Doutrina e Comando

Doutrina e

Comando

José Ananias Duarte Frota

Fortaleza-Ce, 2002

Doutrina e

Comando

DOUTRINA E COMANDOCopyright©2002 José Ananias Duarte Frota

A Editora Premius e as Edições Livro Técnico não se responsabilizam pelo conteúdo e imagens contidas nesta obra.

Revisão: Professor Nijair Araújo [email protected]/nijairDiagramação/Capa: Marcos de Carvalho SouzaApoio Técnico: Cb BM Ricardo José Beviláqua Aires

Frota, José Ananias Duarte.DOUTRINA E COMANDO/ José Ananias Duarte Frota

1a Edição. Fortaleza. Gráfica e Editora Assis AlmeidaCertificado de registro no 235.210, livro 415, fls 370, de 23 de julho de 2001 do Escritório de Direitos Autorais da Biblioteca Nacional.

Agradecimentos

A Deus pelo dom da vida.Aos meus pais: José Girão Fro-ta e Maria José Duarte Frota, pela existência.À minha esposa Marise e fi-lhas, Ilane e Ivna pelo apoio irrestrito em todos os momen-tos.Ao professor e capitão Nijair Araújo Pinto por ceder seu pre-cioso tempo na leitura e corre-ções deste opúsculo. Dedicatória

Ao Dr. Benedito Veras Clayton Alcântara, exemplo de cidadão e político.Ao Gen Ex Expedito Hermes Rego Miranda nosso coman-dante e mentor da Escola Supe-rior de Guerra/98.A inesquecível turma Volun-tários da Pátria - ESG/98.A Direção, Corpo Permanente e funcionários que construíram e continuam edificando aquela casa que estuda os destino do Brasil.

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Sumário

APRESENTAÇÃO

PREFÁCIO ......................................................................... 15

CAPÍTULO I DOUTRINA BASILAR DA ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA ....................................... 19

1 – DOUTRINA ............................................................ 21 1.2 – Doutrina e Doutrinação .................................... 22 1.3 – Doutrina de Ação Política da Escola Superior de Guerra .............................................................. 23 1.4 – Evolução .......................................................... 25 1.5 – Fundamentos Axiológicos ................................ 26 1.5.1 – Características ..................................... 29

2 – OBJETIVOS E PODER .......................................... 30

3 – OBJETIVOS NACIONAIS .................................... 32 3.1 – Pressupostos ..................................................... 32 3.2 – Necessidades, Interesses, Aspirações, Objetivos e Valores ............................................................. 33 3.2.1 – Objetivos Individuais .......................... 33 3.2.2 – Objetivos Grupais ................................ 33 3.2.3 – Objetivos Nacionais ............................ 35 3.2.4 – Objetivos Nacionais Permanentes ....... 36 3.2.5 – Objetivos Nacionais Atuais ................. 36 3.2.6 – Objetivos de Governo .......................... 37

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2.1 – Doutrina da Corporação ................................... 68 2.2 – Concepção de Emprego ................................... 68 2.3 – Potencial Operacional ...................................... 68 2.4 – Poder Operacional ............................................ 69 2.5 – Objetivos Operacionais .................................... 69 2.6 – Preparo do Poder Operacional ......................... 69 2.7 – Avaliação do Poder Operacional ...................... 69 2.8 – Prevenção de Sinistros .................................... 70 2.9 – Política da Corporação ..................................... 70 2. 10 – Estratégia da Corporação .............................. 70 2. 11– Política Operacional ....................................... 70 2.12 – Estratégia Operacional ................................... 70 2.13 – Arte operacional ............................................ 70 2.14 – Óbices ............................................................ 71 2.14.1 – Fatores Adversos ............................... 71 2.14.2 – Antagonismos .................................... 71 2.15 – Hipótese de Sinistro ....................................... 71 2.16 – Ações Estratégicas ......................................... 71 2.17 – Ações Estratégicas Correntes ......................... 72 2.18 – Ações Estratégicas Emergenciais ................... 72 2.19 – Agilidade Estratégica ..................................... 72 2.20 – Áreas Estratégicas .......................................... 72 2.21 – Presença Estratégica ...................................... 73 2.22 – Presença Estratégica Latente ......................... 73 2.23 – Tática da Corporação .................................... 73 2.24 – Projeção do Poder Operacional ...................... 74 2.25 – Logística Bombeiro Militar .......................... 74 2.26 – Teatro de Operações ....................................... 75 2.27 – Centro Operacional Avançado ....................... 75 2.28 – Centro De Operações De Emergência (Coe) 75 2.29 – Emergência .................................................... 76 2.30 – Exercício de Simulação ................................. 76 2.31 – Inteligência Estratégica .................................. 76 2.32 – Inovação Tecnológica .................................... 76 2.33 – Tempo Resposta ............................................. 76 2.34 – Sinergia ......................................................... 77

3 – ESTRUTURA BOMBEIRO MILITAR .................. 77

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3.3 – OBJETIVOS NACIONAIS PERMANENTES (ONP) ...37 3.3.1 – Democracia .......................................... 38 3.3.2 – Integração Nacional ............................. 39 3.3.3 – Integridade do Patrimônio Nacional .... 39 3.3.4 – Paz Social ............................................ 39 3.3.5 – Progresso ............................................. 39 3.3.6 – Soberania ............................................. 40

4 – VONTADE NACIONAL ....................................... 40

5 – PODER NACIONAL .............................................. 41 5.1 – Poder Nacional ............................................. 42 5.1.1 – Conceituação ....................................... 42 5.1.2 – Fundamentos do Poder Nacional ......... 44 5.1.3 – Expressões do Poder Nacional ...... 45 5.2 – Projeção e Expansão do Poder Nacional 47 5.3 – Estatura Político–Estratégica ................ 48 5.4 – Avaliação do Poder Nacional ............... 49 5.4.1 – Levantamentos Estratégicos ................ 50 5.4.2 – Indicadores do Poder Nacional ............ 50 5.5 – Preparo e Emprego do Poder Nacional ....51

6 – POLÍTICA E ESTRATÉGIA .................................. 53 6.1 – Política e Ética ................................................ 55 6.2 – Estratégia ......................................................... 56

CAPÍTULO IIDOUTRINA E O CORPO DE BOMBEIROS.......................... 61

1 – POR QUE DOUTRINA NO CORPO DE BOMBEIROS? ...63 1.1 – Missão ............................................................ 64 1.2 – Visão ............................................................. 64 1.3 – Evolução Equilibrada. ..................................... 65 1.3.1 – Departamento de Doutrina ................. 65 1.4 – Base Legal ........................................................... 67 1.4.1 – Constituição Federal ..................................... 67 1.4.2 – Legislação Estadual ...................................... 67 2 – CONCEITOS BASILARES PARA A CORPORAÇÃO ....68

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4.1 – Liderança Autoritária ou Autocrática ............. 103 4.2 – Liderança Participativa (Democrática) ........... 103 4.3 – Liderança Delegativa ..................................... 104 5 – Princípios da Liderança Militar ............................. 105 6 – Importância dos Princípios .................................... 107 7 – Atributos da Liderança Militar .............................. 107 8 – Liderança Militar para Comandantes .....................118 9 – AUTO-AVALIAÇÃO DA LIDERANÇA MILITAR ..124 10 – Nova Relação Superior–subordinado ................. 125 11 – Avaliação Comum no Âmbito da Corporação ..... 126

CAPÍTULO IVCOMANDO E CONTROLE: PRELÚDIO ............................ 131

Conceitos ..................................................................... 132 1 – Natureza de Comando e Controle ......................... 133 1.2 – O que é Comando e Controle? ...................... 134 1.3 – O segundo Elemento de Comando e Controle é o Controle ........................................................ 137 1.4 – O Ambiente de Comando e Controle ........... 138 2 – O Processo de Comando e Controle...................... 139 2.1 – Decisão .......................................................... 141 2.2 – Métodos de Controle .................................... 143 2.3 – Controle de Missão ........................................ 143 2.4 – O Sistema de Comando e Controle ............... 144 2.5 – Organizando para o Comando e Controle .... 144 2.6 – O Papel da Informação ................................. 145 2.7 – Apoio de Comando e Controle ..................... 146 2.8 – Sistemas C3 do Corpo de Bombeiros ............ 146 3 – Edificando Comando e Controle Efetivo .............. 147 3.1 – Fundamentos de Comando Efetivo e Controle 147 3.2 – Controle de Missão. ....................................... 148 3.3 – Unidade de Esforço. ..................................... 148

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3.1 – Capacidade de Comando ................................. 78 3.2 – Comando .......................................................... 78 3.3 – Cadeia de Comando ......................................... 79 3.4 – Autoridade de Comando .................................. 79 3.5 – Unidade de Comando ....................................... 79 3.6 – Comandante Operacional ................................. 79 3.7 – Comando e Controle ........................................ 80 3.8 – Controle ........................................................... 80 3.9 – Sistema de Comando e Controle ...................... 80 3.10 – Comando e Controle de Sinistro .................... 80 3.11 – Controle Operacional ..................................... 80 3.12 – Controle Tático .............................................. 81 3.13 – Integração ...................................................... 81 3.14 – Instrução, Adestramento e Aprestamento ...... 82 3.14.1 – Prontidão ..................................................... 83 3.14.2 – Estado de Prontidão .................................... 83 3.15 – Moral Bombeiro Militar ................................ 84 3.16 – Energia Psicológica e Física ......................... 85 3.17 – Capacidade Logística ..................................... 86 3.18 – Capacidade de Mobilização ........................... 86 3.19 – Serviço Voluntário Bombeiro Militar ............ 87 3.20 – Capacidade Científica e Tecnológica ............ 87 3.21 – Órgãos e Funções ........................................... 88 3.21.1 – Órgãos ................................................ 88 3.21.2 – Funções .............................................. 88 3.22 – Exercícios Simulados ..................................... 89 3.23 – Modernização Tecnológica ........................... 92

CAPÍTULO IIICOMANDO E LIDERANÇA................................................... 95

1 – Antecedentes ........................................................... 97 2 – Considerações Gerais ............................................ 101 3 – Liderança Segundo o Exército Brasileiro ............. 102 4 – TIPOS DE LIDERANÇA ..................................... 103

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3.4 – Descentralizar Decisão e Execução. ............. 149 3.5 – Iniciativa de Subordinados. .......................... 151 3.6 – Comunicação Implícita e Entendimento. ...... 152 3.7 – Tempo Relativo no Comando e Controle ...... 152 3.8 – C omando e Controle em Combate ao Sinistro 154 3.8.1 – Comunicações ................................... 154 3.8.2 – Disciplina ........................................... 155

4 – TÉCNICAS PROSPECTIVAS .............................. 155 4.1 – Metodologia Adotada ..................................... 157

CONCLUSÃO ..................................................................161

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................... 165 NOTÍCIA BIOBIBLIOGRÁFICA SOBRE O AUTOR ..................................................... 169

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A morte, assim como nós Bombeiros, não discrimina, trata todos com igualdade: bons ou maus, ricos ou pobres. Ela é companheira inseparável em todas as nossas missões, deven-do, portanto, cada Bombeiro respeitá-la sem, contudo, temê-la, conhecendo seus métodos e artifícios. Devemos afastar seu abraço generoso e re-confortante do acidentado com rapidez, técnica e agilidade. Para isso, doutrina operacional, teórica e prática, liderança, comando e controle são vitais para o sucesso de qualquer operação bombeiro militar.

“A morte”, Coronel BM José Ananias Duarte Frota

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A Escola Superior de Guerra (ESG), criada pela Lei nº 785, de 20 de agosto de 1949, é um Instituto de Altos Estudos, diretamente subordinado ao Ministro da Defesa, destinado a de-senvolver e a consolidar os conhecimentos necessários ao exercício de funções de assessoramento e direção superior e o planejamento nacional do mais alto nível. Em 1998, fomos premiados e freqüentamos o Curso de Altos Estudos em Política e Estratégia naquela “Casa que estuda o destino do Brasil”. Durante um ano letivo, aprendemos a aplicar o método de planejamento da ação política consubstanciado na doutrina de ação política cooperativa trabalhando em equipes de governo. O estudo do planejamento estratégico da Escola Superior de Guerra é orientado para o desenvolvimento e a segurança do Estado Nacional Brasileiro. A pedra angular do método é o em-prego do Poder Nacional na busca incessante do Bem Comum, na manutenção dos Objetivos Nacionais Permanentes e, finalmente, na elaboração de Políticas e Estratégias de Governo pelos estagiários de cada ano letivo. Ressalte-se que o método de planejamento da ação política na fase concepção política nacional é submetido aos pressupostos éticos e pragmáticos da política, ou seja, o que nós chamamos de crivos para a correta utilização da política. Nesse período, estabelecemos o pensamento de promover um trabalho a fim de proporcionar discussões sobre doutrina no Corpo de Bombeiros Militar do Ceará. Sob nossa ótica, o desenvol-vimento de uma doutrina será parte de um processo que permitirá ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Ceará administrar mudanças dentro uma estrutura racional, integrando o conheci-

Prefácio

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controle relacionados com a doutrina e a projeção da Corporação. No primeiro capítulo, o leitor navegará pelos conceitos doutriná-rios da Escola Superior de Guerra para um melhor entendimento dos capítulos seguintes. No capítulo segundo, tentaremos atribuir conceitos atinentes a uma doutrina genérica para o Corpo de Bom-beiros Militar do Ceará. No terceiro capítulo, aferimos que devemos educar com base doutrinária cada componente da corporação na arte da liderança visando a uma captação de esforços na produção de soluções proativas. No último capítulo, apresentamos aspectos gerais doutrinários de um sistema de comando e controle alicerçado pelos capítulos anteriores. Temos a certeza de que toda Instituição deste milênio ne-cessita de publicações estratégicas e operacionais como alavanca na formação e qualificação de sua tropa. A tropa é a célula mater do Corpo de Bombeiros nas missões constitucionais em defesa da comunidade cearense. Consequentemente, para que essa tropa proporcione um serviço de alto desempenho, faz-se mister mudan-ça de comportamento institucional, desde o oficial mais antigo ao bombeiro mais moderno. O comando Geral, através de doutrina operacional, desen-volverá publicações de combate a incêndios, busca e salvamento, socorro de emergência pré-hospitalar e outras que serão distribuídas a médio prazo a todas as unidades com a colaboração de todos os integrantes da Corporação. Solicitamos a cada leitor, civil ou militar, comentários e recomendações para ajudar no desenvolvimento de nossa doutri-na. Especificamente, estamos buscando contribuições relativas à estrutura, ao uso e aos tópicos específicos que possam ser enviadas para acréscimo da literatura doutrinal.

O autor.

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mento à realidade. Iniciamos, portanto, um estudo para desenvolver um sistema através do qual o Corpo de Bombeiros Militar do Ceará poderá classificar sua vasta ordem operacional, seus procedimentos em manuais e suas publicações em procedimentos operacionais pa-drões, através de um sistema lógico, hierarquizando sua doutrina. Entendemos que os objetivos globais deste sistema de doutrina são: a. Estabelecer uma orientação standard ao longo do serviço. b. colher todas as informações disponíveis sobre tópicos de doutrina numa única fonte; c. prover uma base comum para planejar e administrar as operações Bombeiro Militar; d. mante referências para o treinamento e a instrução. e. prover uma base para avaliar as exigências de doutrinas futuras; g. facilitar atualizações de diretrizes e publicações, especialmente efetuando a transição do papel para um sistema eletrônico; h. interface consistente, nacional e internacionalmente, com todos os Corpos de Bombeiros nas áreas de missão.

Enquanto os detalhes eram desenvolvidos a partir de estu-dos, pressentimos uma hierarquia de doutrina que consiste em um documento básico do Corpo de Bombeiros, objetivando a avaliação das operações e apoio. Esta publicação básica também proveria orientação geral para apoiar a doutrina como pedra angular em cada Bombeiro Militar. Durante as pesquisas, verificamos que deveríamos escre-ver outros tópicos doutrinários atinentes a liderança, comando e

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DOUTRINA BASILAR DA ESCOLA

SUPERIOR DE GUERRA

Capítulo I

“Se você conhece o inimigo e a si mes-mo, não precisa temer o resultado de cem ba-talhas; se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá uma der-rota; se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”

Sun Tzun, A arte da guerra, 500 a.C

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1 – DOUTRINA

Sem visão o povo perece.Provérbios 29.18 (parafraseado)

No Brasil, o estudo des se conceito tem sido de senvolvido pela Escola Superior de Guerra (ESG). Ela o apresenta em seu Ma nual Básico, periodicamen te atualizado, à luz da reali dade nacional. Etimologicamente, a palavra doutrina contém a mesma raiz de docere (ensinar). Em sua origem, doutrina seria o que se transmite pelo ensino: um corpo de conhecimentos estruturados de maneira coerente e uniforme com a finalidade de compreender a realidade e possibilitar sua transformação. Trata–se de um ‘conjunto de tópicos’ – ou um “cor po coordenado de idéias” – que, “sem desconhecer os aspectos subjetivos da decisão e sem desvalorizar a for ça da criatividade, busca orientara ação” (SIC). A Doutrina se funda menta na Teoria e se realimenta na Realidade. Como já vimos, sua origem semântica é o termo latino docere que significa ensinar ou conduzir. Portan to, a Doutrina pode ser en tendida como “o que se transmite pelo ensino” ou, ainda, aquilo que conduz alguém a determinado obje tivo. A Teoria busca explicar racionalmente os fenôme nos, in-dagando suas causas. Envolve a Filosofia – re flexão crítica sobre o homem e sua função no universo – e a Ciência – conhecimento ordenado dos fenômenos do Universo. O conhecimento humano abrange, além da Teoria, também a Prática, apresentando um duplo aspecto: a Técnica – conjunto

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cam–se os seguintes: • Utilizar o ensino para propagar doutrina partidária; • ensinar com base em preconceitos; • ensinar com base numa doutrina como se fosse a úni-ca possível; • não ensinar senão os fatos favoráveis à sua concepção; • falsificar os fatos para apoiar a doutrina; • propagar o ódio por meio do ensino; • impor a crença pela violência.

1.3 – Doutrina de Ação Política da Escola Superior de Guerra

No estudo de uma doutrina de ação política, além da infor-mação técnica, interessam os problemas inerentes ao instrumento de ação, vale dizer, a prática, em sua dupla missão: técnica e arte. A técnica pode ser definida como um conjunto de recursos hábeis capazes de permitir a obtenção de um resultado desejado com economia e precisão. A arte admite dois significados: num sentido restrito, é a atividade que procura a criação de sensações ou estados de espírito, geralmente de caráter estético; num sentido amplo, nosso enfoque atual, é a capacidade de aplicar o conhecimento por meio de ativi-dades criativas especiais, para a busca de efeitos desejados. A natureza de uma Doutrina se caracteriza pelo tipo de ação que ela procura orientar. No caso da ação política, os preceitos que a compõem se sistematizam em uma Doutrina de Ação Política. Trata–se de instrumental necessário para que uma Nação identifique e realize seus objetivos. Deve uma Doutrina de Ação Política aliar, à sua base teórica, elementos que abram espaço a criatividade do político, valorizando seu aspecto de arte. Esta aliança pro cura dar ênfase à importância de levar a racionalidade ao campo das decisões polí-ticas. Outro compromisso de uma Doutrina dessa natureza é com a realidade, isto é, com o quadro que configura, numa determinada época, a situação política, econômica, psicosso cial, militar, científi-

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organizado de processos para se atingir um fim específico com o máximo de rendimento possível – e a Arte – atividade que busca a criação de sensações ou estados de espírito, geralmente de caráter estético. A Realidade é o elemen to concreto da existência efetiva. A Teoria a explica, a Prática a altera e a Doutrina nela se realimen-ta. Ao fazê–lo, serve–se da Teoria, que exprime “o que é” para definir “o que deve ser” e, pela Prática, fazer com que “o que é” se transforme “no que deve ser”.

1.1 – Doutrina e Dogma

Dogma, termo de origem grega, é uma afirmação tida como verdade, de forma apriorística e acrítica. Há uma corrente que sustenta a íntima ligação entre doutrina e dogma. Para os que assim pensam, a doutrina é sempre dogmáti-ca, apresenta–se como um conjunto de preceitos, tratados a partir de postulados que não são, em certa medida, objeto de discussão. O termo dogmático refere–se, no caso, ao uso da sistemática de apresentação do pensamento. Outros pensadores, porém, associando ao termo dogmático um sentido pejorativo, repelem essa posição radical. Julien Freund observa que toda doutrina, seja liberal ou conservadora, que se erija em dogmas, cujo significado seja equívoco e impreciso, ressalva para a mitologia. É certo, também, que o dogma se insere como um dos ingredientes do totalitarismo, em especial do marxismo.

1.2 – Doutrina e Doutrinação

Não se deve confundir o ensino da doutrina com doutrina-ção. A doutrinação ganhou sentido pejorativo, como contrafação da própria doutrina. A doutrinação é ensino, mas distingue–se do ensino da doutrina pelo conteúdo e pela maneira de ensinar. Olivier Reboul apresenta alguns casos de doutrinação que servem bem para caracterizar sua face negativa. Entre eles, desta-

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1.4 – Evolução

A construção doutrinária da ESG parte do princípio de que toda ação racional pressupõe dois elementos básicos: fins a atingir e meios a empregar. No caso das decisões de Estado, os fins de-vem ser os objetivos próprios da cultura nacional – os Objetivos Nacionais – e os meios devem ser os recursos que a Nação aciona, principalmente por intermédio do Estado, para alcançar e manter aqueles fins – o Poder Nacional. Racionalizar a ação política é, pois, em última análise, oti-mizar o uso de meios para atingir determinados fins. O que se quer racionalizar é a destinação e o emprego do Poder Nacional para a conquista e a manutenção dos Objetivos Nacionais, buscando, além disso, aliar o máximo de eficácia ao mais alto nível ético, tanto na identificação e estabelecimento dos objetivos quanto na sua conquista e manutenção. Isso significa que a busca da eficácia não deve prescindir de um conjunto de valores que integra e confere unidade, coe rência e finalidade a todo o processo de racionalização. Essa orientação ética da doutrina se inspira nos valores universais e nas peculiaridades que se originam de nosso processo histó rico–cultural. A Doutrina de Ação Política da ESG se fundamenta no Homem, considerado como pessoa do tada de consciência e liber-dade, que encarna valores permanentes e transitórios, cujo desti no não se restringe à mera procura do bem–estar social, senão que, simultaneamente, busca realizar todas as suas potencialidades, nos planos físico, cultural, moral e religioso, dado o caráter de globalidade que envolve a problemática humana e que vai além dos aspectos ex clusivamente materiais. Ao ser criada, a ESG tinha como interesse prioritário o estudo da Segurança Nacional e a formulação de um método para seu planejamento. Tratava–se de uti lizar um conceito de Segurança Nacional mais amplo que o de defesa e que servisse de base para o Método que se pretendia instituir. Para alcançar a primeira dessas finalidades, foi estabelecido

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ca e tecnológica de um país, em seus aspec tos internos e externos. Uma Doutrina de Ação Política deve preocupar–se com sua legitimidade e eficácia. A legitimidade é assegurada pela funda-mentação de suas concepções nos valores universais e naqueles que embasam o processo histórico–cultural de uma Nação. Em termos de eficácia, seus preceitos visam a otimizar a ação, a fim de que haja maior probabilidade de êxito com menor risco possível. Além de ser legítima em termos de valores e eficaz em sua aplicação, uma Doutrina de Ação Política deve ser, também, de caráter nacional. Das considerações expostas, conclui–se que uma Doutrina deve conter:

• valores: convicções éticas representativas da cultura nacional;• princípios: bases orientadoras da doutrina, inspirados nos valores e alicerçados na teoria;• conceitos: uniformização de entendimento quanto aos fenômenos e suas relações fundamentais, a fim de que os aplicadores da doutrina possam usar linguagem comum;• normas: bases para procedimentos ou relações existentes que os aplicadores devem considerar;• método: orientação sistematizada para obtenção de resultado de modo racional e com maior eficácia;• processos e técnicas: modo de se efetivarem as atividades indicadas no método, ou a própria realização dessas atividades; instrumento para se realizar a ação preconizada.

Quando voltada para o bem comum fica caracterizada uma Doutrina de Ação Política. A Doutrina de Ação Política pode, então, ser conceituada como o conjunto de valores, princípios, conceitos, normas, méto-dos, processos e técnicas, baseados na área do conhecimento e na da realidade, tendo por fim explicar a conjuntura, modificando-a no sentido da aproximação ao bem comum.

Manual doutrinário Escola Superior de Guerra (ESG)

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não se comungue dos dogmas da fé, próprios das religiões cristãs. Isto se revela pela crença na superioridade do indivíduo sobre o grupo, na igualdade de todos os homens e na fraternidade. A preeminência da pessoa se dá na medida em que é nela e por ela, exclusivamente, que se podem e devem realizar os valores supre-mos. Como pessoa, o Homem se alça acima do Estado, uma vez que seus fins são superiores aos do Estado. Cabe ao Estado e à sociedade proporcionar ao Homem as condições de sua auto-realização. Por isso, a liberdade do indivíduo constitui, em nossa cultura – e na Doutrina, valor prioritário. A construção de uma ordem social de natureza democrá-tica só é possível quando a dimensão da liberdade é intrínseca a todos os seus integrantes. A liberdade pode tomar diversas formas, como as de expressão do pensamento, de criação, de escolha, de associação, de empreendimento e outras mais, sempre presentes na operacionalização dos diversos conceitos doutrinários e na própria aplicação do Método para o Planejamento da Ação Política preconizado pela Doutrina. A igualdade fundamental de todos os Homens deriva da aceitação de que todos nascem iguais, dotados de uma mesma dignidade de pessoa, sagrada e inviolável, na medida em que com-partilham de um mesmo patrimônio moral e espiritual. Nascidos livres, iguais em dignidade e singulares, os Homens têm direi to a buscar, ao longo da existência, uma realização pessoal diferenciada, própria, intransferível e irredutível a padrões impostos pelo grupo. Entretanto, cônscios de sua dignidade essencial e da precariedade da existência terrena, impõe-se livremente aos Homens o dever de fraternidade, que também há de servir, em nossa cultura, como parâmetro norteador da vida social. Dentro dessa ordem de idéias, a Doutrina de Ação Política da ESG, reconhecendo o primado da pessoa e do Bem Comum sobre as estruturas e os grupos sociais, busca ultrapassar não só uma concepção meramente individualista da convivência social, mas, ainda, as concepções coletivistas, que subordinam, de modo absoluto, os valores da pessoa aos valores da coletividade. Por

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um conceito de Segurança Nacional, em vigor até hoje em suas linhas gerais e, também‚ firmados outros conceitos correlatos, com o objetivo de homogeneizar conhecimentos e possibilitar melhor compreen são dos estudos posteriores. Tais conceitos foram consolidados em um conjunto coe-rente, constituindo, hoje, o núcleo da Doutrina de Ação Política da ESG. Esse núcleo é composto de: Objetivos Nacionais, Poder Nacional, Política Nacional e Estratégia Nacional, corpo conceitual imprescindível à implementação do método preconizado pela Esco-la. De forma semelhante, busca–se uma articulação coerente entre esses conceitos básicos. O binômio adotado pela ESG – Segurança e Desenvolvimento – é vital para a aplicação do seu Método e para o Planejamento de uma Ação Política.

1.5 – Fundamentos Axiológicos

Ao cogitar dos valores que conformam a Doutrina, torna–se indispensável levar em consideração os traços prevalecentes na cultura da sociedade à qual se destina. É crucial, portanto, identi-ficar a vertente cultural onde ela se insere e, nessa vertente, quais são as con cepções dominantes quanto às características, o papel e o destino dos seres humanos que a integram. Situa–se a sociedade brasileira na vertente dos valores da cultura ocidental, de marcada influência cristã. Sob essa influência, consorciada a outras igualmente transcendentalistas, a realidade do Homem não se esgota, simplesmente, na consideração da ex-pressão biológica de que ela se compõe. Nossa cultura reconhece a presença imanente da divindade no ser humano, projetando seu destino em termos de infinito e eternidade. Não se lhe desconhece, contudo, a capacidade de construir seu próprio destino: dotado de consciência e vontade, o Homem pode ter sempre a possibilidade moral de decidir, superando os condicionamentos em busca da realização de um projeto de vida individual. A aceitação desse humanismo teísta e cristão de nossa cultura se faz pela assimilação dos seus valores, mesmo quando

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dições propícias ao florescimento do espírito humano e à construção do bem comum. Assim, nas sociedades democráticas, vem se registrando uma grande preocupação quanto à necessidade de serem reduzidas as desigualdades sociais extremas ou injustificáveis, com base no conceito de justiça social. Inspirada no valor maior da justiça, a justiça social não só completa os conceitos da democracia e paz social, mas, ainda, gera contornos para os objetivos da Nação brasileira. Compondo os valores da liberdade, da igualdade e da fra-ternidade, sob a égide do justo, a justiça social pretende superar a tensão entre a liberdade e a igualdade. Ela representa a superação desse dilema na medida em que propõe, como critério de sua rea-lização, a igualdade de oportunidades, ou seja, uma igualdade de base que enseja a realização diferenciada, a competição justa e, portanto, preserva o espaço da liberdade. Isto não é tarefa exclusiva do governo, mas um compromisso efetivo de todos, incluindo as instituições, grupos, categorias e classes sociais, com vista ao bem comum.

1.5.1 – Características

As principais características da Doutrina de Ação Política da ESG permitem qualificá–la como:

· Humanista – por considerar o Homem criatura de Deus, dotado de dignida de por sua natureza e seu destino transcendentes, centro de todas as preocupações, para o qual devem ser orientadas as políticas e as estratégias.· Brasileira – por estar alicerçada na cultura brasileira, sobretudo em seus valores, e por estar voltada para a solução dos problemas nacionais.· Realista – por ter como critério básico de avaliação a realidade nacional e internacional, entendida como um processo histórico em permanente transformação.· Espiritualista – por considerar o Homem na sua globalidade, a um só tempo, espírito e matéria.

