Pós-Graduação em Ciência da Computação UM ESTUDO SOBRE MOTIVAÇÃO EM INTEGRANTES DE EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE POR ALBERTO CÉSAR CAVALCANTI FRANÇA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO Universidade Federal de Pernambuco [email protected]www.cin.ufpe.br/~posgraduacao RECIFE Janeiro/2009
1. Ps-Graduao em Cincia da ComputaoUM ESTUDO SOBRE MOTIVAO EM
INTEGRANTES DE EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE POR ALBERTO
CSAR CAVALCANTI FRANA DISSERTAO DE MESTRADO Universidade Federal de
Pernambuco [email protected] www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE Janeiro/2009
2. UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA
PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO Alberto Csar Cavalcanti FranaUm
estudo sobre motivao em integrantes de equipes de desenvolvimento
de software ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO PS-GRADUAO EM CINCIA DA
COMPUTAO DO CENTRO DE INFORMTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE
PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM
CINCIA DA COMPUTAO. Fabio Q. B. da Silva, PhD ORIENTADOR RECIFE
2009
3. DEDICATRIA Dedico este trabalho queles que me ensinaram que
o verdadeiro culto que se pode tributar ao Grande Arquiteto do
Universo consiste nas boas obras, Berto Frana e Lola. i
4. AGRADECIMENTOSAo Prof. Fabio, pelos desafios que
constantemente eram postos em meu caminho eque somente com a sua
orientao fui capaz de super-los.Aos amigos Michelle Amorim e Rafael
Seabra, scios inquestionveis de minhasideias, na Eliti Consultoria
e no blog QueroFicarRico, e que apostaram junto comigona cincia e
na qualidade dos resultados desta pesquisa.A todos os profissionais
que dispuseram do seu tempo para participar destapesquisa,
principalmente os gerentes de projetos: Allan Arajo, Antnio
Calado,Edson Fontes, Emlio Neto, Filipe Regueira, Guilherme Amorim,
Izabela Lyra,Mildred Ramos, Virgnia Viana, Walter Lustosa e os
outros que optaram por reservara sua identidade, alm de suas
respectivas equipes.Aos amigos Joo Agripino, Jeane, Madson, Renata
e Veronica com os quais pudecontar e que somente graas a eles esta
pesquisa pde alcanar tal amplitude.Aos outros que contatei, mas que
por motivos de fora maior no puderam dispor-sea participar desta
pesquisa (certamente novas oportunidades viro). prof. Marclia
Campos, pelo centavo de tempo cunhado com ouros de sabedoria,do
qual pude desfrutar junto com ela.Aos colegas visson, Ana, Aliny e
Edelson, pelo compartilhamento das agonias,das incertezas e das
vitrias alcanadas durante o curso.E finalmente Keyla, minha linda,
principalmente pela sua pacincia e pela suaincondicional torcida
por mim. Agora ela poder voltar a curtir com exclusividadetoda a
minha ateno.Meus sinceros agradecimentos. ii
5. EPGRAFE O destino de Ferno era ser mestre e foi crescendo em
seu corao o desejo de regressar e mostrar nova gerao que a vida era
mais que to somente uma luta por comida. Richard Bach iii
6. TERMO DE COMPROMISSOEu, Alberto Csar Cavalcanti Frana,
abaixo assinado, aluno da ps-graduao emCincia da Computao do Centro
de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco,no perodo de
02/2007 a 02/2009, declaro que o contedo dessa dissertao,
intitulada: Umestudo sobre motivao em integrantes de equipes de
desenvolvimento de software autntico, original e de minha autoria
exclusiva.Recife, 16 de Fevereiro de 2009.
___________________________________________________ Alberto Csar
Cavalcanti Frana iv
7. UM ESTUDO SOBRE MOTIVAO EM INTEGRANTES DE EQUIPES DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE RESUMOA motivao de um profissional um
fator que impacta diretamente na suaprodutividade no trabalho. No
entanto, enquanto outras reas evoluem para utilizar agesto de
fatores motivacionais como alavanca para o sucesso de projetos,
poucose fez em relao a isto dentro da engenharia de software.
Pesquisas recentesdemonstram que os profissionais de engenharia de
software esto entre osprofissionais mais estressados e
desmotivados.Outro agravante para o problema, que os modelos de
motivao existentes soexcessivamente tericos e com pouca
aplicabilidade prtica, dificultando assim ainterpretao e
implementao destes modelos por gerentes de projetos desoftware.O
objetivo central desta pesquisa propor um conjunto de programas
dedesenvolvimento sistmico da motivao para equipes de engenharia de
software,que seja, adaptvel, extensvel, fundamentado na realidade
especfica dosengenheiros de software e com alta aplicabilidade
prtica.Para tanto, foi realizada uma pesquisa de campo envolvendo
mais de 200engenheiros de software em Recife, com o objetivo de
medir o grau de motivaoexercido por um conjunto de vinte fatores
motivacionais. A partir dos dadoscoletados, foi realizada uma
anlise estatstica que possibilitou, entre alguns outrosresultados
relevantes, o desenvolvimento de trs programas de motivao
paraequipes de engenheiros de software hipoteticamente
eficazes.Palavras-Chave: Gesto de Pessoas, Engenheiro de Software,
Equipes de Software,Motivao v
8. A STUDY ON MOTIVATION FOR SOFTWARE DEVELOPMENT TEAMS MEMBERS
ABSTRACTPeople motivation is a factor that impacts directly on
their productivity at work.However, while many areas use the
management of motivational factors as leveragefor the success of
projects, little has been done about this within the
softwareengineering area. Recent researches show that professionals
in softwareengineering are among those most stressed and
discouraged.Another aggravating factor is that the existing models
of motivation are tootheoretical, with little practical
applicability, thus hindering the interpretation andimplementation
of these models by software projects managers.The central objective
of this research is to propose a set of programs for
systemicdevelopment of teams motivation on software engineering,
which is adaptable,extensible, based on the specific reality of
software engineers and highly practical.To achieve this objective,
a field research was executed with more than 200 softwareengineers
in Recife, with the aim of measuring the motivational degree
exercised bya group of twenty motivational factors. From the data
collected, a statistical analysiswas done, which has led, among
other relevant results, to the development of threeprograms to
motivate teams of software engineers hypothetically
effective.Key-Words: People Management, Software Engineering,
Software Team, Motivation vi
9. LISTA DE FIGURASFigura 1 - O que Motivao?
.................................................................................................18Figura
2 - Condicionamento x Motivao
................................................................................19Figura
3 - Hierarquia de Necessidades de Maslow
...................................................................21Figura
4 Dinmica da motivao
...........................................................................................23Figura
5 - Processo de motivao atravs da Teoria da Expectativa
........................................26Figura 6 - Configuraes de
agrupamentos de pessoas
............................................................29Figura
7 Fatores pessoais que influenciam no fracasso de um projeto
..................................34Figura 8 - Curva de desempenho
do trabalho em
equipe..........................................................36Figura
9 - Dimenses dos fatores motivacionais
......................................................................41Figura
10 - Modelo MOCC de motivao de engenheiros de software
...................................42Figura 11 Etapas da pesquisa
.................................................................................................47Figura
12 Mtodo de normalizao da escala de motivao
.................................................54Figura 13 -
Estrutura do instrumento de pesquisa
....................................................................60Figura
14 - Procedimento de distribuio e coleta de questionrios
........................................61Figura 15 - Processo
iterativo e incremental de coleta e tratamento de dados
.........................62Figura 16 Atuao sistmica dos fatores de
motivao
.........................................................66Figura
17 - Mtodo de identificao do tipo da equipe
............................................................91Figura
18 - Hierarquia de critrios para composio de equipes
..............................................92Figura 19 -
Programa de desenvolvimento da motivao em equipes tticas
..........................94Figura 20 - Programa de desenvolvimento
da motivao para equipes criativas .....................96Figura 21
- Programa de motivao para equipes de resoluo de problemas
.........................98 vii
10. LISTA DE GRFICOSGrfico 1 Caracterizao da populao
.................................................................................69Grfico
2 - Distribuio da populao por funo no processo de software
............................70Grfico 3 - Distribuio das foras de
insatisfao
..................................................................78Grfico
4 - Impacto da insatisfao na motivao
....................................................................79Grfico
5 - Normalizao da Motivao
...................................................................................82Grfico
6 - Comparativo entre ordem de relevncia e fatores mais praticados
........................88Grfico 7 - Distribuio da motivao (Mr)
real nas equipes
.................................................100Grfico 8 - Fora
de insatisfao individual mdia, por equipes
............................................102 viii
11. LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Evoluo do Conceito de Motivao
......................................................................18Quadro
2 - Hierarquia de Necessidades aplicada ao gerenciamento em
empresas ..................22Quadro 3 - Fatores motivacionais e
fatores higinicos
.............................................................27Quadro
4 Diferentes tipos de equipes de acordo com o propsito
........................................31Quadro 5 - Gerenciamento
de equipes na Engenharia de
Software..........................................35Quadro 6 -
Fatores de efetividade para equipes de software
....................................................37Quadro 7 -
Fatores que motivam e desmotivam engenheiros de software
...............................40Quadro 8 - Quadro metodolgico
.............................................................................................45Quadro
9 - Conjunto discriminante de fatores motivacionais
..................................................50Quadro 10 -
Categorizao e indexao dos fatores motivacionais
.........................................51Quadro 11 - Escalas e
significados das variveis primrias
....................................................52Quadro 12 -
Escalas e significados dos fatores higinicos
.......................................................53Quadro 13
- Perguntas relacionadas aos fatores de
higiene......................................................59Quadro
14 - Representao subjetiva das escalas
.....................................................................59Quadro
15 - Definio das categorias, quanto ao manuseio
....................................................63Quadro 16
Definio das categorias, quanto ao escopo de gesto
.......................................64Quadro 17 Definio das
categorias, quanto ao efeito
.........................................................65Quadro
18 - Taxa de resposta na pesquisa de campo
...............................................................68Quadro
19 - Caracterizao das equipes pesquisadas
...............................................................71Quadro
20 - Categorizao dos fatores, quanto ao manuseio
...................................................73Quadro 21
Categorizao dos fatores, quanto ao escopo de gesto
......................................75Quadro 22 - Categorizao dos
fatores, quanto ao efeito na equipe
........................................77Quadro 23 Exemplo de
clculo do valor mdio da Mr de um fator
......................................80Quadro 24 - Fatores de
motivao mais valorizados na prtica
...............................................81Quadro 25 -
Exemplo do teste de correlao entre os fatores de motivao
...........................84 ix
12. Quadro 26 Teste de correlao entre os fatores de motivao
..............................................85Quadro 27 - Ordem
de relevncia dos fatores de motivao
....................................................87Quadro 29 -
Fatores de motivao mais relevantes, por tipo de equipe
..................................89Quadro 30 - Fatores de motivao
mais relevantes, por escopo de gesto
...............................90Quadro 28 - Equipes x Fatores de
Motivao
.........................................................................101
x
13. SUMRIORESUMO
..................................................................................................................................
