1. Ps-Graduao em Cincia da ComputaoUM ESTUDO SOBRE MOTIVAO EM INTEGRANTES DE EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE POR ALBERTO CSAR CAVALCANTI FRANA DISSERTAO DE MESTRADO Universidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/~posgraduacao RECIFE Janeiro/2009

2. UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO Alberto Csar Cavalcanti FranaUm estudo sobre motivao em integrantes de equipes de desenvolvimento de software ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO DO CENTRO DE INFORMTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIA DA COMPUTAO. Fabio Q. B. da Silva, PhD ORIENTADOR RECIFE 2009

3. DEDICATRIA Dedico este trabalho queles que me ensinaram que o verdadeiro culto que se pode tributar ao Grande Arquiteto do Universo consiste nas boas obras, Berto Frana e Lola. i

4. AGRADECIMENTOSAo Prof. Fabio, pelos desafios que constantemente eram postos em meu caminho eque somente com a sua orientao fui capaz de super-los.Aos amigos Michelle Amorim e Rafael Seabra, scios inquestionveis de minhasideias, na Eliti Consultoria e no blog QueroFicarRico, e que apostaram junto comigona cincia e na qualidade dos resultados desta pesquisa.A todos os profissionais que dispuseram do seu tempo para participar destapesquisa, principalmente os gerentes de projetos: Allan Arajo, Antnio Calado,Edson Fontes, Emlio Neto, Filipe Regueira, Guilherme Amorim, Izabela Lyra,Mildred Ramos, Virgnia Viana, Walter Lustosa e os outros que optaram por reservara sua identidade, alm de suas respectivas equipes.Aos amigos Joo Agripino, Jeane, Madson, Renata e Veronica com os quais pudecontar e que somente graas a eles esta pesquisa pde alcanar tal amplitude.Aos outros que contatei, mas que por motivos de fora maior no puderam dispor-sea participar desta pesquisa (certamente novas oportunidades viro). prof. Marclia Campos, pelo centavo de tempo cunhado com ouros de sabedoria,do qual pude desfrutar junto com ela.Aos colegas visson, Ana, Aliny e Edelson, pelo compartilhamento das agonias,das incertezas e das vitrias alcanadas durante o curso.E finalmente Keyla, minha linda, principalmente pela sua pacincia e pela suaincondicional torcida por mim. Agora ela poder voltar a curtir com exclusividadetoda a minha ateno.Meus sinceros agradecimentos. ii

5. EPGRAFE O destino de Ferno era ser mestre e foi crescendo em seu corao o desejo de regressar e mostrar nova gerao que a vida era mais que to somente uma luta por comida. Richard Bach iii

6. TERMO DE COMPROMISSOEu, Alberto Csar Cavalcanti Frana, abaixo assinado, aluno da ps-graduao emCincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco,no perodo de 02/2007 a 02/2009, declaro que o contedo dessa dissertao, intitulada: Umestudo sobre motivao em integrantes de equipes de desenvolvimento de software autntico, original e de minha autoria exclusiva.Recife, 16 de Fevereiro de 2009. ___________________________________________________ Alberto Csar Cavalcanti Frana iv

7. UM ESTUDO SOBRE MOTIVAO EM INTEGRANTES DE EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE RESUMOA motivao de um profissional um fator que impacta diretamente na suaprodutividade no trabalho. No entanto, enquanto outras reas evoluem para utilizar agesto de fatores motivacionais como alavanca para o sucesso de projetos, poucose fez em relao a isto dentro da engenharia de software. Pesquisas recentesdemonstram que os profissionais de engenharia de software esto entre osprofissionais mais estressados e desmotivados.Outro agravante para o problema, que os modelos de motivao existentes soexcessivamente tericos e com pouca aplicabilidade prtica, dificultando assim ainterpretao e implementao destes modelos por gerentes de projetos desoftware.O objetivo central desta pesquisa propor um conjunto de programas dedesenvolvimento sistmico da motivao para equipes de engenharia de software,que seja, adaptvel, extensvel, fundamentado na realidade especfica dosengenheiros de software e com alta aplicabilidade prtica.Para tanto, foi realizada uma pesquisa de campo envolvendo mais de 200engenheiros de software em Recife, com o objetivo de medir o grau de motivaoexercido por um conjunto de vinte fatores motivacionais. A partir dos dadoscoletados, foi realizada uma anlise estatstica que possibilitou, entre alguns outrosresultados relevantes, o desenvolvimento de trs programas de motivao paraequipes de engenheiros de software hipoteticamente eficazes.Palavras-Chave: Gesto de Pessoas, Engenheiro de Software, Equipes de Software,Motivao v

8. A STUDY ON MOTIVATION FOR SOFTWARE DEVELOPMENT TEAMS MEMBERS ABSTRACTPeople motivation is a factor that impacts directly on their productivity at work.However, while many areas use the management of motivational factors as leveragefor the success of projects, little has been done about this within the softwareengineering area. Recent researches show that professionals in softwareengineering are among those most stressed and discouraged.Another aggravating factor is that the existing models of motivation are tootheoretical, with little practical applicability, thus hindering the interpretation andimplementation of these models by software projects managers.The central objective of this research is to propose a set of programs for systemicdevelopment of teams motivation on software engineering, which is adaptable,extensible, based on the specific reality of software engineers and highly practical.To achieve this objective, a field research was executed with more than 200 softwareengineers in Recife, with the aim of measuring the motivational degree exercised bya group of twenty motivational factors. From the data collected, a statistical analysiswas done, which has led, among other relevant results, to the development of threeprograms to motivate teams of software engineers hypothetically effective.Key-Words: People Management, Software Engineering, Software Team, Motivation vi

9. LISTA DE FIGURASFigura 1 - O que Motivao? .................................................................................................18Figura 2 - Condicionamento x Motivao ................................................................................19Figura 3 - Hierarquia de Necessidades de Maslow ...................................................................21Figura 4 Dinmica da motivao ...........................................................................................23Figura 5 - Processo de motivao atravs da Teoria da Expectativa ........................................26Figura 6 - Configuraes de agrupamentos de pessoas ............................................................29Figura 7 Fatores pessoais que influenciam no fracasso de um projeto ..................................34Figura 8 - Curva de desempenho do trabalho em equipe..........................................................36Figura 9 - Dimenses dos fatores motivacionais ......................................................................41Figura 10 - Modelo MOCC de motivao de engenheiros de software ...................................42Figura 11 Etapas da pesquisa .................................................................................................47Figura 12 Mtodo de normalizao da escala de motivao .................................................54Figura 13 - Estrutura do instrumento de pesquisa ....................................................................60Figura 14 - Procedimento de distribuio e coleta de questionrios ........................................61Figura 15 - Processo iterativo e incremental de coleta e tratamento de dados .........................62Figura 16 Atuao sistmica dos fatores de motivao .........................................................66Figura 17 - Mtodo de identificao do tipo da equipe ............................................................91Figura 18 - Hierarquia de critrios para composio de equipes ..............................................92Figura 19 - Programa de desenvolvimento da motivao em equipes tticas ..........................94Figura 20 - Programa de desenvolvimento da motivao para equipes criativas .....................96Figura 21 - Programa de motivao para equipes de resoluo de problemas .........................98 vii

10. LISTA DE GRFICOSGrfico 1 Caracterizao da populao .................................................................................69Grfico 2 - Distribuio da populao por funo no processo de software ............................70Grfico 3 - Distribuio das foras de insatisfao ..................................................................78Grfico 4 - Impacto da insatisfao na motivao ....................................................................79Grfico 5 - Normalizao da Motivao ...................................................................................82Grfico 6 - Comparativo entre ordem de relevncia e fatores mais praticados ........................88Grfico 7 - Distribuio da motivao (Mr) real nas equipes .................................................100Grfico 8 - Fora de insatisfao individual mdia, por equipes ............................................102 viii

11. LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Evoluo do Conceito de Motivao ......................................................................18Quadro 2 - Hierarquia de Necessidades aplicada ao gerenciamento em empresas ..................22Quadro 3 - Fatores motivacionais e fatores higinicos .............................................................27Quadro 4 Diferentes tipos de equipes de acordo com o propsito ........................................31Quadro 5 - Gerenciamento de equipes na Engenharia de Software..........................................35Quadro 6 - Fatores de efetividade para equipes de software ....................................................37Quadro 7 - Fatores que motivam e desmotivam engenheiros de software ...............................40Quadro 8 - Quadro metodolgico .............................................................................................45Quadro 9 - Conjunto discriminante de fatores motivacionais ..................................................50Quadro 10 - Categorizao e indexao dos fatores motivacionais .........................................51Quadro 11 - Escalas e significados das variveis primrias ....................................................52Quadro 12 - Escalas e significados dos fatores higinicos .......................................................53Quadro 13 - Perguntas relacionadas aos fatores de higiene......................................................59Quadro 14 - Representao subjetiva das escalas .....................................................................59Quadro 15 - Definio das categorias, quanto ao manuseio ....................................................63Quadro 16 Definio das categorias, quanto ao escopo de gesto .......................................64Quadro 17 Definio das categorias, quanto ao efeito .........................................................65Quadro 18 - Taxa de resposta na pesquisa de campo ...............................................................68Quadro 19 - Caracterizao das equipes pesquisadas ...............................................................71Quadro 20 - Categorizao dos fatores, quanto ao manuseio ...................................................73Quadro 21 Categorizao dos fatores, quanto ao escopo de gesto ......................................75Quadro 22 - Categorizao dos fatores, quanto ao efeito na equipe ........................................77Quadro 23 Exemplo de clculo do valor mdio da Mr de um fator ......................................80Quadro 24 - Fatores de motivao mais valorizados na prtica ...............................................81Quadro 25 - Exemplo do teste de correlao entre os fatores de motivao ...........................84 ix

12. Quadro 26 Teste de correlao entre os fatores de motivao ..............................................85Quadro 27 - Ordem de relevncia dos fatores de motivao ....................................................87Quadro 29 - Fatores de motivao mais relevantes, por tipo de equipe ..................................89Quadro 30 - Fatores de motivao mais relevantes, por escopo de gesto ...............................90Quadro 28 - Equipes x Fatores de Motivao .........................................................................101 x

13. SUMRIORESUMO .................................................................................................................................. VABSTRACT ............................................................................................................................ VILISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................VIILISTA DE GRFICOS ...................................................................................................... VIIILISTA DE QUADROS .......................................................................................................... IX1 INTRODUO ..................................................................................................................132 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................17 2.1 O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANA ........................................................................17 2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades ................................................................20 2.1.3 Teoria da Expectativa ...........................................................................................23 2.1.2 Teoria da Motivao-Higiene ...............................................................................27 2.1.4 Discusso ..............................................................................................................28 2.2 EQUIPES E ENGENHARIA DE SOFTWARE .....................................................................29 2.2.1 Tipologia de Equipes ............................................................................................31 2.2.2 Equipes na Engenharia de Software .....................................................................33 2.2.3 Critrios de efetividade para equipes de software ................................................36 2.3 O ESTUDO DA MOTIVAO EM EQUIPES DE SOFTWARE ............................................38 2.4 RESUMO DO CAPTULO ..............................................................................................433 METODOLOGIA ..............................................................................................................44 3.1 CLASSIFICAO E ETAPAS DA PESQUISA ...................................................................44 3.2 ELABORAO DA PESQUISA DE CAMPO .....................................................................48 3.2.1 Determinao do Universo da Pesquisa................................................................48 3.2.2 Definio Operacional das Variveis ...................................................................49 3.2.3 Elaborao dos Instrumentos de Pesquisa ............................................................58 3.2.4 Coleta e Tratamento dos Dados ............................................................................61 3.3 PROCEDIMENTO DE ANLISE DOS RESULTADOS ........................................................63 3.3.1 Categorias de Fatores de Motivao .....................................................................63 3.3.2 Elaborao dos programas de motivao ..............................................................65 3.4 RESUMO DO CAPTULO ..............................................................................................67 xi

14. 4 RESULTADOS...................................................................................................................68 4.1 CARACTERIZAO DA POPULAO PESQUISADA .......................................................69 4.2 CATEGORIZAO DOS FATORES DE MOTIVAO.......................................................72 4.3 DISTRIBUIO DAS FORAS DE INSATISFAO ..........................................................78 4.4 DISTRIBUIO DAS FORAS DE MOTIVAO ..............................................................80 4.5 RELEVNCIA SISTMICA DOS FATORES DE MOTIVAO ............................................83 4.6 ELABORAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DA MOTIVAO..................89 4.6.1 Programa de motivao para equipes tticas ........................................................93 4.6.2 Programa de motivao para equipes criativas .....................................................95 4.6.3 Programa de motivao para equipes de resoluo de problemas ........................97 4.7 RESULTADOS SECUNDRIOS ......................................................................................99 4.7.1 Distribuio da motivao por equipes .................................................................99 4.7.2 Fora de insatisfao por equipes .......................................................................101 4.8 RESUMO DO CAPTULO ............................................................................................1035 CONCLUSO ..................................................................................................................104REFERNCIAS ....................................................................................................................107APNDICE A ........................................................................................................................116APNDICE B ........................................................................................................................125APNDICE C ........................................................................................................................134ANEXOS ................................................................................................................................135 xii

15. 1 INTRODUOOs impactos econmicos resultantes de prticas de gesto do comportamento tmdespertado o interesse da indstria, fundamentadas em duas ideias principais: aprimeira corresponde necessidade de criao de um clima organizacional onde oscolaboradores possam obter respeito e valorizao; e a segunda a premissa deque pessoas motivadas produzem mais. Por isso, constantemente surgem novasabordagens do tema aplicado gesto empresarial. Especialmente as prticasmotivacionais tornaram-se to populares dentro das organizaes, que atualmenteso consideradas indispensveis para a construo de um diferencial competitivo. Mas, de modo geral, o que motivao? O que a motivao das pessoas podecausar numa organizao? A motivao das pessoas um aspecto relevante para osucesso de projetos? O que a administrao da motivao pode ter a ver com aengenharia de software? E o que a indstria e a academia pensam sobre o tema?Estas so as perguntas centrais que nortearam o desenvolvimento deste trabalho. Um conjunto de enquetes promovido pela SkillSoft1 em 2006, envolvendo 2.800profissionais revelou o setor de TI como o de maior nmero de profissionaisestressados, ficando a frente de outros setores considerados crticos, comomedicina, finanas e vendas. Esta pesquisa levantou nmeros indicando que 28%dos profissionais de TI estariam insatisfeitos com o atual trabalho (JAGGS, 2006a).Mais alm, 75% deles trocariam de emprego na primeira oportunidade (JAGGS,2006b). Em outro relatrio tcnico recente cita ainda que 41% dos profissionaisespalhados pelo mundo sentem-se desmotivados no emprego (SKILLSOFT, 2008).1 A SkillSoft Corporation uma empresa estadunidense que oferece servios de educao distncia e produtosde software para negcios e profissionais de TI. Desde1999 PMI Registered Education Provider (Provedoroficial de servios educacionais) (PMI, 2008). 13

16. A indstria de software composta em sua maioria por trabalhadores doconhecimento2. Por isso, os nmeros apresentados sobre a desmotivao dosengenheiros de software3 representam um problema suficientemente grande a serresolvido. Em termos prticos, entre os fatores que so determinantes para osucesso dos projetos de software, citados pelo CHAOS Report (STANDISH, 1995),dois deles envolvem aspectos pessoais: equipe competente e focada, trabalho duro. O comportamento de equipes de desenvolvimento de software, em particular,tem sido estudado desde os primrdios da engenharia de software. Inclusive, aquantidade de pesquisas relacionadas com o tema vem crescendo nos ltimos anos.Estas pesquisas focam principalmente a identificao de fatores que caracterizam aefetividade e em mtodos de montagem de equipes de sucesso. Este aumento justificado pelo reconhecimento, tanto da indstria quanto da academia, de quediversos desafios inerentes a um projeto de software problemtico estorelacionados a uma gesto de recursos humanos ineficaz. Todavia, so escassas as pesquisas que abordam especificamente amotivao como uma alternativa para alavancar o sucesso em projetos de software.Esta escassez pode ser justificada pela complexidade da mensurao dos aspectoshumanos envolvidos neste tipo de estudo, o que dificulta a obteno de resultadosprticos. Apesar das disciplinas administrao do comportamento organizacional epsicologia organizacional realizarem pesquisas sobre motivao h pelo menos 60anos, na engenharia de software estes estudos ainda apresentam um carteressencialmente terico e com pouca aplicabilidade prtica.2 Trabalhadores do conhecimento so aqueles que constroem seu conhecimento com base na experincia prtica.Eles atuam diretamente em tarefas intelectuais, usam da comunicao intensivamente, tm o seu tempoautogerenciado e freqentemente desafiam as estruturas sociais. O termo original Tecnlogos doConhecimento foi cunhado por Peter Drucker, no livro Management Challenges for de 21st Century (Desafiosdo Gerenciamento no Sculo 21) (DRUCKER, 1999).3 Segundo Hall et. al. (2007) a forma como o termo Engenheiro de Software tem sido utilizado nos ltimos 26anos evoluiu consideravelmente. No entanto, nesta dissertao o termo Engenheiro de Software referir-se- aanalistas, desenvolvedores, designers e quaisquer outros papeis que compem o campo da Engenharia deSoftware. 14

