Diskurs als Unternehmenskultur – wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

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28 Marketing Review St. Gallen 5 | 2011

Die meisten Unternehmen erkennen inzwischen in der Einbet-tung von Social-Media-Strategien Potenziale für eine direktere und zeitgemäße Außenkommunikation mit ihren Kunden.

Laut dem „Global Social Media Check-up 2011“ der Public-Rela-tions-Agentur Burson-Marsteller nutzen 77 % der großen Unter-nehmen Twitter, 61 % präsentieren sich auf Facebook und 57 % nutzen YouTube. Die Zahl der Unternehmensblogs liegt dagegen nur bei 36 %. In der Breitenwirkung der sozialen Kanäle liegt das Versprechen für mehr Reichweite und Umsatz. Vorausgesetzt das Unternehmen richtet seine Kommunikation entsprechend den neuen Marktplätzen aus. Die Berührungspunkte zwischen Marke und Kunde haben sich zwar vervielfacht, doch die Art und Weise, wie der Kunde von der Marke kontaktiert werden will, ist inzwi-

schen wesentlich differenzierter: Sie wird persönlicher, reaktions-schneller und lädt ein zu Dialog und Interaktion. Wie solche soge-nannten „Touchpoints“, also die Kontaktmöglichkeiten zu Kun-den, über erkannte Verhaltensmuster und semantische Filter in erfolgreiche Kundenkontakte verwandelt werden können, beschäftigt derzeit international die gesamte Marketing-, Markt-forschungs- und Agenturlandschaft. Das Thema wird diese drei Kommunikationsdisziplinen verändern wie seither keine techni-sche Entwicklung. Denn in einer Welt, in der jeder mit jedem ver-netzt ist, steigen auch die Erwartungen an eine individuelle Ansprache – ob in einer realen oder virtuellen Parallelwelt, als augenblickliche Reaktion – in Echtzeit und als serviceorientierte Leistung an Ort und Stelle.

Diskurs als Unternehmenskultur – wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniertDer Erfolg von Facebook und Twitter hat einen Wandel in der Kommunikation eingeläutet. Social Media erzeugt eine Nähe, die das klassische Marketing bisher vermissen ließ: den Austausch auf Augenhöhe. Der Kunde erwartet von der neuen Kommunikationskultur einen persönlichen Nutzen statt bloße Marken-botschaften. Firmenintern muss Reaktionsschnelligkeit und Informationstransparenz gewährleistet sein. Beides leistet das Enterprise 2.0 – allein durch die konsequente Umsetzung der Social-Media-Prämissen.

BIRGIT GEBHARDT

Foto: © Trista Weibell/istock.com

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Wer den Kontakt zwischen Marke und Kunde behalten will, braucht in Zukunft vor allem eines: eine direkte Anbindung an die soziale Plattform seiner Zielgruppe und ein intelligentes Datenma-nagement. Doch eine wirksame Außenkommunikation funktio-niert nur mit einer stringenten internen Informationsstruktur. Das bedeutet: Wer den neuen Kundendialog beherzigt, muss ganz von innen – beziehungsweise ganz oben beginnen. Und das heißt für die meisten Unternehmen: ganz von vorn.

Denn effiziente Kommunikationsprinzipien der Netzwerköko-nomie verlaufen weder von oben nach unten entlang eines Orga-nigramms noch lassen sie sich rigoros innerhalb oder außerhalb der Organisation trennen. Die Informationskanäle sind netzartig aufgebaut und diffundieren durch den gesamten Organismus.

