42
www.mcgraw-hill.es

ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 2: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

ECONOMIA DE L’EMPRESA

José Alfaro GiménezClara González FernándezMontserrat Pina Massachs

Revisió tècnicaJosé Luis Iranzo Acosta

MADRID - BARCELONA - BUENOS AIRES - CARACAS

GUATEMALA - MÈXIC - NOVA YORK - PANAMÀ

SAN JUAN - BOGOTÀ - SANTIAGO - SAO PAULO

AUCKLAND - HAMBURG - LONDRES - MILÀ - MONT-REAL

NOVA DELHI - PARÍS - SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR

ST. LOUIS - TÒQUIO - TORONTO

2www.m

cgra

w-hill.

es

Page 3: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT

No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament informàtic, ni la transmissió de cap manera o per qualsevol mitjà, sigui electrònic, mecànic, per fotocòpia, per registre o altres mètodes, sense el permís previ i per escrit dels titulars del copyright. Dirigiu-vos a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necessiteu fotocopiar o escanejar algun fragment d’aquesta obra.

Drets reservats ©2013, respecte de la segona edició en català, per

McGraw-Hill/Interamericana de España, SLEdifici Valrealty, 1a plantaBasauri, 1728023 Aravaca (Madrid)

ISBN: 978-84-481-8366-0Dipòsit legal: M-12259-2013

Equip editorial: Marta Reyero, Silvia Pascual i Miguel MontanyàCoordinació de la traducció: Conrad AgustíEdició de la traducció: Carme BolósTraducció: Xavier Basora RoviraRevisió d’estil: Alfatara Serveis Lingüístics i Editorials SLFotografies: 123RF, Sergio Padura, Álbum, Corbis, Cover, GettyImagesInfografies: Miguel Montanyà Revuelto i Rubén Jiménez MartínAutor de l’annex II: José Luis Iranzo AcostaAgraïments: Benetton GroupDisseny de coberta: rload.esDisseny d’interior: QuinTeamComposició: Espacio y Punto, SAImpressió: XXX

IMPRÈS A ESPANYA - PRINTED IN SPAIN

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 4: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

PresentacióEconomia de l’empresa és una matèria de modalitat del batxillerat d’humanitats i cièn-cies socials estructurada en un curs acadèmic. El seu objectiu fonamental és estudiar què és una empresa de manera global, relacionar-ne els elements interns i observar com hi pot influir l’entorn. D’aquesta manera es vol actuar en dos àmbits amplis: primer de tot, proporcionar continguts acadèmics sobre què és l’empresa i, segon, contribuir a la formació personal dels alumnes de batxillerat que en un futur pròxim hauran de començar a pensar en la seva carrera professional.

El llibre Economia de l’empresa que presentem tracta els continguts marcats per la legis-lació educativa vigent i intenta arribar a l’objectiu global esmentat abans en cadascun dels seus nivells al llarg de 12 unitats didàctiques.

En les unitats 1 a 5 es tracta el tema de l’empresa i la seva organització. S’hi estudia què és una empresa, les tipologies i l’entorn econòmic i social. S’hi mostren els elements de la direcció de l’empresa i la importància de la presa de decisions. S’hi tracta també l’organització d’una empresa, la seva importància i les diferents modalitats, a més de la legislació mercantil i fiscal que l’afecten.

En les unitats 6 a 9 s’estudien diferents àrees d’activitat de l’empresa en relació amb les seves funcions: els recursos humans, la producció i el proveïment, i la comercialització, des de la gestió del personal i l’organització del treball fins a l’anàlisi dels mercats i el pla de màrqueting, passant per la gestió de la qualitat i la protecció del medi ambient. L’objectiu és descriure’n els elements particulars i la seva interrelació.

En les unitats 10 a 11 es tracta la sistemàtica comptable necessària per a registrar i processar la informació econòmica de l’empresa. S’hi estudien els estats financers, com es confeccionen i la seva utilitat. A continuació s’explica com fer l’anàlisi econòmica i financera per a poder fer una anàlisi acurada i aproximada de la situació de l’empresa mitjançant l’estudi dels seus comptes anuals.

En la unitat 12 es presenta l’àrea financera. S’hi estudien les característiques de la inversió i del finançament de l’empresa: les tècniques i els criteris utilitzats per a seleccionar inversions, i es considera el finançament de l’empresa amb fonts pròpies i alienes, així com el cost que implica per a aquesta.

Totes les unitats conclouen amb un resum gràfic que permet relacionar els continguts de la unitat. S’hi proposen també una sèrie d’activitats que permeten treballar els continguts estudiats amb una graduació de la dificultat que possibilita una evolució òptima d’assimilació, així com una secció amb dues propostes d’examen que permet la preparació de la prova d’accés a la universitat.

El llibre acaba amb un annex que planteja les qüestions clau per al desenvolupament d’un projecte empresarial en què es posen en joc els coneixements estudiats al llarg del llibre amb l’objectiu d’elaborar un pla d’empresa.

Confiem que aquest llibre sigui de gran utilitat per al professorat i que proporcioni a l’alumnat el nivell de formació adequat en la matèria.

Els autors

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 5: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

ÍNDEX4

Unitat 1. Empresa i empresari ....................... 7

1.1. L’activitat econòmica ....................................... 8

1.2. L’empresa ....................................................... 11

1.3. L’empresari ..................................................... 15

1.4. Elements de l’empresa ...................................... 18

1.5. Objectius empresarials ..................................... 19

1.6. Funcionament de l’empresa ............................... 21

Resum gràfic ......................................................... 22Activitats finals .................................................... 24Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 26Examen proposat ................................................... 28

Unitat 2. Direcció i organització de l’empresa .................................................. 29

2.1. Procés d’administració. Concepte i fases .............................................. 30

2.2. Funció de planificació ...................................... 31

2.3. Funció d’organització ....................................... 33

2.4. Funció de gestió ............................................. 45

2.5. Funció de control ............................................ 53

Resum gràfic ......................................................... 54Activitats finals .................................................... 56Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 58Examen proposat ................................................... 60

Unitat 3. Estratègia i desenvolupament empresarials ................................................. 61

3.1. L’estratègia empresarial ................................... 62

3.2. Les estratègies competitives: l’avantatge competitiu i la creació de valor ......................... 66

3.3. L’entorn de l’empresa ....................................... 68

3.4. Estratègies de creixement ................................ 75

3.5. Internacionalització. Multinacionals .................. 79

3.6. Les petites i mitjanes empreses (pimes) ............. 83

3.7. L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació ............................................. 85

Resum gràfic ......................................................... 88Activitats finals .................................................... 90Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 92

Examen proposat ................................................... 94

Unitat 4. Legislació mercantil i fiscal ............ 95

4.1. Legislació mercantil ........................................ 96

4.2. Legislació fiscal .............................................. 98

Resum gràfic ......................................................... 106Activitats finals .................................................... 108Textos de suport .................................................... 110Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 111Examen proposat ................................................... 112

Unitat 5. Classes d’empreses .......................... 113

5.1. Classificació de les empreses ............................ 114

5.2. Tipus d’empreses segons la forma jurídica ............ 117

5.3. Societat mercantil ......................................... 120

5.4. Societats mercantils especials .......................... 132

Resum gràfic ......................................................... 136Activitats finals .................................................... 138Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 140Examen proposat ................................................... 142

Unitat 6. Gestió dels recursos humans ........... 143

6.1. La gestió dels recursos humans ......................... 144

6.2. Funcions de la gestió dels recursos humans ......... 146

6.3. Gestió per competències i intel·ligència emocional 160

6.4. La motivació dels recursos humans .................... 161

Resum gràfic ......................................................... 164Activitats finals .................................................... 166Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 168Examen proposat ................................................... 170

Unitat 7. Àrea de producció ........................... 171

7.1. Producció i procés productiu ............................ 172

7.2. La tecnologia i la innovació tecnològica (R+D+I) ... 174

7.3. La funció de producció. Productivitat i eficiència ..................................................... 176

7.4. Els costos de l’empresa .................................... 180

7.5. Llindar de rendibilitat o punt mort .................... 183

7.6. La gestió de la producció ................................. 187

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 6: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

PENDIENTE NUEVA IMAGENÍNDEX

5

7.7. La qualitat a l’empresa ..................................... 191

7.8. L’empresa i la protecció del medi ambient ........... 192

Resum gràfic ......................................................... 194Activitats finals .................................................... 196Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 198Examen proposat ................................................... 200

Unitat 8. Àrea de proveïment ........................ 201

8.1. La funció de proveïment .................................. 202

8.2. La gestió d’inventaris ...................................... 204

8.3. Valoració de les existències .............................. 211

Resum gràfic ......................................................... 216Activitats finals .................................................... 218Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 220Examen proposat ................................................... 222

Unitat 9. Àrea comercial. El màrqueting .............. 2239.1. El departament comercial ................................. 224

9.2. El mercat ....................................................... 225

9.3. Estudi de mercat ............................................. 227

9.4. Comportament del consumidor .......................... 232

9.5. La segmentació de mercats .............................. 234

9.6. Posicionament de producte .............................. 235

9.7. El màrqueting i els seus elements ..................... 236

9.8. El producte .................................................... 237

9.9. El preu ........................................................... 241

9.10. La promoció ................................................... 244

9.11. La distribució ................................................. 248

9.12. El pla de màrqueting ....................................... 251

9.13. Aplicació al màrqueting de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) .............. 252

Resum gràfic ......................................................... 256Activitats finals .................................................... 258Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 260Examen proposat ................................................... 262

Unidad 10. Estats financers de l’empresa ................................................... 263

10.1. La informació a l’empresa ................................. 264

10.2. El patrimoni de l’empresa ................................. 265

10.3. Els resultats de l’empresa .................................. 272

10.4. El Pla general de comptabilitat ......................... 276

10.5. Els comptes anuals oficials ................................ 279

Resum gràfic ......................................................... 290Activitats finals .................................................... 292Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 295Examen proposat ................................................... 298

Unitat 11. Anàlisi dels estats financers de l’empresa ................................................... 299

11.1. Introducció a l’anàlisi dels estats comptables .......... 300

11.2. Anàlisi patrimonial .......................................... 302

11.3. Anàlisi financera ................................................ 304

11.4. Anàlisi econòmica ........................................... 318

Resum gràfic ......................................................... 328Activitats finals .................................................... 330Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 334Examen proposat ................................................... 337

Unitat 12. Àrea de finançament i inversió ...... 339

12.1. Fonts de finançament de l’empresa .................... 340

12.2. Fonts de finançament segons la titularitat ......... 341

12.3. Cost i selecció de la font de finançament ........... 347

12.4. La inversió. Concepte i tipus ............................. 349

12.5. Característiques d’una inversió .......................... 351

12.6. Mètodes de selecció i valoració d’inversions ....... 352

12.7. Els cicles de l’empresa ..................................... 362

12.8. Període mitjà de maduració .............................. 363

Resum gràfic ......................................................... 372Activitats finals .................................................... 374Un recorregut per les proves d’accés a la universitat ..................................................... 376Examen proposat ................................................... 378

Annex I. El projecte empresarial ................... 379

Annex II. Proves d’accés a la universitat .......... 383

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 7: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

COM S’UTILITZA AQUEST LLIBRE

GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS

Conceptes essencials que has de saber

j El factor humà és fonamental en qualsevol organització. Podem imaginar una empresa que disposi de maquinària i tecnologia punta, però és imprescindible que, a més, hi hagi persones que facin funcionar aquestes màquines, que planifiquin i que executin els plans.

j A mesura que augmenta la dimensió de l’empresa, es fa més necessària una àrea que s’encarregui no sols de les funcions administratives i legals del personal, sinó

també d’altres que tenen a veure amb les relacions humanes que hi ha a l’empresa.

j En una societat en què la tecnologia és cada vegada més assequible per a l’empresa, els treballadors són el signe distintiu i una font d’avantatges competitius. Per això, les empreses inverteixen més diners a fer seleccions adequades i en la formació del seu propi personal.

06

j El departament de recursos humans: les seves fun-cions.

j L’organització i la planifi cació del personal.

j La selecció i la contractació.

j L’administració de personal.

j Els contractes: tipus, contingut i formalització.

j Les nòmines i les assegurances socials.

j El control dels drets i deures del treballador.

j La formació dels recursos humans.

j Les relacions laborals entre l’empresa i els seus treballadors.

j Els representants dels treballadors.

j Els confl ictes laborals.

j La gestió del coneixement.

j Les tecnologies de la informació i la comuni-cació aplicades al departament de recursos hu-mans.

j La seguretat i la higiene en el treball.

218 ÀREA DE PROVEÏMENT08

1> Comenta les diferències entre les primeres matèries i les mercaderies.

2> Quins efectes pot provocar sobre la producció de l’empresa una vaga de transportistes?

3> Amb quina finalitat l’empresa manté inventaris de pri-meres matèries i productes acabats? Quin tipus de costos es produeixen en un inventari? Quan convé mantenir inventaris elevats de primeres matèries encara que impliqui un increment de costos?

4> Què representa la quantitat que s’obté en aplicar el model de comanda òptima o model de Wilson?

5> L’empresa ONADA ven articles de platja. Un dels articles que ha adquirit per vendre en aquesta tem-porada és un para-sol pel qual espera rebre’n una demanda anual aproximada de 24 000 unitats. Per a evitar que l’empresa es quedi sense existències si el producte té èxit i es posa de moda, es mantindrà un estoc de seguretat de 300 unitats. L’empresa fa les seves comandes cada dos mesos a Taiwan, en una quantia de 4 000 unitats per comanda. Amb aquestes dades, fes el gràfic d’inventaris corresponent, rao-nant els diversos conceptes.

6> Una empresa productora necessita 9 000 compo-nents anuals per a la seva producció. El cost de fer una comanda és de 2 500 € i el cost de mantenir una uni-tat al magatzem és de 225 €. Calcula’n la comanda òptima, el nombre esperat de comandes i el temps esperat entre comandes.

7> Technology, SA, és una empresa de distribució de material d’última tecnologia. Ven regularment telèfons mòbils fins un total de 500 l’any, entre altres productes. Els compra a un fabricant de Taiwan i la tramitació de cada comanda costa a Tec-nology 2 000 € (més 2 € per unitat i any d’emma-gatzemament). Quants telèfons mòbils ha d’adquirir en cada comanda si vol que la gestió d’inventaris impliqui un cost mínim? Calcula’n el cost anual ori-ginat pels estocs.

8> Si la demanda anual d’una mercaderia que neces-sita una empresa és de 300 000 unitats i la comanda òptima és de 15 000 unitats, calcula el preu unitari del producte, sabent que la taxa de cost de magat-zem és d’un 10 % i el cost de fer una comanda és de 18,3 €.

9> Una empresa ha comprat i ha venut durant un any 25 000 unitats d’un producte. El cost de gestió de cada comanda és de 56 €, i el cost de tenir una uni-tat emmagatzemada durant un any és d’11 €. El pro-veïdor triga 6 dies a subministrar una comanda. No hi ha estoc mínim de seguretat, i l’empresa treballa 360 dies l’any. A partir d’aquestes dades, calcula el següent:

a) Volum òptim de comanda aplicant-hi el model de Wilson.

b) Nombre anual de comandes.c) Temps entre comandes.d) Venda diària.e) Punt de comanda.

10> Calcula el punt de comanda d’un producte que té una demanda mensual estimada de 60 000 unitats, l’estoc de seguretat és de 15 000 unitats i el termini de proveï-ment és de 7 dies. Què passaria si la comanda es retar-dés 5 dies?

11> Si dues empreses mantenen el mateix estoc de segu-retat i una té un termini de proveïment de 15 dies i l’altra de 6 dies, quina de les dues presenta un punt de comanda més alt? Per què?

12> Una empresa produeix 2 500 unitats d’un producte amb aquesta estructura de costos: 150 000 € de prime-res matèries, 30 000 € de consums diversos, 75 000 € d’altres costos directes, 25 000 € d’envasos i 2 750 000 € de cost indirecte total (7 % corresponent a la fabricació d’aquest producte). Calcula quin és el cost de produc-ció.

13> Una empresa comercialitza un producte que compra a 1,85 €/unitat. Si en compra un lot de 5 000 unitats, les despeses són les següents: 875 € de transport, 155 € d’assegurances i 750 € d’envasos i embalatges. La com-pra està gravada amb el 21 % d’IVA repercutible sobre les vendes. Calcula’n el preu d’adquisició.

14> Una empresa fabrica dos productes, A i B, i utilitza dues primeres matèries, X i Y, per a produir-los. Una unitat del producte A necessita 5 unitats de X i 3 de Y, i una unitat del producte B necessita 8 unitats de X i 10 de Y. El preu de X és de 7,85 €/unitat i el preu de Y és d’1,75 €/unitat. A més a més, cada unitat dels dos productes afegeix en concepte d’altres consums direc-tes un valor de 2,15 €. L’envasament i l’embalatge final de cada producte comporten un cost de 0,775 €.

Activitats fi nals

Elabora el teu propi mapa conceptual de la unitat. Ha de recollir els continguts més importants estudiats, relacionats entre si.

262 ÀREA COMERCIAL. EL MÀRQUETING09

Examen proposat

1> Explica les etapes de l’evolució comercial. (1 punt)

2> Respon les qüestions següents: a) En què consisteix la tècnica d’observació en la reco-

llida de dades? (0,5 punts) b) Es tracta d’una recollida de dades primària o secun-

dària? (0,5 punts) c) És una tècnica quantitativa o qualitativa? (0,5 punts) d) Quines són les principals diferències amb la tècnica

d’experimentació? (0,5 punts)

3> En què consisteix la publicity? (1 punt) Redacta una nota de premsa en què s’informi que l’empresa X ha aconseguit un premi per la seva gestió mediambiental. (0,5 punts)

4> Quan el consumidor pren les seves decisions, en parti-cular les de consum, està influït per diversos factors. Agrupa la llista següent segons siguin externs, indivi-duals o relacionats amb els hàbits de consum: cultura rebuda, entorn familiar, personalitat, compra habitual-ment el dissabte, experiència acumulada, influència del grup de què formes part, compra en grans superfícies, pertany a una classe mitjana-baixa. (2 punts)

5> Què entens per canal de distribució? (1 punt) Descriu el canal de distribució que consideris més adequat per als llibres de text. (0,5 punts)

6> Llegeix la notícia següent i respon les preguntes que s’indiquen:

«Postres Royal ha dut a terme una renovació en els seus tradicionals envasos de postres, flams i gelatines. Amb aquest canvi, Royal diu adéu a la clàssica cap-seta de cartó, la qual és reemplaçada per un sobre, un paquet molt més pràctic i amb el mateix rendiment i boníssim sabor de sempre, que estalvia un 56 % de material en la producció dels envasos.»