17. Uma vez ressaltado que grande parte dos problemas em projetos de softwarepoderia ser combatida atravs da adoo de uma sistematizao nos processos degesto dos aspectos humanos inclusive da motivao a seguinte problemtica levantada: como motivar equipes de software? O objetivo central desta pesquisa propor um conjunto de programas dedesenvolvimento sistmico da motivao para equipes de engenharia de software,que seja, adaptvel, extensvel, fundamentado na realidade especfica dosengenheiros de software e com aplicabilidade prtica. Sistmico, pois deverconsiderar a complexidade da motivao humana. Adaptvel, pois dever considerarque existem diferentes contextos no qual uma equipe de software pode estaratuando. Extensvel, para que trabalhos futuros possam expand-lo. E aplicvel, paraconferir algum benefcio prtico a gestores de equipes de software. Para que o objetivo central da pesquisa pudesse ser alcanado, as seguintesmetas intermedirias foram fixadas: Realizar uma reviso bibliogrfica ad-hoc sobre a motivao humana e a sua aplicao na engenharia de software; Selecionar o conjunto de fatores de motivao que deveriam ser considerados como determinantes para o desenvolvimento da motivao em engenheiros de software; Elaborar e executar um mtodo inquisitivo capaz de mensurar a motivao em equipes de software reais para, a partir da, verificar as variveis planejadas; Categorizar os fatores de motivao, considerando diferentes tipos de equipes e considerando tambm diferentes nveis de escopo de atuao de gerentes de projeto. Por fim, analisar o resultado do inqurito e sugerir programas de desenvolvimento da motivao para diferentes equipes de engenharia de software. 15

18. Esta dissertao est organizada da seguinte maneira: No Captulo 2 apresentado o referencial terico, que constitui as bases conceituais para o desenvolvimento desta pesquisa. Inicialmente apresentada a origem do estudo da motivao humana, bem como suas principais teorias. Em seguida, so apresentados trabalhos tericos sobre equipes e sobre o estudo do trabalho em equipe na engenharia de software. Por fim, so apresentadas, analisadas e discutidas as pesquisas relacionadas administrao da motivao aplicada engenharia de software. No Captulo 3 apresentado o quadro metodolgico desta pesquisa. Inicialmente so abordadas as variveis primrias e secundrias consideradas, com suas respectivas definies operacionais (escala, valores, clculos, significado). Em seguida a elaborao das ferramentas de pesquisa explicada em detalhes. Por fim, apresentado e discutido o mtodo designado para a elaborao dos programas de motivao de engenheiros de software. O Captulo 4 apresenta os resultados da pesquisa de campo. Inicialmente, este captulo aponta a caracterizao da populao, por sexo, faixa etria, nvel de formao, tempo no projeto e funo. Em seguida, apresentada e discutida a categorizao dos fatores de motivao, a distribuio das foras motivacionais e a correlao entre os fatores de motivao. Finalmente apresenta os programas de desenvolvimento da motivao para trs tipos distintos de equipes de engenheiros de software, indicando o que, quando e quem trabalhar cada um dos fatores de motivao. Para cada um dos programas apresentado um mapa para servir como guia na sua implementao. Ao trmino da dissertao, apresentada uma anlise reflexiva conclusiva, abordando os objetivos atingidos, as limitaes e os desafios encontrados e as perspectivas para trabalhos futuros. 16

19. 2 REFERENCIAL TERICOEste captulo rene as principais teorias e conceitos relacionados motivao e aogerenciamento de equipes em projetos de software. Estes conceitos, necessrios esuficientes para o entendimento e a correta interpretao dos resultadosapresentados nesta dissertao, so resultantes de uma ampla reviso bibliogrfica.A Seo 2.1 apresenta um estudo sobre a motivao humana e a sua aplicao naadministrao de empresas. A Seo 2.2 (pg. 29) apresenta referncias sobre ogerenciamento de equipes em projetos de software. Por fim, a Seo 2.3 (pg. 38)apresenta pesquisas sobre motivao no campo da engenharia de software.2.1 O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANAA motivao humana tem sido estudada desde o incio do sculo XX. Teve suasbases originadas na psicoterapia, na psicometria4 e nas teorias da aprendizagem(TODOROV e MOREIRA, 2005). Apenas a partir de 1930 o tema difundiu-se nasescolas de administrao do relacionamento humano. Desde aquela poca, ento, adefinio do termo motivao tem levantado polmica e estimulado pesquisadores eadministradores. Isto resultou no surgimento de uma infinidade de teorias sobre oassunto (BUENO, 2002; SALGADO, 2005). Atualmente possvel encontrardiversas definies para o termo, como exemplificado no Quadro 1. A palavra motivao derivada do Latim motus, uma variao do verbomovere, que tambm originou outras palavras para o portugus, como motor emotivo. Segundo Golembiewski (2005), ainda possvel encontrar outras 140definies acadmicas para o termo motivao. Mas partindo da anlise dasdiversas definies apresentadas no Quadro 1, possvel inferir que elas convergempara um conjunto de caractersticas comuns: a motivao interna ao indivduo;varia de acordo com o objetivo; apresenta intensidade, fora e durao; e determinao comportamento. Estas caractersticas so resumidas na Figura 1.4 Psicoterapia a rea da psicologia que trata de perturbaes mentais e comportamentais. Psicometria a reada psicologia que busca identificar padres de personalidade e de comportamento (PRIBERAM). 17

20. Quadro 1 - Evoluo do Conceito de MotivaoAno Autor(es) O que motivao?1959 Krench e Um motivo uma necessidade ou desejo acoplado com a inteno de atingir um Crutchfield objetivo apropriado.1961 Young Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da atividade humana e animal.1964 Atkinson Pode-se falar em uma teoria da motivao e significar uma concepo coerente dos determinantes contemporneos da direo, do vigor e da persistncia da ao.1967 Hilgard e Entendemos por motivo algo que incita o organismo ao ou que sustenta ou Atkinson d direo ao quando o organismo foi ativado.1977 Arkes e O estudo da motivao a investigao das influncias sobre a ativao, fora e Garske direo do comportamento.1997 Rogers, Motivao um sentimento interno um impulso que algum tem de fazer Ludington alguma coisa. e Graham2000 Lieury e ... a motivao o conjunto de mecanismos biolgicos e psicolgicos que Fenouillet possibilitam o desencadear da ao, da orientao (para uma meta ou, ao contrrio, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistncia: quanto mais motivada a pessoa est, mais persistente e maior a atividade.2001 Penna o conjunto de relaes entre as operaes de estimulao ou privao e as modificaes observadas no comportamento que se processa aps as citadas operaes.2004 Bzuneck A motivao tem sido entendida ora como um fator psicolgico, ou conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um consenso generalizado entre os autores quanto dinmica desses fatores psicolgicos ou do processo, em qualquer atividade humana. Eles levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento direcionado a um objetivo.Fonte: Elaborado a partir de Todorov e Moreira (2005)Figura 1 - O que Motivao?Fonte: Elaborao Prpria 18

21. Faz-se importante no confundir o constructo motivao com outrosconstructos popularmente semelhantes como, por exemplo, o condicionamento. Oque difere fundamentalmente a motivao do condicionamento o seu carterintrnseco. O condicionamento incentiva a ao a partir de recompensas extrnsecase ignora a existncia de sentimentos, atitudes e expectativas (Figura 2). SegundoKjerulf (2006), apenas atravs da motivao possvel atingir um comportamentosustentvel. No entanto, as empresas insistem em utilizar o condicionamento paratentar extrair um melhor desempenho dos seus colaboradores. Entusiasmo, satisfao, conforto, alegria, necessidade, desejo, atitude,vontade, instinto e f so exemplos de outras palavras frequentemente confundidascom motivao. No o intuito deste trabalho discutir a definio, a distino, nem arelao delas com o termo motivao ou entre si. Estas palavras sero apresentadasapenas quando for conveniente para o entendimento de alguma teoria especfica. Figura 2 - Condicionamento x Motivao Fonte: Adaptado de Kjerulf (2006) 19