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isso, o bem comum tornou–se um objetivo–síntese em torno do qual outros referenciais significativos estão articulados. Os valores da preeminência da pessoa, da liberdade indivi-dual, da igualdade fundamental entre os homens e da fraternidade foram, portanto, os inspiradores do conceito de bem comum adotado pela Doutrina, devendo ser assim entendido:

“Ideal de convivência que, transcendendo a busca do bemestar, permite construir uma sociedade onde todos, e cada um, tenham condições de plena realização de suas potencialidades como pessoa e de conscientização e prática de valores éticos, morais e espirituais”.

O bem comum tem um sentido próprio que não se confunde com o simples agregar dos bens individuais. É algo que transcende aos interesses, às aspirações e às necessidades individuais e se projeta no todo social, no conjunto dos membros da sociedade e, por conseguinte, pode ser identificado como distinto do bem individual, sem que este tenha de ser suprimido em nome daquele. A concepção do bem comum, circunscrita a uma sociedade nacional, dá origem a determinadas obrigações de seus membros em relação ao corpo social, não apenas consubstanciadas no plano ético e moral mas, também, no ordenamento jurídico–institucional. Em decorrência, no chamado Estado de Direito, compete à lei declarar e impor obrigatoria mente as exigências do bem comum, as quais passam a constituir a pauta básica dos deveres e direitos de governantes e governados. Na busca do bem comum, ou de uma ordenação justa da convivência, as sociedades humanas têm desenvolvido conceitos e os têm operacionalizado através de inúmeras instituições. O res-peito dos poderes públicos às legítimas liberdades dos indivíduos, das famílias e dos outros grupos sociais, bem como as idéias de liberdade política, democracia representativa, igualdade perante a lei, separação entre os poderes do Estado, liberdade econômica, livre comércio, seguridade e assistência social, ajudam a criar con-

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entre os integrantes, redução de conflitos internos). À medida que os grupos se multiplicam, fazem sur gir sua dimensão integradora – a Nação. Esta é geralmente constituída por uma população, um território e suas instituições que, ao se rganizarem, pas sam a dispor de um governo e de soberania, cons-tituindo o Estado. Assim, os objetivos, an tes grupais, passam a ser nacionais, representando a cristalização de interesses e aspirações a serem satisfei tas em uma determinada fase da evolução histórico–cultu-ral de um povo. Alguns podem ser considerados per manentes, os que subsistem por longo tempo, por dize rem respeito a interesses e aspirações vitais: democracia, integração nacional, soberania, progresso, paz social e integridade do patrimônio Nacional, por exemplo. Outros podem ser conhecidos como atuais: os que expressam, em determinado momento, uma etapa a ser vencida na busca da conquista e da ma nutenção dos objetivos na cionais permanentes. Para essa conquista, im põe–se que a Nação (Esta do) possua um Poder: “capacidade de que a Na ção dispõe para conquistar e manter seus Objetivos. O Poder Nacional geralmente se manifesta segundo cinco expressões, materiali zadas, cada uma delas, pe los recursos humanos (po pulação), econômicos (que somados ao ambiente tradu zem o território) e institui ções nelas atuantes, estas mencionadas entre parênte ses, a seguir: a Política (os Poderes Executivo, Legis lativo e Judiciário das três esferas administrativas e os Partidos Políticos); a Econô mica (os setores primário, secundário e terciário da eco-nomia); a psicossocial (a sociedade e suas institui ções); a Militar (o Poder Naval, o Poder Militar Terres tre e o Poder Aerospacial) e a Científico-Tecnológica (o ambiente de C&T e suas instituições específicas). Esse Poder Nacional tem um sentido de ação harmônica, refletindo as possibili dades e as limitações dos meios que o consti-tuem, nas suas caraterísticas globais e nos efeitos de seu emprego. O Poder, portanto, é o meio empregado na con quista dos

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· Democrática – por propugnar pela construção de uma sociedade plura lista, sob a forma de Estado de Direito, onde o poder emana do povo, sendo asseguradas as garantias fundamentais da pessoa. Nessa visão, o Estado deve estar a serviço do Homem, a quem cabe o direito e o dever de participar, ativa e permanentemente, das decisões nacionais.· Adogmática – por não defender dogmas nem crenças mas, ao contrário, estimular o livre debate em torno de suas idéias e proposições que podem, deste modo, evoluir. Manual doutrinário Escola Superior de Guerra (ESG)

2 – OBJETIVOS E PODER

“Todo poder ilegítimo nasce com a morte no seio para viver morrendo”.Jornal do Comércio, RJ Obras Completas de Rui Bar-bosa. V. 37, t. 1, 1910. p. 422

Ao longo de sua existên cia, o ser humano busca a satisfação de suas necessidades, interesses e aspirações. Essa busca rege a convivên cia social e afeta as ativida des individuais, estimulan do-as ou restringindo-as. Essa mesma convivência social promove o surgimento de outros interesses, além dos individuais – os dos agrupamentos humanos, ou seja, os que são comuns aos integrantes de um gru po. Esse despontar de inte resses comuns provoca o estabelecimento de vínculos entre as pessoas, bem como lhes aduz a percepção de que sua ação solidária será mais eficaz, para a consecução desses interesses, do que a individual. Dai advém a noção de objetivos de grupo, vale dizer, os referenciais para sua ação coletiva, ge ralmente buscando, dentre outros interesses, a sobrevi vência (existência e vitalida de do grupo), a expansão (ampliação e fortalecimen to), a coesão (harmonia in-terna e identidade), a prote ção (segurança), a influên cia (exercício de liderança em relação a outros grupos) e a integração (equilíbrio

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3.2 – Necessidades, Interesses, Aspirações, Objetivos e Valores 3.2.1 – Objetivos Individuais

Ao longo de sua existência, o Homem se defronta com extensa gama de necessidades materiais e de interesses e aspira-ções de ordem cultural e espiritual. As necessidades, os inte resses e as aspirações constituem a base do agir humano, estimulando ou restringindo as atividades individuais. Como resultado da pre-sença da racionalidade nessas atividades, im põe-se ao Homem o estabelecimento dos seus próprios objetivos e o planejamento das ações visando a alcançá–los.

3.2.2 – Objetivos Grupais

Convivendo lado a lado com seu semelhante, o Homem des-cobre que possui, em co mum, uma série de necessidades, interesses e aspirações. À medida que identifica esses vín culos comuns, aflora naturalmente o sentimento de que, através de uma ação solidária, pode tornar mais efetiva a sua ação individual e coletiva. Surgem, então, os objetivos grupais como referencial para a ação do grupo social. A origem dos diferentes grupos que integram uma Nação se vincula à diversidade de necessidades, interesses, aspirações e objetivos que, em cada local e época, congregam seus integrantes. A idéia de Nação pressupõe a sedimentação continuada, ao longo das gerações, de uma perspectiva comum da integração e harmonia temporal, onde tanto os indivíduos quanto os grupos sociais, muito embora diferentes, quando observados na dimensão espacial, identificam–se entre si por comungarem de uma realidade cultural estável, embasadora do sentimento, individual e coletivo, de uma origem e destinação comuns. Os mais importantes grupos sociais são: o familiar, os profissionais e ocupacionais, os religiosos, os políticos, os comu-nitários, os de lazer, os étnicos e os regionais. Eles induzem seus

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Objetivos. Entre tanto, é preciso, antes: defi nir os Objetivos, o que é fei to pela Política; selecionar a melhor forma de aplicar esse Poder, papel da estratégia.

3 – OBJETIVOS NACIONAIS

“[...] a primeira condição da Pátria é o pundonor dos defensores profissionais de sua honra”.Obras Completas de Rui Barbosa. V. 14, t. 1, 1887. p. 7

3.1 – Pressupostos

Dois são os pressupostos na ação política: definir objetivos e conhecer os meios a empregar para atingi–los. Quando o referen-cial é a Nação, trata–se, no primeiro caso, de estudar os Objetivos Nacionais e, no segundo, de analisar o Poder Nacional.No conceito de Nação insere-se a idéia de identidade. O sentido de identidade, fundamentalmente cultural, revela-se não apenas na predominância de uma língua, uma religião e certos costumes mas, sobretudo, na existência de um passado comum e na consciência de interesses e aspirações gerais que canalizam energias vitais para a construção do futuro. Assim, Nação pode ser entendida como: Grupo complexo, constituído por grupos sociais distintos que, ocupando uma mesma base física, compartilham da mesma evolução histórico–cultural e dos mesmos valores. A Nação, como dimensão integradora dos diferentes indi-víduos, grupos e segmentos que convivem em seu território, con-diciona seu agir a objetivos que permitam atender às necessidades, aos interesses e às aspirações de toda a coletividade. A íntima ligação entre o Homem e a Terra cria vínculos afetivos que fazem desses elementos essenciais a razão do sentimento de Pátria, imprescindível para o despertar da força criadora do civismo e do orgulho nacional.

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Os desejos coletivos, despertados pelas necessidades de toda a Nação, representam, consciente ou inconscientemente, o impulso capaz de evidenciar o sentido de digni dade presente como uma constante no processo de realização do Homem. Esse processo, sempre que alicerçado em valores, faz da comunidade nacional o espaço privilegiado das trocas inter–humanas que propiciam o aperfeiçoamento. Esses desejos impulsionarão o atendimento dos interesses e aspirações. Os interesses nacionais encontram sua essencialidade em valores de natureza interna e externa, representando uma relação entre o grupo nacional e algo que ele acredita indispensável, no tempo e no espaço, para definir tais interesses em condições ade-quadas. Constituem um dos imperativos de maior relevância na vida de qualquer Estado, estimulando a Nação a construir o seu futuro. Ao lado dos interesses nacionais, em nível mais profundo, como uma verdadeira dimensão integradora que emana da cons-ciência nacional, estão as aspirações nacionais. Estas e aqueles podem estar revestidos de um significado tal que acabam por se confundir com o próprio destino da nacionalidade. Nesta condi-ção, tornam–se vitais, já que se ligam à sobrevivência, identidade e evolução da Nação enquanto tal. A síntese última decorrente do atendimento dessas necessidades, interesses e aspirações vitais é o que se pode denominar de bem comum. Para melhor orientar esses esforços, traduz–se o bem comum como objetivo síntese dos Objetivos Nacionais. Esses objetivos são vitais quando tratam dos pontos de referência mais explícitos, capazes de responder ao projeto que a Nação tem de seu destino; opcionais, quando identificam os caminhos que um determinado governo, agindo em nome da Nação, tem por melhores para a conquista e manutenção dos primeiros.

Objetivos Nacionais (ON) são a cristali-zação de necessidades, interesses e aspirações, vitais ou opcionais que, em determinada fase de sua evolução histórico-cultural, a Nação busca satisfazer.

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integrantes à definição de objetivos, às vezes, diferenciados ou até mesmo conflitantes. À medida que a sociedade e a Nação se desenvolvem, também os grupos que as integram modificam suas estruturas, redefinem seus valores, interesses, aspirações e, assim, seus obje-tivos, mantendo deste modo o dinamismo característico de todos os complexos histórico–culturais. Segundo um prisma amplo, podem–se distinguir, em relação aos grupos sociais, diferentes tipos de interesses:

· De sobrevivência, representando o anseio comum de manter a existência e a vitalidade do grupo;· de expansão, relacionado com o desejo de ampliação e fortalecimento;· de coesão, exprimindo o desejo e a necessidade de harmonia interna, através da redução dos conflitos;· de influência, traduzindo a vontade de alterar o comportamento de outros grupos com os quais se relaciona, em benefício de seus próprios interesses; · de integração, representando a necessidade do estabelecimento da consciência de identidade entre seus componentes, com vista aos objetivos a que o grupo se propõe.

3.2.3 – Objetivos Nacionais

A evolução histórico–cultural da comunidade nacional, ao promover a integração de grupos sociais distintos, propicia o surgimento de valores, necessidades, interesses e aspirações que transcendem as particularidades grupais, setoriais e regionais e, ao mesmo tempo, conformam as ações individuais e coletivas. Os valores, fundamentais para qualquer definição de obje-tivos, foram anteriormente analisados. As necessidades, revelação maior da insatisfação do Ho-mem, são primeiramente identificados no indivíduo para, a partir daí, servirem como referencial para os grupos e a própria Nação.

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Objetivos de Governo (OG) são aqueles que expressam etapas a serem alcançadas em um único período de Governo(1).

O descompasso ou o conflito entre os objetivos estabele-cidos pelo governo e as autênticas aspirações nacionais compro-metem a legitimidade e as ações do governo e contribuem para a desagregação nacional.

3.3 – OBJETIVOS NACIONAIS PERMANENTES (ONP)

“A chave do futuro é, pois, liberdade, princípio maravilhoso que senhoreia as tendências do nosso espírito, que esclarece os instintos do nosso coração, fecunda o nosso trabalho, depura as nossas paixões, ilustra as nossas crenças, alimenta os nossos esfor-ços, que confraterniza todos os homens pelo amor, pela dedicação, pelo sacrifício, que engrandece as nações, pela atividade, pela paz, pela justiça e pela instrução. O princípio do futuro é a democracia”. Ateneu Paulistano Obras Completas de Rui Barbosa. V. 1, t. 1, 1865. p. 151

3.3.1 – Democracia

É, em primeiro lugar, uma das incessantes buscas da so-ciedade, visando proporcionar um estilo de vida identificado pelo respeito à dignidade da pessoa, pela liberdade e pela igualdade de oportunidades. Em segundo lugar é a adoção de um regime político que se caracteriza fundamentalmente por: Contínuo aprimoramento das instituições e da representação política como sua adequação aos reclamos da realidade nacional;Legitimidade do exercício do poder político, através do governo da maioria e do respeito às minorias. Organização de um Estado de direito, significando:

· Participação da sociedade na condução da vida pública;

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3.2.4 – Objetivos Nacionais Permanentes

Na busca do ideal de convivência, é necessário reconhecer referenciais que possam nortear ações duradouras, ultrapassando os diferentes períodos de governo. Esses referenciais resultam da consolidação de necessidades, interesses e aspirações vitais da comunidade nacional, profundamente identificados com sua sobrevivência e identidade, que perduram por longo tempo. Essas necessidades, interesses e aspirações vitais se denominam Objeti-vos Nacionais Permanentes (ONP).

Objetivos Nacionais Permanentes (ONP) são Objetivos Nacionais que, por apresentarem necessidades, interesses e aspirações vitais, subsistem por longo tempo.

3.2.5 – Objetivos Nacionais Atuais

A partir dos ONP, são estabelecidos objetivos intermediários para fazer face a determinadas situações conjunturais, internas ou externas. Igualmente identificados com as necessidades, interesses e aspirações nacionais democraticamente manifestados, são deno-minados Objetivos Nacionais Atuais (ONA), devendo abranger mais de um período de governo. São, assim, etapas intermediárias, mas condicionadas, também, à capacidade do Poder Nacional.

Objetivos Nacionais Atuais (ONA) são etapas intermediárias dos Objetivos Nacionais Permanen-tes (ONP), para atender a situações conjunturais de mais de um período de governo, considerada a capacidade do Poder Nacional.

3.2.6 – Objetivos de Governo

Os Objetivos de Governo (OG), de propósitos semelhantes aos dos Objetivos Nacionais Atuais (ONA), mas adstritos a um único período de Governo, podem ser assim conceituados:____________________________________________________________

(1) Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998

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conciliação e harmonia entre as pessoas e grupos, principalmente entre o capital e o trabalho. Busca, ainda, um sentido de justiça social que, valorizando as potencialidades da vida em comum, beneficia cada um como se representasse a totalidade dos homens.

3.3.5 – Progresso

O progresso como fato é uma constatação com base no passado e no presente; como idéia, toma o fato por base, mas se projeta no futuro sob a forma de objetivo. Neste enfoque, tem, dentre outras, as seguintes características: · Adequado crescimento econômico; · aperfeiçoamento moral e espiritual; · capacidade de prover segurança; · padrões de vida elevados; · ética e eficácia no plano político; · constante avanço científico e tecnológico.3.3.6 – Soberania

É a manutenção da intangibilidade da Nação, assegurando-se a capacidade de autodeterminar-se e de conviver com as demais Nações em termos de igualdade de direitos, não aceitando qualquer forma de intervenção em seus assuntos internos, nem participação em atos dessa natureza em relação a outras Nações. A Soberania significa, também, a supremacia da ordem jurí-dica do Estado em todo território nacional.

4 – VONTADE NACIONAL

Para conduzir o Brasil à posição de destaque que por ca-pacidade, poder e potencial deve alcançar entre as mais prósperas Nações do mundo, é preciso que a vontade nacional seja expressada por elites nacionais, nas quais se inserem as diversas lideranças de compromisso democrático, consciente de suas responsabilidades

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· garantia do direitos fundamentais do homem; · pluralidade partidária; · divisão harmônica entre os poderes do Estado ( Exe-cutivo, Legislativo e Judiciário); · responsabilidade dos governantes e governados pela condução da ação política; · alternância no Poder.

3.3.2 – Integração Nacional

Entende-se este conceito como a consolidação da comu-nidade nacional, com solidariedade entre seus membros, sem preconceitos ou disparidades de qualquer natureza, visando à sua participação consciente e crescente em todos os setores da vida nacional e no esforço comum para preservar os valores da naciona-lidade, reduzindo desequilíbrios regionais e sociais, incorporando de todo o território ao contexto político e socioeconômico da Nação.3.3.3 – Integridade do Patrimônio Nacional

Integridade territorial, do mar patrimonial, da zona con-tígua, da zona econômica exclusiva e da plataforma continental, bem como do espaço aéreo sobrejacente. Integridade dos bens públicos, dos recursos naturais e do meio ambiente, preservados de exploração predatória. Integridade do patrimônio histórico-cultural, representado pela língua, costumes e tradições – é a preservação da identidade nacional.

3.3.4 – Paz Social

Na visão de uma sociedade que cultua os valores da cris-tandade, a paz constitui condição necessária e efeito desejado. A Paz Social reflete um valor de vida não imposto, mas decorrente do consenso. Busca uma sociedade caracterizada pela

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um sistema social e, em si mesmo, um sistema, o Poder admite a formação de subsistemas da mesma natureza, convenientes para a análise de suas características e de seu valor. O Poder de um grupo social complexo pode, pois, ser convenientemente analisado e aferido a partir de seus subsistemas. A visualização do Poder Nacional como um sistema com-plexo é coerente com o reconhecimento da integralidade como uma de suas características marcantes. O sentido interagente das relações entre os Homens que constituem e os meios de que dispõe aquele Poder, bem como a afirmativa de ser ele uno e indivisível, aspectos mais evidentes quando vistos sob enfoque de poder em ação, reafirmam essa integralidade e reforçam seu caráter sistêmico. A Nação, ao organizar-se politicamente, escolhe um modo de aglutinar, expressar e aplicar o seu Poder de maneira mais eficaz, mediante a criação de uma macroinstituição especial – o Estado – a quem delega a faculdade de instituir e pôr em execução o processo político-jurídico, a coordenação da vontade coletiva e a aplicação de parte substancial de seu poder. Não só para evitar a violência e a anarquia entre os indiví-duos mas, principalmente, para dotar o governo dos meios para garantir a ordem instituída, torna-se, o Estado, detentor monopolista dos meios legítimos de coerção. O Poder do Estado ou Poder Estatal corresponde, portanto, ao segmento politicamente institucionalizado do Poder Nacional.

5.1 – Poder Nacional

5.5.1 – Conceituação

O conceito atual de Poder Nacional destaca o papel do Homem em sua composição para que ele não figure apenas como mais um daqueles meios de que o Poder dispõe, valorizando, assim, sua tríplice condição de componente do Poder Nacional, de agente principal de seu emprego e de destinatário final dos resultados assim obtidos.

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perante o povo, cujo caráter e índole impõem que o Brasil repre-sente um fator de harmonia atuando num mundo de conflitos e tensões. O fortalecimento da vontade nacional é instrumento nacio-nal essencial à realização do bem comum, propiciando o direito de usufruir dos resultados conquistados de forma progressiva, segura, justa e em prazo factível.

5 – PODER NACIONAL

“Todos os poderes são subordinados à Constituição; e, se dela exorbitam, hão de voltar a ela pela força constitucional da autoridade judiciária”. Obras Completas de Rui Barbosa. V. 22, t. 1, 1895. p. 180

O Poder se apresenta como uma síntese interdependente de vontades e meios, voltada para o alcance de uma finalidade. A vontade, por ser um elemento imprescindível na manifestação do Poder, torna-o um fenômeno essencialmente humano, caracte-rístico de um indivíduo ou de qualquer grupamento de indivíduos. A vontade de ter satisfeita uma necessidade, interesse ou aspiração, não basta. É preciso que à vontade se some a capacidade de alcançar tal satisfação, isto é, é preciso que existam os meios necessários e suficientes. Para satisfazer àquelas necessidades, interesses e aspirações que se traduzem como objetivos, o Homem, movido por sua vontade e, ao mesmo tempo, direcionando–a, deve utilizar–se de meios adequados e disponíveis, entre os quais ele mesmo se inclui. A dimensão do Poder de um grupo social tem como base o conjunto de meios à disposição da vontade coletiva, isto é, da vontade comum aos subgrupos e aos indivíduos. O Poder Nacional reflete sempre as possibilidades e limitações dos Homens que o constituem e dos meios de que dispõem nas suas características globais e nos efeitos de seu emprego. Sendo a manifestação de

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com a imagem do seu Poder Nacional. Nesse âmbito, o Poder de uma Nação é, usualmente, considerado pelas demais nações de modo global, não obstante possam ser analisados seus elementos. No âmbito interno, o Poder Nacional é normalmente avaliado pelos efeitos específicos que produz, decorrentes de sua capacidade e do modo como é aplicado. No tocante aos campos de atuação, o Poder Nacional será empregado no desenvolvimento e na Segurança.

5.5.2 – Fundamentos do Poder Nacional(3)

O estudo dos elementos básicos da nacionalidade – Homem, Terra e Instituições – permite deles inferir os próprios fundamen-tos do Poder Nacional, qualquer que seja sua estrutura. O Homem se apresenta como núcleo de valores espirituais e é, por isso, o valor mais alto de uma Nação. Embora a Doutrina opte pela visão de que os três elementos básicos da nacionalidade fundamentem o Poder Nacional, aponta o Homem como o mais significativo deles. Esse sentido hegemônico, revelador de total antropocentrismo, reconhece o papel do homem como essência do Poder Nacional e o posiciona como agente e destinatário últi-mo de uso desse Poder. Origem da própria sociedade e elemento necessário ao seu desenvolvimento, é o Homem quem valoriza a terra e, para viver em melhores condições, institucionaliza a vida da sociedade. Assim, o ser humano é o destinatário e o beneficiário da ordem por ele mesmo criada. No grau de desenvolvimento, predominando o espírito de nacionalidade, a sociedade humana tende a procurar uma base física para ser habitada em caráter permanente e conservada íntegra sob seu domínio – a Terra. Nessa extensão territorial, limitada pelas fronteiras, a comunidade estabiliza–se e as forças que a integram se tornam mais sólidas, pelo interesse comum em mantê–la. Em suma, a existência de um certo espaço de Terra é requisito normal ____________________________________________________________

(2) Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998.

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Poder Nacional é a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens e dos meios que constituem a Nação, atuando na conformi-dade da vontade nacional, de alcançar e manter os Objetivos Nacionais(2).

Nesse conceito estão contidos os elementos básicos do Po-der: a vontade e a capacidade resultante da existência dos meios. Esse conceito pode ser usado para o estudo e a classificação das Nações à luz de três critérios: o da filosofia política, o do nível de desenvolvimento e o dos âmbitos e campos de atuação. Quanto ao primeiro, distinguem-se, desde logo, dois gran-des grupos de Nações: as de filosofia de vida democrática e as de estilo autocrático. Para os países democráti cos, o fim do Estado é a promoção e a manutenção do bem comum; o Poder Nacional é o instrumento de ação política para alcançá-lo. Nos países autocráti-cos, o Estado se comporta como um fim em si mesmo e, por isso, emprega o Poder Nacional em seu benefício e engrandecimento, subordinando à sua conveniência, a dignidade e as condições de vida do Homem, sobrepondo-se, desta maneira, à Nação, e dela se servindo. Quanto ao segundo critério, o do nível de desenvolvimento, destacam–se dois grupos de Nações, de contornos pouco nítidos em razão das inumeráveis diferenças quantitativas e qualitativas que apresentam nas diversas fases evolutivas: as mais e as menos desen-volvidas. Nas últimas, mais do que entre as primeiras, constata-se a neces sidade de estar o Poder Nacional aplicado, em condições de normalidade, prioritariamente para o desenvolvimento, sem que elas possam, entretanto, descurar–se da segurança. Quanto ao terceiro critério, o dos âmbitos e campos de atua-ção, igualmente cabem algumas considerações. No âmbito externo, o prestígio e o êxito de uma Nação relacionam-se, basicamente,

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delas pela prevalência dos efeitos a serem obtidos em função dos elementos correspondentes à natureza de cada uma. O estudo analítico do Poder Nacional é feito através de cinco Expressões:

1 – Política; 2 – econômica; 3 – psicossocial; 4 – militar; 5 – científica e tecnológica.

Cada Expressão do Poder Nacional caracteriza-se por ser constituída, predominantemente, por elementos de uma mesma natureza.

Deve–se, no entanto, observar que: – Uma Expressão do Poder Nacional, além de produzir efeitos em sua di mensão específica, causa normalmente reflexos nas demais expressões.– Uma Expressão do Poder Nacional pode ser constituída de elementos de qualquer natureza, embora nela predominem os que lhe são peculiares.

Reforçando o caráter sistêmico da análise, é necessário ressaltar que cada Expressão, ao mesmo tempo que se caracteriza pela produção de efeitos prevalentes de uma certa natureza, não pode jamais ser considerada isoladamente, uma vez que o Poder Nacional, por sua unidade e pela integralidade dos elementos que o constituem, é capaz, por definição, de gerar efeitos de toda natureza – políticos, econômicos, psicossociais, científico–tecnológicos e militares. O que variará, segundo a conjuntura, não será a natureza do Poder, mas a dos efeitos resultantes de sua aplicação. Não existe prevalência de nenhuma Expressão do Poder Nacional, sendo a ênfase atribuída a qualquer uma delas, de caráter circunstancial e episódico, ditada pela conjuntura e em razão da necessidade de atingir determinado objetivo, em prazo útil. O estudo do Poder Nacional em cinco Expressões visa a facilitar o trabalho de sua avaliação e, em conseqüência, de sua racional aplicação dentro de um processo de planejamento. Tendo

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para a constituição de uma Nação. As relações entre o Homem e a Terra são da maior impor-tância para a sobrevivência e o desenvolvimento de uma Nação. No processo de formação e evolução histórica, o Homem é fortemente influenciado pela terra que habita, procurando mesmo ajustá-la aos seus objetivos. Para coordenar a convivência na Terra e disciplinar o con-junto das atividades do Homem, a comunidade nacional se orienta segundo determinados padrões sociais, políticos, econômicos, militares e científico-tecnológicos. Esses padrões organizados da vida nacional, indispensáveis à segurança e ao desenvolvimento da Nação, conformam as Instituições. Assim, as Instituições constituem o complexo integrado por idéias, normas, padrões de comportamento e relações inter-humanas, organizados em torno de um interesse socialmente reconhecido. As Instituições podem ser classificadas em reguladoras e operativas. Reguladoras são aquelas de função normativa, isto é, que controlam o funcionamento de uma parte diferenciada da estrutura social, a qual visa a atender necessidades vitais do grupo, como por exemplo: Família, Igreja, Estado, Escola, Empresa. As operativas dizem respeito aos órgãos, entidades ou serviços, tais como: o Congresso Nacional, o Tribunal do Júri e os Correios. Finalmente, tais fundamentos – Homem, Terra e Institui-ções – embora se encontrem em permanente interação, podem ser estudados separadamente em seus aspectos puramente demográfi-cos, físicos, sociais, políticos, econômicos e outros, apresentando-se diferenciados conforme considerados em relação a cada uma das Expressões do Poder Nacional, como será constatado quando do estudo de cada uma.

5.4.4 – Expressões do Poder Nacional(4)

Analisando-se o Poder Nacional no enfoque de suas manifestações, isto é, se gundo suas dimensões política, econômica, psicossocial, científico-tecnológica e militar, constata-se a vantagem didática e, sobretudo, prática de admitir-se como categorias analíticas dife-rentes Expressões do Poder Nacional, caracterizando-se cada uma _______________________________________________________________


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lonialismo, seja sob a de domínio territorial ou expansão da base física, é explicada por teorias e preconizada por doutrinas ditas expansionistas, as quais são totalmente inaceitáveis pela Doutrina da ESG.

5.6 – Estatura Político–Estratégica O processo natural ou intencional de projeção de seu Poder leva uma Nação a ter participação e influência significativas no contexto internacional, não apenas pela capacidade atual e futura de definir e perseguir seus objetivos, mas, e principalmente, pelo modo como esse Poder é percebido e avaliado por outras Nações. A situação que passa a ocupar entre essas Nações é o que de-fine sua estatura político-estratégica. Esta se caracteriza, portanto, por um conjunto de atributos que inclui tanto os elementos estru-turais do Poder Nacional de que ela dispõe, como a capacidade de fazê-los atuar em nome dos interesses nacionais. Essa capacidade não se limita àquela de que se reconhece detentora, mas depende da que lhe é atribuída por outras Nações.

Estatura Político–Estratégica de uma Nação é o conjunto de seus atributos que são percebidos e reconhecidos pelas demais Nações, definindo o nível relativo de sua participação e influência no contexto internacional.