Neue Informationswege im Fokus

Die Idee des Enterprise 2.0, das seine externe wie auch interne Kommunikation nach Social-Media-Prinzipien ausrichtet, bedeu-tet zwangsläufig eine komplette Neustrukturierung. Überlässt man es den Abteilungen, die Kommunikation nach den eigenen Bedürfnissen einzusetzen, bündelt es nicht die Kraft des gesamten Netzes, sondern schadet in seiner monofunktionalen Ausrichtung

sogar in der Gesamtbetrachtung des Unternehmens. Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation der Otto Group, begleitet gerade die interne Umstrukturierung zum Enter-prise 2.0, dem 50.000 Mitarbeiter angeschlossen werden sollen. In einem Interview mit der Fachzeitung Horizont warnt er davor, Social-Media-Maßnahmen einzelnen Bereichen zu überlassen: „Überlässt man es dem Marketing alleine, dann wird eine Kampa-gne daraus. Überlässt man es der Serviceabteilung alleine, ist die Neigung zur vertrieblichen Generaloffensive groß. Die Unterneh-menskommunikatoren alleine sind ihrerseits zu weit weg von den Kunden. Wir sind also gezwungen, Social Media als Gemein-schaftswerk zu betrachten und so zu handeln. Die Fäden laufen strategisch allerdings beim Vorstand zusammen.“ (Voigt, zit. in: Schütz/Kolbrück 2010, S. 29)

Interne Kommunikation – vielfach ohne Bedeutung

Wie rudimentär und unpersönlich bisher in den Unternehmen kommuniziert wurde, konnte Trendbüro nicht nur bei zahlrei-

chen seiner Kundenkontakte feststellen. Es lässt sich bereits daran abbilden, wie partiell der Begriff „interne Kommunikation“ ausgelegt wird: Die Unternehmensleitung und die Kommuni-kationsabteilung informieren die Mitarbeiter zur gewünschten Innen- wie Außensicht. Zwar gibt es hier inzwischen unzählige Formate – vom E-Mail-Verteiler über das Intranet, die Mitarbei-terzeitschrift bis hin zu Veranstaltungen oder Workshops – doch vielfach wird Information hier als Maßnahme im Monolog ver-standen. Das bedeutet: Zugänge sind an Hierarchien geknüpft und Anmerkungen dürfen in der Regel nur aus gestandenen Positionen vorgebracht werden. Die Dialogkultur, die Kommu-nikationsabteilungen und Pressesprecher nach außen hin gerade neu lernen müssen, fehlt bei den meisten Konzernen noch kom-plett als innere Basis. Es ist daher zweifelhaft, ob unter solchen Voraussetzungen intern schnell und flexibel genug reagiert wer-den kann, um nach außen hin die Social-Media-Reaktionsfähig-keit zu erfüllen.

Facebook als Vorbild für das Intranet

Wie also müsste die neue interne Struktur nach Social-Media-Prinzipien aussehen? Ziel wäre eine dynamische Wissensvertei-lung, bei der die Kompetenzen transparent einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Damit werden Anreize zum Teilen von Know-how gesetzt und Mitarbeiter verantwortungsvoll inte-griert. Sie sollten dabei möglichst auch über Hierarchie- und Län-dergrenzen hinweg frei untereinander kommunizieren dürfen. Das gilt innerhalb und außerhalb von Projektgruppen, um Erfahrun-gen auszutauschen, Interdisziplinarität zu ermöglichen und dop-pelte Arbeit zu vermeiden. Die direkte Vernetzung, die umso enger und lebendiger wird, weil der Inhalt das eigene Interesse wider-spiegelt, würde den internen Wissensstand in die gleiche Dynamik versetzen, wie die Inhalte bei Twitter ihre „Follower“ und Kontri-buteure finden. Projekte und Inhalte würden konstant durch Anre-gungen verbessert werden, weil diejenigen, die ihre Ideen hinzu-geben, als Absender erkennbar bleiben. Veränderungen im Pro-jektverlauf werden wie bei Facebook in einem Activity Stream dokumentiert. Dadurch sind flexible Quereinstiege oder lokal unabhängiges Kooperieren einfach möglich. Die strukturelle Auf-lösung der Informationssilos in Köpfen und Abteilungen führt kei-neswegs in ein Chaos, sondern wird aufgefangen von einem Netz involvierter Talente, die thematisch fokussiert vernetzt agieren und sich mit ihrem Umfeld wieder identifizieren. Das Fraunhofer Ins-titut für Arbeitsorganisation (Ganz/Graf 2009) spricht von einem unausweichlichen Wandel der Unternehmenskultur durch die Selbstorganisation.