VABSTRACT
............................................................................................................................
VILISTA DE FIGURAS
...........................................................................................................VIILISTA
DE GRFICOS
......................................................................................................
VIIILISTA DE QUADROS
..........................................................................................................
IX1 INTRODUO
..................................................................................................................132
REFERENCIAL TERICO
.............................................................................................17
2.1 O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANA
........................................................................17
2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
................................................................20
2.1.3 Teoria da Expectativa
...........................................................................................23
2.1.2 Teoria da Motivao-Higiene
...............................................................................27
2.1.4 Discusso
..............................................................................................................28
2.2 EQUIPES E ENGENHARIA DE SOFTWARE
.....................................................................29
2.2.1 Tipologia de Equipes
............................................................................................31
2.2.2 Equipes na Engenharia de Software
.....................................................................33
2.2.3 Critrios de efetividade para equipes de software
................................................36 2.3 O ESTUDO DA
MOTIVAO EM EQUIPES DE SOFTWARE
............................................38 2.4 RESUMO DO
CAPTULO
..............................................................................................433
METODOLOGIA
..............................................................................................................44
3.1 CLASSIFICAO E ETAPAS DA PESQUISA
...................................................................44
3.2 ELABORAO DA PESQUISA DE CAMPO
.....................................................................48
3.2.1 Determinao do Universo da
Pesquisa................................................................48
3.2.2 Definio Operacional das Variveis
...................................................................49
3.2.3 Elaborao dos Instrumentos de Pesquisa
............................................................58
3.2.4 Coleta e Tratamento dos Dados
............................................................................61
3.3 PROCEDIMENTO DE ANLISE DOS RESULTADOS
........................................................63 3.3.1
Categorias de Fatores de Motivao
.....................................................................63
3.3.2 Elaborao dos programas de motivao
..............................................................65
3.4 RESUMO DO CAPTULO
..............................................................................................67
xi
14. 4
RESULTADOS...................................................................................................................68
4.1 CARACTERIZAO DA POPULAO PESQUISADA
.......................................................69 4.2
CATEGORIZAO DOS FATORES DE
MOTIVAO.......................................................72
4.3 DISTRIBUIO DAS FORAS DE INSATISFAO
..........................................................78 4.4
DISTRIBUIO DAS FORAS DE MOTIVAO
..............................................................80
4.5 RELEVNCIA SISTMICA DOS FATORES DE MOTIVAO
............................................83 4.6 ELABORAO DOS
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DA MOTIVAO..................89 4.6.1
Programa de motivao para equipes tticas
........................................................93 4.6.2
Programa de motivao para equipes criativas
.....................................................95 4.6.3
Programa de motivao para equipes de resoluo de problemas
........................97 4.7 RESULTADOS SECUNDRIOS
......................................................................................99
4.7.1 Distribuio da motivao por equipes
.................................................................99
4.7.2 Fora de insatisfao por equipes
.......................................................................101
4.8 RESUMO DO CAPTULO
............................................................................................1035
CONCLUSO
..................................................................................................................104REFERNCIAS
....................................................................................................................107APNDICE
A
........................................................................................................................116APNDICE
B
........................................................................................................................125APNDICE
C
........................................................................................................................134ANEXOS
................................................................................................................................135
xii
15. 1 INTRODUOOs impactos econmicos resultantes de prticas de
gesto do comportamento tmdespertado o interesse da indstria,
fundamentadas em duas ideias principais: aprimeira corresponde
necessidade de criao de um clima organizacional onde
oscolaboradores possam obter respeito e valorizao; e a segunda a
premissa deque pessoas motivadas produzem mais. Por isso,
constantemente surgem novasabordagens do tema aplicado gesto
empresarial. Especialmente as prticasmotivacionais tornaram-se to
populares dentro das organizaes, que atualmenteso consideradas
indispensveis para a construo de um diferencial competitivo. Mas,
de modo geral, o que motivao? O que a motivao das pessoas
podecausar numa organizao? A motivao das pessoas um aspecto
relevante para osucesso de projetos? O que a administrao da motivao
pode ter a ver com aengenharia de software? E o que a indstria e a
academia pensam sobre o tema?Estas so as perguntas centrais que
nortearam o desenvolvimento deste trabalho. Um conjunto de enquetes
promovido pela SkillSoft1 em 2006, envolvendo 2.800profissionais
revelou o setor de TI como o de maior nmero de
profissionaisestressados, ficando a frente de outros setores
considerados crticos, comomedicina, finanas e vendas. Esta pesquisa
levantou nmeros indicando que 28%dos profissionais de TI estariam
insatisfeitos com o atual trabalho (JAGGS, 2006a).Mais alm, 75%
deles trocariam de emprego na primeira oportunidade (JAGGS,2006b).
Em outro relatrio tcnico recente cita ainda que 41% dos
profissionaisespalhados pelo mundo sentem-se desmotivados no
emprego (SKILLSOFT, 2008).1 A SkillSoft Corporation uma empresa
estadunidense que oferece servios de educao distncia e produtosde
software para negcios e profissionais de TI. Desde1999 PMI
Registered Education Provider (Provedoroficial de servios
educacionais) (PMI, 2008). 13
16. A indstria de software composta em sua maioria por
trabalhadores doconhecimento2. Por isso, os nmeros apresentados
sobre a desmotivao dosengenheiros de software3 representam um
problema suficientemente grande a serresolvido. Em termos prticos,
entre os fatores que so determinantes para osucesso dos projetos de
software, citados pelo CHAOS Report (STANDISH, 1995),dois deles
envolvem aspectos pessoais: equipe competente e focada, trabalho
duro. O comportamento de equipes de desenvolvimento de software, em
particular,tem sido estudado desde os primrdios da engenharia de
software. Inclusive, aquantidade de pesquisas relacionadas com o
tema vem crescendo nos ltimos anos.Estas pesquisas focam
principalmente a identificao de fatores que caracterizam
aefetividade e em mtodos de montagem de equipes de sucesso. Este
aumento justificado pelo reconhecimento, tanto da indstria quanto
da academia, de quediversos desafios inerentes a um projeto de
software problemtico estorelacionados a uma gesto de recursos
humanos ineficaz. Todavia, so escassas as pesquisas que abordam
especificamente amotivao como uma alternativa para alavancar o
sucesso em projetos de software.Esta escassez pode ser justificada
pela complexidade da mensurao dos aspectoshumanos envolvidos neste
tipo de estudo, o que dificulta a obteno de resultadosprticos.