5.4 – Avaliação do Poder Nacional

A impossibilidade de uma Nação dispor de poder suficiente para alcançar todos os seus objetivos, sobrepondo–se a óbices de qualquer tipo, explica a necessidade da avaliação do Poder Na-cional. Tal avaliação inclui o exame das suas vulnerabilidades em _______________________________________________________________


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em vista os propósitos da análise do Poder Nacional, o estudo das instituições, dos órgãos, das organizações e dos fatores que com-põem sua estrutura, será feito de modo mais apropriado no contexto de cada Expressão. Aí serão, também, estudados os fundamentos do Poder Nacional, considerando-se, agora, a forma como se ma-nifestam em cada uma delas.

5.2 – Projeção e Expansão do Poder Nacional(5)

A projeção do Poder Nacional pode decorrer naturalmente ou por decisão explícita de um governo. Surge, quase sempre, como resultado desejado de uma afirmação pacífica de presença no contexto internacional, sendo resultante de manifestações de todas as Expressões do Poder Nacional, tais como projeção cultural, científico–tecnológica, militar e outras.

Projeção do Poder Nacional é o processo pelo qual a Nação aumenta, de forma pacífica, sua influência no cenário internacional, através da manifestação produzida com recursos de todas as Expressões do Poder Nacional.

No conceito de expansão do Poder Nacional está embutida a idéia de força, bem como um claro propósito de fazer valer a vontade nacional sobre espaços, óbices e decisões vinculadas a outros centros de Poder, numa dimensão tal que privilegia a Expressão Militar como veículo adequado para a conquista dos objetivos.

Expansão do Poder Nacional é a manifes-tação produzida através do emprego de todas as suas Expressões, sempre com o respaldo da Expressão Militar, por meio da qual uma Nação impõe ou tenta impor sua vontade além de suas fronteiras, com o propósito de controlar áreas estratégicas específicas.

A Expansão do Poder Nacional, seja sob a forma de co-

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O processo de avaliação do Poder Nacional se inicia com a obtenção e a organização de dados e informações atinentes a todas as áreas de interesse destinadas a formar um quadro de conheci-mentos suficientes para uma apreciação das características dessas áreas. Nos levantamentos estratégicos serão consideradas não só as possibilidades como as limitações do Poder Nacional. Tais informações serão mantidas em banco de dados constantemente atualizados.5.4.2 – Indicadores do Poder Nacional

Em face da diversidade de meios que integram o Poder Nacional, há necessidade de levantá–los através de elementos que permitam medir ou estimar sua capacidade. Adota-se, para isso, a técnica dos indicadores. Há, portanto, dois grandes tipos de indicadores: os mensuráveis, aplicados aos meios e relações que podem ser avaliados quantitativamente, e os estimáveis, aplicados aos meios e relações que admitem avaliações qualitativas. Os indicadores permitem avaliar o Poder Nacional de for-ma global ou parcial. Em princípio, quanto mais diversificadas e abrangentes forem as áreas pesquisadas, e mais complexas suas relações, maior poderá ser a margem de erro da avaliação realizada. Toda avaliação de fenômenos sociais é influenciada pelo subjetivismo. Isso significa que a observação desses fenômenos difere essencialmente da observação dos fenômenos físicos porque, no primeiro caso, o observador é, também, participante e pode ser levado a transferir para a interpretação suas próprias convicções. Em função desses aspectos, a escolha dos indicadores, tão ampla quanto possível, depende da sensibilidade do analista e da finali-dade que se tenha em vista ao proceder a avaliação. Os indicadores são, normalmente, peculiares a cada uma das Expressões do Poder Nacional, embora vários deles possam corresponder a mais de uma Expressão. Seu uso objetiva:

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relação aos óbices admitidos e a formulação de um juízo de valor sobre sua capacidade. Constituem aspectos essenciais de Avaliação do Poder Nacional:

– O fato de que o Poder Nacional, como um todo, se des t ina a a t ende r t an to à s necess idades de desenvolvimento quanto às de segurança;– o grande número de dados, sua complexidade e a natureza subjetiva de parte dos fatores a examinar e avaliar;– a dificuldade de obter informações precisas sobre muitos óbices, em especial, a magnitude das pressões;– a influência dos fatores sobre todos os elementos da estrutura do Poder e sobre as relações sistêmicas, dentre elas: a variação do Poder Nacional e a relatividade do Poder Nacional, no tempo e no espaço.

O Poder Nacional de um país é de difícil mensuração, sendo relevante não só o que ele julga possuir como o que outros países lhe atribuem. Três são os erros mais freqüentes nessa avaliação:

– Considerar o Poder Nacional de modo absoluto, não o relacionando com as necessidades e com os óbices;– desprezar a dinâmica dos fatores;– atribuir importância decisiva a um só de seus elementos, não levando em conta a relação sistêmica entre eles.

Ainda que sujeita a erros, a avaliação é um processo indis-pensável para o conhecimento da capacidade do Poder Nacional, permitindo detectar vulnerabilidades e óbices. Embora a avaliação envolva elementos subjetivos, a predominância é de dados objeti-vos, passíveis de quantificação. Na avaliação do Poder Nacional, são utilizados, fundamentalmente, levantamentos estratégicos e indicadores.

5.4.1 – Levantamentos Estratégicos

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de Objetivos de Governo com essa finalidade. Em face da característica dinâmica do Poder Nacional, meios que estão prontos para serem empregados em dado momento, poderão, com o tempo e por motivos vários, perder essa condição. Por outro lado, meios não disponíveis poderão, mediante adequado preparo, tornarem–se suscetíveis de emprego futuro. Assim, é fundamental conhecer o estado em que se encontra o Poder Nacional no momento de sua avaliação e prever aquele em que se encontrará quando de sua aplicação. Destas considerações decorrem vários conceitos.

Poder Nacional Atual é a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens e dos meios de que dispõe efetivamente a Nação, atuando na conformidade da vontade nacio-nal, numa época considerada, para alcançar e preservar os Objetivos Nacionais.

O Poder Nacional Atual encerra a noção de elementos existentes, prontos e disponíveis para a aplicação imediata, visan-do a alcançar determinado fim. Abrange, também, a capacidade desses elementos se ajustarem ou transformarem parcialmente, em quantidade e qualidade, para aplicação mais adequada, em prazo relativamente curto.

Potencial Nacional é o conjunto dos ho-mens e dos meios de que dispõe a Nação, em estado latente, passíveis de serem transforma-dos em Poder. Potencial Nacional Utilizável é a parcela do Potencial Nacional passível de ser transfor-mada em poder num prazo determinado.

O Poder Nacional Atual pode sofrer desgaste, vindo a ser, no futuro, até menor que o atual. Será maior, porém, à medida que

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– Fornecer elementos concretos para a análise da situação;– levantar as deficiências do Poder Nacional; – dimensionar os óbices;– determinar as vulnerabilidades do Poder Nacional, fun-ção das deficiências desse Poder e das possibilidades dos óbices;– identificar as carências tidas como necessidades básicas;– avaliar a capacidade do Poder Nacional para atingir os objetivos.

5.8 – Preparo e Emprego do Poder Nacional(6)

O preparo do Poder Nacional consiste em um conjunto de atividades executadas com o objetivo de fortalecê-lo, seja mantendo e aperfeiçoando o poder existente, seja transformando potencial em Poder. O emprego do Poder Nacional consiste em seu uso, através de políticas e estratégias, para atender à segurança e ao desenvolvimento nacionais. O preparo e o emprego são duas fases de uma mesma rea-lidade. Há continuidade entre o preparo e o emprego, embora sem rigidez seqüencial entre as duas fases, já que as modificações no Poder Nacional realimentam o preparo anteriormente realizado e condicionam a dinâmica de seu emprego. A eficiência e eficácia do emprego do Poder Nacional de-pendem de sua correta avaliação. A avaliação do Poder Nacional propicia o conhecimento dos meios de que dispõe a Nação e da viabilidade de sua aplicação. Essa avaliação indica a capacidade que tem o Poder Nacional para atender às necessidades básicas. Se esse atendimento for possível, essas necessidades darão origem a Objetivos Nacionais Atuais e Objetivos de Governo. Entretanto, se algumas dessas carências não puderem ser atendidas imediatamente por incapacidade do Poder Nacional, cumpre fortalecê–lo, mediante o estabelecimento ___________________________________________________


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A Estratégia envolve uma forma de luta que emprega os meios do Poder Nacional para superar todos os obstáculos que se antepõem aos supremos interesses da Nação. Nesse sentido, sua diretriz permanente é a eficácia, isto é, o compromisso com a con-secução dos objetivos estabelecidos pela Política, sem descurar, no entanto, da eficiência, ou seja, da obtenção do rendimento máximo dos meios disponíveis. O modo de empregar o Poder Nacional, o como fazer, que é característico da Estratégia, tem seu campo de ação limitado por uma orientação política que subordina o princípio estratégico da eficácia aos postulados éticos da Política. Por sua vez, a Política não pode desconhecer as neces-sidades da Estratégia. Quando os meios forem insuficientes ou inadequados, cabe à Política orientar a obtenção de outros meios ou formular objetivos mais modestos.

(Manual doutrinário ESG–1999).

Segundo a Escola Superior de Guerra, ESG, Política Nacional é “a arte de identificar os Objetivos Na cionais Permanentes, medi ante a interpretação dos in teresses e aspirações nacionais, e de orientar e con duzir o processo global que visa a conquista e à manu tenção daqueles Objetivos”. Já a Estratégia Nacional é “a arte de preparar e aplicar o Poder Nacional para, superando os óbices, conquistar e manter os ob jetivos Nacionais perma nentes, de acordo com a orientação estabelecida pela Política Nacional”. Óbices são os obstáculos (fatos ou atos) que se interpõem à conquista dos Objetivos Nacionais, podendo classificar–se em antagonismos e fatores adversos, caso sejam, respectivamente, providos ou não de intencionalidade. Podem ser ain da internos ou externos e, quanto aos antagonismos, na hipótese de disporem de capacidade de obter efeitos, por quaisquer meios (força, ameaça, logro etc), passam a denominar–se pressões. Essas, se significati-vas a ponto de poderem impedir a conquista e a manutenção dos Objetivos Nacionais, são chamadas de dominantes.

6.1 – Política e Ética

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os resultados da transformação do Potencial Nacional em Poder superem os efeitos decorrentes daquele desgaste.

Poder Nacional Futuro é o conjunto dos homens e dos meios de que irá dispor a Nação, num prazo determinado, para alcançar e pre-servar os Objetivos Nacionais.

6 – POLÍTICA E ESTRATÉGIA

POLÍTICA

“ A arte ou ciência de governar. É a con-cepção de como governar o Estado”.

Escola Superior de Guerra, Fundamentos Doutriná-rios, 1999.

A perfeita coordenação e o correto ajustamento entre Polí-tica e Estratégia são imprescindíveis à plena satisfação dos anseios de Desenvolvimento e de Segurança da Nação. A Política e a Estratégia precisam ser coordenadas e ajus-tadas em todos os momentos, níveis e áreas de atuação, devendo estar harmonizadas entre si e com as reais necessidades e disponi-bilidades de meios, como condição básica para poderem alcançar os êxitos desejados. Muitos planos e programas fracassam por não atenderem a esse condicionamento. A Política, ao identificar e definir objetivos, orienta os des-tinos da Nação, organizando a ordem social e o Estado; estabelece a distinção entre os setores público e privado e assegura os direitos individuais. Preocupa-se, fundamentalmente, com a evolução e a sobrevivência da Nação, procurando atender aos interesses e aspirações nacionais. Cuida do Poder Nacional, gerindo os bens públicos e protegendo os bens privados; promove o aperfeiçoa-mento e o fortalecimento do Poder e garante seu equilíbrio. Os referenciais fixos da política são a justiça e a ética, sem os quais a ordem social é destruída e a própria Nação se desagrega. Assim, a Política indicará o que fazer.

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de espiões. Nas Guerras Púnicas (entre Roma e Cartago), Aníbal emer-giu como um chefe de campo excelente. Sua famosa vitória em Cannae (216 a.C.) em cima dos exércitos romanos ainda é estudada como um exemplo de tática no campo de batalha. O estudo de teoria militar capturou a imaginação de vários imperadores bizantinos que esperaram restabelecer a glória do Império romano. Eles analisaram as operações das legiões romanas e proporcionaram os estudos para o que pode ser chamado as fundações da ciência militar. A nova conjuntura sócio-política, por volta dos séculos XIV/XV, promoveu a queda do feudalismo, dando início ao Mer-cantilismo, ou Capitalismo Mercantil, que se caracterizava, em boa parte, por uma espécie de “aliança” entre a burguesia e a nobreza contra as demais classes sociais, com vistas, precisamente, a re-forçar cada vez mais o então poder econômico. Agora, ao contrário do que ocorrera no feudalismo, os monarcas re almente detinham o poder. Para mantê-lo, em época marcada por fortes disputas, tanto em terra (preservação do próprio território e das colônias) quanto no mar (o chamado “domínio do mar”), as nações não apenas passaram a estruturar me lhor suas forças armadas, como a desenvolver ainda mais o pensamento estraté gico, enriquecido por, no mínimo, de quatro a cinco sécu-los – desde as Cruzadas até os conflitos internacio nais. Dentro dessa ordem de idéias, pode-se considerar, à luz da História, que no pe ríodo absolutista, centra vam-se nas mãos dos monar cas três atividades distintas, pouco ou nada desenvolvi das durante o feudalismo: a Política, que seria a arte de traçar objetivos e orien-tar suas conquistas e manuten ção, ou, ainda, a “arte de go vernar”; a Estratégia, que consistiria nas maneiras (lato sensu) de se aplicar o poder disponível (econômico, político, social, mili tar), de forma a se atingir os objetivos delineados; e a Tática, que mostrava a maneira concreta ou prática (“stricto sensu’’) de se che gar a um objetivo especí fico. Alguns historiadores in dicam como o momento em que essas três vertentes se “divorciaram”, a batalha de Muhlberg, em

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“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão pala-vras; Vigie suas palavras, porque elas se tornarão atos; Vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos; Vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter; Vigie seu caráter – porque ele será o seu destino.”

(poeta anônimo americano) Há relação entre as ações políticas e as exigências éticas, pois aquelas ações devem pautar–se pelos valores que inspiram a vida social, decorrentes da matriz cultural em que a Nação se situa. É um equívoco, porém, imaginar–se ser possível trans-plantar para o universo da Política, em todas as suas dimensões, os mesmos princípios éticos que devem reger os comportamentos pessoais. Devem coexistir a ética individual e a ética política. A primeira é uma ética de convicções; a segunda, uma ética de re-sultados. A afirmativa não autoriza a generalização da fórmula de que os fins justificam os meios, nem a conclusão apressada de que se trata de uma axiologia paralela e independente. No entanto, é necessário reconhecer que o exercício prag-mático da arte da política exige esforço constante no sentido de conciliar os valores que devem orientar as decisões pessoais do homem, como indivíduo, com aqueles que melhor atendam à efe-tividade de sua participação política voltada para o bem comum.

6.2 – Estratégia

“Tarefa que apela para o espírito, mas vol-tada para a realidade, que exige o conhecimen-to mas não despreza a intuição, que impulsiona atos decisivos decorrentes de uma concepção”.

Marechal Humberto de Alencar Castelo Branco

Estratégia pode ser definida como o esquema geral da con-duta de guerra e o planejamento de meios para alcançar objetivos. Na história da milenar China é referência histórica o general Sun Tzun por seu livro a “Arte da Guerra”, abordando, inclusive, o uso

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generais. Foi caracterizada através da guerra de trincheira e por ataques frontais sangrentos que normalmente eram parados, a grande custo, por metralhadoras e fogo de artilharia. Num esforço para quebrar as trincheiras, ambos os lados se valeram a dispositivos técnicos novos, como o tanque, o avião, o submarino e o gás tóxico. Foi acentuada a importância do tanque em teorias de guerra mecanizada, formuladas nos anos vinte nas escritas de B. H. Liddell Hart e Charles de Gaulle. A introdução de aeronaves na Primeira Guerra Mundial deu origem a teorias de poder aéreo que dominaram o pensamento estratégico e tático desde então. A base do poder aéreo estava fi-xada por homens como Giulio Douhet, H. M. Trenchard e William Mitchell que acreditaram que seriam ganhas as guerras futuras via forças aéreas. A teoria de bombardeio estratégico imprimiu ataques aéreos contra o inimigo e centros industriais. Na Segunda Guerra Mundial a estratégia foi aplicada com-binando as forças aéreas britânicas e norte-americanas em ataques na Alemanha e Japão. Entretanto, os bombardeios não cortaram a produção industrial inimiga e, na realidade, fortaleceram o adversá-rio. Para ganhar a guerra, os Aliados tiveram que administrar várias campanhas com os Exércitos no solo e, no caso da Alemanha, ocupar a pátria do inimigo. A introdução e o desenvolvimento de armas nucleares e do projétil dirigido não mudaram a teoria estratégica básica do poder aéreo. Essas armas novas, entretanto, revolucionaram o poder aéreo. A substituição de bombas alto-explosivas por bombas nucleares e a mudança de aeronave tripulada hélice–dirigida para projéteis dirigidos (míssil, foguete) significou uma mudança de paradigma. Com essas armas, poder-se-ia destruir qualquer objetivo no planeta. Ao cair da primeira bomba atômica, uma escola nova de teoria militar e de “estratégia nuclear” foi desenvolvida. Nos anos cinqüenta, os Estados Unidos evoluíram a teoria de “vingança volu-mosa” que seria usada contra a URSS como uma resposta aos atos de agressão. Nos idos de 1960, a ameaça de guerra nuclear não preveniu muitas revoluções nacionalistas prósperas e as guerras de estados comunistas, como as defendidas por Mao Tse, Ernesto “Che” Gue-vara e Vo Nguyen Giap, evoluíram para a guerra de guerrilha.

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1547, tra vada entre Carlos I da Espanha e Carlos V da Alemanha, herdeiro de vasto im pério na Europa, e os prín cipes alemães da Liga Protestante de Smakalda. Nes sa ocasião, a Política indi caria, como objetivo, sub meter os príncipes alemães que haviam se rebelado contra o domínio de Carlos I; a Estratégia consistiria em dissolver a Liga Protes tante de Smakalda, fonte dos ideais separatistas; e a Tática conduziu à Batalha de Muhlberg, onde Car los I sagrou-se vitorioso. A partir daí, Carlos I, até sua abdicação, em 1556, quando transmitiu o trono a seu filho Felipe II, reservou a si apenas a Política, dei xando a cargo dos militares a Tática. Foi, pois, quando se abriu uma grande “lacuna, uma “terra de ninguém”, entre a Política e a Tática. Já Carl Von Clausewitz, o teórico militar prussiano que foi influenciado por Niccolo Machiavelli, descrevia estratégia como o planejamento de uma campanha inteira e tática como o planejamento de uma única batalha. Na teoria de Clausewitz, toda a estratégia militar é parte do padrão político maior e os recursos de toda a nação estariam subordinados à tarefa de atingir o obje-tivo político da guerra. A esse esforço combinado ele deu o nome “estratégia principal”. Antoine H. Jomini, teórico do exército suíço e influente general, considerava estratégia como a arte de mover forças ao campo de batalha e como tática a conduta dessas forças na batalha.Para Napoleão estratégia era “a arte de servir-se do tempo e do espaço” André Beanfre in introdução a estratégia, 1963, define-a como: “Estratégia é, por conseguinte, a arte da dialética de forças e, ainda mais exatamente, a arte da dialética de vontades, empre-gando a força para resolver conflitos”. O capitão do exército inglês Basil Liddel Hart, na obra, in direct aproach, 1967, afirmava: “Estratégia é a arte de distribuir e de empregar os meios militares para atingir os objetivos da política”. A primeira guerra total moderna, utilizando exércitos com armas de fogo potentes, viaturas e aviões, demonstrou a impor-tância da mobilização industrial e das comunicações. A sangrenta Primeira Guerra Mundial veio como uma surpresa à maioria dos

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A Estratégia (do grego strategia), por sua vez, derivada de strategósgeneral que seria a “arte do general, ou a “arte de

aplicar os meios”.

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“Um navio não pode cruzar o mar sem um timoneiro, nem é possível alguém derrotar um inimigo sem tática ou estratégia”.

Strategikon, Manual Militar Bizantino, 600 d.C

Capítulo II

DOUTRINAE O

CORPO DE BOMBEIROS

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1 – POR QUE DOUTRINA NO CORPO DE BOMBEIROS? O desenvolvimento de uma doutrina é parte de um processo que permitirá ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Ceará administrar mudanças dentro de uma estrutura racional, integrando o conhecimento à realidade. As organizações militares bem–sucedidas mudam para atender aos requisitos futuros, sensatamente, durante as fases de normalidade (sem sinistros) e, rapidamente, durante as fases de anormalidade (Sinistros). Certamente, parte dessa “mudança” inclui a doutrina. “A doutrina é uma idéia compartilhada e aprovada sobre a conduta do combate, que apóia o planejamento, o adestramento, a organização, o estilo de liderança, as táticas, as viaturas e os equipamentos do Corpo de Bombeiros”. Temos que admitir que no Corpo de Bombeiros a doutrina deve ser intelectual e pragmática, não sendo um fim em si mesma, mas o meio para alcançar resultados positivos no amplo contexto das Políticas e Estratégias da Corporação. Um dos seus papéis é estabelecer um pensamento coletivo e, dessa forma, permitir o surgimento de expectativas coerentes no exercício das funções. Em verdade, trata–se de um processo intelectual que forta-lece a instituição e identifica a essência da Corporação, estimulando o diálogo entre profissionais e codificando fundamentos. Faz–se mister a elaboração de um manual doutrinário que oriente o desenvolvimento dos manuais subordinados e, ainda, a doutrina do Corpo de Bombeiros e o desenvolvimento de uma dou-trina conjunta, em um sistema educacional que produzirá soldados e oficiais cujo impacto, a longo prazo, será de futuros líderes. Visão Geral da Doutrina

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sultado apropriado, estabelece–se uma Doutrina na Corporação, aplicando o Método de Planejamento da Ação Política preconizado pela Escola Superior de Guerra, objetivando a satisfação de nosso cliente: a população cearense.

1.3 – Evolução Equilibrada.

O desafio fundamental do CBECE para o próximo milênio é amoldar–se ao ambiente, atuando como Defesa Civil no combate efetivo contra sinistros, enquanto busca o preparo continuo e im-prescindível para uma existência futura. Nosso Poder Operacional é diariamente comprometido por novas missões constitucionais, sendo necessária uma transformação do quadro atual para um padrão evolutivo. Por um processo rigoroso de experimentação, avaliação, refinamento e desenvolvimento doutrinal, podemos conhecer nossa responsabilidade para manter o Poder Operacio-nal pronto, enquanto estabelecemos passos para transformá–lo e fortalecê–lo no amanhã. Esta não é uma escolha entre as pessoas ou a tecnologia, mas sobre como integrar o Poder Operacional para a segurança do cidadão. Envolve muito mais que a aquisição de sistemas operacionais; significa, além de novas tecnologias, capacitação Bombeiro–Militar avançada, a doutrina e organizações que permitam o enfrentamento qualquer sinistro futuro.

1.3.1 – Departamento de Doutrina

O Comando Geral do Corpo de Bombeiros, à guisa de sugestão, deve criar a subchefia ou departamento de Doutrina da Corporação. Este será o órgão responsável pela condução do processo de formulação e evolução doutrinária. Em sintonia com as diretrizes emanadas pelo Comandante Geral do Corpo de Bombeiros, com base nas propostas encaminhadas pelos Centros de Adestramento, Unidades operacionais, assim como os inputs e feedbacks oriundos de todos os segmentos da instituição, desen-cadearia a evolução doutrinária. A diferença fundamental entre o Corpo de Bombeiros de

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A doutrina proporciona uma estrutura aprovada oficialmente para entendimento, diálogo, adestramento, aprendizado e ação co-muns. A doutrina, como uma planilha de futebol, é eminentemente prática. Por essa razão, o Corpo de Bombeiros possui uma longa história sem doutrina.

1.1 – Missão

A missão do Corpo de Bombeiros é de prover uma respos-ta organizada e rápida do poder operacional da Corporação em qualquer situação rotineira ou anormal em defesa da comunidade cearense. 1.2 – Visão

Um Corpo de Bombeiros totalmente preparado, hoje e amanhã. O Corpo de Bombeiros indica que seus componentes são exclusivamente militares do Estado destinados a realizarem, de modo eficiente e efetivo, as missões definidas em lei. Totalmente preparado, expressa o estado organizacional desejado e no qual todos os seus integrantes possuem as habilidades, a expe-riência e o conhecimento que permitem o desempenho proficiente no trabalho contra sinistros. Reconhece que cada graduação ou posição tem um nível básico de educação, devendo, no treinamento, obter o desempenho satisfatório do efetivo bombeiro militar ocupante de sua posição hierárquica no fulcro de alcançar níveis de excelência. Hoje e amanhã o nosso trabalho é de assegurar uma tropa inteiramente qualificada para satisfazer às exigências da comunida-de, construindo um capital humano que conhecerá as necessidades do amanhã. Esta declaração insinua uma procura ativa de melhores soluções, utilizando uma tecnologia aliada ao homem. Como re-

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de atividades de defesa civil.§ 6º – As polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exército, subordinam–se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.

1.5 – Legislação Estadual

Lei 12.691, de 16 de maio de 1997, criando a Secretaria da Segurança Pública e Defesa da Cidadania. Lei n° 11.673, de 20 de abril de 1990, dispõe sobre a Organização Básica do Corpo de Bombeiros do Estado do Ceará (CBECE) e dá outras providências. Art.2°– Compete ao Corpo de Bombeiros do Estado do Ceará, no âmbito estadual, como unidade responsável pela segu-rança pública, a coordenação da defesa civil e o cumprimento das seguintes atividades:

⇒ Prevenção e combate a incêndios;⇒ Proteção, busca e salvamentos;⇒ Socorro médico de emergência pré–hospitalar;⇒ Pesquisas científicas em seu campo de ação;⇒ Controle de observância dos requisitos técnicos contra incêndio em projetos de edificações, antes da sua liberação ao uso;⇒ Atividades educativas de prevenção de incêndios, pânico coletivo e de proteção ao meio ambiente.

2 – CONCEITOS BASILARES PARA A CORPORAÇÃO

2.1 – Doutrina da Corporação

É o conjunto de valores, princípios gerais, conceitos bási-

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ontem e o deste milênio reside no emprego de tecnologias que ensejarão a obtenção e a disseminação das informações, bem como os extraordinários incrementos tecnológico e de no capital humano. Sinteticamente, no panorama atual de projeção do poder opera-cional do CBECE, o grande farol que direciona os caminhos da Corporação pode ser resumido em:

⇒ Preparar o Corpo de Bombeiros contra sinistros; ⇒ ser o arquiteto do Corpo de Bombeiros do Futuro; ⇒ assegurar a capacidade de executar suas próprias funções; ⇒ reengenharia.

O Corpo de Bombeiros do Ceará vive um momento ex-tremamente rico de novos conceitos que se impõem segundo os ditames da ordem internacional vigente. O Comando Geral, como peça fundamental da engrenagem que conduzirá o processo de manter um Corpo de Bombeiros adestrado e com capacidade de pronto emprego, deve atuar de forma equilibrada em seis áreas fundamentais, a saber: doutrina, adestramento, liderança, es-trutura organizacional, material e pessoal. Nesse contexto, para entender o que está ocorrendo na atu-alidade e o que visualizam as lideranças dentro da Corporação, há que se percorrer um breve espaço histórico, lembrando que estra-tégia, doutrina, adestramento e tecnologia, ao longo dos tempos, estão sempre interagindo, gerando novas táticas, técnicas, normas, procedimentos e processos.

1.4.1 – Base Legal Constituição Federal Os parágrafos 5º e 6º do artigo 144 da Constituição Federal reza que os Corpos de Bombeiros responsáveis também pela Defesa Civil, são Força auxiliar e reserva do Exército Brasileiro como um dos componentes de Reserva das forças armadas.

§ 5º – Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução

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pesquisas científicas em seu campo de ação; c o n t r o l e d e o b s e r v â n c i a d o s r e -quisitos técnicos contra i n -cêndio em projetos de edificações, antes da sua liberação ao uso; atividades educativas de prevenção de incêndios, pânico coletivo e de proteção ao meio ambiente.

2.6 – Preparo do Poder Operacional

É conjunto de atividades que objetivam fortalecer o poder operacional

2.7 – Avaliação do Poder Operacional

É a análise quantitativa de homens e meios que dispõe a Corporação para atingir os objetivos operacionais. Deve–se avaliar com base no padrão da Organização das Nações Unidas – ONU e no Instituto de resseguros do Brasil, IRB.

2.8 – Prevenção de Sinistros.

Prevenção de Sinistros significa a redução, mitigação ou neutralização das causas de Sinistros. Embora o Sinistro se origine freqüentemente de condições adversas, é necessário que, além de sua competência legal, o CBECE possa prover um grau de segu-rança fundamental à comunidade Cearense.

2.9 – Política da Corporação

É a arte de organizar e administrar o Corpo de Bombeiros Militar do Ceará – CBECE e de dirigir suas ações internas e ex-ternas em busca do bem–comum.2.10 – Estratégia da Corporação

É a arte de, superando os óbices, preparar e aplicar os meios para a consecução dos objetivos estabelecidos pela Política do Corpo de Bombeiros Militar do Ceará

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cos, normas, métodos, processos e técnicas que tem por finalidade estabelecer as bases para a organização, o preparo e o emprego do Corpo de Bombeiros Militar do Ceará.