Umsetzung via Microblogging

Das Unternehmen Trendbüro, ein strategisches Beratungsunter-nehmen für gesellschaftlichen Wandel, und die Muttergesellschaft Avantgarde, eine führende Agentur für Marken- und Live-Kom-munikation, haben ein lebendiges Intranet à la Facebook co-ent-

» Im Gegensatz zur E-Mail-Kommuni-kation ist Enterprise Microblogging

für alle Mitarbeiter transparent, an einem zentralen Ort dokumentiert und

jederzeit durchsuchbar. «

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wickelt, das auf ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist: 300 Mitarbeiter kommunizieren an weltweit 13 Standorten per Microblogging. Jede Anregung, Projektinfo oder (nicht-exklusive) Präsentation landet im internen Intranet, das einer Mischung aus Facebook und Twitter gleicht (vgl. Abbildung 1).

Die theoretische Basis für die neue Kommunikationsstruktur bildet die Strategie des „Flow.Control“ – ein Trend, den der Trendbüro-Gründer Peter Wippermann im Rahmen des Trend-tags 2010 vorgestellt hat. Demzufolge liegt die größte Herausfor-derung derzeit darin, Datenströme nach den relevanten Inhalten zu filtern, um z. B. personalisierte Angebote zu ermöglichen. Trendbüro hat Flow.Control nun auf das Wissensmanagement in der Arbeitswelt übertragen, indem sich das System der Kom-munikation bedient, wie sie in sozialen Netzwerken üblich ist. Für die Software-Basis des Microblogging-Systems zeichnet Communardo Software verantwortlich, wobei Avantgarde und Trendbüro auf das aktuelle System ein Upgrade mit strukturel-len Funktionen und intuitiverer Bedienbarkeit co-entwickelt haben. Somit wurde gemeinsam ein offenes Kommunikations-system erstellt, das die Chancen des digitalen Datenflusses nutzt und alle Mitarbeiter, die sich mit interessanten Beiträgen enga-gieren, über ein effizientes Wissensmanagement sowie persön-liche Wertschätzung entlohnt.

Die Trägheit von Datenbanken und die Ausschlussgefahr der E-Mail-Kommunikation löst das Microblogging-System auf eine neue Weise ab: ■ Überwindung von Barrieren: Ein Intranet à la Facebook lässt

hierarchische Barrieren verschwinden, demokratisiert Kom-munikation und Wissensaustausch. Jeder, der berechtigt ist, kann an der Kommunikation aktiv teilnehmen oder sie ver-folgen.

■ Identifikation mit dem Unternehmen: Die kollektive Wissens-sammlung unter Beteiligung aller und die Verknüpfung der Informationen mit Projekten stellt den Nutzwert in den Vor-dergrund. Das gemeinsame Arbeiten an der Sache stiftet Team-geist.

■ Wertschätzung des Informationsgebers: Bei Microblogging gewinnt derjenige, der Informationen teilt, anstatt sie zu horten. Der jeweils klar erkennbare Absender stellt sicher, dass die User über ihre Beiträge wertgeschätzt werden.

■ Motivation und Wissensoptimierung: Das einfache Handling, die Möglichkeit der offenen Kommentierung oder Ergänzung sowie das gezielte und schnelle Wiederauffinden durch eine Ver-schlagwortung motiviert die Mitarbeiter dazu, Informationen zu teilen. Das verstärkt die Wissensbasis über Teams, Abteilun-gen und Standorte hinaus.

Abb. 1 Infostream, in dem alle Mitarbeitenden posten



■ Workflow-Unterstützung: Indem Personen in der Kommuni-kation miteinander vernetzt sind, werden Projekte und Zusam-menhänge im Unternehmen sichtbar, Informationen fließen besser. Im Gegensatz zur E-Mail-Kommunikation ist Enter-prise Microblogging für alle (frei geschalteten) Mitarbeiter transparent, an einem zentralen Ort dokumentiert und jeder-zeit durchsuchbar. Gemeinsam an einem Projekt arbeitende Mitarbeiter können sich so ständig einen Überblick über den aktuellen Projektstatus verschaffen und sämtliche Inhalte zurückverfolgen.

