İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Doğru İş İçin Doğru İşbirlikleri Ürün değer zinciri yapısı ürünün başarısı ve firmanın

rekabetçiliğini etkileyen en önemli unsurların biridir. Dolayısıyla, dış kaynak kullanım (Outsourcing) çalışmalarını basit bir maliyet azaltma faaliyeti olarak görülmemelidir. Karar stratejiktir. En üst düzey yönetim becerisi gerektirir. Çalışmanın başarılı olması için doğru işbirlikleri gerekir. Kültürel farklıklar değer zincirinde rekabetçiliği sekteye uğratabilir.

Ö. Faruk TEZCAN

Bugün dünyanın birçok yerinde, birçok iş koluna yeterli miktarda deneyim ve imkânınız varsa girebilirsiniz. Tabi orada kalmak ise ayrı bir maharet ister. Örneğin, otomotiv tecrübesi olan bir ekibi toplayıp birkaç eski pres tezgahı ile birlikte tedarikçi olabilirsiniz. 3-5 yıllık çalışmadan sonra ana otomotiv tedarikçilerine parça verebilirsiniz. 10. yıldan itibaren ana firmaya doğrudan parça sağlayan tedarikçi olabilirsiniz. Ya da bu süreci çok daha hızlandırarak, bu süreçten geçmiş ama finansal zorluk yaşayan bir firmayı tamamen veya kısmen satın alarak da yapabilirsiniz. Rakiplerinizi zorlayabilirsiniz. Peki, bu iş bu kadar kolaysa, o zaman başkasının size bunu yapmasının önündeki engel nedir? Tabii ki doğru cevap sizsiniz. Onca yatırım, çalışma ve çabadan sonra gelinen noktada edinilen tecrübe ve değerler sizin ana yetkinliklerinizi oluşturur. Bulduğunuz her türlü çözüm ve düzenleme size ait ve özeldir. Bunun müşteri açısından bir faydaya dönüşüp dönüşmeyeceği kararı ise müşterinin kendisine aittir. Aynen balık avlamada olduğu gibi sabırla bekledikten sonra balık avlayamıyorsanız, yer, olta, yem vs. bir şeyleri değiştirme hissine kapılırsınınız. Aynen balıkçılıkta olduğu gibi, firmalarda müşterinin ilgisini çekebilmek için kendi pozisyonlarını sonuçlara göre değerlendirmeli ve faydayı arttırmak için gerektiğince değişiklikler yapmalıdırlar.

