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Página 1 DMEDI Green Belt Explorar

DMEDI Green Belt

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DMEDI Green Belt. Explorar. EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de projeto. Elemento de projeto/função da matriz QFD. Simulação. Elemento de projeto. RCC/Função da Matriz QFD. R (Bombas). Confiabilidade. Confiabilidade. R(filtro). Importância do RCC. F(T). F(T). F(T). F(T). - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: DMEDI Green Belt

Página 1

DMEDI Green Belt

Explorar

Page 2: DMEDI Green Belt

Página 2

EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de

projeto

Page 3: DMEDI Green Belt

Página 3

1.0 Definir

2.0 Medir

3.0 Explorar

4.0 Desenvolver

5.0Implementar

Objetivo Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais Resultados-chave

• Conceitos de projeto de produto/processo

• Seleção de conceito de “melhor encaixe”

• Definição de elementos do projeto

• Avaliação da capacidade funcional

• Avaliação da capacidade de desempenho (Sigma)

• Gráfico, MGPP, BRM, Cartão de Pontuação atualizados

• Entender a finalidade e os resultados da etapa Explorar

• Utilizar uma Casa da Qualidade para implementar RCCs em “partes” do projeto

• Utilizar técnicas de criatividade para desenvolver conceitos alternativos

• Avaliar projetos conceituais

• Desenvolver projetos de alto nível

• Avaliar e selecionar o melhor projeto de alto nível

• Avaliar o risco do seu projeto de alto nível

• Traduzir RCCs em funções• Identificar alternativas

conceituais• Selecionar o conceito que

melhor se encaixa• Elaborar mapa de

implementação funcional• Avaliar RCCs vs funções

através da matriz QFD• Fazer avaliação de

capacidade funcional• Transformar requisitos

funcionais em elementos de projeto de alto nível

• Executar avaliação de capacidade Sigma

• Revisão de projeto

3.0 EXPLORAR

Mapa deimplementação

funcional

Critérios-chave

Con

ceito

1

Con

ceito

3

Con

ceito

6

Con

ceito

7

Con

ceito

2

Con

ceito

4

Con

ceito

5

Cla

ssif.

de

Im

port

ânci

a

Matriz Pugh

Impo

rtân

cia

do R

CC

RCCs

Importância funcional

USL

LSL

Sigma

Elemento de projeto

USLLSL

Elemento de projeto/função da matriz QFD

Sigma

Especificações do RCC

Espe

cific

açõe

s fu

ncio

nais

Impo

rtânc

ia d

o RC

C

RCCs

Importância funcional

Espe

cifica

ções

func

iona

is

USL

LSL

Sigma

Funções

USLLSL

RCC/Função da Matriz QFD

Função da árvore de estrutura

Cartão de pontuaçãoCliente Necessidades RCC/Medida Prioridade Alvo Sigma

1

LSL USL

Benchmarking

Ferramentas de criatividade

LSL USL

F(T)

VS

F(T)

LSL USL

Confiabilidade

LSL USL

F(T)

Confiabilidade

F(T)

LSL USL

ConfiabilidadeR (Bombas)

LSL USL

F(T)

R(filtro)

LSL USL

F(T)

LSL USL

F(T)

Confiabilidade

LSL USL

F(T)

Fluxo para cima

LSL USL

F(T)

Fluxo para baixo (ALVO )

Simulação Entradas

Simulação

LSLUSL

F(T)

Fluxo para cima

X = 99,5s= 0,0045s= 0,0045

LSL USL

Fluxo para baixo (ALVO )

X = 99,7 S = 0,001

Avaliações de capacidade

F(T)

Page 4: DMEDI Green Belt

Página 4

EXPLORAR Gerar conceitos alternativos de projeto

Page 5: DMEDI Green Belt

Página 5

Desenvolver conceitos de projeto

Depois de mapear seus requisitos de cliente (RCCs) quanto às funções de processo, produto ou serviço, você deve criar o maior número possível de conceitos alternativos para atender às necessidades do cliente.

Posteriormente, no processo, você irá restringir o enfoque, aproveitar as idéias e combiná-las em uma solução única. Mas agora precisa criar o maior número possível de idéias.

Page 6: DMEDI Green Belt

Página 6

Geração de idéiasN

ECES

SID

AD

ES

DO

CLI

ENTE

RCCs Funções

RC

Cs

IMPO

RTA

NTE

D

IFÍC

IL

NOVO Funções-chave

Fase I Fase II

RC

Cs

Melhor conceito de projeto

Funções vs RCCs (Independente

da solução)

Parâmetros de projetovs

RCCs (Dependenteda solução)

Crit

ério

s

Conceitos

PUGH

Estamos aqui!

Page 7: DMEDI Green Belt

Página 7

Pensar criativamente

O que os números a seguir têm em comum?

1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64

Quantos quadrados aparecem?

