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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE NAS
BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Leandra Felix da Cruz
ORIENTADORA
Prof.ª Úrsula Gomes
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Projetos. Por : Leandra Felix da Cruz
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE NAS
BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pois me deu forças para
continuar a persistir pelos meus sonhos. A minha
mãe, meu pai, minhas irmãs, meu noivo e
professores pelo conhecimento adquirido.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu noivo Rodrigo, pela compreensão
e carinho.
5
RESUMO
Apresenta a gestão da qualidade como uma área de conhecimento necessário para
a gestão de um projeto. Conceitua a qualidade deste a metade do século XX até os
dias atuais. Mostra seus principais gurus ou pesquisadores que impulsionaram a
qualidade como Deming, Juran, Crosby, Fayol entre outros. Explica as principais
ferramentas e técnicas utilizadas dentro do gerenciamento da qualidade como
fluxograma, Diagrama de Pareto, Diagrama Ishikawa, histograma, gráfico de
controle, diagrama de dispersão entre outros. Analisa como é a gestão da qualidade
nas bibliotecas universitárias, mostrando a importância de ser aplicada a gestão da
qualidade dentro das bibliotecas. Aborda como deve ser realizado o planejamento
estratégico da biblioteca, explicando que ele deve ser claro e conciso, contendo a
missão da biblioteca, as metas a serem alcançadas e os objetivos de cada meta.
Para ser atingir uma ótima gestão da qualidade, através de uma boa gestão e
suprindo desta forma as necessidades dos usuários ou clientes que freqüentam as
bibliotecas universitárias.
Palavras-chave: Gestão da qualidade. Qualidade. Bibliotecas universitárias.
6
METODOLOGIA
O trabalho será desenvolvido através de pesquisa bibliografia das áreas de
Biblioteconomia e gerenciamento de qualidade em gestão de projetos. Além disso,
será realizado um estudo de caso onde será utilizada a técnica de questionário em
duas bibliotecas universitárias de Instituições Públicas do Estado do Rio de Janeiro.
Esse questionário será aplicado em perguntas abertas, por meio, de e-mail e
presencial nas Instituições.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DA QUALIDADE 09
CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS:
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 18
CAPÍTULO III - GESTÃO DA QUALIDADE NAS BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS 29
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 47
ÍNDICE DE FIGURAS 49
ANEXOS 50
8
INTRODUÇÃO
A Gestão da Qualidade é uma das áreas de conhecimento necessárias para
gerenciar um projeto. A globalização da economia fez com que aumentasse a
competitividade e isso obrigou as unidades de informação a atualizar seus serviços
e produtos. Pois a falta de qualidade gera uma barreira para o bom desempenho
do projeto. Por esse motivo esse trabalho visa mostrar a importância da gestão da
qualidade nas bibliotecas universitárias. Já que esta é uma unidade de informação
que tem como objetivo suprir as necessidades informacionais dos usuários ou
clientes na área de ensino, pesquisa e extensão.
Os serviços de informação estão em busca da qualidade, pois querem
modernizar seus serviços, trazendo assim mais usuários para a biblioteca e ao
mesmo tempo, qualificando seus serviços para satisfazer as necessidades destes.
Pois a gestão da qualidade em projetos não fica restrita somente as empresas
como fábricas e indústrias mais também a instituições que trabalham com cultura e
informação.
O trabalho será desenvolvido com base em uma pesquisa bibliográfica sobre
o tema escolhido e um estudo de caso onde será utilizada a técnica de questionário.
Esse questionário será aplicado em perguntas abertas, por meio, de e-mail e
presencial nas Instituições. Será realizado em duas bibliotecas universitárias de
Instituições Públicas do Estado do Rio de Janeiro. Em relação ao levantamento
bibliográfico foi realizado, por meio de consultas a livros como Qualidade do serviço
de informação de Waldomiro Vergueiro, PMBOK, site onde foi recuperado cinco
artigos sobre gestão de qualidade e um gestão da informação em projetos. Dois
artigos no google acadêmico, um no Google, um IBICT e um Scielo.
O objetivo geral desse trabalho é mostrar a importância da gestão de
qualidade em serviço de informação como nas bibliotecas universitárias. E os
objetivos específicos são: Conceituar a qualidade e como é aplicada no PMBOK;
apresentar as definições das ferramentas utilizada no gerenciamento da qualidade
e explicar a questão da qualidade em serviços de informação como as bibliotecas
universitárias.
9
CAPÍTULO 1
GESTÃO DA QUALIDADE
A busca da qualidade começou por volta da segunda metade século XX. Com
a expansão da indústria e a invenção da produção em massa de Henry Ford,
fizeram surgir o controle da qualidade. Esse controle evoluiu para a administração
da qualidade total (VERAS ; VERGUEIRO, 2002).
De acordo com Vergueiro (2002) começou, essa busca da qualidade de
produtos que atendesse um mercado “cada vez mais desconhece fronteiras
territoriais”; a qualidade dos serviços recebidos de organizações diversas. Como
bancos e empresas públicas; qualidade da prestação de serviços de categorias
como advogados, bibliotecários entre outras.
Para Veras (2009), a qualidade total está relacionada a “uma forma de
gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o
desempenho organizacional.” Essa qualidade total está ligada as três eras da
história da qualidade que são: era da inspeção onde os produtos são verificados um
a um e os clientes participam da inspeção; a era do controle estatístico, onde os
produtos passam a ser verificados por amostragem e existe um setor responsável
para fazer o controle da qualidade e a era do controle da qualidade total, onde o
processo produtivo passa ser controlado. Assim qualidade é assegurada e passa a
corrigir ou prevenir os eventuais defeitos dos produtos (VERAS, 2009).
Segundo Vergueiro (2002, p.19), houve uma evolução do pensamento teórico
da ciência administrativa, pois começou a buscar “um ambiente no qual as tomadas
de decisão deveriam ocorrer”, adequando desta forma, “o processo de
administração às características do momento histórico e as peculiaridades de sua
clientela”. Cada Teoria da qualidade tem um enfoque particular, pois cada teórico
defende uma adoção de estratégias diferente um do outro.
Os pesquisadores ou “gurus” existentes no campo da administração são: W.
Edward Deming, Joseph M. Juran, Phylip B. Crosby e Tom Peters. “Também se
10
destaca antes desses “gurus”, Taylor e Fayol, pois exerceram influência direta nas
“Teorias da qualidade, principalmente na valorização do ser humano”, eles faziam
parte da “Escola Clássica” (VERGUEIRO, 2002, p. 21). Taylor e Fayol situam-se nas
chamadas “Escola Clássica”.
De acordo com Vergueiro (2002, p. 21), Taylor foi o primeiro a abordar, “ no
sentido estruturalista, da atividade administrativa’’. Pois defende que para obter um
melhor resultado, a um “menor custo de esforços humanos, recursos físicos,
materiais e financeiros” é preciso ter a especialização de funções.
Para se ter, o desenvolvimento da administração cientifica é preciso:
• “A total separação entre planejamento e execução da produção”;
(VERGUEIRO, 2002, p. 21).
• “A seleção científica do trabalhador, escolhido de acordo com as
necessidades da produção [...]” (VERGUEIRO, 2002, p. 21).
Já Fayol mesmo fazendo parte da escola de Taylor. Ele separou “as funções
de organização do trabalho das de execução”, abordando de outra forma a
problemática administrativa. Para ele, o ato de administrar “são as atividades de
revisão, organização, comando, coordenação e controle, uma divisão clássica nos
estudos de administração.” (VERGUEIRO, 2002, p.22).
Fayol defende as funções administrativas distribuindo-as com outras
funções tais como técnica, comercial, contábil entre outras. Como mostra a seguir.
1. Divisão do trabalho: especialização dos trabalhadores e gerentes para
aumentar a eficiência;
2. Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência; responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade;
3. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito de
acordo com os acordos estabelecidos entre a organização e seus empregados;
11
4. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior;
5 . Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
7. Remuneração do Pessoal: deve ser justa e garantir satisfação para os
empregados e a organização;
8. Centralização: um conceito relativo (a centralização) que pode ser
aplicado de acordo com as circunstâncias;
9. Cadeia Escalar: a linha de autoridade;
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11. Equidade: amabilidade e justiça;
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um
impacto negativo sobre a eficiência da organização;
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu
sucesso;
14. Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Quadro 1: O quadro mostra os princípios gerais da administração,
abordada por Fayol.