■ Einbindung externer Personen: Auch Außendienstmitarbeiter, Freelancer und sogar Kunden lassen sich gezielt in die tägliche Kommunikation einbinden. Beide Parteien, die externe wie die interne, profitieren davon. Denn wenn auch Externe angeschlos-sen sind und ihre Informationen im Intranet posten können, fühlen sie sich integriert und geben mehr Informationen ins Sys-tem ein. Somit kann eine größere Mitarbeitergemeinde vom Wissen Externer profitieren.

■ Förderung von Kreativität und Innovation: Die Schwelle eines traditionell organisierten betrieblichen Vorschlagswesens über-schreiten gute Ideen nur selten. Im Microblog dagegen sind sie schnell gepostet und entdeckt. Weckt die Idee Interesse, kann sie mit Dynamik vorangetrieben und entwickelt werden. So fördert

das Twitter-Intranet die Kreativität und das Innovations-management.

■ Sicherheit: Unternehmensinternes Microblogging bedeutet: Man errichtet einen geschützten Bereich, in den man nur mit Passwort hineinkommt, und in dem man Informationen nur an Berechtigte und Angehörige der Unternehmens-Community verteilen kann. Die Unsicherheiten, die etwa beim Versenden von E-Mails bestehen, gibt es hier nicht, denn Informationen können nicht wie bei der E-Mail-Kommunikation endlos wei-tergeleitet werden.

■ Permanente Wissensquelle für Kunden: Agenturen wie Trend-büro und Avantgarde, die ihre Kunden jeweils mit Vorsprungs-wissen versorgen, sehen in dem neuen System auch die Mög-lichkeit, ihren Kunden einen exklusiven Zugang zum Wissens-pool zu geben. Kunden können über diesen Zugang darüber hinaus entweder projektbezogen oder auch zeitlich ein Maxi-mum aktueller Informationen zu eigenen Recherchezwecken einsehen, suchen und sammeln.

Die „Demokratisierung“ der Kommunikation

Bisher haben Konzernchefs den Wandel als Maßnahme verordnet, und konnten durch ihren Informationsvorsprung den Prozess len-

Abb. 2 Projektbereiche als Workspaces

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ken und kontrollieren. Macht war eng mit der Kontrolle über Information verbunden. Selbst die Medien wusste man für sich zu nutzen. Wer Macht durch Kontrolle gewinnt, wird Modelle mit Kontrollverlust ablehnen. Und so wissen diese Entscheider am wenigsten von dem Wandel, der die Unternehmenskommunika-tion grundlegend verändern wird.

Außer dem Kontrollverlust gibt es noch drei weitere Gründe, die Entscheider blockieren: 1. Sie nehmen die Tragweite für ihr Business nicht ernst, weil die

Kommunikationsweise aus dem privaten Nutzerverhalten kommt. Daher billigen sie Social Media allein das Potenzial für die externe Kommunikation zu.

2. Sie unterschätzen den Wirkungsgrad der User, weil sie diese als Einzelkämpfer betrachten und bisher ihre Konsumenten durch Werbung o.ä. zu beeinflussen glaubten.

3. Sie halten Social Media für eine Art Teenager-Hype, der sich legen wird, wenn die User erkennen, wie wichtig Datenschutz, Privatsphäre und „wahre Freunde“ sind.

Doch wie wirkungsvoll Social Media sein kann, hat die Weltpoli-tik jüngst von Tunesien bis Bahrain erkennen können. Die Ziele von Demokratie, Chancengleichheit und Respekt vor der Würde des Einzelnen lassen sich durch kaum eine andere Kommunikati-onsstrategie geeigneter verfolgen und verbreiten als über Social-Media-Plattformen. Liegt deren Erfolg doch selbst im Prinzip der Vernetzung über Inhalte sowie im gleichberechtigten Dialog und dem transparenten Austausch von Informationen. So manche Überraschung droht auch den Konzernleitungen, für die totale Kontrolle zur Hausordnung gehört.

