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Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

“MSD fa la differenza. Io lavoro per fare la differenza. Io sono MSD.”

Risponde: Tiziana GobbiHR Business Partner & Employer Branding Leader

Nel nostro modello HR globale, la funzione Recruiting & Staffing risponde ad un CoE. Per questo, occupandomi da qualche anno at-tivamente del tema di employee engagement, ho pensato di coin-volgere nella nascente strategia MSD in EB la mia collega Laura Stradella, che ha responsabilità R&S per l’Europa del Sud. Questa collaborazione interna alla nostra funzione ci permetterà di realizza-re un comune obiettivo: risponde-re alle esigenze di attraction del business”.L’integrazione interfunzionale è il primo aspetto della struttura or-ganizzativa Merck/MSD dal quale scende il velo.

F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore

“Io lavoro per il progresso. Il lavo-ro che svolgo é importante” è lo slogan di MSD Italia (http://www.msd-italia.it/) che ci comunica Ti-ziana Gobbi, HR Business Partner & Employer Branding Leader con-notando gradualmente l’intervi-sta con taglio comunicativo deci-so e definito. Lo stralcio è tratto da una delle dichiarazioni della healthcare company conosciuta come Merck in USA e Canada e qualificata come Top Employer 2014.

F.S.: Che cos’è secondo lei l’Em-ployer Branding? T.G.: “É uno stabilire le connessio-ni, proiettando - internamente ed esternamente - l’immagine reale dell’azienda e del come si lavora al suo interno. Se questa imma-

gine é molto buona o addirittu-ra ottima, ciò la distinguerà dalla concorrenza facendola identifica-re dai dipendenti attuali e poten-ziali come luogo di lavoro idea-le”.

F.S.: Come ha saputo dell’esisten-za dell’employer branding come strategia per il recruiting e la re-tention?T.G.: “Ricercando e studiando. Ho un appetito naturale all’appren-dimento continuo ed una curio-sità che mi spingono a cercare sui testi, negli articoli ed in rete le novità, le tendenze e tutto ciò che é all’avanguardia nella mia professione. Del resto employer branding non é ancora una pra-tica di uso comune tale per cui ne senti parlare in giro…

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azienda per le persone trasmetta un messaggio più potente che su-peri le belle parole e si concentri sui fatti”.

F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in concreto, la sua azienda in questo campo? T.G.: “É importante premettere che in MSD Italia opera dal 2010 l’Employee Engagement Team, co-stituito da una folta rappresentan-za di colleghi delle diverse funzio-ni aziendali e provenienti da varie geografie, al fine di assicurare una pluralità di voci e contributi al co-mune obiettivo di ideare e rende-re operative iniziative innovative che rafforzino il senso di apparte-nenza alla nostra azienda.Dalle idee e dal lavoro di questo

team sono nate le molte iniziati-ve dedicate alla formazione, alla salute, al bilanciamento tra vita privata e professionale ed al coin-volgimento, quali: il servizio di Concierge per i dipendenti della Sede (pagamento di utenze, ac-quisti in farmacia, lavaggio auto, lavanderia, lustrascarpe, take-away serale), i vari programmi di sostegno ai figli dei dipendenti in ogni fascia d’età, le iniziative di volontariato aziendale e migliaia di ore spese in formazione (81mila ore nel 2013).Dallo scorso anno la funzione HR ha iniziato a lavorare ad una stra-tegia di e. b. che si é finora concre-tizzata con il rilascio delle nuove pagine web istituzionali Lavora Con Noi (http://www.msd-italia.it/lavoraconnoi.asp, n.d.r.), le qua-li contengono tre elementi di in-novazione. Il primo è il supporto dei colleghi interni che con le loro testimonianze fungono da brand advocates per rispecchiare la no-stra realtà. Si passa poi al primo accesso alla gamificazione con un gioco di ruolo su piattaforma Fa-cebook che, attraverso quiz, test e simulazioni di attività offre ai potenziali candidati un assaggio della nostra cultura aziendale e di come si lavora in MSD. Il terzo elemento è costituito da una sur-vey che ci racconta chi abbiamo di fronte, chi sono i potenziali candi-dati che visitano le nostre pagine, come sono entrati in contatto con noi, se trovano ciò che cercano per valutare se siamo sulla giusta stra-da o se è necessario aggiustare la

dell’employer branding all’inter-no dell’organizzazione?T.G.: “Non che lo si etichetti inter-namente come “e. b.”, ma MSD Italia adotta tutti i possibili canali per essere in contatto continuo con la propria gente e lo fa svi-luppando ed ottimizzando le pro-prie politiche ed i processi legati alle persone ed agli strumenti di comunicazione. La base di un buon e. b. é il management team che incoraggia e premia lo svilup-po delle persone e la condivisione della conoscenza. I nostri dipen-denti sono il focus più importan-te.Evitando il neologismo più di moda “Our people are our grea-test assets”, ci adoperiamo affin-ché ciò che si fa concretamente in

