiderati dai qua-dri troviamo: assistenza legale(79,4%), servizi e consulenze pre-videnziali (79,1%), formazione esviluppo professionale (78,8%),coperture assicurative da rischivari professionali (78,6%), assi-stenza contrattuale (78,3%), co-perture assicurative in ambitopersonale per s e/o la famiglia(73,9%), assistenza fiscale (68%).Il 59% afferma che far rappresen-tare i quadri da chi gi rappre-senta operai e impiegati, comeavviene oggi, illogico e danno-so. La maggioranza (58,3%) ritie-ne che i quadri dovrebbero esse-re rappresentati da chi gi rap-presenta i dirigenti perch en-trambi sono manager e hanno in-dubbie vicinanze professionali.Un terzo lo ritiene invece un con-trosenso, perch in azienda sonodue figure distinte e distanti. Per finire, solo il 13,5% ritiene chei quadri non abbiano bisogno di una rappresentanza sinda-cale perch il loro ruolo non lo richiede.

    UN NUOVO RAPPRESENTANTE PER I NOSTRI QUADRI

    Antonio Votino il nuovo rap-presentante quadri di Manageri-talia. Eletto nei giorni scorsi al-lunanimit dai tredici rappre-sentanti territoriali, succede adAndrea Lanzoni, che ha lasciatolincarico per i numerosi impegnidi lavoro.Manageritalia rappresenta, va-lorizza e offre servizi capaci di ac-compagnare i quadri dice An-tonio Votino in una professio-

    ne sempre pi sfidante. La vera tutela sta oggi nellaiutare i lavo-ratori, ancor pi se a elevata qualificazione, a sviluppare la loroprofessionalit in linea con le esigenze del mercato. Dagli impor-tanti risultati dellindagine Quadri di valore ripartiamo per al-largare una base associativa, oggi di quasi 2.000 quadri, giovanema con potenzialit enormi. Siamo il partner ideale dei quadri eli affianchiamo quotidianamente nella loro professione.

    CHI Antonio Votino, 50 anni, coniugato con due figli, attualmente lo-yalty e direct marketing manager di ICTeam, societ di consulenzae servizi nellinformation e business intelligence, e vanta una lungaesperienza nel marketing comunicativo e relazionale. In preceden-za, dal 2003 al 2008, stato responsabile marketing e progetti crmdi Volponi e, dal 1993 al 2003, responsabile marketing di Mida 3. Dadieci anni rappresentante quadri di Manageritalia Ancona. Scrivesul blog di manageritalia http://crisiesviluppo.manageritalia.it.

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  • 03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 13

  • NOVEMBRE 201414

    Eventi

    IL 2014 STATO UN ANNOcruciale per lEuropa, tra ele-zioni del Parlamento, rinno-vo delle principali cariche

    Azioni di qualit escenari durante la tregiorni del Nextworkeuropean projects forumdi ottobre. Un confrontotra professionisti di varisettori strategici perindividuare nuovisbocchi e opportunit

    Ettore RuggieroVillani

    istituzionali, avvio della pro-grammazione 2014-2020 e, perquanto ci riguarda, il semestreitaliano di presidenza. Nonostan-te ci, in Italia ancora evidente

    una scarsa conoscenza e consape-volezza delle politiche e delle op-portunit per costruire lEuropadei cittadini e delle comunit,sebbene risulti chiaro un ruolo dicentralit del Mediterraneo, co-me spazio di cooperazione e co-me nuovo modello di sviluppoeconomico e civile, a cui tutti, ita-

    LA CHIAVEEUROPEA

    DELLA RIPRESA

    04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 14

  • 15

    liani ed europei, sono chiamati aconcorrere. La strategia Europa 2020 punta a ri-lanciare leconomia dellUe nelprossimo decennio. Per farlo hamesso al centro dellattenzione trepriorit che si rafforzano a vicendae che interpellano anche i manager:una crescita intelligente che svilup-pi uneconomia basata su cono-scenza e innovazione; una crescitasostenibile che promuova uneco-nomia pi efficiente sotto il profilodelle risorse, pi verde e pi com-petitiva; una crescita inclusiva chepunti a uneconomia con un altotasso di occupazione a favore dellacoesione sociale e territoriale.Si tratta, nel concreto, di compren-dere come realizzare il primatodelle piccole e medie industrie, da

    sempre spina dorsale dellecono-mia europea (e italiana) e le politi-che a favore di un miglioramentodella competitivit industriale. E,insieme, avviare azioni in materiadi disoccupazione, soprattuttogiovanile, attraverso la mobilit, ildialogo sociale, la creazione di po-sti di lavoro e la nuova imprendi-toria incentrata sulle nuove tecno-logie e sulla comunicazione digita-le, la riforma strutturale dei merca-ti del lavoro e dellinvestimentonel capitale umano.

    I vantaggi della condivisione su tali priorit che si concentra-to e si concentrer ancora in futu-ro il lavoro di Nextwork europeanprojects forum, levento interna-zionale tenutosi per la prima volta

    dal 2 al 4 ottobre a CastellanetaMarina, in provincia di Taranto.Un forum promosso dallassocia-zione Valore Infinito con il patroci-nio, tra gli altri, del Cnr (Consiglionazionale delle ricerche), dellAn-ci e degli atenei di Bari, che nascedallidea e dallesperienza di alcu-ni manager attivi in progetti euro-pei e dalla consapevolezza che itanti prodotti, risultati e realizza-zioni finanziati da fondi europei,non hanno avuto, nel tempo, ade-guata promozione e disseminazio-ne nelle comunit.

    Levento ha favorito la relazionetra i partecipanti in un ambienteorganizzato per ospitare meetingb2b, uno spazio espositivo dedica-to a reti e progetti europei presen-ti e oltre 40 incontri e seminari for-mativi. Obiettivo: parlare di nuo-vi scenari e nuove progettualit insettori strategici come lagroali-mentare, i beni culturali e il turi-smo, leducation, lambiente e

    Si tratta di comprenderecome realizzare il primato

    delle piccole e medieindustrie, da sempre spina

    dorsale delleconomiaeuropea (e italiana) e lepolitiche a favore di un

    miglioramento dellacompetitivit industriale

    NOVEMBRE 2014

    04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 15

  • NOVEMBRE 201416

    Eventi

    lenergia, le nuove tecnologie, lasalute. Tra gli enti provenienti da18 paesi e le 12 reti di progetti eu-ropei presenti ufficialmente al fo-rum, un mix di imprese, istituzio-ni di ricerca, universit, associa-zioni, istituzioni formative, realtlocali. Presenti inoltre numerosiuomini dimpresa, professionisti,manager pubblici e privati, projectmanager, docenti universitari, ri-cercatori e giovani.Con questo appuntamento si voluto sperimentare che quantopi si condivide la conoscenzatanto pi questa si moltiplica eproduce vantaggi e benefici pertutti. Incontrarsi a Nextwork fo-rum stata loccasione per i par-tecipanti di confrontarsi con altreprogettualit, ragionare su followup e nuovi progetti, riflettere sutemi chiave quali internaziona-lizzazione, intercultura, Europae Mediterraneo, mercati e merca-

    to globale, modelli di sviluppo,lavoro, tecnologie e innovazione,smart community. Sono statimessi al centro dellattenzione itemi caldi, le principali sfide checi attendono con un metodo sem-plice, ossia imparare da buonepratiche, comprendere come im-plementare progetti gi trasferi-bili, condividere knowhow permettere a punto nuove proget-tualit, anche con laiuto dei nuo-vi fondi europei disponibili neiprossimi sei anni.

    I progetti presentatiLe presentazioni di prototipi, si-stemi, nuovi standard e strumen-ti hanno scandito le tre giornatedel forum. Il progetto Alterenergy contemplasoluzioni per migliorare la soste-nibilit delle piccole comunit ur-bane, grazie allo sviluppo di nuo-ve tecnologie in materia di fontirinnovabili e di risparmio energe-tico. ArtVision, formato da un te-am di albanesi, croati, italiani emontenegrini, propone un nuovo

    COMINCIO...DAL FORUMEttore Ruggiero, autore di questo ar-

    ticolo e presidente di Valore Infinito,

    ha frequentato Comincio da tre!, il

    percorso formativo di Manageritalia e

    Confcommercio affidato a Cfmt per

    supportare il manager non occupato

    con strumenti per ripensare e ridise-

    gnare le proprie capacit e competen-

    ze individuando la via migliore da in-

    traprendere per riposizionarsi sul mer-

    cato. A lui abbiamo chiesto di raccon-

    tarci la sua esperienza:

    Il Forum stata la prima iniziativa

    della mia nuova attivit professiona-

    le. Sono ripartito dopo oltre ventan-

    ni di attivit da dirigente creando a

    Bari una nuova impresa di servizi in-

    novativi per la crescita delle imprese

    e delle persone, orientata al network

    internazionale. La molla? Comincio

    da tre!, il percorso formativo per rio-

    rientare noi dirigenti nella difficile

    fase della vita professionale dopo la

    chiusura di un rapporto di lavoro. Le

    giornate e le frequentazioni degli

    esperti, dei tutor e dei colleghi duran-

    te il corso realizzato a Roma mi han-

    no aiutato a lavorare su me stesso, re-

    cuperare motivazione e voglia di co-

    struire. Pian piano ho avuto modo di

    riflettere e mettere a valore e a siste-

    ma trentanni di storia professionale,

    di esperienze e progettualit realiz-

    zate e di conoscenza dei mercati.