2.2 – Concepção de Emprego

A concepção de emprego do CBECE origina–se da Con-cepção Política Estadual que considera:

⇒ Os Objetivos Nacionais Permanentes – ONP;⇒ os objetivos da Corporação – (Lei de Organização Básica– LOB);⇒ as Hipóteses de Sinistros – HS;⇒ as bases legais;⇒ a missão e destinação do CBECE.

A organização cuida da estruturação do CBECE e de sua articulação em todo o território Cearense. O preparo visa ao adestramento, à aptidão o estabelecido através das cadeias logísticas.

2.3 – Potencial Operacional

É o conjunto dos homens e meios que dispõe o Estado do Ceará e as empresas privadas em estado latente, passíveis de serem transformados em poder operacional.

2.4 – Poder Operacional

É a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens e dos meios que constituem o CBECE, atuando na conformidade da vontade aglutinada da Corporação, de alcançar e manter os objetivos operacionais.2.5 – Objetivos Operacionais

Conforme a lei de organização básica: Prevenção e combate a incêndios; proteção, busca e salvamentos; socorro médico de emergência pré–hospitalar;

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São óbices internos ou externos que, manifestando atitude deliberada e contestatória, contrapõem–se a conquista e à manu-tenção dos objetivos da Corporação.

2.15 – Hipótese de Sinistro

É a antevisão de um quadro estadual marcado pela exis-tência de sinistros em que o poder operacional do CBECE deve ser empregado para enfrentar ações que dificultem a conquista dos objetivos da Corporação.

2.16 – Ações Estratégicas

São medidas de natureza e intensidade variáveis, voltadas para o preparo e a aplicação do poder operacional do Corpo de Bombeiros. No que concerne às condições em que se realizam as ações estratégicas, elas podem ser encaradas como ações estratégicas correntes e ações estratégicas emergenciais.

2.17 – Ações Estratégicas Correntes

São as relacionadas com as situações comuns, isto é, situ-ações que podem ser configuradas como de rotina ou onde não se revelam alterações sensíveis da normalidade.

2.18 – Ações Estratégicas Emergenciais

São as que permitem atender situações que recomendam ou exigem medidas especiais, não rotineiras, e até mesmo excep-cionais, para serem enfrentadas.2.19 – Agilidade Estratégica

Agilidade estratégica está em qualquer lugar, na concen-tração oportuna e no emprego do poder operacional do CBECE. Manifestando-se numa velocidade e num tempo que nossos ad-versários não podem emparelhar. Nosso Poder Operacional deve agarrar e manter o impulso de operações rapidamente, conhecendo

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2.11 – Política Operacional

É o conjunto de objetivos operacionais vistos como orien-tação ou referência para o emprego do poder operacional num determinado período de tempo.

2.12 – Estratégia Operacional

É a arte de preparar e aplicar o poder operacional do Corpo de Bombeiros Militar do Ceará – CBECE para conquistar e preser-var os objetivos operacionais superando os óbices de toda ordem.

2.13 – Arte operacional

É o emprego de forças Bombeiro–Militares para atingir objetivos estratégicos em um teatro de operações através do dese-nho, organização, integração e conduta de estratégias, campanhas e operações principais contra sinistros. A arte operacional traduz a estratégia do comandante da operação bombeiro militar em modelo operacional. Colocada de forma simples, a arte operacional é a habilidade de ligar meios táticos a fins estratégicos.

2.14 – Óbices

São obstáculos de toda ordem que dificultam ou impedem a conquista e a manutenção dos objetivos do Corpo de Bombeiros Militar do Ceará.2.14.1– Fatores Adversos

São óbices de toda ordem, internos ou externos, que des-tituídos de sentido contestatório, interpõem–se aos esforços do CBECE para conquistar e manter os objetivos da Corporação.

2.14.2 – Antagonismos

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jetada através de Bombeiros Militares por treinamento e parcerias com empresas privadas contra sinistros nas comunidades do Es-tado do Ceará em que não esteja presente o Poder Operacional da Corporação. A Presença Estratégica Latente realizará as primeiras ações contra sinistros até o deslocamento do Poder Operacional do Corpo de Bombeiros.

2.23 – Tática da Corporação

É a arte de dispor, movimentar e empregar o poder ope-racional do corpo de Bombeiros para fins de aplicação junto à comunidade, em presença de fatores adversos antes, durante e após o evento”.2.24 – Projeção do Poder Operacional

É, efetivamente, a habilidade para realizar desdobramento e sustentar o Poder Operacional do CBECE em múltiplos locais. A Presença estratégica latente complementa e projeta o Poder opera-cional. Deve–se projetar o Poder Operacional até mesmo quando não temos nenhuma presença permanente ou infra–estrutura numa determinada região.

2.25 – Logística Bombeiro Militar

É o conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão de todos os meios necessários à realização das operações Bombeiro Militar. A logística, para a segurança, compreende o conjunto de atividades de previsão e de provisão de recursos necessários à realização das ações decorrentes da estratégia de segurança. É possível identificar três fases básicas da Logística:

1ª Fase: Determinação das necessidades, onde questões básicas são respondidas, como: o que, quando e para quem prover; 2ª Fase: Obtenção, em que se busca determinar onde e como

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demandas múltiplas em um ambiente estratégico incerto e com-plexo. Agilidade estratégica exige que o CBECE seja versátil, isto é, administre missões múltiplas simultaneamente, em qualquer área do Estado. Esta versatilidade e as habilidades são igualmen-te importantes para orientar o canal de comando, controlando e apoiando nossas forças, contra os sinistros

2.20 – Áreas Estratégicas

São espaços físicos ou sociais nos quais se aplicam ações estratégicas caracterizadas pela presença ou pela possibilidade da existência de relevantes interesses: no que se refere a sinistros de maior vulto. As áreas estratégicas em que se aplicam as ações estraté-gicas são consideradas em duas categorias distintas: a de natureza territorial e as que envolvem atividades humanas. O que caracte-riza tais áreas como estratégicas é a constatação da presença ou da possibilidade de interesse estadual significativo ou de sinistros importantes.

2.21 – Presença Estratégica

Presença Estratégica é a postura visível do Poder Opera-cional do CBECE, inclusive de infra–estrutura, posicionada em áreas fundamentais do Estado. A Presença Estratégica aumenta a coalizão de operações, promovendo treinamento combinado ou treinamento e responsa-bilidade entre os comandantes do interior do Estado. A presença de nossas forças proporciona ao comandantes uma ordem flexível de opções para responder prontamente a um Sinistro.

2.22 – Presença Estratégica Latente

Presença Estratégica Latente é a postura do CBECE pro-

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operacional atuar em dois Teatros de operações contra sinistros que se sucedem de forma rápida é de importância crítica, fazendo–se mister logística e flexibilidade para lidar com desafios inesperados.

2.27 – Centro Operacional Avançado

Extensão do Comando Operacional, no local sinistrado, que tem como objetivo acompanhar todo o desenvolvimento das operações de socorro e salvamento.

2.28 – Centro de Operações de Emergência (COE)

Instalação designada oficialmente para dirigir e coordenar todas as atividades na fase de resposta à catástrofe. 2.29 – Emergência

Acontecimento repentino e imprevisto que requer medidas imediatas para minimizar suas conseqüências nefastas.

2.30 – Exercício de Simulação

Exercício em que se tomam decisões e se efetuam mano-bras de treino nas comunidades ameaçadas, simulando situações de catástrofe, visando promover uma coordenação mais eficaz da resposta das respectivas entidades públicas e da população. 2.31 – Inteligência Estratégica

Inteligência Estratégica é a capacidade para colecionar, processar e disseminar um fluxo ininterrupto de informações pre-cisas e seguras contra sinistros. A inteligência Estratégica permite o emprego do Poder Operacional em operações decisivas, com a força apropriada e o apoio logístico necessário.

2.32 – Inovação Tecnológica

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obter os recursos; e 3ª Fase: Distribuição: É a etapa final. Nela Identificamos para quem e quando distribuir o material.

A título de exemplo, numa ação de emergência radiológica, em qualquer local do Ceará, o CBECE deverá ter, obrigatoriamente, em seu plano geral de emergência, as fases mencionadas:

1ª Fase: Que vestimentas de proteção deverão ser usadas pelos técnicos? Quantas serão necessárias? Quem as utilizará? 2ª Fase: Onde obter esse vestuário especial e, em qualquer situação que se faça necessário, como consegui-lo? 3ª Fase: quais os técnicos de prontidão e que outros especialistas poderão ser acionados? Com que rapidez estarão prontos pra entrar em ação?

Portanto, no planejamento estratégico, deve-se inserir o planejamento específico de Logística, obedecendo os princípios da logística, quais sejam: Objetividade (prioridade); Flexibilidade (unidade de direção); Economia (amplitude); Segurança (previsão) e Controle (coordenação). Dessa forma, atuando sobre o CBECE, a Logística obtém os meios e serviços necessários à realização das ações estratégi-cas, seja as de desenvolvimento ou as de segurança. Entretanto, no campo da segurança, quando a Logística, por si só, com seus meios e processos rotineiros, em face de uma situação de guerra ou de grave perturbação da ordem pública, não consegue atender à demanda, o Presidente da República, amparado pelo preceituado no inciso XIX do Art. 84 da Carta Magna, utiliza o mecanismo jurídico denominado “Mobilização”.

2.26 – Teatro de Operações

É a zona compreendida do sinistro. A capacidade do Poder

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A articulação do Corpo de Bombeiros, normalmente, objetiva responder às necessidades de Hipóteses de Sinistro (HS), que são suposições de ocorrência de situações de risco que venham a comprometer a integridade física do cidadão cearense ou de seu patrimônio. É possível adequar a articulação às neces-sidades conjunturais, tanto no campo do desenvolvimento como na da Segurança, que podem conduzir a outra forma de emprego do Corpo de Bombeiros, as atividades conhecidas como ações complementares, nas quais os efeitos diretos visados não são ti-picamente Bombeiros Militares. Essas ações complementares se situam dentro da destinação constitucional do Corpo de Bombeiros.Tais ações são consideradas de interesse público e se fazem sentir diretamente no campo do desenvolvimento. Os trabalhos são rea-lizados, principalmente, nos setores de saúde e educação e repre-sentam, por outro lado, medidas preventivas de Segurança Interna. Uma das mais importantes características da Estrutura Bombeiro Militar deve ser a flexibilidade, para que o Poder Es-tadual possa enfrentar as situações correntes ou de emergência, seja de ordem interna, seja na eventualidade de uma Calamidade Pública, através do aproveitamento de meios específicos das várias Expressões do Poder Estadual.

3.1– Capacidade de Comando

Resultado de uma adequada formação geral e profissional, de aperfeiçoamento continuado e de seleção rigorosa, através de anos de serviço, no exercício de comando, direção e chefia, a ca-pacidade de comando é fator capaz de refletir o maior ou menor valor de uma Organização Militar Estadual e, ainda mais, de se fazer sentir em todos os seus escalões. Cresce de importância, neste particular, a capacidade do Comando Geral, ao qual cabe decisivo e valioso auxílio na formu-lação da política e da estratégia da Corporação. Em nível ainda mais elevado, continua marcante a influên-cia do Comando Geral, uma vez que o Comandante Geral, dentre outros, integra o escalão superior dos órgãos de Planejamento da Segurança Estadual.

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Para confrontar-se com os desafios de um mundo variável, o CBECE deve motivar o capital humano a conhecer novas tec-nologias, contribuindo para o acréscimo da capacidade de nosso efetivo na correta utilização de novos sistemas e equipamentos.

2.33 – Tempo Resposta

É o tempo compreendido entre um aviso de solicitação de socorro e o deslocamento das guarnições de pronto atendimento até o local da ocorrência. Este tempo é medido em minutos e tem por base a guarnição pronta no nível operacional apropriado de sua localização normal.

2.34 – Sinergia

Sinergia quando é empregado efetivamente o poder ope-racional do Corpo de Bombeiros, no momento em que o impacto bombeirístico total excede a soma das contribuições individuais de cada bombeiro militar. Sinergia é reforçada quando operações são integradas e estendidas ao longo do teatro contra sinistro, inclusive em áreas sensíveis.

3 – ESTRUTURA BOMBEIRO MILITAR

“A formação educacional do tipo certo é uma espécie de seguridade móvel, que permite a pessoa movimentar-se entre diferentes carreiras e organizações”.

Peter DruckerA Estrutura Bombeiro Militar engloba: – A organização; – a articulação.

A organização abrange os grandes comandos, órgãos, es-tabelecimentos, unidades operacionais e de apoio logístico, con-siderados seus efetivos em pessoal e suas dotações em material.Entende–se por articulação: o dispositivo bombeiro militar resul-tante da localização de suas unidades e órgãos, dentro do Território Cearense.

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Comandante de uma unidade bombeiro militar.

3.7 – Comando e Controle É o exercício de autoridade e de direção por um coman-dante legalmente designado, utilizando unidades e guarnições na realização da missão. Comando e controle são funções executadas por meio de pessoal, equipamento, comunicações, instalações e procedimentos empregados por um comandante que planeja, dirigi, coordena e controla forças e operações na realização da missão.

3.8 – Controle

O controle é inerente ao comando. Controlar é regular forças e funções para executar a intenção do chefe.

3.9 – Sistema de Comando e Controle

É todo o suporte de instalações, equipamentos, comunica-ções, procedimentos e pessoal essenciais ao comandante na con-secução da arte de planejar, dirigir e controlar operações atinentes as missões designadas. 3.10 – Comando e Controle de Sinistro

É a integração das unidades e guarnições em operações contra sinistros e logística bombeiro militar, mutuamente apoiadas pela inteligência, mantendo a segurança da tropa, permitindo sua iniciativa, eficiência e eficácia nas ações de socorro às vitimas e no combate ao evento.

3.11 – Controle Operacional

É a autoridade de comando que pode ser exercitada por comandantes em qualquer escalão. Controle operacional é inerente a autoridade de comando para executar as funções de comando

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3.2 – Comando

É pertinente da autoridade legalmente constituída e que dirige os diversos níveis de comando. É, hierarquicamente, superior a seus subordinados em virtude do grau ou tarefa. Comando ense-jas na autoridade, a responsabilidade para administrar os recursos disponíveis e por planejar o emprego operacional, organizando, dirigindo, coordenando e controlando as forças para a realização das missões nomeadas. Também inclui responsabilidade para saúde, bem–estar, moral e disciplina da tropa.

3.3 – Cadeia de comando

É a sucessão de oficiais comandantes, de um superior para um subordinado, pelo qual o comando é exercitado.

3.4 – Autoridade de comando

É a autoridade de um comandante para executar as funções de comando sobre unidades e guarnições, nomeando tarefas, de-signando objetivos e alavancando direção em todos os aspectos de operações Bombeiro Militar, treinamento em comum e logística necessária para a realização das missões. 3.5 – Unidade de Comando

O propósito da unidade de comando é assegurar unidade de esforço abaixo do comando ou chefia responsável pela consecução de qualquer objetivo. Unidade de comando significa que todo o escalão subordinado que opera abaixo do comando ou direção da autoridade legalmente constituída, deve dirigir e empregar todos os esforços em perseguição de um propósito comum. O Comando é central para toda ação militar. Unidade de comando é central para unidade de esforço.

3.6 – Comandante Operacional

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planejamento;– amplo espectro de interações, no quadro de um enfoque integrado da Corporação, abrangendo, no mínimo, os seguintes sistemas:

logístico Bombeiro Militar; de mobilização Bombeiro Militar; tecnológico Bombeiro Militar; de defesa territorial; de operações estratégicas; de informações Bombeiro Militares estratégicas.

– levantamento das necessidades resultantes da implementação progressiva das medidas anteriormente preconizadas, tendo como base dados e informações fidedignas, evitando–se, ao máximo, as limitações de estereótipos alienígenas para o estabelecimento dos níveis de integração adequados para a Corporação.– mútuo conhecimento e desenvolvimento de um sadio espírito de camaradagem, a configurar uma contínua convivência fraterna, desde o nível de formação até o topo da hierarquia Bombeiro militar;– intercâmbio permanente entre Co-irmãs, com vistas, notadamente, ao aprofundamento dos conhecimentos sobre as doutrinas específicas dos Corpos de Bom-beiros;– realização de exercícios e Operações Combinadas com as unidades operacionais;

3.14 – Instrução, Adestramento e Aprestamento

Instrução, é o processo através do qual são transmitidos conhecimentos técnicos sobre atitudes a adotar em determinadas situações e sobre a utilização e manutenção de equipamentos, tanto de forma individual como coletiva. Após a Instrução vem o Adestramento, ou seja etapa onde se busca exercitar o Homem, quer individualmente, quer em equipe, desenvolvendo, habilidades para cumprir missões específicas. A Instrução e o Adestramento devem ser diversificados, objetivos e bem estruturados, visando a preparar o Bombeiro Mi-litar, com proficiência, para as missões que poderá vir a receber. Além disso, aprimoram-lhe a formação cívica e dotam-no

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sobre o escalão subordinado. Executa-se organizando e empre-gando, nomeando tarefas, designando objetivos e direcionando as atividades para a realização da missão.

3.12 – Controle Tático

É normalmente, direção local e controle de movimentos ou manobras necessárias para realizar missões ou tarefas designadas.

3.13 – Integração

As eventualidades e os sinistros exigem, para o sucesso das operações Bombeiro Militar, o emprego de meios ponderáveis pertencentes a mais de uma unidade operacional no quadro de uma integração operacional, logística e tecnológica, orientada por princípios gerais, valores e concepções estratégicas idênticos. Baseada na soma de esforços, na observância da Doutrina Bombeiro Militar, na complementação de ações e no emprego combinado e conjunto, a Integração das Unidades Operacionais pressupõe:

– existência e funcionamento de Grandes Comandos Operacionais, com a constituição, inclusive, dos Estados Maiores Combinados correspondentes, especialmente para os mais prováveis Centros Operacionais Avança-dos (COA) e Centros operacionais de emergências (COE);– realização freqüente de exercícios operacionais combinados sob a responsabilidade do Chefe do Estado Maior , nas condições mais semelhantes possíveis nas Hipótese de Sinistro (HS) admitidas;– valorização e dinamização da formação de oficiais em curso específico, para o exercício de comando de operações Combinadas;– b u s c a d e u m a a p r o p r i a -d a p a d r o n i z a ç ã o d e e q u i p a m e n t o s , suprimentos, conceitos, terminologia e técnicas de

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O mesmo ocorre em relação ao Moral Bombeiro Militar, função de situações conjunturais e reflexos do Moral Nacional, que se faz sentir no espírito de sacrifício, na firmeza de ânimo e na determinação de cumprir a missão recebida. Faz–se mister lembrarmos Karl Von Clausewitz adequando este texto para a nossa atividade: “O atrito, isto é, todas as conti-gências materiais e morais que afetam o combate (por exemplo, variações climáticas, problemas de suprimento, reações dos solda-dos – resistência a fadiga, pânico... – informações insuficientes ou falsas, erros de toda sorte). A trajetória do sinistro é incessantemente refletida. “No sinistro, tudo é simples, mas a coisa mais simples é difícil. As dificuldades se acumulam e acarretam um atrito que nin-guém que não tenha visto um sinistro visualizará corretamente(...) a noção do atrito é a única que corresponde, de maneira bastante geral, àquela que distingue o sinistro real do que se pode ler nos livros”. Segundo o Marechal Slim, apud Caminha(6) :

“O moral é um estado mental. É a força que faz os homens agruparem–se e empenharem–se até o extremo de suas energias físicas e espirituais, na busca de um objetivo comum, sem levarem em conta as conseqüências, por funestas que sejam, para cada um deles individualmente. É a força que faz cada homem no grupo sentir–se pertencente a alguma coisa maior que ele mesmo”. Portanto, a disciplina, a preparação psicológica, a lideran-ça exercida pelos chefes e a confiança na instituição fortalecem o Moral Bombeiro Militar, despertando o espírito de corpo e a convicção de legitimidade da luta contra sinistros.

3.16– Energia Psicológica e Física

À medida que os comandantes dependem cada vez mais

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de habilidades de interesse para o mercado de trabalho. Todos os escalões, sejam de execução, de planejamento ou de comando, são submetidos à Instrução e ao Adestramento. Visando à eficiência do adestramento e à integração, há necessidade da realização de freqüentes exercícios combinados ou conjuntos. Aprestamento significa ter o Adestramento correto para determinada missão e possuir os meios logísticos necessários para emprego imediato. É, portanto, o grau de presteza, de prontidão, necessário para responder às situações de emergência, sem neces-sidade de mobilização. A capacidade operacional e a eficiência do apoio logístico dependem, basicamente, da Instrução e do Adestramento. Um bom Adestramento pode, em termos, superar uma deficiência material. A recíproca, contudo, não é verdadeira.

3.14.1 – Prontidão

É o nível de adestramento (pessoal e material) para respon-der ao risco descrito em um treinamento ou numa operação emer-gencial real. Um estado de prontidão pode ser acrescido através de treinamentos. Estados de prontidão aplicáveis são nominados como: Alto, Normal, Reduzido e Mobilização.3.14.2 – Estado de Prontidão

Identifica a capacidade operacional requerida no desem-penho de uma tarefa é designado pelo comandante responsável, usando cinco componentes: pessoal, equipamento, treinamento, logística e, ainda, comando e controle.

3.15 – Moral Bombeiro Militar

O Moral Nacional, estado de espírito coletivo num determinado momento, é mais ou menos instável de acordo com as influências circunstanciais que podem fortalecê-lo ou debilitá-lo.

______________________________________________________(6) CAMINHA, João Carlos Gonçalves. Delineamentos da Estratégia. Florianópolis, IOESC, 1980. p. 253

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em muitas ocorrências.

3.17 – Capacidade Logística

É a medida de competência que tem o Corpo de Bombeiros para desenvolver um conjunto de atitudes visando a prever e prover, na quantidade, qualidade e oportunidade, os recursos humanos, o material e os serviços necessários ao seu preparo e emprego.

3.18 – Capacidade de Mobilização

Entende–se por Capacidade de Mobilização do Corpo de Bombeiros, o grau de aptidão que tem a Corporação para absorver ou se beneficiar dos recursos humanos e materiais que o Estado do Ceará coloca a seu dispor para fazer face à concretização de uma ou mais Hipóteses de Sinistro (HS). É de alta importância o planejamento da Mobilização Bom-beiro Militar, desde a fase de normalidade, para que seja assegurada eficácia em sua execução, quando em situação de emergência.3.19 – Serviço Voluntário Bombeiro Militar

É a forma de recrutamento da população no treinamento comunitário, objetivando a formação das reservas mobilizáveis e a utilização dessa população nas fases de normalidade e anorma-lidade. Em caso de emergências ou sinistros, representa uma dimensão significativa que condiciona o emprego do Corpo de Bombeiros. Dentre as bases do recrutamento da população, a serem examinadas com particular interesse, realçam: o grau de apoio em potencial durante a ocorrência de sinistros com os contingentes que possam ser anualmente treinados de jovens e adultos para o serviço Voluntário. O propósito de cada componente de Reserva é de prover

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das “brilhantes” máquinas automatizadas para suplementar suas capacidades físicas e intelectuais, talvez pareça paradoxo que em certos aspectos o comandante operacional terá que ser mais forte física e mentalmente que seus antecessores. Pressupondo–se que nossas unidades logísticas e de manutenção possam cumprir com as demandas impostas ao mister do Corpo de Bombeiros, teremos a capacidade tecnológica para continuar as operações durante as 24 horas de cada dia em uma campanha prolongada, sejam quais forem às condições meteorológicas. O comandante superior, em tais operações, deve possuir a resistência física para suportar a pressão e também deve organizar e adestrar o seu efetivo para fazer o mesmo. As operações contra sinistro impõem aos bombeiros militares grande resistência psicológica. Já observamos que as pressões inerentes ao dia a dia e os efeitos de um fluxo de infor-mação (atendimentos), algumas vezes, excedem nossa capacidade de análise e síntese no serviço diário. Considere-se o ritmo das operações em um sinistro que nos permita utilizar toda a nossa tecnologia e poder operacional. A doutrina e as simulações ditam o que devemos realizar em um combate a incêndio ou mesmo em um socorro ao acidentado com eficiência e eficácia contrárias à capacidade de reação do sinistro. Se quisermos tirar o máximo pro-veito de nossa vantagem no socorro, então teremos de empreender iniciativas enérgicas, baseadas na informação correta, como parte dos esforços de cada comandante para dominar e desorganizar a estrutura do sinistro e neutralizá-lo. Por mais fácil que pareça a teoria, na prática, será essencial que o comandante e as guarnições possuam resistência mental, uma vontade implacável, organização e adestramento necessários para combater o sinistro dia e noite, enquanto adotam, para si mesmos, o ritmo do maratonista em detrimento do corredor de curta distância. Também estamos analisando situações externas, nas quais a tecnologia talvez não nos conceda a vantagem desejada. Nossas experiências nas operações diárias apontam que devemos preparar–nos especificamente para enfrentar condições adversas

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d o s o u n ã o , d e s t i n a d o s a e m p r e g a r e m as forças bombeirísticas de forma integrada;– forças operacionais;– meios de apoio.

3.21.2 – Funções

Outra forma de classificar os órgãos é quanto às suas fina-lidades. Assim, tem-se: – órgãos de atividade-fim: realizam as funções preparo e emprego, em níveis estratégicos e tático, voltados para a realização do combate a eventos danosos (operações); – órgãos de atividade–meio: realizam as funções de apoio às operações ou às atividades de instrução e adestramento. A principal função dos órgãos do Corpo de Bombeiros está relacionada com a Defesa Civil, sempre e quando for necessário oemprego maciço do Poder Estadual, que deverá ser exercido em defesa do estado do Ceará. O primado da Segurança não exclui, de nenhum modo, funções relacionadas com o Desenvolvimento, ele as complementa. 3.22– Exercícios Simulados

O exercício simulado familiariza os comandantes das Uni-dades Operacionais de apoio e seu “stafff” com o processo decisó-rio, habilitando-os a avaliarem a eficácia dos seus planejamentos. Para garantir que os batalhões de manobra sejam bem–sucedidos com o exercício simulado, o Comando Geral deve fornecer uma Ordem de Operações (OOp) semelhante à que a unidade Bom-beiro Militar está concomitantemente desenvolvendo. Adicionalmente, o Estado Maior também deve fornecer dados da situação, um sumário da inteligência disponível, resultados de planos de reconhecimento (Edificação, fábrica, industria) execu-tados, obstáculos (ruas, calçadões, trânsito) e o plano do apoio. Com o assessoramento dos observadores/instrutores (Obs Inst), e empregando o processo decisório, as Unidades Bombeiro Militar

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pessoal qualificado e disponível para dever ativo nas emergências de grande vulto, preenchendo as necessidades da Corporação sempre que necessárias.

3.20 – Capacidade Científica e Tecnológica

Em todos os setores da atividade humana, nos dias atuais, ciência e tecnologia alcançam índices surpreendentes de progresso e refinamento. O Corpo de Bombeiros sofre influências imediatas e palpáveis no que concerne ao desenvolvimento tecnológico. Tanto é assim que há um grande esforço, principalmente por parte das Nações mais desenvolvidas, para aperfeiçoar seus equipamentos e viaturas , além de criar uma gama de novos e sofisticados en-genhos na prevenção e combate a incêndio, busca e salvamento, emergência médica pré-hospitalar tudo visando à superioridade sobre o sinistro. O significativo progresso tecnológico permitiu que a Corporação dispusesse de novos equipamentos, de organização e de métodos avançados que exigissem capacidade, eficiência de emprego e alta qualidade dos recursos humanos responsáveis.3.21 – Órgãos e Funções

3.21.1 – Órgãos

As funções de preparo e emprego do Poder Estadual, com relação ao Corpo de Bombeiros, são desempenhadas pelos órgãos que a constituem. Devem compor a Corporação órgãos com as seguintes finalidades:

– assessoramento ao Comandante Geral; – direção geral e setorial em cada unidade Operacional, priorizando as atividades de preparo;– assessoramento de cada comandante de unidade Operacional;– c o m a n d o s , c o m b i n a -

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dois papéis distintos: adestram comandantes e seu estado maior (EM) durante os simulados e servem como observadores durante a operação. Trazem consigo uma vasta experiência na área contra sinistro dentro de sua especialidade: combate a incêndio, busca e salvamento, emergência pré-hospitalar, logística, mobilidade, sobrevivência, apoio de unidades e comando em combate a sinis-tro. Identificam os pontos fortes e fracos que as unida-des bombeiro militar podem estar vivenciando, proporcionam um adestramento orientado para o resultado, enfatizam a importância do emprego correto de termos doutrinários e proporcionam táticas, técnicas e procedimentos úteis que auxiliam a unidade a realizar uma melhor integração dos elementos operacionais com as ope-rações táticas. Os observadores instrutores complementam a equipe do simulado formada pelos participantes do adestramento, comandan-tes de unidades e observadores seniores. Entre os elementos mais úteis do simulado vale mencionar as sessões de trabalho proporcionadas pelos bservadores instruto-res. Abordam uma ampla variedade de assuntos, são multifuncio-nais e de grande valor para os comandantes em todo o espectro das Operações. O Observador Senior, em geral, pode ser um oficial da reserva que deve participar de forma integral durante todo o pro-grama simulado. Tendo comandado unidades do Corpo de Bombeiros e passado por várias ações reais, seu papel consiste em instruir e criticar os integrantes do estado-maior de grupamentos e seus comandantes; assegurar que a doutrina seja empregada de forma padronizada; supervisionar a simulação e participar das análises pós-ação. O Observador Senior aborda problemas comuns que têm sido observados em todo o Corpo de Bombeiros e nos componen-tes da operação. Entre os problemas que o Observador Senior se empenha em aperfeiçoar podemos citar:

– E m p r e g o d o s i n s t r u m e n -t o s e p r o d u t o s d e i n t e l i g ê n c i a e m

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de manobra elaboram a sua OOp para o esquema de manobra da força-tarefa contra o sinistro. Durante todo o exercício de simulação, o estado-maior da Unidade Bombeiro Militar responsável pela manobra deve receber, do estado-maior do Comando Geral, ordens preparatórias periódicas sobre o desen-volvimento da OOp. Durante cada exercício, as unidades recebem, pelo menos, duas análises pós-ação. O objetivo global do simulado é adestrar, segundo os padrões do Corpo de Bombeiros, e empregar correta-mente a doutrina. Como exercício de posto de comando, o simulado propor-ciona ao comando da unidade e a outras unidades empregadas, a oportunidade de exercitar suas técnicas de planejamento e execu-ção contra sinistros, possibilitando o acerto em operações reais no futuro. Entretanto, os que verdadeiramente se beneficiam com a experiência do simulado são os integrantes da unidade bombeiro militar. Seus líderes são mais bem adestrados, mais experientes e preparados para a miríade de tarefas de planejamento que devem realizar no campo de batalha. A metodologia do simulado utiliza-se de um programa de adestramento simultâneo de múltiplos escalões, focalizando seis elementos:

1. Doutrina atual do Corpo de Bombeiros; 2. sessões de trabalho interativas para melhorar o conhecimento e o emprego da doutrina do Corpo de Bombeiros;3. objetivos de adestramento da Unidade Bombeiro militar. 4. exercícios de simulação de manobra a nível Unidade Bombeiro Militar;5. análises pós-ação; 6. observadores seniores, presentes durante todo o simulado, que proporcionam introspectivas e atuam como mentores.

