Dr. MadaiHajnalka Egyetemi adjunktus 2019/20

Dr. Madai Hajnalka

Egyetemi adjunktus

2019/20

1

A stratégiai tervezés lépései

© Nábrádi András, Debreceni Egyetem, GTK

A stratégiai irányok

Az üzleti küldetésVersenytársak elemzése versenyképességi matrixal

1. Gyűjtsünk össze a versenyképesség szempontjából 10-15 mérvadó ún. sikerességi tényezőt. Lehetnek adatok, %-os értékek, felmérések eredményei.

2. Minden egyes tényezőt súlyozzunk a versenyképesség szempontjából 0-1 intervallumban. A 0-hoz közelebb kevésbé fontos, az 1-hez közelebb rendkívűl fontos. Lehetnek egyforma súlyok is.

3. Rangsoroljuk a saját és a versenytárs vállalkozásokat 1-4 intervallumban. 1 sokkal gyengébb, 2 gyengébb, 3 erősebb, 4 sokkal erősebb.

4. Szorozzuk össze a súlyokat a rang értékeivel.

5. A súlyozott mutatókat összegezzük.

Egyetlen számmal fejezzük ki versenypoziciónkat a

versenytárs, vagy versenytársakhoz képest

4

A versenytárs elemzés szempontjai

1. Nem minden versenytársat kell vizsgálnunk. Csak azokat, amelyek

ugyanazon piacon tevékenykednek (helyi lokális, regionális stb.), ahol a

mi vállalkozásunk is jelen van.

2.Csak a számunkra legnagyobb potenciális erővel rendelkező, hasonló

profilba tartozó versenytársakat vizsgáljunk, ott is szűkítsük az

elemzési kört, koncentráljunk max. 2-3 cégre.

3.Gyűjtsük össze az elemzéshez a kulcsfontosságú

sikertényezőket. Ennek feltárását segíti elő a vásárlói

értékkelésekkel kapcsolatos statisztikák, benchmarkok.

4.A KFÉM-BFÉM módszerénél leírtaknak megfelelően értékeljük a saját és a versenytárs cégeket a sikertényezők alapján.

A sikerességi tényezők

1. A páros összehasonlítás módszerével alakítsunk ki, majd elemezzük súlyokat az egyes tényezők között!2. Arra koncentráljunk, hogy mely tényezők játszanak szerepet saját vállalkozásunkban, illetve annak víziójában.3. Próbáljuk feltárni a tényezők rangsorában melyek azok, amelyek számunkra előnyösek (erősségek és lehetőségek ) a vevői megelégedettség szempontjából.4. Legyünk amennyire lehet, objektívek. Nézzük meg, tárjuk fel a vevői megelégedettség szempontjait. Ennek megfelelően alakítsuk ki a súlyokat!



• Üzletek kialakítása és tisztasága• Pénztárnál az áthaladási sebesség• A személyzet hozzáállása• Üzlet helye és nyitvatartási órák• Értékesítési promóciók és azok gyakorisága• A reklám fajtái és kiválasztása• A jól csengő márkanevek hangoztatása• Milyen reklámok állnak rendelkezésre• Van-e weboldal

Diszkontáruházak, outlet-ek vásárlói élmények, referenciák



Internet kiskereskedelem; Experience Benchmarks

• Van-e reklám• A reklám fajták és azok választéka• Fizetési folyamat gyakorlatiassága• A termékek képinek hasznossága• Termék leírása egyértelműsége• Ügyfél által generált vélemény a termékről• Honlap által ajánlott egyéb termékek• Szállítási lehetőségek• Oldal navigáció• A portál teljesítményének• Ügyfélszolgálat (élő kommunikáció lehetősége, súgók segítsége, call-

centerek) © Nábrádi András, Debreceni Egyetem, GTK


Légitársaság összehasonlító elemzése; Benchmarks

• A járat menetrendje lehetőségek• Bejelentkezés, becsekkolás lehetősége• Járat, repjegy foglalás• Időben érkezés, volt-e késés• Poggyász kezelése• Hűségprogramok• A légikisérők segítőkészsége• Fedélzeti szolgáltatások• Űléskomfort• Weboldal