22. Segundo Pritchard e Ashwood (2008) e Sommerville (2007), o estudo damotivao est intimamente ligado ao gerenciamento em empresas. A funo dogerente direcionar o comportamento das pessoas, a fim de alcanar umdeterminado objetivo. Mas para isto essencial entender o funcionamento damotivao. Manter alta a motivao das pessoas no s colabora para que exeramo seu melhor desempenho5, mas tambm gera responsabilidade, confiana esatisfao nos colaboradores, que acabam comprometendo-se com os resultadosorganizacionais (BOWDITCH E BUONO, 2000). As teorias de motivao so classificadas em trs grupos. As teorias decontedo esttico so aquelas que observam os fatores que influenciam namotivao humana. As teorias de processos, por sua vez, observam a dinmicadestes fatores. J as teorias baseadas no ambiente enfocam genericamente oequilbrio da motivao ao longo do tempo. Nenhuma delas, isoladamente, suficiente para explicar o comportamento em qualquer situao. exatamente porisso que existem tantas teorias (BOWDITCH e BUONO, 2000). A seguir seroexplicadas algumas das teorias existentes.2.1.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADESO primeiro terico a estabelecer uma teoria completa sobre motivao foi AbrahamMaslow, em 1943, na obra Motivation and Personality6. A sua Teoria da Hierarquiadas Necessidades acabou dando origem a diversas outras teorias de contedoesttico existentes atualmente. Maslow iniciou seus estudos observando ocomportamento de primatas e depois passou a estudar o comportamento depersonalidades como Abraham Lincoln, Benjamin Franklin, Albert Einstein, MahatmaGandhi, entre outros. Isto, de certa forma, explica a simplicidade com que ele trata ocomportamento humano (BUENO, 2002; TODOROV E MOREIRA, 2005).5 Nenhuma das obras referenciadas cita experimentos que comprovem a correlao existente entre motivao edesempenho. O entendimento de que um indivduo, quando est fortemente motivado, apresenta um desempenhosuperior ao que apresentaria se estivesse fracamente motivado, consta como senso comum na literatura.6 MASLOW, Abraham H. Motivation and Personality. HarperCollins Publishers, 3. Ed 1987. ISBN:0060419873. 20

23. Esta teoria parte da premissa de que a motivao determinada por umimpulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo est comsede, ele bebe, se est com fome, come, e assim por diante (BUENO, 2002). EntoMaslow identificou uma hierarquia de necessidades (Figura 3). medida que umanecessidade satisfeita, a imediatamente superior passa a determinar ocomportamento do indivduo. Nos degraus iniciais estariam as necessidades dacarncia, que fazem com que o indivduo se sinta saudvel. As superiores socaracterizadas como necessidades de crescimento (SALGADO, 2005). Segundo Maslow, as necessidades humanas seriam (ANDRADE, 2006): Necessidades biolgicas, ou fisiolgicas: so as necessidades inatas, como fome, sede, abrigo, reproduo, entre outras; Necessidades de segurana: refere-se busca de proteo contra os perigos reais ou imaginrios, relacionadas estabilidade e sobrevivncia; Necessidades de afiliao, ou sociais: so as necessidades de associao, aceitao por parte de um grupo, troca de amizade, afeto, amor; Necessidade do ego, ou de auto-estima: so relacionadas forma como o indivduo se auto-avalia. Envolve auto-apreo, autoconfiana, etc.; Necessidade de realizao pessoal: so as necessidades mais elevadas. So o que levam o indivduo a querer realizar todo o seu potencial.Figura 3 - Hierarquia de Necessidades de Maslow7Fonte: Adaptado de Bowditch e Buono (2000)7 A obra original de Maslow apresenta a hierarquia de necessidades como uma pirmide, pois, segundo ele,apenas uma minoria da sociedade (estimada arbitrariamente em 10%) seria capaz de atingir o nvel superiordurante a vida, enquanto a grande maioria ficaria estagnada nas bases da pirmide. Porm, para facilitar oentendimento, optou-se por utilizar a ilustrao da escada, pois d uma noo mais adequada de seqenciamentoentre as necessidades (BOWDITCH E BUONO, 2000). 21

24. A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, foi duramente criticadano curso da histria8. Clayton Alderfer (apud. SALGADO, 2005), por exemplo,sugeriu uma simplificao para trs necessidades, que denominou de teoria ERC9:existncia, relacionamento e crescimento. Henry Murray (apud. SALGADO, 2005)identificou mais de 20 necessidades e sugeriu que entre elas no existiria hierarquia.David McLelland (apud. SALGADO, 2005), props que as necessidades poderiamvariar de acordo com a cultura de origem do indivduo. Mas mesmo com tantascrticas, a teoria de Maslow, ainda hoje a mais reconhecida. Mais tarde, administradores tentaram relacionar as necessidades humanas snecessidades de um colaborador dentro de uma empresa. Como Tenrio (1997) eMaitland (2000) exemplificam, as necessidades fisiolgicas seriam ligadas ao salrioe benefcios. As necessidades de segurana estariam relacionadas segurana notrabalho, planos de sade, etc. As necessidades de afiliao estariam relacionadasao trabalho em equipe e amizade. As necessidades de auto-estima seriamsatisfeitas pelo elogio ou por promoes. Por fim, a autorealizao seria atingidaquando se proporcionam trabalhos gratificantes (Quadro 2).Quadro 2 - Hierarquia de Necessidades aplicada ao gerenciamento em empresas Necessidades de Maslow Necessidades dos ColaboradoresNecessidades fisiolgicas Salrio, benefcios, e condies fsicas do ambiente.Necessidades de segurana Aposentadoria, plano de sade, auxlio- educao.Necessidades de afiliao Participao em movimentos de classe.Necessidade de auto-estima Reconhecimento e desenvolvimento profissional.Necessidade de realizao pessoal Identificao com o trabalho e com a organizao.Fonte: Adaptado de Tenrio (1997)8 Segundo Oliveira (2002), inclusive o prprio Abraham Maslow publicou diversos trabalhos apontando que naTeoria da Hierarquia das Necessidades existia ainda muito espao para dvidas (sic).9 Do ingls ERG: existence, relationship e growth. 22

25. 2.1.2 TEORIA DA EXPECTATIVAA Teoria da Expectativa10, conhecida tambm como Teoria Contingencial, a maisimportante teoria de processo de motivao. Foi formulada pelo psiclogocanadense Victor Vroom, e publicada em 1964. Vroom no concordara com asteorias de contedo at ento existentes, pois para ele o processo motivacional nodepende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho emque o indivduo est inserido (BUENO, 2002). Por isso optou por uma abordageminovadora sobre o assunto, definindo a motivao como o processo de governanade escolhas dentre as formas possveis de ao voluntria (LATHAM,2006). Vroom, ento, props-se a descrever a dinmica da motivao. Segundo ele, anatureza do indivduo de agir em busca da satisfao. A satisfao, por sua vez, obtida a partir da avaliao que o indivduo d ao resultado de alguma ao. E aao, por fim, determinada pela motivao (Figura 4). Dessa forma, a motivaono estaria atrelada a um conjunto fechado de necessidades , mas seria umacombinao de fatores motivacionais presentes no ambiente, da percepo, dacrena e da interpretao destes fatores pelo indivduo. (GREEN, 1992; MAITLAND,2000; BOWDITCH E BUONO, 2000;BUENO, 2002; Latham, 2006).Figura 4 Dinmica da motivaoFonte: Adaptado de Maitland (2000)10 Do ingls Expectancy Theory. Freqentemente ela citada na literatura em lngua portuguesa como Teoria daExpectncia ou Teoria da Expectao. No entanto, nenhum dos dois verbetes ( Expectncia e Expectao )so citados nos dicionrios de lngua portuguesa. Por isso, optou-se por utilizar a nomenclatura Teoria daExpectativa . 23

26. Ento, para entender como se d o processo de motivao, Vroom decompso que ele chamou de Fora Motivacional em trs vetores, nomeados Valia11,Expectativa e Instrumentalidade. Sinteticamente, o primeiro vetor representa o valorque uma pessoa atribui a alguma recompensa; o segundo representa a crena deque a recompensa possvel; e o terceiro representa a relao que uma aoescolhida tem com a recompensa desejada. Vroom, ento, assumiu a motivaocomo um processo dinmico relativamente consciente12. A seguir, estes fatores soapresentados detalhadamente.Valia (V) Corresponde importncia que o indivduo atribui ao resultado de alguma ao(SOTO E MARRAS, 2002). Representa as suas preferncias (BORGES E ALVESFILHO, 2001). Um alto nvel de valia indica um desejo forte por algo (MAITLAND,2000). Quanto maior a valia, maiores so as chances de o indivduo exercer umesforo na direo da ao que gerar o resultado esperado, ou seja, motivar-se(LATHAM, 2006). Isso explica porque um determinado sistema de recompensasimplantado por uma empresa pode no motivar um grupo de colaboradores, mas sereficaz para um grupo distinto (BUENO, 2002). Dado a existncia de um conjunto de n fatores que resultam de umadeterminada ao, a valia (V) de um indivduo para realizar esta ao dada pelasoma das valias atribudas a cada um dos fatores (Vn), como representado em (1)(BORGES E ALVES FILHO, 2001). n V Vi , onde 0 Vi 1 (1) 111 Do ingls Valency, cuja traduo ao p da letra seria Valncia . No entanto, em portugus, a palavra valncia utilizada vulgarmente na literatura popular com um sentido de sorte ou proteo . No campo da qumica, avalncia de um tomo significa o poder de combinao de um elemento qumico. Nesta dissertao, optou-se porutilizar a traduo Valia , que em portugus significa valor estimado e comunica com fidelidade a ideia deVroom. Esta liberdade de certa forma permitida, pois na literatura especializada h uma absolutadesorganizao, descuidado e desateno com a traduo do termo, que pode ser encontrado em artigoscientficos com os nomes de Valncia , Valor , Valorao , e outros.12 Em alguns casos a Teoria da Expectativa tambm referenciada como Teoria VIE, acrnimo para Valia,Instrumentalidade e Expectativa (Soto e Marras, 2002). 24