O Comando Geral do CBECE deve contar com um núme-ro de observadores instrutores experientes trabalhando em cada um dos sistemas operacionais de combate a sinistros (SOC). Os observadores instrutores são peritos no assunto e desempenham

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Projetar e manter a Corporação implica ter mobilidade estratégica, participando de programas conjuntos com a comuni-dade e órgãos governamentais a fim de que se obtenha um apoio contínuo de voluntários e meios. O emprego de um eficiente sis-tema de comando e controle onde as comunicações assegurem o tráfego de informações a todo escalão, em tempo real, é de extrema importância. Há que ressaltar, ainda, o papel a ser cumprido pelos sistemas logísticos em apoio. No tocante à projeção da Corporação, há que se ter um eficiente sistema de amparo social ao bombeiro militar. Para vencer a guerra contra sinistros o sistema de inteligên-cia faz-se necessário para o campo operacional e administrativo. A precisão de Conduta, ou seja, o ataque ao sinistro impli-ca na adoção de equipamentos, viaturas, suprimentos e sistemas de inteligência que propiciarão o engajamento de alvos simultâneos e em profundidade. As forças de manobra devem ser versáteis e estar prepara-das para atuarem largo espectro de operações. O emprego de auto bombas tanques, de viaturas de salvamento, de helicópteros e ambulâncias, da plataforma mecânica e de equipamentos de poio, ensejarão um alto grau de integração, permitindo o domínio do ambiente e do movimento.

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benefício da Corporação; – Desenvolvimento de uma orientação e diretriz de planejamento do comandante, sucinta e convincente; – D e s e n v o l v i m e n -t o , a n á l i s e e t r a n s f o r m a ç ã o d a s l i n h a s d e ação em ações semelhantes; – Resumo da informação para a tomada de decisão em formato adequado e com conteúdo correto; – Gerenciamento eficaz do tempo.

Uma análise pós-ação formal é conduzida no final de cada fase, revisando-se primeiramente os objetivos originais de adestramento do comandante da operação. Em segundo lugar, identificam-se as áreas de adestramento a serem enfatizadas. Essas duas primeiras ações podem ser executadas pelos integrantes da Unidade Bombeiro Militar fazendo sua própria avaliação. Após a unidade ter selecionado aquelas áreas, o coman-dante do Corpo de Bombeiros fornece as observações coletivas dos observadores instrutores relativas às áreas que a Unidade deve manter e às que devem ser incrementadas. Sem nenhuma exceção, o processo de análise pós-ação da própria unidade e dos observadores instrutores sempre identificam as mesmas áreas que devem ser enfatizadas, reforçadas ou que mais fracas. Finalmente, o observador senior se apresenta o seu “feedback” do exercício à unidade. O simulado constitui-se, assim num excelente instrumento de adestramento para as unidades de bombeiros plantão militares.

3.23 – Modernização Tecnológica

A modernização é um processo contínuo que assegura a permanência de um Corpo de Bombeiros adestrado, Constituindo-se, portanto, num instrumento capaz de possuir mecanismos para responder prontamente a possíveis sinistros. O Plano de Modernização do Corpo Bombeiros deverá ser concebido adotando-se quatro pilares básicos: Projetar e Manter a Corporação, Inteligência, Precisão de Conduta e Forças de Manobra. Como todo plano, estabelece prioridades e define metas e ações a serem implementadas a curto, médio e longo prazos.

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“Não cabe perguntar se devem existir líderes ou não; isso ficou estabelecido desde que o ho-mem começou a existir. Cumpre, antes, perguntar que líderes devemos possuir e como dispor a or-dem social e organizar as instituições de educação a fim de que haja líderes sábios e úteis”.

ARTHUR JONES, 1942

COMANDO E LIDERANÇA

Capítulo III

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COMANDO E LIDERANÇA

“Jamais diga aos outros como fazer as coisas. Diga–lhes o que fazer e eles o surpre-enderão com a criatividade que possuem”.

General George C. Patton, em “A Guerra que eu vi”

1– ANTECEDENTES

Com já vimos no capítulo 2, a Constituição Federal, a Cons-tituição Estadual e a Lei de Organização Básica (LOB) prescrevem que a nossa Instituição se destina ao combate a incêndio, busca e salvamento, emergência médica pré–hospitalar e apoio a lei e a ordem. Preconiza que o Corpo de Bombeiros Militar do Ceará é organizado com base na hierarquia e na disciplina, normatizando, ainda, que a autoridade e a responsabilidade crescem com o grau hierárquico. Nesse contexto, avulta de importância os recursos humanos. Os sinistros, por mais complexos que se tornem, serão sempre combatidos por homens. As atividades de prevenção e o socorro a população só serão conseguidos através da integração do homem que comanda com seus assessores e comandados. A idéia de comando e liderança é antiga e existe desde os escritos de Sun Tzu, em sua obra a “Arte da Guerra”, até o “Auftragstaktik”. O conceito de Auftragstaktik — que podería-mos entender, numa tradução duvidosa, como “tática de atribuir missão” — surgiu na Prússia do século XVIII, sob o reinado de Frederico, o Grande, e está ligado à idéia de conceder, ao subor-dinado, a máxima liberdade de pensamento e ação no cumprimento

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daqui a cinco, quinze anos. Dez nomearam atributos tais como a flexibilidade, adaptabilidade, habilidade de comunicação, astúcia política, capacidade para emitir conceitos, habilidade para manter boas relações com funcionários de diferentes culturas governamentais, diplomacia, habilidade para o bom emprego de recursos, sensibilidade cultural, boa liderança, e uma grande diversidade de capacidades técnicas, táticas, de comando e em ações conjuntas e de coalizão. Baseado nas conclusões obtidas do Boletim 525– 5, Force XXI Operations, publicado pelo Comando de Instrução e Doutrina do Exército dos EUA (TRADOC) e mais a crescente quantidade de outros textos disponíveis a respeito, adaptando–o a realidade operacional do Corpo de Bombeiros parece que a capacidade es-tratégica durante a Era da Informação exigirá que os comandantes tenham os seguintes atributos: 1. Conhecimento simultâneo das situações estratégica e operacional. O estrategista do século XXI terá que combinar os fins, modos e meios disponíveis em um ambiente de “conhecimento da situação” a nível mundial. Para obter êxito, o líder de maior grau hierárquico, terá que ser perito em questões relacionadas com a sua própria instituição e com a comunidade, devendo entender tam-bém dos elementos político, econômico e psicossocial, científico, tecnológico e militar do poder. Os líderes de alto nível e seus estados–maiores irão exercer a arte operacional em um ambiente no qual a velocidade, a comple-xidade e a ambigüidade das operações serão tão intensificadas que será impossível defini–las. Assim os níveis estratégico, operacional e tático se encontrarão tão comprimidos que parecerão representar apenas uma função. O comandante do teatro do futuro será capaz de visualizar operações simultâneas em todas as formas contra sinistros. Terá que criar protocolos de comando, controle e monitorização para fazê–lo com êxito. 2. Controle e resposta às mudanças. Os líderes estratégi-cos do século XXI devem aceitar a mudança, pensar “mais além

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de uma ordem, desde que este último se mantenha nos limites da intenção do superior. Muito mais que uma norma escrita e como tal, instituída, somente após a II Guerra Mundial, caracterizou–se como uma prática generalizada, decorrente de uma mentalidade profissional que evoluiu, ao longo de um século e meio, sempre estimulada e adotada a partir dos mais altos escalões do Exército Prussiano. A técnica de Chefia e Liderança da Auftragstaktik apóia–se em quatro “princípios” ou “fundamentos”: A iniciativa, preconizando que todo oficial ou graduado, numa situação inesperada, deve estar em condições de pensar, naturalmente, da seguinte forma: “O que faria meu comandante se estivesse agora em presença desta situação?”, A autoconfiança, induzindo à formação de militares do-tados de alta capacitação profissional, como fruto de uma seleção qualitativa, que tratem o seu ofício como verdadeiros mestres; A confiança no subordinado, que trata da educação dos chefes, de tal modo que se disponham a aceitar que seus subordi-nados pensem e ajam de maneira diferente daquela segundo a qual eles imaginam ou esperam que o façam. A preservação da atividade–fim, que condena o excessivo envolvimento dos comandantes na burocracia da atividade–meio, negando–lhes o contato indispensável com seus subordinados no exercício rotineiro da atividade–fim. Neste estudo, após a apresentação de um panorama da conjuntura e de um cenário futuro, focalizamos as características da liderança militar no futuro. Procuramos, também, mostrar que a capacidade de liderança e de assessoramento não são inatas. Por esta razão, a eficiência funcional poderá ser buscada através do desenvolvimento, na prática, de algumas qualidades. Em seu esforço para definir os atributos específicos dos líderes do século XXI, a Escola Superior de Guerra do Exército do Estados Unidos realizou uma pesquisa com 432 generais e coronéis próximos a serem promovidos, a fim de saber de cada um que características serão, a seu ver, requeridas no alto comando

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mais apto para a Era da Informação será aquele que possua uma memória tenaz, mas discriminadora, capaz de separar o essencial daquilo que é interessante e de agir com confiança em suas con-clusões. Possuindo talento para exercer o controle esclarecido. O objetivo do Corpo de Bombeiros para o campo de batalha contra sinistros do século XXI é dar aos comandantes, em todos os escalões, desde a guarnição de Bombeiros até a unidade bombeiro militar, o mesmo conhecimento da situação. Os comandantes de guarnições terão um conhecimento em escala maior da situação, impondo, portanto, maior liberdade de ação e independência do que no passado. As próximas ações do sargento podem ter um impacto estratégico. O Chefe do Estado–Maior do Exército do Estados Uni-dos, General Dennis J. Reimer, observou que “Os soldados são as nossas credenciais”. Nosso ofício é educar e adestrar os líderes do alto comando a respeito das nuanças da política, da estratégia, das operações e da liderança, de forma que as tropas sempre tenham confiança de que receberam as respostas acertadas ao enfrentar obstáculos. Os oficiais e Praças da Corporação, possuidores de tais habilidades, são as nossas credenciais. A liderança, o moral e a disciplina também são fatores vitais do poder militar. Lembre–se: “discordar não é desrespeito”.

2 – CONSIDERAÇÕES GERAIS.

Muitos são os inquietantes mistérios. Nada, todavia, mais misterioso e inquietante do que o homem.

Sófocles, Antígona

A Liderança Militar é diferente das demais formas de lide-ranças civis pelas peculiaridades que envolvem as tarefas militares, a saber: a. o líder não seleciona seus liderados eles são designados para compor a equipe de trabalho. Um coronel não pode recor-

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de sua esfera” e adaptar–se de forma dinâmica. Devem possuir a agilidade mental necessária para formar um entendimento novo dos mais prováveis conflitos futuros, assim como aqueles descritos no artigo The Clash of Civilizations (O Choque das Civilizações) de Sam Huntington ou nos artigos de Ralph Peters: Uma Nova Classe de Guerreiros, A Cultura do Conflito do Futuro e After the Revolution (Depois da Revolução). Nossa vantagem quanto à informação, isto é, nosso conheci-mento de situações quase em tempo real, deveria dar ao comandante a iniciativa para realizar uma ação antes que o sinistro tenha tido tempo para eclodir. Também reconhecemos que qualquer vanta-gem obtida da informação é passageira. A busca por comandantes capazes de reconhecer o “minuto implacável” será tão importante neste século como o foi quando Patton procurou tais oficiais durante a II Grande Guerra. 3. Saber como liderar organizações de aprendizado. Assim, como o Corpo de Bombeiros é uma organização de aprendizado baseada em soluções permanentes, as diversas unidades e coman-dos dentro do Corpo de Bombeiros também serão organizações de aprendizado, evoluindo em direção a um ideal que é constantemente submetido a um processo de revisão. O comando bem–sucedido dessa organização exigirá que seja assegurada, à força, a capacidade de combater sinistros de forma inteligente hoje e, de forma ainda muito mais inteligente, amanhã. O comandante deve incutir em si e estimular nos comandos subordinados a determinação de inovar, de confiar nos seus subordinados para exercerem a iniciativa, de capitalizar as mudanças e a incerteza, de apoiar a tomada de riscos, tolerando e aprendendo com os erros cometidos e lutando como uma equipe integrada dentro do Corpo de Bombeiros e comunidade. 4. Facilidade no manejo de uma avalanche de dados. O termo “sobrecarga de informação”, já um clichê na metade da década de 80, refere–se ao bloqueio dos circuitos de informação e à inundação de informação que se acumula e se dissemina mais rápido do que se pode assimilar e usar. Considere–se, então, a gama de possíveis problemas, neste século, quando a nossa capacidade para a coleta de dados terá aumentado geometricamente. O líder

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tudes, interesses e emoções que permite ao militar, no exercício de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das missões e à conquista dos objetivos determinados.

Figura 1 – Chefia militar

4 – TIPOS DE LIDERANÇA

A IP 200 apresenta três tipos básicos de liderança: autori-tária ou autocrática, participativa (democrática) e delegativa.

4.1 – Liderança Autoritária ou Autocrática

Esse tipo de liderança dá ênfase à responsabilidade integral do líder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O líder é o único a encontrar as melhores soluções para a sua equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação. Estabelece normas rígidas, inspeciona os subordinados nos mínimos detalhes e determina os padrões de eficiência correta para motivar os homens, o sistema de recom-pensas e punições. O líder autocrático baseia sua atuação numa disciplina formal em busca de uma obediência imposta.

4.2 – Liderança Participativa (Democrática)

Nesse tipo, o líder encara como sua responsabilidade o cumprimento da missão através da participação, do engajamentdos homens e do aproveitamento de suas idéias. O líder reconhece que uma Unidade bem dirigida é mais que a soma de suas partes. A satisfação pessoal e o sentimento de contribuição resul-

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rer a classificados de um jornal para montar seu estado–maior. O trabalho com componentes heterogêneos requer a aceitação de diferentes níveis de desempenho, algumas vezes contrariando o desejo do líder; b. o líder militar está investido com muito mais poder sobre os liderados do que em qualquer outro segmento da sociedade; c. espera-se que os militares aceitem o risco do sacrifício da própria vida no cumprimento da missão imposta.

3 – LIDERANÇA SEGUNDO O EXÉRCITO BRASILEIRO

O Exército vive do dever e da honra. O soldado é uma espécie de missionário armado como o professor primário: um representa a formação da intelectualidade da pátria, outro a defesa da sua honra contra o estrangeiro.” Senado Federal, RJ Obras Completas de Rui Barbosa.

3.1 – Chefia Militar – Segundo as Instruções Provisórias, IP 20–10 do Exército Brasileiro, Chefia Militar (fig 1) é o exercí-cio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal), a administração (gestão de coisas e pessoas) e a liderança (condução de seres humanos).

3.2 – Comando – Componente da chefia militar que traduz, em essência, a autoridade da qual o militar está investido legalmente no exercício de um cargo.

3.3 – Administração – Componente da chefia militar que se traduz, em essência, nas ações que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimônio e finanças, inerentes ao exercício do cargo que ocupar. 3.4 – Liderança – Componente da chefia militar que diz respeito ao domínio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, ati-

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São identificados os seguintes princípios:

a. Conhecer a profissão militar Para conhecer bem sua profissão o líder deve ter uma larga soma de conhecimento. É importante: (1) compreender as técnicas, os procedimentos e a doutrina de emprego do escalão a que pertence; (2) manter–se atualizado com os regulamentos e ordens em vigor e estar a par dos deveres funcionais, responsabilidades e necessidades de seus subordinados.

b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeiçoamento É dever de todo líder saber avaliar, conhecer seus aspectos positivos e suas deficiências. É necessário manter–se atualizado sobre assuntos concernentes à sua profissão e aprimorar–se através de cursos e de leituras.

c. Assumir a responsabilidade por seus atos O líder é responsável por seus atos e os dos seus subordi-nados em todas as situações de serviço.

d. Decidir com acerto e oportunidade O líder deve ser capaz de raciocinar com lógica e analisar cada situação a fim de tirar proveito das oportunidades e adotar a melhor decisão.

e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados Quando atribui missões aos subordinados, o líder faz com que eles assumam as conseqüências de seus atos. Assim proceden-do, conquista o respeito e a confiança, desenvolve o espírito de iniciativa e obtém a franca contribuição de seus liderados.

f. Dar o exemplo O líder é sempre um espelho para os subordinados e, por isso, ele deve ter uma apresentação e uma conduta que despertem

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tam no sucesso da missão, pois leva em conta a motivação dos homens. O líder procura estabelecer o respeito, a confiança mútua e o entendimento recíproco. Esse tipo de liderança permite um elevado nível de criati-vidade, devido ao estímulo da participação dos subordinados nas atividades relacionadas à missão o ambiente é propício à inovação. Conduz ao avanço e ao aperfeiçoamento do grupo.

4.3 – Liderança Delegativa

Esse estilo é mais indicado para assuntos de natureza téc-nica onde o líder atribui a seus assessores a tomada de decisões especializadas. Desse modo, o líder tem mais tempo para dar atenção a todos os problemas sem se deter, especificamente, numa determinada área. Contudo, detém a palavra final sobre a execução da missão. O ponto crucial do sucesso desse tipo de liderança é saber delegar atribuições sem perder o controle da situação. As alterna-tivas em relação aos problemas específicos de cada área são muito enriquecidos pela contribuição dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nível de decisão do líder. Eleva o risco da diminuição do controle das atividades dos elementos subordinados, o que é evitável pelo permanente acompanhamento e fiscalização. A doutrina de liderança, no Exército Brasileiro, é a preco-nizada pelas Instruções Provisórias IP 2010 Liderança Militar (19 de setembro de 1991). Essas Instruções revogaram o Manual de Campanha C 2010 Princípios de Chefia (14 de dezembro de 1953).5– PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA MILITAR(8)

______________________________________________________________(7) Major Milton Guimarães, monografia, A doutrina da Liderança Militar e sua aplicação pelos quadros da Força Terrestre – um enfoque moderno. Rio de Janeiro, ECEME, 1996.

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Os líderes militares, durante todas as fases da carreira, de-vem atualizar e adaptar o entendimento e a aplicação dos princípios da Liderança Militar a fim de colherem benefícios de seus frutos. É preciso compreender que a sua interpretação sofre mudanças a partir do grau hierárquico e da responsabilidade de cada líder, como um determinado princípio tem diferentes conotações entre um sargento e um major. Nota–se, então, a importância de tê–los presentes e adequar o seu emprego a cada situação.

7 – ATRIBUTOS DA LIDERANÇA MILITAR

“Ora, no moral do soldado está o principal elemento da sua força. E o soldado é o reflexo da oficialidade, que o instruiu, dos generais, que o comandam”.

Senado Federal, DF, RJ Obras Completas de Rui Barbosa. V. 31, t. 1, 1904. p. 62

a. Considerações gerais A Liderança Militar, enquanto traduzida em termos de comportamento, apóia-se em atributos. A dificuldade em identificar e isolar cada atributo tem sido o grande óbice no desenvolvimento do estudo da Liderança Militar. Contudo, a partir da análise do conjunto deles, pode–se concluir que sua caracterização ocorre quando o líder militar sabe ouvir, expressar–se, tomar a iniciativa, gerenciar o tempo, aconselhar, motivar, supervisionar e dialogar. Essas características podem ser desenvolvidas a partir de uma visão pragmática, moderna e objetiva, que serve como um farol a iluminar o caminho daqueles que são líderes militares. As sugestões que a seguir são apresentadas, fornecem uma boa orientação e servem como ferramentas para uso cotidiano. Elas são eficazes e já foram testadas pelas principais lideranças militares do mundo contemporâneo. Apesar de não conterem a fórmula específica para resolver os múltiplos problemas relacio-

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a admiração, o orgulho e o desejo de imitação.

g. Conhecer e cuidar do bem–estar de seus subordinados Para que possa empregar seus subordinados com maior eficiência, o líder deve observá–los freqüentemente, familiarizar–se com eles, compreender–lhes as personalidades e compartilhar suas alegrias e tristezas.

h. Manter seus subordinados bem informados O subordinado bem informado sobre a missão, a situação e a finalidade de seu trabalho, é muito mais eficiente e cumpre melhor e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o líder precisa ter sempre presente que as exigências da segurança restringem, muitas vezes, as informações que podem ser divulgadas.

i. Assegurar–se de que as ordens são compreendidas, fiscali-zadas e executadas O líder deve dar ordens claras, precisas e concisas. A fisca-lização assegura a correta execução da missão e pode ser realizada pelo próprio líder ou com o apoio de alguns subordinados.

j. Treinar seus subordinados como uma equipe O treinamento pessoal e o desenvolvimento do espírito de equipe são tarefas do líder, pois prepara os subordinados para cumprirem a missão. É dever do líder treinar seus liderados de modo que sejam tática e tecnicamente capazes de trabalhar em conjunto.1. Atribuir missões a seus liderados de acordo com suas pos-sibilidades O líder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limi-tações de seus liderados e designá–los adequadamente para que os objetivos das missões sejam atingidos.

6 – IMPORTÂNCIA DOS PRINCÍPIOS

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(a) Quando os subordinados passam cuidadosamente a escutá-lo. (b) Nas situações em que o líder emite idéias e não se esquece delas. (c) Quando mais subordinados desejam falar com o líder.

c. O líder deve saber expressar-se

Um líder consome 80% (oitenta por cento) de seu tempo de liderança com a comunicação. No processo de influenciar pessoas, trabalha-se muito com o modo de transmitir idéias, não com o objetivo de manusear, mas sim, para motivar, conduzir e organizar as tarefas. A expressão verbal ou escrita de um pensa-mento deve ser feita de forma a propiciar um fácil entendimento aos interlocutores.

(1) Passos para o saber expressar-se. (a) Realizar ou expor de forma tão simples quanto possível. Iniciar com um tópico frasal a fim de esclarecer o propósito da mensagem. Não sobrecarregar a mensagem com detalhes desne-cessários. (b) Organizar as idéias de acordo com a pessoa que vai recebê-las. (c) Utilizar uma linguagem simples e comum ao meio militar. (d) Usar exemplos para ilustrar a idéia principal, se for o caso. (e) Empregar figuras, esquemas ou qualquer outro artifício que facilite a compreensão. (f) Enfatizar pontos principais da mensagem, pelo menos duas vezes. (g) Resumir os principais pontos da mensagem. (h) Solicitar ao receptor que faça o “feedback” do conteúdo da mensagem. (i) Caso haja tempo, pedir ao receptor para explicar com suas próprias palavras o que foi transmitido.

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nados com a liderança, auxiliarão o líder a encontrar uma solução plausível em cada situação. Adaptar as ferramentas para cada tipo de situação é de responsabilidade de quem vai aplicá–las: oficiais e praças. Usá-las para conduzir militares em grandes desafios é despertar o espírito de corpo e o trabalho em equipe.

b. O líder deve saber ouvir O líder tem como responsabilidade básica o desenvolvi-mento, o ajustamento e a orientação dos subordinados. Ele deve trabalhar para desenvolver o potencial dos subordinados, a respon-sabilidade e a cooperação. Para tal, não pode deixar de ouvir ade-quadamente, transformando–se em ouvinte ativo; isto significa que o líder deve ouvir atentamente. Quando os subordinados percebem que têm a atenção do líder passam a falar mais cuidadosamente e a transmitir de modo claro o que sentem e o que estão pensando. A melhor forma de atingir o objetivo de ser ouvido pelos subordi-nados é dar o exemplo e ouvi–los também.

(1) Passos para o saber ouvir. (a) O líder deve esforçar–se por compreender todo o assun-to exposto, incluindo a mensagem e qualquer emoção que esteja associada (ex.: medo, alegria, revolta, etc.) identificando o que a pessoa falou e como ela transmitiu a idéia. Caso o subordinado esteja emocionalmente perturbado a ponto de não poder estabelecer a comunicação, procurar acalmá–lo usando frases coloquiais e de apoio. (b) Recomenda–se utilizar o teste do entendimento da mensagem. Por exemplo, enquanto estiver ouvindo, perguntar–se a todo instante: posso repetir o que está sendo dito? (c) Procurar identificar os próprios sentimentos enquanto está ouvindo. O aparecimento de uma sensação de impaciência ou desconforto significa que não se está ouvindo com atenção e interesse.

(2) Situações que identificam se o líder está sabendo ouvir.

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lástico”. Uma grande questão a ser colocada reside no emprego judicioso do tempo, tanto para os subordinados como para o líder. O uso do tempo deve ser planejado cuidadosamente e gerenciado com responsabilidade. A preocupação com o gerenciamento do tempo deve tornar-se mais intensa quando as missões não estiverem sendo cumpridas nos prazos estabelecidos ou quando houver inquietação devido à desorga-nização no planejamento temporal das atividades. Da mesma forma, o líder que costuma lembrar-se das tarefas nos últimos momentos necessita prestar mais atenção no gerenciamento do tempo.

(1) Passos do saber gerenciar o tempo. (a) Utilização de um calendário mensal onde o líder possa planejar suas atividades diárias. (b) Atualização constante do calendário. Não deixar para depois a marcação dos eventos futuros. (c) Acostumar-se a portar um bloco de anotações de bolso onde serão lançadas as tarefas a realizar. Toda missão atribuída e o seu prazo devem ser anotados. Igualmente, as missões recebidas precisam ser registradas. (d) Separação de um tempo diário para estar junto aos su-bordinados. Perseverar na idéia de manter contato com o grupo que dirige. (e) Dedicar tempo para as atividades de planejamento, não se estender além do necessário nem deixar de realizá–las sob pena de ser atropelado pelos fatos. (f) Estabelecer, sempre que possível, limites de tempo para reuniões. Reuniões importantes não devem ser marcadas antes de outras atividades já programadas. (g) Caso haja conflito de atividades no emprego do tempo, estabelecer prioridades de acordo com a importância do evento. (h) Finalmente, lembrar–se que o planejamento do empre-go do tempo não deve meramente preencher uma jornada de oito horas, e sim, atender a execução das atividades previstas. A partir do correto emprego do tempo, as tarefas passarão a ser cumpridas nos prazos estabelecidos, os conflitos de programa-

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(2) Como saber se a comunicação estabeleceu–se conforme o esperado? (a) Quando o receptor apresentar um “feedback” de grande entendimento da mensagem emitida. (b) Quando o receptor comportar–se de acordo com a fi-nalidade da mensagem. (c) Quando o receptor realizar exatamente aquilo que o líder tinha em mente ao emitir a mensagem.

d. O líder deve saber tomar a iniciativa O Corpo de Bombeiros necessita de líderes que saibam quando e como tomar iniciativas. Bons líderes não esperam ordens quando alguma ação deve ser realizada para garantir o sucesso do cumprimento da missão. Iniciativa significa reconhecer problemas e implementar ações apropriadas para resolvê-los. A tomada da iniciativa, dentro desse enfoque, deve ser encorajada, mesmo às expensas de possíveis riscos. Uma decisão de conduta tomada sob o crivo do estudo de situação é melhor do que uma indecisão que leve ao imobilismo e a apatia.

(1) Passos do saber tomar a iniciativa.

(a) Buscar as melhores soluções para cumprir a missão. Encorajar os subordinados a fazer o mesmo e a expressar suas opiniões. (b) Avaliar cada nova solução em função da missão. Se optar por alguma delas, então planejar sua implementação. (c) Contatar o escalão superior para viabilizar novas so-luções. Não sendo possível, estabelecer contato, verificar se a nova decisão está incluída dentro do conceito da operação e então, executá-la.

e. O líder deve saber gerenciar o tempo Um dos mais preciosos recursos humanos é o tempo. Uma vez utilizado jamais poderá ser reposto “O tempo é um bem ine-

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Caso contrário, as discussões acontecerão em níveis aquém do desejado; (h) assuntos polêmicos, de menor importância, que atinjam a uma única pessoa ou a uma minoria devem ser abordados ao final da reunião somente com o(s) interessado(s); (i) concluir a reunião com uma síntese das principais de-cisões e tarefas a serem realizadas; (j) registrar os resultados da reunião para que a memória não seja traída e os faltosos possam tomar conhecimento de seus resultados; (l) evitar a marcação de reuniões que não sejam absoluta-mente necessárias; (m) uma reunião de 20 (vinte) minutos no início da manhã é, normalmente, mais eficaz que uma hora de reunião ao final do dia; (n) caso o líder deseje que uma reunião de trabalho também seja a oportunidade de um contato mais estreito entre os elementos do grupo é aconselhável dividi-la em partes. O primeiro segmento deve ser objetivo e, num segundo momento, nitidamente diferen-ciado, estabelece contato amistoso e social entre os participantes da reunião. Com o advento de reuniões cuidadosamente planejadas, os participantes discutirão os temas propostos com maior interesse e estarão vinculados aos tópicos centrais. Não haverá mais recla-mação do tempo perdido e as reuniões terão finalidades benéficas no seio do grupo. f. O líder deve saber aconselhar Uma tarefa de difícil execução para o líder militar é o acon-selhamento. Entende–se por aconselhamento a execução de um programa de acompanhamento realizado para tornar o subordinado mais eficiente em suas atividades. Sessões de acompanhamento devem ser previstas, objetivando apoiar o subordinado na resolução de seus problemas. O Programa de Aconselhamento deve recair sobre os líde-rados que apresentem mudanças de comportamento compromete-doras do desempenho individual. Outras pessoas que desejem se beneficiar dos resultados positivos advindos de sua prática poderão

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ção não ocorrerão e as atividades suceder–se–ão como engrenagens azeitadas.