Hotel szolgáltatások összehasonlítása; Benchmarks

• Szállásfoglalás egyszerűsége• Check-in folyamat• A szoba tisztaság és a kényelem• Vendéglátás színvonala• In-room szolgáltatások• Felszereltség• Szobai internet-szolgáltatás• A személyzet kedvessége• Hűségprogramok• Weboldal



Sikerességi tényezők a feldolgozó és iparban és REL kereskedelemben

Szempontok

1 A cég helye és megközelíthetősége?

2 A feldolgozásnál alkalmaznak-e innovatív technológiákat?

3 Alkalmaznak-e reklámokat?

4 Az élelmiszerbiztonsági követelmények betartása mennyire biztosított?

5 Az erőforrásokkal fajlagosan takarékosan bánnak-e?

6 Csinálnak-e értékesítési promóciót? (Azok gyakorisága)?

7 Figyelembe veszik-e a vásárlói visszajelzéseket?

8 Figyelembe vesznek-e állatjóléti előírásokat?

9 Készítmények választéka, szortimentuma gazdag-e?

10 Megjelennek-e kiállításokon, vásárokon?

11 Vállalkozás elkötelezett-e az egészséges élelmiszer szempontból?

12 Van-e kutatásfejlesztés új termékek irányába?

13 Van-e online megrendelési lehetőség?

14 Van-e termékdíjas készítményük?

15 Van-e mintaboltjuk?

Competitive Profile Matrix (CPM) Versenyképességi mátrix

Saját Vállalat Versenytárs

Kritikus sikerességi faktorok SÚLY Rangsor Mutató Rangsor Mutató

Reklám, hirdetések száma 0,02 1 0,02 3 0,06

Piacmélyítés (Meglévő termék, meglévő piacon) 0,02 2 0,04 2 0,04

Ügyfélszolgálat nyitvatartása 0,03 3 0,09 2 0,06

Cég elhelyezkedése (parkoló, megözelíthetőség) 0,05 2 0,10 4 0,20

Kutatás-fejlesztésre szánt pénzösszeg 0,03 1 0,03 2 0,06

Munkavállalói elhivatottság 0,03 2 0,06 3 0,09

Profit nagysága, fajlagos értéke 0,30 1 0,30 2 0,60

Ügyfélhűség, termékhűség 0,02 4 0,08 1 0,02

Piaci részesedés 0,10 2 0,20 2 0,20

Termék/szolgáltatás minőségi megítélése 0,20 3 0,60 2 0,40

Vezetőség rátermettsége, kockázatvállalása 0,10 2 0,20 3 0,30

Ár – versenyképesség 0,10 1 0,10 3 0,30

Összesen 1,00 1,82 2,33

Versenytársak elemzése

Rangsor: 1 sokkal gyengébb, 2 gyengébb, 3 erősebb, 4 sokkal erősebb12

A sikerességi tényezők súlyozása

A CPM értékelése


1.Állítsunk fel négy kategóriát abból a szempontból, hogy a saját pozíciónk a

versenytársakhoz képest milyen állapotú!1 sokkal gyengébb, 2 gyengébb, 3 erősebb, 4 sokkal erősebb.

2.Kerüljük, hogy a saját és a versenytárs cégeknek is ugyanazt a rangot adjuk!

3.Összeszorozva a súlyokat és a rangokat, majd ezek összegétmegállapítva következtethetünk vállalkozásunkversenyképességi pozíciójáról.4.Ha saját értékünk magasabb, akkor versenytársainkkal szembenjobb pozícióban vagyunk, ellenkező esetben pedig a versenypozíciónk gyengébb.

A további elemzéshez nézzük meg, hol vagyunk hátrányban,

tudunk-e a

későbbiekben lépéseket tenni a hátrányok megszüntetése

érdekében?

A CPM számítása és értékelése

Stratégiai irány (ok) meghatározása

16

MISSZIÓ, VÍZIÓ

A külső és belső és versenytárs elemzését követően a stratégiai irányok

A stratégiai tervezés

szakaszai

Defenzív, visszavonulás, védekezés, leépítés•Korlátozás•Leválasztás•Végelszámolás, felszámolás

Fenntartás, helyben maradás

Offenzív, előremozdulás, támadás, fejlesztés• Integráció, együttműködés• Intenzív fejlesztés