Message is

DON’T STOP AT YOUR FIRST EVALUATION

Page 8: DMEDI Green Belt

Página 8

Mitos sobre criatividade/invenção Que imagem você tem de como a criatividade, a invenção ou a

inovação ocorrem? A criatividade/invenção podem ocorrer em um ambiente de equipe? Quais são as contribuições para criatividade/invenção em sua

empresa? Quais são as barreiras para criatividade/invenção em sua

empresa?

Page 9: DMEDI Green Belt

Página 9

Obstáculos ao pensamento criativo

Falta de ousadia Não desafiar paradigmas existentes Não questionar hipóteses Medo de estar errado Primeira infância e experiências na escola Busca da resposta "certa" Enfoque no pensamento lógico Julgar idéias antes que estejam formadas Inércia psicológica

Page 10: DMEDI Green Belt

Página 11

Ferramentas para gerar idéias

– Prospecção de idéias– Questionar hipóteses– Mapeamento de

soluções– Mapeamento mental– Palavras aleatórias

– Caixa de idéias– Vinte perguntas– Comentários

despretenciosos– Cadeiras musicais– Aproveitar idéias

Page 11: DMEDI Green Belt

Página 12

Etapas da prospecção de idéias1. Defina claramente o objetivo da sessão de prospecção de idéias.2. Selecione Anotador(es) para registrar as idéias em quadros de

apresentação.3. Peça que as pessoas apresentem idéias numa seqüência circular (cada

pessoa tem sua vez no grupo e é permitido "passar" a vez):1. Não rejeite ou critique idéias; freqüentemente as idéias inusitadas podem ser as mais

úteis2. Aproveite as idéias dos outros. Ouça as idéias dos outros, elas podem servir de

inspiração.3. Uma variação da prospecção de idéias é pedir a cada membro que escreva as idéias

antes da sessão

4. Quando o exercício de se alternar por vez tiver se esgotado, inicie a sessão de prospecção para ver se existem idéias adicionais.

5. Quando terminar a sessão de debate de idéias, reveja a lista. Esclareça as idéias restantes (acrescente palavras adicionais), certificando-se de que todos entendam todas as idéias. Elimine as idéias repetidas.

Page 12: DMEDI Green Belt

Página 13

Regras para uma prospecção de idéias eficaz

Fazer Permitir que os indivíduos

concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das

idéias existentes. Ser breve ao expor uma idéia. Organizar, categorizar e

avaliar apenas depois da sessão.

Esforçar-se para obter quantidade.

Não fazer Usar assassinos de idéias Fazer julgamentos

quando as idéias estiverem sendo apresentadas

Parafrasear a idéia de uma pessoa quando for escrevê-la

Dominar a sessão

Page 13: DMEDI Green Belt

Página 14

– Questionar hipóteses convencionais sobre seu problema pode ajudá-lo a transformar obstáculos em oportunidades.

– Procure evitar restrições auto-impostas que as hipóteses tradicionais freqüentemente criam.

Questionar hipóteses Todos apresentam hipóteses para a mesa de solução de

problemas. Essas hipóteses podem refletir o que sabemos ou, como freqüentemente ocorre,

o que pensamos que sabemos.

Page 14: DMEDI Green Belt

Página 15

Mapear soluçõesOs mapas de solução começam com uma premissa básica que pode ser definida como um objetivo ou um desafio.

Treinar operadores

Adquirir novasmáquinas

Eliminaraprovação do

chefe do depart.

Aprovaçãodo supervisorpara rotinas

Nenhumaaprovação

(acima do operador)para rotinasAprovação do

chefe do departamentosomente para

exceções

Aprovação do chefedo departamento para itens de alta

prioridade

Aumentarnº de retiradas

diárias

Agilizar

Aprimorar distribuiçãointerna de correspondência

Nova classificaçãode equipamento

Nova classificaçãode procedimentos

Reduzir errosde entrada

Eliminar

Comprovar diretrizes

para usuários

Facilitarutilização

Reverformuláriode entrada

Fazer pesquisa com usuários quanto às suas necessidades

Instalar estações de trabalho

on-line

Etiquetar correspondência:prioridade alta,média e baixa

Automatizarentrada

Estabelecer prioridades de processamento

Editar entradas

Criar novoscritérios deaceitação

Eliminaritens sem valor

agregado

Estabelecerclassificação de

pré-processamento

SimplificarReduzir

processamentoem 50%

Page 15: DMEDI Green Belt

Página 16

Mapeamento mental O mapeamento mental envolve o mapeamento visual de idéias e

suas relações com outras. As relações podem ser compreendidas com base nas diversas ramificações e proximidades de idéias.