27. Expectativa (E) DuBrin (2003) define a Expectativa (E) como sendo o palpite subjetivo de umapessoa sobre as chances de que um esforo adicional o levar a um desempenhotimo . Em outras palavras, a percepo que o indivduo tem da sua prpriacapacidade realizar uma determinada ao (BUENO, 2002). Por exemplo, algumaspessoas podem no se motivar a andar de bicicleta porque duvidam que sejamcapazes de controlar o guido com as mos, para manter o equilbrio, enquantoesto tentando pedalar com os ps. Assim, se esta pessoa no acredita que tenhahabilidade para realizar uma tarefa, poder nem tentar (DuBRIN, 2003). Da mesma forma como funciona a valia, dado um conjunto de n fatores demotivao, a expectativa (E) de um indivduo para um determinado resultado osomatrio da sua expectativa (En) para cada um das aes que resultam no objetodesejado, vide equao (2) (BORGES E ALVES FILHO, 2001). n E Ei , onde 0 Ei 1 (2) 1Instrumentalidade (I) Borges e Alves Filho (2001) interpretam a instrumentalidade como o graupercebido de relao entre uma ao e um resultado. a probabilidade de que oesforo conduza a algum resultado (SOTO E MARRAS,2002). Assim para motivar-se a realizar alguma ao, o indivduo tem que acreditar que capaz de realiz-la;que o resultado produzido ser o esperado; e que este resultado esperado importante para si. Segundo Bueno, (2002), uma organizao pode extrair o melhordo seu colaborador quando conseguir mostrar que o caminho para a satisfao dosseus objetivos individuais est ao alcance do desempenho desejado .A equao que determina a instrumentalidade (I) de um indivduo dada em (3). n I I i , onde 0 Ii 1 (3) 1 25

28. Fora motivacional (Fm) Para a obteno da fora motivacional, os trs elementos so igualmenteimportantes. Quando os trs elementos esto presentes, a motivao mxima.Quando um dos elementos est ausente, a motivao fraca. Quando os trselementos esto ausentes, a motivao mnima. Desta forma, a fora motivacional(Fm) dada pela sentena em (d) (BORGES E ALVES FILHO, 2001; BUENO,2002). Fm E I V , onde 0 Fm 1 (4) Numa abordagem didtica amigvel, Green (1992) apresenta a Teoria daExpectativa como ilustrado na Figura 5.Figura 5 - Processo de motivao atravs da Teoria da ExpectativaFonte: Adaptado de Green (1992). Em comparao s teorias existentes at ento, a inovao de Vroom deu-seprimeiro pela considerao da motivao como um processo consciente de escolha.Segundo, pela incluso do fator de julgamento (consciente ou inconsciente) doprprio indivduo sobre a sua capacidade, competncia e importncia dos resultadosesperados. Para Bowditch e Buono, (2000) a Teoria da Expectativa bastante tilpara avaliar as opes com a qual uma pessoa confrontada, pois a escolha que oindivduo far uma funo direta da valia, da expectativa e da instrumentalidadeenvolvidas. 26

29. 2.1.3 TEORIA DA MOTIVAO-HIGIENEFrederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio estadunidense,desenvolveu uma teoria de contedo, conhecida como Teoria da Motivao-Higiene,ou Teoria dos Dois Fatores, ou ainda Teoria Bifatorial (BUENO, 2002). Divulgada em1969, a teoria foi formulada a partir de uma pesquisa na qual se pedia atrabalhadores para descreverem situaes em que se sentiam bem e mal notrabalho. At ento, os tericos consideravam que o trabalho era uma atividadeessencialmente desagradvel, mas com a sua teoria, Herzberg quebrou esteparadigma. (MAITLAND, 2000; SALGADO, 2005; LISBOA,2005) Basicamente, Herzberg classificou os fatores que influenciam na motivao deum indivduo em dois grupos: os fatores motivacionais, que so aqueles capazesde aumentar a motivao e dirigir o comportamento de um indivduo; e os fatoreshiginicos (ou no-satisfatrios), que no so capazes de motivar, porm socapazes de repelir a ao se no forem devidamente tratados. A presena exclusivade fatores higinicos no capaz de motivar o indivduo. J a atuao exclusiva defatores motivacionais no se reflete necessariamente num comportamento motivado.Estes fatores esto exemplificados no Quadro 3.Quadro 3 - Fatores motivacionais e fatores higinicos13 Fatores Higinicos Fatores Motivacionais (Preveno da Insatisfao) Condies de trabalho O trabalho em si Pagamento Responsabilidade Segurana no trabalho Senso de realizao Relaes no trabalho Reconhecimento Prticas de superviso e administrao Perspectivas de evoluo Poltica e administrao da empresaFonte: Adaptado de Maitland (2000)13 Alguns pesquisadores sugerem uma correspondncia entre os fatores higinicos da Teoria de Herzberg e asnecessidades de carncia, da Teoria de Maslow, bem como entre os fatores motivacionais de Herzberg e asnecessidades de crescimento de Maslow. Nenhuma das referncias consultadas comprova esta correspondncia.Herzberg tambm no sugere interdependncia nem hierarquia entre os fatores higinicos e motivacionaisidentificados. 27

30. 2.1.4 DISCUSSOMotivao o conjunto de foras interno a um indivduo que determina o seucomportamento. Este conjunto de foras apresenta direo, intensidade, durao epode variar de acordo com o objetivo. A premissa de que pessoas motivadasatingem um melhor desempenho, fez com que a motivao no trabalho tenhatornado-se um dos tpicos centrais nas cincias sociais. O estudo da motivao notrabalho atualmente d bases para disciplinas como comportamento organizacionale psicologia organizacional. Segundo Grohman (1999), cerca de 85% das empresas reconhecem termoscomo Empowerement, Coaching, e outros, porm os ndices de utilizao prticadestas tcnicas ainda so tmidos, pois giram em torno de apenas 16%. Todorov eMoreira (2005) e Bowditch e Buono (2000) explicam que isto acontece por que huma confuso entre os diversos constructos relacionados motivao e adiversidade de modelos e teorias existentes ainda dificulta a escolha e,consequentemente, a aplicao adequada destes modelos e teorias. Chen & Kanfer (2006), descrevem que o processo de motivao de uma equipe mais complexo do que simplesmente desenvolver a motivao individual em todosos componentes da equipe. O processo semelhante ao de motivao individual,mas possvel distinguir os fatores que agem no mbito da equipe (Team-Level) eno mbito do indivduo (Individual-Level). Um bom clima de liderana, por exemplo, capaz de influenciar na motivao da equipe como um todo. Este aspecto tambmdeve ser considerado ao trabalhar com motivao de equipes. Por fim, diversas outras teorias de motivao no foram abordadas por noapresentarem uma importncia fundamental para o entendimento desta dissertao.Algumas delas seriam: Teoria de Motivao pelo Caminho-Meta, Teoria da Fixaode Metas, a Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes, entre outras(Bowditch e Buono, 2000). importante citar que isso no reduz a importncia dequalquer uma destas outras teorias, no entanto as teorias aqui citadas decorremcomo as mais citadas e reconhecidas em trabalhos cientficos. 28