Fonte: Vergueiro (2002, p.23).
Os pensadores que se destacaram depois de Taylor e Fayol são: Deming,
Juran, Crosby , Peters, Ishikawa e Feigenbaum.
Segundo Vergueiro (2002, p. 25 ) Deming “é identificado como o pai da
moderna revolução da qualidade”. Possui formação em estatística, defende que
todos os processos devem ser controlados a fim de ser poder identificar o quanto os
objetivos propostos foram atingidos. Os pontos que se destacam na visão de
Deming são:
12
1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos
objetivos e propósitos da empresa ou outra organização. A gerência deverá
demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta
declaração;
2. Aprender a nova filosofia;
3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do
processo e para a redução de custos;
4. Suspender a pratica de aprovar compras apenas na base do
preço;
5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de
produção e serviço;
6. Instituir o treinamento;
7. Criar e instituir lideranças;
8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para inovação;
9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em
relação à consecução dos objetivos e propósitos organizacionais;
10. Eliminar a exortação para a força de trabalho;
11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender e
instituir métodos de melhoramento;
b) Eliminar gerenciamento por objetivo. Aprender capacidades do
processo e como melhorá-los;
12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de se
orgulhar do trabalho realizado;
13. Encorajar a educação e o autodesenvolvimento de todos;
14. Trabalhar para realizar a transformação;
13
Quadro 2: Os 14 pontos da Qualidade de Deming
Fonte: Vergueiro (2002, p. 25).
Outro “guru” que ser destaca é Joseph M. Juran está relacionado à
reconstrução da indústria japonesa. Ponto que Juran enfoca é : “ a identificação
dos clientes e suas necessidades". Para Juran a qualidade deve ser alcançada
através de um processo de planejamento (VERGUEIRO, 2002, p. 27).
Viola (2015, p. 6), cita a triologia Juran que é: “planejamento da qualidade,
controle da qualidade e melhoria da qualidade.”.
O planejamento da Qualidade é a obtenção dos objetivos através da
“identificação dos clientes e a definição das características dos produtos que
respondem às necessidades dos clientes”. (VIOLA, 2015, p.6).
O controle da Qualidade é o processo pelo qual assegura “o cumprimento dos
objetivos definidos no planejamento.” Tais “como: avaliar o desempenho, comparar
esse desempenho através das metas”. E por último, melhoria da Qualidade que é o
processo para produzir com níveis superiores. Como “estabelecer uma infraestrutura
necessária para ser ter uma constante melhoria e identificar as necessidades
específicas através da criação de “projetos de melhoria”. (VIOLA, 2015, p. 6).
Crosby defende a qualidade como um objetivo universal. O quadro mostra os
passos de Crosby para qualidade.
1. Tornar claro que a cúpula está comprometida com a qualidade.
2. Formar equipes de melhoria da qualidade com representantes de
cada departamento.
3. Determinar onde se encontram os problemas de qualidade atuais e
potenciais.
4. Avaliar o custo da qualidade e explicar seu uso como ferramenta
gerencial.
5. Aumentar a conscientização e a preocupação pessoal de todos os
funcionários coma qualidade.
14
6. Agir para corrigir os problemas identificados nos passos anteriores.
7. Estabelecer um comitê para o programa zero defeito.
8. Treinar os supervisores para desenvolver ativamente a parte deles no
processo de melhoria da qualidade.
9. Estabelecer um dia de zero defeito para que todos os empregados
saibam que houve uma mudança.
10. Encorajar os indivíduos a estabelecer metas de melhoria para si
próprios e para seus grupos.
11. Encorajar os empregados a comunicar a gerencia os obstáculos
que eles enfrentam pra atingir suas metas de melhoria.
12. Reconhecer e agradecer aos que participam.
13. Determinar que os Conselhos da Qualidade se comuniquem
regularmente.
14. Recomeçar tudo de novo para enfatizar que o processo de
melhoria da qualidade não termina nunca.
Quadro 3: Os 14 passos de Crosby para a Qualidade.
Fonte: Vergueiro (2002, p. 29)
Para Viola (2015, p. 8) “Qualidade significa conformidade com requisitos;
qualidade vem da prevenção desempenho padrão é o do zero defeito”.
Crosby identificou os obstáculos para “implementação de programas de
qualidade chamando-os de Cinco pecados capitais.” (VERGUEIRO, 2002, p.29).
Já Peters defende o ponto central para a melhoria da qualidade depende
do tipo de liderança adotado por ela. Alguns atributos de Qualidade para ele são:
15
• Obsessão com a qualidade por parte da administração- esta obsessão deve encontrar expressão em ações praticas que dêem suporte ao compromisso emocional; • Um sistema passional- as falhas irão ocorrer se existir um sistema operando sem paixão ou vice-versa e uma ideologia é importante, apesar de não necessariamente precisar estar baseada em um guru em particular [...] (VERGUEIRO, 2002, p. 31).
Ishikawa defende o controle da qualidade. Para Dahgaard, Kristensen, Kanji,
(1994 apud VERGUEIRO, 2002, p.28).
Ishikawa “defende o comprometimento total com a qualidade nas instituições, da alta cúpula aos escalões inferiores, insistindo que os trabalhadores devem realizar o controle permanente da qualidade do que produzem, utilizando [...] os 7 instrumentos para o controle de qualidade. que è: tabelas de Pareto, diagramas de causa-e-efeito, folhas de verificação , histogramas, diagramas de distribuição, cartas de controle e gráficos de estratificação.
Para Feigenbaum, “Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos
os trabalhadores devem ser responsáveis, qualidade tem por base a orientação ao
cliente” . E por último, Kaizen que defende que a Qualidade é uma melhoria
continua. Para Viola “a idéia fundamental é que a melhoria não é um evento discreto
ou pontual”. (VIOLA, 2015, p.9-10).
1.1 Conceitos de Qualidade
Qualidade é um termo muito utilizado nas empresas. Existem diversas
definições sobre qualidade e interpretações abordadas por vários autores.
Para American Society for Quality (apud VIOLA, 2015, p.5):
Termo subjetivo para o qual cada pessoa ou setor tem sua própria definição. Na utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados: 1. As características de um produto ou serviço que o torna capaz de satisfazer as necessidades implícitas ou declaradas. 2. Um produto ou um serviço livres de deficiências.
Qualidade significa conformidade, ou seja, as necessidades dos produtos
devem ser especificadas, detalhada para ser evitar erros ou defeitos. Deming ver a
16
“qualidade como aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente” Deming
(1993 apud VERAS, 2009, p.5).
Deming já tem uma visão diferente a de Crosby e Feigenbaum, pois a
qualidade é alcançada através das renovações do produto e das necessidades dos
usuários, pois deve satisfazer as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve
ser modificado para dar satisfação para o cliente a um preço que ele pode pagar.
Na visão Feigembaum (1994 apud VERAS, 2009, p.5 ):
Qualidade é uma correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem, influência sobre a satisfação do usuário.
Já para Ishikawa, qualidade deve ser desenvolvida para produzir e
comercializar um produto que seja mais econômico e satisfatório para os clientes.
Para ele “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor
”Ishikawa (1993 apud VERAS, 2009, p.5).
Segundo PMBOK a qualidade e grau têm conceitos diferentes, pois qualidade
está ligada a entregas enquanto que grau está relacionado aos requisitos. Como
especificado abaixo:
Qualidade e grau são conceitos diferentes. Qualidade como um desempenho na entrega é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000) [10]. Grau como uma intenção do projeto é uma categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas. O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento dos compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau . Embora um nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade seja sempre um problema, um grau baixo de qualidade pode não ser (PMBOK, 2015, p. 228).
Prubel (200?) afirma que o grau é um “conjunto de características inerentes
que satisfaz as necessidades”, ou seja, o projeto para que tenha qualidade deve ser
concluído de acordo com “os requisitos e especificações e adequação ao uso”.