Social Intelligence wird zum Erfolgsfaktor

Ziel der Maßnahmen nach innen und außen ist der Austausch auf Augenhöhe. Nach außen zum Kunden, der jahrelang als manipu-lierbarer Verbraucher abgetan wurde, und nach innen gegenüber und unter den Mitarbeitern, die nicht länger als Befehlsempfänger angesehen werden, sondern eine eigene Identität im Unternehmen erhalten. Es kann wichtig sein, was der Einzelne zu sagen hat. Im Zweifel ist der Nörgler der Engagiertere und emotional Beteiligtere am Unternehmensgeschick gegenüber dem, der sich auf den Dienst nach Vorschrift reduziert. Wenn nicht die Obersten der Hierarchie sich öffnen und auf Diskussionen eingehen, Ideen zurückspielen, Ideation-Rankings innerhalb der Mitarbeiter initiieren und gute Ansätze persönlich anerkennen, verspielt das Unternehmen seine Enterprise 2.0-Chance: die Anerkennung seiner Marken am Markt und seiner Unternehmenskultur gegenüber seinen Mitarbeitern.

Ist der Wille zum Wandel spürbar und hat man sich gemeinsam auf Ziele und Werte verständigt, verselbstständigt sich die interne Kommunikation auf wundersame Weise: Die Mitarbeiter selbst füh-ren die Ideen zu Ende, nehmen sich der Aufgaben an und berat-schlagen untereinander um die beste Lösung. Das Verfahren ist transparent, die Diskussion auf die Sache fokussiert, der Absender präsent, Abteilungsgrenzen werden überwunden. Wem die Aner-kennung gebührt, ist klar ablesbar: Mitarbeiter – egal wie alt und

egal wo – können sich fachlich positionieren. Die Unternehmens-kommunikation stimmt mit dem Vorstand Ziele und Werte ab. Die Diskussion um den Weg dorthin gibt sie in den Mitarbeiter-Dis-kurs, den sie zwischen den Ideengebern moderiert. Die Mitarbeiter werden ihre Ideen weiter verfolgen wollen und zeigen somit ein höheres Involvement bei der Umsetzung. Es sind simple psycholo-gische Kausalitäten, die am Ende zu mehr Identifikation und Initi-ative führen. Ein Intranet à la Social Media weckt eine Kultur der Beteiligung und Interaktion. Soziale Vernetzungen haben einen anderen Stellenwert als Vorgesetzten-Verordnungen. Unternehme-risch an einem Strang zu ziehen und Wissen innerhalb des Unter-nehmens schnell und gezielt weiterzugeben, ist für die Zukunft ent-scheidend. „Social Intelligence“ wird zum Erfolgsfaktor.