«A més, amb el nou paquet, Royal va llançar al mercat 3 nous sabors de les seves Gelatines Manjares Light: taronja, préssec i fruites vermelles. Aquests se sumen als altres 3 sabors que ofereix la marca en aquesta ver-sió.»

a) Quin element o elements del màrqueting mix uti-litza l’empresa? Què pretén l’empresa amb el canvi d’envàs? (1 punt)

b) Els nous sabors de la seva Gelatina Manjares Light què són respecte del producte gelatina? Quin creus que pot ser el segment més adequat per a aquest tipus de productes? (1 punt)

1> Enumera les etapes que cal seguir per a fer un estudi de mercat. (1 punt)

2> Respon a les preguntes següents: a) Quines són les característiques que defineixen un

mercat de competència perfecta? (0,5 punts) b) Quina diferència hi ha entre el mercat potencial i el

mercat tendencial? (0,5 punts) c) Segons l’àrea geogràfica, quin és el mercat d’un

taller de barri d’una ciutat? (0,5 punts) d) Els ordinadors, per exemple, són productes que uti-

litzen tant les famílies com les empreses. Si segmen-tem el mercat segons el motiu de compra, formen empreses i famílies el mateix mercat? Quin nom rep cadascun? (0,5 punts)

3> En què consisteix la venda personal? Escriu alguns dels avantatges que representa respecte d’altres modalitats de venda. (1,5 punts)

4> Per a segmentar un mercat es poden utilitzar diferents criteris: geogràfic, demogràfic, psicogràfic, socioeconò-

mic i conductual. Agrupa els elements de la llista següent segons els criteris anteriors: sexe, nivell de vida, estil de vida, lleialtat a una marca, valors perso-nals, domicili rural, nivell d’ingressos elevat, edat. (2 punts)

5> Què és el comerç electrònic? Quins avantatges té? (1 punt) Posa tres exemples de productes que es distri-bueixin habitualment per aquest mitjà. (0,5 punts)

6> Llegeix la notícia següent i respon a les preguntes que s’indiquen:

«La CMT ha autoritzat a Telefónica la comercialització de la seva oferta integrada Movistar Fusión, la major ofensiva comercial dels últims temps, amb la qual busca frenar la pèrdua d’usuaris i recuperar quota de mercat enfront dels seus rivals.

a) Quin element o elements del màrqueting mix uti-litza Movistar? Què pretén l’empresa amb l’oferta? (1 punt)

b) En quin tipus de mercat opera Movistar? Com poden reaccionar els seus competidors? (1 punt)

Opció A

Opció B

La pàgina d’inici de la

unitat presenta una introducció

breu dels continguts i conceptes

essencials que estudiaràs.

Al llarg de cada unitat, els

continguts es complementen

amb requadres al marge, imatges, activitats en els

epígrafs i exemples comentats amb els quals podràs

comprendre millor les explicacions.

Després de la part teòrica trobaràs

dues pàgines amb un resum gràfi c

que presenta visualment els

continguts més importants de la

unitat, perquè puguis repassar-

los més fàcilment.

S’hi inclouen, a més, textos de suport per

a ampliar o reforçar els continguts

apresos i una gran bateria d’activitats

fi nals (moltes d’aquestes del

tipus PAU) perquè puguis assentar

els coneixements adquirits.

En l’apartat Un recorregut per les

proves d’accés a la universitat trobaràs

una selecció d’activitats de PAU acompanyades de

consells que t’ajudin a abordar-les amb

seguretat.

En l’última pàgina de cada unitat,

hi trobaràs una proposta

d’examen del tipus PAU

perquè repassis els conceptes

essencials i practiquis de cara

a la prova real.

PENDIENTE NUEVA IMAGEN

120 CLASSES D’EMPRESES05

j 5.3 Societat mercantilEn aquest apartat estudiarem detalladament les característiques de cada tipus de societat mercantil. La societats mercantils es regulen pel Reial decret legislatiu 1/2010, de 2 juliol, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de societats de capital.

Recordem-ne la classifi cació per tenir més clar en què aprofundirem ara:

Societat mercantil

PersonalistaSocietat col·lectiva

Societat comanditària simple

Capitalista

Societat comanditària per accions

Societat de responsabilitat limitada

Societat limitada nova empresa

Societat anònima

Taula 5.4. Tipus de societat mercantil.

A. Societat col·lectiva

En aquest tipus de societat, les qualitats personals dels socis són determinants perquè funcio-ni, ja que es tracta d’una societat personalista.

La societat col·lectiva es regeix pel Codi de comerç.

Característiques generals

Les característiques d’una societat col·lectiva són les següents:

• El nombre mínim de socis per a constituir-la és de dos i no hi ha un nombre màxim. De totes maneres, és un tipus de societat adequada per a un nombre reduït de socis.

• Tots els socis intervenen en la gestió de l’empresa. No obstant això, si els socis hi aporten únicament treball (socis industrials), no poden intervenir en la gestió.

• Els socis responen dels deutes socials davant terceres persones de manera personal, soli-dària (es pot exigir la totalitat dels deutes a cadascun dels socis) i il·limitada (els socis responen dels deutes de la societat amb tots els seus béns personals i de manera conjun-ta).

• No hi ha un capital social mínim per a constituir-la.

• La condició de soci no es pot transmetre lliurement: per a fer-ho cal el consentiment dels altres socis.

Els socis industrials no poden encarregar-se de negociacions de cap mena, excepte si la societat els ho permet expressament; a més a més, estan exclosos de participar en les pèrdues socials, si no és que per pacte exprés aquests s’hagin constituït en par-tícips d’aquestes.

Sabies que......

5> Raona per què una persona optaria per crear una empresa amb la forma jurídica d’empresari individual.

6> Explica la diferència entre una societat civil privada i una comunitat de béns.

7> Què vol dir que la responsabilitat de l’empresari és il·limitada?

8> Què és la raó social d’una empresa? Posa’n un exemple.

9> Indica la diferència entre una empresa individual i una societat mercantil.

10> Què vol dir que una empresa és personalista?

ACTIVITATS

121CLASSES D’EMPRESES 05

• La raó social ha de ser el nom de tots els socis o d’alguns d’ells o d’un de sol, seguit de l’expressió «i companyia» o l’abreviatura «i Cia.». En ambdós casos ha d’anar a continuació de l’expressió «societat col·lectiva» o l’abreviatura «SC».

• Aquesta societat tributa per l’impost sobre societats.

B. Societat comanditària simple

És una societat predominantment personalista, malgrat que hi ha dos tipus de socis, uns de col·lectius i d’altres de comanditaris. La societat comanditària o en comandita està regulada pel Codi de comerç.

Característiques generals

Les característiques d’aquest tipus de societat són les següents:

• Hi coexisteixen dos tipus de socis:

– Els socis col·lectius, que intervenen directament en la gestió de la societat i responen de manera personal, solidària i il·limitada enfront dels deutes socials.

– Els socis comanditaris, que fan una aportació econòmica a la societat i participen únicament dels resultats econòmics, sense intervenir en la gestió de l’empresa. Per tant, tenen una responsabilitat davant tercers limitada a la seva aportació.

• El nombre mínim de socis és de dos, un dels quals ha de ser col·lectiu i un altre comandi-tari.

• La condició de soci no es pot transmetre lliurement sense consentiment dels altres socis.

• No hi ha un capital social mínim per a constituir-la.

• La raó social està formada pel nom de tots els socis col·lectius o d’alguns d’ells o d’un de sol, seguit de «i companyia» i «societat en comandita» (o l’abreviatura «S. en C.» o «S. Com.»).

• La societat comanditària simple tributa per l’impost sobre societats.

Les persones següents formen una societat col·lectiva dedicada a la comercialització de peces de roba esportives: Carme Pozo, Carla Sanz i Carles Ruiz. Quin nom pot adoptar la societat?

Solució:

La societat es pot denominar:

• Pozo, Sanz i Ruiz, societat col·lectiva (o bé SC).

• Pozo i Sanz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).

• Ruiz i Sanz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).

• Pozo i Ruiz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).

• Sanz i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).

• Pozo i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).

• Ruiz i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).

EXEMPLE 2

Els impostos són tributs, és a dir, pagaments obligatoris que serveixen per a finançar la des-pesa pública o per a controlar l’activitat econòmica del país (polítiques macroeconòmiques).

Recorda

Àrea de produccióLa fabricació d’un producte implica disposar dels materials necessaris en el moment precís, així com del disseny del procés de producció econòmicament i tècnicament més adequat. L’àrea de producció ha d’aconseguir que el producte �nal compleixi les característiques que el de�neixen, amb el mínim cost i tenint en compte la protecció del medi ambient.

• Activitat d’un agent econòmic• Etapa concreta de l’activitat• Quantitat d’output

Inputs Procés Outputs

Producció

Funció de producció

Procés productiu

• De producte• De procés

Tecnologia

Innovació tecnològica

Recerca Desenvolupament Innovació

Procés lineal d’innovació

Procés d’innovació actual

Necessitats del mercat

DesenvolupamentVendes

ProduccióRecerca

Q = F(L, K)

Relaciona els recursos utilitzats amb el producte total:

ProductivitatD’un factor

Global

Eficiència

Eficiència tècnica Eficiència econòmica

La tecnologia A és tèc-nicament eficient respec-te de la tecnologia B si utilitza menys unitats de factors per unitat de pro-ducte.

La tecnologia A és eco-nòmicament eficient res-pecte de la tecnologia B si té menys costos per unitat de producte.

Comparació de tecnologies

Costos

Estructura de cost de l’empresa

• Indirectes• Directes

• Fixos• Variables

Costos generals industrials

Costos generals administratius i comercials

Costos financers

Costos generals de l’empresa

Primeres matèries, treball i energiaCost

primari

Cost industrial

Cost d’explotació

Cost total

Llindar de rendibilitat o punt mort

Quantitat de producció venuda a partir de la qual l’empresa comença a obtenir beneficis.

CostosIngressos

CT=CF+CVU·Q

Pèrdues

Beneficis

IT=p·Q

CF

Q*Q

CFp – CVU

Q* =

IT: ingressos totalsp: preuQ: quantitatCT: costos totalsCF: costos fixosCVU: costos variables unitarisQ*: llindar de rendibilitat

Concepte relacionat:llindar de producció

Planificació de la producció

Tècniques d’inspecció

Control de processos

Gestió integral de la qualitat

Qualitat total

La qualitat és el conjunt de característiques i especificacions tècniques que defineixen un producte.

Gestió de qualitat

Certificació de qualitat (ISO, AENOR)

Externalitats negatives

Costos socialsRecauen en persones alienes a l’empresa

Oportunitats empresarials

Normativa

SocietatFactors

econòmics

Ètica empresarial

Promouen la incorporació a l’empresa de la

Protecció del medi ambient

Protecció del medi ambient

Reducció de l’impacte ecològic

ABCDEF

Activitats

Temps1 2 4 7 8

Camí crític

Gràfic de Gantt

E0

L0

E4

L4

E7

L7

E8

L8

T8

E2

L2

E1

L2

A C

E

3

F

1B D

2 2

1 2Situació Activitat

Camí crític

Mètode PERT-CPM

Àrea de produccióLa fabricació d’un producte implica disposar dels materials necessaris en el moment precís, així com del disseny del procés de producció econòmicament i tècnicament més adequat. L’àrea de producció ha d’aconseguir que el producte �nal compleixi les característiques que el de�neixen, amb el mínim cost i tenint en compte la protecció del medi ambient.

• Activitat d’un agent econòmic• Etapa concreta de l’activitat• Quantitat d’output

Inputs Procés Outputs

Producció

Funció de producció

Procés productiu

• De producte• De procés

Tecnologia

Innovació tecnològica

Recerca Desenvolupament Innovació

Procés lineal d’innovació

Procés d’innovació actual

Necessitats del mercat

DesenvolupamentVendes

ProduccióRecerca

Q = F(L, K)

Relaciona els recursos utilitzats amb el producte total:

ProductivitatD’un factor

Global

Eficiència

Eficiència tècnica Eficiència econòmica

La tecnologia A és tèc-nicament eficient respec-te de la tecnologia B si utilitza menys unitats de factors per unitat de pro-ducte.

La tecnologia A és eco-nòmicament eficient res-pecte de la tecnologia B si té menys costos per unitat de producte.

Comparació de tecnologies

Costos

Estructura de cost de l’empresa

• Indirectes• Directes

• Fixos• Variables

Costos generals industrials

Costos generals administratius i comercials

Costos financers

Costos generals de l’empresa

Primeres matèries, treball i energiaCost

primari

Cost industrial

Cost d’explotació

Cost total

Llindar de rendibilitat o punt mort

Quantitat de producció venuda a partir de la qual l’empresa comença a obtenir beneficis.

CostosIngressos

CT=CF+CVU·Q

Pèrdues

Beneficis

IT=p·Q

CF

Q*Q

CFp – CVU

Q* =

IT: ingressos totalsp: preuQ: quantitatCT: costos totalsCF: costos fixosCVU: costos variables unitarisQ*: llindar de rendibilitat

Concepte relacionat:llindar de producció

Planificació de la producció

Tècniques d’inspecció

Control de processos

Gestió integral de la qualitat

Qualitat total

La qualitat és el conjunt de característiques i especificacions tècniques que defineixen un producte.

Gestió de qualitat

Certificació de qualitat (ISO, AENOR)

Externalitats negatives

Costos socialsRecauen en persones alienes a l’empresa

Oportunitats empresarials

Normativa

SocietatFactors

econòmics

Ètica empresarial

Promouen la incorporació a l’empresa de la

Protecció del medi ambient

Protecció del medi ambient

Reducció de l’impacte ecològic

ABCDEF

Activitats

Temps1 2 4 7 8

Camí crític

Gràfic de Gantt

E0

L0

E4

L4

E7

L7

E8

L8

T8

E2

L2

E1

L2

A C

E

3

F

1B D

2 2

1 2Situació Activitat

Camí crític

Mètode PERT-CPM

168 GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS06

Un recorregut per les proves d’accés a la universitat

Part teòrica

1> Funcions del departament de recursos humans. (Illes Balears, setembre de 2010) Es tracta d’una de les preguntes més freqüents en

les proves de les comunitats autònomes en què hi ha alguna qüestió sobre el tema de la gestió dels recursos humans. En aquest cas es tracta d’enumerar les diferents funcions i donar-ne una explicació.

Cal notar que s’utilitza gairebé de manera sinò-nima el concepte de departament de recursos humans i gestió dels recursos humans. Tot i que en essència no són el mateix, ja que el depar-tament de recursos humans és l’àrea funcional on habitualment s’aplica la gestió dels recur-sos humans, de manera general en les preguntes sobre les funcions s’utilitzen ambdues denomina-cions.

2> La motivació dels recursos humans. Teories de Maslow i Herzberg.

(Castella-la Manxa, setembre de 2010) En aquesta pregunta es demana desenvolupar un

tema: explicar les teories de la motivació laboral. Però prèviament cal introduir la importància de la motivació en la gestió dels recursos humans, i fer una explicació breu sobre els elements que gene-ren motivació a la feina.

3> El salari: concepte i components. (Andalusia, setembre de 2011) En aquesta pregunta cal definir què és el salari,

i posar èmfasi en el fet que representa el con-junt de remuneracions pel treball per compte

d’altri i, a més a més, explicar-ne breument els components.

4> Defineix: contracte laboral.

(Castella-la Manxa, juny de 2010)

Com que es tracta d’una definició, cal ser con-cís i concret, explicant què és un acord individual entre l’empresa i el treballador.

5> Els conflictes laborals, sovint, es deuen a desacords entre la direcció de l’empresa i els treballadors en els sistemes de compensació i remuneració. Explica quins tipus de compensació poden satisfer els treballadors i evitar els conflictes, al marge de les pujades salarials.

(Astúries, juliol de 2012)

En aquesta pregunta es demana relacionar dos aspectes de la gestió dels recursos humans: la motivació i la solució de conflictes. Cal explicar que utilitzar els diners, augmentant el salari, no sempre és la millor solució per a resoldre conflic-tes; hi ha altres factors motivacionals que poden tenir una repercussió molt positiva en la resolució de conflictes i en la motivació dels treballadors, com el reconeixement dels èxits o de la feina ben feta, o la participació en les decisions sobre el procés de treball.

6> Enumera els principals drets i deures dels treballadors.

(Múrcia, juny de 2012)

En aquesta pregunta es demana enumerar, és a dir, no cal fer una explicació dels drets i deures laborals. En el tema dels drets cal distingir entre els drets generals amb contingut laboral i els drets laborals estrictes.

La gestió dels recursos humans és un tema que normalment té poca repercussió en la prova de les diferents comunitats autònomes, ja que s’hi inclou ben poques vegades, tot i que hi ha comunitats on sempre n’hi ha una pregunta. Es tracta sempre de preguntes teòriques de definició de conceptes, desenvolupament d’un tema o preguntes del tipus test. En alguna comunitat és freqüent incloure comentaris de text en una de les opcions; en aquest cas, alguna vegada ens podem trobar un text sobre la temàtica de la gestió dels recursos humans.