Apesar das disciplinas administrao do comportamento organizacional
epsicologia organizacional realizarem pesquisas sobre motivao h
pelo menos 60anos, na engenharia de software estes estudos ainda
apresentam um carteressencialmente terico e com pouca
aplicabilidade prtica.2 Trabalhadores do conhecimento so aqueles
que constroem seu conhecimento com base na experincia prtica.Eles
atuam diretamente em tarefas intelectuais, usam da comunicao
intensivamente, tm o seu tempoautogerenciado e freqentemente
desafiam as estruturas sociais. O termo original Tecnlogos
doConhecimento foi cunhado por Peter Drucker, no livro Management
Challenges for de 21st Century (Desafiosdo Gerenciamento no Sculo
21) (DRUCKER, 1999).3 Segundo Hall et. al. (2007) a forma como o
termo Engenheiro de Software tem sido utilizado nos ltimos 26anos
evoluiu consideravelmente. No entanto, nesta dissertao o termo
Engenheiro de Software referir-se- aanalistas, desenvolvedores,
designers e quaisquer outros papeis que compem o campo da
Engenharia deSoftware. 14
17. Uma vez ressaltado que grande parte dos problemas em
projetos de softwarepoderia ser combatida atravs da adoo de uma
sistematizao nos processos degesto dos aspectos humanos inclusive
da motivao a seguinte problemtica levantada: como motivar equipes
de software? O objetivo central desta pesquisa propor um conjunto
de programas dedesenvolvimento sistmico da motivao para equipes de
engenharia de software,que seja, adaptvel, extensvel, fundamentado
na realidade especfica dosengenheiros de software e com
aplicabilidade prtica. Sistmico, pois deverconsiderar a
complexidade da motivao humana. Adaptvel, pois dever considerarque
existem diferentes contextos no qual uma equipe de software pode
estaratuando. Extensvel, para que trabalhos futuros possam
expand-lo. E aplicvel, paraconferir algum benefcio prtico a
gestores de equipes de software. Para que o objetivo central da
pesquisa pudesse ser alcanado, as seguintesmetas intermedirias
foram fixadas: Realizar uma reviso bibliogrfica ad-hoc sobre a
motivao humana e a sua aplicao na engenharia de software;
Selecionar o conjunto de fatores de motivao que deveriam ser
considerados como determinantes para o desenvolvimento da motivao
em engenheiros de software; Elaborar e executar um mtodo
inquisitivo capaz de mensurar a motivao em equipes de software
reais para, a partir da, verificar as variveis planejadas;
Categorizar os fatores de motivao, considerando diferentes tipos de
equipes e considerando tambm diferentes nveis de escopo de atuao de
gerentes de projeto. Por fim, analisar o resultado do inqurito e
sugerir programas de desenvolvimento da motivao para diferentes
equipes de engenharia de software. 15
18. Esta dissertao est organizada da seguinte maneira: No
Captulo 2 apresentado o referencial terico, que constitui as bases
conceituais para o desenvolvimento desta pesquisa. Inicialmente
apresentada a origem do estudo da motivao humana, bem como suas
principais teorias. Em seguida, so apresentados trabalhos tericos
sobre equipes e sobre o estudo do trabalho em equipe na engenharia
de software. Por fim, so apresentadas, analisadas e discutidas as
pesquisas relacionadas administrao da motivao aplicada engenharia
de software. No Captulo 3 apresentado o quadro metodolgico desta
pesquisa. Inicialmente so abordadas as variveis primrias e
secundrias consideradas, com suas respectivas definies operacionais
(escala, valores, clculos, significado). Em seguida a elaborao das
ferramentas de pesquisa explicada em detalhes. Por fim, apresentado
e discutido o mtodo designado para a elaborao dos programas de
motivao de engenheiros de software. O Captulo 4 apresenta os
resultados da pesquisa de campo. Inicialmente, este captulo aponta
a caracterizao da populao, por sexo, faixa etria, nvel de formao,
tempo no projeto e funo. Em seguida, apresentada e discutida a
categorizao dos fatores de motivao, a distribuio das foras
motivacionais e a correlao entre os fatores de motivao. Finalmente
apresenta os programas de desenvolvimento da motivao para trs tipos
distintos de equipes de engenheiros de software, indicando o que,
quando e quem trabalhar cada um dos fatores de motivao. Para cada
um dos programas apresentado um mapa para servir como guia na sua
implementao. Ao trmino da dissertao, apresentada uma anlise
reflexiva conclusiva, abordando os objetivos atingidos, as limitaes
e os desafios encontrados e as perspectivas para trabalhos futuros.
16
19. 2 REFERENCIAL TERICOEste captulo rene as principais teorias
e conceitos relacionados motivao e aogerenciamento de equipes em
projetos de software. Estes conceitos, necessrios esuficientes para
o entendimento e a correta interpretao dos resultadosapresentados
nesta dissertao, so resultantes de uma ampla reviso bibliogrfica.A
Seo 2.1 apresenta um estudo sobre a motivao humana e a sua aplicao
naadministrao de empresas. A Seo 2.2 (pg. 29) apresenta referncias
sobre ogerenciamento de equipes em projetos de software. Por fim, a
Seo 2.3 (pg. 38)apresenta pesquisas sobre motivao no campo da
engenharia de software.2.1 O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANAA motivao
humana tem sido estudada desde o incio do sculo XX. Teve suasbases
originadas na psicoterapia, na psicometria4 e nas teorias da
aprendizagem(TODOROV e MOREIRA, 2005). Apenas a partir de 1930 o
tema difundiu-se nasescolas de administrao do relacionamento
humano. Desde aquela poca, ento, adefinio do termo motivao tem
levantado polmica e estimulado pesquisadores eadministradores. Isto
resultou no surgimento de uma infinidade de teorias sobre oassunto
(BUENO, 2002; SALGADO, 2005). Atualmente possvel encontrardiversas
definies para o termo, como exemplificado no Quadro 1. A palavra
motivao derivada do Latim motus, uma variao do verbomovere, que
tambm originou outras palavras para o portugus, como motor emotivo.
Segundo Golembiewski (2005), ainda possvel encontrar outras
140definies acadmicas para o termo motivao. Mas partindo da anlise
dasdiversas definies apresentadas no Quadro 1, possvel inferir que
elas convergempara um conjunto de caractersticas comuns: a motivao
interna ao indivduo;varia de acordo com o objetivo; apresenta
intensidade, fora e durao; e determinao comportamento. Estas
caractersticas so resumidas na Figura 1.4 Psicoterapia a rea da
psicologia que trata de perturbaes mentais e comportamentais.
Psicometria a reada psicologia que busca identificar padres de
personalidade e de comportamento (PRIBERAM). 17
20. Quadro 1 - Evoluo do Conceito de MotivaoAno Autor(es) O que
motivao?1959 Krench e Um motivo uma necessidade ou desejo acoplado
com a inteno de atingir um Crutchfield objetivo apropriado.1961
Young Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da
atividade humana e animal.1964 Atkinson Pode-se falar em uma teoria
da motivao e significar uma concepo coerente dos determinantes
contemporneos da direo, do vigor e da persistncia da ao.1967
Hilgard e Entendemos por motivo algo que incita o organismo ao ou
que sustenta ou Atkinson d direo ao quando o organismo foi
ativado.1977 Arkes e O estudo da motivao a investigao das
influncias sobre a ativao, fora e Garske direo do
comportamento.1997 Rogers, Motivao um sentimento interno um impulso
que algum tem de fazer Ludington alguma coisa. e Graham2000 Lieury
e ... a motivao o conjunto de mecanismos biolgicos e psicolgicos
que Fenouillet possibilitam o desencadear da ao, da orientao (para
uma meta ou, ao contrrio, para se afastar dela) e, enfim, da
intensidade e da persistncia: quanto mais motivada a pessoa est,
mais persistente e maior a atividade.2001 Penna o conjunto de
relaes entre as operaes de estimulao ou privao e as modificaes
observadas no comportamento que se processa aps as citadas
operaes.2004 Bzuneck A motivao tem sido entendida ora como um fator
psicolgico, ou conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um
consenso generalizado entre os autores quanto dinmica desses
fatores psicolgicos ou do processo, em qualquer atividade humana.