(2) Reuniões de trabalho. Ainda dentro do emprego judicioso do tempo, ressalta–se a capacidade do líder militar de conduzir reuniões de trabalho. As reuniões costumam empenhar boa parte do tempo disponível do líder. Algumas vezes são usadas para a transmissão de informa-ções e ordens, outras vezes para discussão de problemas. Inde-pendentemente de seu propósito, por vezes, elas tomam tempo em demasia, além de não atingirem os objetivos de sua convocação. O líder que desejar utilizar eficazmente essa poderosa ferramenta de comunicação deve seguir algumas regras básicas, como: (a) convocar apenas as pessoas necessárias à reunião; (b) estabelecer o propósito da reunião através de uma minuta distribuída antecipadamente aos participantes – o líder sinalizará os principais pontos a serem tratados; (c) estabelecer limites de tempo para a duração da reunião. Normalmente, uma reunião para tratar de assuntos rotineiros, não deve se alongar além de 30 (trinta) minutos. Algumas técnicas para estimular o término da reunião no tempo planejado estão dispo-níveis, como a marcação da reunião antes de alguma atividade já programada e inadiável ou a adoção do estilo da reunião em pé, sem cadeiras; (d) habituar-se a iniciar as reuniões precisamente na hora marcada. Determinar que os atrasados se acomodem bem em frente aos demais, a fim de embaraçá-los e coibir, dessa forma, o atraso ao início das reuniões; (e) identificar claramente os objetivos da reunião, colo-cando, em destaque, num quadro de giz ou mural, os objetivos da reunião; (f) não permitir que idéias diversionárias atrapalhem a reunião; (g) estimular os participantes da reunião a se prepararem para ela.

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O papel do líder é fazer com que os subordinados encon-trem a conexão entre a necessidade da Corporação e os desejos individuais. Um profissional, motivado desempenha as tarefas de modo eficiente, garantindo, assim, o sucesso do grupo.

(1) Passos para o saber motivar. (a) Atenção permanente para as necessidades orgânicas básicas: comida, abrigo, roupas, etc. (b) Conversas informais e espontâneas auxiliam muito a conhecer e a identificar as dificuldades existentes no grupo. (c) Percepção daquilo que é importante para os subor-dinados, respeitando a faixa etária, sexo, condição social, nível educacional e fatores anímicos. (d) Informar, sempre que possível, a importância das tarefas para a satisfação dos desejos individuais. (e) O líder não pode afastar-se de um padrão exemplar de conduta, pois é o modelo de comportamento a ser copiado pelos demais. (f) As recompensas devem ser dadas àqueles que realmente se destacaram. (g) As punições precisam ser aplicadas de modo honesto, justo e transparente àqueles que as mereçam.(h) Os melhores subordinados devem ser promovidos, enviados para a realização de cursos e incentivados, mesmo que em tais ações ocorra o afastamento do indivíduo. (i) A valorização do trabalho dos subordinados frente ao Corpo de Bombeiros, ao Estado do Ceará e à Nação deve ser bus-cada e explicada sistematicamente. (j) Incentivo às iniciativas que estejam dentro da intenção das ordens do líder e que causem um melhor rendimento das tarefas.

h. O líder deve saber supervisionar

Ao líder cabe desenvolver atividades que estejam de acordo com sua função; aos liderados compete executar as tarefas a eles designadas. Uma adequada supervisão de tarefas torna

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participar do processo. Um clima adequado deverá ser estabelecido entre o grupo e o líder. O uso de uma política do tipo “portas abertas” permite que a comunicação entre o líder e os liderados se torne efetiva. Os problemas trazidos ao líder devem ser tratados com seriedade e honestidade de propósito: irreverência ou descaso podem destruir a eficiência do processo. Por vezes, problemas são apresentados com uma carga de emoção e objetividade tão fortes que os tornam de difícil compreensão; dessa forma, é importante que o líder, no papel de aconselhador, exija do aconselhado uma definição objetiva do problema. O líder deve envidar esforços para apresentar e apoiar meios de superar os problemas. Se, por outro lado, não for possível uma solução no nível considerado, isso deve ser colocado com franque-za. Durante uma sessão de aconselhamento, a maior parte do tempo deve ser gasta com a palavra do subordinado. O aconselhador deve ouvir pacientemente, fazendo suas intervenções nos momen-tos oportunos a fim de orientar ou retomar o rumo do diálogo. Com o desenvolvimento das atividades de aconselhamen-to, o líder poderá concluir sobre a necessidade de encaminhar o aconselhado para outra pessoa ou a um especialista em determinada área do conhecimento humano. O grande termômetro avaliador da utilização do Programa de Aconselhamento é a mudança no comportamento do subordina-do trabalhado e a conseqüente melhoria na eficiência da execução das tarefas.

g. O líder precisa saber motivar A motivação, num sentido mais amplo, significa o ajuste entre as necessidades do Corpo de Bombeiros e os desejos indivi-duais. A maneira como se realiza uma tarefa deve estar ligada ao atendimento dos anseios pessoais, isto é, se a pessoa compreende a necessidade do trabalho e sente que este atende a seus interesses. Então aí se instala a motivação.

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a correção de rumos;– da expectativa de que as tarefas serão realizadas em alto padrão e no tempo previsto sem uma supervisão cerrada;– do uso da delegação de tarefas.

(e) Utilização de medidas de controle através:– Do estabelecimento de objetivos atingíveis; – de parâmetros previstos em manuais e publicações autorizadas.(f) Divulgação do “feedback” do desempenho através:– da manutenção dos subordinados informados a respeito do progresso das tarefas;– da avaliação individual e coletiva da “performance”, a partir de padrões já estabelecidos.(g) Cerrar o acompanhamento através:– da atenção às ações dos liderados;– do reconhecimento de boas “performances”;– da atenção para o bem-estar dos subordinados; – da resolução dos problemas de trabalho dos lidera-dos.

i. O líder deve saber dialogar O líder militar precisa se acostumar a entabular conversa-ção com seus subordinados. Essa interação pode se iniciar com assuntos triviais e aos poucos encaminhar-se para áreas do inte-resse profissional do líder. Nesse ponto, a adequada abordagem auxilia na determinação do conteúdo e do nível das informações que serão passadas ao líder. Uma boa conversação, mesmo de caráter informal, extrai conteúdo valioso para o líder compor um quadro completo de sua equipe de trabalho e de como as coisas estão caminhando dentro do grupo. (1) Guia prático para formulação de perguntas. (a) Evitar colocar o subordinado em situações delicadas que exijam dele criticar a unidade, a cadeia de comando ou o seu chefe imediato – a maioria das pessoas não gosta de colocar seus chefes em dificuldades.

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possível um produto final de boa qualidade. Como o líder não pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo é preciso dividir a preocupação de um bom rendimento por todos os liderados. A complexidade da supervisão exige do líder proficiência em vários aspectos da Liderança Militar.

(1) Passos para o estabelecimento de um clima favorável à supervisão.

(a) Encorajamento de ampla comunicação entre líder e liderados, a partir:

– Da reserva de tempo para ouvir os subordinados;– do acesso às informações necessárias para manter os subordinados bem informados;– da comunicação franca e honesta; e– d a r e c e p ç ã o e t r a n s m i s -s ã o d e m á s n o t í c i a s c o m e q u i l í b r i o emocional.(b) Construção de espírito de equipe através:– Da criação de oportunidades de trabalho em equipe;– de periódicas reuniões em grupo para obtenção de idéias;– da manutenção dos subordinados interessados no que se passa com o grupo;– da identificação da importância de cada componente do grupo para com os demais.

(c) Estabelecer o comprometimento dos liderados através:– Da busca de opiniões, sugestões e idéias;– da aceitação de mudanças a partir de idéias oriundas do grupo;– da oportunidade de todos trabalharem utilizando suas habilidades individuais a serviço da missão.

(d) Encorajamento da iniciativa através:– Da liberdade dada àqueles que sabem como fazer seu trabalho;– do uso periódico das idéias dos subordinados;– do emprego da técnica das experiências aprendidas para

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missão dos comandantes. O impacto dos atos do comandante tem grande influência em todo o rendimento da organização militar, devido à posição central que ocupa no processo decisório. Os novos elementos da Liderança Militar, que se agregam ao nível de comandante, podem ser levantados como sendo certos atributos e filosofias que determinam a qualidade final do comando.

b. Atributos do comandante

Destacam-se os seguintes atributos: (1) Padrão de conduta. Comprometer-se com um padrão de conduta que de-mande uma postura de defesa dos objetivos da profissão militar, salvaguardando as tradições mais fundamentais, passando-as aos subordinados. O desenvolvimento da sensibilidade para evitar problemas éticos que poderão advir de decisões tomadas, deve ser estimulado. Não é admissível que um comandante provoque dilemas extras que se sobreponham às muitas dificuldades existentes nas tarefas militares. (2) Papel de inovador. A importância de um ritmo inovador e pujante nos traba-lhos da organização motiva e anima a todos. O bom planejamento necessita privilegiar as oportunidades para novas realizações, criar confiança no trabalho em equipe e promover a iniciativa e a agilidade nos vários setores da organização militar. (3) Papel de integrador. A ação integradora do comandante lança a semente da construção de uma equipe de trabalho coesa, que sabe enfrentar as dificuldades e que busca o ideal da vitória em conjunto. (4) Coerência O comportamento do comandante, que expressa os seus valores éticos, precisa apresentar-se dentro de uma coerência: aquele que pauta suas decisões com grande preocupação em fazer justiça, deve manter esta postura em todas as situações. A instabilidade comportamental no juízo das ações causa profunda

115

(b) Evitar perguntas vagas e gerais, pois trazem respostas igualmente genéricas. (c) Aprender a melhor forma de obter respostas otimistas dos subordinados para iniciar um diálogo profissional e desarmar os espíritos. (d) Depois de uma pergunta de difícil resposta, onde a hesitação se fizer presente, deixar o subordinado se sentir o mais à vontade possível para proceder a explicação. A utilização de téc-nicas que exerçam pressão, contenham artimanhas ou armadilhas, não são próprias de líderes que conduzem homens livres. (e) Evitar fazer perguntas que possam ser respondidas com um sim ou um não. Uma simples pergunta rotineira pode transfor-mar–se em valioso instrumento de comunicação desde que conve-nientemente formulada, permitindo, assim, o desenvolvimento de idéias.

8 – Liderança militar para comandantes

“Os oficiais devem conhecer seus homens, conquistar-lhes a amizade e preocupar-se com o bem-estar deles”.

General Wellingto a.Considerações gerais A Liderança Militar para comandantes pode ser entendida como a arte de intervir nos acontecimentos e a capacidade de criar condições para o sucesso da organização militar no cumprimento dos objetivos propostos. Como o comandante tem responsabili-dades específicas e diferenciadas dos demais níveis hierárquicos, novos elementos da Liderança Militar agregam–se aos princípios básicos. Adicionalmente aos outros líderes, o comandante divide sua atenção entre as grandes preocupações organizacionais e a liderança pessoal. A visualização de como as ações devem ocorrer, o esta-belecimento da comunicação para o entendimento das ordens e o esforço para que a realização das tarefas se concretize, resumem a

116

pela prática. Por isso, os comandantes necessitam: 1. Compreender a doutrina bombeiro militar vigente e treinar a aplicação dos conceitos operacionais; 2. estudar Política e Estratégia e outras matérias de interesse profissional; 3. ser capaz de desenvolver considerações sobre a logística nas deliberações operacionais; 4. estudar tipos de sinistros, conhecendo suas va-riações, de modo a planejar as ações nas fases de normalidade e anormalidade do evento. Todo comandante, ao assumir suas funções, deve divulgar sua filosofia de trabalho de modo a deixar claro aos seus subor-dinados como é que ele encara as questões mais significativas na condução das tarefas do grupo. Quanto mais os liderados souberem das idéias e pontos de vista do líder, mais facilitada será a integração entre eles.

b. Avaliação da Liderança na organização militar Um comandante precisa avaliar os efeitos que a ação de sua liderança está produzindo sobre o grupo militar. Para tanto, recomenda-se a análise de alguns parâmetros que atestam a boa saúde da organização ou denotam os pontos em que ela está doente e precisa de atenção. Segue-se, abaixo, um diagnóstico quanto à saúde de um grupo em relação à Liderança Militar.

117

e indesejável insegurança no meio do grupo.

c. Filosofia de comando Uma filosofia de comando bem definida, e adequadamente desenvolvida, permite ao comandante maior confiança em sua ma-neira de atuar. Os fundamentos para uma boa filosofia de comando passam por duas perspectivas:

(1) Histórica. A formação de uma perspectiva histórica requer leitura e estudo de história militar e da Ciência Política. Sun Tzu, centenas de anos antes de Cristo, lançou as bases da estratégia militar. Nela ressaltou a importância dos comandantes nos campos de batalha. Os gregos e romanos deixaram um grande legado de co-nhecimento militar para líderes, liderados e organizações militares. Niccolo Machiavelli em sua obra, “O Príncipe”, relata fundamentos bem atuais e Clausewitz registra as principais características e di-mensões do comandante em seus trabalhos. Finalmente, durante os séculos XIX e XX, vários militares proeminentes têm escrito sobre operações, liderança e arte da guerra, enriquecendo os co-nhecimentos já disponíveis. O estudo da história militar confere ao comandante a capaci-dade de analisar os fatos a fim de colocar pontos de certeza naquilo que se apresenta incerto. Os armamentos podem se modificar, os cenários certamente se alteram. Entretanto, os princípios de guerra, a interdependência dos fatos e as limitações humanas mantêm–se constantes. (2) Operacional. O embasamento profissional, a partir do estudo da Estraté-gia, de leituras tecnico-profissionais e da completa familiarização das possibilidades operacionais do Corpo de Bombeiros, permite o desenvolvimento de padrões operacionais. A manutenção desses padrões deve se dar pelo estudo e

118

1. Os objetivos são amplamente divulgados

pelos componentes e há uma forte vontade coletiva de

alcançar os melhores resultados.

2. Todos se sentem livres para expor suas

preocupações porque esperam ter seus problemas

resolvidos da melhor forma possível, com otimismo e

tratados de forma conveniente.

3. A solução de problemas é encarada de forma

objetiva. Os militares trabalham com determinação e

não estão preocupados com segundas interpretações.

Os líderes são desafiados positivamente a aceitarem

novas idéias.

4. As decisões são tomadas de modo impessoal e

orientadas para o cumprimento da missão. As

vantagens e desvantagens são pesadas a favor de

objetivos comuns e não para privilegiar grupos ou

pessoas.

5. Há um visível senso de equipe no

planejamento, na "performance" e na disciplina do

conjunto. A responsabilidade é compartilhada por

todos.

6. A opinião dos componentes das equipes são

respeitadas.6. As opiniões dos componentes das equipes não são

respeitadas além dos restritos limites de seus

afazeres.

1. Não se encontra esforço pessoal a fim de

alcançar os objetivos do grupo, com exceção dos

níveis mais altos da hierarquia.

2. As pessoas vêem as coisas caminharem mal e

não fazem nada para mudar. Erros e problemas são

escondidos. Todos falam das dificuldades em suas

casas e não cobram soluções dos que estão

envolvidos.

3. A solução de problemas é dificultada pela

estrutura organizacional. Há uma excessiva

valorização da forma ao invés do conteúdo. O

tratamento superficial e extremamente formal,

principalmente com os líderes, mascara o cerne dos

problemas.

4. Aqueles que tomam decisão manipulam os

dados tanto quanto possível. Transformam-se em

pontos de estrangulamento do canal hierárquico e

tomam decisões com informações inadequadas e sem

a visão de conjunto.

5. Os chefes se sentem isolados no esforço de

executar as tarefas. De alguma forma nota-se que as

ordens, normas e procedimentos não são cumpridos

conforme o esperado.

Quadro 1 - Diagnóstico da Liderança Militar

7. Ao se buscar a solução dos problemas são

levadas em conta as necessidades individuais e as do

grupo.

7. Necessidades pessoais e sentimentos não são

considerados.

8. A colaboração é encorajada livremente.

Nota-se o desejo de apoiar o companheiro. A

competição entre pessoas e grupos tem uma

conotação sadia e age na direção do cumprimento da

missão.

8. As pessoas competem mais que cooperam.

A busca e a aceitação de apoio é sinônimo de

fraqueza. O oferecimento de auxílio é impensável. A

falta de confiança e o revide são comuns. Os líderes

toleram essa situação.

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Fonte : Major Milton Guimarães. Monografia, A doutrina da Liderança Militar e sua aplicação pelos quadros da Força Terrestre – um enfoque moderno. Rio de Janeiro: ECEME, 1996.

9. Quando ocorre uma crise, o grupo se une na

tarefa de resolver a crise.

10. O processo de decisão inclui uma

argumentação variada e diferentes opiniões.

A consciência profissional de cada um deve governar

suas palavras e idéias.

11. Há um grande interesse em aprender a partir

das lições dos outros.

9. Quando ocorre uma crise, o grupo se anula ou

as pessoas fazem acusações mútuas.

10. Os conflitos de idéias são desencorajados e

dificultados por ações de força e argumentos

tendenciosos. Uma grande frustração se instala no

grupo.

11. O aprendizado é difícil. Não acontece a

aproximação dos integrantes para a troca de

experiências; é preciso que se cometam erros para se

tirar ensinamentos.

11. O aprendizado é difícil. Não acontece a

aproximação dos integrantes para a troca de

experiências; é preciso que se cometam erros para se

tirar ensinamentos.

12. A prática de aconselhamento é evitada.12. Análises críticas de desempenho e a práticade aconselhamentos são rotineiras.

13. Há honestidade no relacionamento. O espírito

de corpo impede que alguém se sinta isolado.

14. A liderança é flexível, trocando de estilo e

ênfase de acordo com a situação.

14. Os líderes são os dominadores repressores do

grupo.

13. O relacionamento é corroído pelo estereótipo

criado pelas pessoas. Não há confiança mútua

eosentimento de isolamento é grande.

15. Há um alto grau de confiança entre os

integrantes da unidade. Todos sabem o que é

importante e o que não é importante para a unidade.

15. Os líderes controlam excessivamente as novas

idéias e dão pouca liberdade para as ações que tentem

ser uma alternativa na resolução de problemas.

16. A minoração dos riscos tem uma excessiva

valorização no processo de tomada de decisão.

16. Os riscos são calculados e avaliados durante

os planejamentos.

17. Postura do tipo: não gostamos de erros, mas

podemos aprender com eles.

18. Baixos rendimentos são tratados com

profissionalismo e buscadas as soluções.

19. As normas e ordens do grupo auxiliam e

orientam a todos no cumprimento da missão. Elas são

flexíveis à medida que a situação muda.

20. Há um senso de conservadorismo ainda que

com altos níveis de inovação.

19. As normas e ordens sufocam o grupo. Há uma

corrida para se refugiar nelas a fim de justificar baixos

desempenhos.

20. A tradição é a única resposta para a solução

de problemas.

17. Postura do tipo: um erro é suficiente para

"queimar" alguém.

18. Baixos rendimentos são ignorados ou

tratados arbitrariamente.

21. Postura do tipo: a responsabilidade é minha

ou nossa de "salvar o barco".

21. Postura do tipo: eu não posso fazer nada. A

responsabilidade de "salvar o barco" é deles.

120

o grupo, que encontra neste instrumento um canal direto de ligação com o líder, sem prejuízo dos limites da hierarquia e disciplina. A iniciativa do processo deve ser do chefe, depois de um tempo mínimo de convivência com os subordinados (de três a quatro meses). Sua repetição somente deve ocorrer quando o líder sentir que consolidou as modificações comportamentais indicadas no processo (em torno de um ano). Para a aplicação da auto–avaliação, os integrantes do grupo avaliado devem sofrer uma preparação psicológica a fim de com-preenderem profundamente o processo e não transformá-lo em um foro de descompressão coletiva ou em instrumento de revanchismo pessoal. O ciclo de trabalho termina na elaboração do plano de aper-feiçoamento pessoal. Em seguida deve–se destruir os subsídios utilizados a fim de não atrapalhar a continuação do processo.

10 – NOVA RELAÇÃO SUPERIOR–SUBORDINADO

a. Obediência – A obediência sem argumentação está sendo substituída por maior confiança e respeito, característica na evolução do tratamento dos subordinados desde os tempos anti-gos. A obediência cega era uma necessidade imposta pela rusticidade e pelo nível de educação dos subordinados – está evoluindo para um nivelamento de formação, educação e modo de vida. É inegável que, conforme avançamos no tempo, as dife-renças entre níveis, padrão de vida e formação serão atenuadas, distinguindo as pessoas funcionalmente. Por esses motivos, o subordinado estará cada vez mais próximo do seu comandante, tendo, portanto, capacidade para argumentação. Ele não aceitará apenas uma ordem que deva ser cumprida, ele exigirá menos rigidez e mais diretrizes, missão pelo objetivo; procurará cumprir pela confiança e respeito à capacidade do seu comandante, com liberdade para exercer sua iniciativa e assumir responsabilidades.

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9 – AUTO–AVALIAÇÃO DA LIDERANÇA MILITAR

Pessoas mal informadas não podem agir com responsabilidade. Pessoas bem informadas são compelidas a agir com responsabilidade.

Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph Empowerment exige mais do que um minuto

Devido à dificuldade natural do ser humano em se autocriti-car, ganha destaque o princípio de Liderança Militar: “conhecer-se e procurar o auto–aperfeiçoamento”. Para a aplicação deste princípio sugere–se o estabelecimento de uma estrutura de apoio ao projeto de aperfeiçoamento pessoal a que o líder deseje se submeter. A auto-avaliação da Liderança Militar vem preencher esta necessidade de apoio. O processo apresenta um mecanismo simples que, se bem conduzido e entendido pelos participantes, apresenta excelentes resultados na melhoria da qualidade da liderança exer-cida pelo líder e na interação entre líder e liderados. O processo de auto-avaliação da Liderança Militar permite:

– levantar de forma objetiva um autoperfil de comportamento profissional-bombeiro militar;– confrontar o autoperfil profissional – bombeiro militar com as informações extraídas do grupo, realizando uma análise de desempenho pessoal;– desenvolver planos de aperfeiçoamento pessoal nas áre-as em que necessita melhoria.

O processo é fechado no âmbito do grupo e não deve ser utilizado para avaliar o desempenho do comandante pelos níveis hierárquicos superiores. Contudo, através da compreensão de sua eficácia produz efeitos benéficos no chefe à medida que gera refle-xão a respeito de sua postura. Também é igualmente vantajoso para

122

intolerância; generosidade, e não o egoísmo; orgulho, e não a hipocrisia.”

Gen Omar N. Bradley

Esta é uma questão de adestramento, desenvolvendo uma avaliação comum nas operações Bombeiro Militar ou no âmbito da organização, da confiança e da personalidade própria do coman-dante. Se o comandante não está disposto a considerar nenhum desses elementos, então realisticamente não pode haver nenhuma iniciativa quer seja administrativa ou operacional além da impro-visação. Não existe confiança quando: 1. Se tem um Corpo de Bombeiros com “zero defeitos”; 2. não há adestramento para um determinado padrão conhe-cido; 3. não pode ser alcançada a avaliação comum do campo operacional no seio da organização; 4. o Comandante, devido à sua personalidade, não acredita que possa estar errado ou não permite que os demais sugiram soluções alternativas. A habilidade de permitir que subordinados tomem decisões que normalmente seriam de sua alçada é confiar que eles possam tomar decisões corretas. Uma boa maneira de contornar potenciais problemas é: 1. Trabalhar em conjunto como uma equipe de comando de combate; 2. adestrar–se de forma realística; 3. orientar seus subordinados; 4. manter discussões abertas e francas entre líderes de todos os níveis; 5. entender suas próprias fortalezas e fraquezas e discuti-las; 6. criar um ambiente sadio onde as pessoas possam cometer erros sinceros durante o adestramento, seguidos por discussões honestas.

123

b. Horizontalização – Os níveis hierárquicos serão mantidos pelas características da organização militar, mas ocorrerá uma horizontalização dos encargos pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas, por uma descentralização mais acentuada e pela delegação dos encargos. Baixando os níveis atuais de decisão, caberá, aos níveis superiores, mais planejamento, coordenação e tomada das decisões mais importantes.

c. Qualidade – A necessidade primordial de qualidade nos trabalhos e de um melhor desempenho operacional e admi-nistrativo, em todos os escalões, diminuirá os níveis de exigência dos comandantes. A responsabilidade e a vontade de executar todos os trabalhos com qualidade será unânime e pode–se esperar que o desejo efetivo venha de baixo, não como ordem superior, e sim pela busca do subordinado por excelência na execução, levando o superior a planejar também com excelência. Mais uma vez a relação superior–subordinado evolui para maior aproximação de vontades.

11 – Avaliação comum no Âmbito da corporação

“Liderança Militar em um exército de-mocrático significa tentar resolução, e não a tirania; compreensão, e não a fraqueza; justiça, e não a licenciosidade; humanidade, e não a

124

125

Se formos mais além nas exigências que a guerra impõe a seus executantes, então ha-veremos de encontrar a predominância das faculdades do discernimento. A guerra é o reino da incerteza (....). Faz-se mister aqui, pois, uma mente penetrante e lúcida, para encontrar a verdade através da habilidade nas avaliações.

Carl Von Clausewitz, Da Guerra

Capítulo IV

COMANDOE

CONTROLE

126

127

COMANDO E CONTROLE

“O homem tem sido o mais importante valor dos exércitos através dos tempos. Ele constitui a pedra angular para a construção do Exército do próximo milênio.”

Gen Ex Zenildo de Lucena – Min Ex, Revista do Clube Militar, Jan 1999.

PRELÚDIO Neste século, o cenário prospectivo para os Corpos de Bombeiros na expressão científica e tecnológica do Poder Nacio-nal será a digitalização dos campos de batalha contra sinistros. O comandante operacional de um socorro, seja este contra incêndio ou salvamento, vai ter em mãos com rapidez a planta georeferen-ciada do local sinistrado (terreno, condições meteorológicas, vias de acesso), evolução e informações do evento, diminuindo, assim, as incertezas para facilitar a tomada de decisões. Dessa maneira, o comandante de operações poderá transmitir mais clara e rapidamente suas ordens, evitando dano maior ao patrimônio e salvando com maior presteza vidas humanas.Portanto, o Comando e o Controle, Comunicações (Inteligência) e computação, serão o centro de gravidade contra sinistros deste século, sendo que a qualidade e a quantidade de informações é de suma importância para o cumprimento e continuidade na tomada de decisões. Podemos acrescentar ao que antes foi dito que, hoje em dia, não se concebe que uma instituição militar não entenda o fator decisivo do Comando e do Controle e sua relação custo–benefí-

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los e fazê-los participar em operações militares coordenadas e eficazes”.

Military Review, – 1º Trimestre, 1993

“É uma coordenação de pessoas, equipes, comunicações, instalações e procedimentos que são empregados pelo comandante no cumpri-mento da missão, para o planejamento, direção, coordenação e controle das forças comprome-tidas e das operações em execução”.

Exército da Venezuela. Manual de Terminologias Militares, Comitê Permanente de Doutrina –MC 101–90, 1990.

“Proporcionar ao comandante do teatro de operações e a seu Estado-Maior, meios para exercer as funções de comando e controle, mediante a relação, o processamento e difusão de informações, com a finalidade de apoiar o processo de tomada de decisões”.

Exército da Venezuela. Comitê Permanente de Doutri-na - MC 20-30- Manual de Operações, 1996.

– “Comando” (do latim Commendade) “Confiar”. – “Controle” (do francês “contre e role” ) “Verificar uma conta”. – “Comando” – Emissão de ordens para implementar de-cisões”. – “Controle” – Ato ou efeito de acompanhar a exe-cução de qualquer procedimento, de forma a não permitir que se desvie de seu propósito estabelecido1– NATUREZA DE COMANDO E CONTROLE

129

cio. A nova realidade impõe aos oficias e praças da Corporação quais devem ser as necessidades básicas de um Corpo de Bombeiros, ou seja: modernização, aquisição de equipamentos, treinamento do pessoal e, por suposição, a evolução contínua do desempenho do processo. Comando e controle é um elemento essencial da arte e da ciência militar. Comando é o ato autorizado de tomar decisões e or-denar ações; controle é o ato de monitorar e influenciar essas ações. Esses atos, são apoiados por um sistema composto de pessoas, informações, tecnologia e, ainda, das habilidades do comandante de permitir o emprego eficiente e eficaz do Corpo de Bombeiros. As fundações de Comando e Controle permanecem constan-tes: liderança profissional, competência, treinamento, organização, flexibilidade e doutrina. Esses elementos estabelecem pilares para o comando efetivo e o controle que devem ser dominados por todos que exerçam comandos. Este capítulo busca a discussão de uma doutrina filosófica de comando e controle e de como os comandantes devem monitorar o comando e os processos de controle, as operações de influência, os sistemas pelos quais seu comando e controle são executados e os vários modos de como um comandante pode estabelecer um comando e um controle efetivo. Para ser efetivo, o comandante deve ter uma compreensão holística da natureza e da conduta operacional, da liderança e da informação. Requer, ainda, uma avaliação das vulnerabilidade e das fraquezas do próprio comando no processo de controle do sinistro.