A ISO 9000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz os requisitos”. “A qualidade pode ser interpretada
17
com adjetivos como má, boa ou excelente.” (Id., 200?). Em relação à The
International Organization for Stadardization (ISO), a globalização da economia fez
surgir a necessidade de criar padrões de qualidade que pudessem ser utilizados
globalmente entre os países. A partir disso a “ISO estabeleceu uma série de normas
internacionais para da certificação da qualidade”. (VERGUEIRO, 2002, p. 32).
Segundo Brophy e Coulling (1996 apud VERGUEIRO, 2002, p. 32), objetivo
da ISO é “estabelecer os requisitos essenciais de sistemas de gestão da qualidade
para vários tipos de organizações de acordo com os tipos de produtos ou serviços
que elas produzem.”
A ISO introduz essa gestão de qualidade desde o processo inicial de
planejamento até a entrega final do produto ao consumidor. Para obter o
credenciamento na ISO é necessário que a organização possua:
• Estabelecido procedimentos de consenso para todos os aspectos de suas operações; • Registrado esses procedimentos de maneira apropriada; • Garantindo que seus funcionários foram treinados para seguir os procedimentos; [...] (VERGUEIRO, 2002, p. 32).
18
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS:
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
O gerenciamento de Projetos visa tanto o gerenciamento de Projeto quanto
ao gerenciamento do produto do projeto (VIOLA, 2015).
A gerência de Qualidade e gerência de projetos se complementa, pois devem
trabalhar em conjunto.
A base para a gestão da qualidade é “crescimento da atenção para com os
requisitos dos clientes como base para a gestão da qualidade”. (VIOLA, 2015, p.14).
O gerenciamento da qualidade do projeto insere os processos e as atividades
da organização executora conforme citado abaixo:
19
Figura 1 : Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p. 230)
Os grupos que fazem parte desse processo são: planejamento, execução
monitoramento e controle. Como mostra a figura abaixo:
Figura 2: Grupos de processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Viola (2015, p.18)
2.1 O Planejamento do gerenciamento da qualidade
È o processo que identifica os requisitos necessários e suas entregas, “além
da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos
ou padrões de qualidade". (PMBOK, 2015, p.227).
Figura 3 :Planejar o gerenciamento da qualidade
20
Fonte: Viola (2015, p.20)
a) Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas
Plano de gerenciamento do projeto: Utilizado para desenvolver o plano de
gerenciamento da qualidade. Conforme Viola (2015) e PMBOK (2013).
• Linha de base do escopo
ü A especificação de escopo do projeto. A especificação do projeto
contém a descrição do projeto, as principais entregas do projeto e os critérios de
aceitação.
ü Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – identifica as entregas e os
pacotes de trabalho utilizado para medir o desempenho do projeto.
ü Dicionário da EAP define as informações detalhadamente para os
elementos da EAP.
ü Linha de base do cronograma - “documenta as medidas desempenho
de prazos aceitas, e inclui datas de início e término”. (PMBOK, 2013, p. 233)
ü Linha de base dos custos- utilizado para medir o desempenho dos
custos.
b) Registro das partes interessadas
O registro das partes interessadas, como o próprio nome já diz, ajuda a
identificar as partes interessadas. (PMBOK, 2013).
c) Registro dos riscos
Inclui informação sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar os
requisitos de qualidade.
d) Documentação dos requisitos
“A documentação dos requisitos coleta os requisitos que o projeto cumprirá
relativos as expectativas das partes interessadas.”(PMBOK, 2013, p. 234). Porém a
documentação não limita os requisitos do projeto e de qualidade. Esses requisitos
21
são utilizados pela equipe do projeto para planejar como o controle da qualidade
está sendo usado no projeto.
e) Fatores ambientais da empresa
• Regulamentações de órgãos governamentais;
• Normas, padrões e diretrizes específicos da área de aplicação entre outras.
f) Ativos de processos organizacionais
Possui influência no processo de planejar o gerenciamento da qualidade
(PMBOK, 2013).
2.2 Planejar o gerenciamento: ferramentas e técnicas
a) Análise do custo-benefício
“Inclui menos retrabalho maior produtividade com custos mais baixos,
aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de lucratividade”
(PMBOK, 2013, p. 235).
b) Custo da qualidade (CDQ)
É o custo total para obter um produto ou serviço que atenda os requisitos, ou
seja, estão inseridos todos os custos que não ocorreram de fato durante a vida do
produto, “mais as falhas em atender a esses requisitos”. Como as falhas internas e
externas, prevenção e avaliação (VIOLA, 2015, p.21).
22
Figura 4 : Custo da qualidade
Fonte: PMBOK (2013, p. 235)
c) Ferramentas básicas de qualidade
As ferramentas devem ser conhecidas, por todos os envolvidos com a
empresa, pois é um método estatístico, que deverá fazer parte dos treinamentos das
organizações.
O fluxograma é um instrumento gráfico muito usado na área de organização e
métodos. O fluxograma tem outras denominações com gráfico de procedimentos,
gráfico de processos, fluxo de pessoas entre outros (VERGUEIRO, 2002). Esse
instrumento permite entender as relações em um processo ou sistema, também cria
“uma linguagem única, garantindo uma compreensão sobre a seqüência e focaliza a
atenção coletiva” (VIOLA, 2015, p. 33).
23
Figura 5: Fluxograma
Fonte: Viola (2015, p.33)
d) Diagrama Ishikawa (espinha-de-peixe)
Segundo Vergueiro Diagrama Ishikawa (2002, p.57)
No lado direito do diagrama coloca-se o problema ou efeito que se pretende analisar e no esquerdo são listadas as várias causas eu contribuem para seu aparecimento, agrupadas segundo a hierarquia de importância, descendo-se até o nível de detalhe que se entenda necessário. Pode-se partir de quatro grupos básicos de causas: na área operacional, costuma-se utilizar os chamados “5M” (método, mão-de-obra, material, máquina e manutenção); na área gerencial, por sua vez, costuma-se utilizar os “5 P” (Políticas, procedimentos, preço, pessoal, e planta ou layout).
Esse tipo de diagrama serve para separar as verdadeiras causas de um
problema dos efeitos que eles podem ter, evitando assim possíveis erros que podem
mudar o foco da análise.
Para Viola o diagrama serve para “organizar os pensamentos como um todo
racional gera discursos e a ampliação de pontos de vista.”
24
Figura 6: Diagrama Ishikawa
Fonte: Viola (2015, p.34)
e) Histograma
É um gráfico de barras verticais que mostra a distribuição de variáveis
(VIOLA, 2015; VERGUEIRO, 2002). Diferente do gráfico de controle, o histograma
não leva em conta a influencia do tempo na variação.
Figura 7: Histograma
Fonte: Viola (2015, p. 38)
25
f) Gráfico de controle
Segundo PMBOK (2013), o gráfico de controle é utilizado para determinar se
um processo é estável ou se tem um desempenho previsível. Permite também
identificar as tendências associadas á capacidade inerente do processo (VIOLA,
2015).
Figura 8: Gráfico de controle
Fonte: Viola (2015, p.37)
Serve também “para monitorar desde lotes manufaturados a desvios de
custo, cronograma entre outros” (VIOLA, 2015, p. 37).
g) Diagrama de Pareto
Auxilia na visualização dos problemas, é um "gráfico de barras verticais em
que as mais altas, disposto à esquerda, vão representar as razões mais freqüentes
para a ocorrência de problemas ou os problemas que apresentam uma maior
constância de ocorrências” (VERGUEIRO, 2002, p.55). Para Viola (2015, p.40) “20%
das causas é responsável pela maior parte 80% dos problemas.”