    04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 16

  • canale tematico transmediale ca-pace di offrire contenuti di artecontemporanea e di essere labora-torio transnazionale della nuovaindustria creativa. Riguardo allagroalimentare, di ri-lievo il lavoro di alcuni network chehanno sperimentato con successoazioni di valorizzazione delle pro-duzioni tipiche locali e di imple-mentazione delle tecnologie Ict nel-le pmi agricole e agrituristiche.

    Anche il tema salute stato al cen-tro di progetti interessanti. Ricor-diamo i lavori riguardanti lineeguida per il riconoscimento, laccre-ditamento e la certificazione dellebiobanche e per i centri di risorsebiologiche di Rimedri (Rete inte-grata di medicina rigenerativa), e ilprogetto Deep rivolto alla popola-zione pediatrica, con lo scopo di mi-gliorare sicurezza, tollerabilit edefficacia delle cure oggi disponibiliper pazienti affetti da thalassemia ealtre emoglobinopatie. Infine, la re-te Innermed, primo network euro-peo di informazioni sulle malattieneurometaboliche, ha come obietti-vo la ricerca applicata basata sullaraccolta e lo scambio di informazio-ni validate tra le comunit scientifi-che, gli operatori sanitari, i pazien-ti, le associazioni di pazienti e tuttele parti interessate.Anche il tema mare stato alcentro di due progetti: il primo Tessa del Centro mediterraneo peri cambiamenti climatici di Lecce,che ha presentato le ricerche voltea potenziare e consolidare i pro-dotti e il servizio di oceanografia

    operativa per la previsione costie-ra e per la valutazione degli im-patti dei cambiamenti climatici; ilsecondo Ten Ecoport, che vuoleoffrire politiche, strumenti di ge-stione e un modello europeo perleco-sostenibilit delle aree por-tuali del Mar Adriatico, del MarIonio e del Mar Nero.Tra i numerosi incontri organizza-ti al Nextwork forum, welfareaziendale, benessere e produttivi-t promossi da Manageritalia in-sieme al dipartimento per le pariopportunit della presidenza delConsiglio e lassessorato al Welfa-re della Regione Puglia. Protago-nista, insieme alla parlamentareeuropea Elena Gentile e SerenellaMartini del dipartimento Pari op-portunit, Marisa Montegiove, re-sponsabile del Gruppo DonneManager di Manageritalia, che hapresentato progetti e modelli effi-caci di welfare aziendale gi rea-lizzati e che si intende diffonde-re nelle imprese italiane come cul-tura e prassi evidenziandone ibenefici e i vantaggi per limpresae per i dipendenti.

    NOVEMBRE 2014 17

    04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 17

  • Eventi

    Seminari e iniziative di impresaTra gli altri eventi, una serie di se-minari dedicati alla presentazionedei principali progetti europei co-me Horizon 2020, Europa creati-va, Erasmus+, Life. Altri sono sta-ti focalizzati sulla cooperazioneterritoriale, tra cui, quelli di mag-

    giore successo, innovazione tec-nologica e mercati esteri, opportu-nit di finanziamento europeo asupporto delle pmi, tenuto da Alexandra Storari di Nexworkfo-rum, e Costruire ponti per la coo-perazione scientifica e tecnologicatra Europa e Asia, una guida alleopportunit Ue per interagire conpartner di India, Giappone e Co-rea, a cura di Renato Toffanin diArches e Andrea Degen di Eu Re-lations. Il successo di un progettoeuropeo? Due gli ingredienti ne-cessari: Innanzitutto essere sup-portati da una consulenza specifi-ca capace di individuare tra le di-verse tipologie di finanziamentolopportunit reale di trasformarele proprie idee in progetti concre-ti sottolinea Storari e, per Degane Toffanin, un lavoro continuo dimiglioramento delle competenzeutili a costruire relazioni intercul-turali e la creazione e gestione del-le reti di lavoro.Tra gli altri incontri, Startup mee-

    NOVEMBRE 201418

    ting: creare nuova impresa, cheha visto il confronto tra protago-nisti del settore sulle competenzeutili per fare nuova impresa gio-vanile. Tecnopolis, incubatoredimpresa a Bari, presente con ilsuo progetto SmartInno, ha favo-rito la conoscenza degli strumen-ti di credito e finanza di nuovaimpresa, delle caratteristiche edelle opportunit che caratteriz-zano le nuove startup. Per quanto riguarda gli incontrisugli scenari settoriali, di partico-lare rilievo quello sulle biotecno-logie, coordinato dalla Fondazio-ne per la ricerca farmacologicaGianni Benzi onlus, che ha eviden-ziato la necessit di competenze dialto livello scientifico richieste an-che per partecipare alle reti di ri-cerca internazionali di successo. su queste basi che vogliamo co-struire un appuntamento che pos-sa essere di stimolo e fungere datraino per lo sviluppo dellareamediterranea.

    Nextwork europeanprojects forum nasce dalla consapevolezza che itanti prodotti, risultati e realizzazioni finanziati da fondi europei, nonhanno avuto, nel tempo,adeguata promozione e disseminazione nellecomunit. Per saperne di piwww.nextworkforum.it

    04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 18

  • 04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 19

  • NOVEMBRE 201420

    a cura di Manageritalia

    OSSERVATORIO LEGISLATIVO

    Il 15 ottobre scorso il governo ha risposto a unatto di sindacato ispettivo presentato dallono-revole Marialuisa Gnecchi in Commissione lavoro

    alla Camera.

    Gnecchi, con uninterrogazione a risposta scritta

    (leggi http://bit.ly/1DDenvh) aveva chiesto al gover-no di conoscere i numeri delle persone che potreb-

    bero usufruire delle deroghe al trattamento pensio-

    nistico nel caso in cui fossero modificati alcuni requi-

    siti previsti dallultima salvaguardia (la sesta), il cui

    provvedimento appena stato pubblicato sulla Gaz-zetta Ufficiale (leggi http://bit.ly/1ud4IMH).

    In particolare, si voleva conoscere il numero di co-

    loro che avrebbero beneficiato della deroga spo-

    stando la data prevista (6 gennaio 2016) rispetti-

    vamente al 6 gennaio 2017, al 6 gennaio 2018 e

    al 6 gennaio 2019. Ebbene, il governo ha risposto

    che complessivamente, estendendo la deroga fi-

    no al 2019, potrebbero usufruirne 46.200 lavora-

    tori che attualmente sono rimasti senza lavoro e

    senza pensione (leggi http://bit.ly/1G2s2jr, allega-to 3, pagina 74).

    Gnecchi ha sottolineato come esistano delle so-

    vrastime, mentre sussistono ancora diverse cate-

    gorie di soggetti esclusi dalle salvaguardie per

    questioni prevalentemente nominalistiche.

    Il doppio interessamento del Parlamento e del

    governo potrebbe essere interpretato come un

    segnale che si va verso la settima (e ultima) salva-

    guardia.

    Questo il nostro auspicio, in tal modo si verreb-

    be incontro a una richiesta che Manageritalia ha

    rivolto alle istituzioni in occasione della sesta sal-

    vaguardia e ora in occasione del disegno di legge

    di stabilit 2015.

    Occorre chiudere questa vergognosa partita e av-

    viare provvedimenti che si occupino, per il futuro,

    delluscita flessibile dei lavoratori maturi dallazien-

    da e della compresenza tra generazioni diverse.

    Esodati: si va verso la settima (e ultima) salvaguardia?

    Manageritalia aveva lanciato un allarme sui fondi destinati

    allErasmus, avendo appreso che in ambito europeo si in-

    tendeva tagliarle. Avevamo interessato della questione

    lonorevole Alessia Mosca, nostro punto di riferimento nel

    Parlamento europeo. Mosca ci ha riferito che il sottosegre-

    tario alleconomia Enrico Zanetti ha affermato che le ri-

    sorse destinate al programma Erasmus verranno mante-

    nute. Il sottosegretario ha assicurato che lItalia far del

    suo meglio per trovare il giusto equilibrio tra le diverse po-

    sizioni per raggiungere un buon accordo sia sul livello dei

    pagamenti del bilancio del 2014 sia sul bilancio comples-

    sivo del 2015. Per il 2015 il consiglio pronto ad aumen-

    tare del 25%, rispetto al 2014, il livello dei pagamenti de-

    stinati a ricerca, innovazione e istruzione.