Tabi bir yandan işi daha iyi yapmanız için size çeşitli ürün ve hizmetler sağlayan tedarikçileriniz var. Sizin değer zincirinin çok küçük ya da bütününde pozisyon almış olabilirisiniz. Mesele sizin birikimleriniz itibarıyla ne işlerle uğraşıp ne işlerle uğraşmamanızdadır. Eğer değer zincirinin hammaddeden nihai tüketiciye kadar uzanan süreçte sizin yetkinliğiniz benzersiz ve başkaları tarafından tekrarlanamıyorsa, sorun yok. Ama sürecin bazı yerlerinde rekabetçi olamıyorsanız, o zaman o bölgeleri başkalarına bırakıp daha rekabetçi yerlerde kendiniz güçlendirmeye çalışmalısınız. Ya da yetkinliklerinizi geliştirebileceğinizi ve rekabetçi olabileceğinizi düşündüğünüz fırsatlar doğarsa, o zaman o güne kadar faaliyet göstermediğiniz alanlarda faaliyet gösterebilirisiniz.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Fakat unutmayın ki artık “hızlı balık” dönemi. Herkes sizin peşinizde ve en hızlı siz değilseniz başkasına her an bir ziyafet olabilirsiniz. Önümüzdeki dönemde başkalarına yem olmak istemiyorsanız o zaman yaptığınız işi nerede ve nasıl yaptığınıza dikkat etmelisiniz. Özellikle teknolojik olarak düşük seviyede kalan, kolaylıkla taklit edilebilen, vasıfsız insan emeği yoğun ve rekabet açısından kritik olmayan iş süreçlerinizi ve ürünlerinizi ilk aşamada takibe almanızı tavsiye ederim. Ana iş sürecinize yoğunlaşmanız müşteri memnuniyeti açısından çok önemlidir. Örneğin, ana işiniz Avrupalı müşteriye uzak doğulu tekstilcilerden daha hızlı ürün vermekse hammadde ve mamul sevkiyatı gibi bazı işlerinizi bir lojistik firmasına verebilirisiniz. Siz ana işinize konsantre olup siparişten teslimata olan süreyi 2 haftadan 1 haftaya indirirken, lojistik ortağınızda hammaddeyi tedarikçilerinizden zamanında getirip müşteriye ürünü tam zamanında götürebilir. Ve ya, bir otomotiv tedarikçisi olarak 3-5 adımlık kritik olmayan işlerinizi diğer bir firmadan temin edebilirsiniz. Daha kritik ve yapılması daha zor 10-20 adımlık nitelikli işlere konsantre olarak daha rekabetçi bir firma olabilirsiniz. Ülkemizde 2000 yılların öncesinde, küresel rekabet ve imkânların kısıtlı olduğu dönemlerde, firmalar sektör içi ve sektörler arası dikey ve yatay bütünleşmede kısıtlı imkânlara sahiptiler. İşbirlikleri dar ve kısa vadeli hedeflere dayalıydı. Gerekli know-how ve kaynaktan yoksun kuruluşlar kendi imkânları ile ihtiyaçlarını karşılar durumdaydılar. Ama artık birçok endüstri kolunda imkânların geliştiğini görmekteyiz. Dünyanın birçok ülkesi ile ticaret yapan bu kuruluşlarımız dünya standartlarında ürün üretmekte ve hizmet sağlamaktadırlar. Maalesef bu gelişmelere rağmen dış kaynak kullanımını bir “iş kaybı” olarak gören birçok kişi olduğunu görüyoruz. Önceki dönemlerde yetişmiş birçok iş sahibi ve yönetici hala o dönemden kalma alışkanlık ve önyargılarla konuya yaklaşmakta ve dolayısıyla fırsat ve tehditleri görmekte zorlandıklarına şahit oluyorum.

Bu duygu bazen o kadar güçlü oluyor ki, herhangi bir iç ya da dış kriz olduğunda, yeni işlerin peşinde koşulacağına, bazı işlerin düşük kapasiteyi doldurmak adına içeri gerisin geriye alındığını görüyorum. Kararlarda kullanılan birçok maliyet hesaplarının nedense her zaman üretmenin daha “ucuz” olduğunu göstermektedir. Dikkatlice bakıldığında bu hesapların birçoğunun ideal koşulları yansıtan ama gerçekle bağdaşmayan hesaplar olduğunu görebilirisiniz. Yapılması gereken bu hesapların mali işlerin ay sonunda yaptığı çalışmalarla kıyaslanmasıdır. Diyelim ki hesaplar doğrulandı. İşin fiilen tedarikçiye verilmesi ve stabil hale gelmesi bir yöneticinin bir çok anlamda en çok zorlanacağı süreçlerden biridir. Liderlik gerektirir. Dış kaynak kullanımı bir işletme kararından ziyade stratejik bir karardır. Patron ve CEO seviyesinde karar verilir. Satınalma birimi karar doğrultusunda hareket eder. Gerekirse yönetim daha pahalı olmasına rağmen işi dışarıya verebilir. Ama zaten zarar eden bir işin dışarıya “atılması” ile kârın kendiliğinden artması beklenemez. Burada mühim olan boşalan kapasite ile ne yapılacağıdır. Kapasiteyi dolduracak alternatiflerin fırsat maliyeti iyi incelenmelidir. Bu alternatiflerin gerektirdiği yetkinlikler ve imkânlar doğru analiz edilmelidir. Gerekirse işi küçültmek hatta başka sektöre atlamak bile doğru bir karar olabilir. Kuruluşunda basit bir üretici olup daha sonra global tedarikçi hatta marka olan bir çok firma duymuşsunuzdur. Bu firmalar zaman içersinde kendilerini çevreleyen fırsat ve tehditleri kollamasını iyi bilmişlerdir..