Així mateix, podem trobar preguntes de resposta breu o del tipus test sobre alguna de les funcions de la gestió dels recursos humans. En el primer cas es tracta d’explicar de manera específica la funció que es pregunta; en el segon, cal comprovar quina de les opcions respon millor a la pregunta feta. Un altre dels temes que s’inclou de tant en tant en les preguntes sobre la gestió dels recursos humans és el tema de la motivació dels recursos humans i les diferents teories (teoria de la piràmide de les necessitats de Maslow i teoria de la motivació/higiene de Herzberg).

En les proves amb preguntes tipus test, pot haver-hi diversitat de preguntes, però la majoria estan centrades en aspec-tes de la funció d’administració de personal (contractes, salaris, etc.).

169GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS 06

Un recorregut per les proves d’accés a la universitat

Activitats del tipus test

7> Una empresa vol contractar una persona perquè s’en-carregui de portar la comptabilitat. La tasca de de cidir el perfil de la persona que s’ha de contractar la fa el:

a) Departament de producció. b) Departament de recursos humans. c) Departament comercial. (Castella i Lleó, juny de 2009)

8> És una funció del departament de recursos humans: a) Seleccionar i formar les persones. b) Fer arribar al consumidor els béns produïts per

l’empresa. c) Captar recursos financers al cost més baix. (Castella i Lleó, setembre de 2010)

9> La formació dels treballadors és competència de l’àrea funcional de:

a) Producció. b) Recursos humans. c) Comercialització. (Castella i Lleó, juny de 2011)

10> Quina de les opcions següents no correspon a la gestió dels recursos humans a l’empresa? Per què?

a) Reclutar els empleats potencialment més capacitats per a un lloc.

b) Avaluar la feina feta pels treballadors. c) Negociar amb els proveïdors. (València, juny de 2010)

11> No són objectius del departament de recursos humans: a) Seleccionar i formar les persones. b) Fer arribar al consumidor els béns produïts per

l’empresa. c) Intentar que el treballador satisfaci les seves neces-

sitats alhora que treballa per a l’empresa. (Andalusia, 2011)

12> La funció de direcció de recursos humans: a) Es defineix com la determinació dels objectius i les

accions encaminades a assolir-los. b) S’inicia amb l’establiment d’estàndards.

c) Tracta de facilitar la integració del personal de l’empresa.

(Andalusia, 2011)

13> Respecte de la gestió dels recursos humans: a) Els tipus de contracte poden ser de mercat i tempo-

rals. b) El reclutament pot ser intern i extern. c) La planificació de personal inclou, entre altres fun-

cions, la selecció del personal. (Andalusia, 2011)

14> El document en què es plasmen les condicions acorda-des per sindicats i empresaris es coneix amb el nom de:

a) Negociació col·lectiva. b) Salari mínim interprofessional. c) Conveni col·lectiu. (Andalusia, setembre de 2012)

15> Un contracte a temps parcial: a) No té prevista data de finalització. b) Pot ser indefinit. c) Les dues respostes anteriors són correctes. (Andalusia, setembre de 2012)

16> Els salaris en espècie: a) Són una aportació salarial no dinerària, però valora-

ble. b) Són una aportació no dinerària i no valorable. c) Són una aportació dinerària no valorable. (Andalusia, setembre de 2012)

17> La promoció interna del personal: a) És un element motivador. b) Fomenta el lideratge. c) Redueix l’edat mitjana de la plantilla d’una empresa. (Andalusia, setembre de 2012)

18> Els complements salarials representen per a un treba-llador:

a) Aportacions als treballadors en funció d’una sèrie de circumstàncies relacionades amb la feina i amb les característiques personals del treballador.

b) El seu salari base. c) El seu salari base i les pagues extraordinàries. (Andalusia, setembre de 2012)

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 8: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Conceptes essencials que has de saber

j L’estratègia empresarial.j La direcció estratègica.j L’avantatge competitiu.j La creació de valor.j Les estratègies competitives.j L’entorn de l’empresa.j Les forces competitives.j La responsabilitat social corporativa.j El balanç social.

j L’ètica en els negocis.j La dimensió de l’empresa.j El creixement intern i l’extern.j La internacionalització.j Les empreses multinacionals.j La deslocalització.j La globalització.j Les pimes.

ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS

03j Les empreses han de prendre decisions en un entorn en

què no poden assegurar els resultats de les seves op cions de negoci. Disposen d’una sèrie de recursos, tenen uns objectius directrius del seu negoci i han de sobreviure a la competència. Tot això confi gura el conjunt d’elements que formen la direcció estratègica i que hi aprofundirem en aquesta unitat.

j Explicarem que la direcció estratègica és un procés en el qual l’empresa ha de gestionar els seus recursos a

curt termini i a llarg, amb la intenció d’arribar a uns objectius en un entorn competitiu i canviant.

j En aquesta unitat també trobaràs els factors que con-dicionen la localització i la dimensió de l’empresa, les estratègies de creixement intern i extern (incloent-hi la internacionalització). A més, s’hi dedica una atenció especial a les característiques de les pimes. Finalment, podràs veure la relació que hi ha entre les empreses i les tecnologies de la comunicació i la informació.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 9: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

62 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

j 3.1 L’estrategia empresarial

A. Què és l’estratègia empresarial?

Abans d’entrar a definir què és la direcció estratègica convé treballar una mica el concepte de estra tè gia.

La paraula estratègia s’associa a conceptes com ara maniobra o tàctica. Una definició de diccionari de estratègia seria «pla general d’acció per arribar a uns objectius». Podem observar que en aquesta definició s’esmenta la paraula objectiu associada a estratègia; no té sentit parlar d’una tàctica, actuació, etc., si no està associada a un objectiu. Per tant, la primera conclusió que podem obtenir és que una estratègia empresarial és una maniobra, una tàctica, un pla d’actuació, que fa una empresa per arribar a un objectiu em pre sa rial.

Quan davant d’un fet es presenten diverses alternatives possibles, cal escollir la que podrà ser més avantatjosa per a l’empresa. Hi ha moltes decisions que afecten totes les àrees de l’empresa, des de triar el millor proveïdor de material d’oficina fins a definir el posicionament que volem aconseguir amb el nostre producte en el mercat.

Una estratègia és el conjunt de decisions que una empresa pot prendre sobre les actuacions que cal fer i sobre els recursos que pot utilitzar per a dur a terme aquestes accions. Tot això pretén arribar a una sèrie d’objectius empre­sarials a diversos àmbits, relacionats amb l’èxit.

Tot això s’ha de gestionar tenint en compte l’entorn econòmic, tecnològic i social. I també considerant quines són les possibles reaccions que podrà tenir la competència davant les accions estratègiques de l’empresa.

La direcció estratègica és el procés de gestió d’una estratègia (o un conjunt d’estratègies) dins l’empresa, que s’ha d’adaptar a un entorn canviant i a la interacció amb la competència, tenint en compte el llarg termini. La direcció de l’empresa té com a finalitat principal aconseguir l’èxit de l’empresa, mit­jançant la millora de la seva posició competitiva o per a solucionar problemes que amenacen l’organització.

Estratègia Pla d’acció Arribar als objectius

B. El procés de la direcció estratègica

La direcció estratègica no s’encarrega tan sols de prendre les decisions que afecten els pro-blemes principals de l’empresa, sinó que també ha de garantir que l’estratègia es durà a ter-me. Podem dir que la direcció estratègica es compon de tres elements fonamentals: l’anàlisi estratègica, l’elecció estratègica i la implantació de l’estratègia. Tot seguit els comentem.

Anàlisi estratègica

Abans de definir una estratègia i de començar a traçar-ne la direcció, cal estudiar un conjunt d’elements que fonamenten la base d’una bona direcció estratègica:

Michael E. Porter és professor de la càtedra d’Administració de Negocis C. Roland Christensen, a l’Escola de Negocis de Harvard. Ha estat assessor sobre estratè­gia competitiva d’empreses im­portants, com AT&T, Credit Suisse, DuPont o Procter & Gamble. És una autoritat destacada en estratègia competitiva i en competitivitat internacional, i se’l coneix prin­cipalment pel seu model d’anàlisi competitiva d’indústries. Poste­riorment, ha estès aquesta anàlisi a països sencers en l’obra La rique-sa competitiva de les nacions.

Sabies que......

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 10: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

63ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

• Entorn econòmic, social, polític o tecnològic. Les característiques de tot el que envolta l’empresa defineixen el conjunt d’amenaces que cal salvar, i el de les oportunitats que s’han d’aprofitar. Es tracta de determinar la influència dels factors externs.

•Capacitat estratègica. Són els recursos de què disposa l’empresa i el conjunt de capacitats i competències que es poden desenvolupar a escala d’organització. En aquest cas, es tracta de factors interns que determinen l’estratègia, és a dir, els punts febles que cal evitar i els punts forts que s’han de potenciar.

• Expectatives dels promotors o emprenedors del negoci. És fonamental que els propieta-ris de l’empresa o els seus gestors professionals defineixin de manera clara i prèvia a quins objectius o metes cal arribar, pel que fa a la millora del nivell de beneficis, de la posició competitiva o de la valoració de les accions de l’empresa en el mercat de valors.

Elecció estratègica

Cal determinar quin tipus d’estratègia es vol implantar, ja que cada tipologia estratègica res-pon a unes característiques de l’empresa o del seu entorn. Fonamentalment, es distingeixen tres tipus d’estratègies: corporatives, de negoci i operatives. Més endavant les explicarem en detall.

Joan és el propietari d’un restaurant anomenat El Crostó, que té com a principal font de negoci els menús de migdia. Està situat molt a prop d’un altre restaurant que li pot fer la competència. Després d’un temps, en Joan constata la baixada de clients, en especial per a dinar-hi al migdia. Es planteja de quina manera pot actuar per a fer front a la competència: fer un menú molt semblant al del seu competi-dor principal, abaixar els preus dels menús o especialitzar-se en menús amb una orientació dietètica.

Els diferents plans d’acció que té al seu abast són les estratègies. Joan ha decidit abaixar els preus, però de manera que la qualitat es pugui mantenir. Quan ja ha estudiat la seva estratègia, la posa en funcio-nament mitjançant un pla d’acció, que li pot permetre arribar al seu objectiu, que en aquest cas és l’increment de clients dels menús de migdia.

EXEMPLE 1

Implantació de l’estratègia

Es tracta de definir i planificar de quina manera s’ha d’aplicar l’estratègia de l’empresa pel que fa als recursos que cal destinar i a l’organització del procés (quins departaments de l’empresa han de participar-hi), definint un pla temporal de les accions estratègiques que cal desenvolupar.

Aquests tres elements se succeeixen de manera consecutiva i incorporen un conjunt d’etapes que constitueixen tot el procés de la direcció estratègica. Observem la figura següent:

Anàlisi estratègica

Elecció estratègica

Implantació de l’estratègia

Els recursos disponibles en l’àm­bit de capacitat estratègica són el conjunt de recursos materials, humans i organitzatius de què disposa l’empresa per a desenvo­lupar una estratègia empresarial.Per exemple, si l’empresa vol apli­car una estratègia competitiva basada en preus més baixos que la competència amb l’objectiu d’augmentar les vendes, ha de tenir prou capacitat financera per a poder funcionar durant un cert temps, atès que els marges de benefici seran més baixos.

Recorda

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 11: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

64 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

EXEMPLE 2

Continuem considerant el cas del restaurant El Crostó. Joan, davant l’amenaça del nou competidor, ha hagut de posar en pràc-tica el procés de la direcció estratègica.1. Anàlisi estratègica. Joan ha definit l’objectiu, incrementar els menús del migdia; ha avaluat els seus recursos, estudiant

amb el cuiner les possibilitats de millora; i, finalment, ha estudiat el restaurant que li fa més competència, identificant-ne i analitzant-ne les característiques.

2. Elecció estratègica. Joan considera les possibles estratègies que es poden posar en pràctica; fa una previsió dels diferents escenaris que es pot trobar; i finalment, tria una estratègia, una baixada dels preus dels menús de migdia, tot i que no descarta altres estratègies alternatives.

3. Implantació de l’estratègia. Joan defineix les eines que té al seu abast per a poder arribar al seu objectiu; això implica la posada en marxa d’un programa de racionalització de les despeses que permeti un estalvi sense que la qualitat baixi. Final-ment, al cap d’un temps, caldrà analitzar si l’estratègia seleccionada ha tingut èxit, si cal fer-hi ajustos o si cal descartar-la i aplicar-ne una altra de nova.

C. Els nivells de l’estratègia

Es poden definir els nivells de l’estratègia en relació amb els objectius que es volen assolir i els recursos que es volen utilitzar. Habitualment, es distingeixen tres nivells d’estratègia o tipus d’estratègies genèriques: corporatives, de negoci i operatives (Taula 3.1).

Tipus Descripció Exemples

Estratègies corporatives

S’encarreguen de prendre les decisions relacionades amb l’objectiu o abast global de l’empresa, amb la intenció de satisfer les expectatives dels propietaris o dels gestors, i afegir valor a les diferents àrees de l’empresa.

Una empresa que fabrica vehicles i maquinària per a l’àmbit agrícola es planteja la possibilitat d’ampliar el negoci, amb la fabricació de vehi­cles comercials (furgonetes i camionetes). És una estratègia corpora­tiva de diversificació de negoci, ja que, aprofitant les infraestructures productives i els coneixements, es proposen obrir una nova unitat de negoci relacionada amb l’anterior. Aquesta mateixa empresa pot decidir potenciar la projecció internacional de la seva companyia, oferint els seus productes als països del seu àmbit geogràfic més pròxim, ja que fins ara només operava en l’àmbit nacional. Això és una estratègia cor­porativa de diversificació internacional.

Estratègies de negoci

Fan referència a aspectes més con­crets, com la definició dels elements que poden fer competitius els productes de l’empresa dins el seu mercat o segment de mercat.

Una botiga que comercialitza formatges i vins troba que, mentre la secció de formatges funciona molt bé, la secció de vins presenta una aportació modesta en els resultats de l’empresa. Es planteja potenciar la secció de vins amb una reducció de preus i una política de descomp­tes per a fomentar la fidelitat dels clients. Es tracta d’una estratègia de negoci, ja que l’objectiu és impulsar la competitivitat d’una unitat de negoci.

Estratègies operatives

Busquen gestionar de manera eficient els recursos de l’empresa, a escala d’un departament o més general, tenint com a marc de referència les estratègies de l’empresa a escala superior (corporatives i de negoci). Es busca que els diferents departaments o àrees contribueixin a l’èxit d’una estratègia corporativa o de negoci.

Si una empresa que fabrica mobiliari domèstic aplica una estratègia de baixada de preu per a fer front a la competència, necessitarà que el departament comercial dissenyi una campanya de promoció per a informar­ne. O també necessitarà que el departament de producció hi contribueixi reorganitzant els processos productius, de manera que pugui haver­hi estal­vis en els costos de producció que permetin sostenir la política de reducció de preus.

Taula 3.1. Tipus d’estratègies empresarials segons el nivell dels objectius.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 12: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

65ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

Es pot concloure que, dins la classificació dels nivells d’estratègia, les estratègies corpora-tives i les de negoci tenen molt sovint una orientació competitiva. És a dir, que serveixen per a millorar la posició competitiva de l’empresa, tant en l’àmbit corporatiu com en l’àmbit d’unitat de negoci. Aquests aspectes s’estudiaran en els apartats següents.

Observant una altra vegada el cas de Joan i el seu restaurant El Crostó, podem considerar que l’estratègia de preus baixos és una estratègia de negoci, ja que vol explotar un avantatge competitiu en l’única unitat de negoci de l’empresa.

Si, per exemple, hagués decidit diversificar el negoci, mantenint el restaurant, però creant una unitat de negoci nova que oferís serveis d’àpats per a grups, això seria una estratègia corporativa.

I l’estratègia operativa? Doncs, si Joan aplica l’estratègia de preus baixos, ha de tenir la col·laboració necessària de l’àrea de producció, ja que s’han d’abaixar els costos millorant les fonts de finançament, o bé ha de comptar amb la col·laboració de l’àrea financera, que li permeti funcionar amb les fonts de finançament adaptades a uns marges comercials més reduïts. En ambdós casos es tracta d’estratègies operatives que donen suport a una estratègia de negoci.

EXEMPLE 3

ACTIVITATS

1> Quina diferència hi ha entre l’anàlisi estratègica i la implantació estratègica? Posa’n un exemple en què es vegi la diferència.

2> Una empresa que es dedica a fabricar banyadors espor-tius per a dona i home decideix, atesa la gran compe-tència que hi ha en el sector, fer un canvi important d’estratègia: obrir una línia de negoci especialitzada en banyadors per a un ús no esportiu, amb dissenys de gran personalitat i materials molt tècnics. L’empresa formula el procés estratègic amb els diferents apartats que defi-neixen aquest procés de direcció estratègica. Planteja una de les etapes d’aquest procés i avalua’n les alterna-tives estratègiques.

3> Una empresa industrial fabrica vehicles de diferents tipus: turismes, camions i motocicletes. La direcció de l’empresa ha decidit iniciar un pla per a renovar l’oferta de turismes, ja que ha notat que en els últims tres anys les vendes han crescut molt poc, malgrat que, en gene-ral, el sector passa un bon moment i els models dels competidors directes han experimentat increments notables quant a les vendes. Quin tipus d’estratègia creus que és la que vol engegar? Raona la resposta.

4> Fes una recerca senzilla i posa exemples reals d’em pre-ses amb unitats de negoci.

Estratègies corporatives

Estratègies de negoci

Estratègies operatives

Una unitat de negoci és cadas­cuna de les parts del negoci d’una empresa que du a terme una activitat diferent o que presenta una autonomia pròpia quant a l’estratègia i la gestió empre­sarials. Per exemple, una empresa fabrica tres grups diferenciats de produc­tes: electrodomèstics de línia blanca (rentadores, assecadores, frigorífics, etc.), electrodomèstics de línia marró (televisors, repro­ductors de DVD, equips de músi­ca, etc.) i ordinadors. Cadascun d’aquests grups de productes constitueix les diferents unitats de negoci d’aquesta empresa.

Recorda

Exemples: quin sector triar; quina grandària tenir; quins productes vendre; com planificar el creixement a llarg termini.