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rotta”.Advocacy, meccaniche ludiche per entrare in contatto con l’azienda ed analisi dei job seeker che MSD sta attraendo costituiscono l’im-palcatura dell’e.b. strategico del-la compagnia del settore chimico e farmaceutico.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al re-cruiting o alla retention? Ci spie-ghi anche perché.T.G.: “L’obiettivo é reclutare nelle aree di maggiore focus e criticità per il nostro business. Soprattutto vogliamo identificare i cosiddet-ti early talent, potenziali leader aziendali del futuro e creare una “panchina” di giovani talenti da incanalare in un accelerato per-corso di sviluppo professionale”.

F.S.: Può raccontarci come è cre-sciuta all’interno della sua azien-da la consapevolezza che era ne-cessario impegnarsi in attività di employer branding?T.G.: “Dopo aver confrontato il nostro modo di comunicare at-traverso le pagine “Lavora Con Noi” con quello di multinazionali all’avanguardia in e.b. abbiamo capito che non saremmo andati da nessuna parte se non avessimo cambiato il passo. Era necessario mostrare come la storia e la tra-dizione di successo più che cente-naria della nostra azienda si spo-sasse nel concreto quotidiano a storie di innovazione ed al nostro essere all’avanguardia. Con una

difficoltà in più, e non da poco, quella di sfatare alcuni miti nega-tivi sulle aziende farmaceutiche. Il fatto che per noi fare pubblicità menzionando i nomi dei farma-ci sia impedito non aiuta a farci conoscere come comparto indu-striale appetibile (il settore Phar-maceuticals mantiene global-mente la sesta posizione su otto comparti industriali – 2014 Edel-man Trust Barometer) e i giovani si rivolgono ad altri comparti ed a marchi conosciuti. Nel frattempo i meno giovani cercano solidità e opportunità di sviluppo che non pensano di poter reperire da noi. Si è così evidenziata come chiara la necessità di promuovere meglio la nostra immagine, appaiando i contenuti della nostra storia di successo alle persone di successo che l’hanno resa e che la rendo-no possibile ogni giorno, creando una connessione emozionale tra fatti e numeri e in come il nostro impegno aiuti a salvare ed a mi-gliorare la qualità della vita, la-sciando ai nostri colleghi il compi-to di raccontare le loro storie con autenticità. Questo avviene perché il talento ama cercare altro talento in un ambiente di lavoro ricco di stimoli professionali ed umani”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale fun-zione interna è maggiormente impegnata?T.G.: “Parlando del solo e. b., al momento la funzione HR é la più coinvolta. Credo che a breve le

due strategie – quella di Employee Engagement e quella di Employer Branding – che per ora proseguo-no il loro cammino a braccetto, debbano confluire in un’unica strategia ed in un team unificato, affinché il nostro approccio inter-no ed esterno sia il più possibile integrato”.

F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le di-verse funzioni interne?T.G.: “È critico coinvolgere una molteplicità di funzioni che si ado-perano insieme per garantire che la nostra strategia sia convincente, allineata e coerente, pertinente e soprattutto compresa. Da noi questo avviene a partire dall’AD e dal locale Leadership Team, pas-sando attraverso le funzioni HR, Policies & Communication, Mar-keting, Medical Affairs. Informa-tion Technology, Finance ed altre. Ciascuno contribuisce con i propri cinque centesimi all’obiettivo co-mune e questa ricchezza di espe-rienze e di punti di vista arricchisce conseguentemente anche il nostro risultato”.

F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro?T.G.: “Grazie al cielo i fattori di attrattività non ci mancano, dove-vamo e dobbiamo però continua-re ad affinare la nostra capacità a comunicarli efficacemente ed a raggiungere gli interlocutori di nostro maggiore interesse.

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ne attraverso team interfunzionali ai quali é assegnata la responsabi-lità sui nostri interventi in merito a: ideazione, disegno e progetta-zione. Questi sono successivamen-te sottoposti a valutazione e ap-provazione del locale Leadership Team per traslarsi in operatività”.