    Bilancio Ue: le risorse per lErasmus saranno mantenute

    osse

    rvator

    io05.OSSERVATORIO 7 11 2014 8:53 Pagina 20

  • NOVEMBRE 2014 21

    stata definitivamente approvata la Legge europea 2013 bis con-tenente la norma, fortemente voluta da Manageritalia, che pre-vede il coinvolgimento dei dirigenti nelle procedure di mobilit.

    Come ricorderete, lesclusione dei dirigenti di azienda da parte del-

    lItalia dalle procedure di mobilit e dalla cassa integrazione prevista

    dalla legge 223/91 stata dichiarata in violazione del diritto comu-

    nitario dalla Corte di giustizia europea con una sentenza del 13 feb-

    braio scorso. AllItalia stato criticato il fatto che siano assoggetta-

    ti a queste procedure soltanto operai, impiegati e quadri, mentre le

    regole europee non prevedono alcuna distinzione tra i lavoratori.

    Il ministero del Lavoro si adoperato per giungere a una soluzione

    condivisa con le parti sociali, in maniera da evitare la comminazione

    di una sanzione allItalia.

    Le parti datoriali avevano proposto un testo per la modifica della

    legge rivolto a definire una procedura di licenziamento dei dirigen-

    ti del tutto inedita e molto pericolosa per la categoria. Manageri-

    talia ha considerato questo testo inaccettabile e insieme con Cida

    ha collaborato con lufficio legislativo del ministero del Lavoro che

    ha finalmente accolto tutte le nostre proposte di modifica della leg-

    ge 223/91 ammettendo i dirigenti nelle procedure per i licenzia-

    menti collettivi.

    La legge ora obbliga a considerare i dirigenti nel computo del nu-

    mero dei lavoratori considerati per avviare la procedura del licen-

    ziamento. La grossa novit per che ai dirigenti stata estesa la

    disciplina dei criteri di scelta, ovvero le esigenze tecnico-organiz-

    zative, lanzianit aziendale e i carichi di famiglia, come per gli al-

    tri lavoratori.

    Le norme sono state inserite nelle Disposizioni per ladempimento

    degli obblighi derivanti dallappartenenza dellItalia allUnione euro-

    pea - Legge europea 2013 bis, approvata il 21 ottobre scorso, non

    ancora pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale. Lapprovazione del princi-pio stato un importante riconoscimento giuridico per la categoria.

    Con soddisfazione possiamo sottolineare come siamo riusciti a indiriz-

    zare la discussione sulla nostra linea, a salvaguardia della dirigenza.

    APPROVATA LA NORMA CHE INCLUDE I DIRIGENTI NELLA PROCEDURA DI MOBILIT

    Il disegno di legge di stabilit per il 2015 ha pre-visto unulteriore penalizzazione per i fondi pen-sione complementari.

    Gi il decreto legge del 24 aprile 2014, n. 66, ave-

    va sancito laumento dall11 all11,5% dellaliquo-

    ta dellimposta sostitutiva a carico dei fondi pen-

    sione complementari, per consentire un credito

    dimposta alle casse previdenziali privatizzate che

    sterilizzasse laumento della tassazione dal 20 al

    26% previsto per le rendite.

    Ora, lart. 44, comma 1, del disegno di legge di sta-

    bilit ha ulteriormente aggravato laliquota portan-

    do la tassazione sui rendimenti dei fondi pensione

    dal periodo dimposta 2015 dall11,5 al 20%.

    Si rafforza anche cos, dopo la norma che prevede

    lanticipo del tfr, un segnale di sfiducia verso il se-

    condo pilastro.

    Infatti, da un lato la previdenza pubblica continua

    a essere riformata con penalizzazioni spesso insen-

    sate e inique, dallaltro anche la previdenza com-

    plementare, ormai indispensabile per permettere

    di avere una pensione dignitosa, viene penalizza-

    ta dalla situazione di crisi economica e, ora, da

    questi ripetuti aumenti della tassazione.

    Non possiamo che stigmatizzare un intervento che

    rinnega le promesse fatte dal legislatore nel 2007

    quando la volont era quella di promuovere il ri-

    corso alla previdenza complementare per com-

    pensare le deficienze della previdenza pubblica.

    Un intervento che finir per porre in seria difficol-

    t i fondi di previdenza complementare, gi pena-

    lizzati per le minori entrate causate dalla crisi de-

    gli ultimi anni e dalla nuova norma sul conferimen-

    to del tfr in busta paga.

    Aumenta la tassazione per le rendite dei fondi pensione

    05.OSSERVATORIO 7 11 2014 8:53 Pagina 21

  • NOVEMBRE 201422

    Management

    DOUGLAS MC GREGOR, psico-logo sociale e do-cente alla SloanSchool of Manage-ment del MIT, sta-to il primo a introdurre con il suo libro The human

    Stimolare prassimanageriali e modelliorganizzativi del lavorocon elevato ingaggiodelle persone: le nuove sfide dellosmart working

    Alessandra Colonna Villani

    side of enterprise un concetto dirompente per la sua portata innovati-va, fondato su due differenti presupposti che sembrerebbero ispira-re il comportamento umano. Da una parte c il concetto, sintetiz-zato nella Teoria X, che le persone evitano la fatica e limpegnoper definizione e che le uniche leve che le fanno agire di fatto so-no la remunerazione (con la sicurezza che ne discende) o il suocontraltare, la sanzione. Dallaltra la cosiddetta Teoria Y, fonda-ta sul presupposto inverso, ossia che le persone nutrono unanaturale propensione per lautodeterminazione, la responsabi-lit e il raggiungimento di qualcosa di pi grande che al difuori di loro e agiscono sulla base di queste leve. evidente che aziende organizzate sul modello comporta-mentale della Teoria X sono caratterizzate da un forte siste-ma di controllo e da un sistema premiante legato al sem-plice raggiungimento degli obiettivi o del rispetto diprocedure. Il personale e il lavoro vengono organizza-ti secondo processi tayloristici, dove il rispetto dellaprocedura che diventa il lavoro in s e dove evidente-mente ben poco spazio lasciato allautodetermina-zione, alla creativit e alla responsabilit.

    Autonomia, padronanza e scopoSulla scorta di questa impostazione concettuale, Daniel H. Pink, autore di libri rivoluzionari sui cam-biamenti nel mondo delleconomia e del lavo-ro, nel suo saggio intitolato Drive fa una sem-

    MOTIVAZIONE3.0

    06.MANAGEMENT_COLONNA 7 11 2014 9:34 Pagina 22

  • 23

    plice quanto stimolante riflessio-ne. Sulla base di una categorizza-zione propria degli scienziati

    comportamentali, esistonodue tipi di lavoro, algo-ritmico ed euristico.

    Una mansio-ne propriadel lavoro al-

    goritmico consiste nel se-guire un insieme di istruzioni

    e di procedure allo scopodi arrivare a un risultatogi predeterminato; uncompito euristico loppo-sto, in quanto fondato sul

    dover escogitare dellenuove soluzioni, in pie-na autonomia e grazie

    allutilizzo di creativi-t. Lavorare comecassiere al super-mercato un com-pito algoritmico,creare una campa-

    gna pubblicitaria un compitoeuristico. Considerandoche, secondoautorevoli ri-cerche, tra cuiuna recente an-

    che di McKin-sey, nelleco-

    nomia mo-

    derna saranno le aziende con con-tenuti e attivit fortemente creati-ve a creare maggiore occupazionee prosperit, la domanda : quan-to compatibile con questo trende con uno scenario previsionale si-mile un modello di incentivi e ge-stione delle risorse umane fon-dato sulla Teoria X e sul lavoro al-goritmico, modello a oggi preva-lente nella maggior parte delleaziende italiane? Ricercatori della Harvard Busi-ness School hanno scoperto chebastoni e carote funzionanomolto bene con compiti algorit-mici, ma che con i compiti euri-stici possono avere effetti assolu-tamente opposti. Laddove dun-que c una forte componentemotivazionale intrinseca, che ri-siede in estrema sintesi nel farecon piacere qualcosa, lutilizzo di