Eles levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento
direcionado a um objetivo.Fonte: Elaborado a partir de Todorov e
Moreira (2005)Figura 1 - O que Motivao?Fonte: Elaborao Prpria
18
21. Faz-se importante no confundir o constructo motivao com
outrosconstructos popularmente semelhantes como, por exemplo, o
condicionamento. Oque difere fundamentalmente a motivao do
condicionamento o seu carterintrnseco. O condicionamento incentiva
a ao a partir de recompensas extrnsecase ignora a existncia de
sentimentos, atitudes e expectativas (Figura 2). SegundoKjerulf
(2006), apenas atravs da motivao possvel atingir um
comportamentosustentvel. No entanto, as empresas insistem em
utilizar o condicionamento paratentar extrair um melhor desempenho
dos seus colaboradores. Entusiasmo, satisfao, conforto, alegria,
necessidade, desejo, atitude,vontade, instinto e f so exemplos de
outras palavras frequentemente confundidascom motivao. No o intuito
deste trabalho discutir a definio, a distino, nem arelao delas com
o termo motivao ou entre si. Estas palavras sero apresentadasapenas
quando for conveniente para o entendimento de alguma teoria
especfica. Figura 2 - Condicionamento x Motivao Fonte: Adaptado de
Kjerulf (2006) 19
22. Segundo Pritchard e Ashwood (2008) e Sommerville (2007), o
estudo damotivao est intimamente ligado ao gerenciamento em
empresas. A funo dogerente direcionar o comportamento das pessoas,
a fim de alcanar umdeterminado objetivo. Mas para isto essencial
entender o funcionamento damotivao. Manter alta a motivao das
pessoas no s colabora para que exeramo seu melhor desempenho5, mas
tambm gera responsabilidade, confiana esatisfao nos colaboradores,
que acabam comprometendo-se com os resultadosorganizacionais
(BOWDITCH E BUONO, 2000). As teorias de motivao so classificadas em
trs grupos. As teorias decontedo esttico so aquelas que observam os
fatores que influenciam namotivao humana. As teorias de processos,
por sua vez, observam a dinmicadestes fatores. J as teorias
baseadas no ambiente enfocam genericamente oequilbrio da motivao ao
longo do tempo. Nenhuma delas, isoladamente, suficiente para
explicar o comportamento em qualquer situao. exatamente porisso que
existem tantas teorias (BOWDITCH e BUONO, 2000). A seguir
seroexplicadas algumas das teorias existentes.2.1.1 TEORIA DA
HIERARQUIA DAS NECESSIDADESO primeiro terico a estabelecer uma
teoria completa sobre motivao foi AbrahamMaslow, em 1943, na obra
Motivation and Personality6. A sua Teoria da Hierarquiadas
Necessidades acabou dando origem a diversas outras teorias de
contedoesttico existentes atualmente. Maslow iniciou seus estudos
observando ocomportamento de primatas e depois passou a estudar o
comportamento depersonalidades como Abraham Lincoln, Benjamin
Franklin, Albert Einstein, MahatmaGandhi, entre outros. Isto, de
certa forma, explica a simplicidade com que ele trata
ocomportamento humano (BUENO, 2002; TODOROV E MOREIRA, 2005).5
Nenhuma das obras referenciadas cita experimentos que comprovem a
correlao existente entre motivao edesempenho. O entendimento de que
um indivduo, quando est fortemente motivado, apresenta um
desempenhosuperior ao que apresentaria se estivesse fracamente
motivado, consta como senso comum na literatura.6 MASLOW, Abraham
H. Motivation and Personality. HarperCollins Publishers, 3. Ed
1987. ISBN:0060419873. 20
23. Esta teoria parte da premissa de que a motivao determinada
por umimpulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Se um
organismo est comsede, ele bebe, se est com fome, come, e assim por
diante (BUENO, 2002). EntoMaslow identificou uma hierarquia de
necessidades (Figura 3). medida que umanecessidade satisfeita, a
imediatamente superior passa a determinar ocomportamento do
indivduo. Nos degraus iniciais estariam as necessidades dacarncia,
que fazem com que o indivduo se sinta saudvel. As superiores
socaracterizadas como necessidades de crescimento (SALGADO, 2005).
Segundo Maslow, as necessidades humanas seriam (ANDRADE, 2006):
Necessidades biolgicas, ou fisiolgicas: so as necessidades inatas,
como fome, sede, abrigo, reproduo, entre outras; Necessidades de
segurana: refere-se busca de proteo contra os perigos reais ou
imaginrios, relacionadas estabilidade e sobrevivncia; Necessidades
de afiliao, ou sociais: so as necessidades de associao, aceitao por
parte de um grupo, troca de amizade, afeto, amor; Necessidade do
ego, ou de auto-estima: so relacionadas forma como o indivduo se
auto-avalia. Envolve auto-apreo, autoconfiana, etc.; Necessidade de
realizao pessoal: so as necessidades mais elevadas. So o que levam
o indivduo a querer realizar todo o seu potencial.Figura 3 -
Hierarquia de Necessidades de Maslow7Fonte: Adaptado de Bowditch e
Buono (2000)7 A obra original de Maslow apresenta a hierarquia de
necessidades como uma pirmide, pois, segundo ele,apenas uma minoria
da sociedade (estimada arbitrariamente em 10%) seria capaz de
atingir o nvel superiordurante a vida, enquanto a grande maioria
ficaria estagnada nas bases da pirmide. Porm, para facilitar
oentendimento, optou-se por utilizar a ilustrao da escada, pois d
uma noo mais adequada de seqenciamentoentre as necessidades
(BOWDITCH E BUONO, 2000). 21
24. A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, foi
duramente criticadano curso da histria8. Clayton Alderfer (apud.
SALGADO, 2005), por exemplo,sugeriu uma simplificao para trs
necessidades, que denominou de teoria ERC9:existncia,
relacionamento e crescimento. Henry Murray (apud. SALGADO,
2005)identificou mais de 20 necessidades e sugeriu que entre elas
no existiria hierarquia.David McLelland (apud. SALGADO, 2005),
props que as necessidades poderiamvariar de acordo com a cultura de
origem do indivduo. Mas mesmo com tantascrticas, a teoria de
Maslow, ainda hoje a mais reconhecida. Mais tarde, administradores
tentaram relacionar as necessidades humanas snecessidades de um
colaborador dentro de uma empresa. Como Tenrio (1997) eMaitland
(2000) exemplificam, as necessidades fisiolgicas seriam ligadas ao
salrioe benefcios. As necessidades de segurana estariam
relacionadas segurana notrabalho, planos de sade, etc. As
necessidades de afiliao estariam relacionadasao trabalho em equipe
e amizade. As necessidades de auto-estima seriamsatisfeitas pelo
elogio ou por promoes. Por fim, a autorealizao seria atingidaquando
se proporcionam trabalhos gratificantes (Quadro 2).Quadro 2 -
Hierarquia de Necessidades aplicada ao gerenciamento em empresas
Necessidades de Maslow Necessidades dos ColaboradoresNecessidades
fisiolgicas Salrio, benefcios, e condies fsicas do
ambiente.Necessidades de segurana Aposentadoria, plano de sade,
auxlio- educao.Necessidades de afiliao Participao em movimentos de
classe.Necessidade de auto-estima Reconhecimento e desenvolvimento
profissional.Necessidade de realizao pessoal Identificao com o
trabalho e com a organizao.Fonte: Adaptado de Tenrio (1997)8
Segundo Oliveira (2002), inclusive o prprio Abraham Maslow publicou
diversos trabalhos apontando que naTeoria da Hierarquia das
Necessidades existia ainda muito espao para dvidas (sic).9 Do ingls
ERG: existence, relationship e growth. 22
25. 2.1.2 TEORIA DA EXPECTATIVAA Teoria da Expectativa10,
conhecida tambm como Teoria Contingencial, a maisimportante teoria
de processo de motivao. Foi formulada pelo psiclogocanadense Victor
Vroom, e publicada em 1964. Vroom no concordara com asteorias de
contedo at ento existentes, pois para ele o processo motivacional
nodepende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto
de trabalho emque o indivduo est inserido (BUENO, 2002). Por isso
optou por uma abordageminovadora sobre o assunto, definindo a
motivao como o processo de governanade escolhas dentre as formas
possveis de ao voluntria (LATHAM,2006). Vroom, ento, props-se a
descrever a dinmica da motivao. Segundo ele, anatureza do indivduo
de agir em busca da satisfao. A satisfao, por sua vez, obtida a
partir da avaliao que o indivduo d ao resultado de alguma ao. E
aao, por fim, determinada pela motivao (Figura 4). Dessa forma, a
motivaono estaria atrelada a um conjunto fechado de necessidades ,
mas seria umacombinao de fatores motivacionais presentes no
ambiente, da percepo, dacrena e da interpretao destes fatores pelo
indivduo. (GREEN, 1992; MAITLAND,2000; BOWDITCH E BUONO,
2000;BUENO, 2002; Latham, 2006).Figura 4 Dinmica da motivaoFonte:
Adaptado de Maitland (2000)10 Do ingls Expectancy Theory.
Freqentemente ela citada na literatura em lngua portuguesa como
Teoria daExpectncia ou Teoria da Expectao. No entanto, nenhum dos
dois verbetes ( Expectncia e Expectao )so citados nos dicionrios de
lngua portuguesa. Por isso, optou-se por utilizar a nomenclatura
Teoria daExpectativa . 23
26. Ento, para entender como se d o processo de motivao, Vroom
decompso que ele chamou de Fora Motivacional em trs vetores,
nomeados Valia11,Expectativa e Instrumentalidade. Sinteticamente, o
primeiro vetor representa o valorque uma pessoa atribui a alguma
recompensa; o segundo representa a crena deque a recompensa
possvel; e o terceiro representa a relao que uma aoescolhida tem
com a recompensa desejada. Vroom, ento, assumiu a motivaocomo um
processo dinmico relativamente consciente12. A seguir, estes
fatores soapresentados detalhadamente.Valia (V) Corresponde
importncia que o indivduo atribui ao resultado de alguma ao(SOTO E
MARRAS, 2002). Representa as suas preferncias (BORGES E ALVESFILHO,
2001). Um alto nvel de valia indica um desejo forte por algo
(MAITLAND,2000). Quanto maior a valia, maiores so as chances de o
indivduo exercer umesforo na direo da ao que gerar o resultado
esperado, ou seja, motivar-se(LATHAM, 2006). Isso explica porque um
determinado sistema de recompensasimplantado por uma empresa pode
no motivar um grupo de colaboradores, mas sereficaz para um grupo
distinto (BUENO, 2002). Dado a existncia de um conjunto de n
fatores que resultam de umadeterminada ao, a valia (V) de um
indivduo para realizar esta ao dada pelasoma das valias atribudas a
cada um dos fatores (Vn), como representado em (1)(BORGES E ALVES
FILHO, 2001). n V Vi , onde 0 Vi 1 (1) 111 Do ingls Valency, cuja
traduo ao p da letra seria Valncia . No entanto, em portugus, a
palavra valncia utilizada vulgarmente na literatura popular com um
sentido de sorte ou proteo . No campo da qumica, avalncia de um
tomo significa o poder de combinao de um elemento qumico. Nesta
dissertao, optou-se porutilizar a traduo Valia , que em portugus
significa valor estimado e comunica com fidelidade a ideia deVroom.