•Piacmélyítés•Piacfejleszés•Termékfejlesztés•Diverzifikáció

A külső és belső és versenytárs elemzését követően a stratégiai irányok


20

SPACE mátrixAz un. SPACE Mátrix a stratégiai tényezők érkelésére alkalmas eszköz (DAVID, 2011). A Pénzügyi helyzet (belső - stabilitás), a Környezeti (Piaci) stabilitás (külső – iparági környezet), a Versenyképesség (belső-versenyelőny), és az Iparági helyzet (külső - vonzerő) értékelése alapján kapunk arról képet, hogy milyen tervezési filozófiát érdemes figyelembe venni. Ezen dimenziókon belül öt-öt jellemző érték azonosítása, értékelése során az 1, illetve -6 legrosszabb, illetve a 6, illetve -1 legjobb értéket képviseli. Pénzügyi jellemzőket és a Versenyképességet, mint belső kompetenciákat a versenytársakhoz hasonlítjuk, az Ágazati – iparági jellemzőket és a piaci stabilitást, mint külső tényezőt más ágazatokhoz viszonyítjuk.

A stratégiai irányok, SPACE


1. Válassza ki a pénzügyi helyzetre és a versenyképességi pozícióra, a környezetistabilitásra és iparági helyzetre jellemző változókat

2. Rendeljen mindegyik tényezőhöz egy értéket, a pénzügyi helyzet és az iparágihelyzet esetén 1-6-ig, ahol 1 a legrosszabb és 6 a legjobb, a versenyképességipozíció és stabilitás esetében pedig -1 - -6-ig, ahol -6 a legrosszabb és -1 alegjobb. A pénzügyi helyzet és versenyképességi pozíció estében viszonyítson aversenytársakhoz. A környezeti stabilitás és iparági helyzet esetében pedigviszonyítson más iparágakhoz.

3. Számítson átlagot mind a négy negyedben úgy, hogy összeadja az adottnegyedben adott értékeket, majd osztja az értékek számával.

4. Ábrázolja az átlagokat a megfelelő tengelyen.5. Adja össze az x tengelyen lévő két értéket, majd az eredményt jelölje a

tengelyen.6. Adja össze az y tengelyen lévő két értéket, majd az eredményt jelölje a

tengelyen7. Ábrázolja az x és y tengely metszéspontját


● ROI 4 ● Technológiai változások -2

● TőkeáLétel 5 ● Inflációs ráta -1

● Likviditás 6 ● Kereslet változékonysága -3

● Működő tőke 5 ● Versenytermékek árszínvonala -5

● Cash flow 5 ● Piacra lépési korlátok -3

● Készlet forgási sebessége 4 ● A piacelhagyás korlátai -1

● Osztalék kifizetés 5 ● Kereslet árrugalmassága -1

● Árfolyam nyereség ráta (P/E) 6 ● Piaci kockázat -2

ÁTLAG 5,00 ÁTLAG -2,25

● Piaci részesedés -1 ● Növekedési potenciál 6

● Termékminőség -2 ● Nyereség potenciál 5

● Termék életciklusa -3 ● Pénzügyi stabilitás 4

● Vásárlói lojalitás -2 ● BővíteL tőkeáLét 4

● Kapacitáskihasználás -5 ● Erőforrás használat 6

● Technológiai know-how -2 ● Termelékenység 4

● A beszállítók és

disztribútorok feletti ellenőrzés -1

ÁTLAG -2,29 ÁTLAG 4,83

A versenytársakhoz viszonyítva Más iparágakhoz viszonyítva

Környezeti stabilitás

Külső stratégiai pozícióBelső stratégiai pozíció

Pénzügyi helyzet

Versenyképességi pozíció Iparági helyzet




Fejlesztés

Fenntartás

Leépítés


Amikor a portfóliómódszerek alkalmazási lehetőségeit vizsgáljuk, általábantermékekről beszélünk. De a termékek fogalmába bármikor behelyettesíthetők aszolgáltatások, a technológiafejlesztés, az innováció, az új környezetvédelmimódszerek, vagy beruházások, még a szervezeti egységek is.

BCG Mátrix a relatív piaci részesedés és az iparági növekedés viszonylatában grafikusanábrázolja a cég divízíóit.

A BCG-mátrixstratégiai üzleti egységek pozícióját értékeli két tényező alapján:

� (Relatív) piaci részesedés (belső tényező)Az adott termék értékesítési volumenét viszonyítják a piacon jelen lévő legnagyobb versenytárs értékesítéséhez

� Piaci növekedés (külső tényező)Az értékesítés éves növekedési üteme

Az iparági növekedés %-os értékben mutatja a várhatótrendet, pl. -20 tól + 20 %.