Exemples: quins preus; quines ofer­tes fer; quines línies de negoci poten­ciar; quines fonts de finançament; quina estratègia de màrqueting.

Exemples: com estalviar en material; com simpli­ficar un procés de pro­ducció; com obtenir un crèdit. www.m

cgra

w-hill.

es

Page 13: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

66 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

j 3.2 Les estratègies competitives: l’avantatge competitiu i la creació de valor

Com ja hem comentat abans, dins el conjunt genèric de les estratègies de negoci hi ha les estratègies competitives, que tenen com a objectiu que l’empresa pugui millorar la seva po-sició competitiva respecte de les empreses del sector. Això es pot aconseguir de diferents maneres, però una estratègia competitiva té com a objectiu fonamental obtenir avantatge competitiu, és a dir, la definició d’una característica o d’una qualitat que faci que l’empresa superi la competència de manera genèrica i sostinguda.

L’avantatge competitiu és el conjunt de característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per a obtenir i reforçar una posició d’avantatge respecte de les empreses competidores.

A. La creació de valor

Un element que pot tenir repercussió en la millora de la posició competitiva de l’empresa és la creació de valor, és a dir, la generació d’un valor afegit que pugui servir com a element crucial per assolir l’èxit en l’assumpció d’una estratègia competitiva.

La creació de valor és un dels motors més importants per poder assolir l’èxit d’una estratègia competitiva, ja que en els mercats on hi ha molta competència i els marges comercials són reduïts les estratègies de preus reduïts no tenen efecte. En aquests casos, la creació de valor és una opció molt vàlida.

Moltes vegades, la creació de valor implica que a un producte tradicional, molt explotat competitivament, s’afegeix una característica molt innovadora que permet diferenciar-lo i obtenir un avantatge competitiu especial, sempre que sigui un factor difícil d’imitar per la competència.

Segons Porter, la cadena de valor és una forma d’anàlisi de l’activitat empresarial mitjançant la qual una empresa desagrega la seva activitat global en diferents parts, amb l’objectiu d’identificar fonts d’avantatge competitiu en les activitats que generen valor.

Mitjançant aquesta anàlisi es concreta un conjunt de funcions que afegeixen valor als pro-ductes i serveis d’una empresa (primeres matèries, producció, màrqueting, distribució, etc.) i s’intenta, en cadascuna d’aquestes funcions, obtenir la màxima rendibilitat possible, reduint tot el que sigui superflu. D’aquesta manera, si l’empresa ho aconsegueix, arriba a desenvo-lupar i a integrar les activitats de la seva cadena de valor de manera menys costosa i millor diferenciada que els seus rivals.

L’enfocament de la cadena de valor de Porter classifica les activitats de l’empresa en activi-tats de suport i primàries. Totes aquestes activitats contribueixen a la creació de valor del producte final, ja sigui en una fase determinada o en totes (Figura 3.2).

Fig. 3.1. El valor afegit és el valor que l’empresa suma a un producte o servei com a fruit de la seva activitat econòmica. Quin és el valor afegit d’una floristeria? Partint de la primera matèria fonamental, les flors, el negoci dissenya un ram, el prepara i el porta al domicili que li encarreguen, ja sigui en la mateixa ciutat o en una altra.

El marge comercial és la diferèn­cia entre el preu de venda d’un producte i el seu cost unitari. Tot i que depèn de si ha d’incorporar el conjunt de les despeses gene­rals en el cost unitari o no, nor­malment és un bon indicador de l’aportació de la venda de cada producte als beneficis globals de l’empresa.

RecordaLa cadena de valor és una eina analítica que consisteix a descompondre i analitzar totes les activitats que es duen a terme en una empresa per a fabricar o vendre un producte o servei. D’aquesta manera es pot estudiar l’aportació de valor de cadascuna de les activitats, els costos que represen­ten, a més d’identificar quines són les fonts d’avantatge competitiu i estar en disposició de definir les estratègies competitives més adequades per al des­envolupament de l’empresa.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 14: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

67ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

Activitats de suport

Administració i gestió

Direcció de recursos humans

Tecnologia

Finances, comptabilitat, qualitat, etc.

Activitats primàries Logística interna Producció Logística externa

Comercialització i vendes

Servei

MARGE

MAR

GE

Fig. 3.2. Gràfic de la cadena de valor de Porter.

Moltes vegades, explotar un avantatge competitiu representa estudiar la cadena de valor d’un producte, identificant les acti-vitats que són susceptibles de millora. Considerem el cas d’una empresa de transports que vol millorar la seva posició compe-titiva, estudiant-ne de manera exhaustiva la cadena de valor.

Després d’analitzar convenientment la cadena de valor, els responsables identifiquen un àmbit on creuen que hi ha marge de millora, explotant un avantatge competitiu. Es tracta d’una planificació més eficient de les tasques de recollida de les càrregues i del lliurament posterior. Mitjançant l’aplicació d’un programa informàtic desenvolupat internament, es poden planificar de manera més racional aquestes dues activitats, eliminant el pas pel magatzem de l’empresa de transports, fent la recollida i el lliurament de manera consecutiva, aplicant-hi variables de proximitat geogràfica, dimensió de la càrrega i optimització del termini de lliurament.

EXEMPLE 4

B. Les estratègies competitives

Tot seguit, definirem quines són les diferents estratègies de negoci que una empresa pot implantar per a obtenir un avantatge competitiu. Una de les aportacions teòriques més notables en aquest àmbit ha estat la classificació feta pel conegut investigador Michael E. Porter, que diferencia entre tres tipus d’estratègies competitives:

• Estratègia de diferenciació. Busca fer que el producte sigui significativament diferent del dels competidors o, fins i tot, que hi hagi la percepció que sigui únic. El client pot arribar a pagar més pel producte, ja que es comporta com si hi hagués un monopoli, i és menys sensible al preu i més fidel.

• Estratègia de líder en costos. Consisteix a produir amb els costos més baixos, de manera que es pugui oferir a un preu inferior al de la competència, per mitjà d’un avantatge a escala productiva o operativa. De vegades, fins i tot si l’empresa està en un mercat amb molta de-manda, pot mantenir el preu i, d’aquesta manera, beneficiar-se d’un marge comercial elevat.

• Estratègia d’enfocament. També anomenada d’alta segmentació, consisteix a centrar-se en un segment del mercat, aplicant la diferenciació o el lideratge en costos. D’aquesta manera s’aplica l’estratègia competitiva més convenient a cada segment del mercat. Si s’aplica el lideratge en costos, poden obtenir marges comercials importants per a produir amb cos-tos baixos. Si, en canvi, s’adopta la diferenciació, oferint un valor afegit rellevant, poden justificar-se uns preus més elevats en relació amb la competència. Això es coneix com a diferenciació segmentada.

En general, tota estratègia que es fonamenti en l’existència d’un avantatge competitiu in-tentarà que hi hagi un factor que impedeixi que la competència pugui adoptar-lo o imitar-lo.

Fig. 3.3. En alguns sectors, l’estratègia de diferenciació ha permès a les petites em-preses mantenir-se en nínxols de mercat més resguardats de la competència. Així, molts forns petits han optat per oferir un producte de més qualitat que el de les grans superfícies.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 15: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

68 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

Això pot significar que, si l’empresa fa una bona segmentació del producte, podrà crear un valor afegit prou atractiu per a poder fer front a la competència, en especial si es tracta d’una empresa que, per la dimensió o la capacitat que té, no pugui ser líder del mercat.

EXEMPLE 5

Seguint amb el cas del restaurant El Crostó, si Joan vol implementar una estratègia de preus baixos, basada en un lideratge en costos, cal que tingui un control exhaustiu dels costos de producció, ja que en això es basa l’avantatge competitiu que vol explotar.

De vegades s’adopta, fins i tot, l’objectiu d’expulsar la competència del mercat o fer que es redueixi de manera dràstica la seva quota de mercat. Això es pot fer mitjançant l’aplicació de preus agressius (molt baixos), tot i que inicialment tindrà pèrdues o poc de marge comercial, depenent de la seva capacitat financera.

5> Explica per quina raó una estratègia de preus baixos no ha de ser necessàriament igual que una de costos baixos. Posa’n un exemple il·lustratiu.

6> Sempre es pot aplicar una estratègia de diferencia-ció? Creus que hi ha situacions en les quals no es pot? Posa’n un exemple.

ACTIVITATS

j 3.3 L’entorn de l’empresaCom ja s’ha apuntat en la Unitat 1, l’entorn es considera un dels elements de l’empresa, i aquesta està integrada dins el sistema econòmic i depèn de les seves estructures i infraes-tructures per a dur a terme les seves activitats.

Evidentment, l’empresa és un element del subsistema productiu que està dins un sistema econòmic més ampli. Per aquest mo-tiu, està condicionada per l’estructura econòmica en què està immersa; a més d’estar condicionada pels factors de producció, també ho està per altres elements externs.

Per tant, l’empresa és un sistema que forma part d’un entorn que podem diferenciar en:

• L’entorn general, que afecta totes les empreses en general. Hi ha molts aspectes que hi influeixen, com els culturals, tecnolò-gics, polítics, legals, demogràfics, sociològics, econòmics, etc. Per exemple, l’entorn d’un país subdesenvolupat ofereix més dificultats per a l’activitat econòmica que el d’un país avançat, si ens referim a la infraestructura, al capital humà, als serveis financers, etc.

• L’entorn específic, que afecta d’una manera concreta cadas-cuna de les empreses, per la qual cosa varia segons el tipus d’empresa. Per exemple, en una empresa industrial poden in-fluir aspectes com els proveïdors, els clients, la competència, el control del Govern sobre el sector, les relacions amb els sindicats, etc.

Fig. 3.4. Una alça en el preu de l’acer afectarà negativament l’entorn es-pecífic de totes les empreses que l’utilitzin com a primera matèria, com la indústria de l’automòbil o la de fabricació de maquinària. No obstant això, és una bona notícia per a totes les empreses siderúrgiques que fabriquen i venen acer.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 16: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

69ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

L’entorn general i l’entorn específic inclouen diversos aspectes, que es recullen en la Taula 3.2:

Entorn general

1. Factors econòmicsHi ha factors econòmics que tenen un caràcter més temporal (factors econòmics conjun­turals), juntament amb altres factors que condicionen més permanentment l’empresa (factors estructurals).

2. Factors sociològics Dins aquest grup tenim el nivell educatiu, els estils de vida i els hàbits de consum, la situació de conflictivitat social i laboral, etc.

3. Factors politicolegalsEs consideren com a elements d’importància l’estabilitat del Govern de la nació, les polí­tiques de benestar social, les mesures de suport a la innovació empresarial, la política econòmica adoptada pel Govern, etc.

4. Entorn tecnològic Es tracta del conjunt d’infraestructures tecnològiques del país on opera l’empresa.

5. Entorn ecològic o mediambiental

La conscienciació mediambiental s’ha introduït a les agendes polítiques nacionals i internacionals. L’objectiu és aconseguir un desenvolupament sostenible. Aquesta preocupació pel medi ambient ha donat lloc a canvis importants en el comportament empresarial.

Entorn específic

1. Proveïdors Aporten les primeres matèries i altres recursos necessaris per a fabricar els productes a canvi d’un preu.

2. Intermediaris o distribuïdors

S’encarreguen de fer arribar els productes des dels fabricants fins als detallistes.

3. Clients o consumidors Adquireixen els productes i serveis de l’empresa.

4. Competidors Ofereixen productes o serveis similars en el mercat que es dirigeixen als mateixos clients.

5. Intermediaris financers Presten fons a les empreses per dur a terme diverses operacions (ampliacions de la seva activitat, per exemple).

Taula 3.2. Aspectes que componen l’entorn de l’empresa.

L’empresa, com a unitat econòmica, ha d’afrontar el repte d’adaptar-se constantment als requeriments d’un entorn social canviant.

L’entorn té una influència constant i duradora que condiciona d’alguna manera el compor-tament de les persones que componen l’empresa. Aquesta personalitat de l’empresa o fet diferencial s’anomena cultura d’empresa.

A. Anàlisi de l’entorn: el mètode DAFO

L’anàlisi DAFO és un mètode que ajuda a analitzar els factors que poden condicionar l’em-presa. D’una banda, tenim les fortaleses i les debilitats, que sorgeixen de l’avaluació interna de l’empresa; i de l’altra, les oportunitats i les amenaces, que procedeixen de l’anàlisi de l’entorn, ja sigui en el moment actual o les que poden venir en un futur.

Formen l’anàlisi interna de l’empresa les fortaleses i les debilitats de l’empresa, és a dir, els punts forts i febles de la mateixa empresa respecte dels competidors. Es basa sobretot a ana-litzar l’organització de l’empresa comparant-la amb la competència; ens referim als recursos

S’entén per sistema econòmic la manera com una societat —en un moment històric i social determinat— resol els problemes econòmics: què és el que cal pro­duir, com s’ha de produir i a qui va destinada la producció, així com la propietat dels factors de producció.

Recorda

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 17: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

70 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

humans, al capital, a les instal·lacions, a la imatge, al producte, a la distribució d’aquest, etc.

Quant a l’anàlisi externa, hem d’estudiar l’entorn, tant el general com l’específic, i veure les amenaces i les oportunitats que es presenten respecte de la competència. Hem d’analitzar les amenaces i intentar afrontar-les perquè no estiguem en desavantatge competitiu, i hem d’aprofitar i potenciar les oportunitats per a fer-nos forts en el mercat.

Aquesta anàlisi es plasma mitjançant una matriu o quadre comparatiu (Taula 3.3).

Factors interns

Fortaleses Debilitats

•  Recursos humans capacitats •  Recursos humans desmotivats i sense formació

•  Objectius clars •  Objectius poc clars

•  Tecnologia d’última generació •  Tecnologia obsoleta

•  Disponibilitat de mitjans econòmics •  Recursos econòmics insuficients

• … • …

Factors externs

Oportunitats Amenaces

•  Augment demogràfic •  Aparició de nous competidors

•  Mercat en creixement •  Aparició de productes substitutius

•  Possibilitats d’exportar •  Augment dels tipus d’interès bancaris

•  Aparició de noves tecnologies •  Mercat en crisi

•  … • …

Taula 3.3. Elements d’una anàlisi DAFO.

Aquesta anàlisi és molt vàlida perquè ens situa en la realitat del nostre negoci i ens serveix per a definir el posicionament de la nostra empresa, és a dir, la imatge que volem oferir en el mercat.

B. Les forces competitives de Porter

Una altra de les anàlisis importants que fan les empreses és l’anàlisi externa de les forces competitives que hi ha en l’entorn del seu negoci. En aquest sentit, una de les aportacions més importants i rellevants és la feta per l’investigador Michael E. Porter: es tracta del model de les cinc forces competitives o model del nucli competitiu.

Segons Porter, la situació competitiva d’una empresa o d’una línia de negoci depèn de cinc variables que es poden identificar en el seu entorn (Figura 3.5):

Situació competitiva de

l’empresa

5. Grau de rivalitat dels competidors

1. Amenaces de nous

competidors

3. Poder de negociació dels clients

2. Amenaces de productes substitutius

4. Poder de negociació dels proveïdors

Fig. 3.5. Model de les cinc forces competitives de Porter.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 18: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

71ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

L’anàlisi d’aquestes cinc forces permet determinar l’èxit del negoci que es vol desenvolupar o ampliar. Tot seguit, s’explica amb més detall el significat d’aquestes forces i els elements que les integren.

1. Amenaces de nous competidors. Les facilitats que en un mercat tinguin els nous com-petidors per a posicionar-se faran que sigui poc atractiu per a ells, o que la rendibilitat del negoci no sigui alta. Aquesta amenaça serà més limitada en funció de l’existència de barreres d’entrada i barreres de sortida per als nous competidors (Taula 3.4).

Tipus Descripció Exemples

Barreres d’entradaSón factors de diferent caire que impedeixen o dificulten que una empresa es posicioni en un nou mercat, cosa que fa que la inversió sigui poc atractiva.

La necessitat d’una inversió inicial elevada o l’existència de clients molt fidels a la marca o amb costos molt elevats per a canviar de proveïdor.

Barreres de sortida Factors que, una vegada un nou competidor s’introdueix en el mercat, fan complicat que en pugui sortir.

Dificultats de desinversió, és a dir, per a recuperar la rendibilitat de les inversions dutes a terme, la qual cosa obliga a romandre en el sector.

Taula 3.4. Tipus de barreres per als nous competidors.

2. Amenaces de productes substitutius. L’existència de productes substitutius que facin la competència als existents farà que no sols hagin de competir amb les empreses amb productes semblants, sinó també amb empreses d’altres sectors. Uns factors que poden minimitzar aquesta amenaça són:

– La dificultat que tinguin els clients per a substituir el producte o uns costos elevats per a fer-ho.

– Un nivell elevat de diferenciació del producte.

3. Poder de negociació dels clients. Fa referència a la força que tinguin els clients i a la capacitat per a imposar condicions en les variables fonamentals de l’operació de compra-venda, com el preu dels productes, la qualitat, els terminis de lliurament i la manera o els terminis de pagament.

4. Poder de negociació dels proveïdors. És la capacitat que tinguin els proveïdors per imposar o determinar les característiques de les operacions de compravenda, com el preu dels productes, la qualitat, els terminis de lliurament i la manera o els terminis de pagament.

5. Grau de rivalitat dels competidors. L’existència d’un mercat amb molta competència o amb un gran nombre de competidors determinarà l’èxit del negoci i les seves expectatives de futur, ja que el fan menys atractiu. Sovint, es considera que els quatre factors anteriors tenen capacitat per a determinar el grau de rivalitat interna del mercat, que habitualment depèn de:

– L’estructura de la competència: la rivalitat serà més intensa si hi ha molts competidors de poca dimensió.

– Els costos fixos elevats: fan que els competidors siguin més agressius amb la competèn-cia mitjançant els preus.