Esta liberdade de certa forma permitida, pois na literatura
especializada h uma absolutadesorganizao, descuidado e desateno com
a traduo do termo, que pode ser encontrado em artigoscientficos com
os nomes de Valncia , Valor , Valorao , e outros.12 Em alguns casos
a Teoria da Expectativa tambm referenciada como Teoria VIE, acrnimo
para Valia,Instrumentalidade e Expectativa (Soto e Marras, 2002).
24
27. Expectativa (E) DuBrin (2003) define a Expectativa (E) como
sendo o palpite subjetivo de umapessoa sobre as chances de que um
esforo adicional o levar a um desempenhotimo . Em outras palavras,
a percepo que o indivduo tem da sua prpriacapacidade realizar uma
determinada ao (BUENO, 2002). Por exemplo, algumaspessoas podem no
se motivar a andar de bicicleta porque duvidam que sejamcapazes de
controlar o guido com as mos, para manter o equilbrio, enquantoesto
tentando pedalar com os ps. Assim, se esta pessoa no acredita que
tenhahabilidade para realizar uma tarefa, poder nem tentar (DuBRIN,
2003). Da mesma forma como funciona a valia, dado um conjunto de n
fatores demotivao, a expectativa (E) de um indivduo para um
determinado resultado osomatrio da sua expectativa (En) para cada
um das aes que resultam no objetodesejado, vide equao (2) (BORGES E
ALVES FILHO, 2001). n E Ei , onde 0 Ei 1 (2) 1Instrumentalidade (I)
Borges e Alves Filho (2001) interpretam a instrumentalidade como o
graupercebido de relao entre uma ao e um resultado. a probabilidade
de que oesforo conduza a algum resultado (SOTO E MARRAS,2002).
Assim para motivar-se a realizar alguma ao, o indivduo tem que
acreditar que capaz de realiz-la;que o resultado produzido ser o
esperado; e que este resultado esperado importante para si. Segundo
Bueno, (2002), uma organizao pode extrair o melhordo seu
colaborador quando conseguir mostrar que o caminho para a satisfao
dosseus objetivos individuais est ao alcance do desempenho desejado
.A equao que determina a instrumentalidade (I) de um indivduo dada
em (3). n I I i , onde 0 Ii 1 (3) 1 25
28. Fora motivacional (Fm) Para a obteno da fora motivacional,
os trs elementos so igualmenteimportantes. Quando os trs elementos
esto presentes, a motivao mxima.Quando um dos elementos est
ausente, a motivao fraca. Quando os trselementos esto ausentes, a
motivao mnima. Desta forma, a fora motivacional(Fm) dada pela
sentena em (d) (BORGES E ALVES FILHO, 2001; BUENO,2002). Fm E I V ,
onde 0 Fm 1 (4) Numa abordagem didtica amigvel, Green (1992)
apresenta a Teoria daExpectativa como ilustrado na Figura 5.Figura
5 - Processo de motivao atravs da Teoria da ExpectativaFonte:
Adaptado de Green (1992). Em comparao s teorias existentes at ento,
a inovao de Vroom deu-seprimeiro pela considerao da motivao como um
processo consciente de escolha.Segundo, pela incluso do fator de
julgamento (consciente ou inconsciente) doprprio indivduo sobre a
sua capacidade, competncia e importncia dos resultadosesperados.
Para Bowditch e Buono, (2000) a Teoria da Expectativa bastante
tilpara avaliar as opes com a qual uma pessoa confrontada, pois a
escolha que oindivduo far uma funo direta da valia, da expectativa
e da instrumentalidadeenvolvidas. 26
29. 2.1.3 TEORIA DA MOTIVAO-HIGIENEFrederick Herzberg,
psiclogo, consultor e professor universitrio
estadunidense,desenvolveu uma teoria de contedo, conhecida como
Teoria da Motivao-Higiene,ou Teoria dos Dois Fatores, ou ainda
Teoria Bifatorial (BUENO, 2002). Divulgada em1969, a teoria foi
formulada a partir de uma pesquisa na qual se pedia atrabalhadores
para descreverem situaes em que se sentiam bem e mal notrabalho. At
ento, os tericos consideravam que o trabalho era uma
atividadeessencialmente desagradvel, mas com a sua teoria, Herzberg
quebrou esteparadigma. (MAITLAND, 2000; SALGADO, 2005; LISBOA,2005)
Basicamente, Herzberg classificou os fatores que influenciam na
motivao deum indivduo em dois grupos: os fatores motivacionais, que
so aqueles capazesde aumentar a motivao e dirigir o comportamento
de um indivduo; e os fatoreshiginicos (ou no-satisfatrios), que no
so capazes de motivar, porm socapazes de repelir a ao se no forem
devidamente tratados. A presena exclusivade fatores higinicos no
capaz de motivar o indivduo. J a atuao exclusiva defatores
motivacionais no se reflete necessariamente num comportamento
motivado.Estes fatores esto exemplificados no Quadro 3.Quadro 3 -
Fatores motivacionais e fatores higinicos13 Fatores Higinicos
Fatores Motivacionais (Preveno da Insatisfao) Condies de trabalho O
trabalho em si Pagamento Responsabilidade Segurana no trabalho
Senso de realizao Relaes no trabalho Reconhecimento Prticas de
superviso e administrao Perspectivas de evoluo Poltica e
administrao da empresaFonte: Adaptado de Maitland (2000)13 Alguns
pesquisadores sugerem uma correspondncia entre os fatores higinicos
da Teoria de Herzberg e asnecessidades de carncia, da Teoria de
Maslow, bem como entre os fatores motivacionais de Herzberg e
asnecessidades de crescimento de Maslow. Nenhuma das referncias
consultadas comprova esta correspondncia.Herzberg tambm no sugere
interdependncia nem hierarquia entre os fatores higinicos e
motivacionaisidentificados. 27
30. 2.1.4 DISCUSSOMotivao o conjunto de foras interno a um
indivduo que determina o seucomportamento. Este conjunto de foras
apresenta direo, intensidade, durao epode variar de acordo com o
objetivo. A premissa de que pessoas motivadasatingem um melhor
desempenho, fez com que a motivao no trabalho tenhatornado-se um
dos tpicos centrais nas cincias sociais. O estudo da motivao
notrabalho atualmente d bases para disciplinas como comportamento
organizacionale psicologia organizacional. Segundo Grohman (1999),
cerca de 85% das empresas reconhecem termoscomo Empowerement,
Coaching, e outros, porm os ndices de utilizao prticadestas tcnicas
ainda so tmidos, pois giram em torno de apenas 16%. Todorov
eMoreira (2005) e Bowditch e Buono (2000) explicam que isto
acontece por que huma confuso entre os diversos constructos
relacionados motivao e adiversidade de modelos e teorias existentes
ainda dificulta a escolha e,consequentemente, a aplicao adequada
destes modelos e teorias. Chen & Kanfer (2006), descrevem que o
processo de motivao de uma equipe mais complexo do que simplesmente
desenvolver a motivao individual em todosos componentes da equipe.
O processo semelhante ao de motivao individual,mas possvel
distinguir os fatores que agem no mbito da equipe (Team-Level) eno
mbito do indivduo (Individual-Level). Um bom clima de liderana, por
exemplo, capaz de influenciar na motivao da equipe como um todo.