Satisfação do funcionário

Supervisores

Barreirasao objetivo

Cultura

Próprio tra

balho

Falta desafioCarreira máxima

Não usa melhores capacidades

Inflexível

Falta de ferramentas

Falta de espaço

Processos embaraçosos

Mentalidade inferior

Tratamento injusto percebido

Falta de treinamentode gerenciamento

Punição ao assumir riscos

Sem espaço paracriatividade

Page 16: DMEDI Green Belt

Página 17

1 2 3 4 5

1 Esqueleto Cômodo Esteira Forno Filtro2 Vale Fruta Biblioteca Carteira Molécula3 Labirinto Água Ar Terra Dinheiro4 Túnel Altar Diamante Exército Computador5 Ameba Bigorna Isca Balão Bíblia

6 Álgebra Alfabeto Criança Abajur Perna7 Menu Prisão Monstro Músculo Ninho8 Pimenta Pílula Satélite Vagem Anel9 Arco-íris Leme Cofre Molho Salão

10 Gelo Entr. de índice Escada Deslizamento Alavanca

Contas a receber (Primeira palavra: satélite)

Palavras aleatóriasEssa técnica ajuda as equipes a abordar problemas de perspectivas diferentes

em vez de através de formas padronizadas de pensamento. Relacionando-se palavras e conceitos aparentemente não relacionados, os próprios membros da equipe podem desafiar-se a ver o mundo de uma forma nova.

why not allow customers to pay remotely? Eureka!

Page 17: DMEDI Green Belt

Página 18

Caixa de idéiasA Caixa de Idéias ajuda a criar conceitos para diferentes funções ou atributos de seu projeto:

Melhorar o projeto do sistema de colocação de pedidos

Base de dados Plataformado usuário Linguagem Conectividade

1 DB-2 Estação detrabalho Unix COBOL Rede de colegas

2 Oracle PC Windows Fortran Servidor em rede

3 MS-Access PC Apple C++ Modem telefônico

4 Object Server Quiosque Java Modem sem fio

5 HTML VT-100 NetFusion Link de dados seguro

•Create a matrix or table

•List the key design characteristics across the top

•List variations under each characteristic

•Try different combinations to help generate concepts

Page 18: DMEDI Green Belt

Página 19

Onde isso é feito?

O que acontece?

Quando é feito?

Por que eles?

Quem faz isso?

Como é feito?

Podemos fazer isso de outra forma?

Alguma outra pessoa pode fazer isso?

Podemos fazer isso em outra época?

Podemos fazer isso em outro lugar?

Podemos fazer algo diferente?

Uma forma melhor

Por que fazer isso desse modo?

Por que fazer isso nessa época?

Por que fazer isso naquele local?

Por que fazer isso?

Motivo

Método atual

Como?Quem?Quando?Onde?O quê?

Vinte perguntasÚtil para "desmontar" um processo ou serviço existentes e questionar todas as hipóteses atuais antes de desenvolver a próxima geração:

Novas idéias. O que devemos fazer? Onde deve ser feito?Quando deve ser feito? Quem deve fazer?Como deveria ser feito?

Page 19: DMEDI Green Belt

Página 20

Comentários despretenciosos

Pegue as pessoas no local de trabalho, quando estão envolvidas com um produto, processo ou serviço semelhante ao que você está desenvolvendo.– Faça anotações sobre o que funciona para elas e

o que não funciona– Peça conselhos sobre formas de melhorar o

produto, processo ou serviço– Pergunte o que tornaria seu trabalho melhor, mais

divertido e com menos aborrecimentos

Page 20: DMEDI Green Belt

Página 21

Cadeiras musicais

Olhe para seu desafio de uma perspectiva diferente.– Pelos olhos de outra pessoa– Pelo ponto de observação de outra pessoa– Pela perspectiva de diferentes tipos de clientes– Da perspectiva de pessoas que não são clientes

– Escolha uma pessoa que não entenda da tarefa e faça perguntas

Page 21: DMEDI Green Belt

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Branco Vermelho Preto Azul Verde Amarelo

Técnica “Seis chapéus do pensamento”

Como usar a Técnica dos Seis Chapéus

– Um pensador coloca ou tira um dos chapéus

– Um facilitador pede que um pensador coloque ou tire um dos chapéus

– Todos os pensadores colocam um chapéu durante um período

– Cada pensador recebe um chapéu diferente que deverá usar por um período

– Todos os pensadores usam chapéus que "normalmente" não usam

Outra ferramenta que pode ajudar a equipe a chegar a uma boa decisão sobre o melhor conceito é a Técnica de Pensamento com Seis Chapéus

“Apenas os fatos” Emocional Cuidadoso Orientado Criativo Otimistapelo processo

Page 22: DMEDI Green Belt

Página 23

Resumo da ferramenta de geração de idéias

DESCRIÇÃOFERRAMENTA UTILIZAR PARA...