Una vegada l’empresa ha examinat conjuntament aquests cinc elements de l’entorn de l’empresa que caracteritzen el seu mercat, està en disposició de formular una estratègia cor-porativa que li permeti planificar convenientment la seva posició al mercat i les expectatives d’èxit del seu negoci.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 19: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

72 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

C. Responsabilitat social de l’empresa

Com hem vist en la Unitat 2, un dels objectius de l’empresa és la responsabilitat social, i un dels seus elements és l’entorn. Per tant, l’empresa ha de preocupar-se per tot el que passi fora seu, ja que, d’una manera o una altra, l’afectarà.

Tot i que amb el temps l’empresa s’ha convertit en una font de poder i d’influència sobre el medi en què es mou, també és responsable de problemes socials, com la pol·lució de l’aire o de l’aigua, l’especulació del sòl o la concentració industrial urbana. A més, ha de tenir en compte aspectes tan importants com l’ètica empresarial, el tracte amb els clients, la política de recursos humans o la relació amb els proveïdors.

Fins no fa gaire s’exigia de l’empresa que fos eficient en l’obtenció de béns i serveis, és a dir, que obtingués el màxim amb el cost més baix possible, utilitzant per a aconseguir-ho el mínim de factors de producció. No obstant això, actualment no sols interessa augmentar el PN (producte nacional), sinó també millorar el context socioeconòmic a què està destinat aquest producte, per la qual cosa l’empresa ha de considerar, a més dels aspectes purament econòmics, els aspectes socials i, per tant, els efectes que les decisions de l’empresa puguin tenir en la societat en general.

Quan du a terme la seva activitat, l’empresa afronta una sèrie de despeses o costos (costos de les primeres matèries, de la llum, del salari dels treballadors, del local, etc.), és a dir, es gasta uns diners que recuperarà quan vengui el seu producte.

Però a banda d’aquests costos, hi ha el cost social, que és el que generen les empreses quan la seva activitat perjudica altres persones que no en formen part.

Els costos socials, per tant, són despeses directes —o en algun cas, indirectes— suportades sense compensació per persones alienes a l’empresa, com a conseqüència de la seva activi-tat. Per exemple, el fum de la xemeneia d’una empresa afecta directament les persones que viuen a prop; els residus que una indústria aboca al riu, encara que sigui lluny d’una ciutat, afecten indirectament els ciutadans; l’exhauriment dels recursos que són insubstituïbles ens afectarà al cap dels anys, etc.

Amb els costos socials, la societat suporta els perjudicis que provoquen les empreses. Això representa un problema per a tota la societat, i les solucions a què s’opten segueixen dos criteris:

• Intentarnoprovocaraquestscostossocialso,siescau,privatitzar-los, és a dir, que les empreses els assumeixin i els afegeixin als que ja tenen, amb la intenció que repercuteixin mínimament en la societat.

• Unaaltraopcióésqueaquestscostossocialssiguinsufragats pels organismes públics (l’Estat, les comunitats autònomes, els ajuntaments), però això implica que, indirectament, tots els ciutadans pagarien aquests costos socials.

Amb la finalitat de reduir al màxim els possibles costos socials, la llei obliga les empreses a adaptar les seves instal·lacions, com la maquinària o la manera de treballar, de manera que es redueixin al mínim les repercussions negatives de l’empresa sobre l’entorn.

També cal dir que cada vegada hi ha més empreses que dissenyen estratègies de responsa-bilitat social. A banda de la responsabilitat en termes de medi ambient, hi ha un concepte relativament nou, que és el que es coneix com a responsabilitat social corporativa (RSC).

Responsabilitat social corporativa (RSC)

Hi ha moltes definicions sobre la responsabilitat social corporativa (RSC), però es pot definir com la integració activa i voluntària per les empreses de les preocupacions socials i mediambientals de les seves operacions comercials i de les seves relacions amb els seus interlocutors: els treballadors, els accionistes, els inversors, els consumidors, el

El producte nacional (PN) és el valor dels béns i serveis produïts pels residents d’una nació al llarg d’un any o d’un cicle econòmic.

Recorda

Parlarem de benefici social si l’ac­tivitat de l’empresa beneficia d’al­guna manera persones que en són alienes, i de cost social si en surten perjudicades persones alie­nes a l’empresa com a resultat de l’activitat d’aquesta.

Recorda

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 20: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

73ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

sector públic, etc., amb l’objectiu de millorar la seva situació competitiva i el seu valor afegit.

Es dóna per suposat que les empreses han de complir la normativa vigent i, per tant, aquest compliment no correspon, com molts pensen, a l’RSC, sinó que és el punt de partida per a aplicar-la.

En l’àmbit de la RSC, les organitzacions empresarials poden dur a terme moltes actuacions amb la idea de millorar, per exemple, la qualitat de la vida laboral, el medi ambient, el màrqueting per a desenvolupar una comercialització responsable, o bé, l’ètica empresarial. Això es pot dur a terme de diverses maneres:

• Elaborantcodisdeconductainterns.

• Establintmesuresperaafavorirlaconciliaciódelavidafamiliarilaboraldelstreballadorsdel centre.

• Formantelstreballadorssobreelsaspectesmediambientalsrelacionatsamblafabricaciódeproductes de l’empresa.

Hem de tenir en compte que, empresarialment, l’aplicació de la RSC afecta de manera positiva els resultats de les empreses. Per tant, cal tenir-ho present en la presa de decisions. I, quan es marquin els objectius, s’hi han d’incorporar valors com l’ètica, la transparència i la respon-sabilitat cap a la societat.

Perquè les empreses puguin assolir tots aquests objectius en termes de RSC cal que les parts implicades, sobretot els treballadors, hi col·laborin activament. Per a fer-ho n’han d’estar conscienciats i rebre informació. En aquest sentit, cada vegada és més freqüent que les em-preses generin documents i estudis regulars sobre el seu impacte mediambiental i social, com els balanços socials.

El balanç social

El balanç social és un document voluntari en què es recull, de manera esquematitzada, les activitats dutes a terme per una empresa des de la perspectiva social. És l’eina de què disposa l’empresa per a aportar infor­mació sobre la seva situació social i econòmica, incloent­hi les condicions de treball.

El balanç social ha de quantificar les dades socials de l’empresa i ha de servir per a prevenir i fer un seguiment i un control sobre aquests temes. Conté informació sobre les prestacions socials complementàries, les condicions d’higiene i seguretat en el treball, la creació d’escoles bressol, la instal·lació de dispositius anticontaminants, la col·laboració amb les institucions públiques en la promoció educativa i cultural, etc., així com les condicions de vida dels treba-lladors i de les seves famílies, en la mesura que aquestes depenen de les ajudes o prestacions de l’empresa.

Perquè el balanç tingui valor és molt important la participació dels treballadors a l’hora d’elaborar-lo, és a dir, que aquest sigui consensuat amb l’empresari perquè, d’alguna manera, impliqui tots els treballadors. El balanç social també ha de contenir un sistema de valors cul-turals i socials de l’empresa com a punt de referència (salut, seguretat, justícia social, poder, autorealització, etc.), que són els que formen la cultura d’empresa. La informació del balanç social també hauria de servir per a poder detectar els costos socials excessius i perquè es pres-ti als recursos humans la mateixa atenció que als recursos econòmics. Perquè aquest sistema d’informació sigui eficaç, les dades han d’estar agrupades racionalment, de manera que l’accés a la informació es faci amb facilitat.

L’RSC inclou el compliment de la legislació nacional vigent i, especialment, de les normes internacionals en vigor (OIT, Declaració Universal dels Drets Humans, normes de Nacions Uni­des sobre responsabilitats de les empreses transnacionals i al tres empreses comercials en l’esfera dels drets humans, lí nies direc­trius de l’OCDE per a empreses multinacionals, etc.).

Sabies que... ...

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 21: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

74 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

L’ètica en els negocis

L’empresa ha d’aplicar l’ètica en totes les seves activitats: en la seva gestió, en el servei que ofereix, en la qualitat dels seus productes i, sobretot, en l’honradesa que ha de caracteritzar totes les seves relacions internes i externes.

Si l’empresa actua aplicant els principis ètics en els seus negocis, aquests li generaran bene-ficis, com per exemple:

• L’augmentdelseuprestigi,acceptacióipreferènciaenfrontdelscompetidors,laqualcosamillorarà la seva competitivitat.

• Lafidelitatdelsseusclientsiproveïdors,fetqueincrementaràlesvendes.

• Lamotivacióilamilloraeneltreballdelseupersonal,laqualcosamilloraràlasevaproduc-tivitat.

• Lapossibilitatderebreméssuportsfinancers,jaqueelsinformesquese’nfacinseranposi-tius en aquest sentit.

Definir l’ètica en els negocis pot ser una mica subjectiu, atesa la varietat d’empreses exis-tents, així com la filosofia dels seus dirigents, però, en general, hi ha una sèrie de normes d’actuació, basades en el que es considera moralment correcte, d’acceptació general, com per exemple: l’honradesa; el respecte a les lleis i al medi ambient; el compliment de les obligacions fiscals i dels compromisos amb clients, proveïdors i empleats, i la transparència informativa i comptable.

7> Considera els canvis següents en l’entorn d’un pro-ductor espanyol de taronges. En cada cas, indica si es tracta d’un canvi en l’entorn genèric o en l’entorn espe-cífic i justifica la teva resposta:

a) L’aprovació oficial d’una nova denominació d’origen de taronges espanyoles.

b) Un increment del preu de la gasolina que fa aug-mentar el cost del transport i, per tant, el preu de les taronges.

c) L’aprovació d’una rebaixa dels aranzels per als pro-ductes agrícoles que procedeixen d’Àsia.

d) La fusió de les dues principals empreses espanyoles productores de taronges.

8> Explica en què consisteix una anàlisi DAFO, i fes amb la informació següent un quadre d’anàlisi DAFO:

Dos amics volen emprendre un negoci que consisteix en una botiga de videojocs, ja que consideren que, malgrat la crisi, aquest sector està en auge. Un d’ells, Joan, ha estudiat Administració i Direcció d’Empreses (ADE), i l’altra, Carla, un cicle formatiu de grau supe-rior d’informàtica, però cap dels dos no ha treballat

mai en el sector. No obstant això, Carla té experiència en una botiga de roba, i té facilitat per a relacionar-se amb el públic.

Per començar el negoci, disposen d’uns estalvis que els permetran fer alguna inversió, però hauran de buscar finançament, i saben que els costos poden ser elevats. També saben que és un mercat amb molta competència; per això volen oferir un servei de postvenda gratuït durant un període d’un any, quan normalment és de sis mesos.

Han decidit situar-se en un centre comercial, ja que l’oncle de Joan els lloga un local a un preu raonable. El centre comercial té molta afluència de clients, espe-cialment els dissabtes.

9> Llegeix el text següent i comenta si el que diu és ver-dader o fals:

«Una de les barreres principals en un mercat és una inversió inicial elevada. Què vol dir això? Doncs que, com més gran hagi de ser la inversió mínima necessària per a iniciar un negoci, més fàcil serà que hi entrin nous competidors.»

10> Comenta la frase següent: «Els valors socials també venen.»

ACTIVITATS

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 22: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

75ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

j 3.4 Estratègies de creixement

A. Localització i dimensió de l’empresa

Una de les decisions estratègiques més importants perquè l’empresa i la seva activitat tin-guin èxit és, sens dubte, la localització i la dimensió que ha de tenir.

Localització

Per a escollir un lloc adequat on implantar l’empresa, cal valorar una sèrie de variables externes:

•La demanda del mercat. Cal analitzar si a la població o a la zona on es vol instal·lar l’empresa hi ha interès cap al producte que es pretén oferir (futurs consumidors) i, a més, en quina situació es troba la competència. Cal fer, doncs, una anàlisi de mercat complet.

•Proveïment de primeres matèries. S’ha de valorar la qualitat de les matèries que interes-sin, el cost, i la facilitat per a obtenir-les (terminis de lliurament, facilitat de pagament, etc.).

• El mercat de treball. Ens referim als possibles treballadors, als seus coneixements tècnics, al cost laboral, a la situació social i legal, etc.

•Les comunicacions i el transport. Cal tenir en compte si on es vol instal·lar l’empresa hi ha mitjans de transport utilitzables i si, a més, és un lloc de fàcil accés per al transport en general i per a la comunicació amb altres empreses. Avui dia, les empreses se solen situar a la perifèria de les ciutats més importants, en zones de polígons industrials. Quan aquests polígons estan formats per empreses que es caracteritzen per la seva alta tecnologia, parlem de parcs tecnològics, que generalment estan impulsats per l’Administració Pública.

Un exemple típic de la importància d’aquesta variable de localització el constitueixen les grans superfícies comercials que se situen als afores de la ciutat, com per exemple a les sortides d’autovies o autopistes, on tant clients com proveïdors poden accedir fàcil-ment amb els seus vehicles; els primers per a fer compres en grans quantitats i els segons per a fer els subministraments. A les grans ciutats es concentren establiments industrials i terciaris que s’instal·len a prop de mercats, amb la reducció de costos corresponent pel fet que utilitzen serveis comuns (transport, comunicació…). Aquest fenomen s’anomena economies d’aglomeració.

• Subministraments. S’ha de tenir informació sobre la disponibilitat de disposar de submi-nistraments, com ara electricitat, aigua, línia telefònica, necessaris per al funcionament de l’empresa i, evidentment, cal estudiar-ne el cost. Per exemple, a Andalusia durant els últims anys ha proliferat la creació d’empreses pròximes al gasoducte que porta gas natural des d’Algèria.

•Cost de la construcció i del solar. Cal tenir en compte que el preu no és igual a tot arreu, i que varia substancialment, sobretot el dels solars, d’una població a una altra o d’una zona a una altra. Per exemple, en una zona industrial el preu és diferent que en una zona urbana.

•Legislació. S’ha de conèixer bé la normativa legal i les seves restriccions —tant en matèria fiscal (avantatges, impostos), mercantil (referent a la creació d’empreses, normativa del sector), etc., com social (mediambiental)—, així com totes les ajudes públiques. Per exem-ple, per a instal·lar una discoteca hem de complir una sèrie de normes (acústica, horaris d’obertura i tancament) diferents de les que s’exigeixen per a obrir una farmàcia (distància entre si o normes de sanitat).

• Inversió i finançament. Cal tenir en compte que s’han d’obtenir recursos econòmics i, per tant, interessa situar l’empresa en un lloc on l’accés a les institucions financeres sigui fàcil i hi hagi opcions de fer la nostra inversió.

Fig. 3.6. Tota empresa, del tipus que si-gui, ha d’estudiar molt bé la localització i les dimensions. Si falla en la definició d’aquests paràmetres és probable que l’empresa fracassi. En el cas del restaurant de la imatge, quin creus que deu haver es-tat el pensament de l’empresari a l’hora de decidir establir-se aquí?

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 23: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

76 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

•Desenvolupament econòmic de la regió. S’ha de valorar el desenvolupament de la regió que s’escull, ja que és un bon símptoma per a preveure el futur desenllaç de l’empresa. A les regions en què no hi ha hagut un creixement sostingut durant els últims anys serà més difícil que una empresa prosperi.

Evidentment, totes aquestes variables s’han d’analitzar de diferent manera, segons el tipus i les característiques de l’empresa que es vulgui crear.

Dimensió

Quan es parla de la dimensió de l’empresa, en un primer moment pensem en la grandària, però tenint en compte l’empresa com a unitat de producció, el concepte de dimensió d’empresa ad-quireix un altre significat. En aquest sentit, la dimensió es refereix a la capacitat de producció, de manera que està determinada per una sèrie de factors, com la tecnologia, el nombre de treballadors o el mercat.

Després d’aquesta aproximació al concepte de dimensió i recordant el concepte de localització, podem dir que:

La localització i la dimensió són dues decisions que cal prendre simultània­ment en el moment de crear l’empresa, ja que són interdependents i estan relacionades amb els mateixos factors, sobretot els costos.

Per tant, per a decidir la dimensió de l’empresa —o dit d’una altra manera, la seva capacitat de producció— en primer lloc hem de saber quina és la capacitat que es necessita i la seva localització.

Pel que fa a la capacitat necessària, es refereix al nivell màxim de producció que es pot obtenir en un període de temps determinat. Per a conèixer aquesta dada, abans s’ha d’haver fet una previsió de la demanda, és a dir, un estudi de mercat; després, s’ha d’analitzar la producció, els costos i tots els altres factors influents, tant en la localització com en la dimensió, i finalment, avaluar les diferents alternatives i prendre la decisió oportuna.

Per exemple, per a proveir un mateix mercat, pot ser més rendible instal·lar dues fàbriques de capacitats productives més petites en dues zones estratègiques separades geogràficament, en lloc d’una de dimensió més gran en una de les dues zones, ja que això pot obligar a afrontar una sèrie de costos afegits com ara transports i comunicacions.

Al marge de la dimensió inicial, entre les finalitats de l’empresa hi ha la d’anar augmentant la seva capacitat productiva al llarg de la seva vida, és a dir, la seva dimensió. L’empresa pot créixer de dues maneres: mitjançant creixement intern i mitjançant creixement extern.

El creixement intern de l’empresa es refereix a l’increment de la seva capaci­tat productiva, és a dir, del seu patrimoni mitjançant noves inversions.

El creixement extern fa referència a l’adquisició, al control, a la fusió d’empreses que ja existeixen, o a la cooperació amb altres empreses amb la finalitat d’accedir a mercats nous o arribar a acords entre si. Quan el mercat nacional no és suficient per al creixement extern de les empreses, s’internacionalitzen, és a dir, intenten obrir­se camí a l’exterior.

Alguns dels criteris que s’utilitzen per a determinar la dimensió de l’em presa són:

•  Vendes o facturació.•  Capacitat productiva instal·lada 

(indica la producció realitzable a un ritme normal de treball i per a un grau òptim d’ocupació).

•  Volum de producció (en unitats físiques o en unitats monetà­ries).

•  Recursos totals en funcionament.•  Recursos propis.•  Plantilla de l’empresa.•  Valor afegit generat per l’empresa.•  Beneficis bruts (beneficis abans 

d’interessos i impostos).