26
h) Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão, também chamados de gráficos de correlação, pois
“eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y em relação a uma
mudança observada na variável independente correspondente, X.” (PMBOK, 2013,
p. 238). Como mostra gráfico abaixo:
Figura 9 : Diagrama de dispersão
Fonte: Viola (2015, p.41)
i) Folha de verificação
A folha de verificação, também chamadas de folhas de resultado pode ser
utilizada como “uma lista de verificação durante a coleta de dados ”(PMBOK, 2013,
p.237).
j) Benchmarking
Compara “as práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos,
comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias e
fornecer uma base para medir desempenho” (PMBOK, 2013, p. 239). Essa
ferramenta permite a realização de comparações de projetos de áreas de aplicações
diferente, que podem existir dentro de uma organização ou fora dela.
k) Amostragem estatística
27
Utiliza uma parte da população de interesse para fazer inspeção. A freqüência
e o tamanho dessas amostras devem ser determinados durante esse processo.
Existem ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Brainstorming,
técnica de grupo nominal, análise de campo de força entre outras.
• Brainstorming- técnica utilizada para ideias.
• Análise de campo de força - são diagramas de forças, utilizada “a favor
e contra a mudança “(VIOLA, 2015).
• Técnica de grupo nominal técnica usado primeiro pelo Brainstorming
em pequenos grupos, depois analisadas por um grupo maior.
l) Reuniões
São “realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade”.
(VIOLA, 2015, p.24).
2.3 Planejar o gerenciamento: Saídas
a) Plano de gerenciamento da qualidade
Descreve o sistema de qualidade do projeto para inserir o gerenciamento da
qualidade. Que são: estrutura organizacional, responsabilidades, processos,
procedimentos e recursos (VIOLA, 2015).
b) Plano de melhoria
Auxilia o plano de gerenciamento do projeto, detalhas as etapas de análise
dos processos, identificando as atividades sem valor agregado.
c) Métricas da qualidade
São definições operacionais que detalha, em temos específicos, como será
medida o controle de qualidade.
d) Medições de controle da qualidade
“São resultados das atividades do controle da qualidade.” (PMBOK, 2013, p.
244).
28
e) Os documentos do projeto
Podem influenciar “o trabalho de garantia da qualidade e devem ser
monitorados”. (PMBOK, 2013, p. 245).
Em relação a Realizar a garantia da qualidade: ferramentas e técnicas - é
“auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de
qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições
operacionais”. (VIOLA, 2015, p. 28).
a) Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
São os diagramas de afinidade, fluxograma, diagramas matriciais etc.
b) Auditorias de qualidade
Revisões estruturadas para determinar serem as atividades do projeto estão
sendo cumprida como as políticas, processos e procedimentos da organização
(VIOLA, 2015).
c) Análise de processo
Segue as etapas do plano de melhoria de processos, podendo incluir a
análise de causa-raiz para tratar um problema especifico.
Uma outra etapa é : A Realizar a garantia da qualidade: saídas
a) Solicitações de mudanças
Inseri “a tomada de ações para aumentar a eficácia e eficiência do projeto
fornecendo beneficio adicionais para as partes envolvida no projeto.
b) Atualizações nos documentos do projeto
São documentos do projeto que podem ser atualizados como relatórios,
planos de treinamentos etc.
c) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Inclui documentos que podem ser atualizados como plano de gerenciamento
da qualidade e plano de melhorias no processo (PMBOK, 2013).
29
CAPÍTULO 3
GESTÃO DA QUALIDADE NAS BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS
A gestão da qualidade em bibliotecas nos últimos tempos teve um
considerável aumento na produção de documentos e também o aparecimento de
novos recursos informacionais. Segundo Knevitz (2007, p. 34) “houve uma
diminuição de verbas, bem como um controle maior sobre as mesmas” por parte das
instituições responsáveis pela biblioteca.
Vergueiro (2002, p. 45-46) afirma que a questão da qualidade está presente
na biblioteconomia, conforme citado abaixo:
É necessário ter clara a diferença entre uma preocupação geral com o aprimoramento dos serviços e o estabelecimento de uma nova cultura organizacional, que tem como foco a melhoria contínua de serviços e produtos sob o ponto de vista do cliente, que se traduz, em ultima analise na premissa maior da gestão da qualidade.
A gestão para ser implantada necessita de apoio da equipe, pois “a busca
qualidade” (KNEVITZ, 2007) exige que todos participante busque a excelência
através de uma melhoria contínua, comprometimento e satisfação do usuário.
Pínto (1999 apud KNEVITZ, 2007, p. 35) afirma que para ser ter uma gestão
de qualidade é preciso elaborar “uma política de planejamento estratégico clara e
concisa”. Esta deve conter a missão da biblioteca, “as metas a serem alcançadas”, e
os objetivos de cada meta entre outros.
Ambroni (2006) lista as opções de serviços na gestão da informação:
• Liderança- ser pró- ativa e ser autentico em todos os níveis da biblioteca;
• Um sistema de informações sobre qualidade em serviços- as bibliotecas
devem estabelecer um processo de pesquisa sobre a qualidade em serviços que
forneça informações para a tomada de decisão.
30
• Estratégia de serviços- gestores avaliam o que vai ou não ser aprovado.
Serve como guia de orientação.
• “O nível de comprometimento dos colaboradores internos e externos com
princípios da excelência em serviços”. (AMBRONI, 2006, p.122).
• Bibliotecas necessitam pessoas com habilidades para tornar a estratégia
uma realidade.
Gomez Hernádez (1987 apud KNEVITZ, 2007, p.36) cita as vantagens em ser
ter a gestão da qualidade, na biblioteca entre elas são:
a) Melhora o conhecimento dos clientes; b) Melhora a imagem do serviço de informação; c) Qualidade em produtos e serviços; d) Qualidade da informação oferecida, pois melhora a comunicação; e) Qualidade de recursos humanos, pois se forma e comunica mais; f) Melhora da competitividade do serviço de informação; g) Redução de custos e falhas, diminuindo o número de queixas; h) Crescimento da biblioteca e facilidade de obtenção de recursos; i) Dinamização e integração do pessoal;
A gestão da qualidade em serviços de informação como as bibliotecas devem
atender os usuários ou clientes de maneira eficaz e eficiente. Para Belluzzo e
Macedo (1993, p. 125) “um sistema da qualidade de serviços deverá também
responder aos aspectos humanos envolvidos no fornecimento dos serviços
mediante.” Conforme citado abaixo:
a) gerenciamento dos processos sociais envolvidos com os serviços; b) atenção às interações humanas como ponto crucial da qualidade dos serviços; c) reconhecimento da importância da percepção dos clientes em relação à imagem, cultura e desempenho da organização de serviços d) motivação dos recursos humanos e desenvolvimento de suas habilidades para atender às expectativas dos clientes. Belluzzo e Macedo (1993, p.125).
Existem diversas abordagens sobre a implantação da gestão de qualidade
nas organizações. Belluzzo e Macedo (1993, p.125) citam essas diferentes
abordagens.
31
1º) Identificar processos/atividades compreende a identificação de todos os processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a definição da maneira melhor e mais correta de executá-los. Trata-se de trabalho de grande vulto, de longa duração, e que deverá envolver todas as pessoas da organização, objetivando o planejamento ou revisão dos processos, denominado teoricamente de "padronização das operações". 2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em relação à nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas atividades de maneira mais correta e eficaz. 3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho executado, para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento. Um dos principais instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois permite controlar as características críticas do processamento das atividades executadas em uma organização e verificar, continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão sendo cumpridos. 4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação realizada. Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e objetivos, a execução das atividades continuará, mantendo-se o controle.
3.1 Qualidade em serviço de informação
O serviço de informação são organizações que tem a missão de suprir a
necessidade do conhecimento. O serviço de informação abrange bibliotecas, centro
de informação ou documentação, entre outros. Sendo também fornecedores de
insumo de informação das instituições. Moura (1996, p. 8) cita que a qualidade
interessa de duas formas para o serviço de informação, como as bibliotecas.
A qualidade interessa aos serviços de informação de duas maneiras. Primeiro, são organizações que têm de atuar de maneira adequada a esse negócio, devendo implementar a gestão da qualidade para atender melhor a seus clientes e buscar a tão sonhada auto-sustentação. Podem fazer uso dessa técnica de gestão, na busca de implementar a melhor forma de gestão, atuando como se fosse uma empresa que está inserida em um contexto competitivo.