Desafiar Hipóteses

Mapeamentoda solução

Mapeamentomental

"Seis chapéusdo pensamento

Palavras aleatórias

Examina a hipótese deum ângulo diferente

Cria agrupamentos em torno das idéias principais p/ gerar mais idéias

Debate as conexõesentre as várias questões

Desempenha o papel para facilitar a visão em diferentes perspectivas

Facilita as idéias únicas

Transformar obstáculos emoportunidades

Criar mais idéias e melhores

Estimular pensamento criativo ecria uma imagem mental

Evitar negativismo e argumentos de grupos

Aplicar diferentes percepçõese pontos de vista

Page 23: DMEDI Green Belt

Página 24

Aproveitar idéias criativas

Page 24: DMEDI Green Belt

Página 25

Exemplos de aproveitamento de idéias criativas

Idéia arrojada Sementede algo útil

Limite deaceitabilidade

Idéia boa —pode implementar

Idéia perfeita

Expandir a capacidade de padronização

Parar de atender o telefone

Educar os clientespara receber

menos chamadas

Mentir para os clientes

Idéia arrojada Sementede algo útil

Limite deaceitabilidade

Idéia boa —pode implementar

Idéia perfeita

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Página 26

Aproveitar idéias criativas - ExemploConceito inicial de módulo lunar – Abordagem de dois estágios – Estágio de aterrissagem para descer na Lua, funcionar como plataforma de lançamento para estágio de subida – Leva astronautas em viagens de ida e volta à Lua, encaixa-se ao módulo de comando na órbita lunar (com base nos requisitos da NASA)

O peso era crítico – qual a diferença nessa nova evolução do conceito?

Desafios de fabricação – O que você viu ser modificado para facilitar a fabricação?

Conceito inicial

Primeira evolução

Page 26: DMEDI Green Belt

Página 27

Aproveitar idéias criativas - Exemplo Conceito final – Quantas mudanças

adicionais você pode notar? Quais são os possíveis motivos para as

mudanças? Os conceitos anteriores incluíam assentos

para os astronautas; uma idéia propunha que os astronautas ficassem de pé durante o vôo (eliminando os assentos e tendo janelas dianteiras muito menores -- imensa economia de espaço).

Como você imagina que foi a primeira idéia ao vôo "de pé"? O que acontece na sua empresa quando idéias bizarras são propostas?

Page 27: DMEDI Green Belt

Página 28

Benchmarking

Page 28: DMEDI Green Belt

Página 29

Benchmarking

Outra fonte de inovação é o benchmarking.– você pode utilizá-la para comparações técnicas,

para ver como os concorrentes atendem aos requisitos do cliente

ou– pode utilizá-la para 'melhores práticas', para ver

como as organizações fornecem seus serviços ou produtos

Page 29: DMEDI Green Belt

Página 30

Benchmarking

Benchmarking de como outras organizações fornecem seus serviços ou produtos pode ser outra fonte de inovação

Benefícios do benchmarking– Define metas para que o projeto atenda a padrões

de categoria mundial alcançáveis– Compreende melhor o ambiente competitivo– Injeta novas idéias ao processo do projeto– Pega os melhores conceitos de outros setores

Page 30: DMEDI Green Belt

Página 31

Planejar Medir Aprender Aplicar

Benchmarking - Planejar

Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking Determinar as fontes potenciais Definir os métodos que serão utilizados

Page 31: DMEDI Green Belt

Página 32

Planejar Medir Aprender Aplicar

Plano de Benchmarking – Identificar as fronteiras

Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking– Quem está envolvido (equipe, subconjunto de equipe, grupo mais amplo)– Qual orçamento está destinado?

• Podemos aceitar apenas entrevistas por telefone ou podemos fazer visitas à obra?– Quanto tempo deveria ser dedicado a essa fase do trabalho?– Existem considerações legais?– Que áreas do projeto serão enfocadas?

• Selecione duas ou três áreas-chave de projeto que deseje distinguir para seu novo serviço ou serviço no mercado (i.e., velocidade de entrega, excelente atendimento ao cliente).

– Procure características que destacarão seu produto ou serviço– Concentre-se nas características que são importantes para os clientes

Page 32: DMEDI Green Belt

Página 33

Planejar Medir Aprender Aplicar

Plano de Benchmarking – Fontes potenciais

Determinar as fontes potenciais– Internas– Concorrência– Setor– Melhor da categoria

Page 33: DMEDI Green Belt

Página 34

Plano de Benchmarking – Fontes potenciais

Internas/Empresa

Concorrente direto

Setor

Melhor da categoria

Prioriza áreas de melhoria segundo os concorrentes Área inicial de interesse para a maioria das empresas Melhor usado para estudos profundos como

complemento a estudos de inteligência da concorrência

Define um desempenho atual para benchmarking externo

Identifica diferenças dentro da empresa Fornece melhorias rápidas e fáceis de adaptar

Fornece informações sobre tendências do setor Fornece à gerência uma base convencional para

comparação quantitativa e com base no processo

Examina vários setores Fornece a melhor oportunidade para identificar práticas

e processos radicalmente inovadores Fornece uma nova e ampla perspectiva Maior possibilidade de livre troca de informações