Junge Talente leben den Wandel

Die neuen Spielregeln der Kommunikation entsprechen nicht nur der praktizierten globalen Vernetzung. Sie entsprechen auch dem Verhalten der „Digital Natives“, die unter den Vorzeichen des Fach-kräftemangels mit offenen Armen von den Konzernen begrüßt werden – und meist schon nach wenigen Wochen frustriert sind, weil sie sich in den starren Strukturen eingeschränkt und kontrol-liert fühlen. Etwa wenn sie im Automobilkonzern schon am Ein-gang das Mobiltelefon abgeben mussten, um sich nicht der Betriebsspionage verdächtig zu machen oder als Angestellte in der Trend- und Marktforschung erkennen mussten, dass die Firewall ihnen keinen Zugang zu den Social-Media-Plattformen erlaubt. Solcher Argwohn erschwert die Identifikation mit dem Unterneh-men. Aber auch die Sinnhaftigkeit der Arbeit, die zu leisten ist, erschließt sich vernetzten Talenten nicht leicht. Wenn die Markt-forschung zum Beispiel keinen Zugang zu den Plattformen hat, auf denen die Konsumenten sich austauschen, fragt man sich, wie künstlich kompliziert man die Verbraucherperspektive nachstel-len soll. Jede halbwegs aufgeweckte Agentur forscht inzwischen mittels Social-Media-Monitoring nach der Akzeptanz von Marken und Produkten im Netz. Längst formieren sich neue Player am Markt, die aus Datenströmen und semantischen Analysen Verhal-tensmuster und Persönlichkeitsprofile der Zielgruppen in Echt-zeit erstellen. So stellt sich die unternehmensinterne Marktfor-schung mit Sinusmilieus und „repräsentativen“ Fragebögen selbst infrage. Es verwundert nicht, zu hören, dass 37 % der Digital Nati-ves nach der neuesten Technologie am Arbeitsplatz verlangen, 45 % Social-Media-Plattformen während der Arbeitszeit nutzen und 66 % die IT-Sicherheitsregeln ignorieren. Diese Ergebnisse veröf-fentlichte das Beratungshaus Accenture im Jahr 2009 in der Studie „Millennials vor den Toren – Anspruch der Internet-Generation an IT”. Diese Gruppe lebt bereits den Wandel, den ihre Vorge-setzten in seiner Tragweite zumeist noch nicht verstanden haben. Von oben behindert zumeist die Angst vor dem Kontrollverlust zarte Experimentierpflänzchen. Der Burson-Marsteller-Studie (2011) zufolge erlauben es von den 100 weltweit größten Unter-nehmen noch immer 26 % ihren Facebook-Fans nicht, auf die unternehmenseigene Pinnwand zu posten. In Europa haben gar



41 % der Unternehmen geschlossene Pinnwände (ebd.). Solche Halbherzigkeiten verstehen intern weder die jungen Talente noch extern die Community, die es zu begeistern gilt.

Mit neuen Kommunikationsformen zur neuen UnternehmenskulturWollen Unternehmen für junge Talente attraktiv sein, werden sie sich über kurz oder lang an deren neue Form der Kommunikation gewöhnen müssen. Nicht nur, weil sie sich in Zeiten des Fachkräf-temangels stärker um potenzielle Talente bemühen müssen. Son-dern einfach, weil seit dem Web 2.0 Netzwerkstrukturen kommu-nikative Einbahnstraßen verbieten und andere Motivationsformen erfordern: Verbote von außen müssen ■ durch Guidelines zum Verhaltenskodex, ■ inneres Commitment und ■ einen hohen Grad an Selbstdisziplin ersetzt werden.

Nicht die Hausordnung oder Klauseln im Vertrag, sondern Spiel-regeln der Fairness machen die Tragweite des Handelns und des eigenen Verantwortungsbereiches bewusst. Wissen muss geteilt und Probleme sollten gemeinsam angegangen werden. Wichtige Entscheidungen sollten als kollektive Prozesse moderiert, anstatt von oben diktiert werden. Den Status in der Community definiert im Web 2.0 nicht die vorgegebene Position, sondern der Grad der persönlichen Beteiligung. „Junge Mitarbeiter sind über Social Communities sozialisiert“, beschreibt Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation bei Otto, die neuen Talente: „Diejenigen, die den höchsten Wirkungsgrad erzielen, muss man ‚machen lassen’ bzw. motivieren,“ um den Stein ins Rol-len zu bringen (zit. in Schütz/Kolbrück 2010).

Arbeit und Freizeit greifen fließend ineinander

Neue Strukturen und neue Fachkräfte verlangen nach mehr Frei-heit. Mehr Freiheit bedeutet auf Mitarbeiterseite eine flexiblere und selbst beeinflussbare Zeiteinteilung. Für die Arbeitsorganisation bedeutet das erneut einen Kontrollverlust, weil nicht mehr die Bürozeiten im Sinne der Anwesenheit, sondern die Arbeitszeit zur Einhaltung der Deadline zählt. Und wie das zu leisten ist, bestimmt am effektivsten die Projektgruppe selbst. Die Generation der Ent-scheider ist allerdings noch so sozialisiert worden, dass Arbeit Anstrengung bedeutet und Freizeit den Ausgleich als Gegenpol dazu darstellt. Arbeit ist ernst zu nehmen, Freizeit ist das, was übrig bleibt. Arbeit findet im Büro oder in Konferenzräumen statt, Frei-zeit mit Freunden oder mit der Familie.