Recorda

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 24: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

77ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

B. Creixement intern

Quan l’empresa es decanta per una estratègia de creixement, la seva primera intenció és el creixement intern. Per a fer-ho, pot optar per l’increment de la capacitat productiva mantenint el mateix producte, o per l’augment de la varietat de productes i serveis, és a dir, diversificar la producció per a aconseguir nous mercats.

Quan l’empresa vol incrementar la seva producció, però sense canviar de producte, el que ha de fer són bàsicament estratègies de màrqueting per a vendre més i, així, produir més. Aquestes estratègies poden consistir a variar el preu, canviar l’envàs per a fer el producte més atractiu, canviar alguna qualitat d’aquest, o intentar introduir-lo en altres segments del mercat. Per exemple, es pot intentar que un iogurt que fins aleshores només consu-mien els nens també el consumeixin els adults. Aquesta estratègia la podem denominar d’especialització.

Quan es tria diversificar la producció, normalment les empreses solen produir béns que tenen alguna relació amb el producte original (complementaris), ja que, d’alguna manera, l’empresa ja té informació sobre el mercat on cal introduir el nou producte i, per tant, ja té un avantatge competitiu respecte dels seus competidors. L’anomenarem estratègia de diversificació.

En qualsevol dels dos casos, l’empresa creix, i això li pot comportar, entre altres coses, haver de refer les instal·lacions (comprar locals, maquinària, mobiliari etc.) i, per tant, incrementar el seu patrimoni.

Per a analitzar millor les possibilitats del creixement intern es pot utilitzar la matriu d’Ansoff. Aquesta eina, també coneguda com a matriu producte/mercat o vector de creixement, serveix per a identificar oportunitats de creixement en les unitats de negoci d’una empresa. S’hi re-flecteixen totes les combinacions entre el producte i el mercat en què es pot trobar l’empresa per a créixer.

Aquesta matriu ens mostra les diferents opcions estratègiques que té l’empresa analitzant els productes i els mercats presents i futurs (Taula 3.5).

Productes

Actuals Nous

MercatsActuals Penetració del mercat Desenvolupament de productes nous

Nous Desenvolupament del mercat Diversificació

Taula 3.5. Matriu d’Ansoff.

En la primera opció de l’estratègia d’especialització podem escollir entre:

• Incrementdelapenetració del mercat. El que s’intenta és vendre més productes en els mercats actuals, és a dir, captant consumidors de la competència i augmentant la freqüència de compra dels consumidors actuals. Això s’aconseguirà aplicant polítiques de màrqueting, utilitzant programes de fidelització a la marca, preus assequibles o altres promocions.

•Desenvolupament del mercat. Consisteix a intentar vendre els mateixos productes, però en mercats nous, és a dir, vendre a persones noves. Això s’aconseguirà amb l’obertura de mer-cats geogràfics diferents o venent a nous grups (segments) dins el mateix mercat geogràfic. També s’aconsegueix utilitzant canals de venda nous, com ara Internet.

En la segona opció de l’estratègia de diversificació podem escollir entre:

•Desenvolupament de productes nous. Es pretén vendre productes nous en els mercats actuals, és a dir, vendre productes diferents a les mateixes persones. Es podrien vendre productes complementaris o que estiguin relacionats amb el que s’ha comercialitzat fins aleshores, o afegir-hi un servei de postvenda.

H. Igor Ansoff (1918­2002) era un rus nord­americà, matemàtic i administrador d’empreses. Se’l coneix com el pare de la gestió estratègica. Va emigrar el 1937 als EUA, on va ser un distingit profes­sor de la Universitat Internacional dels Estats Units (ara Alliant International University). Hi va desenvolupar el seu treball sobre la recerca de la gestió estratègica. Ansoff està considerat el pioner de la introducció de la cultura del pensament estratègic en el món empresarial i acadèmic, i va ser el primer autor reconegut d’un llibre sobre estratègia empresarial, en què va presentar els conceptes i termes que han servit de base pel gran desenvolupament que ha tingut arreu del món.

Sabies que... ...

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 25: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

78 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

•Diversificació. Aquesta estratègia és arriscada, ja que es tracta de vendre productes o serveis completament diferents a clients nous i en mercats desconeguts. L’avantatge d’aquesta opció és que, en comercialitzar productes totalment diferents, si un negoci de la mateixa empresa experimenta circumstàncies adverses, l’altre és poc probable que es vegi afectat.

Com a conclusió, podem dir que l’opció més arriscada és la diversificació, ja que ens movem en allò desconegut, tant pel que fa als productes com als mercats. Per contra, el més fàcil és la penetració del mercat: mateixos productes en mateixos mercats.

C. Creixement extern

Quan amb el creixement intern no n’hi ha prou, les empreses opten pel creixement extern, que es refereix a l’adquisició, el control, la fusió, etc. d’empreses existents, o a la coope-ració entre empreses amb la finalitat d’accedir a mercats nous o per a dur a terme acords entre si.

El creixement extern pot assumir moltes formes. Les més importants són les següents:

• Lafusió pura és la unió entre diverses societats per crear-ne una de nova. L’empresa que sorgeix com a fruit de la negociació de les altres assumeix els drets i les obligacions de les empreses que es dissolen (sense liquidar-se) i formen un patrimoni únic. La unió de forces permetrà perseguir objectius que per si soles no podrien assolir amb la mateixa eficàcia.

• Lafusió per absorció significa que una empresa adquireix (absorbeix) una altra o altres, i aquestes últimes s’extingeixen, de manera que el patrimoni és assumit per la primera. Depenent de com es faci l’absorció, als amos de l’empresa que desapareix se’ls podrà pagar amb diners o amb accions.

• Laparticipació en societats es produeix quan una empresa compra una part del capital social d’una altra amb la intenció de dominar-la, sigui de manera total o parcial, i amb la particularitat que cap empresa perdi la forma jurídica. Aquest control pot ser absolut, quan la compra és de més del 80 % del capital social de l’altra; majoritari, quan és de més del 50 %, i minoritari, quan és menys del 50 %.

• Lacooperació d’empreses es basa en relacions especials entre empreses independents que, mitjançant acords, col·laboren per compartir recursos i informacions per a assolir objectius comuns, minimitzant costos i riscos.

• Elclúster és la concentració geogràfica d’empreses, institucions i universitats que compar-teixen interès per un sector econòmic concret. És un grup d’empreses del mateix negoci que tenen reptes estratègics similars. Michael Porter defineix els clústers com a concentracions d’empreses i institucions interconnectades en un camp particular per a aconseguir ser més competitives.

Hi ha molta varietat de clústers en indústries com l’automoció, les de les tecnologies de la informació o el sector farmacèutic. De fet, els clústers no deixen de ser estratègies empre-sarials que permeten als empresaris, tant individualment com col·lectivament, cooperar per a ser més competitius.

• Lesjoint ventures o aliances d’empreses són acords entre dues empreses o més que aporten capital o algun altre actiu. En general, es duen a terme entre empreses de diferents països, quan una vol operar en un país sobre el qual no té gaire informació. L’empresa estrangera aporta capital i tecnologia, mentre que el soci local aporta bàsicament coneixements sobre el mercat local i com accedir-hi.

• Untrust o concentració vertical és un conjunt d’empreses que formen part de diferents fases del procés de producció, i que intenten reduir costos i dominar el mercat. Un exemple real pot ser-ne la petroliera Repsol, que controla totes les fases del procés, com l’exploració, l’extracció, el refinament i la venda de productes petrolífers, o qual-

Una unió temporal d’empreses (UTE) és una associació de dues empreses o més que s’uneixen de manera temporal per fer una obra o prestar un servei mentre aquest duri. Normalment, es tracta de projectes de gran envergadura.

Sabies que......

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 26: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

79ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

sevol grup d’empreses quan, per exemple, unes pro-dueixen fusta; d’altres, mobles; d’altres, teles per a entapissar, etc.

• Elcàrtel o concentració horitzontal consisteix en un grup d’empreses del mateix sector productiu que do-minen pràcticament el mercat i es posen d’acord en els preus i en les estratègies de venda. Un exemple clàssic de càrtel és l’OPEP, que agrupa els països ex-portadors de petroli.

• L’hòlding o grup d’empreses és una forma d’organit-zació d’empreses segons la qual una companyia matriu aconsegueix les accions i les participacions d’altres empreses que controla. Només tenen un ordre direc-tiu. Un dels avantatges dels hòldings és que contro-len diversos sectors. A més de buscar un benefici o eficiència fiscal, es pot obtenir una rendibilitat més elevada dels capitals quan els resultats consolidats de totes les societats són millors que els de cada empre-sa individual.

Quan el mercat nacional no és suficient per al creixement ex-tern de les empreses, aquestes tenen l’opció d’internaciona-litzar-se, és a dir, obrir-se camí cap a l’exterior.

ACTIVITATS

11> Explica què són les economies d’aglomeració i posa’n exemples.

12> Quan s’utilitza la matriu d’Ansoff?

13> Busca informació de clústers que hi hagi a la teva comu-nitat.

14> Explica la diferència que hi ha entre la fusió pura i la fusió per absorció.

j 3.5 Internacionalització. Multinacionals

Avui dia, cap país és autosuficient, sinó que a tots els fa falta intercanviar productes. El sor-giment d’una sola economia mundial podria representar un gran avenç, ja que, potencialment, crea les bases per a una planificació internacional de l’economia molt més harmoniosa que l’actual.

La globalització és la tendència dels mercats i les empreses a estendre’s més enllà de l’àmbit nacional, de manera que aconsegueixen una dimensió mundial. Es tracta d’un procés polític, econòmic, social i ecològic que té lloc actualment, pel qual cada vegada hi ha més interrelació econòmica entre uns llocs i altres —per més allunyats que siguin— sota el control de les grans empreses.

Per tant, podem definir la globalització com l’extensió de les relacions econòmi­ques entre diferents països, fins a l’extrem de crear una economia mundial, en la qual cada economia participant depèn de les altres.

Fig. 3.7. Edificis a Silicon Valley. Aquesta regió és un dels exemples més famosos de clúster industrial. En aquesta vall tenen la seu empreses tan famoses en el món de la informàtica com Apple, Microsoft, Intel, Ebay, Oracle o Yahoo! També hi ha universitats amb una especialització forta en el sector, com Berkeley. Les empreses que s’instal·len a Silicon Valley són totalment independents entre si, i fins i tot competeixen entre elles, però totes es beneficien dels avantatges de ser en un mateix lloc: aprenen les unes de les altres, accedeixen a una gran quantitat de mà d’obra molt qualificada i a serveis comuns especialitzats.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 27: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

80 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

És a dir, les empreses necessiten guanyar dimensió per a atendre aquest nou mercat, i una de les vies per a aconseguir-ho és mitjançant la internacionalització.

La internacionalització és l’obertura als mercats internacionals, és a dir, les operacions que du a terme una empresa per vincular­se amb els mercats internacionals.

A. Procés d’internacionalització

Quan les empreses s’internacionalitzen, poden optar per diferents estratègies, és a dir, ho poden fer de manera multidomèstica, global o transnacional.

Una empresa utilitza una estratègia d’internacionalització multidomèstica quan descentra-litza la seva organització en cada país en el qual opera, és a dir, l’empresa dóna una resposta més diferenciada per a cada filial segons les necessitats locals del país on opera. Ben sovint, es contracten treballadors locals perquè administrin l’empresa, a més, hi ha independència entre les directrius de les filials i les de la seu central. Tot l’enfocament comercial va destinat al país on s’operarà. Podríem parlar d’un conjunt d’empreses domèstiques unides per una propietat comuna.

La internacionalització global tracta d’obtenir un avantatge competitiu amb una centralitza-ció de recursos globals per a tots els països on opera, i tota l’administració es du a terme des del país d’origen. En la majoria dels casos, els administradors i directius de les filials solen ser del país d’origen de l’empresa matriu. Les filials tenen poca independència i capacitat per a proposar estratègies o productes nous. Tots els productes són iguals per a tots els països, així com les marques. Les filials solen ser simples canals de distribució.

La internacionalització transnacional elimina barreres geogràfiques i utilitza totes les seves estratègies de producció i de vendes sense tenir en compte d’on procedeixen, és a dir, de la filial que les proposa. Per tant, els centres dels diferents països on opera l’empresa aporten noves idees i productes per a ser explotats globalment. A cada filial se li pot assignar algun paper determinant, sigui en l’àmbit comercial, d’innovació, o en qualsevol altre, aprofitant els avantatges i les necessitats de cada país en què operen amb la idea de poder obtenir econo-mies d’escala i, així, reduir costos. Podríem dir que l’empresa transnacional té una visió global del mercat, però actua de manera local. En aquest cas es barregen una mica les dues estratè-gies anteriors, ja que cada filial en algun moment es pot convertir en empresa coordinadora de manera global.

La internacionalització comporta, a més, una sèrie de consideracions que cal tenir en compte. Les empreses, en començar el procés d’internacionalització, es poden trobar amb:

• Faltad’informaciósobreelmercatenquèhand’operar.

• Faltadepersonalqualificatal’empresa.

• Resistènciaalcanvipelconjunthumàqueformapartdel’empresa.Lainternacionalitzacióinvolucra totes les àrees o funcions de l’empresa, per la qual cosa exigeix un compromís ple per tota l’organització.

• Distànciaculturalipsicològica,jaque,ambtotaseguretat,l’entornculturalseràdiferentd’aquell en què opera l’empresa d’origen.

• Gustosdelsconsumidorsdiferentsdelsques’estanoperant.

• Pràctiques de negocis diferents; diferent manera d’actuar amb proveïdors, institucions,clients, consumidors, empleats, etc.

• Necessitatd’adaptar-seaunanovalegislació.

En l’empresa multidomèstica les filials actuen de manera inde­pendent; en la global, de manera dependent, i en la transnacional, de manera interdependent.

Recorda

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 28: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

81ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

L’empresa, per tant, davant tots aquests obstacles, haurà de valorar els avantatges que li pot proporcionar exportar o expandir-se en altres països. Un dels avantatges principals, i potser el seu objectiu més important, és incrementar les vendes. Per a fer-ho pot aprofitar-se d’economies d’escala que redueixen els costos.

Entre altres coses, en internacionalitzar-se les empreses coneixeran el mateix mercat en què operen les altres empreses del sector, i això és un avantatge competitiu, ja que és una de les solucions per a romandre al mercat.

B. Empreses multinacionals

Les empreses multinacionals sorgeixen d’un procés d’ampliació de mercats per les grans corpo-racions, i són les que operen en dos països o més, desenvolupant no necessàriament la mateixa activitat, tot i que el més freqüent és que ho facin.

Les empreses multinacionals són societats mercantils que tenen una gran capacitat productiva o que són el resultat d’una concentració i fusió d’empreses que busquen nous mercats. Com més necessitats tin­guin aquests mercats, més incentius hi haurà perquè les empreses s’hi instal·lin. Aquests mercats es localitzen en països diferents dels d’origen de les empreses.

En el moment d’escollir el país, al marge d’estudiar el mercat, hi ha altres motius que animen les empreses a instal·lar-se en un o en un altre. Per exemple, hi ha governs de països en via de desenvolupament que ofereixen a les empreses molts avantatges —econòmics, fiscals o la-borals (cost del treball)—, ja que això els ajudarà econòmicament i, en definitiva, representarà per a ells un desenvolupament. Però, bàsicament, la decisió d’invertir i escollir el lloc adequat està determinada pel mateix rendiment de l’empresa, és a dir, pels beneficis esperats.

Les multinacionals estan formades per un conjunt d’empreses. Una d’aquestes és l’empresa matriu, que continua operant al lloc d’origen; les altres són filials d’aquesta, i es localitzen en la resta dels països relacionant-se entre si.

Aquestes empreses tenen una sèrie de característiques que les diferencien de les altres. N’assenyalarem unes quantes:

• Sónempresesque,gràciesalsresultatsdelconjunt(empresamatriuifilial)escompenseni s’equilibren. Tenen una gran resistència en el mercat i, per tant, d’alguna manera juguen amb avantatge respecte de la resta d’empreses.

• Tenentecnologiapunta;peraixòestanencreixementconstanti,apocapoc,absorbeixenel mercat i van fusionant empreses més petites.

• S’estructurendetalmaneraquelamatrius’encarregadelafixaciódel’estratègiaquehadeseguir el grup, establint la planificació i control d’aquest, mentre que les filials s’encarreguen de les activitats productives del grup seguint les pautes que li marca la matriu.

• Acausadelesdimensions,estanendisposiciód’aconseguireconomiesd’escalaenlapro-ducció dels béns i serveis que comercialitzen.

• Tambégràciesalesdimensions,tenenunaimportànciaclauenelsector.

• Lamatriuexerceixelcontroldirecteoindirectedelesfilialspermitjàdelasevaparticipacióal capital social d’aquestes.

Fig. 3.8. El fenomen de la globalització comprèn el comerç internacional, el mo-viment de capitals, la inversió estran-gera directa, els fenòmens migratoris, el desenvolupament de les tecnologies de la comunicació i el seu efecte cultural. Està revolucionant el món de l’empresa i la seva gestió.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 29: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

82 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

C. Deslocalització

La globalització també ha fet possible que moltes empreses recorrin a l’estratègia coneguda com a deslocalització.

La deslocalització és un fenomen nou, però que ja està molt estès. No hi ha gaires defini-cions sobre aquest concepte, però n’hi ha una que la caracteritza perfectament:

«El trasllat d’activitats productives des de països industrialitzats fins a països en desenvo-lupament caracteritzats per tenir nivells sensiblement inferiors a la seva renda per capita i, per tant, al salari mitjà de la població» (Marta Muñoz Guarasa, Boletín Económico de Información Comercial Española).

És a dir, hi ha empreses que decideixen traslladar la producció a un altre país (normal-ment menys desenvolupat que el seu i que sol estar en via de desenvolupament, amb salaris més baixos que els treballadors del país d’origen), amb l’única finalitat de mini-mitzar costos.