É geralmente difícil identificar empresas melhores na categoria

Às vezes é difícil conseguir a participação das empresas melhores na categoria

As oportunidades para melhoria podem estar limitadas por paradigmas do setor

Geralmente um número limitado de participantes

As oportunidades de melhoria estão limitadas às práticas "conhecidas" dos concorrentes

Possíveis questões antitruste

As oportunidades para melhoria estão limitadas pelas melhores práticas internas da empresa

PRÓS CONTRAS

Page 34: DMEDI Green Belt

Página 35

Planejar Medir Aprender Aplicar

Plano de Benchmarking - Métodos

Definir os métodos que serão utilizados

– Pesquisas por correio

– Bancos de dados

– Pesquisas telefônicas

– Associações

– Entrevistas ao vivo

– Publicações

– Revistas comerciais

– Visitas a empresas

– Associados

– Feiras comerciais

– Conversas

– Internet

Page 35: DMEDI Green Belt

Página 36

Planejar Medir Aprender Aplicar

Benchmarking - Medir

Elaborar questionário– Compreenda as necessidades e os processos antes de reunir dados– Comece com um fim em mente – saiba qual informação específica

buscar– Enfoque questões relevantes independentemente do método de

coleta de dados Realizar pesquisa Identificar líderes de melhores práticas

Page 36: DMEDI Green Belt

Página 37

Benchmarking - Aprendizado

Planejar Medir Aprender Aplicar

Juntar os dados brutos Reconciliar os desvios

– As comparações são realmente válidas?– Os dados foram confirmados por duas ou mais fontes?– As fontes eram confiáveis?– Os dados foram definidos do mesmo modo?– O desvio da organização simplesmente alterou as regras do jogo?

Comparar/medir

Page 37: DMEDI Green Belt

Página 38

Planejar Medir Aprender Aplicar

Benchmarking – Aplicar o que se aprendeu

Que medidas e metas nosso projeto proposto deve alcançar? Que informações você coletou com referência a:

– Desempenho– Características– Preço– Satisfação do cliente

Que conceitos de projeto você poderá querer incorporar?

Page 38: DMEDI Green Belt

Página 39

EXPLORAR

Sintetizar e selecionar conceitos

Page 39: DMEDI Green Belt

Página 40

Trajetória para geração de conceitoUma variação do processo de tomada de decisão

"Abrir/Restringir/Fechar":

Análise de função

Métodos de criatividade

Benchmarking

Seleção de conceito Pugh

Seleção de conceito Pugh

Prospecção de idéias

Criar protótipos

TRIZ Feedback de

cliente

Seleção de conceito Pugh

Ferramentas/Métodos

Ideias deprocesso

Tecnologiamadura

Combinar"partes"

de conceito

Filtrarcandidatosimprováveis

Gerarconceitosde papeis

Analisarviabilidade

dos conceitos;Abordarconflitos

Selecionarconceito(s)

maispromissor(es)

Conceitode processo

Entradas de projeto

Page 40: DMEDI Green Belt

Página 41

O que vem depois

Tendo gerado um certo número de alternativas, o desafio passa a ser sintetizar os melhores atributos de todas as alternativas em alternativas melhoradas e selecionar então um pequeno número (uma ou três) das melhores alternativas.

• O processo de síntese e de seleção é muito iterativo permitindo muitos ciclos e a criação de novos conceitos durante o processo.

Gerar conceitos

alternativos

Gerar conceitos

alternativos

Restringir a lista e

sintetizar

Restringir a lista e

sintetizar

Selecionar a melhor alternativa

de conceito

Selecionar a melhor alternativa

de conceito

Page 41: DMEDI Green Belt

Página 42

Visão geral da seleção e síntese de conceito - Convergência controlada de

Pugh Dr. Stuart Pugh, um cientista Escocês, desenvolveu seu

método para a seleção de conceito, utilizado nos estágios iniciais do projeto conceitual

Mais conhecido como Matriz de Pugh, ele formaliza o processo de tomada de decisão para selecionar um ou mais conceitos de projeto para perseguir em detalhes

A Matriz de Pugh utiliza critérios de avaliação para comparar conceitos de projetos alternativos.

Ela identifica rapidamente as forças e fraquezas de cada conceito de modo que as forças possam ser preservadas e as fraquezas corrigidas (ou pelo menos abordadas e mitigadas)

O objetivo é melhorar com os conceitos iniciais e convergir seguramente para uma solução ótima

Page 42: DMEDI Green Belt

Página 43

Matriz Pugh Uma ferramenta de tomada de decisão

para comparar alternativas múltiplas. – Definir alternativas de conceito – Definir critérios de avaliação– Pesar os critérios de avaliação.– Selecionar uma “REFERÊNCIA” para

as alternativas– Classificar cada alternativa melhor,

igual ou pior que a referência para cada critério

• Utilizar múltiplos "mais" ou "menos" se necessário

– Selecionar a melhor solução– Melhorar “a melhor” para maior síntese

Qual conceito é o melhor?