    NOVEMBRE 2014

    Una mansione propria dellavoro algoritmico consiste

    nel seguire un insieme di procedure allo scopo

    di arrivare a un risultatopredeterminato;

    un compito euristico lopposto, in quanto fondato

    sul dover escogitare dellenuove soluzioni, in piena

    autonomia e grazieallutilizzo di creativit

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  • NOVEMBRE 201424

    Passione e coinvolgimentoPink introduce, sul presuppostodella Teoria X e della Teoria Y, ladifferenza tra il concetto di Moti-vazione 2.0, che si basa su uncomportamento alimentato pi dadesideri estrinseci che intrinseci eche si preoccupa meno della sod-disfazione in s che si prova nellosvolgere unattivit e pi delle ri-compense esterne che tale attivitcomporta, e il concetto di Moti-vazione 3.0, fondato invece su untipo di comportamento che traesoddisfazione da motivazioni in-trinseche, proprie di chi fa qualco-sa per il piacere di farla e con unlivello di partecipazione e ingag-gio altissimo.

    leve remunerative o sanzionato-rie proprie del lavoro algoritmi-co risulta fallimentare e contro-producente.Linterrogativo chiave che si ponePink questo: se luomo natural-mente portato allautonomia (de-siderio di controllare la propria vi-ta), alla padronanza (desiderio dimigliorare) e a un senso di scopo(desiderio di operare per qualcosadi pi grande di noi), quanto compatibile con tutto questo un si-stema punitivo o premiante nelleaziende che non tenga conto diqueste componenti? Racconta Pink che una societaustraliana fondata nel 2002,Athlassian, in pochi anni diven-tata unimportantissima e flori-dissima societ di software. Nel2008 i due cofondatori Farquhar

    Se luomo naturalmenteportato allautonomia(controllare la propria vita),alla padronanza(migliorare) e a un sensodi scopo (operare perqualcosa di pi grande dinoi), quanto compatibilecon tutto questo unsistema punitivo opremiante nelle aziendeche non tenga conto diqueste componenti?

    Management

    e Cannon-Brookes annunciaro-no di fare una scommessa sul-lautonomia dei loro collaborato-ri e che per i seguenti sei mesi iprogrammatori Athlassian avreb-bero potuto dedicare il 20% del lo-ro tempo a occuparsi di un qual-siasi progetto, anche estraneo allavoro. Liniziativa ebbe enorme succes-so e, nonostante la contrariet deldirettore finanziario, port nonsolo a vedere nascere numerosis-simi progetti per iniziativa deidipendenti, ma lazienda ha adoggi un turnover pari a zero e li-velli della motivazione altissimitra i dipendenti, con un altrettan-to forte impatto sul tasso di inno-vazione.

    06.MANAGEMENT_COLONNA 7 11 2014 9:34 Pagina 24

  • Pink mette in stretta connessionecon la Motivazione 3.0 lespe-rienza di Wikipedia e in generaledellopen source, di cui Firefox eLinux sono forse due delleespressioni pi popolari. Che co-sa potrebbe spingere migliaia dipersone, volontari e appassiona-ti di tutto il mondo, a contribuirea redigere le voci della pi gran-de enciclopedia mai realizzata?Linux utilizzato da unaziendasu quattro ed un software gra-tuito realizzato da un team diprogrammatori esperti non retri-buiti. Apache, software opensource per il web, ha una quotanel mercato dei server aziendalidel 52% ed stato ideato e man-tenuto da un gruppo di volonta-ri sparsi ogni dove.

    Come ricorda lautore, i se-guaci del movimento open

    source non hannofatto voto di pover-

    t: per molti diloro partecipare

    a questi progettiaumenta la repu-

    tazione e migliorale capacit, cosa che

    accresce la pro-pria possibili-

    t retributiva. Tre studiosi te-deschi hanno analizzato progetti

    open source in tutto il mondo emesso in evidenza che sono un in-sieme di motivazioni intrinseche aguidare le persone che li realizza-no, in particolare alla ricerca di pu-ro divertimento, consistente nel

    NOVEMBRE 2014 25

    vincere la sfida posta da un deter-minato problema da risolvere. Nel 2008 il Vermont ha consen-tito come ricorda sempre Pink di creare un modello giuridico disociet low profit a responsabili-t limitata che opera a tutti gli ef-fetti come unazienda for profit,ma il cui fine principale offrireimportanti benefici sociali. Massimizzare il profitto pu coe-sistere al concetto di massimizza-re lo scopo. Nel North Carolinac unazienda che compra mobi-li usati e pronti allabbandono,per rimodernarli secondo tecno-logia verde e affittarli a canonibassi ad aziende in difficolt o instartup. Chi come noi si occupa di nego-ziazione sa bene che le personenon agiscono sempre razional-mente, perch se cos fosse si ge-nererebbero accordi di maggiorvalore e quindi maggior ricchez-za, grazie alla circolazione diuninformazione perfetta e a bas-si costi di transazione. Nel 2002Daniel Kahneman vinse il Nobelper lEconomia, uno psicologoche dimostr che non siamosempre calcolatori razionali, ri-siedendo prevalentemente in cila causa della mancanza di accor-di che massimizzino la ricchezza. Le teorie del tempo mettevanotroppa enfasi sui numeri, ma po-ca sullaspetto umano, compo-nente di cui le scienze economi-che sono intrise pi di quantoforse gli economisti non amino

    ammettere. Non agiamo semprerazionalmente, anzi, siamo pre-vedibilmente irrazionali, comeha detto leconomista DanielAriely. Pink propone un esempiopotentissimo, abbastanza notonel mondo della negoziazione edelle scienze comportamentali.Immaginiamo che io riceva 10euro da qualcuno che mi chiedadi dividerli con voi lettori. Se voiaccettate lofferta tutti e due pos-siamo avere i soldi, se invece larigettate entrambi non guada-gneremo nulla. Se io vi offrissi 6euro (tenendone 4 per me) accet-tereste? Probabilmente s. Anchese ve ne offrissi 5. Ma se ve ne of-frissi 2 o 1? Accettereste? Duran-te esperimenti condotti in tutto ilmondo la maggior parte dellepersone rifiuta i 2 euro e le offer-te pi basse. Ci del tutto irra-zionale. Se voi accettaste i miei 2euro sareste pi ricchi di 2 euro.Se li rifiutate non guadagnate

    Spesso nelle nostre aule di negoziazione

    sorprendente come anchea fronte di generosi

    compensi le personereagiscano male, se sanno

    che possono ottenere dipi. Non si guarda a ci che

    si avuto, ma a ci che sipotrebbe ancora ottenere

    06.MANAGEMENT_COLONNA 7 11 2014 9:34 Pagina 25

  • Management

    nulla e neppure io. Razionalmen-te sappiamo che 2 maggiore di0, ma il desiderio di vendetta elirritazione per unofferta nonpercepita come generosa prendo-no il sopravvento. Spesso nelle nostre aule di nego-ziazione sorprendente comeanche a fronte di generosi com-pensi le persone reagiscano ma-le, se sanno che possono otteneredi pi. Non si guarda a ci che si avuto, ma a ci che si potrebbeancora ottenere.Se ci vero, pensare che a guidar-ci sia solo la Motivazione 2.0 li-mitante e fuorviante.

    Asuffragio dellopportunit di sti-molare lintroduzione di prassimanageriali e modelli organizza-tivi aziendali che facciano levasulla Motivazione 3.0, Pink porta irisultati di numerose ricerche con-dotte in contesti aziendali che evi-denziano la maggiore produttivi-t ed efficienza delle attivit lavo-rative svolte facendo leva sulla se-conda. Quando si discute di riforma dellavoro e di maggior flessibilit inun paese dove liper normazioneasfittica trova il suo picco nel cam-po giuslavoristico, non si pensamai anche alle opportunit che si

    potrebbero generare, ovviamenterese possibili se solo ci fossero uncontesto facilitante e si assistesse aun dialogo veramente costruttivo,non solo difensivo e polemico, trala parti in causa. La flessibilit, se letta in chiave diresponsabilizzazione, di autode-terminazione e cosciente parteci-pazione, potrebbe rappresentareunoccasione di introduzione dimodelli concreti di smart wor-king, di qualit della prestazione,sganciata dalla sua quantit, di ef-ficienza legata al risultato e non alsemplice rispetto di un orario dilavoro. Utopia?