31. 2.2 EQUIPES E ENGENHARIA DE SOFTWAREBatituci (2002) descreve o estudo do trabalho em equipe14 como sendo a complexabusca do equilbrio entre as pores individual e coletiva do homem . Ao longo dahistria possvel citar nomes de personalidades excepcionais, que conquistaram omundo atravs de seu carisma e/ou do seu trabalho individual. Alguns exemplos soBuda, Confcio, Ramss, tila, Jesus Cristo, Napoleo, Gandhi, Hitler, entre outros.Mas nas organizaes e empresas atuais, os indivduos, setores e iniciativas,quando isolados, no conseguem sequer sobreviver. Isto retrata a importncia dotrabalho em equipe (BATITUCI, 2002). Segundo Katzenbach e Smith (1993) a forma como o termo trabalho emequipe acabou tornando-se popular no corresponde exatamente ao seu realsentido. Mas o que uma equipe de fato ? Segundo Batituci (2002), uma equipedeve ser definida como um conjunto de pessoas que trabalham de formainterdependente para um propsito comum . A Figura 6 ilustra a diferena entre oconceito de equipe e outros conceitos que confundem os executivos. Diversos outrosautores concordam com esta definio, como Katzenbach e Smith (1993), Scholtes,Joiner e Streibel (2003) e Harvard (2006). Figura 6 - Configuraes de agrupamentos de pessoas Fonte: Adaptado de Batituci (2002)14 Nos ttulos em lngua inglesa, o termo referenciado como Team . A traduo ao p da letra seria Time .No entanto, optou-se por utilizar a palavra Equipe . Apesar de serem sinnimos, a palavra Time no portugusbrasileiro tem uma conotao esportiva muito popular, enquanto que na lngua portuguesa europeia a palavra Time nem sequer existe (PRIBERAM). 29

32. Para Harrington-Mackin (1994), os maiores benefcios que o trabalho emequipe pode trazer para uma empresa so: Ambiente altamente motivado15; Um melhor clima de trabalho; Propriedade e responsabilidade compartilhada; Respostas mais rpidas s mudanas tecnolgicas; Distribuio equilibrada da carga de trabalho; Flexibilidade na atribuio de tarefas; Comprometimento comum com os valores e objetivos da organizao; Abordagem pr-ativa para resoluo de problemas, inovadora e efetiva; Alto nvel de comunicao; Valor prprio bem desenvolvido nos componentes; As melhores decises sero tomadas; Agilidade para alertar sobre problemas; Desenvolvimento conjunto das habilidades das pessoas.Por outro lado, trabalhar em equipe tambm tem seus riscos e custos(HARRINGTON-MACKIN, 1994): A equipe pode aparentar ser confusa, desordenada e fora de controle; Pode causar confuso com relao a papeis e funes; Requer um longo tempo para comear a produzir os resultados; Requer uma mudana de paradigma nas pessoas.15 Em suas prprias palavras, sem estabelecer necessariamente uma relao com as teorias de motivao vistasno tpico anterior. 30

33. 2.2.1 TIPOLOGIA DE EQUIPESOs tericos do assunto, em geral, alertam para o fato de que o trabalho em equipedeve ser implantado com cautela dentro de uma empresa. Principalmente osseguintes fatores devem ser observados para a escolha de um tipo de equipe (FAAHUMAN FACTORS): Composio Funcional: refere-se ao conjunto de papeis funcionais diferentes que devem ser agrupados para compor a equipe; Propsito: refere-se ao foco da equipe: resolver problemas, desenvolver produtos especficos ou executar atividades rotineiras. Durao: refere-se ao tempo que as pessoas permanecero na equipe, e como ser a composio dela em relao aos membros fixos e temporrios. Diversos autores apresentam categorizaes de equipes, diferenciando-as pelopropsito (LARSON, 1989), pela composio funcional (HARRINGTON-MACKIN,1994; HARVARD, 2006), pelo grau de autonomia (SWAMIDASS, 2002), pelacomposio de diversos destes critrios (SCHOLTES, JOINER E STREIBEL, 2003;Grazier, ?) ou mesmo pela estabilidade dos membros (CLUTTERBUCK, 2007). OQuadro 4 apresenta a classificao de Larson (1989), de acordo com o propsito daequipe.Quadro 4 Diferentes tipos de equipes de acordo com o propsitoPropsito Caracterstica nfase Dominante1. Resoluo de Problemas Confiana Foco nos problemas2. Criativo Autonomia Explorar possibilidades e alternativas3. Ttico Direo Clareza, papeis bem definidos, foco na tarefa.Fonte: Traduzido e adaptado de Larson (1989) 31

34. A classificao de Larson (1989) pode ser aprofundada como segue:Equipes tticas So aquelas que tm foco na execuo de tarefas tcnicas claramentedefinidas, padronizadas e cujos resultados so facilmente mensurveis. Estasequipes so geralmente rgidas com relao a seus prazos, qualidade, custos, etc.As pessoas que compem este tipo de equipe devem ser responsveis,comprometidas, orientadas ao e possuir senso de urgncia. Para incentivar odesempenho deste tipo de equipe, as metas determinadas devem serprogressivamente desafiadoras, porm sempre alcanveis. O trabalho cooperativotambm uma caracterstica deste tipo de equipe.Equipes criativas So aquelas que tm foco na criao de produtos/servios novos, inovadoresou exclusivos. Na indstria, Larson (1989) cita exemplos de produtos como o do IBMPC e do projeto do avio Boeing 747. Estas equipes so compostas geralmente porpessoas inteligentes, independentes, pr-ativas, autoconfiantes, teimosas, analticase capazes de quebrar paradigmas para explorar alternativas que vo alm dassolues tradicionais. Os indivduos que compem este tipo de equipe tminteresses pessoais que casam com os objetivos da equipe e, por isso, muitas vezesno relutam em trabalhar durante finais de semana.Equipes de resoluo de problemas So aquelas que tm foco na resoluo de problemas crticos. Exemplosseriam: uma central de atendimento ao cliente, ou um gabinete presidencial ondeos problemas precisam ser resolvidos rapidamente. Este tipo de equipe trabalhaconstantemente sob presso, por isso, demanda confiana mtua entre oscomponentes. As pessoas que compem esta equipe devem ser inteligentes,ntegras, sociveis, e possurem alto grau de pensamento analtico, capazes dereduzir problemas complexos em tarefas objetivas, alm de demandaremcapacidade de concentrao para levar as atividades at o fim. 32

35. 2.2.2 EQUIPES NA ENGENHARIA DE SOFTWAREO gerenciamento de pessoas na engenharia de software no um tpico novo, nemtampouco inovador. Fred Brooks, no clssico The Mythical Man-Month16, de 1975,trata o gerenciamento da produtividade em projetos de software com foco naspessoas. Ele exemplifica o problema citando que se um pedreiro constroi um muroem quatro dias, cem pedreiros no o construiro em 10 minutos . O raciocnio queparece absurdo no exemplo era o aplicado, at ento, para resolver os problemas deprazo em projetos de software (KOSCIANSKI E SOARES, 2007). Ou seja, h maisvariveis por trs da produtividade do que apenas a quantidade de pessoas17. Uma dcada mais tarde, DeMarco e Lister publicaram Peopleware: ProductiveProjects and Teams18. Neste outro clssico sobre o gerenciamento de equipes deprojetos de software, eles trazem tona uma discusso sobre como os diversositens, alguns dos quais apontados por Brooks, poderiam ser gerenciados para gerarprodutividade para uma equipe. So considerados itens como a personalidade doscomponentes, o ambiente de trabalho, a composio e a organizao da equipe.Para eles, criar uma equipe eficiente uma questo de semear (como naagricultura) e no de construir (como na engenharia) (DeMARCO E LISTER, 1999). De acordo com Lettice e McCracken (2007), a quantidade de pesquisasrelacionadas com o gerenciamento de equipes em projetos de software vemcrescendo ao longo do tempo19, e focam principalmente nos dois seguintes tpicos: Identificao dos fatores que caracterizam a eficcia e alto desempenho da equipe e o sucesso do projeto, a exemplo de Becker, Burns-Howel e16 BROOKS, Fred. The Mythical Man-Month. Addison-Wesley. 1975. ISBN: 201-00650-217 Brooks cunhou o termo Lei de Brooks , que determina que adicionar fora-humana a um projeto desoftware atrasado o tornar ainda mais atrasado (Koscianski e Soares, 2007).18 DeMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Peopleware: Productive Projects and Teams. Dorset House Pub. 1987.ISBN 0932633439. Peopleware uma palavra que no possui traduo para a lngua portuguesa. Aparentemente uma aluso software e hardware, para indicar que por trs da engenharia h tambm o fator humano.19 De 1995 a 2006, a quantidade de artigos sobre o assunto mais do que duplicou. Neste perodo, os EstadosUnidos se manteve sempre como o maior produtor de conhecimento na rea. 33