A qualidade é utilizada como elemento estratégico, as bibliotecas estão se
beneficiando disso, para melhoria de suas atividades e ampliação de serviços para a
comunidade em que atua (Cardoso, 2013).
Segundo Vergueiro (2002, p. 45) esse interesse pela gestão da qualidade em
serviços de informação surgiu pela seguinte explicação: “muitas dessas questões
32
encontram-se em constantes estudos na área da ciência da informação e não ser
tornam preocupações absolutamente novas para os profissionais da informação.”
Com objetivo de inovar as unidades de informações estão utilizando as
ferramentas tecnológicas como uma das formas para atender seus usuários ou
clientes, pois o uso dessas ferramentas exige maior domínio sobre elas por parte
dos bibliotecários e essas ferramentas são utilizadas desde a sua pesquisa, seu
tratamento e disseminação da informação aos usuários (CARDOSO, 2013).
Embora pouco divulgada formalmente a qualidade esteja presente em toda
ação para implementação e avaliação de serviços nas bibliotecas universitárias.
Silva considera que a biblioteconomia já desenvolve isso com os estudos de
usuários, “onde são caracterizadas as necessidades e demandas informacionais de
grupos específicos. (SILVA, 2000, p.2).”
Pritchard (1995 apud SILVA, 2000, p.6) “afirma ser fundamental o
conhecimento não somente da missão da biblioteca como também a instituição que
abriga.
o estabelecimento de benchmarks para bibliotecas, afirma ser fundamental o conhecimento não somente da missão da biblioteca como também da instituição que a abriga, entendendo e interagindo com os objetivos desta, analisando a correspondência e o grau de inter-relacionamento dos objetivos locais e dos objetivos mais amplos de toda a organização para, somente depois, estabelecer mecanismos de coleta de dados e medição para avaliação da qualidade dos serviços.
Em relação as bibliotecas universitárias estão inseridas dentro de uma
instituição de ensino superior, ela é responsável em administrar, organizar gerar
informações para o corpo docente, discente e para a comunidade. Tem a missão de
disseminar a informação através da pesquisa (investigação cientifica), incentiva ao
ensino e extensão.
A biblioteca universitária deve está comprometida com a qualidade, renovar
seus métodos de trabalho e ser manter sintonizados com a comunidade em que
atua, ou seja, as bibliotecas universitárias estão voltadas para os usuários ou
clientes. Pinheiro; Costa (1998 apud KNEVITZ, 2007).
Segundo Tarapanoff (1982 apud SILVA, 2000, p. 5) à respeito das bibliotecas.
33
No âmbito das universidades, a biblioteca constitui-se numa organização social prestadora de serviços que, em decorrência de suas funções e objetivos, representa um subsistema da organização maior, igualmente afetada por quaisquer modificações sobre essas, exigindo reações do mesmo nível para superação dos desafios. Como nas demais organizações, entre as estratégias de superação está a busca pela melhoria de desempenho e de resultados capazes de justificar e avalizar a demanda por recursos na tentativa de sobreviver dentro de um determinado padrão de qualidade. Na definição dessas estratégias fica implícita a percepção de qualidade dos diversos atores organizacionais envolvidos no processo de produção e consumo de serviços informacionais.
Em relação aos padrões para organização da informação a American Library
Association (ALA) estabeleceu, padrões mínimos para qualidade do serviço de
bibliotecário como pessoal adequado, acervo e acessibilidade para os usuários,
além de recursos financeiros e equipamentos.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) (BELLUZZO;
MACEDO, 1993) editou as Normas 9001, 9002, 9003, 9004, essas normas abordam
sobre a qualidade conforme especificado abaixo:
• Qualidade: características de um produto ou serviço, que satisfaz as
necessidades dos clientes ou usuários;
• Política de qualidade: São diretrizes globais de uma organização à
respeito da qualidade, geralmente a política de qualidade é expressa pela alta
administração.
• Gestão de qualidade: Função gerencial global é responsável em
determinar e implementar a política de qualidade da instituição;
• Sistema da qualidade: São procedimentos para implementação da
gestão de qualidade;
• Controle da qualidade: São técnicas operacionais usadas para atender
aos requisitos da qualidade;
• Garantia da qualidade: São ações planejadas para garantir que um
produto ou serviço, atenda aos requisitos definidos pela qualidade.
• Qualidade do processo: “integração eficaz e oportuna das atividades
que compõem um processo” (BELLUZZO; MACEDO, 1993, p.125).
34
• Qualidade do serviço prestado: “atendimento eficaz das necessidades
do cliente, sendo importante considerar, na identificação de atributos e geração de
indicadores para sua mensuração, a forma como o usuário percebe e sente a
satisfação dos seus anseios” (BELUZZO; MACEDO, 1993, p.125).
• Qualidade da organização: é o resultado da qualidade dos processos
da empresa ou instituição, onde deve ser cumprindo sua missão principal o perfil de
motivação de seus funcionários e o grau de satisfação dos seus clientes;
• Indicador de qualidade: Instrumento de mensuração da qualidade;
• Padrão de qualidade: referencial utilizado como base para comparar a
avaliação de qualidade de um produto ou serviço.
Outra norma é NBR ISO 9000, que especifica ou detalha as informações
necessárias para garantir e estabelecer padrões que garanta a qualidade dos
produtos. Knevitz (2007, p. 41) aborda os oitos princípios da gestão da qualidade
que podem ser utilizadas nas organizações.
a) Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança Lideres estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o beneficio de uma organização. d) Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos. f) Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. g) Abordagem factual para a tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
35
Essa norma não define como a norma deve ser inserida nas instituições,
apenas define os objetivos de cada processo.
pode-se afirmar que bibliotecas necessitam buscar novas formas de incluir o cliente / usuário na filosofia dos serviços que utilizam e a aplicação de um sistema de gestão da qualidade neste setor pode contribuir para o desenvolvimento de atividades atendendo as necessidades de seus usuários, além de uma melhor organização interna, definição clara e documentada das atividades e responsabilidades e de sua equipe e o fortalecimento da competência e qualidade do trabalho. [...] Sendo que a nova versão da ISO 9000 (2000) preocupa-se com o foco no cliente e o gerenciamento de Bibliotecas busca uma melhoria no atendimento ao usuário, espera-se que a implementação da ISO 9000 : 2000 em bibliotecas signifiquem a garantia da qualidade em todos os processos para satisfação deste usuário BARBÊDO; TURRIONI (2003 apud VALLS, 2006, p.14).
Segundo Taylor e Wilson (1990 apud BELLUZZO; MACEDO 1993, p. 126),
consideram fundamental para bom desempenho da biblioteca, “a qualidade do seu
administrador”, desta forma verificam que o serviço de informação, depende do
desempenho e habilidades administrativas do bibliotecário, ou seja, somente o
bibliotecário-administrador ou gerente responsável pode promover “os outros a
promover a qualidade de desempenho de seus subordinados, e acionar
efetivamente a organização, para que os recursos necessários à garantia de
qualidade do trabalho.”
Para que o bibliotecário possa avaliar a qualidade de um serviço de
informação como planejadores necessitam definir quais os indicadores que
contribuem para a qualidade.
Segundo JudKins (1986 apud BELLUZZO ; MACEDO, 1993, p.126) apresenta
os padrões para o serviço de referência que serve tanto para um produto especifico
quanto para um sistema de informação. Conforme explicado abaixo:
1) controle de qualidade — exatidão, totalidade, revelância e confiança no produto; 2)conveniência - o necessário, valor apropriado, nível, formato e aceitação; 3)exatidão - a informação exatamente transcrita, livre de erros tipográficos, conferida corretamente e copiada claramente: 4)documentação - fontes consultadas, estratégia de busca, limitações e identificação de todos os materiais oferecidos ao usuário, por exemplo, citações bibliográficas completas de- vem aparecer em todas as publicações; 5)tempo de resposta - prazo que o usuário precisa para receber os mate- riais e avaliação da urgência do pedido; 6)acessibilidade - procedimentos sejam realizados para atender à informação no devido tempo;
36
7)confidência - pedidos tratados confidencialmente; 8) avaliação - a avaliação do produto tanto pelo bibliotecário, usuário e outro tipo de observadores.