Doch längst sind die Grenzen fließend: In der Umfrage Com-munication Networks (Focus 2009) pflichten der Feststellung, dass sich Arbeit und Freizeit heute immer mehr ineinanderschieben, alle Altersgruppen mit mehr als der Hälfte der Befragten zu – außer bei den 30- bis 49-Jährigen. Stimmen bei den 30- bis 39- Jäh-rigen noch 47 % zu, sind es bei den 40-49-Jährigen sogar nur 43 %. Fließender Übergang bedeutet vielfach, dass die Arbeitszeit in die Freizeit driftet, was vor allem dank der Kommunikationstechno-logie einfach geworden ist.

60 % der Manager schauen im Urlaub in ihre Mails, das hat die CareerBuilder-Umfrage 2010 unter mehr als 5.200 Arbeitnehmern ergeben. Das zeigt nicht nur Pflichtbewusstsein, sondern auch, dass die Strukturen von den Managern meist selbst so gelegt wurden, dass sie möglichst unersetzbar sind. Wer bei den 40 bis 49-Jährigen Frei-zeit oder Familienzeit einfordert, wird von dieser Generation immer noch als „Weichei“ eingestuft, weil die eigene Erfolgsgeschichte als allein taugliches Vorbild gilt. Die Freizeit war es nicht, die diese Gene-

Foto: © Robert Churchill /istock.com

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ration in ihre Führungsposition gebracht hat. Sie mussten vielmehr mit vielen gleichrangigen Bewerbern um jede Erfolgsstufe kämpfen.

Das Netzwerk als sichere Basis

Die gut gebildeten Jüngeren sehen sich dagegen in einer qualifizier-ten Minderheit, um die sich der Arbeitsmarkt reißen wird. Arbeit verbinden sie weniger mit Anstrengung, sondern primär mit der Verwirklichung der eigenen Interessen. Nicht der Arbeitsplatz bie-tet ihnen Sicherheit, sondern die gesammelte Erfahrung und das Netzwerk. Entsprechend schwierig ist es geworden, junge Talente lange im Betrieb zu halten. Eine Möglichkeit, auf diesen Wertewan-del unternehmerisch zu reagieren, ist eine engere Betreuung durch die Personalentwicklung und ein stärkeres Coaching seitens der Pro-jektleiter. Bei Avantgarde, der Muttergesellschaft von Trendbüro, hat jeder der 300 Mitarbeiter sein persönliches Profil im firmeneigenen Microblogging-Netz (vgl. Abbildung 3), das seinen beruflichen Wer-degang im Unternehmen dokumentiert. Ähnlich einem internen Facebook, gibt es einsehbare und geschlossene Bereiche, die jeweils mit unterschiedlichen Personenkreisen geteilt werden. Je persönli-cher die Daten, desto beschränkter die Zugriffsrechte. Das kann bis zu einer Face-to-Face-Kommunikation direkt mit dem Personalchef gehen, der Vorschläge und Anreize zur Weiterentwicklung setzt und