36. Kyriakides (2000), Tarricone and Luca (2002), Trent (2003), Senior and Swailes (2004) e Frana et al. (2008); Como a combinao de diferentes perfis de personalidade pode ajudar a construir times mais produtivos, a exemplo de Bradley & Herbert (1997), Stevens (1998), Neuman, Wagner and Christiansen (1999), Capretz (2003), Frst (2004), Karn and Cowling (2006) e Frana e da Silva (2007). De acordo com dados do SEI20, os recursos humanos constituem em mdia70% dos custos de um projeto de engenharia de software (SEI,?). Por isso, possvel afirmar que diversos problemas que caracterizam o fracasso de um projeto,por exemplo, a alta quantidade de falhas em um produto de software, a variabilidadedo escopo de um projeto de software, entre outros, esto relacionados com umagesto de pessoas ineficaz nos projetos de software. Segundo Frana et al. (2008)grande parte destes problemas poderia ser evitada apenas adotando-se umgerenciamento adequado da equipe de desenvolvimento (Figura 7) 21.Figura 7 Fatores pessoais que influenciam no fracasso de um projeto20 O SEI Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software), pertencente Carnegie MelonUniversity, ficou famoso pela publicao do modelo de capacidade e maturidade integrado (CMMi), o modelode qualidade mais amplamente respeitado na engenharia de software.21 Frana et. al. (2008) desenvolveram uma pesquisa de campo qualitativa a fim de levantar suposies entreprticas de gerenciamento de equipes de software e o sucesso/fracasso de projetos. A Figura 7 foi construda apartir de dados de entrevistas realizadas com apenas seis gerentes de projetos de empresas de desenvolvimentode software em Recife-PE. 34

37. Os modelos de processos e de qualidade de software demonstram certocuidado com a administrao de equipes (Quadro 5). O UP22 sugere ascaractersticas pessoais adequadas para cada papel funcional de acordo com assuas responsabilidades (KROLL E KRUTCHEN, 2003). O SEI tambm desenvolveuprocessos especificamente para equipes de software: o People CMM (ou p-CMM)(SEI, 2001) e o Team Software Process (SEI, 2000). O PMBOK do PMI23,largamente utilizado na engenharia de software, define a gerncia de recursoshumanos como uma rea-chave para o sucesso do projeto (PMI, 2005).Quadro 5 - Gerenciamento de equipes na Engenharia de SoftwareModelo de Processos CaractersticasUnified Process Trata-se de um modelo de processo para desenvolvimento de(Processo Unificado) software. Determina fases, iteraes, disciplinas, procedimentos, atividades, tarefas, artefatos e responsabilidades (papeis). Para cada papel funcional definido, o UP sugere um conjunto de caractersticas pessoais, por exemplo: o gerente do projeto deve ser comunicativo, o arquiteto deve ser criativo, etc.Team Software Process O TSP um modelo de processos para desenvolvimento de software em equipe, desenvolvido baseado nas caractersticas de efetividade de equipes (vide Seo 2.2.3). O TSP determina procedimentos para construo e gerenciamento de equipes (planejamento de metas, distribuio de papis, controle de mudanas, custos, comunicao e qualidade, etc.).People CMM O p-CMM um modelo de implementao gradativa de boas prticas de gerenciamento de equipes. Classifica um conjunto de prticas de gerenciamento de pessoas em cinco nveis de maturidade: gerenciamento inconsistente (nvel inicial); gerenciamento de pessoas (nvel gerenciado); gerenciamento de competncias pessoais (nvel definido); gerenciamento de capacidades (nvel previsvel) e gerenciamento de mudanas (nvel otimizado).PMBOK um conjunto de boas prticas de gerenciamento de projetos. No especfico para projetos de software, mas amplamente utilizado na engenharia de software. Define que um projeto deve ter os seguintes processos: planejamento de recursos humanos; contratao e mobilizao de equipes; desenvolvimento da equipe do projeto e gerncia do desempenho da equipe. Descreve em detalhes como cada um destes processos deve ser executado.Fonte: Adaptado de Kroll e Krutchen (2003), SEI (2000), SEI (2001) e PMI (2005).22 UP Unified Process (ou Processo Unificado), como passou a ser conhecido o antigo RUP (Rational UnifiedProcess), aps a aquisio da Rational pela IBM.23 PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) a maior associao deprofissionais de gerenciamento de projetos do mundo. Est presente em mais de 160 pases e conta com mais de240.000 registros de associados (ANSI). 35

38. 2.2.3 CRITRIOS DE EFETIVIDADE PARA EQUIPES DE SOFTWAREComo citado anteriormente, apenas entender o conceito de trabalho em equipe no suficiente para garantir um impacto significativo na produtividade da empresa.Pesquisadores buscam identificar exatamente os fatores que influenciam naefetividade de uma equipe de software (BECKER, 2000; TARRICONE E LUCA 2002;TRENT; 2003; SENIOR E SWAILES; 2004; FRANA et al., 2008). SegundoKatzenbach e Smith (1993) a efetividade o que leva uma equipe a transpassar asua barreira de limite de desempenho e a atingir o estado que ele denominou deequipes de alto desempenho (Figura 8). Figura 8 - Curva de desempenho do trabalho em equipe Fonte: Traduzido de Katzenbach e Smith (1993) 36

39. Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000), em um trabalho especfico comequipes de engenharia de software, condensaram os diversos fatores de efetividadeem dezessete grupos, exibidos no Quadro 6. Eles no sugeriram nenhumaordenao especfica ou relao entre estes fatores. No entanto, a motivao comoexplicada nos tpicos anteriores, claramente influenciada por diversos dos outrosfatores presentes nesta lista. Apesar de isso gerar certa confuso, acaba porestabelecer um vnculo bem apropriado entre as teorias de motivao eadministrao da efetividade de equipes abordadas neste captulo.Quadro 6 - Fatores de efetividade para equipes de software Fatores de efetividade para equipes de software Propsito e objetivos claros Gerenciamento de conflitos Comunicao aberta Aprendizagem Identidade e Abordagem de trabalho Diverso Papeis bem definidos Qualidade e desempenho Flexibilidade Empowerement Individualidade Confiana e responsabilidade mtua Gerenciamento do relacionamento Recompensas financeiras externo apropriadas Comprometimento Motivao24 Heterogeneidade de habilidadesFonte: Elaborado a partir de Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000)24 O fator motivao, ao ser citado nesta, ajuda a estabelecer o vnculo apropriado entre todas as teorias demotivao e gerenciamento de equipes descritas neste captulo. 37

40. 2.3 O ESTUDO DA MOTIVAO EM EQUIPES DE SOFTWAREComo tratado nos tpicos anteriores, a motivao um tema trabalhado nasempresas como uma ferramenta indispensvel para atingir o diferencial competitivo.No entanto, poucas so as pesquisas que abordam a motivao como umaalternativa para prover produtividade em equipes de software (FREITAS EBELCHIOR, 2006; BEECHAM et al., 2007; HALL et al., 2007; FRANA et al., 2008;entre outros). Mas a escassez de estudos nesta rea pode ser justificada tanto peladificuldade de mensurao dos aspectos humanos e sociais envolvidos, quanto pelaa dificuldade de se obter resultados prticos nesta rea. Freitas e Belchior (2006) utilizaram como base as prticas do p-CMM paraverificar quais delas seriam as mais e menos motivadoras para engenheiros desoftware, e como estas prticas eram tratadas em empresas de desenvolvimento25.A pesquisa foi realizada utilizando uma simplificao da Teoria da Expectativa paramensurar a motivao26 dos profissionais. Mesmo tendo adotado uma abordagemindutiva, eles chegaram a um resultado curioso: as prticas motivacionais maisvalorizadas pelos profissionais eram exatamente as menos utilizadas pelasempresas, enquanto as mais utilizadas pelas empresas foram as de menor valor. Este resultado tem duas interpretaes possveis: a primeira a de que asempresas esto de fato valorizando as prticas erradas em relao motivao dosseus colaboradores. A segunda que os profissionais tm a tendncia desupervalorizar aquilo que no possuem, enquanto por outro lado sub-valorizam oque j possuem. Esta segunda interpretao, inclusive, faria mais sentido do pontode vista das teorias de contedo, que predizem que as necessidades no-satisfeitasdeterminam o comportamento. No entanto, por se tratar de uma pesquisa qualitativacom amostra reduzida, nada se pode concluir, de fato, a partir dela.25 A pesquisa envolveu apenas quinze engenheiros de software, com em mdia cinco anos de experincia, de trsempresas do ramo de desenvolvimento de software, em Fortaleza.26 A simplificao sugeria que os respondentes deveriam atribuir um valor de 0 a 5 para representar o seu grau demotivao real, e outro para a sua motivao ideal. Motivao ideal seria o julgamento da importncia dada prtica. A motivao real correspondeu aplicao da prtica pela empresa. 38