Este aspecto tambmdeve ser considerado ao trabalhar com motivao de
equipes. Por fim, diversas outras teorias de motivao no foram
abordadas por noapresentarem uma importncia fundamental para o
entendimento desta dissertao.Algumas delas seriam: Teoria de
Motivao pelo Caminho-Meta, Teoria da Fixaode Metas, a Teoria do
Condicionamento e Reforo Operantes, entre outras(Bowditch e Buono,
2000). importante citar que isso no reduz a importncia dequalquer
uma destas outras teorias, no entanto as teorias aqui citadas
decorremcomo as mais citadas e reconhecidas em trabalhos
cientficos. 28
31. 2.2 EQUIPES E ENGENHARIA DE SOFTWAREBatituci (2002)
descreve o estudo do trabalho em equipe14 como sendo a
complexabusca do equilbrio entre as pores individual e coletiva do
homem . Ao longo dahistria possvel citar nomes de personalidades
excepcionais, que conquistaram omundo atravs de seu carisma e/ou do
seu trabalho individual. Alguns exemplos soBuda, Confcio, Ramss,
tila, Jesus Cristo, Napoleo, Gandhi, Hitler, entre outros.Mas nas
organizaes e empresas atuais, os indivduos, setores e
iniciativas,quando isolados, no conseguem sequer sobreviver. Isto
retrata a importncia dotrabalho em equipe (BATITUCI, 2002). Segundo
Katzenbach e Smith (1993) a forma como o termo trabalho emequipe
acabou tornando-se popular no corresponde exatamente ao seu
realsentido. Mas o que uma equipe de fato ? Segundo Batituci
(2002), uma equipedeve ser definida como um conjunto de pessoas que
trabalham de formainterdependente para um propsito comum . A Figura
6 ilustra a diferena entre oconceito de equipe e outros conceitos
que confundem os executivos. Diversos outrosautores concordam com
esta definio, como Katzenbach e Smith (1993), Scholtes,Joiner e
Streibel (2003) e Harvard (2006). Figura 6 - Configuraes de
agrupamentos de pessoas Fonte: Adaptado de Batituci (2002)14 Nos
ttulos em lngua inglesa, o termo referenciado como Team . A traduo
ao p da letra seria Time .No entanto, optou-se por utilizar a
palavra Equipe . Apesar de serem sinnimos, a palavra Time no
portugusbrasileiro tem uma conotao esportiva muito popular,
enquanto que na lngua portuguesa europeia a palavra Time nem sequer
existe (PRIBERAM). 29
32. Para Harrington-Mackin (1994), os maiores benefcios que o
trabalho emequipe pode trazer para uma empresa so: Ambiente
altamente motivado15; Um melhor clima de trabalho; Propriedade e
responsabilidade compartilhada; Respostas mais rpidas s mudanas
tecnolgicas; Distribuio equilibrada da carga de trabalho;
Flexibilidade na atribuio de tarefas; Comprometimento comum com os
valores e objetivos da organizao; Abordagem pr-ativa para resoluo
de problemas, inovadora e efetiva; Alto nvel de comunicao; Valor
prprio bem desenvolvido nos componentes; As melhores decises sero
tomadas; Agilidade para alertar sobre problemas; Desenvolvimento
conjunto das habilidades das pessoas.Por outro lado, trabalhar em
equipe tambm tem seus riscos e custos(HARRINGTON-MACKIN, 1994): A
equipe pode aparentar ser confusa, desordenada e fora de controle;
Pode causar confuso com relao a papeis e funes; Requer um longo
tempo para comear a produzir os resultados; Requer uma mudana de
paradigma nas pessoas.15 Em suas prprias palavras, sem estabelecer
necessariamente uma relao com as teorias de motivao vistasno tpico
anterior. 30
33. 2.2.1 TIPOLOGIA DE EQUIPESOs tericos do assunto, em geral,
alertam para o fato de que o trabalho em equipedeve ser implantado
com cautela dentro de uma empresa. Principalmente osseguintes
fatores devem ser observados para a escolha de um tipo de equipe
(FAAHUMAN FACTORS): Composio Funcional: refere-se ao conjunto de
papeis funcionais diferentes que devem ser agrupados para compor a
equipe; Propsito: refere-se ao foco da equipe: resolver problemas,
desenvolver produtos especficos ou executar atividades rotineiras.
Durao: refere-se ao tempo que as pessoas permanecero na equipe, e
como ser a composio dela em relao aos membros fixos e temporrios.
Diversos autores apresentam categorizaes de equipes,
diferenciando-as pelopropsito (LARSON, 1989), pela composio
funcional (HARRINGTON-MACKIN,1994; HARVARD, 2006), pelo grau de
autonomia (SWAMIDASS, 2002), pelacomposio de diversos destes
critrios (SCHOLTES, JOINER E STREIBEL, 2003;Grazier, ?) ou mesmo
pela estabilidade dos membros (CLUTTERBUCK, 2007). OQuadro 4
apresenta a classificao de Larson (1989), de acordo com o propsito
daequipe.Quadro 4 Diferentes tipos de equipes de acordo com o
propsitoPropsito Caracterstica nfase Dominante1. Resoluo de
Problemas Confiana Foco nos problemas2. Criativo Autonomia Explorar
possibilidades e alternativas3. Ttico Direo Clareza, papeis bem
definidos, foco na tarefa.Fonte: Traduzido e adaptado de Larson
(1989) 31
34. A classificao de Larson (1989) pode ser aprofundada como
segue:Equipes tticas So aquelas que tm foco na execuo de tarefas
tcnicas claramentedefinidas, padronizadas e cujos resultados so
facilmente mensurveis. Estasequipes so geralmente rgidas com relao
a seus prazos, qualidade, custos, etc.As pessoas que compem este
tipo de equipe devem ser responsveis,comprometidas, orientadas ao e
possuir senso de urgncia. Para incentivar odesempenho deste tipo de
equipe, as metas determinadas devem serprogressivamente
desafiadoras, porm sempre alcanveis. O trabalho cooperativotambm
uma caracterstica deste tipo de equipe.Equipes criativas So aquelas
que tm foco na criao de produtos/servios novos, inovadoresou
exclusivos. Na indstria, Larson (1989) cita exemplos de produtos
como o do IBMPC e do projeto do avio Boeing 747. Estas equipes so
compostas geralmente porpessoas inteligentes, independentes,
pr-ativas, autoconfiantes, teimosas, analticase capazes de quebrar
paradigmas para explorar alternativas que vo alm dassolues
tradicionais. Os indivduos que compem este tipo de equipe
tminteresses pessoais que casam com os objetivos da equipe e, por
isso, muitas vezesno relutam em trabalhar durante finais de
semana.Equipes de resoluo de problemas So aquelas que tm foco na
resoluo de problemas crticos. Exemplosseriam: uma central de
atendimento ao cliente, ou um gabinete presidencial ondeos
problemas precisam ser resolvidos rapidamente. Este tipo de equipe
trabalhaconstantemente sob presso, por isso, demanda confiana mtua
entre oscomponentes. As pessoas que compem esta equipe devem ser
inteligentes,ntegras, sociveis, e possurem alto grau de pensamento
analtico, capazes dereduzir problemas complexos em tarefas
objetivas, alm de demandaremcapacidade de concentrao para levar as
atividades at o fim. 32
35. 2.2.2 EQUIPES NA ENGENHARIA DE SOFTWAREO gerenciamento de
pessoas na engenharia de software no um tpico novo, nemtampouco
inovador. Fred Brooks, no clssico The Mythical Man-Month16, de
1975,trata o gerenciamento da produtividade em projetos de software
com foco naspessoas. Ele exemplifica o problema citando que se um
pedreiro constroi um muroem quatro dias, cem pedreiros no o
construiro em 10 minutos . O raciocnio queparece absurdo no exemplo
era o aplicado, at ento, para resolver os problemas deprazo em
projetos de software (KOSCIANSKI E SOARES, 2007). Ou seja, h
maisvariveis por trs da produtividade do que apenas a quantidade de
pessoas17. Uma dcada mais tarde, DeMarco e Lister publicaram
Peopleware: ProductiveProjects and Teams18. Neste outro clssico
sobre o gerenciamento de equipes deprojetos de software, eles
trazem tona uma discusso sobre como os diversositens, alguns dos
quais apontados por Brooks, poderiam ser gerenciados para
gerarprodutividade para uma equipe. So considerados itens como a
personalidade doscomponentes, o ambiente de trabalho, a composio e
a organizao da equipe.Para eles, criar uma equipe eficiente uma
questo de semear (como naagricultura) e no de construir (como na
engenharia) (DeMARCO E LISTER, 1999). De acordo com Lettice e
McCracken (2007), a quantidade de pesquisasrelacionadas com o
gerenciamento de equipes em projetos de software vemcrescendo ao
longo do tempo19, e focam principalmente nos dois seguintes tpicos:
Identificao dos fatores que caracterizam a eficcia e alto
desempenho da equipe e o sucesso do projeto, a exemplo de Becker,
Burns-Howel e16 BROOKS, Fred. The Mythical Man-Month.
Addison-Wesley. 1975. ISBN: 201-00650-217 Brooks cunhou o termo Lei
de Brooks , que determina que adicionar fora-humana a um projeto
desoftware atrasado o tornar ainda mais atrasado (Koscianski e
Soares, 2007).18 DeMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Peopleware:
Productive Projects and Teams. Dorset House Pub. 1987.ISBN
0932633439. Peopleware uma palavra que no possui traduo para a
lngua portuguesa. Aparentemente uma aluso software e hardware, para
indicar que por trs da engenharia h tambm o fator humano.19 De 1995
a 2006, a quantidade de artigos sobre o assunto mais do que
duplicou. Neste perodo, os EstadosUnidos se manteve sempre como o
maior produtor de conhecimento na rea. 33
36. Kyriakides (2000), Tarricone and Luca (2002), Trent (2003),
Senior and Swailes (2004) e Frana et al. (2008); Como a combinao de
diferentes perfis de personalidade pode ajudar a construir times
mais produtivos, a exemplo de Bradley & Herbert (1997), Stevens
(1998), Neuman, Wagner and Christiansen (1999), Capretz (2003),
Frst (2004), Karn and Cowling (2006) e Frana e da Silva (2007). De
acordo com dados do SEI20, os recursos humanos constituem em
mdia70% dos custos de um projeto de engenharia de software (SEI,?).