Para Whitehall (1992 apud BELLUZZO; MACEDO, 1993, p. 127) as medidas
desempenho dar as informações da qualidade diretamente, pois diz sobre os
critérios individuais.
a) medidas de acessibilidade - proporção da população-alvo que vive ou trabalha a uma certa distância da biblioteca; disponibilidade dos livros existentes e tempo que os profissionais demoram no tratamento técnico dos documentos; b) medidas de tempo de resposta - porcentagem dos pedidos de in- formação ou documentos preenchidos no mesmo dia; porcentagem das buscas elaboradas no banco de dados no dia do pedido e no seguinte; porcentagem de pedidos de empréstimo entre bibliotecas preenchidos depois de duas semanas. c) medidas de abrangências da coleção porcentagem de periódicos e monografias citadas pelos usuários de documentos existentes no acervo; frações de livros que a biblioteca adquiriu nas áreas de interesse dos usuários; d) medidas de relevância do acervo, uso anual em média, por item do acervo, o chamado "índice turnover".
Essas medidas poderão ser utilizadas para o controle da qualidade em
biblioteca desde que tenha padrões para aperfeiçoar os critérios adotados.
Belluzzo e Macedo afirmam que o estabelecimento de padrões é condição
essencial para um programa de garantia de qualidade.
1)olhar ao redor para detectar os problemas e tentar sua solução em ter- mos do estabelecimento de alvos; 2)fazer um levantamento para verificar as expectativas e necessidades dos usuários e torná-las o alvo dos padrões; 3)fazer uma "análise de cima para baixo" do trabalho da biblioteca, desde o estabelecimento da missão, objetivos gerais e específicos, serviços oferecidos, até à determinação dos alvos e processos para alcançá- los.
A importância dos 14 pontos de Deming para o serviço de informação como
as bibliotecas são:
1- Instituir o aperfeiçoamento de produtos e serviços como objetivo permanente. 2- Adotar a filosofia da qualidade. 3- Avaliar o processo.
37
4- Acabar com a prática de fazer negócios com base somente no preço. 5- Instituir a melhoria constante. 6- Instituir o treinamento em serviço. 7- Instituir a liderança. 8- Afastar o medo. 9 - Eliminar barreiras. 10- Introduzir a comunicação produtiva. 11- Abandonar cotas numéricas. 12 - Remover barreiras ao orgulho na execução. 13 - Instituir programa de educação e aperfeiçoamento. 14 - Empreender ações para realizar a transformação.
Esses pontos apesar de ter suas características próprias são aplicáveis aos
serviços nas bibliotecas, pois abordam os objetivos, finalidades, liderança,
organização, avaliação que estão presente nas organizações como as bibliotecas.
A figura abaixo mostra o ciclo da qualidade.
Figura 10: Ciclo de Programa de qualidade
Fonte: Belluzzo; Macedo (1993, p.128)
38
3.2 As bibliotecas universitárias de Universidades Públicas do
Estado do Rio de Janeiro.
Foram analisadas duas bibliotecas universitárias pertencente ao Estado do
Rio de Janeiro, como não houve autorização por parte das Instituições que fazem
parte a denominação será Biblioteca A, especializada em Direito e Biblioteca B,
especializada em Engenharia.
A Biblioteca A é uma biblioteca especializada na área de direito. Sua missão
é atuar na promoção do acesso à informação e dar suporte de ensino, pesquisa e
extensão, contribuindo para o desenvolvimento cultural, econômico e social do
Estado do Rio e Janeiro.
A biblioteca funciona de segunda à sexta de 9:00 às 21:00 horas, para
atender os universitários, professores e funcionários e a comunidade. E conta com
uma equipe de 10 funcionários.
A biblioteca possui o interesse na melhoria dos produtos e serviços oferecidos
através de levantamentos e estudos de uso e usuário. Pesquisando serviços em
outras Instituições e oferecendo trials para analise de novas assinaturas junto aos
fornecedores. A biblioteca também divulga os produtos e serviços atuais nas mídias
sociais de forma a ampliar o acesso e promover assim a disseminação da
informação. Também analisa os dados estatísticos do uso dos serviços através de
parcerias estabelecidas entre o corpo docente e discente da Faculdade e é uma
biblioteca que busca bastante parceria e implantação de novos projetos.
Em relação ao planejamento estratégico da biblioteca A para alcançar a
qualidade, ela busca:
• Foco na missão
• Rotinas de Gestão de biblioteca
• Rotinas de estão de Pessoas
• Desenvolvimento de Projetos
• Implantação de Projetos
• Levantamentos estatísticos
39
• Estudos de uso e usuário (avaliação e diagnósticos)
• Aumento da comunicação entre os funcionários e usuários (procura ter
um diálogo aberto).
• Trabalho em equipe
• Captação de recursos e parcerias.
A biblioteca proporciona programas de treinamentos e aperfeiçoamento à
todos os funcionários.
A diretora da biblioteca disse que é realizado entre a equipe formas de
eliminar barreiras entre as áreas funcionais tais como: ação direta na melhoria da
comunicação e relação interpessoal. Através de reuniões entre a equipe, e
mostrando os pontos determinantes e solicitando a direção a oferta de cursos que
visem melhorar tais barreiras.
As ferramentas de técnicas de controle estatístico que a biblioteca utiliza são
controle gerado através de sistema de automação.
A instituição utiliza os métodos ou ferramentas da gestão de qualidade com
Benchmarking, fluxograma, histograma, diagrama de Pareto entre outros. A
biblioteca tem conhecimentos dos métodos de Deming e Juran.
Por ser uma Instituição pública o controle de qualidade é realizado através de
projetos, licitações, com base nas bibliografias básicas e completares dos cursos,
com auxilio especializado do corpo docente e parcerias com rede de bibliotecários e
instituições da área da biblioteconomia.
Em relação aos usuários os produtos e serviços oferecidos são: COMUT
(Programa de Comutação bibliográfica); assinatura de periódicos e bases de dados;
pesquisa bibliográfica; catalogação na fonte; empréstimo entre bibliotecas, BDTD
(Biblioteca Digital de Teses e Dissertação); Revisão normativa; treinamento a bases
de dados; acesso físico a livros, periódicos, DVD, monografias, teses e dissertações
e obras raras na área de direito.
O tempo de permanência dos usuários com os livros são 10 dias podendo
renovar por mais 3 vezes de 10 dias caso não tenha reserva da obra, totalizando
assim 40 dias.
40
Os usuários consultam a base de dados da biblioteca deforma independente
ou com auxílio dos bibliotecários. O acesso pode ser através de qualquer IP da
Instituição ou através de configuração remota (via Proxy). E os usuários são
treinados para utilizar esses serviços.
A biblioteca não possui acessibilidade para os portadores de necessidades
especiais.
Em relação ao acervo ele é constantemente atualizado, principalmente por
ser uma biblioteca especializada em direito. Essa atualização ocorre através da
Direção da Rede (a qual a biblioteca faz parte, pois existe uma Rede que atua como
administradora das bibliotecas dessa Instituição) e através de projetos, licitações,
doações e parcerias.
A biblioteca B é especializada em engenharia sua missão é atuar na
promoção do acesso à informação e dar suporte de ensino, pesquisa e extensão,
contribuindo para o desenvolvimento cultural, econômico e social do Estado do Rio e
Janeiro.
O horário de funcionamento é de segunda a sexta de 8:00 às 21:00hs, conta
com uma equipe de 9 funcionários. Seu público são os estudantes, funcionários,
professores e a comunidade.
A biblioteca conta com o apoio de uma Rede que faz parte da administração
das bibliotecas da Instituição e também com o apoio da Secretaria e Departamentos
de Engenharia. Além de participar de projetos como Faperj (Apoio à Ciência ,
Tecnologia e Inovação no Estado do Rio de Janeiro).
Em relação ao planejamento estratégico a biblioteca para alcançar a
qualidade ela foca na missão, nas rotinas de Gestão de biblioteca, nas rotinas de
Gestão de Pessoas, no Desenvolvimento de Projetos, na implantação de Projetos,
nos levantamentos estatísticos e nos estudos de uso e usuário.