41. Outra equipe, de duas universidades do Reino Unido27, adotou uma abordagemdiferenciada para tratar a motivao na engenharia de software. O seu objetivo foidesenvolver um modelo conceitual de motivao especfico para engenheiros desoftware28. Para tanto, eles realizaram uma reviso sistemtica da literatura de 20anos sobre motivao aplicada engenharia de software, envolvendo mais de 2.000documentos disponveis na internet em portais confiveis, a fim de responder asseguintes cinco questes (BEECHAM et al., 2007; BADOO et al., 2007; SHARP etal., 2007; HALL et al., 2007): Quais so as caractersticas dos engenheiros de software? O que (des)motiva engenheiros de software a serem mais/menos produtivos? Quais so os benefcios de ter uma equipe de engenheiros motivada? Quais aspectos intrnsecos engenharia de software (des)motivam os engenheiros de software? Quais so os modelos de motivao existentes na engenharia de software? Com os resultados obtidos, eles elencaram um conjunto de fatores,anteriormente estudados por outros pesquisadores, que so capazes de motivar oudesmotivar engenheiros de software. Estes fatores esto expostos no Quadro 7. Aidentificao e a anlise destes fatores motivacionais e o reconhecimento dosmodelos j existentes permitiram a elaborao de um novo modelo de motivao. Osprincipais benefcios de se ter uma equipe motivada, segundo eles, seriambasicamente: reteno da equipe (combate rotatividade), entrega do produto noprazo e aumento da produtividade (BEECHAM et al., 2008).27 School of Computer Science, University of Hertfordshire, College Lane Campus, Hatfield, Hertfordshire eDepartment of Computing, Faculty of Mathematics and Computing, The Open University, Walton Hall, MiltonKeynes.28 A importncia de desenvolver um modelo de motivao que este ajuda a entender a sistemtica da realidade(Badoo et al., 2007). 39

42. Quadro 7 - Fatores que motivam e desmotivam engenheiros de software Motivadores29 Desmotivadores Benefcios, recompensas e incentivos financeiros; Risco; Desenvolvimento pessoal (oportunidades de treinamento, Estresse; especializao, etc.); Inequidade (reconhecimento Variedade de trabalhos (fazer um largo uso das suas baseado em fatores subjetivos); habilidades); Terceirizao do trabalho mais Perspectiva de carreira (promoes ou planos de carreira); interessante; Empowerement (onde responsabilidades so atribudas s Sistema de recompensas pessoas, ao invs de tarefas); injusto; Bom gerenciamento (boa comunicao e gerente Falta de oportunidades de experiente); crescimento Sensao de pertencimento (relaes amigveis com os Falta de identificao com o colegas de trabalho); trabalho Balanceamento do trabalho com a vida pessoal; Falta de comunicao; Trabalhar em empresas de sucesso (estabilidade Salrio abaixo do mercado; financeira); Metas e objetivos no-realistas, Participao, envolvimento, trabalho em equipe; prazos mentirosos; Receber Feedback (emitir informaes e opinies sobre o Mau relacionamento com desempenho do colaborador); usurios ou colegas de Reconhecimento pessoal (no necessariamente financeiro); trabalho Equidade (tratamento igualitrio da equipe por parte da Ambiente de trabalho pobre, gerncia); falta de investimentos e recursos; Confiana/Respeito; Gerenciamento ruim, reunies Trabalho desafiador; que so perda de tempo; Segurana no trabalho/Ambiente estvel; M qualidade do produto; Identificao com a tarefa (interesses pessoas no trabalho); Falta de influncia nas tomadas Autonomia (liberdade para gerenciar suas prprias tarefas); de deciso. Condies de trabalho apropriadas; Significado do trabalho (fazer contribuies significativas para a vida de outras pessoas); Recursos suficientes; Resoluo de problemas; Mudana constante; Experimentar coisas novas; Aplicao de boas prticas de engenharia de software; Participao de todo o ciclo de vida de um projeto. Exercitar a criatividadeFonte: Traduzido e adaptado de Beecham et al. (2007)29 Aqui foram agrupados os fatores motivacionais do engenheiro de software e os fatores motivacionaisintrnsecos engenharia de software. 40

43. A Figura 9 exibe as dimenses de atuao dos fatores motivacionais (SHARPet al., 2007). Os fatores individuais so aqueles que dependem unicamente deaspectos pessoais (como personalidade, cultura, preferncias, etc.). Os fatores daequipe envolvem: o bom relacionamento entre os colegas, confiana, respeito,comunicao, entre outros. Os fatores da empresa envolvem a disponibilidade derecursos e os outros fatores controlados pela organizao. E os fatores globaisenvolvem aqueles externos organizao (por exemplo, o reconhecimento comouma empresa de sucesso, por exemplo) (SHARP et al., 2007). Figura 9 - Dimenses dos fatores motivacionais Fonte: Adaptado de Sharp et al. (2007) Por fim, o modelo de motivao elaborado pelos britnicos ainda considerouum conjunto de outros modelos de motivao previamente existentes: o JobCharacteristics Model, modelos de liderana, modelos de motivao para odesenvolvimento Open Source, inclusive modelos desenhados baseando-se nasTeoria da Expectativa, alm de outros. Para completar o modelo, eles adicionaramainda os elementos de controle: que so relacionados personalidade e aocontexto. Estes elementos mediam as caractersticas dos engenheiros e influenciama efetividade dos fatores motivacionais (Figura 10) (SHARP et al., 2007). 41

44. Figura 10 - Modelo de motivao de engenheiros de software Fonte: Traduzido de Sharp et al. (2007) Apesar do cuidado na sua elaborao e do seu rigor cientfico o modelo,denominado MOCC30 pelos ingleses, ainda carece de muitos esclarecimentosrelacionados principalmente sua aplicao prtica. Ele um modelo criadorecentemente, por isso, possvel acreditar que uma evoluo futura possa povo-lode tcnicas e prticas de administrao, a fim de ajudar os gerentes de projeto adesenvolverem engenheiros motivados e com melhor desempenho. No geral, o seuprocesso de construo j trouxe importantes evolues para o campo de estudo damotivao aplicada ao gerenciamento de equipes de software. O fato de ser um modelo focado essencialmente na motivao individualacrescenta algumas fraquezas ao MOCC. Primeiro porque, dada uma equipe compropsito especfico, ele no orienta os gerentes sobre como motivar os seussubordinados. Ele atua unicamente explicando o porqu dos colaboradores estaremmotivados ou desmotivados. E segundo porque, de acordo com Chen e Kanfer(2006), a motivao de equipes no deve ser tratada unicamente como a resultanteda motivao dos seus membros. Devem ser considerados fatores quemotivam/desmotivam a equipe como uma entidade distinta.30 MOCC acrnimo de Motivators, Outcomes, Characteristics, Context . 42

45. 2.4 RESUMO DO CAPTULOO propsito deste captulo foi reunir as principais teorias, conceitos e constructosnecessrios e suficientes para o entendimento e a correta interpretao dosresultados apresentados nesta dissertao, sobre motivao e gerenciamento deequipes em projetos de software. Discutiu-se o que se entende por motivao, porque importante manter os profissionais motivados dentro de uma empresa, porqueacreditar que equipes motivadas conduzem produtividade e foram apresentadasalgumas pesquisas sobre como motivar engenheiros de software. No primeiro tpico foram apresentados os significados atribudos ao termomotivao. A motivao atrai a ateno de setores como psicologia, administrao esociologia. Mas a grande quantidade de pesquisas e a falta de coordenao entre asdiversas reas acabam gerando uma enorme confuso. Esta confuso foiesclarecida atravs da apresentao das principais teorias de motivao: a Teoriada Hierarquia das Necessidades (de Maslow), a Teoria da Motivao-Higiene (deHezberg) e a Teoria da Expectativa (de Vroom). Em seguida, foi apresentado o significado do termo trabalho em equipe, seusbenefcios reais para uma empresa, e as diferentes classificaes existentes deequipes. Esta Seo trouxe um histrico sobre o estudo do trabalho em equipe naengenharia de software e apresentou um conjunto de critrios importantes paragerar efetividade numa equipe de software. A definio do constructo de efetividade um ponto que merece especial ateno neste tpico, pois apenas atravs daefetividade, possvel conduzir equipes ao estado de equipe de alto desempenho . Por fim, foram apresentadas as pesquisas mais recentes sobre a administraoda motivao como ferramenta para desenvolvimento de equipes produtivas naengenharia de software. Apesar da escassez de pesquisas neste tpico, foi possvelreferenciar importantes resultados como, por exemplo, a elaborao do modeloMOCC, discutindo inclusive os mritos das suas principais contribuies e eventuaislimitaes. Levando-se, pois, em considerao os limites do escopo destadissertao, consideram-se plenamente cumpridos os objetivos deste captulo. 43

46. 3 METODOLOGIAEste captulo tem como objetivo apresentar o quadro metodolgico selecionado paraesta pesquisa. Na Seo 3.1 apresentada inicialmente a classificao da pesquisade acordo com a abordagem metodolgi