Conceitos Na busca de um conceito para o Comando e Controle é muito provável que se encontre um grande número de definições.Podemos citar as seguintes:

“Comando e Controle é o que nos permite reunir um grande número de soldados, integrá–

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Como definido, o processo de comando e controle inclui o “planejamento, enquanto dirigindo, coordenando e controlando guarnições e operações”, considerando que o sistema de comando e controle inclui o “efetivo, equipamento, comunicações, viaturas e procedimentos empregados por um comandante”. O comandante é, assim, parte do processo e do sistema. Ilustrando sua função em operações, podemos comparar o sistema de comando e controle ao funcionamento do sistema nervoso central do corpo humano. Nervos sensoriais descobrem o que está acontecendo, dentro e fora do corpo, enviando informa-ções para o cérebro. O cérebro interpreta as sensações, compara a situação existente para a situação desejada, decide um curso de ações e envia as instruções apropriadas aos músculos, pelos nervos. Nessa analogia, o comandante é o cérebro consciente do exército; o corpo é o comando e o controle é o sistema de nervos que levam a informação do cérebro (comandante) e suas instruções para os músculos (as unidades militares que executarão o plano). No corpo humano há também uma parte subconsciente do cérebro que controla funções rotineiras e respostas involuntárias, como respiração e reflexos. De acordo com nossa analogia, este cérebro subconsciente compara a rede de comandantes-subordinados que levam a cabo uma gama larga de tarefas a sua própria iniciativa sem ter que consultar o comandante para as instruções detalhadas. Enquanto o cérebro consciente (o comandante) envia metas globais e direção, é o cérebro subconsciente (os comandantes-subordinados e guarnições) que monitora e regula a maioria das ações na ponta. Como um processo, um sistema de comando e controle pro-vê perspicácia em se tratando do problema que está a nossa frente. Promove entendimento do sinistro e vulnerabilidade, reconhecendo nossa própria vulnerabilidade. Logo, provê uma visão do que pre-cisa ser feito, metas satisfatórias e significantes – identificando e adaptando essas metas, conforme as mudanças de situação. Ainda mais importante, propicia ao comandante ações apropriadas para atingir essas metas focalizando e adaptando esforços que criem ações vigorosas e harmoniosas entre os vários elementos da Cor-poração.

131

Podemos adaptar os ensinamentos suso mencionados de Clausewitz a operações contra sinistros, visto que o sinistro é um reino de incerteza. Portanto, o sinistro é embrulhado em uma névoa de maior ou menor incerteza em operações de alto risco do Corpo de Bombeiros. Comando e controle permite ao comandante de uma ope-ração bombeiro militar entender a situação no espaço de combate ao sinistro, selecionar um curso de ação, intenção de assunto e ordens, monitorar a execução de operações e avaliar os resultados. É a ferramenta primária. Sem isso as operações são impossíveis. Do comandante geral da Corporação ao bombeiro militar mais moderno, pessoas são a pedra angular efetiva para o coman-do e controle. Cada comandante, nos respectivos escalões, deve organizar seus efetivos para facilitar o planejamento e execução de missões. O comandante de uma operação deve usar o sistema de comando e controle para colecionar, processar, disseminar e proteger as informações, conhecer a situação, tomar decisões e coordenar guarnições ou unidades em perseguição de um objetivo.

1.2 – O que é Comando e Controle?

“por ordem, eu quero dizer que as quali-dades do general (comandante) são: sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exatidão”.

Sun Tzu, A arte da Guerra.

Comando e controle é o exercício de autoridade e direção por um comandante legalmente nomeado ou designado na reali-zação da missão. Comando e controle é função executada por um efetivo, equipamentos, comunicações, viaturas e procedimentos empregados pelo comandante, planejando, dirigindo, coordenando e controlando guarnições e operações para a realização da missão. Então, comando e controle se refere ao processo pelo qual o co-mandante decide o que deva ser feito e vê que suas decisões são cumpridas.

132

precisas para atingir resultados. Autoridade do comandante deve ser pessoal e oficial. Enquanto a autoridade pode ser delegada, a responsabilidade não pode.

1.3 – O segundo elemento de comando e controle é o controle.

“Eu penso em comando e controle como duas coisas diferentes... Eu acredito nisso. Os que mais controlam seus subordinados menos capacidade de comando tem. E o coman-dante mais capaz de comandar é o que menos controle dos subordinados requer”.

– Lt Gen Ernest C. Cheatham, reserva do Corpo de Fuzilei-ros Navais do Estados Unidos da América do Norte , 1994

Controle é o meio pelo qual um comandante guia a conduta das operações. Um comandante comanda por decidir o que deve ser feito e, em exercitando a liderança, inspira os subordinados a atingirem uma meta comum. O comandante controla monitorando e influenciando a ação exigida e a realização do que deve ser feito. Avaliação é um elemento vital de controle que dá ao coman-dante um modo para monitorar eventos, adaptar às circunstâncias, ajustar a alocação de recursos disponíveis e harmonizar os esforços das Unidades Militares ou guarnições. Treinamento efetivo, educação e doutrina implantados na tropa prevêem controle antes das operações. A intenção do coman-dante, expressa claramente antes do início da operação, também mostra controle ao longo da operação. Controle, às vezes, deve ser realizado normalmente uti-lizando formas menos restritivas de controlar, evitando abafar a iniciativa de subordinados. Iniciativa é crucial ao sucesso de uma estratégia ou manobra. O comandante monitora e guia as ações das guarnições por um sistema de comando e controle que estende a sua influência na cadeia de comando. Um sistema de comando e controle avalia as instalações, equipamentos, comunicações, procedimentos e efetivo.Tal integração do efetivo, doutrina, tecnologia e informação permite

133

O elemento principal de comando e controle é o comando. Comando é uma função de autoridade e responsabilidade. Co-mando é pertinente a autoridade legalmente constituída que dirige os diversos níveis de comando e é, hierarquicamente, superior a seus subordinados em virtude do grau ou tarefa. Comando inclui na autoridade a responsabilidade para administrar os recursos disponíveis e por planejar o emprego operacional, organizando, dirigindo, coordenando e controlando as forças Militares para a realização das missões nomeadas. Tam-bém inclui responsabilidade para a saúde, o bem-estar, o moral e a disciplina da tropa. Comando também insinua liderança, “a arte de motivar as pessoas para um objetivo comum”. Liderança é a qualidade motriz de comando, enquanto instala coesão de unidade e senso de propó-sito. É o catalisador que inspira esforço, coragem e compromisso. Liderança é a base de comando efetivo. O foco de comando e controle é o comandante. O comandante aplica o processo comando e controle e tem res-ponsabilidade final e responsabilidade pelo sucesso da missão. Um comandante é conectado aos subordinados por um sistema de comando e controle que coleciona processos, dissemina e protege informações. O Comandante usa informação para apoiar as decisões. Apesar da infra-estrutura atual complexa de sistemas e tecnologia, comando é uma atividade intensamente humana. Assim, o elemento de liderança pessoal em comando nunca deve ser desconsiderado. O comandante deriva a sua autoridade de duas fontes, ou seja: da autoridade nomeada e da autoridade pessoal. Autoridade nomeada é uma função de grau ou posição e é outorgada através de lei. Autoridade pessoal é uma função de influência e carisma, enquanto originada da experiência, reputação, caráter e exemplo pessoal. Responsabilidade para resultados é corolário natural de autoridade. Onde há autoridade também deve haver responsabili-dade. Reciprocamente, onde um indivíduo tem responsabilidade por resultados, ele também deve ter autoridade para iniciar as ações

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diminuindo o número e o grau de incertezas. Além do problema da incerteza, o comandante terá sempre que lidar com o problema do tempo. Em operações Bombeirísticas, o tempo é um artigo precioso por três razões: Primeiro, a informa-ção que colhemos e o nosso conhecimento do fato que disso deriva é perecível. Como levamos tempo para colecionar informações novas, informações previamente coletadas podem ficar obsoletas. Segundo, tempo é um recurso compartilhado também pelo sinistro que tende a aumentar em sua dimensão. Terceiro, o tempo respos-ta nas operações é um fator decisivo na sobrevida do sinistrado. Comando e controle, assim, torna-se uma peça contra o tempo. O comandante tem que se assegurar de que após sua decisão a execução da ordem será rápida, no atendimento das vítimas. Comando é muito significativo no contexto de incerteza e tempo, pois a liderança de um comandante é indubitavelmente demonstrada nas operações reais. O comandante deve mitigar os efeitos de incerteza e tempo por liderança profissional e trabalhos simulados em equipe, treinando sua tropa em organização, flexi-bilidade, aplicação de equipamento e doutrina.

2 – O PROCESSO DE COMANDO E CONTROLE

“Para ser um comandante próspero, a pes-soa tem que combinar qualidades de liderança com um conhecimento de sua profissão. Um sem o outro não é de muito proveito”.

Almirante Raymond U. Spruance, Marinha norte-americana

A Decisão e o Ciclo de Execução (9) Comando e controle é um processo contínuo e cíclico pelo qual o comandante toma decisões e exerce autoridade em exercí-cios sobre os comandantes subordinados, realizando uma missão determinada ou operação real.

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ao comandante ganhar consciência da real situação das decisões sobre cursos de ação e a implementar essas decisões por meio de planos e ordens. O sistema de comando e controle evoluiu na história. Con-tudo, a natureza fundamental do processo de comando e controle é infinita. A essência da arte do comandante é a habilidade para explorar os efeitos de incerteza e do tempo.

1.4 – O Ambiente de Comando e Controle

“ Trabalhamos com vidas, se demorarmos, trabalharemos com corpos”

Cel BM José Ananias Duarte Frota – 1995

Nossos esforços para estabelecer comando efetivo e con-trole são amoldados perante dois fatores fundamentais que definem o ambiente de comando e controle dentro de toda operação: in-certeza e tempo. Embora conhecendo o nível de sinistro ou o tipo de operação, o comandante sempre terá que negociar com esses dois fatores como inerente e inevitável característica do comando e controle. O sinistro é um evento provocado pela natureza ou pelo fator humano. Nós reconhecemos, então, que toda ação bombeiro militar acontecerá em um ambiente de incerteza – a “névoa do sinistro”. Simplesmente, incerteza é a diferença entre o que nós sabemos de fato e o que nós queremos saber sobre qualquer situação de risco. A incerteza penetra em todas as operações Bombeirística. Encontramos a incerteza desde o momento do deslocamento de nossas viaturas até a chegada ao ambiente sinistrado, onde executa-remos missões de busca e salvamento, combate ou contra incêndio e emergência pré-hospitalar. Tentamos reduzir a incerteza a um nível razoável, colhendo informações que permitam transformar em conhecimento os pormenores do atendimento à ocorrência. Ao colher informação acrescemos o entendimento da situação

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a intenção do comando de seus superiores. Esse processo de informação nos permite gerar conheci-mento por cognição: o ato de aprender, de integrar vários pedaços de processamento de dados. Esse conhecimento é o resultado da análise de dados que tenham sido processados e avaliados sobre a confiança, relevância e importância. Para o comandante, inteli-gência é uma forma de conhecimento auxiliar na construção de um quadro de situação, um compartimento entre o que existe agora e o que poderá existir no futuro. Finalmente, aplicando um julgamento, transformaremos conhecimento em entendimento. Julgamento é uma habilidade puramente humana, baseada na experiência, em perícias e na intuição. Sistemas de informação automatizados podem ter um papel crucial, colecionando e proces-sando dados. Possuem, no entanto, um papel limitado que depende da compreensão humana.

2.1 – Decisão Tomar decisões sãs e oportunas é um objetivo fundamental do processo de comando e controle. Em operações Bombeirísticas, vários princípios gerais de decisão se aplicam. Uma decisão no campo de atuação bombeiro militar é muito mais que resolver um problema matemático; requer intuição e análise, para reconhecer a essência do problema, e criatividade para criar uma solução prática. Tal habilidade é o produto da experiência, educação, inteligência, coragem, percepção e caráter. E, ainda, considerando que todas as decisões são tomadas em face a uma incerteza e que toda situação é sem igual, não há nenhuma solução perfeita a qualquer problema em uma operação bombeiro militar. Finalmente, nos escalões mais baixos de comando, as de-cisões são mais rápidas e diretas. O valor potencial da decisão não aumenta proporcional-mente a informação recebida ou com o tempo e o esforço para obtê-la. É necessário cuidado na quantidade de informação recebida

___________________________________________________________________________________(9) John R. BOYD, Coronel da reserva da Força Aérea do Estados Unidos, artigo; “ Um

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A decisão de cada comandante e do ciclo de execução podem ser vistos como tendo quatro fases seqüentes. Primeira, o modelo reconhece o decisor (comandante) como o elemento crucial no processo inteiro de comando e controle. Adequadamente, um comandante deve observar (avaliar) primeiro o ambiente (usando informações) para colecionar dados sobre o local sinistrado. Logo, o comandante se orienta formando um quadro mental, convertendo dados e outras informações em estimativas, suposições e julgamentos sobre o que está acontecendo. O processo de inteligência tem um papel fundamental de apoio na habilidade do comandante para uma avaliação (orientação). Da orientação, o comandante deriva sua compreensão do local do sinistro. Baseado nessa compreensão, ele decide um curso de ação e propõe um plano. Finalmente, parte do comandante a intenção de comando, emitindo ordens e colocando planos em ação. Durante a ação, o comandante monitora a execução das operações, avaliando os resultados e trazendo o ciclo para a fase de observação da qual ele recomeça o ciclo. Ao longo do ciclo inteiro, a “névoa de sinistro”, continuamente, impede a habilidade do comandante para observar, orientar, decidir e agir. Uma decisão instantânea mantém a execução do ciclo em tempo aceitável de operação. Isso requer dos superiores e subordi-nados uma imagem precisa do sinistro e uma visão compartilhada do que precisa ser feito. Com essa perspectiva comum, os coman-dantes experimentam uma consciência superior

da situação e tomam decisões mais efetivas, enquanto os subordi-nados exercitam as iniciativas durante as operações. Para exercitar uma iniciativa prosperamente, um subor-dinado tem que entender a intenção do comandante. Assim, é fundamental que os subordinados, em todos os níveis, entendam

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com “rédea curta”. Comando e controle é centralizado. Ordens e planos são explícitos. Tal controle enfatiza o fluxo de informações verticais que fluem para cima da cadeia de comando e ordens que fluem abaixo. O controle detalhado é freqüentemente o método preferido quando tempo não é um fator crítico, quando procedi-mentos devem ser aderidos de perto por razões de segurança. Porém, o controle detalhado normalmente não trabalha bem numa mudança rápida de situação nem funciona bem quan-do o fluxo vertical de informação for rompido. Portanto, não é o método preferido de controle em condições de grande incerteza e constrangimentos de tempo.

2.3 – Controle de Missão

No caso de controle e comando, com efeitos de incerteza e de tempo, deve o comandante usar um sistema que possa responder depressa em combate. Ao usar controle de missão, o comandante controla com “rédea” solta. Comando e controle são descentralizados. Ordens e planos são sucintos. Além de manter o comandante informado, o controle de missão enfatiza informações horizontais que fluem entre comandos subordinados. O comandante guia as ações dos subordinados por emitir uma compreensão das exigências da mis-são e lhes permite liberdade de ação. A unidade de esforço não é atingida por imposição do canal superior, mas cresce através de cooperação espontânea entre todos os elementos das guarnições. Ao descentralizar a decisão, a autoridade busca rapidez do tempo resposta das operações e apóia as habilidades das guarnições para agirem rapidamente em situações variáveis. Além disso, o comandante, confiando no entendimento implícito das exigências da missão, percebe que o controle da missão é muito menos vul-nerável que o controle detalhado. Na prática, o tipo de controle que o comandante deve aplicar dependerá da natureza da operação ou tarefa, do ambiente, da natureza e, talvez, da maior de todas as qualidades: o nível de

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e no trato com o tempo preciso para uma decisão efetiva. Não é a quantidade de informação que importa, mas a informação correta disponível ao comandante, no momento oportuno. Uma teoria de decisão vê isso como um processo analíti-co. O comandante gera várias opções, identifica cri-térios para avaliar essas opções, nomeia valores aos critérios de avaliação e taxa cada opção de acordo com esses critérios. A idéia básica é comparar múltiplas opções concomitantemente e chegar a uma solução ótima. Uma segunda aproximação para tomada decisão está base-ada na intuição. Essa aproximação confia na habilidade do coman-dante experiente para reconhecer os elementos fundamentais de um problema, tomando uma decisão própria, intuitiva que, faz assim, substituindo pela análise, pela experiência e pelo julgamento. Cada modelo de decisão tem suas forças e fraquezas. Avaliar a natureza da situação e a informação disponível, particularmente no tempo, é importante. Tipicamente, a aproxima-ção analítica é mais apropriada para o planejamento deliberado, antes da ação bombeiro militar, quando o tempo está disponível e as informações extensas podem ser colhidas em horas ou dias para serem processadas. Nesse aspecto a simulação e os exercí-cios podem ser úteis, permitindo ao comandante avaliar os cursos potenciais de sua ação. A aproximação intuitiva é claramente mais apropriada no ambiente variável de combate a sinistros, quando tempo e incer-teza são fatores críticos. Na prática, o comandante normalmente incorporará certos métodos analíticos de decisão num processo essencialmente intuitivo, sempre que a situação autorize.

2.2 – Métodos de Controle

Historicamente, é o equilíbrio entre orquestrar operações e conceder liberdade de ação para subordinados. Os comandantes devem usar dois métodos: o de controle detalhado e o de controle de missão. Ao usar o controle detalhado o comandante controla

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de autoridade que um comandante tem sobre outro e o tipo e grau de apoio daquele comandante. A autoridade de Comando, para o Corpo de Bombeiro, origina-se com o Governador do Estado, estende-se pelo Secretário da Segurança Pública e Defesa da Cidadania, Comandante Geral da Corporação, comandantes operacionais e chefes de guarnições. Um comando operacional é um comando com missão que dispõe de uma área geográfica de responsabilidade, chamada teatro. Os comandantes operacionais organizam suas Unidades para as missões especificadas em Lei. O controle tático deve ser exercitado por comandantes em qualquer escalão ou abaixo do nível do comandante operacional.

2.6 – O Papel da Informação

Como segundo componente do sistema de comando e controle, a informação é a matéria-prima de decisão e execução. Há dois usos básicos para informação. O primeiro é ajudar a criar uma compreensão da situação como a base para a tomada de uma decisão. O segundo uso básico para a informação, igualmente im-portante, é a de coordenar a execução do plano depois da decisão. A informação deve ter:

Relevância. Informação, coletada e aplicada à missão,tarefa ou situação à mão. Precisão. Informação que mostra a verdadeira situação. Oportunidade. Informação que está a tempo disponível para a tomada de decisões. Emprego. Informação que, em formato comum, é facilmente entendida. Perfeição. Toda a informação necessária requerida pelo decisor. Precisão. Informação que tem o nível exigido de

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instrução e confiança de sua tropa. O controle detalhado pode ser mais apropriado na execução de tarefas específicas, precisas de um processo técnico. Porém, menos efetivo em operações reais onde julgamento, criatividade e iniciativa são requeridos como sendo a forma mais ambiciosa de controle. Entretanto, controle de missão exige mais dos líderes em todos os níveis.

2.4 – O Sistema de Comando e Controle

Como um sistema, comando e controle tem três compo-nentes: organização do comando e controle, informação e apoio do comando e controle. A organização do comando e controle envolve o comandante e a cadeia de comando que conecta os co-mandantes superiores com comandantes subordinados. Informação é a essência do Sistema de comando e controle. Apoio de comando e controle é a estrutura pela qual os exercícios e operações reais colhem as informações, a logística necessária, incluindo as pessoas, os equipamentos e as viaturas, repassando-os aos comandantes e subordinados.

2.5 – Organizando para o Comando e Controle

O Corpo de Bombeiro é organizado com definições legais da estrutura de autoridade e responsabilidade. Na realidade, toda decisão organizacional é um comando e controle da decisão porque se deve estabelecer uma rede de relações entre comandantes. A organização estabelece a cadeia de comando e o apoio das relações dentro da Corporação. A cadeia de comando estabe-lece a autoridade e a responsabilidade numa sucessão irrompível. Os Comandantes de cada escalão respondem pela intenção e ordens de comandantes superiores e, em troca, transmitem a intenção de assuntos e ordens para os subordinados de cada comandante res-pectivo. Comando e relações de apoio especificam o tipo e o grau

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“O melhor chefe militar do mundo não venceria uma campanha se não possuísse as qualidades de chefia que mais impressionam os comandados. Talvez a lealdade seja a mais importante dessas qualidades. Mas, apenas com este fator, as batalhas têm sido ganhas e perdidas. Para ser realmente eficaz, a lealdade deve ser praticada em três direções – para cima, para baixo e para os lados”.

Omar Bradley, military Review, set. 1953

3.1 – Fundamentos de Comando Efetivo e Controle

As Pessoas são a chave para comandar e controlar. O primeiro princípio de comando e controle é que as pes-soas são a chave. As pessoas fazem as coisas acontecer. O sistema de comando e o controle do sistema só existem para proporcionar segurança na tropa, resultando, portanto, em excelência de resul-tado junto à população. Liderança forte e efetiva são requeridas em todos os níveis para estimular o potencial dos subordinados. Ao longo do processo de comando e controle, buscamos capitali-zar nas habilidades humanas sem igual, a iniciativa, a coragem, a criatividade, o julgamento e a força de caráter para superar a in-certeza e a desordem no combate ao sinistro. Essas qualidades são essenciais. Por isso, faz-se mister agarrar e explorar oportunidades para vantagem de combate durante as batalhas. Nenhuma tecnologia ou equipamento pode suplantar o ser humano no esforço de comando e controle. 3.2 – Aplicando Controle de Missão.

Enquanto percebemos que a forma particular de comando e controle que usamos depende das exigências sem igual da situação, devemos aplicar “controle de missão” como o melhor modo para lidar com os efeitos de incerteza e tempo. No controle de missão um comandante operacional, por exemplo, estabelece missões e explica sua intenção, mas pode

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detalhe.

Podemos observar que a tecnologia moderna está revolu-cionando nossa habilidade para juntar, disseminar e usar a infor-mação. Com essa tecnologia, buscamos a vantagem no combate. O geoprocessamento é uma ferramenta necessária e faz–se mister que todos os integrantes do Corpo de Bombeiros possam saber utilizá–la.

2.7 – Apoio de Comando e Controle

O apoio de comando e controle é o terceiro componente do sistema de comando e controle. Envolve todo o pessoal, sistemas e recursos do Comando que apóia o fluxo e o processamento de informações, incluindo as seguintes funções: reconhecimento de áreas de risco, processamento de informação, inteligência, comu-nicações e logística. O objetivo principal do apoio ao comando e controle é aumentar as habilidades de comandantes na execução de decisões.

2.8 – Sistemas C3 do Corpo de Bombeiros

Como um elemento importante de comando e apoio de controle, sistemas C3 são os sistemas de comando e controle, comunicação (abrange inteligência) e computação (inclui geopro-cessamento e logística) que permitem o comandante a exercitar autoridade e direção em cima de forças nomeadas. Sistemas C3 também ajudam o comandante a monitorar e influenciar as ações das unidades e guarnições pela cadeia de comando. Estes siste-mas possuem as seguintes funções básicas: Colecionam, juntam e formatam dados para processar. Processam, filtram, correlatam, fundem, avaliam e exibem os dados.

3 – EDIFICANDO COMANDO E CONTROLE EFETIVO

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O passo, a complexidade e a natureza de demanda do com-bate ao sinistro, hodiernamente, é aquele comando descentralizado durante a execução. O comandante operacional deve estar livre para exercitar sua iniciativa baseada na compreensão da situação e no seu conhecimento da intenção do comandante superior, dele-gando autoridade proporcional à confiança nele depositada. Uma execução descentralizada, porém, não reduz a responsabilidade do comandante. A intenção do Comandante representa uma idéia que per-mite a descentralização de comando, representando a visão dele da operação. Descreve o resultado que o comandante deseja, enquanto permite aos subordinados o exercício da iniciativa em consonância com as metas globais. Durante a execução, a situação pode mudar, surgindo al-gumas possíveis tarefas nomeadas que se tornam obsoletas, mas a intenção do comandante deve ser permanente e normalmente inalterada. A intenção do comandante é o modo primário em que descentralizamos, mantemos a unidade de esforços. Na realidade, o conceito da intenção do comandante é tão importante que foi implementado formalmente dentro do processo de planejamento em comum. Toda missão em comum que se planeja, começa com uma declaração cuidadosamente feita da intenção do comandante. Um comandante alcança uma compreensão completa da intenção do superior pelo processo de análise da missão que pode ser explícita ou implícita, dependendo das circunstâncias. A análise da missão é essencial e assegura a todos os comandantes, nos níveis da cadeia de comando, uma visão compartilhada da missão e suas necessidades – o que ser feito e por que. Analisando a missão, deve o comandante, antes de tudo, entender a missão do superior de forma que ele mesmo possa ver como as suas ações vão contribuir para o esforço global. Ele, a partir disso, deriva a missão recebida, identificando a tarefa de quem nomeou a missão ou a insinuou e seu propósito. Uma tarefa é uma ação específica dirigida por um superior. Seu propósito normalmente é a realização total ou parcial de uma tarefa maior daquele superior. Quando a

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deixar os seus subordinados livres para escolher os meios e a ma-neira de realizar a tarefa. Desse modo, todo comandante, na própria esfera de atribuição, pode exercitar sua autoridade completamente, aplicando a imaginação e o julgamento, livremente. Partindo da premissa de que precisão e certeza são im-possíveis em qualquer combate a sinistro, devemos usar controle de missão para aumentar a velocidade, agilidade e adaptabilidade das guarnições. Além disso, controle de missão é central à arte de manobra no combate ao sinistro. Provê a flexibilidade para lidar rapidamente com situações variáveis e explorar oportunidades. Controle de missão provê, ainda o grau de cooperação necessária. Assegura a harmonia dos esforço, impulsionando aos comandantes a agirem com iniciativa e coragem. O controle de missão busca, assim, capitalizar, na iniciativa dos subordinados, rapidez de decisão e ciclo de execução para alcançar e manter unidade de esforços, num breve período de tempo, nas operações.

3.3 – Unidade de Esforço.

Uma guarnição deve operar em conseqüência da perspicá-cia, visão e direção de um único comandante. Em um senso mais largo, unidade de esforço insinua que um comandante deve coordenar com todos os participantes da ope-ração, esforçando–se para amoldar suas intenções para uma meta comum. Porém, unidade de esforço não insinua rígido controle centralizado, mas bastante cooperação, coordenação e controle de missão. Depois que o comandante articula sua intenção e de-signe uma unidade ou grupo com o esforço principal, ele delega autoridade aos subordinados para que tomem decisões e executem operações na perseguição do objetivo principal. Unidade de esforço assegura ação harmoniosa, coordenada por todos os elementos da unidade operacional e guarnições.

3.4 – Descentralizar Decisão e Execução.

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tralizadas é a resposta conforme a doutrina é compreendida. O Almirante Nélson não ganhou a batalha de Trafalgar porque ele teve um grande plano. Ele ganhou porque os seus comandantes subordinados entenderam completamente aquele plano e os seus respec-tivos lugares com antecedência de execução planejada. Você deve estar preparado a entrar em ação... Quando são conhecidas certas con-dições, você não pode antecipar orientação de minuto a minuto...”

Vice Almirante Henry C. Mustin III, Marinha norte–americana

3.5 – Iniciativa de subordinados

Deve–se manter a iniciativa porque o sinistro, sendo im-previsível, suscita esse elemento indispensável no modo como combatemos. Os líderes em todos os níveis devem compartilhar informação e executar ordens inteligentemente. O subordinado competente, na cena de ação, tem uma melhor avaliação que um superior distante. Armados com uma compreensão da intenção do superior, os comandantes subordinados podem reconhecer e reagir de acordo com seu treinamento sem esperar pela direção da cadeia de comando. Assegurando coragem e iniciativa, durante sinistros e operações reais, os comandantes operacionais devem encorajar a iniciativa nos seus subordinados durante operações e treinamentos.

3.6 – Comunicação Implícita e entendimento

A cooperação é essencial em qualquer operação bombeiro militar visto que buscamos minimizar controle restritivo e instru-ções detalhadas. Cada comandante tem que conquistar um método particular e efetivo para criar cooperação. Em sinistros de grande porte, o comandante inteligente faz isso nutrindo comunicação implícita e mantendo entendimento com seus subordinados. O

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missão contém tarefas múltiplas, o comandante tem que determinar as prioridades. Depois de derivar a missão respectiva, o comandante formula uma declaração de missão. A declaração de missão deve ser clara, concisa e proporcional à extensão e à capacidade do co-mando. O comandante deve identificar constrangimentos impostos na sua habilidade para a realização da missão, inclusive regras de compromisso. Armado com essa compreensão e extensão da missão, o comandante identifica o próximo objetivo específico, realístico e claramente definido nas ações. Ações incluirão ambos os objetivos físicos: (edificação, empresa, vias de acesso...) e ob-jetivos funcionais (o treinamento, habilidade da tropa...).

“Auftragstaktik [ordens de missão–tipo] é a ação de liderança... P ela qual o líder mais alto não dá para o seu subordinado apenas uma ordem, mas mais uma extração do seu próprio processo de pensamento pelo qual ele exige [do subordinado] a cooperação intelectual para a realização do missão”.