Por isso, possvel afirmar que diversos problemas que caracterizam o
fracasso de um projeto,por exemplo, a alta quantidade de falhas em
um produto de software, a variabilidadedo escopo de um projeto de
software, entre outros, esto relacionados com umagesto de pessoas
ineficaz nos projetos de software. Segundo Frana et al.
(2008)grande parte destes problemas poderia ser evitada apenas
adotando-se umgerenciamento adequado da equipe de desenvolvimento
(Figura 7) 21.Figura 7 Fatores pessoais que influenciam no fracasso
de um projeto20 O SEI Software Engineering Institute (Instituto de
Engenharia de Software), pertencente Carnegie MelonUniversity,
ficou famoso pela publicao do modelo de capacidade e maturidade
integrado (CMMi), o modelode qualidade mais amplamente respeitado
na engenharia de software.21 Frana et. al. (2008) desenvolveram uma
pesquisa de campo qualitativa a fim de levantar suposies
entreprticas de gerenciamento de equipes de software e o
sucesso/fracasso de projetos. A Figura 7 foi construda apartir de
dados de entrevistas realizadas com apenas seis gerentes de
projetos de empresas de desenvolvimentode software em Recife-PE.
34
37. Os modelos de processos e de qualidade de software
demonstram certocuidado com a administrao de equipes (Quadro 5). O
UP22 sugere ascaractersticas pessoais adequadas para cada papel
funcional de acordo com assuas responsabilidades (KROLL E KRUTCHEN,
2003). O SEI tambm desenvolveuprocessos especificamente para
equipes de software: o People CMM (ou p-CMM)(SEI, 2001) e o Team
Software Process (SEI, 2000). O PMBOK do PMI23,largamente utilizado
na engenharia de software, define a gerncia de recursoshumanos como
uma rea-chave para o sucesso do projeto (PMI, 2005).Quadro 5 -
Gerenciamento de equipes na Engenharia de SoftwareModelo de
Processos CaractersticasUnified Process Trata-se de um modelo de
processo para desenvolvimento de(Processo Unificado) software.
Determina fases, iteraes, disciplinas, procedimentos, atividades,
tarefas, artefatos e responsabilidades (papeis). Para cada papel
funcional definido, o UP sugere um conjunto de caractersticas
pessoais, por exemplo: o gerente do projeto deve ser comunicativo,
o arquiteto deve ser criativo, etc.Team Software Process O TSP um
modelo de processos para desenvolvimento de software em equipe,
desenvolvido baseado nas caractersticas de efetividade de equipes
(vide Seo 2.2.3). O TSP determina procedimentos para construo e
gerenciamento de equipes (planejamento de metas, distribuio de
papis, controle de mudanas, custos, comunicao e qualidade,
etc.).People CMM O p-CMM um modelo de implementao gradativa de boas
prticas de gerenciamento de equipes. Classifica um conjunto de
prticas de gerenciamento de pessoas em cinco nveis de maturidade:
gerenciamento inconsistente (nvel inicial); gerenciamento de
pessoas (nvel gerenciado); gerenciamento de competncias pessoais
(nvel definido); gerenciamento de capacidades (nvel previsvel) e
gerenciamento de mudanas (nvel otimizado).PMBOK um conjunto de boas
prticas de gerenciamento de projetos. No especfico para projetos de
software, mas amplamente utilizado na engenharia de software.
Define que um projeto deve ter os seguintes processos: planejamento
de recursos humanos; contratao e mobilizao de equipes;
desenvolvimento da equipe do projeto e gerncia do desempenho da
equipe. Descreve em detalhes como cada um destes processos deve ser
executado.Fonte: Adaptado de Kroll e Krutchen (2003), SEI (2000),
SEI (2001) e PMI (2005).22 UP Unified Process (ou Processo
Unificado), como passou a ser conhecido o antigo RUP (Rational
UnifiedProcess), aps a aquisio da Rational pela IBM.23 PMI Project
Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) a
maior associao deprofissionais de gerenciamento de projetos do
mundo. Est presente em mais de 160 pases e conta com mais de240.000
registros de associados (ANSI). 35
38. 2.2.3 CRITRIOS DE EFETIVIDADE PARA EQUIPES DE SOFTWAREComo
citado anteriormente, apenas entender o conceito de trabalho em
equipe no suficiente para garantir um impacto significativo na
produtividade da empresa.Pesquisadores buscam identificar
exatamente os fatores que influenciam naefetividade de uma equipe
de software (BECKER, 2000; TARRICONE E LUCA 2002;TRENT; 2003;
SENIOR E SWAILES; 2004; FRANA et al., 2008). SegundoKatzenbach e
Smith (1993) a efetividade o que leva uma equipe a transpassar asua
barreira de limite de desempenho e a atingir o estado que ele
denominou deequipes de alto desempenho (Figura 8). Figura 8 - Curva
de desempenho do trabalho em equipe Fonte: Traduzido de Katzenbach
e Smith (1993) 36
39. Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000), em um trabalho
especfico comequipes de engenharia de software, condensaram os
diversos fatores de efetividadeem dezessete grupos, exibidos no
Quadro 6. Eles no sugeriram nenhumaordenao especfica ou relao entre
estes fatores. No entanto, a motivao comoexplicada nos tpicos
anteriores, claramente influenciada por diversos dos outrosfatores
presentes nesta lista. Apesar de isso gerar certa confuso, acaba
porestabelecer um vnculo bem apropriado entre as teorias de motivao
eadministrao da efetividade de equipes abordadas neste
captulo.Quadro 6 - Fatores de efetividade para equipes de software
Fatores de efetividade para equipes de software Propsito e
objetivos claros Gerenciamento de conflitos Comunicao aberta
Aprendizagem Identidade e Abordagem de trabalho Diverso Papeis bem
definidos Qualidade e desempenho Flexibilidade Empowerement
Individualidade Confiana e responsabilidade mtua Gerenciamento do
relacionamento Recompensas financeiras externo apropriadas
Comprometimento Motivao24 Heterogeneidade de habilidadesFonte:
Elaborado a partir de Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000)24 O
fator motivao, ao ser citado nesta, ajuda a estabelecer o vnculo
apropriado entre todas as teorias demotivao e gerenciamento de
equipes descritas neste captulo. 37
40. 2.3 O ESTUDO DA MOTIVAO EM EQUIPES DE SOFTWAREComo tratado
nos tpicos anteriores, a motivao um tema trabalhado nasempresas
como uma ferramenta indispensvel para atingir o diferencial
competitivo.No entanto, poucas so as pesquisas que abordam a
motivao como umaalternativa para prover produtividade em equipes de
software (FREITAS EBELCHIOR, 2006; BEECHAM et al., 2007; HALL et
al., 2007; FRANA et al., 2008;entre outros). Mas a escassez de
estudos nesta rea pode ser justificada tanto peladificuldade de
mensurao dos aspectos humanos e sociais envolvidos, quanto pelaa
dificuldade de se obter resultados prticos nesta rea. Freitas e
Belchior (2006) utilizaram como base as prticas do p-CMM
paraverificar quais delas seriam as mais e menos motivadoras para
engenheiros desoftware, e como estas prticas eram tratadas em
empresas de desenvolvimento25.A pesquisa foi realizada utilizando
uma simplificao da Teoria da Expectativa paramensurar a motivao26
dos profissionais. Mesmo tendo adotado uma abordagemindutiva, eles
chegaram a um resultado curioso: as prticas motivacionais
maisvalorizadas pelos profissionais eram exatamente as menos
utilizadas pelasempresas, enquanto as mais utilizadas pelas
empresas foram as de menor valor. Este resultado tem duas
interpretaes possveis: a primeira a de que asempresas esto de fato
valorizando as prticas erradas em relao motivao dosseus
colaboradores. A segunda que os profissionais tm a tendncia
desupervalorizar aquilo que no possuem, enquanto por outro lado
sub-valorizam oque j possuem. Esta segunda interpretao, inclusive,
faria mais sentido do pontode vista das teorias de contedo, que
predizem que as necessidades no-satisfeitasdeterminam o
comportamento. No entanto, por se tratar de uma pesquisa
qualitativacom amostra reduzida, nada se pode concluir, de fato, a
partir dela.25 A pesquisa envolveu apenas quinze engenheiros de
software, com em mdia cinco anos de experincia, de trsempresas do
ramo de desenvolvimento de software, em Fortaleza.26 A simplificao
sugeria que os respondentes deveriam atribuir um valor de 0 a 5
para representar o seu grau demotivao real, e outro para a sua
motivao ideal. Motivao ideal seria o julgamento da importncia dada
prtica. A motivao real correspondeu aplicao da prtica pela empresa.