El cost més elevat de l’empresa acostuma a ser el del personal, però n’hi ha d’altres, com el de les primeres matèries, els costos financers i, com no podia ser de cap altra manera, els fiscals, que també són importants i que s’afegeixen al preu final del producte, que també es valoren en deslocalitzar-se.

En minimitzar costos, les empreses aconsegueixen produir a preus més barats que la com-petència i ser més competitives, ja que podran vendre a preus més baixos.

A l’empresa, en deslocalitzar-se, la primera cosa que l’interessa és reduir els costos, però també hi haurà altres factors que influeixin en el moment de triar el lloc de destinació, com les infraestructures, la legislació, l’estabilitat política, el possible creixement del país…

De vegades, les empreses es deslocalitzen per evadir una legislació mediambiental més rí-gida al país d’origen, fet que provoca un greu impacte mediambiental al país de destinació.

Amb la deslocalització trobem:

• Empresesquetanquencompletamentlesplantesproductivesquetenenalpaísoriginari.

• Empresesqueredueixenlaproduccióaunnivellmeramentrepresentatiu,iesquedenalpaís d’origen.

En qualsevol dels dos casos, la deslocalització té un efecte negatiu important sobre el país d’origen, ja que augmentarà la desocupació i la desinversió, fenòmens que afectaran l’economia de la regió o país. Al país de destinació es produeix l’efecte contrari, i aquests fenòmens seran positius per a la seva població.

Fig. 3.9. Quan parlem de deslocalització és fàcil trobar exemples d’activitats primàries, com la logística o la fabricació. No obstant això, els avenços en les tecnologies de la informació i la comunicació també han facilitat enormement la deslocalització d’activitats de suport. Així, per exemple, sovint hi ha grans empreses europees o nord-americans que porten la comptabilitat des de l’Índia.

La renda per capita és una mesu­ra general de les rendes dels ciuta­dans, és a dir, la part del producte interior brut (PIB) que reben les famílies (el PIB és la producció dels factors nacionals o estrangers residents en un país). Es calcula com el quocient entre la renda nacional d’un país i el seu nombre d’habitants.

Recorda

Hi ha empreses que deslocalitzen o externalitzen només una part de la producció, és a dir, sub­contracten (outsourcing), també amb la finalitat de reduir costos. Aquest procés també es coneix com a externalització de costos.

Sabies que......

La relocalització representa el fenomen invers al de la desloca­lització, i es basa en un decrei­xement en les dimensions de les empreses i la recerca de la compe­titivitat mitjançant la realització d’activitats productives en el seu entorn pròxim, amb treballadors locals altament qualificats i pro­veïdors de la zona.

Sabies que......

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 30: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

83ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

j 3.6 Les petites i mitjanes empreses (pimes)

Com ja hem comentat, per a decidir la dimensió de l’empresa (capacitat de producció) cal tenir en compte una sèrie de criteris. Malgrat això, podem dir que dins d’aquest grup s’inclouen les empreses petites i mitjanes segons el nombre de treballadors i el volum de facturació. Conside-rem petita l’empresa amb menys de 50 treballadors i un volum de vendes entorn dels 5 milions d’euros l’any; les empreses mitjanes tenen entre 50 i 250 treballadors i un volum de vendes entre 5 i 10 milions d’euros l’any.

Aquest grup d’empreses representa el 90 % del total de les empreses espanyoles. Per tant, tenen molta importància, tant socialment com econòmicament, perquè en depenen moltes famílies, ja que, entre altres coses, els proporcionen feina. Normalment, el capital de les pimes és propietat d’una sola persona o de pocs socis.

Les característiques bàsiques de les pimes són les següents (unes de positives i d’altres de negatives):

• Poca formació empresarial. L’empresari té pocs coneixements tècnics, que sovint els ha adquirit en la gestió mateixa de l’empresa. En gestionar-la, es mou més per impulsos i ganes que per una formació acadèmica adequada. Té pocs departaments d’assessorament (staff).

• Poca capacitat financera. Els costa accedir als mercats financers, ja que normalment s’han iniciat en empreses familiars i amb pocs recursos de partida, i això fa que els costi generar autofinançament per a poder créixer.

• Qualificació i formació tècnica del personal i obsolèscencia tecnològica. El reciclatge del personal no avança amb la mateixa rapidesa que la tecnologia de l’empresa. Això es pot deure a la falta de previsió per la direcció o a la falta de mitjans econòmics per a adaptar-se, la qual cosa implicaria un desfasament tecnològic, que també pot ser a causa de la poca capacitat financera i econòmica. Aquest fet s’agreuja pel ràpid desenvolupament tecnològic i els avenços en recerca. Tot això pot significar que aquestes empreses quedin al marge dels mercats, ja que els equips obsolets comporten més costos i menys qualitat de la producció.

• Organització flexible i, per tant, facilitat de comunicació entre el personal de l’empresa, pel fet que el nombre de treballadors és reduït i això permet la comunicació i la creació d’un bon equip de treball. A més, afavoreix la presa de decisions, és a dir, hi ha més flexi-bilitat en aquest sentit. Això es deu també en bona part a l’existència de pocs nivells de comandament, és a dir, al fet que el poder estigui concentrat en el propietari o el director de l’empresa, la qual cosa implica que les decisions es poden prendre d’una manera ràpida sense passar per gaires intermediaris.

• Integració del personal. El personal normalment està integrat a l’empresa, participa de les responsabilitats i això implica que estigui més motivat en la seva feina.

• Desenvolupament en mercats intersticials, és a dir, aprofitament dels espais buits que deixen les empreses grans en els mercats, ja que aquestes s’especialitzen en un producte i s’interessen per produccions que permeten economies d’escala. Per tant, hi ha aspectes en els quals la petita i mitjana empresa pot dominar les empreses grans, com en la comercia-lització del producte, aprofitant un contacte més directe amb el client.

• Creadores d’ocupació. Les pimes són un grup d’empreses que tenen més recursos de treball que de capital, per la qual cosa generen més ocupació que les empreses grans, probable-ment, com hem dit abans, a causa de la falta de finançament per a invertir en capital. És a dir, són empreses generadores de més ocupació en termes proporcionals.

Fig. 3.10. Alguna vegada has enviat a reparar el teu ordinador directament al fabricant? No és probable: els fabricants d’ordinadors són empreses grans, sovint localitzades en països molt llunyans. Per això no són gaire eficaces en la prestació de serveis postvenda i de manteniment, que requereixen un tracte pròxim amb el consumidor final. Aquests serveis són un exemple de mercat intersticial.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 31: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

84 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

Característiques positives de les pimes Característiques negatives de les pimes

Organització flexible Poca formació empresarial

Integració del personal Poca capacitat financera

Desenvolupament en mercats intersticials Qualificació i formació tècnica del personal

Creadores d’ocupació Obsolèscencia tecnològica

Taula 3.6. Característiques de les pimes.

Hi ha sectors en què les pimes són molt més idònies que les empreses grans: activitats molt afec-tades per la moda o de demanda molt inestable, activitats en què és molt important l’habilitat i la destresa de la mà d’obra enfront de la maquinària, sectors de tecnologia molt avançada que necessiten personal molt qualificat o activitats en què és molt important el contacte directe amb el client.

D’altra banda, hi ha activitats específiques dins un mateix sector en què les pimes són més adequades. Un exemple en són certes activitats agràries en què la producció es fa en petites unitats, mentre la comercialització i distribució es du a terme per mitjà de grans empreses. En la indústria de l’automòbil la fabricació la fan grans empreses, mentre que de la distribució s’encarrega les petites empreses (concessionaris particulars). En nombroses activitats manu-factureres hi ha una indústria auxiliar important (per exemple, en la fabricació de cotxes per a determinats components o peces). Finalment, hi ha activitats en què és majoritària la presèn-cia de les pimes, ja que, fins que la tecnologia pròpia del sector i els mercats no es consoliden, no apareixen les grans empreses que cerquen economies d’escala creixents.

A. Efectes de la globalització en l’estratègia de les pimes

Com ja hem dit anteriorment, la globalització és un procés que, lentament, ha anat creant una economia mundial, en la qual les economies nacionals augmenten progressivament la seva dependència mútua i, per tant, les empreses de les economies dels països més desenvolupats han unificat les seves estratègies per poder competir. Així, la globalització ha contribuït al fet que les empreses intentessin créixer augmentant la seva dimensió amb l’objectiu de poder abastar aquest mercat.

Aquest fenomen ha fet que algunes empreses, sobretot les pimes, hagin quedat al marge d’aquesta internacionalització, ja que la seva capacitat exportadora no ha estat suficient. A més, en general s’han fet visibles els aspectes negatius de les pimes, com la seva poca capacitat financera, l’obsolèscencia tecnològica i la poca capacitat innovadora, així com el fet de no poder aprofitar-se de les economies d’escala a les quals, en canvi, tenen accés les multinacionals.

15> Pot ser una pime una multinacional? 16> Busca exemples d’empreses de la teva població que siguin multinacionals i d’altres que siguin pimes. Pots resoldre aquest exercici en grup.

ACTIVITATS

La productivitat és la relació entre la producció obtinguda per un sistema de producció o serveis i els recursos utilitzats per a obtenir­la, és a dir, la producció que s’associa a cada factor de producció.

Recorda

En la pàgina web www.cepyme.es trobem informació sobre la Con­federació Espanyola de la Petita i  Mitjana  Empresa,  organització que dóna suport a les pimes. Podem trobar les últimes notícies sobre les pimes a:www.ipyme.orgwww.ticpymes.es

En Internet

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 32: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

85ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

j 3.7 L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació

S’ha definit un nou entorn per a les empreses davant la generalització de les noves tec-nologies de la informació i la comunicació. La innovació tecnològica, que ha comportat dels anys noranta del segle passat ençà l’ús d’Internet, ha permès a les empreses millorar l’eficiència de les seves activitats productives, ja que propicia potencials importants en proporcionar una eina de primeríssim ordre en molt diversos vessants de l’empresa: pro-ducció, comercialització, màrqueting, organització del treball; per contra, no optar-hi és una font de pèrdua de competitivitat derivada dels avantatges que puguin trobar els competidors.

Aquesta nova realitat, que al seu moment va resultar summament nova, per a l’empresa implica que ha d’assumir les noves característiques del seu entorn. I tot això estimulat o amplificat per l’ús generalitzat de les tecnologies de la informació i la comunicació.

Podem identificar tres elements bàsics que caracteritzen i expliquen amb més detall aquest nou entorn per a les empreses: la globalització econòmica; l’economia de la informació, la comunicació i el coneixement, i els avenços tecnològics que fan d’Internet una manera nova d’organitzar-se.

Analitzem cadascun d’aquests elements:

• Laglobalització econòmica, com ja hem apuntat, representa un entorn mundial en què les activitats econòmiques fonamentals funcionen conjuntament gràcies a mercats financers interconnectats i a una integració de la producció a escala internacional. Això ha comportat l’existència de mercats cada vegada més grans i dinàmics, en els quals les estratègies de les empreses s’han d’adaptar a negocis d’àmbit mundial, els fluxos internacionals dels capitals són molt flexibles i en els quals cal redefinir els límits de la competència, la cooperació i la interrelació de les empreses a un àmbit internacional.

• L’economia de la comunicació i del coneixement comporta la constatació que hi ha nous factors de producció (coneixement i comunicació) que permeten a les empreses millorar la productivitat i l’eficiència de la seva organització. Les innovacions tecnològiques quant a la gestió de la informació i la comunicació permeten a les empreses obtenir guanys en productivitat i en generació de riquesa, és a dir, la creació de valor en les seves activitats econòmiques. Es pot parlar d’una economia fonamentada en la productivitat i la creació de valor generada per la gestió del coneixement i de la comunicació gràcies a innovacions tecnològiques importants, com per exemple Internet.

• Finalment, Internet com una manera nova d’organitzar-se significa que l’economia es basa en les anomenades tecnologies de la informació i la comunicació, que s’han pogut expandir i desenvolupar ràpidament a causa dels avenços de la informàtica i de la mi-croelectrònica. Això és possible gràcies a l’enorme i rapidíssim avanç dels ordinadors com a eines que permeten a les empreses —i a la societat en general— processar grans fluxos d’informació cada vegada amb més rapidesa. Per això, Internet s’entén com una manera nova d’organitzar l’economia, la comunicació i els fluxos d’informació creixents.

És en aquest nou entorn que les empreses han de fer grans canvis per a millorar la seva com-petitivitat. D’una banda, han d’adaptar els fonaments de la gestió empresarial per assegurar la seva supervivència en un entorn globalitzat que es caracteritza per la flexibilitat creixent de la producció en l’àmbit internacional i per les millores en la integració client-proveïdor; i, d’altra banda, han de redefinir l’organització del treball, basant-se en l’actualització i la innovació constants com a font de creació de valor.

L’era del coneixement té avantat­ges però també in convenients. En Internet podem accedir a molta informació, però hem d’anar amb compte, ja que, en molts casos, no en sabem l’origen o quins inte­ressos s’amaguen darrere la seva publicació.

Sabies que... ...

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 33: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

86 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

A. La influència d’Internet sobre l’empresa

Internet representa per a l’empresa un conjunt d’eines que pot utilitzar en diferents aspec-tes de la seva gestió. En la majoria dels casos facilita les funcions de l’empresa, ja que fa possible que s’eliminin factors que fins ara frenaven la comunicació. Per exemple, podem comunicar-nos amb un client o amb un proveïdor que és a milers de quilòmetres de nosal-tres, i intercanviar informació sobre les transaccions que volem dur a terme (comandes, informació tècnica, pressupostos, etc.) mitjançant el correu electrònic —e-mail— o de la pàgina web de l’empresa.

Internet és una xarxa global d’ordinadors interconnectats capaços de comu­nicar­se entre si.

La introducció i l’aplicació d’Internet en l’àmbit empresarial modifica aspectes importants en l’organització i l’activitat de l’empresa, com per exemple:

•Millor comunicació exterior. Com a resultat de la facilitat i la intensitat a l’hora d’establir relacions empresarials amb clients, proveïdors, consumidors i la societat en gene-ral, la comunicació de l’empresa amb l’exterior es fa més barata, àgil i eficient, la qual cosa redunda en una gestió econòmica millor i en un funcionament empresarial més adequat.

•Més opcions d’inversió i finançament. En formar-se un mercat financer global en el qual el capital i els seus moviments no troben fronteres, les possibilitats de finançament s’amplien, així com les alternatives d’inversió en l’àmbit mundial.

• Increment de la productivitat laboral. En flexibilitzar-se les relacions laborals i demanar mà d’obra més qualificada, l’organització del treball es veu beneficiada.

Tot seguit, ens centrarem en els canvis i les adaptacions que representa la introducció d’Internet per a l’empresa, insistint en la interconnexió entre empreses i institucions.

B. Interconnexió entre empreses i institucions

La possibilitat que tenen els usuaris d’Internet de comunicar-se constantment, ràpidament i de manera barata permet que les empreses puguin fer més fàcilment els tràmits més habi-tuals de la dinàmica empresarial, amb més efectivitat i, moltes vegades, estalviant recursos.

Aquestes millores es poden observar en diversos aspectes:

•Relació client-proveïdor. S’intensifica i es facilita la comunicació, com ja s’ha indicat abans, de manera que es fa més senzill el procés de la compra (com la comanda al proveï-dor, la consulta dels preus i les tarifes dels serveis), l’enviament de la factura i el control del procés de pagament.

Quant a la relació de l’empresa amb els seus clients, permet una millora en l’eficiència de la logística de l’empresa, que s’adapta millor a les necessitats d’aquests.

•Banca electrònica. L’empresa pot controlar els seus comptes bancaris i fer moltes gestions bancàries des d’un ordinador, sense que ningú hagi de desplaçar-se a l’oficina bancària. A més, es pot beneficiar de millors condicions financeres, com abans s’ha assenyalat, amb la qual cosa s’estalvia costos financers o bé es millora els rendiments de les seves inversions financeres.

La idea de crear una xarxa des­centralitzada d’interconnexió d’ordinadors (Internet) va ser ori­ginàriament una proposta d’un grup de militars nord­americà, que consistia en un sistema alter­natiu de comunicació i connexió, segur i eficaç davant una hipo­tètica catàstrofe nuclear que malmetés els centres militars de comandament.

Sabies que......

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 34: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

87ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

• Tràmits oficials. L’empresa pot fer des de les seves oficines la liquidació d’impostos, lliura-ment de documents oficials per a l’Agència Tributària o la Seguretat Social, la sol·licitud de permisos oficials i, en general, pot aconseguir una comunicació més fluida amb les adminis-tracions públiques.

Evidentment, tot això facilita la funció administrativa de l’empresa, amb l’estalvi de costos consegüent.

• Informació i assessoria. Les necessitats de l’empresa d’informació o assessorament en as-pectes legals, econòmics, etc., es faciliten, ja que la connexió per Internet permet accedir a sistemes de divulgació de manera més ràpida.

Fig. 3.11. L’expansió de la Web 2.0, o «web social», unida a les contínues millores tecnològiques en dis-positius mòbils, ha permès maneres noves de treballar en l’àmbit de l’empresa. Així, el «treball en xarxa», coordinat per telèfon o correu electrònic, va evolucionant cap al «treball en núvol», en el qual els membres de l’equip utilitzen els seus navegadors web per treballar col·lectivament sobre documents que s’allotgen en servidors remots. És com si diverses persones escrivissin alhora en el mateix full de paper, aportant-hi cadascuna la seva feina i les seves idees. El pas següent en el desenvolupament d’Internet és la denominada «Web 3.0», caracteritzada per la intel·ligència semàntica i la generalització de les tecnologies 3D a l’àmbit de les pàgines web.

ACTIVITATS

17> Explica quines noves oportunitats de negoci es poden presentar a les empreses en l’entorn de la influència de les noves tecnologies de la informació i la comunica-ció. Creus que també poden aparèixer noves amenaces? Raona la resposta.

18> Identifica quins béns o serveis que consumeixes o utilitzes habitualment provenen de la relació entre l’empresa i les tecnologies de la informació i la comuni-cació.