Co

nc

eit

o 1

Co

nc

eit

o 2

Co

nc

eit

o 3

Co

nc

eit

o 4

Co

nc

eit

o 5

Co

nc

eit

o 6

Cla

ss

ific

ão

de

imp

ort

ân

cia

Velocidade de implementação

+ S B S - + 1

Custo de implementação - - B + S S 2

Probabilidade de atingir as metas de receita

S - B S S - 1

Facilidade de distribuição

- - B - + S 5

Equiparar as principais competências

S - B S S + 2

Confiança em novas tecnologias

- - B - S S 2

Capacidade de replicar em outras unidades de

- S B S + + 5

Capacidade de obter novos clientes

- - B S S S 4

Total + 1 0 0 1 2 3Total - 5 6 0 2 1 1

-4 -6 0 -1 1 2

Total ponderado + 1 0 0 2 10 8Total ponderado - 18 16 0 7 1 1

-17 -16 0 -5 9 7

Page 43: DMEDI Green Belt

Página 44

Quatro etapas para a seleção de conceitos1. Prepare a primeira execução de seleção de conceitos

• Preparar caracterizações dos conceitos – desenhos, modelos, descrição em palavras, vídeos, protótipos de trabalho, . . .

• Criar e atingir um consenso sobre Critérios para a seleção de conceitos

• Preparar a matriz de avaliação com os desenhos dos conceitos através da linha superior e os critérios na primeira coluna

• Selecionar REFERÊNCIA, habitualmente o conceito atual

2. Conduzir a primeira execução

3. Conduzir execução de confirmação

4. Conduzir as execuções de convergência controlada (execuções adicionais até exaustão dos novos conceitos)

Page 44: DMEDI Green Belt

Página 45

Preparar as representações de conceitos (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos )

Definir e pesar os critérios de avaliação (RCCs, necessidades do negócio, exigências regulamentares/outras)

Selecionar a REFERÊNCIA (“melhor da classe” ou projeto atual)

Preparar a matriz de avaliação (Introduzir Desenhos na parte superior da matriz e os Critérios na primeira coluna)

Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados em níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção.Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito.

CHAVE

Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito

Page 45: DMEDI Green Belt

Página 46

Preparar as representações (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos)• Preparar os desenhos dos conceitos

– Criar desenhos bi ou tridimensionais (conforme necessário).• Preparar descrição em palavras dos conceitos

– Uma breve descrição de uma frase (estimulação de memória).– Um parágrafo conciso fornecendo maiores detalhes (caracterização).

• Preparar outras caracterizações conforme adequado– Diagramas de bloco de funções, gráficos, vídeos, modelos, etc.– Manter uniformidade de representações através de todas as alternativas de

conceitos para evitar influências na seleção de conceitos.

Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)

Page 46: DMEDI Green Belt

Página 47

Definir critérios de avaliação • Os RCCs do QFD fase I são a principal fonte• Análise funcional, Avaliação da concorrência, Experiência da equipe• Negócios

– Alinhamento com a estratégia– Impacto do custo/benefício– Tempo exigido para implementação completa– Investimento de capital– Custo operacional– Risco para implementar

• Regulamentares/Outros– Adesão a requisitos regulamentares– Segurança– Ambiente– Restrições políticas

• A equipe deve atingir um consenso sobre os critérios

Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério

Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério

Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)

Page 47: DMEDI Green Belt

Página 48

Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)

Pese o critério de avaliação com base na importância– Utilizando uma escala numérica (freqüentemente

de 1 a 5, mas não importa), classifique os critérios em termos de importância relativa

Selecione uma referência– Não importa qual você escolhe como referência já

que é uma comparação relativa

Page 48: DMEDI Green Belt

Página 49

Etapa 2. Conduzir a primeira execução• Compare cada uma das alternativas com

REFERÊNCIA utilizando claramente melhor, claramente pior ou aproximadamente igual, com indicadores “+”, “–”, ou “s”, respectivamente. – Utilize múltiplos mais e menos se o conceito for

significativamente melhor ou pior que a referência

• Digite as comparações na Matriz de avaliação• Some os (+)s, os (-)s, e os (s) para calcular o Total.• Multiplique os (+)s, os (-)s, e os (s)s pela

classificação de importância (Pesos) e some verticalmente para calcular o total ponderado de cada conceito

• Não trate os números como absolutos. Eles são fornecidos como orientações para investigação posterior.