    06.MANAGEMENT_COLONNA 7 11 2014 9:34 Pagina 26

  • QUELLO DI DS3 E DS3 CABRIOche adottano nuovi proiettori ad alta tecnologia cheabbinano le tecnologie Led e Xeno. Il fascio lumino-so risulta potente, ampio, omogeneo, per maggiorevisibilit e comfort durante i viaggi notturni. Inoltre lanuova tecnologia permette di risparmiare il 35% dienergia per gli anabbaglianti e il 75% per gli abba-glianti con una durata di vita standard di oltre 20.000ore visto che i led durano 20 volte di pi rispetto al-le lampade alogene.Precursori di stile, dinamismo e ampia possibilit dipersonalizzazione, DS3 e DS3 Cabrio rompono an-cora gli schemi imponendo la loro personalit conuna nuova firma luminosa unica e tecnologica. Ispira-to ai concept car Numro 9 e Wild Rubis, questo nuo-vo sguardo riprende il principio deimoduli indipendenti, dal design che ricorda diaman-ti incastonati. DS 3 propone anche indicatori di dire-zione a scorrimento, uninnovazione unica nel seg-mento. Questa nuova connotazione luminosa com-pletata da fari diurni a LED nelle prese daria anterio-ri, che rendono inconfondibili DS 3 e DS 3 Cabrio.Sul lato posteriore il faro LED 3D sfoggia il logo DScromato e incastonato in un materiale goffrato nerocon motivo DS.

    La tecnologia per non si ferma qui: DS 3 e DS 3Cabrio inaugurano il sistema Active City Brake, lafrenata demergenza in citt. Questo sistema di fre-nata automatica permette di evitare i tamponamenti

    a bassa velocit. Un captatore laser a corto raggio,situato nella parte alta del parabrezza, rileva un vei-colo nello stesso senso di marcia oppure fermo da-vanti. Se il veicolo si muove a meno di 30 km/h, ilcaptatore aziona automaticamente la frenata perevitare la collisione.

    Viene anche ampliati i nuovi sistemi di personalizza-zione, che le rendono uniche e sempre pi seducen-ti. Le nuove motorizzazioni, efficienti ed economiche,permettono alle auto di avere un comportamento sustrada vivace e brioso, grazie anche allassetto spor-tivo e ribassato, che conferisce una reattivit sponta-nea in ogni circostanza. La guida risulta sicura in ognicircostanza grazie alla stabilit perfetta delle traietto-rie e sensazione di controllo costante. In una parola,la sintesi perfetta di dinamismo e confort per il massi-mo piacere di guida. Le sensazioni dinamiche sonoamplificate grazie alla nuova gamma motori di DS 3,che si arricchisce di nuove motorizzazioni diesel ebenzina, gi conformi alla normativa Euro 6. Pi po-tenti ed ecologici i due motori diesel 1.6, rappresen-tano lavanguardia tecnologica. La versione benzina apprezzata per il brio e la fluidit anche a bassi re-gimi sia nella versione 1.6 che 1.2 e-VTi 82 ETG, unmotore economico (4,3 l /100 km su percorso misto)ed ecologico (99 g /km di CO2). Notevole comfortdi utilizzo, grazie ai 5 posti reali e al volume del ba-gagliaio pi ampio della categoria, sia in versioneberlina che in versione cabrio.

    UNA NOTTE BUIA SI ILLUMINACON UN NUOVO SGUARDO

    AD

    VERT

    ORI

    AL

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    Formazione

    JUGAAD dallantico indiano significa servirsi di quello chesi trova a portata di mano per risolvere in modo efficace unadifficolt contingente, senza attardarsi a lamentarsi del desti-no avverso e senza mirare a un risultato ottimale. Per comprendere meglio linnovazione jugaad, disposizionemanageriale che nata in India e oggi appare indispensabile

    Un viaggio nella storiaalla ricerca delle radicidellazienda del futuro.Unazienda con picollaboratori creativiche esecutivi e che nonha paura di sporcarsi le mani per trovarela perla!

    Leonardo Previ Villani

    a tutte le imprese europee che devono fare i conti con la scarsit dellerisorse disponibili, occorre partire da lontano. Dobbiamo fare un passoindietro di quattro secoli e incontrare Comenio.Non sono molti i manager cui questo nome dice qualcosa. Niente dimale, se crediamo che la valorizzazione delle persone allinterno diunorganizzazione dimpresa sia questione di esclusiva pertinenza delresponsabile delle risorse umane. Se invece ci pare che limpresa delfuturo abbia bisogno pi di creatori che di esecutori, e che dunque adaiutare il capitale umano dellazienda a offrire il meglio di s debbaconcorrere ogni singolo manager, dobbiamo supportare la cultura ma-nageriale a disfarsi di questa ingombrante ignoranza. Comenio il pri-mo pedagogista moderno, Johannes Amos Comenius, al cui ingegnosi deve il disegno fondamentale dellintero edificio educativo che an-cora oggi determina le pratiche di apprendimento nelle istituzioni sco-lastiche e nelle imprese.

    Un lungo passo indietro: la vision di Comenio Per capire bene quanto Comenio sia tuttora presente nelle nostrescuole necessario leggere le pagine che il filosofo austriaco Ivan Illich dedica nei molti libri cui fa riferimento al pedagogista ceco.Per averne unidea superficiale ma fertile, sufficiente procurarsi ilbreve trattato che Comenio dedica allArte di stampare con ricchezza,eleganza e sapienza. In esso si apprende che il principio guida della suafilosofia educativa appunto di natura tipografica: si tratta di impri-mere, con maestria e nitidezza, le conoscenze opportune nella men-te degli educandi. Nella visione di Comenio, imparare unattivit

    INNOVAZIONEJUGAAD

    07.FORMAZIONE_PREVI 7 11 2014 9:36 Pagina 28

  • 29

    passiva, di cui responsabile ilmaestro e che lallievo non devefare altro che subire. Comenio stato anche lautore del primo,meraviglioso, libro scolastico il-lustrato, lOrbis Pictus, allinter-no del quale serpeggia una con-cezione dellinsegnamento facil-mente riconducibile a unimma-gine tanto semplice quanto elo-quente, quella dellimbuto di cuideve servirsi il buon docente perversare nella mente del discepo-lo il sapere opportuno.

    Che cosa centra tutto questocon i manager? Frederick Winslow Taylor (im-prenditore statunitense) stato ilComenio delle imprese. AncheTaylor era convinto che limbutofosse lo strumento pi adatto a fa-vorire lapprendimento umano.Per questo motivo difficile com-prendere a fondo lo spirito che per-mea lorganizzazione dei nostri uf-fici senza avere frequentato i testi

    di Comenio. Ed poi impossibilecapire limpresa contemporanease si ignorano gli argomenti soste-nuti da Taylor nel suo capolavoroletterario, il celeberrimo Lorganiz-zazione scientifica del lavoro.Comenio, Taylor e i manager dog-gi condividono unidea tanto sem-plice quanto determinante: per ot-tenere risultati dagli esseri umanie, in particolare, dai collaboratori,occorre conficcare nella loro testaistruzioni precise. Questa convin-zione ha diffuso nelle scuole, nel-le universit e nelle aziende unaconcezione meccanica dellap-prendimento. La vediamo in azio-ne nei compiti in classe e nella per-formance review, nei libri di testoe negli ordini di servizio.

    Il saperesi costruisce, non si imparaEppure nessuno di noi ha comin-ciato a imparare attraverso gliimbuti. Al contrario, tutto ci chei bambini apprendono in et pre-

    NOVEMBRE 2014

    Ottenere il massimo con le risorse di cui si dispone:

    questo uno dei principicardine della jugaad

    scolare passa dal fare. Durante iprimi anni della nostra vita pos-siamo imparare il mondo perchlo costruiamo con le nostre mani,letteralmente. Il sapere, in tutte leet attraversate dalluomo, si co-struisce, non simpara. Lo spiritodellinnovazione jugaad pu es-sere sintetizzato in questo modo:la comprensione proviene dal-lazione. Sostenere il contrario cio che laconoscenza teorica precede quel-la pratica significa rafforzareun luogo comune mortificante,secondo il quale solo a un nume-ro ridotto di persone consenti-to stabilire il da farsi e alla massa

    07.FORMAZIONE_PREVI 7 11 2014 9:36 Pagina 29

  • creativa, che innata, fertile econtagiosa.