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Artan küresel rekabet koşulları firmaların her geçen gün giderek daha iyi stratejik planlama ve daha fazla oranda iş mükemmelliğine doğru yönelmelerini talep etmektedir. İç ve dış kaynak kullanımı (make-buy) kararları bir firmanın en kritik kararlarından biridir. Üst düzey yönetime düşen görev ise bunun nasıl ve kimlerle uygulamaya alınacağına karar vermektir. Yalın Düşünce’nin prensiplerinin evrenselliği ve firmalarca benimsenmesi bir temel zorunluluk olduğu tüm dünyaca artık kabul edilmiştir. Herhangi bir kavram nasıl yanlış algılanır ve uygulandığında istenmeyen sonuçlar elde edilirse, dış kaynak kullanım ihtiyacının da yanlış sebep dolayı yapılması da aynı şekilde yanlış sonuçlar doğurabilmektedir. Örneğin, parça bazında elde edilen iyileştirme, fazla stok, ek kadro gereksinimleri ve ek navlun maliyetleri ile tersine dönebilir. Öte yandan değişen küresel rekabet koşullarında değer zincirinde daha geniş yer edinmek, firmaların gerek oluşan fırsatları değerlendirmesi açısından gerekse olumsuzluklara karşı tedbir alması açısından fırsatlar yaratmaktadır. Bu tehdit ve fırsatlar ortamında dış kaynak kullanımının avantajları şunlardır: Yeni yatırım yapmaktansa piyasada var olan

kapasitenin kullanımı ölçek ekonomisini yakalamada fayda sağlar

Değer zincirinde dikey olduğu kadar yatay büyüme fırsatı da sağlar. Başka sektörlere ve küresel pazarlara giriş imkânı sağlar.

Ortak değer yargıları üzerinde var olan bölgesel dirençleri aşmayı sağlar. Örneğin, Avrupalı bir firma ile işbirliği Avrupa pazarına giriş fırsatını arttırır.

Ekonomik krizlere karşın farklı pazarlarla çalışmak firmalar için emniyet mekanizmasıdır.

Teknolojik gelişmelerin kazanımında hız arttırabilir.

Pazar koşullarındaki dalgalanmaya karşın dengeleyici unsurlar oluşturulabilir.

Yönetimde sağlanan paralellik sayesinde müşteri taleplerine karşın daha hızlı tepki gösterilebilir.

Bir kurumun tüm faaliyetleri kendi içinde toplamaya çalışmasındansa diğer kuruluşlarla işbirliği yapmasını şu 3 alanda toplayabiliriz:

1. Finansal risklerin dağıtılması, 2. Yetkinliklerin paylaşılması ve tamamlayıcı

olması, 3. Yeni faaliyet alanlarına fırsat oluşturması

Dış kaynak kullanımı politikalarında değişikliğe gidecek firmalar öncelikle kapsamlı bir analize ihtiyaçları vardır. Çünkü bu bir süreçtir ve gerek hizmeti alan gerekse temin eden firmalar konuya belirli kaynak ve zaman ayırmalıdırlar. Bu sürecin ve işbirliğinin başarısı için şu sorular dikkatlice irdelenmelidir: • Gerek mevcut gerekse potansiyel faaliyet

alanlarında söz sahibi olabilmek için firmanın temel yetkinlikleri nelerdir? Gelecekte nelere ihtiyacı vardır? Bu yetkinliklere hali hazırda sahip olanlar kimledir? Bu yetkinliklere sahip olmanın alternatif bedelleri nelerdir?