A biblioteca proporciona programas de treinamentos e aperfeiçoamento a
todos os funcionários. De acordo com a bibliotecária cada funcionário tem uma
função específica, que pode ou não manter, sugerida pela chefe do setor e todos
dividem os horários de balcão de atendimento e organização de acervo.
As ferramentas de técnicas de controle estatístico utilizados são através do
sistema de automação e através de portal de trabalho.
41
A biblioteca utiliza fluxograma como método ou ferramentas de gestão da
qualidade. E os bibliotecários desta biblioteca não conhecem os métodos ou
ferramentas de Deming e Juran.
As compras de livros são realizados por outro setor, não ocorrendo
diretamente pela biblioteca de engenharia.
Em relação aos usuários os produtos e serviços oferecidos são livros,
folhetos, computadores. Também oferecem algumas mini palestras como base de
dados.
O tempo de permanência dos usuários com os livros são de 10 dias, podendo
ser prorrogado por mais 10 dias em até 3 vezes no totalizando 40 dias, caso o livro
não possua reserva.
Os usuários consultam a base de dados da biblioteca, eles utilizam a base de
dados Sophia. Porém os iniciantes na faculdade (calouros) apresentam dificuldade
no acesso e por isso os bibliotecários os auxiliam.
A biblioteca não possui acessibilidade para os portadores de necessidades
especiais e o acervo não é constantemente atualizado.
42
CONCLUSÃO
As ferramentas e técnicas presentes na Gestão da Qualidade devem fazer
parte dos treinamentos das organizações. Muitas delas utilizam as ferramentas sem
o conhecimento prévio de como funciona.
A gestão da qualidade nas bibliotecas universitárias vem crescendo nos
últimos tempos, pois o aparecimento de novos recursos tecnológicos fez surgir essa
necessidade de atualizar os serviços e produtos nas bibliotecas.
A literatura pesquisada durante esse trabalho, mostrou os métodos , as
normas como ISO 9000 e formas de planejamento que pode auxiliar os bibliotecários
na busca da qualidade. Porém na pesquisa de campo foi evidenciado que nem todas
as bibliotecas conhecem a gestão da qualidade.
Durante a pesquisa realizada, nas duas bibliotecas, foi constatado que a
administração das bibliotecas possui pontos iguais e divergentes, apesar de fazerem
parte da mesma Instituição.
A biblioteca A especializada em direito é mais voltada à gestão da qualidade,
pois conhece os métodos e ferramentas da gestão de qualidade.
O acervo é mais atualizado que a biblioteca B especializada em engenharia
que apesar de utilizar o fluxograma como uma das ferramentas que faz parte da
gestão da qualidade, não conhece o método de Juran e Deming.
Os pontos em comum entre as duas bibliotecas são que fazem parte da
mesma Rede que tem a função de administrar e oferecer cursos de atualização para
os funcionários das bibliotecas; tem a mesma missão, planejamento estratégico e
tempo de permanência com os livros.
Pontos negativos é que ambas não permitiram a divulgação das suas
instituições. Pontos que necessitam ser melhorados são atualização do acervo da
biblioteca de engenharia e acessibilidade para portadores de necessidades
especiais que precisa ter nas duas bibliotecas.
Os serviços oferecidos pela biblioteca A é mais completo do que oferecidos
pela biblioteca B, pois possui um acervo mais atualizado, faz mais o marketing da
43
biblioteca divulgado seu acervo nas redes sociais, além de possui um blog sobre a
biblioteca.
Conclui-se então, que para alcançar a qualidade é necessário que as
instituições envolvidas com a informação, como as bibliotecas e centro de
informação ou documentação tenha mais conhecimento sobre gestão da qualidade.
Pois isso poderá ajudá-los a desenvolver um trabalho melhor, proporcionando aos
usuários um serviço e produto de qualidade. Pois uma das formas de ser alcançar
a qualidade é através das renovações dos produtos e serviços satisfazendo assim
sua clientela.
44
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VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Gestão da qualidade. São Luis, MA, Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, 2009. Disponível em: < http:
//www2.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/gestao_da_qualidade.pdf>. Acesso
em: 09 jan. 2016
VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte
e Ciência, 2002.
VERGUEIRO, Waldomiro; CARVALHO, Telma de. Definição de indicadores de
qualidade: a visão dos administradores e clientes de bibliotecas universitárias.
Perpectivas da Ciência da Informação, Belo Horizonte, v.6, n.1, p.- 27-40, jan./jun
2001. Disponível em: <
http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/435/245>. Acesso em:
25 jan. 2016.
VIOLA, Marcelo. Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos e Simulação
para Certificação PMP. Rio de Janeiro: Proatitude, 2015.
47
ÌNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1
GESTÃO DA QUALIDADE 09
1.1 CONCEITOS DE QUALIDADE 15
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS: FERRAMENTAS E
TÉCNICAS 18
2.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 19
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO : FERRAMENTAS E
TÉCNICAS 21
48
2.3 PLANEJAR O GERENCIAMENTO: SAÍDAS 27
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE NAS BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS 29
3.1 QUALIDADE EM SERVIÇO DE INFORMAÇÃO 31
3.2 AS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS DO
ESTADO DO RIO DE JANEIRO 38
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 47
ÍNDICE DE FIGURAS 49
ANEXO 50
49
ÍNDICE DE FIGURAS
QUADRO 1- O QUADRO MOSTRA OS PRINCIPIOS GERAIS DA
ADMINISTRAÇÃO 10
QUADRO 2- OS 14 PONTOS DA QUALIDADE DE DEMING 12
QUADRO 3- OS 14PASSOS DE CROSBY PARA QUALIDADE 13
FIGURA 1- VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PROJETO 18
FIGURA 2-GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19
FIGURA 3- PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 19
FIGURA 4- CUSTO DA QUALIDADE 22
FIGURA 5 - FLUXOGRAMA 23
FIGURA 6- DIAGRAMA ISHIKAWA 24
FIGURA 7- HISTOGRAMA 25
FIGURA 8- GRÁFICO DE CONTROLE 25
FIGURA 9- DIAGRAMA DE DISPERSÃO 26
FIGURA 10- CICLO DE PROGRAMADE QUALIDADE 37
50
ANEXO A- Questionário aplicado na Biblioteca A
QUESTIONÁRIO (Gestão da qualidade em bibliotecas universitárias)
Biblioteca Universitária de Universidade Pública do Estado Do Rio de Janeiro: Área
de atuação: Direito.
Horário de funcionamento: 9:00 às 21:00hs de segunda à sexta.
Cargo: Bibliotecária (diretora)
1) A biblioteca tem o propósito de direcionar a melhoria de produtos e serviços. Ser
sim como é planejado isso?
A biblioteca possui constante interesse em investir na melhoria dos produtos e
serviços oferecidos. Fazendo levantamentos e estudos de uso e usuário.
Pesquisando serviços em outras instituições e oferecendo trials para análise de
pertinência de nova assinatura junto aos fornecedores. Através também da
divulgação dos produtos e serviços atuais nas mídias sociais de forma a ampliar o
acesso e promovendo a disseminação da informação. Análise dos dados estatísticos
do uso dos nossos serviços. Através de parcerias estabelecidas com o corpo
docente e discente da Faculdade. Busca parceria e implantação de projetos.
2) Qual o planejamento estratégico da biblioteca para alcançar a qualidade?
Foco na nossa principal missão
Rotinas de Gestão de Biblioteca
Rotinas de Gestão de Pessoas
Desenvolvimento de Projetos
Implantação de Projetos
Levantamentos estatísticos
Estudos de uso e usuário (avaliação e diagnósticos)
Aumento da comunicação interna e com nossos usuários (diálogo aberto)
Trabalho em equipe
Captação de recursos e parcerias
51
3) A biblioteca proporciona programas de treinamentos e aperfeiçoamento à todos
funcionários? Quais são esses programas?
Como esta Biblioteca faz parte de uma Rede, constantemente a Rede e a
Instituição promovem cursos e treinamentos que são oferecidos a todos os
funcionários.
4) Na sua gestão, como é realizado o trabalho para eliminar barreiras entre as
áreas funcionais na biblioteca?