38
41. Outra equipe, de duas universidades do Reino Unido27,
adotou uma abordagemdiferenciada para tratar a motivao na
engenharia de software. O seu objetivo foidesenvolver um modelo
conceitual de motivao especfico para engenheiros desoftware28. Para
tanto, eles realizaram uma reviso sistemtica da literatura de
20anos sobre motivao aplicada engenharia de software, envolvendo
mais de 2.000documentos disponveis na internet em portais
confiveis, a fim de responder asseguintes cinco questes (BEECHAM et
al., 2007; BADOO et al., 2007; SHARP etal., 2007; HALL et al.,
2007): Quais so as caractersticas dos engenheiros de software? O
que (des)motiva engenheiros de software a serem mais/menos
produtivos? Quais so os benefcios de ter uma equipe de engenheiros
motivada? Quais aspectos intrnsecos engenharia de software
(des)motivam os engenheiros de software? Quais so os modelos de
motivao existentes na engenharia de software? Com os resultados
obtidos, eles elencaram um conjunto de fatores,anteriormente
estudados por outros pesquisadores, que so capazes de motivar
oudesmotivar engenheiros de software. Estes fatores esto expostos
no Quadro 7. Aidentificao e a anlise destes fatores motivacionais e
o reconhecimento dosmodelos j existentes permitiram a elaborao de
um novo modelo de motivao. Osprincipais benefcios de se ter uma
equipe motivada, segundo eles, seriambasicamente: reteno da equipe
(combate rotatividade), entrega do produto noprazo e aumento da
produtividade (BEECHAM et al., 2008).27 School of Computer Science,
University of Hertfordshire, College Lane Campus, Hatfield,
Hertfordshire eDepartment of Computing, Faculty of Mathematics and
Computing, The Open University, Walton Hall, MiltonKeynes.28 A
importncia de desenvolver um modelo de motivao que este ajuda a
entender a sistemtica da realidade(Badoo et al., 2007). 39
42. Quadro 7 - Fatores que motivam e desmotivam engenheiros de
software Motivadores29 Desmotivadores Benefcios, recompensas e
incentivos financeiros; Risco; Desenvolvimento pessoal
(oportunidades de treinamento, Estresse; especializao, etc.);
Inequidade (reconhecimento Variedade de trabalhos (fazer um largo
uso das suas baseado em fatores subjetivos); habilidades);
Terceirizao do trabalho mais Perspectiva de carreira (promoes ou
planos de carreira); interessante; Empowerement (onde
responsabilidades so atribudas s Sistema de recompensas pessoas, ao
invs de tarefas); injusto; Bom gerenciamento (boa comunicao e
gerente Falta de oportunidades de experiente); crescimento Sensao
de pertencimento (relaes amigveis com os Falta de identificao com o
colegas de trabalho); trabalho Balanceamento do trabalho com a vida
pessoal; Falta de comunicao; Trabalhar em empresas de sucesso
(estabilidade Salrio abaixo do mercado; financeira); Metas e
objetivos no-realistas, Participao, envolvimento, trabalho em
equipe; prazos mentirosos; Receber Feedback (emitir informaes e
opinies sobre o Mau relacionamento com desempenho do colaborador);
usurios ou colegas de Reconhecimento pessoal (no necessariamente
financeiro); trabalho Equidade (tratamento igualitrio da equipe por
parte da Ambiente de trabalho pobre, gerncia); falta de
investimentos e recursos; Confiana/Respeito; Gerenciamento ruim,
reunies Trabalho desafiador; que so perda de tempo; Segurana no
trabalho/Ambiente estvel; M qualidade do produto; Identificao com a
tarefa (interesses pessoas no trabalho); Falta de influncia nas
tomadas Autonomia (liberdade para gerenciar suas prprias tarefas);
de deciso. Condies de trabalho apropriadas; Significado do trabalho
(fazer contribuies significativas para a vida de outras pessoas);
Recursos suficientes; Resoluo de problemas; Mudana constante;
Experimentar coisas novas; Aplicao de boas prticas de engenharia de
software; Participao de todo o ciclo de vida de um projeto.
Exercitar a criatividadeFonte: Traduzido e adaptado de Beecham et
al. (2007)29 Aqui foram agrupados os fatores motivacionais do
engenheiro de software e os fatores motivacionaisintrnsecos
engenharia de software. 40
43. A Figura 9 exibe as dimenses de atuao dos fatores
motivacionais (SHARPet al., 2007). Os fatores individuais so
aqueles que dependem unicamente deaspectos pessoais (como
personalidade, cultura, preferncias, etc.). Os fatores daequipe
envolvem: o bom relacionamento entre os colegas, confiana,
respeito,comunicao, entre outros. Os fatores da empresa envolvem a
disponibilidade derecursos e os outros fatores controlados pela
organizao. E os fatores globaisenvolvem aqueles externos organizao
(por exemplo, o reconhecimento comouma empresa de sucesso, por
exemplo) (SHARP et al., 2007). Figura 9 - Dimenses dos fatores
motivacionais Fonte: Adaptado de Sharp et al. (2007) Por fim, o
modelo de motivao elaborado pelos britnicos ainda considerouum
conjunto de outros modelos de motivao previamente existentes: o
JobCharacteristics Model, modelos de liderana, modelos de motivao
para odesenvolvimento Open Source, inclusive modelos desenhados
baseando-se nasTeoria da Expectativa, alm de outros. Para completar
o modelo, eles adicionaramainda os elementos de controle: que so
relacionados personalidade e aocontexto. Estes elementos mediam as
caractersticas dos engenheiros e influenciama efetividade dos
fatores motivacionais (Figura 10) (SHARP et al., 2007). 41
44. Figura 10 - Modelo de motivao de engenheiros de software
Fonte: Traduzido de Sharp et al. (2007) Apesar do cuidado na sua
elaborao e do seu rigor cientfico o modelo,denominado MOCC30 pelos
ingleses, ainda carece de muitos esclarecimentosrelacionados
principalmente sua aplicao prtica. Ele um modelo
criadorecentemente, por isso, possvel acreditar que uma evoluo
futura possa povo-lode tcnicas e prticas de administrao, a fim de
ajudar os gerentes de projeto adesenvolverem engenheiros motivados
e com melhor desempenho. No geral, o seuprocesso de construo j
trouxe importantes evolues para o campo de estudo damotivao
aplicada ao gerenciamento de equipes de software. O fato de ser um
modelo focado essencialmente na motivao individualacrescenta
algumas fraquezas ao MOCC. Primeiro porque, dada uma equipe
compropsito especfico, ele no orienta os gerentes sobre como
motivar os seussubordinados. Ele atua unicamente explicando o porqu
dos colaboradores estaremmotivados ou desmotivados. E segundo
porque, de acordo com Chen e Kanfer(2006), a motivao de equipes no
deve ser tratada unicamente como a resultanteda motivao dos seus
membros. Devem ser considerados fatores quemotivam/desmotivam a
equipe como uma entidade distinta.30 MOCC acrnimo de Motivators,
Outcomes, Characteristics, Context . 42
45. 2.4 RESUMO DO CAPTULOO propsito deste captulo foi reunir as
principais teorias, conceitos e constructosnecessrios e suficientes
para o entendimento e a correta interpretao dosresultados
apresentados nesta dissertao, sobre motivao e gerenciamento
deequipes em projetos de software. Discutiu-se o que se entende por
motivao, porque importante manter os profissionais motivados dentro
de uma empresa, porqueacreditar que equipes motivadas conduzem
produtividade e foram apresentadasalgumas pesquisas sobre como
motivar engenheiros de software. No primeiro tpico foram
apresentados os significados atribudos ao termomotivao. A motivao
atrai a ateno de setores como psicologia, administrao esociologia.
Mas a grande quantidade de pesquisas e a falta de coordenao entre
asdiversas reas acabam gerando uma enorme confuso. Esta confuso
foiesclarecida atravs da apresentao das principais teorias de
motivao: a Teoriada Hierarquia das Necessidades (de Maslow), a
Teoria da Motivao-Higiene (deHezberg) e a Teoria da Expectativa (de
Vroom). Em seguida, foi apresentado o significado do termo trabalho
em equipe, seusbenefcios reais para uma empresa, e as diferentes
classificaes existentes deequipes. Esta Seo trouxe um histrico
sobre o estudo do trabalho em equipe naengenharia de software e
apresentou um conjunto de critrios importantes paragerar
efetividade numa equipe de software. A definio do constructo de
efetividade um ponto que merece especial ateno neste tpico, pois
apenas atravs daefetividade, possvel conduzir equipes ao estado de
equipe de alto desempenho . Por fim, foram apresentadas as
pesquisas mais recentes sobre a administraoda motivao como
ferramenta para desenvolvimento de equipes produtivas naengenharia
de software. Apesar da escassez de pesquisas neste tpico, foi
possvelreferenciar importantes resultados como, por exemplo, a
elaborao do modeloMOCC, discutindo inclusive os mritos das suas
principais contribuies e eventuaislimitaes. Levando-se, pois, em
considerao os limites do escopo destadissertao, consideram-se
plenamente cumpridos os objetivos deste captulo. 43
46. 3 METODOLOGIAEste captulo tem como objetivo apresentar o
quadro metodolgico selecionado paraesta pesquisa. Na Seo 3.1
apresentada inicialmente a classificao da pesquisade acordo com a
abordagem metodolgi