Manual do Exército alemão, 1912.

Como uma forma de controle da missão, o comandante usa ordens de missão–tipo como uma ferramenta para descentralizar a execução. Ordens de missão–tipo especificam o objetivo para que seja obtido o estado do fim desejado e o propósito para atingi–lo. Desse modo, ordens de missão–tipo dirigem um subordinado para executar uma certa tarefa sem especificar como realizá–la. O supe-rior deixa os detalhes de execução para o subordinado, permitindo o binômio liberdade–obrigação, passos necessários para lidar com a situação variável. Assim, liberdade de ação encoraja a iniciativa necessária para explorar a natureza desordenada do sinistro.

“A exigência básica de operações descen-

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movimento para que o sinistro não fuja ao controle. Com essa ha-bilidade, geramos um tempo dominante que nos permite controlar o sinistro se absorvermos doutrina das fases de decisão e ciclo de execução. A liderança, a criatividade, a coragem e a força do coman-dante, geram influências como efetivas na tomada e implementação de decisões. Tais fatores humanos são cruciais reduzindo o tempo de operação. Tomando rapidamente decisões sãs e transforman-do observações em ações, eficazmente, podemos reagir contra sinistros. Contudo, a habilidade para gerar um tempo rápido de operações não nos faz negar a necessidade para aguardar o tempo necessário quando a situação pedir paciência. Nossa meta não é nenhuma ação meramente rápida, mas uma ação significante com resultados de uma tropa altamente treinada. Comando efetivo e controle provêem um vigamento para explorar os efeitos da incerteza no combate a sinistros. Liderança, controle de missão, unidade de esforço, decisão descentralizada e execução, iniciativa, construção de confiança, de comunicação implícita, moral e o “animus de lutar”, esses atributos, permitem operar num curto espaço de tempo, em quaisquer operações. São elementos essenciais do comando próspero e controle do Corpo de Bombeiros que desejamos.3.8 – Comando e Controle em combate ao sinistro

Comando em combate ao sinistro deve ser definido como “a capacidade de criar uma visão para o sucesso e vê-la aplicada no campo de batalha contra sinistros”. Isso implica visualizar o campo de batalha contra sinistro presentes e futuros, as forças amigas e os óbices com todas as interações e resultados possíveis. Requer que o bombeiro identifique o resultado final de forma que a operação tenha um objetivo. A identificação daquele resultado significa que o bombeiro pode visualizar as condições necessárias para o êxito e pode selecionar o mecanismo correto para a vitória. Se um comandante é capaz de ver tudo isso num campo de batalha (edifício em chamas) antes que o sinistro seja destruído por forças

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trabalho de edificar equipes, de compreensão e confiança mútuas, permite harmonizar nossas ações intuitivamente com outros com-ponentes da Corporação. Essas habilidades, porém, não aparecem automaticamente. Elas são o produto de um “ethos” comum de treinamento repetido e confiança. Assim como os jogadores de um time de futebol que movimentam a bola em ação individual rápida sem jogada “amarrada” ou esforço aparente, uma organização militar efetiva é o resultado freqüentemente de uma compreensão compartilhada construída por experiência, competência e, ainda, treinamento realístico, exercícios e confiança.

3.7 – Tempo Relativo no Comando e Controle

“ O campo de batalha é uma cena de caos cons-tantes. O vencedor será o que melhor controlar ambos os caos , seu próprio e do inimigo

Napoleão Bonaparte

Sendo o sinistro uma ameaça a vida humana, buscamos ge-rar tempo como uma arma a favor das vítimas. O tempo nos permite entrar em ação movimentando uma série de ações e reações, cada uma das quais, expostas num momento crítico de vulnerabilidade do sinistro. Nossa filosofia de comando e controle é a da descentrali-zação e controle de missão a qual nos permite operar num curto espaço de tempo, proporcionando-nos uma tremenda vantagem sobre qualquer ocorrência. Se dirigirmos ação em ocorrências com decisão e ciclo de execução mais lento, seremos subjugados pelo nosso inimigo: a morte. Comando e controle envolve uma complexa interação de guarnições militares, forças amigas e fatores ambientais. A “névoa do sinistro” sempre influenciará o comandante na decisão e no ciclo de execução. Como vimos, porém, a lição essencial da decisão e do ciclo de execução é a importância absoluta de ganhar tempo. Devemos estar à frente do sinistro, decidindo e executando nosso próximo

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que o oficial aprenda a aplicar esse processo. Na Escola Superior de Guerra aprendemos a utilizar essa ferramenta na elaboração de cenários futuros, concorrendo para a percepção de mudanças que ocorram nas expressões política, econômica, psicossocial, militar, científica e tecnológica do Poder Nacional e o emprego de técnicas e métodos prospectivos nos tra-balhos de formulação da política e do planejamento estratégico. É a previsão de possíveis cenários futuros . Ela faz uso de diversos métodos, fundamentados em análise racional de conhecimentos, fatos e relações objetivas e subjetivas entre causas e conseqüências ou em modelos matemáticos, simu-lações e projeções estatísticas ou de lógica matemática. O método prospectivo desenvolve-se em três etapas intra-relaciondas. Assim, na presença de um problema, para efeitos didáticos, pode-se caracterizar as seguintes etapas:

Primeira: Definição dos contornos e limites e caracterização dos objetivos a alcan çar, buscando-se os parâ metros lógicos que o definem, identificando seus elementos essenciais. Desenvolve-se, normalmente, segundo uma estrutura lógica de investigação e formulação. Segunda: Compreensão da situação ou do problema. A partir do momento que se tenham as informações pertinentes, faz-se a con-cepção de soluções alternativas que permitirão realizar os objetivos determinados.

Terceira: Avaliação e interpretação das alternativas, concluindo com a apresenta ção dos resultados que facilite aos responsáveis a tomada de decisão. As várias técnicas e métodos de resolução de problemas compreendem o desenvolvimento sistematizado dessas etapas de raciocínio.

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inimigas (incêndio), então entende a arte contra aquele sinistro. Quando sua visão se torna realidade, então terá dominado a ca-pacidade de aplicar a arte contra sinistro no campo de batalha – e assim terá dominando o combate ao sinistro.

3.8.1 – Comunicações

O comando e controle, principalmente em sinistros, não pode ser cumpridos, sem a existência de comunicações comple-mentares. Sem um sistema eficiente de comunicações, ordens não poderão ser transmitidas de um comandante para os subordinados. O controle por sua vez seria impossível sem que o retorno das informações fossem emitidas de alguma forma. O básico de um sistema de controle é a incorporação de uma rede de comunicações confiável. Na realidade, quanto mais remoto o comandante estiver do local de ação mais dependente ele se torna de comunicações rápidas e confiáveis.

3.8.2 – Disciplina O comando e controle precisará, no futuro, de disciplina racional e de comandantes conscientes que trabalham em equipe para cumprir uma meta ou um objetivo.Os comandantes opera-cionais devem ser constantemente susceptíveis a ordens dos altos escalões, tendo entretanto, autonomia para agir quando necessário, desde que não incluir ações contrárias aos interesses da Corporação. Esse conceito de disciplina mental é talvez a área mais crítica – e controversa – nesta nova era de comando e controle.

4 – Técnicas Prospectivas

Análise Prospectiva é a forma sistemática, mediante o uso de técnicas diversas, que investiga a evolução de um determinado sistema, seja ele militar, político, tecnológico, de relações interna-cionais, etc. Esse conhecimento permite ao planejador avaliar os prováveis efeitos futuros de decisões tomadas hoje. É importante

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de maneira eficaz um problema complexo. Para se conseguir essa comunicação estrutu rada deve–se prover:

a. Realimentação (“feedback”) com contribuições individuais de informação e conhecimento sobre o assunto; b. alguma oportunidade para os participantes reverem suas opiniões; c. algum grau de anonimato para as respostas.

As fases a serem seguidas nessa metodologia são:

FASE – 1: A equipe de governo recebe a diretiva do estudo que deve realizar, contendo os limites físicos da região na qual a área estratégica a ser estudada tem influência e o horizonte tem-poral sobre o qual deverá trabalhar. É iniciado um estudo exploratório da região (análise da conjuntura) com destaque na área estratégica, com o objetivo de retratar a realidade da Corporação passada e presente e de sua pro-vável evolução, nos Campos do Poder Operacional. Durante esse período de reunião da(s) equipe(s), são listados os FATOS POR-TADORES DE FUTURO (fatos concretos que estão ocorrendo ou ocorreram num passado recente que podem causar impactos relevantes no futuro ou alterar a tendência atual).Nessa fase a equipe deve ter atenção aos seguintes aspectos:

– Principais problemas suscitados na região, vis a vis, da área estratégica;– Municípios implicados, parcerias, convênios, etc;– Pontos conflitivos, tensões, crises, possíveis sinistros, interesses em choque; vulnerabilidades;– Fatos portadores de futuro, conflitivos ou de ruptura de tendências; fatores e agentes exógenos à região.

Avaliar, ainda, a conjuntura nas expressões política, eco-nômica, psicossocial, científica e tecnológica e militar. Expressão política: parcerias (universidades, comunidades,

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Dentre as várias técnicas de que faz uso a prospectiva, existem as de ajuda a criatividade e as de avaliação. O “Brainstorming”, a Sinéctica, a Análise Morfológica, o “Atribute Listing Method” são técnicas utilizadas em diversos métodos de auxílio do processo decisório. Será dada ênfase, aqui, ao uso da técnica de “Brainstor-ming” para uso do método Delphi e do método dos Impactos Cru-zados, os quais estão em aplicação na ESG, por intermédio de um sistema computa dorizado de construção de cenários prospectivos. Para uma maior compreensão do que foi exposto acima, será descrita, de maneira resumida, a metodologia de aplicação da técnica de “Brainstorming” e dos dois métodos acima mencio-nados, conforme eles são executados na Escola Superior de Guerra.

4.1 – Metodologia Adotada

O estudo prospectivo, levando-se em consideração as Áreas Estratégicas prioritárias, é realizado com a participação de dois grupos:1. A equipe de governo, constituída por oficiais do Corpo de Bombeiros (na ESG são os estagiários selecionados anualmente).2 . Os peritos que são especialistas nas Áreas Estratégicas. Cabe ao primeiro, basicamente, a resolução do problema que foi proposto. Aos peritos, de uma maneira geral, cabe a estimativa das probabilidades de ocorrência dos eventos que afetam esse problema da avaliação da pertinência de cada um desses eventos, sua auto–avaliação relativa ao conhecimento do evento específico, seguindo–se a aplicação do Método de Impactos Cruzados. O relacionamento entre os membros da(s) equipe(s) é esta-belecido com base no Método Delphi, que propicia realimentação e oportunidade de mudança de opinião entre os peritos, visando a uma possível convergência de suas idéias resguardando o anoni-mato de cada um dos peritos. É bom lembrar que o Método Delphi é uma maneira de es-truturar o processo de comunicação intergrupal, visando solucionar

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peritos sobre a probabilidade de ocorrência de cada um, de sua pertinência e auto–avaliação, a equipe de governo deve reduzi–la a, no máximo, 10 eventos. Antes de efetuar a redução para dez, deve–se devolver a lista de eventos para cada perito, junto com a listagem calculada pelo computador ou por média aritmética, que inclui a probabili-dade incondi cional média e a pertinência média para que cada um possa comparar sua opinião com a média. Se julgar conveniente, poderá alterar aquilo que atribuiu anteriormente. Isto é a aplicação do Método Delphi, que procura chegar a uma opinião da equipe sem que os elementos sofram as pressões caracterís ticas do trabalho em grupo.

FASE – 4: Obtida a lista de eventos e suas respectivas pro-babilidades incondicionais médias, a equipe confecciona a Matriz de Impactos Cruzados que será enviada ao corpo de peritos para preenchimento. FASE – 5: É a fase da análise da relação de cenários. Poderá ser observado que o cenário de ocorrência mais provável será ne-cessariamente aquele que se apresenta como o mais favorável aos nossos interesses. A ocorrência ou não de determinados eventos poderá se inconveniente. Se sobre esses eventos houver alguma possibilidade de controle, isto é, se for possível no presente algu-ma ação que possa modificar a probabilidade da ocorrência deles deve-se procurar reavaliar os cenários futuros que serão alterados com ações de controle de determinado evento.

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colégios), legislação vigente, empresas e entidades empresariais (FIEC, CDL, FECOMERCIO...), etc; Expressão Econômica: custeio atual, receita e despesas, taxa de incêndio, etc; Expressão Psicossocial – âmbito interno: moral da tropa, assistência médica e social, família do bombeiro, creche, colégio, alojamentos, fardamento, cursos de qualificação, auto estima; âmbito externo: valoração da comunidade ao serviço prestado (atendimento ao usuário, tempo resposta) treinamento, etc. Científica e tecnológica: pesquisas realizadas (viaturas, equipamentos...), convênios com Universidades, trabalhos mono-gráficos publicados, manuais, livros técnicos, etc. Militar: Relacionamento com as Forças Armadas, convê-nios, operações conjuntas, treinamentos...

FASE – 2: Nessa fase, a equipe utiliza a técnica do “Brains-torming” para produzir uma relação de eventos futuros. A equipe deve ter atenção para manter–se dentro da região, observada a área estratégica e o horizonte temporal estabelecido. Deve–se deixar livre a imaginação e a criatividade para produzir os eventos a partir dos dados obtidos na Fase 1. Os eventos devem ser formulados de modo a não permiti-rem interpre tações gradativas. E importante que os peritos opinem sobre eles, indicando a probabilidade de ocorrência desses mesmos eventos ao intervalo de tempo considerado. Os cenários serão formulados pela combinação da ocorrên-cia ou não dos eventos. É necessário fazer uma relação inicial de modo a reduzir a quantidade de eventos listados, deixando somente aqueles que evi dentemente caracterizarão cenários relevantes na listagem preliminar de eventos. Isso facilitará o processa mento das inter-relações entre os eventos. A opinião dos peritos sobre a pertinência dos eventos listados facilitará a equipe de governo a efetuar a redução dessa listagem, reduzindo assim esse número.

FASE – 3: A primeira lista de eventos será enviada aos peritos. Haverá pouco mais de 10 eventos. Após a opinião dos

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Conclusão

“Temos que dar oportunidades aos líderes, em todos os níveis, para que desenvolvam a iniciativa, aprendam o significado da qualidade e empreguem seus próprios métodos e técnicas para aumentar nossa eficácia de combate. É essencial para a conservação da qualidade, criarmos e fomentarmos, dentro do Exército, uma atmosfera de autoridade e responsabili-dade em todos os escalões, até o nível grupo de combate. Eu preferiria um comandante – neste caso é irrelevante o que ele comanda – que ti-vesse energia e entusiasmo para entender e agir de acordo com suas próprias linhas de ação, a um comandante completamente satisfeito de fazer tudo pelo mesmo método empregado desde os dias do General Grant, simplesmente para evitar cometer erros. Se o Exército se algemar a uma supervisão ultracerrada, a iniciativa do jovem oficial e do jovem sargento será reprimi-da”. General Earle G. Wheeler, Chefe do Estado-Maior do Exército dos Estados Unidos,1963.

A doutrina é a pedra angular de toda organização militar. O hasteamento do pavilhão nacional, diariamente, com as prescrições contidas no regulamento de continências, sinais, honras e respeito da Forças Armadas em todo território nacional por todas as unidades militares é ação cívica fundamentada em uma doutrina que fortalece o Poder Nacional. A doutrina estabelece uma orientação padronizada e uma base comum de conceitos administrativos e operacionais. Os pro-cedimentos operacionais de combate a incêndio no plano vertical

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controlar o processo e o sistema, deve ser flexível e adaptável, funcionando efetivamente em defesa dos interesses da tropa e da comunidade. Temos que fazer uma distinção importante entre o processo de comando e controle e o sistema que o apóia. O processo é mais importante que o sistema. O comandante é claramente uma parte do processo, mas ele também é parte do sistema de comando e controle e não podemos separar isso. O comando de toda Corpo-ração e o processo de controle depende do comandante entender e compartilhar com os outros escalões a compreensão da missão que pode ser facilitada por um comando e um sistema de controle eficiente. Este sistema tem obrigatoriamente de estar alicerçado em uma doutrina atual baseada no conhecimento da realidade. Hoje, não podemos negar também a importância crescente da tecnologia no suporte ao comando e controle. Ajudar o comandante a conter as incertezas é um dos objetivos primários de comando e controle. Porém, incerteza é inerente em qualquer operação bombeiro militar e nunca será eliminada completamente. A natureza complexa do sinistro, onde o resultado depende de decisões e ações por muitos comandantes em operações, exige dos nossos comandantes adaptação e combate ao sinistro em um ambiente de incerteza. Liderança profissional, treinamento realístico, flexibilidade e doutrina aderente vão indubitavelmente apoiar o comandante a lidar com a incerteza. Devemos ter como premissa finalmente, que comandar é uma arte. Arte, admitindo-se como já estudamos, dois significados: em sentido restrito, como a atividade que procura a criação de sen-sações ou estados de espírito, geralmente de caráter estético; em sentido amplo, a capacidade de aplicar o conhecimento por meio de atividades criativas especiais, para a busca de efeitos desejados. Ampliando essa assertiva, vamos comparar a alegoria do mestre carpinteiro escrita por Miyamoto Musashi no século XVII em sua obra, o “livro dos cinco círculos”. A palavra para carpinteiro é escrita com caracteres para “grande habilidade”. Como o mestre carpinteiro é o organizador geral e o men-tor dos empregados, é tarefa do mestre carpinteiro compreender o sistema de medidas e manter a precisão das medidas locais.

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ou horizontal, das diversas classes de incêndio, do salvamento aquático, terrestre e em alturas, da emergência pré-hospitalar têm que ser padronizados em linguagem e método através de manuais doutrinários visando a qualidade do serviço ao usuário final: a população cearense. Como já afirmamos, o homem é a pedra angular da Cor-poração fazendo-se necessário continuamente a instrução como processo dinâmico de aprendizado teórico e prático. Durante a leitura deste livro, o leitor acompanhou e refletiu sobre diversas frases de elevado sentido filosófico e pragmático dos diversos estrategistas, cientistas políticos e administradores abordados neste estudo. Substituindo as palavras guerra e inimigo por sinistro, certamente, para as operações militares, os concei-tos permanecerão com o mesmo sentido. Conforme Sun Zun, o inimigo, ou seja, o sinistro, vencerá todas as batalhas se o co-mandante não souber avaliar como está seu poder operacional e não dispor das informações, por exemplo, das edificações (plantas, hidrantes, reserva técnica, escadas de emergência), vias de acesso entre outras informações vitais. Analisando Carl Von Clausewitz na sua frase a guerra é “o reino de incerteza”, o mesmo se aplica ao sinistro. No momento em que uma guarnição de socorro se desloca para atender a uma ocorrência a incerteza vagueia pela mente do comandante: quantas vítimas, quais as mais graves, houve para-da cardiorespiratória, qual o tempo da parada? Incontinente, sua mente trabalha com várias hipóteses e uma equipe de bombeiros altamente treinada e eficiente separa a linha tênue existente entre a vida e a morte. Como toda Corporação que evolui, o Corpo de Bombeiros aumentou seus desafios de manter comando e controle efetivo nos dias atuais. O comando e o controle somente será efetivo com um embasamento doutrinário em todas as esferas do Corpo de Bombei-ros. Não devemos esquecer que a arte da liderança é fundamental para o comando e o controle. Algumas conclusões podem ser aprendidas sobre o ambien-te no qual comando e controle têm que funcionar hoje e no próximo futuro. Se há algo que a história nos mostra é que toda operação bombeiro militar é diferente e nenhuma delas é exatamente igual a outra. Assim, o Comando Geral do Corpo de Bombeiros, ao

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O mestre carpinteiro tem que saber a teoria arquitetônica de torres e templos, e os planos de palácios, e tem que empregar os homens para levantar casas. O caminho do mestre carpinteiro é igual ao caminho do comandante. Quando da escolha da madeira para construir uma casa, os troncos de boa aparência, retos e sem nós, são usados para os pilares frontais; os troncos com alguns nós, mas ainda retos e resistentes são usados para os pilares posteriores; os troncos talvez uns tanto frágeis, mas sem nós e de boa aparência, são usados para armação; e os troncos que podem ser retorcidos e recurvados, mas ainda assim resistentes, são usados de maneira adequada, levando-se em conta as diversas partes integrantes da casa; então a casa terá longa duração. Até mesmo os troncos retorcidos, recurvados e frágeis podem ser usados como andaimes e mais tarde transformados em lenha. À medida que o mestre carpinteiro comanda seus emprega-dos, ele vai conhecendo seus níveis de habilidade e lhes dá tarefas apropriadas. Até mesmo os inábeis e desajeitados podem receber tarefas compatíveis com sua capacidade. Se o mestre carpinteiro exercita o discernimento na desig-nação de tarefas, o trabalho evolui tranqüilamente. Eficiência e progresso gradual, prudência em todas as questões, conhecimento da dinâmica como um todo, dos diferentes níveis de energia e tem-peramento, instilar confiança, saber o que não é possível – essas são diretrizes que ocupam a mente do mestre carpinteiro. O mestre carpinteiro leva em conta as habilidades e limi-tações de cada homem enquanto circulando entre eles e não per-guntando nada irracional. Ele conhece o moral e espírito de seus carpinteiros e os encoraja quando necessário. Isto é semelhante ao princípio de estratégia. Essa é uma lição para o administrador! Almejamos que este singelo trabalho proporcione reflexões, críticas e sugestões!

Alienan vitam et bona salvare

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Referências Bibliográficas

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1.DADOS PESSOAISNome: José Ananias Duarte Frotafiliação:José Girão Frota e Maria José Duarte FrotaNaturalidade : Fortaleza – CearáData de nascimento: 11 de setembro de 1959 Esposa: Marise Morais Ximenes FrotaFilhas: Ilane e IvnaProfissão: Bombeiro Militar

2 – PÓS – GRADUACÃO 2.1 – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em 1989. Monografia apresentada: O Suporte Básico de Vida no Socorro ao Acidentado. 2.2 – Curso Superior de Polícia Militar – CSPM/Ceará -95 Monografia apresentada: O Geoprocesamento Aplicado ao Sistema Integrado de Defesa Social. 2.3 – Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia na Escola Superior de Guerra no período de 09 de março a 11 de dezembro de 1988. Reconhecido pelo Decreto n°2090 de 09 de dezembro de 1996. Tese apresentada: A Defesa Civil Subordinada ao ministério da Defesa.

3 – CURSOS IMPLANTADOS E MINISTRADOS

3.1 – Implantou o Curso de Mergulho Autônomo do Corpode Bombeiros reconhecido pela Confederação Brasileira de Desportos Subaquáticos – 1985

Notícia Biobibliográficas sobre o Autor

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4.1 – Grupo de Socorro de Urgência – 1988

4.2 – Defesa Civil de Maracanaú (Lei municipal 90– Prefeito Dr. Júlio César), 1990.

4.3 – Informatização do Corpo de Bombeiros e desde 1993, juntamente com os arquitetos Luis e Expedito Deusdará e a OESTE, o Geoprocessamento da cidade de Fortaleza para otimizar a saída a dos socorros .

4.3 – Projeto ambulatorial de alta resolutvidade, para reequipamento do Grupo de Socorro de Urgência do Corpo de Bombeiros.

5 – CONVÊNIOS IMPLANTADOS

5.1 – Convênio entre a Universidade Estadual do Ceará (UECE) e o Corpo de Bombeiros (CBECE) para o ingresso no CBECE através de concurso vestibular na UECE – Comando do Cel João Porto Pinheiro.

5.2 – Convênio entre o Ministério da Saúde e Corpo de Bombeiros, através da Secretaria de Saúde no valor de U$$ 160.000,00 (Cento e sessenta mil dólares) para aquisição de rádio comunicação, central telefônica e aquisição de equipamentos de informática – Comando do Cel João Porto Pinheiro. 5.3 – Convênio entre o Corpo de Bombeiros e a Federação das Industrias do Estado do Ceará, através do SE-NAI, para a realizar o curso “clínico geral de condomínio” a f im de fo rmar os b r igad is tas juven is profissionalmente em bombeiro hidráulico, eletricista predial e reparador de aparelhos eletrodomésticos – 1993, Comando do Cel João Porto Pinheiro. 5.3 – Na condição de Delegado da Associação dos

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Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Ceará Período: maio 85, ago 85, julho 1996 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 320horas/aula

3.2 – Ministrou Cadeira de Salvamento no Curso de reciclagem para Tenentes do Corpo de Bombeiros. Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Ceará Período: 03 a 13 de agosto de 1987 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 30 horas/aula

3.3 – Implantou o Curso de Sobrevivência e Resgate em Regiões Inóspitas em conjunto com o Exército Brasileiro (Cap Rocha Almeida) Promovido pelo 10 Grupo de Artilharia de Campanha Período: maio 1985 e setembro de 1986 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 120horas/aula

3.4 – Implantou o Curso de Mergulho a nível de pós-extensão universitária na Universidade Federal do Ceará – UFC Promovido pela Universidade Federal do Ceará Período outubro e novembro de 1986 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 38horas/aula

3.5 – Implantou o Curso de Brigadista Juvenis – Comando do Cel João Porto Pinheiro. Promovido pelo Governo do Estado do Ceará e Secretaria do Trabalho e Ação Social/FEBEMCE Período: agosto de 1992 a novembro de 1993, Boletim do CBECE n° 139 de 10 de agosto de 1992 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 330 horas/aula4 –PROJETOS IMPLANTADOS e PARTICAÇÃO

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Local: Rio de Janeiro – RJ Carga horária: 32 horas/ aula

6.4 – Representou o CBECE no Seminário de Liderança e Cooperação Técnica Internacional . Promovido pelo na Universidade Estadual do Ceará Período: 25 a 26 de novembro de 1993, Boletim de 25.11 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 16 horas/ aula

6.5 – Representou o Corpo de Bombeiro do Estado do Ceará na qualidade de palestrante no 2°Seminário Íbero-Americano de Bombeiros. Promovido pelo Corpo de Bombeiro Militar do Distrito Federal Período 08 a 12 de abril de 1996 Local: Brasília– DF Carga horária: 32 horas/ aula

6.6 – Representou o CBECE no 2°Congresso Norte/ Nordeste de trauma na qualidade de debatedor sobre o tema: “Sistema Integrado de Atendimento ás Emergências”. Promovido pela Sociedade Cearense de Cirurgia.. Período: 11 a 13 de setembro de 1996 Local: Fortaleza – Ce Carga horária: 32 horas/ aula

7 – CICLO DE EXTENSÃO

7.1 – Ciclo de Extensão– CE I–98 “ Desenvolvimento e desemprego qual o novo paradigma para as economias?” da Escola Superior de Guerra. Período: 25 de maio a 05 de junho de 1988 Carga horária: 30h/a 7.2 – Ciclo de Extensão – CE II–98 “Desequilíbrios

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Diplomados da Escola Superior de Guerra convênio com a Universidade Estadual Vale do Acaraú– UVA, através do Magnífico Reitor, Professor José Teodoro Soares “convênio 01/99” titulando o Curso de Estudos em Políticas e Estratégias da ADESG em Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Políticas e Estratégias

6 – CONGRESSOS E SEMINÁRIOS

6.1 – Representou o CBECE na qualidade de expositor sobre o tema, atendimento de urgência pré hospitalar no 2 Congresso Internacional de Enfermagem de Urgência 1991 Promovido pela Associação Brasileira de Enfermagem. Período: 12 a 16 de agosto de 1991 Local:Fortaleza – Ce

6.2 – Representou o Corpo de Bombeiros na qualidade de palestrante, no Seminário Internacional de Emergência Pré-Hospitalar e trauma . Promovido pelo Ministério da Saúde. Período: 20 a 22 de setembro de 1993 , Boletim do CBECE n° 173 de 15 de setembro de 1993 Local : Brasília – DF Carga horária: 23 horas/ aula 6.3 – Representou o Ceará no 2°Congresso Brasileiro de medicina pré hospitalar como convidado a debater na mesa redonda no Rio de Janeiro, como representante do Norte e Nordeste, sobre o tema: Emergência Pré Hospitalar no Ceará. Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Rio de Janeiro Período: 15 a 18 de junho de 1993

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8.2 – Comandante e fundador do posto de Bombeiros de Maracanaú – 1990 Coordenador do Sistema municipal de Defesa Civil de Maracanaú

8.3 – Chefe da 3ªSeção do Estado Maior da Corporação – 1992

8.4 – Presidente da Comissão de Licitação do Corpo de Bombeiros – 1993

8.5 – Diretor de Finanças do Corpo de Bombeiros – 1993

8.6 – Subcomandante Geral do CBECE – janeiro de 1995 a maio de 1997 8.7 – Assessor Militar da Presidência do Tribunal Regional Eleitoral – janeiro de 1999 a dezembro de 2000

8.8 – Professor da cadeira “Ciência Política” dos cursos de perfeiçoamento de oficiais e Superior de Polícia da Academia de Polícia Militar General Edgard Faço desde 1999.

8.28 – Perito em cenários prospectivos da Escola Superior de Guerra, 2001.9 – FUNÇÕES EXERCIDAS NO ÂMBITO CIVIL

9.1 – Delegado no Estado do Ceará da Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra no biênio 1999-2000.

9.2 – Coordenador do 1o curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Políticas e Estratégias da ADESG/ Universidade Estadual Vale do Acaraú– UVA.

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sociais no Brasil: A perspectiva do conflito” da Escola Superior de Guerra. Período: 17 a 28 de agosto de 1988 Carga horária: 30h/a 8 – ALGUMAS FUNÇÕES EXERCIDAS NA CARREIRA MILITAR

8.1 – Presidente da Associação Acadêmica Gen Edgard Facó – 1981

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Documents

Doutrina e Comando