Co

nce

ito 1

Co

nce

ito 2

Co

nce

ito 3

Co

nce

ito 4

Co

nce

ito 5

Co

nce

ito 6

Cla

ssifi

caçã

o d

e im

po

rtân

cia

Velocidade de implementação

+ S B S - + 1

Custo de implementação - - B + S S 2

Probabilidade de atingir as metas de receita

S - B S S - 1

Facilidade de distribuição

- - B - + S 5

Equiparar as principais competências

S - B S S + 2

Confiança em novas tecnologias

- - B - S S 2

Capacidade de replicar em outras unidades de

- S B S + + 5

Capacidade de obter novos clientes

- - B S S S 4

Total + 1 0 0 1 2 3Total - 5 6 0 2 1 1

-4 -6 0 -1 1 2

Total ponderado + 1 0 0 2 10 8Total ponderado - 18 16 0 7 1 1

-17 -16 0 -5 9 7

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Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)

Analise e sintetize as alternativas a serem selecionadas e melhore os conceitos mais fortes

• Enfoque primeiro na alternativa com o maior número de mais e o menor número de menos

• Procure as forças e fraquezas.• Ataque as fraquezas. Examine as negativas. O que é necessário no projeto para

inverter as negativas em relação à REFERÊNCIA? A mudança inverte qualquer uma das positivas? As forças de outras alternativas podem ser incorporadas para reverter as negativas?

• Se outro conceito for s ou +, talvez este conceito contenha uma idéia (solução) que melhoraria a alternativa selecionada

• Se surgir um conceito modificado, introduza-o na matriz. Mantenha o conceito original na matriz para referência.

• Elimine os conceitos realmente fracos da matriz.

O processo de seleção de conceito de Pugh leva habitualmente a soluções sintetizadas que são substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.

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Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)

• Examine as positivas. Procurar duas situações distintas:

• Uma força uniforme exibida através de um número de conceitos. Esta situação é incômoda.Ela sugere que ou os critérios são muito ambíguos para discriminá-los entre os conceitos ou que alguns conceitos são fortemente relacionados (são subconjuntos) aos outros.– No primeiro caso, DECOMPOR o critério.– No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos.

– Um conceito emerge como claramente o mais forte.

Esta situação é desejável. Quando isto ocorre, prossiga para a Etapa 3: Conduza a execução da confirmação.

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Etapa 3: Conduzir execução de confirmação

Quando um conceito surge como realmente o mais forte, uma segunda execução deve ser realizada para confirmar sua força.Conduza uma segunda execução utilizando o conceito mais forte como REFERÊNCIASe a segunda execução confirmar a primeira, prossiga para a etapa 4. Convergência controlada.

• Se a primeira execução não for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas até que surja um conceito forte.

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Benefícios da primeira execução• Melhor compreensão dos requisitos e das especificações• Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito• Apreciação da interação entre as soluções propostas que dão origem a

soluções adicionais (síntese)Armadilhas da primeira execução

• O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas .

• Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar ameaçados por um processo que não podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo.

• Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador ganha-ganha.

Benefícios e armadilhas da primeira execução

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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada

O poder da convergência controlada se origina no entrelaçamento de pensamentos

convergentes e de pensamentos divergentes.

A convergência controlada é continuada até exaustão dos novos conceitos• O resultado da primeira execução deve ser um pequeno número de conceitos

fortes.• O resultado proporciona a plataforma para o lançamento da convergência

controlada.• Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de produto detalhado e de

projeto de processo.

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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada

(Continuação)

• Isto envolve alternar pensamento convergente (análise)e divergente (síntese)

• Ajuda a equipe a atacar as fraquezas e ressaltar as forças

• À medida que os membros da equipe aprendam mais e ganhem novos conhecimentos, eles derivarão consistentemente conceitos novos e mais fortes

A convergência controlada é uma metodologia poderosa que interliga a geração (incluindo a síntese) e a seleção de modo a reforçar a criatividade e a análise.A convergência controlada é simultaneamente um processo de síntese e de seleção. Ela transforma a síntese dos melhores atributos de vários projetos em novos conceitos de projeto.

Conceito inicial da primeira execuçãoSeleção de conceito

Geração de conceito

Seleção

Geração

Um ou dois conceitos derivados

Seleção

Nº reduzido

Novos conceitosMais redução

Mais novos

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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada

(Continuação)

• Relacionar os atributos dos produtos e processos (ou outros critérios – o aumento de maturidade das alternativas sugere aumento de critérios assemelhados à engenharia)..

• Relacionar conceitos alternativos

• Adotar um conceito forte como REFERÊNCIA

• Avaliar conceitos comparando com mensuráveis de atributos definidos (Critérios)

• Avaliar os conceitos melhor (+), pior (-), ou igual (S) comparados com a REFERÊNCIA

• Avaliar as pontuações dos conceitos individuais. Não some os S.

• Identificar conceitos fortes e fracos

Ações sugeridas para cada ciclo de convergência controlada

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• Atacar os aspectos negativos e realçar os positivos dos conceitos fortes. Tentar reverter os negativos melhorando os projetos.

• Se outros positivos passarem a negativo com as mudanças do projeto, tentar reverter os novos negativos sem introduzir outros novos negativos.