Feedback von Vorgesetzten einsehen kann. Auch Aufgabenbereiche können stärker auf die Fähigkeiten des Einzelnen abgestimmt wer-den, was einen Wechsel innerhalb der Abteilungen leichter ermög-licht und für eine stärkere Flexibilität und Interdisziplinarität in den Teams führt. Personalchefs werden dank der Datentransparenz und vertrauten Nähe somit zum persönlichen Coach. Die Abteilungen bilden selbst als Profit Center nur noch eine Art Funktionsrahmen, die sich um die jeweils besten Mitarbeiter bewerben, wie sich auch jeder Mitarbeiter für bestimmte Projekte bewerben kann. Das führt dazu, dass Mitarbeiter eigenverantwortlicher und motivierter arbei-ten, weil man sich um sie bemüht hat – oder sie selbst sich entspre-chend ihrer Neigung weiterentwickeln können. Es bedeutet auch ein freiwilliges Commitment zum Arbeitspensum und zur Einteilung von Arbeitszeit und Freizeit anhand des persönlichen Kontingentes. Solche Modelle wären auch mit Blick auf die Verbindung von Fami-lie und Karriere eine wichtige Errungenschaft für die Zukunft.

Das Netz verbindet die Innen- und Außenwelt

Private Kontakte können für das Berufliche genauso wichtig sein wie umgekehrt. Hier verknüpfen sich Arbeit und Freizeit zu einer neuen Quelle gemeinsamen Interesses. Im Idealfall repräsentieren oder kommunizieren die Mitarbeiter selbst die Markenwerte des

Abb. 3 Mitarbeiter als Teil der offenen Netzwerkkultur

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Unternehmens nach außen. Nämlich dann, wenn sie sich als Teil einer großen Familie fühlen und nicht als Nummer, sondern als wertgeschätzte Person, die zum Fortbestand des Ganzen aktiv ihren Teil beiträgt. Das impliziert jedoch, dass sie kommunizieren dürfen muss: Vorsprungswissen, Expertise und Persönliches sind die Schlüsselthemen, die Mitarbeiter bereichern und berühren. Nichts anderes geschieht auf den Social-Media-Plattformen: Ein intensiver Austausch über Inhalte und Einstellungen, die der Ver-bindung die nötige Substanz und Persönlichkeit geben. Der Buzz zeigt sich an den Knotenpunkten am lebendigsten, deren Inhalte auf die höchste Resonanz stoßen. Egal ob diese von höchster auto-risierter Stelle befohlen wurden oder von einem einzelnen Nutzer stammen, dessen Ansicht viele anspricht.

Nach innen gilt, was nach außen gilt: Ohne inhaltliche Exper-ten behalten weder die Unternehmens- noch die Markenwerte ihre Glaubwürdigkeit. Unternehmens- wie Markenwerte sollten zuei-nanderpassen und sichtbar gelebt werden. Erst dann erhält das Enterprise 2.0 ein klares Profil.

Fazit

Vorsprungwissen wird ebenso wichtig wie fundiertes Wissen. Infor-mationszugang und -weitergabe sind wichtiger als ihr Besitz, Inhalte rangieren höher als Hierarchiestufen. Was mit Social Media bereits extern gelungen ist ‒ die emotionale Identifikation und gezielte Diskussion zu Inhalten und Werten ‒ macht Hoffnung, dass Social Media auch innerhalb der Unternehmen neue Maßstäbe setzt. Kollektive Intelligenz, hierarchiefreie Kommunikation und offene Innovation sind die Vorteile, die unternehmensintern nach einer neuen Struktur verlangen. Sie betrifft nicht nur die Kommu-nikation nach außen, sondern schließt alle Mitarbeiter in allen Abteilungen enger und transparenter zusammen. Im Enterprise 2.0 ist jeder aktiver Teil einer Gesamtheit, deren Inhalte und Haltung von allen geteilt, aber auch von allen hinterfragt und verbessert wer-den können. Eine Unternehmung ist ein Prozess und es wird Zeit, diesen allen Beteiligten adäquat und nachvollziehbar abzubilden.

Microblogging, Activity Streams und die Daten in der Cloud sind nicht nur die Infrastruktur der Netzwerkökonomie. Sie bilden die Inhalte ab, über die Menschen sich unterhalten möchten – und sie erzeugen dabei erstmals Nähe auf soziale Art und Weise.

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Die Autorin

Birgit Gebhardt Geschäftsführerin Trendbüro – Beratungsunterneh-men für gesellschaftlichen WandelE-Mail: [email protected]

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