Com ação direta na melhoria da comunicação e relação interpessoal. Através de
reuniões entre a equipe, apontando os pontos determinantes, e solicitando à
Direção a oferta de cursos que visem melhorar tais barreiras.
5) Quais ferramentas técnicas de controle estatístico a biblioteca utiliza?
Utilizamos controles estatísticos manuais, controle gerado através do sistema de
automação e através do nosso portal de trabalho.
6) Em relação aos usuários, quais os produtos e serviços são oferecidos para eles.
COMUT – Programa de comutação bibliográfica.
ASSINATURA DE PERIÓDICOS E BASES DE DADOS
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
CATALOGAÇÃO NA FONTE
EMPRÉSTIMO ENTRE BIBLIOTECAS
BDTD - BIBLIOTECA DIGITAL DE TESES E DISSERTAÇÂO
REVISÃO NORMATIVA
TREINAMENTO A BASES DE DADOS
DISPONIBILIZAMOS ACESSO FÍSICO A:
LIVROS, PERIÓDICOS, DVD, MONOGRAFIAS, TESES E DISSERTAÇÕES E
OBRAS RARAS.
7) Qual tempo de permanência dos usuários com os livros?
52
Os usuários podem ficar até 10 dias podendo renovar por mais 3x de 10 dias,
caso não haja reserva para a obra. Total: 40 dias
8) Qual a base de dados utilizada? Os usuários têm acesso a essa base para
consulta ou somente o bibliotecário?
Os usuários acessam nossas bases de dados de forma independente, ou com
auxílio de Bibliotecários, caso necessitem. O acesso se dá através de qualquer
IP da Instituição, ou através de configuração remota (via Proxy). Oferecemos
treinamentos aos usuários para utilização desse serviço e workshops constantes
são oferecidos pelos representantes das bases.
9) Os usuários têm facilidade em realizar consulta sozinho ou necessita de alguma
ajuda de bibliotecário ou de auxiliar de biblioteca para auxiliá-los?
Os usuários dessa biblioteca, de forma geral, são independentes, já que essa é a
nossa política. Oferecemos suporte e treinamos aos usuários para utilizarem a
biblioteca de forma o mais independente possível. Contudo temos os
bibliotecários e demais funcionários à disposição para auxiliá-los sempre.
10) Qual a missão da biblioteca?
Por estamos subordinados a uma rede a missão dessa rede é
11) A biblioteca possui acessibilidade para os portadores de necessidades
especiais?
A pauta acessibilidade tem sido freqüente em nossas discussões, contudo ainda
não oferecemos a infraestrutura ideal para os portadores de necessidades
especiais.
12) O acervo é atualizado constantemente? Como é realizado esse trabalho?
Procuramos manter o nosso acervo atualizado. A compra pode ser através da
Direção de nossa rede, ou através de projetos, licitações, doações e parcerias.
Contudo, por fazermos parte de uma instituição pública, a luta por captação de
53
recursos precisa ser uma constante para conseguirmos manter esse acervo com a
atualização que precisa.
13) A instituição utiliza os métodos ou ferramentas utilizadas dentro da gestão da
qualidade (Benchmarking, fluxograma, histograma, diagrama de Pareto ). Ser sim
quais que utilizam?
A Rede faz uso das ferramentas de gestão apresentadas.
14) Conhece os métodos Deming e Juran e outros?
Sim.
15) Quantos funcionários trabalham na biblioteca?
Atualmente contamos com o quadro de 10 funcionários.
16) Por ser uma instituição pública, e utilizam licitações para contratar empresas,
como é feito esse controle de qualidade para produtos ou serviços?
A compra pode ser feita pela Direção da rede, ou através de projetos, licitações,
doações e parcerias. Com base nas Bibliografias básicas e complementares dos
cursos, com auxílio especializado do corpo docente e discente. No caso de
bases de dados, utilizamos ferramentas como trials, workshops, sugestões do
corpo docente, parcerias com rede de bibliotecários e instituições da área, etc.
54
ANEXO B- Questionário aplicado a Biblioteca B
QUESTIONÁRIO (Gestão da qualidade em bibliotecas universitárias)
Nome da biblioteca: Biblioteca Universitária de Universidade Pública do Estado do
Rio de Janeiro: Área de especialização Engenharia.
Horário de funcionamento: 8h às 21h de segunda à sexta
Cargo: Bibliotecária
1) A biblioteca tem o propósito de direcionar a melhoria de produtos e serviços. Ser
sim como é planejado isso?
R: Sim. A biblioteca conta com o apoio de uma Rede que é a parte administrativa
das bibliotecas da Instituição e também com o apoio da Secretaria e Departamentos
de Engenharia, que é onde estamos localizados. Além de participar de projetos
como, por exemplo, o da Faperj. Com esses apoios procuramos atualizar o acervo e
estruturar melhor a parte física da biblioteca.
2) Qual o planejamento estratégico da biblioteca para alcançar a qualidade?
Foco na nossa principal missão
Rotinas de Gestão de Biblioteca
Rotinas de Gestão de Pessoas
Desenvolvimento de Projetos
Implantação de Projetos
Levantamentos estatísticos
Estudos de uso e usuário (avaliação e diagnósticos)
Aumento da comunicação interna e com nossos usuários (diálogo aberto)
55
3) A biblioteca proporciona programas de treinamentos e aperfeiçoamento à todos
funcionários? Quais são esses programas?
R: A Rede em si nos proporciona os treinamentos, e algumas vezes a Universidade
proporciona.
4) Na sua gestão, como é realizado o trabalho para eliminar barreiras entre as
áreas funcionais na biblioteca?
R: Cada funcionário tem uma função específica, que pode ou não manter, sugerida
pela chefe do setor e todos dividimos horários de balcão de atendimento e
organização de acervo. Mantemos também treinamentos entre nós para melhorar a
função ou algum curso que nos tenha sido oferecidos.
5) Quais ferramentas técnicas de controle estatístico a biblioteca utiliza?
R: Utilizamos controles estatísticos manuais, controle gerado através do sistema de
automação e através do nosso portal de trabalho.
6) Em relação aos usuários, quais os produtos e serviços são oferecidos para eles?
R: livros, folhetos, computadores. Também oferecemos algumas mini palestras,
como Base de dados.
7) Qual tempo de permanência dos usuários com os livros?
R: 10 dias. Podendo ser prorrogado mais 10 dias em até 3x (no total de 40) caso o
livro não tenha reserva
8) Qual a base de dados utilizada? Os usuários têm acesso a essa base para
consulta ou somente o bibliotecário?
R: Sophia. Sim.
9) Os usuários têm facilidade em realizar consulta sozinho ou necessita de alguma
ajuda de bibliotecário ou auxiliar para auxiliá-los?
56
R: Existe uma procura muito grande pela biblioteca de engenharia, e os calouros
apresentam alguma dificuldade no acesso, que tentamos sempre auxiliar.
10) Qual a missão da biblioteca?
R: “Atuar na promoção do acesso à informação e dar suporte de ensino, pesquisa e
extensão no âmbito de Universidade, contribuindo para o desenvolvimento cultural,
econômico e social do Estado do Rio de Janeiro”.
11) A biblioteca possui acessibilidade para os portadores de necessidades
especiais?
R: Não, especificamente, mas a Universidade possui rampas em todos os andares,
este item precisa ser melhorado com certeza.
12) O acervo é atualizado constantemente? Como é realizado esse trabalho? R: Não
13) A instituição utiliza os métodos ou ferramentas (Benchmarking, fluxograma,
histograma, diagrama de Pareto ) utilizadas dentro da gestão da qualidade. Ser sim
quais que utilizam?
R: Fluxograma
14) Conhece os métodos Deming e Juran e outros? R: Não.
15) Quantos funcionários trabalham na biblioteca? R: 9
16) Por ser uma instituição publica , e utilizam licitações para contratar empresas,
como é feito esse controle de qualidade para produtos ou serviços?
R: As compras são feitos por outro setor, não ocorre diretamente na Biblioteca. O
que fazemos é mandar as sugestões de compra para lá.
57