• Realçar os aspectos positivos dos conceitos mais fracos. Tentar melhorar os projetos de conceito. Reforçar os conceitos fortes com os aspectos fortes dos conceitos mais fracos.

• Abandonar os conceitos que permanecem fracos. Acrescentar novos conceitos se assegurado. O tamanho da matriz deve diminuir.

• Reexecutar a matriz utilizando o conceito mais forte como uma nova Referência.

• Repetir o processo até que conceitos fortes permaneçam por várias execuções.

Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada

(Continuação)Ações sugeridas para cada ciclo da convergência controlada (Cont.)

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido

Utilizando o QFD, a equipe reuniu voz do cliente e determinou os RCCs

Eles priorizaram os RCCs com base na correlação das necessidades do cliente e da importância do cliente

A equipe decidiu primeiro enfocar as formas de minimizar o tempo de ciclo (10 minutos máximo) e eliminar os carros que têm que aguardar na fila

1 2 3 4 5

INSTALAÇÕES LIMPAS2 9 1 1

SERVIÇO CORDIAL 2 9

Verificar e completar fluidos3 9

Sem vazamentos 4 9

Utilizar filtro/óleo correto5 1 9

Troca de óleo rápida 3 9 9

Sem espera 3 9 9

Barato 4 9

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8,0

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25 20 27 38 45 54 54 36"Nível" de importância

RelaçãoForte = 9Média = 3Fraca = 1

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)

Os outros membros da equipe geraram idéias com potenciais soluções. A equipe voltou a se reunir para discutir suas idéias.

SUCÇÃO POR CIMA: Fácil drenagem e abastecimento de óleo. Desajeitado para trocar o filtro e verificar vazamentos

LEVANTAR COM MACACO: Simples mas desajeitado e menos seguro.

RAMPA: Permite trabalhar por cima e por baixo do carro ao mesmo tempo. Desajeitado para trabalhar embaixo.

INTRODUZIR MICRO-ORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO: Idéia radical para estimular idéias. Talvez ainda não seja viável. Não resolve o problema de troca do filtro por baixo.

VALETA

VALETA: Permite o trabalho simultâneo seguro e conveniente por cima e por baixo. Fácil para localizar e corrigir vazamentos. Exige uma construção importante.

LEVANTAR O VEÍCULO: Drenagem e enchimento de óleo fácil. Processo de sobe e desce em série incômodo.

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)

Cada um dos membros da equipe apresentou suas idéias As discussões levaram à prospecção de idéias sobre como suas

novas idéias podem ser realçadas para reduzir ou eliminar algumas das funções mais incômodas

As discussões levaram a um número de outras sugestões:– Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem– Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento– Completar os fluidos enquanto aguarda a drenagem do óleo– Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo do

óleo– Utilizar várias pessoas no processo– Utilizar uma passarela para fazer as etapas “do lado de

cima” (filtro, fluidos)

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)

A equipe sentiu que tinha gerado um número suficiente de conceitos alternativos para atender aos requisitos de seus clientes

LEVANTARVEÍCULO

VALETA

LEVANTAR COM

MACACO

RAMPA

SUCÇÃOPOR CIMA

INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO

• Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem• Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento• Completar os outros fluidos enquanto aguarda a

drenagem do óleo• Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo

do óleo• Multiplicar as pessoas• Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro,

fluidos)

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)

A equipe cruzou as idéias julgadas mais fracas e preparou a matriz de Pugh para a seleção de conceitos

LEVANTARVEÍCULO

VALETA

LEVANTAR COM

MACACO

RAMPA

SUCÇÃOPOR CIMA

INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO

• Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem• Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento• Completar os outros fluidos enquanto aguarda a

drenagem do óleo• Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo

do óleo• Multiplicar as pessoas• Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro,

fluidos)XX

X

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido

A equipe selecionou o conceito de RAMPA como referência e comparou as outras duas alternativas com esta.

Com base no método de Pugh, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução

Mas a equipe não estava convencida...

RampaLevantar veículo Valeta Peso

Investimento de capital B - - 3

Aparência limpa b s + 1

Permite operações simultâneas

b - s 2

Segurança b - + 5

Ergonomia do trabalhador

b + + + 3

Velocidade de transição (carro que entra e sai)

b - - + 3

Total + 0 1 5

Total - 0 5 10 -4 4

Total ponderado + 0 3 15Total ponderado - 0 16 3

0 -13 12

PIT

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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)

PIT

....e então selecionaram o conceito de VALETA como referência e compararam as outras duas com esta.

Novamente, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução

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Matriz Pugh - Resumo

A matriz Pugh pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas.– Todos os conceitos e critérios estão representados na

matriz– Um conceito é selecionado como referência– Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores

do que a referência para cada critério Eliminar os conceitos que possuem claramente poucos

pontos positivos. Procurar “acentuar os positivos, eliminar os negativos”

para o conceito que aparece superior após a primeira execução.

Utilizar os resultados da matriz para iniciar outra execução de geração de conceito.