F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia quali sono gli indi-catori prevalentemente utilizzati?T.G.: “Il valore che vogliamo ge-nerare riguarda principalmente la nostra capacità ad attrarre con rapidità candidature di qualità nel volume e nelle aree funzio-nali richieste dal nostro business attraverso un’efficace campagna di brand awareness riducendo il “cost-per-hire”. Le metriche a di-sposizione sono molteplici. Le più tipiche sono: il numero di visite, il tempo speso nei diversi argomenti, la frequenza dei ritorni, l’interesse dei visitatori a coinvolgere altri vi-sitatori, l’aumento delle candida-ture spontanee. Vi si aggiungono: il feedback ottenuto attraverso la survey on-line, il costo dell’as-sunzione, nonché l’incremento in alcuni parametri dell’indice di engagement della nostra annuale employee voice survey”.

F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di employer branding può contribuire a far crescere il valore del business aziendale?T.G.: “L’impatto più significativo risiederà nella nostra capacità di attrarre l’attenzione di candidati di alto potenziale, altamente per-

Dal punto di vista globale, siamo all’avanguardia nella scoperta e nello sviluppo di farmaci innova-tivi che hanno plasmato i para-digmi di cura e cambiato la storia della medicina, con un investi-mento di $8.5 miliardi in Ricerca e Sviluppo nel solo anno 2013, pari a circa il 18% del nostro fatturato globale; la nostra pipeline é tra le più promettenti del settore con oltre venti molecole in fasi avan-zate di sviluppo; siamo al servizio della società impegnandoci a so-stenere, sia a livello globale che nazionale, programmi ed orga-nizzazioni ad alto profilo sociale e il nostro contributo pratico ha superato il miliardo di dollari an-nuo. In Italia, siamo al primo po-sto tra le aziende farmaceutiche nell’indagine Trust & Value; siamo stati insigniti del 2013 Best Digi-tal Pharma Award, certificati Top Employer 2014 e la nostra collega Paola Fattore é stata appena insi-gnita del premio Donna 2014 per Merito e Talento. Inoltre, attraverso la Fondazione MSD promuoviamo e sviluppia-mo iniziative utili alla diffusione di conoscenze in campo sanitario, scientifico, industriale, sociale e culturale e vantiamo una signifi-cativa presenza femminile nelle posizioni apicali (41%, contro il 6,9% delle altre imprese italiane. Il 40 per cento dei dirigenti MSD é di genere femminile, mentre nel settore farmaceutico é del 20 per cento e solo del 10 per cento del settore industriale in genere) e tutto questo lo facciamo con

etica, integrità e responsabilità. La qualità delle nostre persone é indiscutibile ed é risaputo che il talento prospera in ambienti ric-chi di stimoli e se circondato di persone di altrettanto alta statu-ra professionale”.

F.S.: Può darci una sintesi della vo-stra EVP (Employer Value Propo-sition)?T.G.: “Le nostre persone si sento-no orgogliose di contribuire, nel loro ruolo individuale e di team, a salvare ed a migliorare la vita dei pazienti attraverso prodotti, te-rapie e servizi innovativi ed all’a-vanguardia. Questa é una missio-ne che li ispira e una molla che li spinge a migliorare continuamen-te ciò che fanno ogni giorno e il modo con il quale si occupano di ciò che fanno”.

F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vo-stra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività?T.G.: “Come tutte le nostre attivi-tà strategiche, anche l’iniziativa in e.b. ha ricevuto un adeguato stanziamento, e comunque sem-pre ricercando le soluzioni più ottimali e con la giusta dose di rapporto fra il costo dell’investi-mento ed il suo ritorno”.

F.S.: Come avviene la collabora-zione tra le funzioni interne? Quali sono i ruoli ed i compiti as-segnati?T.G.: “Come in tutte le attività di progetto, la collaborazione avvie-

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cessione o nella totale incapacità a recuperare”.

F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di emplo-yer branding attraverso i Social media? Da quanto tempo sie-te presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’em-ployer branding? Quali Social Me-dia prediligete ai fini della talent attraction e perché?T.G.: “L’avvento e la crescita espo-nenziale dei social media sembra rappresentare un evento trion-fante e durevole, e questo ci ha condotti – come qualunque altra disciplina comunicazionale e di marketing – a ridefinire la nostra strategia in e.b.. Oggigiorno la no-stra attività di recruitment é com-pletamente basata sull’utilizzo di tutti i principali social network sui quali siamo presenti sin dal 2010. Al momento, Linkedin e Facebook sono gli strumenti social più utiliz-zati, in aggiunta alla nostra piat-taforma interna. Come predice Gartner, società americana di con-sulenza e di ricerca in IT, rifiutar-si di comunicare sui social media é altrettanto rischioso quanto al giorno d’oggi lo sarebbe ignorare le e-mail e le telefonate”.La citazione sintetizza eloquente-mente la posizione di MSD Italia nei confronti dell’e.b. articolato attraverso i social media.