    Ridiventare creativiDal tuffo cieco nella creativit,scriveva il filosofo ungherese Ar-thur Koestler, si emerge pi di fre-quente con il fango che con le per-le. Forse questa levidenza chedissuade cos tanti manager dallosperimentare soluzioni innovati-ve: il timore di sbagliare. Eppure non possibile ottenere al-cuna perla senza immergersi nelleacque profonde, senza correre il ri-

    non resta che eseguire le determi-nazioni altrui. Questa idea domi-na le pratiche dello scientific ma-nagement (il capo sa, il collabora-tore fa) e favorisce la diffusionenelle imprese degli uomini-mac-chine. Linnovazione jugaad pre-ferisce che le macchine restinomacchine e gli uomini diventinotali attraverso la propria capacit

    NOVEMBRE 201430

    Formazione

    schio di sprecare energie. La crisiche attraversiamo ha reso pi rico-noscibile il confine che separa leimprese che sanno porsi alla ricer-ca di soluzioni impreviste dalleimprese che restano fedeli ai mo-delli noti. Le prime coltivanounidea dinnovazione pi ri-schiosa e a volte si spingono sinoa un passo dal fallimento, ma con-tinuano a credere che le opportu-nit migliori si colgono durante lepeggiori avversit. Le seconde ap-plicano con maggiore rigore ilmantra pi tradizionale: tagliare i

    I 6 PRINCIPI DELLINNOVAZIONE JUGAAD1) pensare e agire in modo flessibile superando le procedure esi-

    stenti allo scopo di migliorarle;

    2) mantenere la semplicit trovando soluzioni che diminuiscono lacomplessit organizzativa;

    3) seguire il proprio cuore prestando attenzione ad aspetti della re-alt che sfuggono a uno sguardo troppo astratto;

    4) fare di pi con meno sforzandosi di sperimentare soluzioni impre-viste senza arrendersi ai fallimenti;

    5) includere i margini considerando con cura le opportunit di businessche vengono solitamente ignorate dai business plan pi tradizionali;

    6) riconoscere le opportunit nelle avversit moltiplicando ipunti di vista da cui osservare quello che va storto.

    La crisi che attraversiamoha reso pi riconoscibile il confine che separa le imprese che sannoporsi alla ricerca disoluzioni impreviste da quelle che restanofedeli ai modelli noti

    Tavola tratta dal primo libro scolastico illustrato, lOrbis Pictus, 1658, di J.A. Comenius.

    07.FORMAZIONE_PREVI 7 11 2014 9:36 Pagina 30

  • costi, risparmiare energie, aspetta-re che la crisi abbia fine.

    I principi della jugaadOttenere il massimo con le risorsedi cui si dispone: questo uno deiprincipi cardine della jugaad. Abi-tuarsi a generare valore attraversoil fango aiuta a ottenere risultati ec-cezionali quando si mettono le ma-ni su una perla. Occorre pazien-za, scetticismo nei confronti delleformule pi sperimentate e grandefiducia nellunico patrimonio ine-sauribile di cui ogni impresa dispo-ne: la creativit di ciascun essereumano. I principi su cui si fondalinnovazione jugaad sono sei: pen-sare e agire in modo flessibile, man-tenere la semplicit, seguire il pro-prio cuore, fare di pi con meno, in-cludere il margine e riconoscere leopportunit nelle avversit.Questultimo un principio moltofamiliare ai manager: i capi sonosoliti apprezzare i collaboratori chesuperano i problemi riconoscendosoluzioni impreviste. Lapprocciojugaad ci offre una prospettiva dif-ferente. Quando indossiamo gli oc-chiali della jugaad riconosciamo inogni avversit un invito a innova-re. In questo modo gli ostacoli di-ventano la fonte della sperimenta-zione e lo sprone dellapprendi-mento. Affinch la conversione diun problema concreto in unoppor-tunit reale non si esaurisca in ungesto retorico, necessario ridefi-nire in modo radicale la cornice diriferimento. Gli intellettuali e gli

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    accademici sono poco inclini a ri-vedere le proprie posizioni proprioperch non amano questa attivitdi reframing. Infatti la jugaad piun fare che un pensare, uno speri-mentare anzich un pontificare: iponti che la jugaad costruisce tra lecose non sono immaginari benstangibili e percorribili.Chi assume lo spirito jugaad sa be-ne che ogni innovazione appare,sulle prime, sospetta o inutile. Lanovit genera resistenze in colorocui le cose stanno bene come stan-

    no e incontra lopposizione degliesperti, che non hanno alcun van-taggio a scoprire che le cose potreb-bero essere fatte altrimenti. Eppu-re, solo la ricerca di legami impre-visti tra fenomeni esistenti consen-te di dare vita a soluzioni pi adat-te e a liberarsi dagli ostacoli.Per superare le avversit occorrefare le cose in modo diverso e perriuscirvi occorre considerare ilmondo una scatola di montaggio,della quale servirsi per rendere larealt un poco pi abitabile.

    INNOVAZIONE JUGAADPensa frugale, sii flessibile, genera abbondanza

    Milano, gioved 27 novembre, ore 19,30MUBA - Rotonda di via Besana

    Dopo il successo della prima edizione al Museo Bagatti Valsecchi, vi aspettiamo il 27 novem-

    bre con Art for business lecture. Protagonista di questanno linnovazione jugaad, una pa-

    rola antica che proviene dallIndia e racconta come possiamo trovare soluzioni efficaci in un

    contesto di scarsit di risorse.

    Jugaad uno stile, un modo di fare le cose che trasforma una limitata disponibilit di mez-

    zi in unopportunit. La cultura del progetto italiano, fondata sullingegno creativo e im-

    prenditoriale che ha accompagnato la storia di successo del nostro design, non lontana

    dallapproccio jugaad.

    Elisabetta Pozzi e Leonardo Previ, presidente di Trivioquadrivio, mettono in scena un raccon-to in quattro tappe accompagnato dalla musica di Daniele DAngelo che offre lo spunto per ca-

    pire come lo stile jugaad possa essere introdotto allinterno delle nostre pratiche professionali.

    La partecipazione gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con i contributi.

    Per iscriversi: www.cfmt.itPer un contatto diretto:

    Anna Scirea, [email protected] - 025406311

    07.FORMAZIONE_PREVI 7 11 2014 9:36 Pagina 31

  • NOVEMBRE 201432

    Cristina Spagna un dato di fatto che le azien-de, in questo momento spe-cifico di mercato, si stianomuovendo maggiormente verso lacentralizzazione progressiva dimolte funzioni e servizi a supportodel business. Prima erano toccate soprattutto le

    aree amministrazione finanza econtrollo e logistica, oggi toccasempre pi anche le aree vendita,marketing, risorse umane, acquisti,continous improvement ecc. Le motivazioni che portano le orga-nizzazioni a muoversi in questa di-rezione sono varie ma sicuramentelegate al saper sfruttare al meglio lerisorse fisiche ed economiche cre-ando sinergie tra mercati affini. Nel-la maggior parte dei casi, la centra-lizzazione crea enfasi sul controllotop-down, porta a un processo de-cisionale forte e autoritario, a cam-biamenti organizzativi forgiati dai

    Mondo del lavoro

    MANAGEMENT:CENTRALIZZAZIONE E NUOVE COMPETENZE

    08.MONDO DEL LAVORO 7 11 2014 9:36 Pagina 32

  • NOVEMBRE 2014 33

    vertici e a unesecuzione di azionipi decisiva, veloce e coordinata. A ci si aggiunge un basso rischiodi dissensi e conflitti fra le parti. chiaro che cos facendo si perde labont di quello che unorganizza-zione bottom-up, dove il processodecisionale maggiormente demo-cratico e partecipativo. Per il ri-schio di spostare le decisioni stra-tegiche unicamente a livello pi al-to quello di non essere poi in gra-do di leggere al meglio le dinami-che di paese e di mercato. Per que-sto motivo spesso, soprattutto suaziende di una certa dimensione ecomplessit, si propende a suddi-videre il territorio mondiale per clu-ster di paesi (South Europe, MiddleEast ecc.) cercando di gestire le di-versit e le specifiche di paese peraffinit. importante quindi avereottimi executive che gestisconoquesti macro territori, capaci di re-lazionarsi al meglio con i managerlocali.

    Definizione dellorganizzazioneVisto il trend al quale stiamo assi-stendo cerchiamo di capire comequesto impatta a livello aziendalenella definizione dellorganizza-zione: alcuni manager vengonoscelti per gestire la propria funzio-ne con una responsabilit multi-paese mentre, a livello locale, ven-gono nominate figure maggior-mente specializzate e pi operati-ve (i professional).Kilpatrick sempre pi spessochiamata a identificare e sceglierei giusti candidati per ricoprire que-

    ste due tipologie di ruolo: il mana-ger centrale e il local manager. Sono ben diverse le skill che que-ste tipologie di figure devono svi-luppare per far s che il matrimonioprofessionale duri il pi possibile.