• Nasıl bir stratejik ortaklığa ihtiyaç vardır?

Finansal ve eylemsel kararların alımı nasıl olmalıdır?

• Hangi faaliyet alanlarında dış kaynak kullanılır? Yetkinlik paylaşımı nasıl olmalıdır?

• Hangi yeni yönetimsel beceriler gerekmektedir? Hedefler nasıl belirlenmelidir?

• Kültürel farklılıklar aşılabilinir mi? İş yapış tarz

ve desturundaki özellikler firmaların “iyi” zamanda da “kötü” zamanda da davranış biçimlerini belirler.

• Teknoloji kullanımında engeller ve fırsatlar nelerdir? Teknolojik gelişimle baş etmek başlı başına ciddi bir planlama gerektirmektedir.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Konunun ağırlığı göz önüne alındığında değerlendirme süreci iş sahiplerince ve üst-düzey yönetimce sahiplenilmelidir. Çünkü karar aslında bir ortaklık kararıdır işin gerektiğince “daha pahalı” olarak dışarıdan satın alınması profesyonelleri zorlayacak düzeydedir. Kararlar uzun vadeli çıkarlar ve beklentiler doğrultusunda alınmalıdır. Ne kadar ortak varsa yönetmesi o kadar zordur ve ana noktasından sapmaya riski getirir. Kimlerle ortak dış kaynak konusunda işbirliği yapılabilir konusunda önerim şudur: • İş mükemmelliğine inanan ve uygulayanlarla,

• Kültürel benzerlikleri olanlarla,

• Yetkinlikleriyle sinerji yaratabileceklerle,

• Gelişim arzusu ve stratejisi olanlarla,

• Finansal olarak yeterli kaynaklara sahip olanlarla,

• Konu hakkında yetişmiş insan kaynakları olanlarla,

• Makine parkı ve tesisleşmesi yeterli düzeyde olanlarla

Küresel rekabetin arttığı ve güç birliklerinin yaygınlaştığı dünya konjektüründe faaliyet alanları giderek daralmaktadır. Ortak payda anlayışında ve işbirlikçi yapıda olmayanlar bu ihtiyacı nihayet anladıklarında çok geç olabilir. Umarız sizler zamanında ve doğru karar verebilirsiniz.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

YAZAR HAKKINDA

Ömer Faruk Tezcan

Makine Yüksek Mühendisi ‘88 Bucknell University, ABD

• Bucknell Üniversitesinde (A.B.D.) Makine Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn. TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve depolama konularında çalıştı.

• 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında bulundu.

• 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev aldı.

• 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması, Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini hayata geçirdi.

• 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn. TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (Kalite-Maliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme ve Üretim Yönetimi Süreçlerinin yeniden yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye alınması ve İnsan Kaynakları Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında lider olarak görev yaptı.

• 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği verdi.

• 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim, satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile gelişim projelerinin liderliğini yaptı.

• 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve eğitim hizmeti vermeye başladı.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

•İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur.

•Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve yararlı çözümler üretmekteyiz.

•İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır.

•İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir.

•Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz.

•Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz.

İdealkoç Hakkında

Otomotiv

Üretim

Tekstil

Tarım Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm üretmekteyiz

İş Mükemmelliği Konuları

www.idealkoc.com

https://www.facebook.com/idealkoc

İstanbul (Merkez)

Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20 Dragos Maltepe 34844 İstanbul

0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan

oftezcan@idealkoc.com

Bursa (Şube)

Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C Blok No:23 Nilüfer / Bursa

Ofis: 0-224 452 43 25

0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay

gokhan.celikliay@idealkoc.com

0 530 108 45 31 Melike Kartal

melike.kartal@idealkoc.com

http://twitter.com/idealkoc

http://www.linkedin.com/company/2824664