BCG mátrix

28

100 50 ,0Magas Közepes Alacsony

Relatív piaci részesedés %Az

ipar

ágnö

veke

dése

%

Magas + 20

Közepes 0

Alacsony -20

A stratégiai irányok, BCG

Fejlesztés

Fenntartás

Leépítés

A stratégiai irányok, BCG

Az üzletágak/termékek lehetséges életútjai (BCG)

31

Csillagok Kérdőjelek

Fejőstehenek Döglött kutyák

Relatív piaci részesedés

Pia

ci n

öve

ked

és

AlacsonyMagas

Alacsony

Magas

A termék- vagy iparági életgörbe modellekA BCG-mátrix és az életgörbe egymásnak megfelelő szakaszai

� Kérdőjelek - bevezetés� Sztárok - növekedés� Fejőstehenek - érettség� Döglött kutyák - hanyatlás

32

Kérdőjel� Magas piaci növekedési ütem (nagy lehetőség),

alacsony piaci részesedés → „sztárrá” kell felfuttatni� Nagy tőkeigény (veszteséges) (Finanszírozása:

fejőstehenekből v. hitelből)

Sztár� Magas piaci növekedési ütem (nagy lehetőség), magas

piaci részesedés� Feladat: a piaci részesedés további növelése →

fejleszteni kell (jelentős erőforrás igény)� Ebben a szakaszban válik nyereségessé a termelés →

a nyereséget vissza kell forgatni (ne finanszírozzon más SÜE-ket)

Az egyes szakaszok jellemzői

33

Fejőstehén

� Érett (telítődött) piac (alacsony piaci növekedési ütem) → nincs szükség nagy beruházásra, csak a versenyben maradást kell biztosítani

� Előnyös piaci pozíció → jelentős nyereségtermelő képesség → a nyereséget el kell vonni és más SÜE-ket (kérdőjelek és sztárok) kell belőle finanszírozni

Döglött kutya

� Alacsony piaci növekedési ütem, alacsony piaci részarány

� Csak fogyasztja a vállalat tőkéjét, nem járul hozzá a fejlődéshez

34

� Az elemzést a környezet és a versenyhelyzet értékelésére külön-külön végezzük. Az egyes jellemzőkhöz (pl. a piac nagysága, munkaerőhelyzet, környezetvédelmi technológiák, ill. piaci részesedés, költségek, környezetminőség, stb.) azok fontosságát és jelentőségét figyelembe véve számértékeket rendelünk, majd ezek súlyozott számtani átlagát képezve jellemezhetjük a lehetőségek vonzerejét, illetve a vállalat versenyhelyzetét.

35

McKinsey-GE portfóliómátrix elemzése

A GE-mátrix szempontrendszere

Versenyképesség

� A versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés� A meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés� Nyereséghányad a versenytársakhoz képest� A kiegészítő szolgáltatások mértéke� Az alkalmazott technológia fejlettsége� A vezetés színvonala

Piaci vonzerő (hosszú távú potenciál)

� A piac mérete és növekedésének üteme� Az iparági nyereséghányad (jelen és várható jövő)� A verseny erőssége� Technológiai és tőkekövetelmények� Társadalmi és környezetvédelmi megszorítások� A piacra lépés és kilépés korlátai

Megjegyzés: ez a szempontrendszer változtatható, bővíthető 36

Az elemzés menete → a SÜE-kbesorolása a mátrix egyes térrészeibe:

� Kijelölik a piaci vonzerő és a vállalati versenyképesség legfontosabb tényezőit

� Számszerűsítik ezek relatív fontosságát (súlyszám: 1-5-ig) és a vállalat versenytársihoz viszonyított helyzetét az egyes tényezők esetében (átlagolandó érték: 1-5-ig)

� Súlyozott átlagszámítással pontértékeket számolnak

� Elhelyezik a SÜE-t a 3x3-as mátrixban

37

Az átlagolandó értékek kijelölése:

Piaci vonzerő Versenyképesség Pont

Legkevésbé vonzó Súlyos versenyhátrány 1

Kevésbé vonzó Mérsékelt versenyhátrány 2

Közömbös Azonos versenypozíció 3

Mérsékelten vonzó Enyhe versenyelőny 4

Rendkívül vonzó Jelentős versenyelőny 5

38

A mátrixba történő besorolás alapja:

Alacsony minősítés: 1,00 - 2,33Közepes minősítés: 2,34 – 3,67Magas minősítés: 3,68 – 5,00

Portfólióelemzés vs. Erőforrás alapú stratégia

A GE-McKinsey-féle mátrix

39

„A” zóna

„B” zóna

„C” zóna

Piaci vonzerő

Ver

sen

ykép

essé

g

Magas Közepes Alacsony

Magas

Közepes

Alacsony

� A külső és belső értékelő mátrix eredményének összevonása szolgál az IE-mátrix.

� Stratégiai döntéseket, célkitűzéseket alapozhat meg.

� A mátrixban elhelyezzük a külső és a belső faktorok elemzése során megkapott súlyozott értékeket, megtudhatjuk, hogy mely stratégiát érdemes választani

� Három fő területre osztható: Fejlesztési stratégiákVálasztásVisszavonulás

40

A IE-mátrixról

A stratégiai irányok, IE/GE

IE, GE, / McKinsey Matrix

K/B 3-4 2-2,9 1-1,9

2,5< FejlesztésFejlesztési

lehetőségVálasztás

2,5Fejlesztési

lehetőség

Helyben

maradás

Lassú

visszavonulás

2,5> VálasztásLassú

visszavonulásVisszavonulás

Külső faktor értékelő mátrix

Bel

ső f

akto

r

érté

kelő

mát

rix

Offenzívstratégiák, fejlesztés

Fenntartás

DefenzívStratégiák,

leépítés

A stratégiai irányok, IE/GE

Fejlesztés

Fenntartás

Leépítés


Kiindulási alapok:

1.Piaci növekedés várható mértéke (Ua. mint BCG)

2.Versenypozíció (A versenyképességi mátrix figyelembe

vételével, a Porter f. 5 erő modell értékelése alapján)

A stratégiai irányok, GSM

� A GSM-mátrix a döntés előkészítését támogatja.

� Stratégiaalkotási keretet ad a vállalkozások számára.

� A mátrix két dimenziója a teret négy kvadránsra osztja.

� A két dimenzió nem más, mint a piaci növekedés üteme (mint a BCG-nél), valamint a vállalat versenypozíciója/versenyhelyzete (Porter 5 erő alapján). Minden kvadráns stratégiai alternatívákat tartalmaz. Azt, hogy a vállalat melyik szegmensbe esik, attól függ, hogy hogyan pozícionálta magát az egyes értékelési szempontoknak megfelelően

45


Gyors piaci növekedés

Lassú piaci növekedés

Gyengeversenypozíció

Erősversenypozíció

Második negyed

1.Piac fejlesztés2. Piac mélyítés3. Termékfejlesztés4. Horizontális integráció

Első negyed

1.Piac fejlesztés2. Piac mélyítés3. Termékfejlesztés4. Előre integráció

Harmadik negyed

1. Átszervezés2. Kapcsolt diverzifikáció3. Nem kapcsolt div.4. Részleges értékesítés5. Végelszámolás

Negyedik negyed

1. Kapcsolt diverzifikáció2. Nem kapcsolt div.3. Közös vállalkozás

Offenzív

Defenzív és intenzív

Intenzív és defenzív

Intenzív

5. Horizontálisintegráció

6. Hátra Integráció7. Diverzifikáció

5. Részlegesértékesítés

6. Végelszámolás


Fejlesztés

Fenntartás

Leépítés

A stratégiai irányok, összefoglaló

Módszer Stratégiai irányok1. SPACE (4 dimenzió: Pénzügyi, versenyképességi, iparági, környezeti)

Offenzív, defenzív, konzervatív, versenyképességi

2. BCG (Relatív Piaci Részesedés+Iparági változás)

Fejlesztés, helybenmaradás, leépítés, választás

3. McKinsey-GE (KFÉM+BFÉM)Fejlesztés, helybenmaradás, leépítés, választás

4. Nagy Stratégiai Mátrix (GSM), CPM+Piac növekedésének mértéke

Defenzív, offenzív, választás

Documents

Dr. MadaiHajnalka Egyetemi adjunktus 2019/20