    Le skill del manager centraleIn particolare, i manager scelti a ri-coprire un ruolo su pi paesi e piorganizzazioni sono persone chepartono con unottima conoscenzadella lingua inglese, abituati a con-testi multiculturali, flessibili, dispo-nibili a viaggiare frequentemente e,in alcuni casi, a spostare la propriaresidenza in headquarter. Ma, so-prattutto, devono essere dei pro-fondi conoscitori dellarea nellaquale operano e capaci di gestire unteam multiculturale a distanza,sostituendo la pacca sulla spalla o lastretta di mano con lutilizzo di to-ol digitali virtuali. Devono naturalmente essere in gra-do di trasmettere messaggi chiari alproprio gruppo di lavoro e di moti-varlo anche non essendo sempre fi-sicamente vicino. Il focus di questotipo di figure far s che i collabo-ratori siano sempre allineati e con-centrati e che stiano avanzando nel-la direzione giusta.Dirigere persone che si trovano inpaesi con diverse ore locali pu si-gnificare dover fare una conferencecall alle 22 o gestire una sessione dicoaching alle 6 di mattina. Sono ne-cessarie quindi energia e capacitorganizzativa in modo che la per-formance sia pi duratura. inoltrerichiesta una persona con un alto

    profilo a favore dellazienda, perpoter trasmettere la cultura azien-dale a mille miglia di lontananzacon positivit.Chiaramente, oltre a una forte com-petenza tecnica, la capacit di rela-zione e la capacit comunicativa so-no alla base di questo tipo di ruolo. inoltre necessaria una buona ge-stione delle priorit nonch ottimecapacit a livello numerico per pia-nificare e controllare i costi.

    Le skill del local managerDallaltra parte, i professionisti scel-ti a livello locale devono essere deifidati collaboratori, dotati di unaforte sensibilit che consente di re-cepire le esigenze del mercato edellorganizzazione locale e tra-smetterla ai propri capi a distanzae in grado di garantire stabilit econtinuit.In alcuni casi nelle organizzazioniche hanno scelto la centralizzazio-ne come modello organizzativo vie-ne utilizzato loutsourcing, conmaggior ricorso a specialisti terziesperti sul territorio locale. Siamo sempre pi spesso chiamatidai nostri clienti a individuare figu-re che vanno a gestire la propriafunzione con una responsabilit inEuropa, Americhe o Asia o di clu-ster pi piccoli. Queste figure vengono localizzatesoprattutto in casa madre e ricercateprincipalmente in societ analoghee in vari paesi. Proprio per questomotivo spesso i candidati non sonopi solo italiani ma sempre pi inter-nazionali.

    08.MONDO DEL LAVORO 7 11 2014 9:36 Pagina 33

  • NOVEMBRE 201434

    Formazione

    DOPO ANNI DI SPASMODICA ATTENZIONE al ta-glio dei costi, spesso anche delle teste, e di ricercadel fatturato, ormai appurato che le aziende vin-centi puntano soprattutto sulle persone. A mostra-re questa realt stata anche una ricerca dellame-ricana Lee Hecht Harrison e Human Capital Insti-

    Un progetto diManageritalia eCibiesse, realizzato conil contributo di Fondir,mette laccento sullanecessit di valorizzarele persone per competere

    Roberta Roncelli

    tute del 2013 secondo cui nelle aziende dove si attuano politiche di ta-lent mobility c un tasso di raggiungimento degli obiettivi di profit-to superiore del 12% rispetto alle altre.Purtroppo sono ancora troppe le aziende italiane che non lo hanno ca-pito e ancor pi quelle che non lo fanno. Questo il grido dallarme lan-ciato dal progetto sviluppato da Manageritalia in collaborazione con Ci-biesse (la business school di Cfmt) con il contributo di Fondir (Fondobilaterale di formazione per dirigenti del terziario). Il progetto (vedi box a pagina 37), che si sviluppato con interventi di-retti in azienda e con un confronto in varie parti dItalia con la businesscommunity, partito con unindagine preliminare effettuata nel marzo2013 da AstraRicerche su un campione rappresentativo di aziende e di-rigenti del terziario (676 manager e aziende intervistati). Lindagine servita per capire come le imprese si stanno attrezzando per compete-re al meglio e se hanno in atto, o in previsione, adeguate politiche peril capitale umano.

    I fattori per competerePer competere meglio, quindi, tutti o quasi puntano sui ricavi (91,4%), suicosti (85,2%) e sullaumento della produttivit (83,3%). Sempre abbon-dantemente sopra al 50% anche quelle che puntano sullinnovazione ingenerale, mentre solo poco pi di un terzo pensano a export e internazio-nalizzazione. Abbiamo infatti, nellordine, innovazione di processo/or-ganizzativa (67,9%) e di prodotto/servizio (67,6%), collaborazione inter-na (66,7%), sviluppo di nuovi business/diversificazione (58,6%), benes-sere dei lavoratori (42,6%), partnership con altre aziende (37,3%), export(34,9%) e internazionalizzazione e apertura di sedi allestero (32,4%).

    PUNTARESULLE PERSONE

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  • 35

    Scarsa attenzione alle personeTutto bene? Per nulla: collabora-zione interna e ancor pi benesse-re dei lavoratori sono bassi e mo-strano una scarsa attenzione allepersone, molto pi tra le aziendeitaliane che tra quelle estere. Inparticolare, il benessere al 46%tra le filiali di multinazionali este-re e al 34,9% tra le multinazionalie aziende italiane, con un gapdell11%. Una scarsa attenzioneconfermata, in assoluto e comegap verso quanto fatto dalle azien-de estere, per tutte quelle dimen-sioni che riguardano gestione or-ganizzativa e people manage-ment. E il gap (vedi tabella a pagi-na successiva) vistoso e semprea svantaggio delle aziende italiane

    nelladozione di una comunica-zione interna strutturata, nellarealizzazione periodica di indagi-ni di clima, nella presenza di siste-mi di mbo e di gestione delle per-sone per obiettivi, nella formazio-ne dei lavoratori e, infine, nella-dozione di politiche di companywelfare.

    Politiche di benessere e intergenerazionalitLe cose vanno ancora peggio separliamo di politiche intergene-razionali e di benessere azienda-le. Riguardo alle prime, solo undecimo delle aziende le attua gie meno di un decimo pensa difarlo. Tutto questo mentre l80%non fa nulla o addirittura non sa

    neppure di cosa si tratti. Le poli-tiche di benessere invece sono at-tuate da due aziende su dieci euna su dieci pensa di farlo, men-tre le rimanenti non fanno nullao, come succede gi per le politi-che intergenerazionali, non saneppure di cosa si tratti.

    Nelle aziende dove siattuano al meglio politiche

    di talent mobility c untasso di raggiungimentodegli obiettivi di profitto

    superiore del 12% rispettoalle altre

    NOVEMBRE 2014

    09.FORMAZIONE_FONDIR 7 11 2014 9:37 Pagina 35

  • Fattori

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    Formazione

    Le causeIn entrambi i casi i manager ci di-cono che le cause di questa situa-zione sono dovute soprattutto aunassenza di gestione strategicadelle risorse umane (30%), a unascarsa conoscenza da parte deivertici (27%), a una resistenza deltop management al cambiamen-to (17%) e a una paura/previsio-ne di aumento dei costi (15%).A seguire emergono motivazionifortemente legate a cultura e co-noscenza: opportunit vista la

    Redditivit 0-0,791,392,091,4

    DifferenzaItalia/estero

    Nazionale emultinazionale

    nazionale

    MultinazionaleesteraTotale

    Taglio dei costi in generale 0-5,483,388,785,2

    Produttivit 0-0,582,582,083,3

    Innovazione di processo/organizzativa 0-8,662,771,367,9

    Innovazione di prodotto/servizio 0-3,665,168,767,6

    Collaborazione interna 0-0,865,966,766,7

    Adozione di sistemi misurabili di mbo,gestione organizzazione e persone per obiettivi -25,346,071,361,7

    Sviluppo nuovi business/diversificazione 0-3,954,858,758,6

    Comunicazione interna -38,335,774,056,2

    Formazione continua, aggiornamento dei lavoratori -11,946,858,753,7

    Benessere dei lavoratori -11,134,946,042,6

    Realizzazione periodica di indagine di clima -36,414,350,734,0

    Adozione di politiche di Company welfare:benefit, ergonomia, servizi ai dipendenti -11,615,126,722,5

    Impostazione sin dallingresso di piani di carriera e percorsi professionali chevalorizzano lo scambio intergenerazionale

    0-3,817,521,320,1

    Strumenti

    FATTORI E STRUMENTI CHE LE AZIENDE UTILIZZANO PER COMPETERE AL MEGLIO(valori percentuali)

    Font

    e:in

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    e)

    09.FORMAZIONE_FONDIR 7 11 2014 9:37 Pagina 36

  • crisi, tempo, inutilit genericadellazione.

    I rimediE allora, che fare? I manager pen-sano che per cambiare le cose sa-rebbe utile fare formazione (80%),comunicazione e approfondimen-to (73%), valorizzare le best prac-tice (70%) e quindi passare al-lazione con progetti cofinanziati(63%) e consulenza ad hoc (55%).Positivo il fatto che i due terzi de-gli intervistati vogliano maggioriinformazioni, anche i due terzi diquelli che fanno o pensano di farequalcosa.