F.S.: Che cos’è per voi il talento?T.G.: “L’impegno di Merck/MSD verso il proprio talento organiz-zativo si esprime in una filoso-

fia il cui principio basilare nasce dalla convinzione che ciascuno é responsabile di conoscere e ri-conoscere se stesso e di gestire il proprio percorso di sviluppo e cre-scita professionale assicurandosi di soddisfare il proprio potenziale. Partendo dalla responsabilità in-dividuale, l’azienda ed il manager supportano l’individuo mettendo a disposizione: la prima, i miglio-ri strumenti e risorse di apprendi-mento disponibili sul mercato, ed il secondo compiendo ogni sforzo per favorire un ambiente adatto allo sviluppo dell’individuo”.

F.S.: Come avviene il processo di selezione nella vostra azienda?T.G.: “Abbiamo un processo molto trasparente che prevede la pubbli-cazione interna e globale di tutte le posizioni vacanti. Contempora-neamente, o in mancanza di spe-cifiche competenze interne all’or-ganizzazione, attiviamo canali di ricerca esterni. La funzione Recrui-ting & Staffing e l’Hiring Manager si occupano di gestire il processo in prima persona, processo molto strutturato che offre strumenti che consentono un’accurata valutazio-ne dei candidati anche attraverso i nostri Leadership Standard”.

F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’a-zienda? Credete che possano esse-re utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utiliz-zare all’interno del contesto lavo-rativo?

formanti, in grado di poterci dare un valore aggiuntivo. Il contribu-to che queste persone saranno in grado di offrire impatterà sui ri-sultati del nostro business e sulla qualità del nostro operato verso i nostri clienti ed i pazienti”.

F.S.: Avete mai coinvolto i vostri dipendenti in attività di recrui-ting e/o di employer branding? E se si in che modo?T.G.: “Certamente e da sempre, ma con maggiore frequenza ne-gli ultimi anni. Circa un centinaio di colleghi di diversa estrazione anagrafica, funzionale, di ruolo, geografica, di anzianità aziendale sono coinvolti in attività di focus group, come testimonial azien-dali. Attraverso lo storytelling e lo storydoing parlano del proprio percorso e ruolo in azienda e del motivo per il quale si sentono or-gogliosi e professionalmente ap-pagati di lavorare in MSD. Si pro-pongono come produttori di casi situazionali offerti insieme alla propria voce ed al proprio volto all’interno del nostro gaming in-terattivo di attraction”.

F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’eco-nomia recessiva?T.G.: “A nostro parere, la com-prensione di ciò che differenzia la nostra strategia in e.b. e di come questa incida sulla nostra capacità di attirare e trattenere le persone più eccellenti é uno dei fattori produttivi che possono influire nel superamento della re-

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T.G.: “Stiamo già utilizzando una serie di piattaforme e di App in-terne per favorire la collaborazio-ne, l’aggiornamento delle com-petenze e delle informazioni e l’engagement, ma stiamo anche lavorando ad un progetto di svi-luppo di gamificazione interna”.La tela delle strategie di e.b. così come l’organizzazione interna dell’azienda traspaiono dalle pa-role della E.B. Leader proiettando un’immagine densa di sfumature. Più livelli di analisi si sovrappon-gono nel comporre questo qua-dro d’autore. Global e local per-spective in un’azienda dal taglio worldwide costituiscono solo un raggio di questo sole. Il presidio dei canali social, le metriche di valutazione e le modalità di se-lezione, il senso di responsabilità nell’apprendimento come chiave di lettura del talento sono ulte-riori aspetti che arricchiscono lo scenario aziendale. Si potrebbe così andare a ritroso stilando una sorta di highlight delle risposte. L’effetto comples-sivo potrebbe spiazzare scadendo in un esercizio di stile. Quel che deve restare è l’imma-gine di una azienda poliedrica e dal passo lungo, in grado di pren-dersi cura dei propri dipendenti, di conoscere analiticamente gli ambienti di applicazione delle proprie strategie.

a cura di Francesca Serrao