    FondirInsomma, un grido dallarme sul-la necessit di essere supportati alivello informativo e formativo,che si scontra con scogli culturali.Anche perch spesso la stessa for-mazione a portata di mano e an-che ben fatta e personalizzabile.

    questo il caso di Fondir, chemeno della met delle aziende edei manager intervistati conosce.E qui la conoscenza cresce al cre-scere delle dimensioni aziendalied maggiore sia nelle aziendenazionali che in quelle estere. Traqueste, quasi tutte conosconolopportunit di finanziare attivi-t formative con il contributo di

    Fondir, che pu arrivare a copri-re lintero costo degli interventi,il 38,6% sa che lazienda iscrit-ta al Fondo, il 28,2% ha gi usu-fruito della formazione e il 12,5%di queste ultime sa che lo hannofatto anche colleghi di altreaziende.Positivo il giudizio su Fondir dichi lo ha gi utilizzato. In partico-

    NOVEMBRE 2014 37

    LA VALORIZZAZIONE DEL PATRIMONIO AZIENDALE PER LOCCUPAZIONE, IL BENESSERE E LA PRODUTTIVIT

    Le tappe del progetto:

    marzo 2013 - Indagine Cawi su un campione rappresentativo diaziende e dirigenti del terziario (676 interviste) con il supporto tec-nico di AstraRicerche. Lobiettivo era capire, dalla viva voce dei

    manager, come le aziende si stanno attrezzando per competere

    al meglio e se hanno in atto o in previsione politiche di interge-

    nerazionalit e/o di benessere aziendale.

    giugno/luglio 2013 - Due focus group con alcune aziende Benessere aziendale: 19 giugno (Igp Decaux, HR Access Solu-

    tions, Zeta Service, Lrqa, Iss Facilities). Intergenerazionalit: 10 luglio (Tech Data Italia, Desmet Ballestra,

    Iss Facilities).

    da settembre 2013 - Avvio e sviluppo dei due progetti pilota Benessere aziendale con Idm a Milano (azienda multinaziona-

    le leader nel supporto e nella gestione dei processi di business

    con oltre 600 dipendenti in Italia e Europa). Intergenerazionalit con Bulgari a Roma (nota azienda nazionale

    del lusso e del gioiello, recentemente acquisita dal Gruppo Lvmh).

    settembre 2013/febbraio 2014 - Cinque workshop itineranti Bari, 21 settembre 2013 (circa 80 partecipanti). Ancona, 24 ottobre 2013 (circa 40 partecipanti). Monza, 22 novembre 2013 (circa 70 partecipanti). Catania, 28 gennaio 2014 (circa 25 partecipanti). Padova, 15 febbraio 2014 (100 partecipanti).

    Roma, 6 maggio 2014 - Evento finale (circa 150 partecipanti).

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    PER TUTTI I FONDI INTERPROFESSIONALI www.fondinterprofessionali.com

    Formazione

    lare c soddisfazione sia nellaqualit formativa (89,1%), sia nel-la flessibilit del Fondo a seguirele esigenze aziendali (75,3%), sianella semplicit e rapidit per ac-cedere alla formazione (65,2%). Ariprova di ci si nega che lutiliz-zo del Fondo sia burocratico e dif-ficile da gestire (65,2%).

    In sintesiAllora, per valorizzare le personee competere necessario cambia-re mentalit e passare allazione. Iprincipali attori non possono cheessere i manager nelle aziende cheguidano, ma anche allesterno, fa-vorendo una contaminazione chearrivi sin nelle aziende piccole eprive di gestione manageriale. Un modo per aprire la loro men-talit e magari aggiungere a unserio progetto di valorizzazionedelle persone anche la considera-zione della necessit di una ge-stione manageriale e, perch no,anche di un manager. I gap a que-sto proposito con le aziende mul-tinazionali di matrice estera sonoenormi e necessitano un prontoriallineamento.Pensare poi che occasioni comequelle offerte da Fondir con la suaformazione gratuita perch fi-nanziata dal dirottamento di unversamento obbligatorio verso ilFondo, invece che allInps nonvengano colte fa pensare che, oltrealle persone, spesso non utilizzia-mo e valorizziamo neppure le op-portunit che abbiamo.

    NOVEMBRE 201438

    I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA

    Opportunit da cogliereIl processo di modernizzazione del diritto del la-voro italiano, avviato con le leggi Treu e Biagi,si progressivamente realizzato in questi annianche grazie allistituzione dei Fondi pariteticiinterprofessionali nazionali per la formazionecontinua previsti dalla legge 388/2000, art.118, che sono uno degli assi portanti della riforma.Questi organismi, di natura associativa, sonocostituiti sulla base di specifici accordi inter-confederali stipulati dalle organizzazioni sin-dacali (dei datori di lavoro e dei lavoratori)maggiormente rappresentative sul piano na-zionale e hanno lo scopo di finanziare, in tut-to o in parte, piani formativi aziendali, setto-riali, territoriali o individuali.Le organizzazioni sindacali rappresentative delterziario hanno costituito Fondir e For.Te, ri-spettivamente per il finanziamento degli inter-venti formativi per i dirigenti e per gli interven-ti formativi di operai, impiegati e quadri.I Fondi sono alimentati principalmente dal get-tito derivante dallo 0,30% delle retribuzioni(soggette allobbligo contributivo) versato al-lInps dai datori di lavoro, e la loro attivazione,lattivit di vigilanza e il relativo monitoraggiodipendono direttamente dal ministero del La-voro e delle Politiche sociali.I Fondi finanziano progetti di formazione rivol-ti a tutti i lavoratori/lavoratrici dipendenti per

    i quali i datori di lavoro siano tenuti a versarei contributi: dirigenti, operai, impiegati, qua-dri, apprendisti, ma anche lavoratori sospesi,in cassa integrazione, in mobilit, con contrat-ti di solidariet, con contratti a progetto e i la-voratori stagionali. importante ricordare che ai Fondi aderisconole aziende e non i singoli lavoratori e che ogniazienda pu comunque aderire a un solo Fon-do (uno per dirigenti e uno per operai, impie-gati, quadri), anche di settore diverso da quel-lo di appartenenza, scegliendo in totale auto-nomia quello che ritiene pi vicino alle sue ca-ratteristiche, senza nessun vincolo n automa-tismo tra il ccnl vigente e il Fondo scelto. Oc-corre tuttavia considerare che ogni Fondo, an-che se aperto, segue strategie e promuove ini-ziative cosiddette propedeutiche relative alsettore in cui opera. pertanto consigliabile va-lutare attentamente la scelta sulladesione, inrelazione allattivit dellazienda.Ladesione ai Fondi, che non ha nessun onereaggiuntivo per i datori di lavoro, pu avvenirein qualsiasi momento dellanno semplicemen-te mediante indicazione sulla denuncia men-sile Uniemens (ex mod. DM/10) del codice re-lativo al Fondo prescelto e del numero di di-pendenti per i quali lazienda versa il contribu-to; gli effetti finanziari e contributivi si produ-cono immediatamente.

    www.fondir.it www.fondoforte.it

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  • NOVEMBRE 201440

    DDal 2008 a oggi abbiamo visto crescereil numero di ricerche di mercato relativeal packaging svolte da AstraRicerche peraziende in vari settori merceologici.

    Questo fenomeno ha almeno due spie-

    gazioni certe: la prima ha a che fare con

    la riduzione del lancio di nuovi prodotti

    (soprattutto di quelli fortemente innova-

    tivi per il consumatore), per cui non po-

    che aziende hanno preferito concentra-

    re gli sforzi sullottimizzazione delle con-

    fezioni, vero e proprio mezzo di comu-

    nicazione con la clientela (come vedre-

    mo, in varie direzioni); la seconda la

    crescente attenzione che il consumato-

    re attribuisce alla confezione (a livello di

    contenuti riportati sulla stessa, ma

    anche di funzionalit, di ecologicit, di

    impatto sul prezzo e cos via).

    Alcuni anni fa sembrava crescere il par-

    tito degli italiani fortemente contrari ai

    packaging e favorevoli a una riduzione

    degli imballaggi senza se e senza ma;

    il trend pi recente, al contrario, indica

    una rivalorizzazione del ruolo positivo

    del packaging (non a caso il boom dei

    prodotti sfusi non si verificato e il

    fenomeno, seppure in crescita, rimane

    assolutamente minoritario, per quanto

    degno di grande interesse e attenzione

    per il suo significato sociale, economi-

    co, ecologico). Esistono interessanti ca-

    si in cui la tendenza quella alla ridu-

    zione del pack (e alla sua ecologicizza-

    zione con minor uso di scritte che costi-

    tuiscono unaggiunta non naturale

    su pack di cartoncino, minor accoppia-

    menti di materiali che rendono meno

    agevole la raccolta differenziata e cos

    via): un esempio il minimalismo (