19> Creus que empreses o sectors econòmics que actualment estan totalment influenciats per les tecnologies de la informació i la comunicació han experimentat grans can-vis en les seves característiques generals?

20> Com penses que pot afectar els treballadors d’una empresa l’adaptació d’aquesta a Internet?

Google Drive és una eina que per­met desar fitxers i fer treballs en equip «en núvol», tant documents de text com presentacions i fulls de càlcul. L’adreça web és:https://drive.google.com

En Internet

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 35: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Estratègia i desenvolupament empresarialsLa direcció estratègica busca gestionar els recursos de l’empresa a curt, a mitjà i a llarg termini per a arribar als seus objectius en un entorn competitiu i canviant. Per fer-ho, l’empresa prendrà també decisions sobre la seva localització i la seva dimensió, és a dir, construirà una estratègia de creixement intern i extern.

ESTR

ATÈG

IA

Anàlisi

Elecció

ImplantacióEstratègia: conjunt de decisions que una empresa pot prendre sobre les actuacions que cal dur a terme i sobre els recursos que pot utilitzar en aquestes accions. Tot això pretén assolir una sèrie d’objectius empresarials en diversos àmbits, relacionats amb l’èxit.

Direcció estratègica: procés de gestió d’una estratègia a l’empresa, que s’ha d’adaptar a un entorn canviant i a la interacció amb la compe-tència, tenint en compte el llarg termini.

Nivells d’estratègia

Estratègiescorporatives

Estratègies de negoci

Estratègies operatives

Objectiu global

Aspectes concrets

Gestió de recursos

L’estratègia empresarial

Les estratègies competitives

Anàlisi de l’entorn:el mètode DAFO

Entorn específic

Busquen obtenir avantatge competitiu (conjunt de característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per a assolir i reforçar una posició superior davant les empreses competidores).

Busquen que el producte sigui diferent del de la competència (per qualitat, disseny, tecnologia, etc.).

Estratègies de diferenciació

Se centren en un segment del mercat, en que apliquen la diferenciació o el lideratge en costos.

Estratègies d’enfocament

Cadena de valor

Logística interna Producció

Logística externa

Comercialització i vendes

Servei postvenda

• Administració i gestió• Recursos humans• Tecnologia• Finances, comptabilitat, control de qualitat, etc.

Activitats primàriesPersegueixen oferir un producte a menys preu que la competència.

Estratègies de lideratge en costos

Situació competitiva

de l’empresa

1. Amenaces de nous competidors

2. Amenaces de productes substitutius

3. Poder de negociació dels clients

4. Poder de negociació dels proveïdors

5. Grau de rivalitat dels competidors

Les forces competitives de Porter

1. Proveïdors2. Intermediaris3. Clients4. Competidors5. Intermediaris financers

Factors interns

Factors externs

Fortaleses

AmenacesOportunitats

Debilitats

La responsabilitat social de l’empresa

Costos socials: conseqüència d’actuacions de l’empresa que perjudiquen la societat.

1

Responsabilitat social corporativa (RSC):integració de les preocupacions socials i mediambientals en les decisions de l’empresa:• Codis de conducta interns.• Conciliació de la vida laboral i familiar.• Formació.• Atenció del medi ambient.

2

Balanç social: document voluntari que recull les activitats dutes a terme per una empresa des de la perspectiva social.

3

Ètica en els negocis: la seva aplicació genera fidelitat, prestigi i motivació, i augmenta el valor afegit.

4

Estratègies de creixement

• Força laboral

• Proveïment• Comunicacions

• Demanda

• Lleis

• Transport

• Desenvolupament

• Finançament

Creixement intern: increment de la capacitat productiva mitjançant noves inversions.

Dimensió

MercatsDesenvolupament de nous productes

Diversificació

Penetració del mercat

Desenvolupament del mercat

Actuals

Nous

Actuals Nous

ProductesMatriu d’Ansoff

Creixement

Fusió pura

Fusió per absorció

Participació

Clúster

Joint ventures

Cooperació

Trust

Càrtel

Hòlding Creixement extern:adquisició,

fusió o cooperació

Petites i mitjanes empreses (pimes)

L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC)

Característiques positives:• Organització flexible• Alta integració del personal• Capacitat de desenvolupar-se en mercats intersticials• Capacitat per crear ocupació

Característiques negatives:• Menys formació empresarial dels amos• Poca capacitat financera• Dificultats per qualificar i formar el personal• Obsolèscencia tecnològica

Inte

rnac

iona

lització • Multidomèstica

• Global

• Transnacional

Empreses multinacionals

Deslo

calit

zaci

ó

• Economia de la informació• Internet/Web 2.0

• Globalització

• Més opcions d’inversió• Més productivitat

• Millor comunicació

• Banca electrònica/ comerç electrònic• Tràmits i assessoria

• Relació amb clients i proveïdors

Innovació tecnològica

Permet Aplicacions

Estratègia i desenvolupament empresarials

intern i extern.

ESTR

ATÈG

IA

Anàlisi

Elecció

Implantació conjunt de decisions que una

empresa pot prendre sobre les actuacions que cal dur a terme i sobre els recursos quepot utilitzar en aquestes accions. Tot això pretén assolir una sèrie d’objectius empresarials en diversos àmbits, relacionats amb l’èxit.

procés de gestió d’una estratègia a l’empresa, que s’ha d’adaptar a un entorn canviant i a la interacció amb la compe- Nivells d’estratègia

EstratègiesEstratègiescorporativescorporatives

EstratègiesEstratègies de negoci de negoci

EstratègiesEstratègies operatives

Objectiu Objectiu globalglobal

Aspectes Aspectes concretsconcrets

Gestió de recursosde recursos

L’estratègia empresarial

Les estratègies competitives

Anàlisi de l’entorn:el mètode DAFO

Entorn específic específic

Busquen obtenir avantatge competitiu (conjunt de característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per a assolir i reforçar una posició superior davant les empreses competidores).

Busquen que el producte sigui diferent del de la competència (per qualitat, disseny, tecnologia, etc.).

Estratègies de diferenciació

Se centren en un segment del mercat, en que apliquen la diferenciació o el lideratge en costos.

Estratègies d’enfocament

Cadena de valor

Logística interna Producció

Logística externa

Comercialització i vendes

Servei postvenda

• Administració i gestió• Recursos humans• Tecnologia• Finances, comptabilitat, control de qualitat, etc.

Activitats primàriesPersegueixen oferir un producte a menys preu que la competència.

Estratègies de lideratge en costos

Situació competitiva

de l’emprerer sa

1. Amenaces de nous competidors nous competidors

2. Amenaces de productes substitutius

3. Poder de negociació dels clients

4. Poder de negociació dels proveïdors

5. Grau de rivalitat dels competidors

Les forces competitivveess de Portrtr er

1. Proveïdors2. Intermediaris3. Clients4. Competidors4. Competidors5. Intermediaris financers

Factors interns

Factors externs

Fortaleses

AmenacesOportunitats

Debilitats

Cadena de valor

• Administració i gestió• Recursos humans• Tecnologia• Finances, comptabilitat, control de qualitat, etc.

Activitats primàries

1. Factors econòmics 2. Factors sociològics 3. Factors politicolegals 4. Factors tecnològics 5. Factors mediambientals

Localització

Activitats de suport

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 36: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Estratègia i desenvolupament empresarialsLa direcció estratègica busca gestionar els recursos de l’empresa a curt, a mitjà i a llarg termini per a arribar als seus objectius en un entorn competitiu i canviant. Per fer-ho, l’empresa prendrà també decisions sobre la seva localització i la seva dimensió, és a dir, construirà una estratègia de creixement intern i extern.

ESTR

ATÈG

IA

Anàlisi

Elecció

ImplantacióEstratègia: conjunt de decisions que una empresa pot prendre sobre les actuacions que cal dur a terme i sobre els recursos que pot utilitzar en aquestes accions. Tot això pretén assolir una sèrie d’objectius empresarials en diversos àmbits, relacionats amb l’èxit.

Direcció estratègica: procés de gestió d’una estratègia a l’empresa, que s’ha d’adaptar a un entorn canviant i a la interacció amb la compe-tència, tenint en compte el llarg termini.

Nivells d’estratègia

Estratègiescorporatives

Estratègies de negoci

Estratègies operatives

Objectiu global

Aspectes concrets

Gestió de recursos

L’estratègia empresarial

Les estratègies competitives

Anàlisi de l’entorn:el mètode DAFO

Entorn específic

Busquen obtenir avantatge competitiu (conjunt de característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per a assolir i reforçar una posició superior davant les empreses competidores).

Busquen que el producte sigui diferent del de la competència (per qualitat, disseny, tecnologia, etc.).

Estratègies de diferenciació

Se centren en un segment del mercat, en que apliquen la diferenciació o el lideratge en costos.

Estratègies d’enfocament

Cadena de valor

Logística interna Producció

Logística externa

Comercialització i vendes

Servei postvenda

• Administració i gestió• Recursos humans• Tecnologia• Finances, comptabilitat, control de qualitat, etc.

Activitats primàriesPersegueixen oferir un producte a menys preu que la competència.

Estratègies de lideratge en costos

Situació competitiva

de l’empresa

1. Amenaces de nous competidors

2. Amenaces de productes substitutius

3. Poder de negociació dels clients

4. Poder de negociació dels proveïdors

5. Grau de rivalitat dels competidors

Les forces competitives de Porter

1. Proveïdors2. Intermediaris3. Clients4. Competidors5. Intermediaris financers

Factors interns

Factors externs

Fortaleses

AmenacesOportunitats

Debilitats

La responsabilitat social de l’empresa

Costos socials: conseqüència d’actuacions de l’empresa que perjudiquen la societat.

1

Responsabilitat social corporativa (RSC):integració de les preocupacions socials i mediambientals en les decisions de l’empresa:• Codis de conducta interns.• Conciliació de la vida laboral i familiar.• Formació.• Atenció del medi ambient.

2

Balanç social: document voluntari que recull les activitats dutes a terme per una empresa des de la perspectiva social.

3

Ètica en els negocis: la seva aplicació genera fidelitat, prestigi i motivació, i augmenta el valor afegit.

4

Estratègies de creixement

• Força laboral

• Proveïment• Comunicacions

• Demanda

• Lleis

• Transport

• Desenvolupament

• Finançament

Creixement intern: increment de la capacitat productiva mitjançant noves inversions.

Dimensió

MercatsDesenvolupament de nous productes

Diversificació

Penetració del mercat

Desenvolupament del mercat

Actuals

Nous

Actuals Nous

ProductesMatriu d’Ansoff

Creixement

Fusió pura

Fusió per absorció

Participació

Clúster

Joint ventures

Cooperació

Trust

Càrtel

Hòlding Creixement extern:adquisició,

fusió o cooperació

Petites i mitjanes empreses (pimes)

L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC)

Característiques positives:• Organització flexible• Alta integració del personal• Capacitat de desenvolupar-se en mercats intersticials• Capacitat per crear ocupació

Característiques negatives:• Menys formació empresarial dels amos• Poca capacitat financera• Dificultats per qualificar i formar el personal• Obsolèscencia tecnològica

Desenvolupament de nous productes

Inte

rnac

iona

lització • Multidomèstica

• Global

• Transnacional

Empreses multinacionals

Deslo

calit

zaci

ó

• Economia de la informació• Internet/Web 2.0

• Globalització

• Més opcions d’inversió• Més productivitat

• Millor comunicació

• Banca electrònica/ comerç electrònic• Tràmits i assessoria

• Relació amb clients i proveïdors

Innovació tecnològica

Permet Aplicacions

La responsabilitat social de l’empresa

Costos socials:Costos socials: conseqüència d’actuacions conseqüència d’actuacions conseqüència d’actuacions conseqüència d’actuacions de l’empresa que perjudiquen la societat.de l’empresa que perjudiquen la societat.

1

Responsabilitat social corporativa (RSC):Responsabilitat social corporativa (RSC):integració de les preocupacions socials i integració de les preocupacions socials i mediambientals en les decisions de l’empresa:mediambientals en les decisions de l’empresa:• Codis de conducta interns.• Conciliació de la vida laboral i familiar.• Conciliació de la vida laboral i familiar.• Formació.• Atenció del medi ambient.

2

Balanç social: document voluntari que recull document voluntari que recull les activitats dutes a terme per una empresa les activitats dutes a terme per una empresa des de la perspectiva social.

3

Ètica en els negocis: la seva aplicació genera fidelitat, la seva aplicació genera fidelitat, prestigi i motivació, i augmenta el valor afegit.prestigi i motivació, i augmenta el valor afegit.

4

Estratègies de creixement

• Força laboral

• Proveïment• Comunicacions

• Demanda

• Lleis

• Transport

• Desenvolupament

• Finançament

Creixement intern: increment de la capacitat productiva mitjançant noves inversions.

Dimensió

MercatsDesenvolupament de nous productesPenetració del mercat

Desenvolupament del mercat

Actuals

Nous

Actuals Nous

ProductesMatriu d’Ansoff

Creixement

Fusió pura

Fusió per absorció

Participació

Clúster

Joint ventures

Cooperació

Càrtel

Hòlding Creixement extern:adquisició,

fusió o cooperació

Petites i mitjanes empreses (pimes)Petites i mitjanes empreses (pimes)

L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC)

Característiques positives:Característiques positives:• Organització flexible• Alta integració del personal• Alta integració del personal• Capacitat de desenvolupar-se • Capacitat de desenvolupar-se en mercats intersticials• Capacitat per crear ocupació• Capacitat per crear ocupació

Característiques negatives:Característiques negatives:• Menys formació empresarial dels amos• Menys formació empresarial dels amos• Poca capacitat financera• Poca capacitat financera• Dificultats per qualificar i formar • Dificultats per qualificar i formar el personal el personal• Obsolèscencia tecnològica• Obsolèscencia tecnològica

Desenvolupament de nous productes

DiversificacióDesenvolupament del mercat

Joint ventures

Cooperació

Trust

Inte

rnac

iona

lització • Multidomèstica

• Transnacional

Empreses multinacionals

Deslo

• Economia de la informació• Internet/Web 2.0

• Globalització

• Més opcions d’inversió• Més productivitat

• Millor comunicació

• Banca electrònica/ comerç electrònic• Tràmits i assessoria

• Relació amb clients i proveïdors

Innovació tecnològica

Permet Aplicacions

1. Factors econòmics 2. Factors sociològics 3. Factors politicolegals 4. Factors tecnològics 5. Factors mediambientals

Localització

Activitats de suport

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 37: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

90 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

1> Què és l’anàlisi estratègica? De què es compon? 2> Classifica els factors següents segons pertanyin a

l’entorn genèric o a l’específic: el tipus de canvi, les relacions amb els sindicats, el nivell cultural de la població, els clients i les infraestructures.

3> Fes l’anàlisi DAFO d’una empresa de vins de La Rioja a partir de les dades de l’informe que ha elaborat una empresa externa d’assessorament comercial. L’informe destaca els punts següents:

• L’empresa elabora un vi negremolt ben acceptatentre els experts.

• Técomercialsquesónpocentesosenelsectorviní-cola.

• Lacomercialitzacióidistribuciódelazonaencaranoestà consolidada.

• Malaimatgedelvi,acausadelescampanyesanti-alcohol fetes per les institucions governamentals i a causa també dels canvis d’hàbits dels consumidors.

• L’envàsil’etiquetatgedelesampollesésinnovadoriatractiu per als clients.

• Elspreusdelseuvisónassequiblesicompetitius. • L’empresatétrescompetidorsqueestanbenposicio-

nats en el mercat. 4> Considerem el cas d’una empresa que opera en un mer-

cat en situació de monopoli. A quina de les cinc forces competitives fa referència aquesta situació? Implica una bona situació de l’empresa? I si opera en un mer-cat en situació de competència perfecta? Raona la res-posta.

5> Davant l’existència de costos socials, com creus que ha d’actuar l’empresa?

6> Què entens per responsabilitat social corporativa? En aquest sentit, com poden actuar les empreses?

7> Defineix ètica empresarial.

8> Explica què caracteritza una estratègia operativa. Podries posar-ne un exemple?

9> Com és l’estratègia competitiva de preus baixos? Explica quan creus que s’ha d’aplicar.

10> Quines condicions s’han de donar per a poder aplicar amb èxit una estratègia de baixos costos de producció?

11> Què és la creació de valor? És sempre la base d’una estratègia competitiva?

12> Comenta la veracitat de l’afirmació següent: «La direcció estratègica de l’empresa ha de prendre una

decisió important si vol desenvolupar l’empresa: esco-llir un dels tres nivells d’estratègia empresarial: la cor-porativa, la de negoci o l’operativa.»

13> Creus que hi ha cap diferència entre l’aplicació d’una estratègia corporativa o d’una estratègia de negoci d’una gran empresa? I si es considera el cas d’una pime?

14> Penses que la finalitat de totes les estratègies és la millora de la situació competitiva de l’empresa?

15> Quina condició s’ha de donar per a aplicar una estratè-gia de diferenciació segmentada? Explica la relació que hi ha amb la segmentació.

16> Quins factors creus que s’han de donar perquè una estratègia fonamentada en la diferenciació segmentada tingui èxit?

17> Suposem la situació d’un mercat molt competitiu en el qual hi ha moltes empreses de dimensions i capa-citats productives similars, que produeixen el mateix producte amb un grau molt alt d’homogeneïtat, i en el qual cap no té una posició privilegiada. Creus que una empresa podrà escollir una estratègia competitiva basada en els preus baixos?

18> Una empresa que té com a activitat única la confecció de camises clàssiques per a home, es planteja la possi-bilitat d’oferir un producte nou: una gamma de samar-retes per al públic més jove. De quin tipus d’estratègia parlem? Raona la resposta.

19> Considera el cas d’una empresa que té com a activitat fonamental la producció i la distribució de calçat pro-fessional per a usos industrials i especialitzats. Es dóna la circumstància que experimenta una baixada de les vendes, com a conseqüència de l’entrada de nous com-petidors estrangers que ofereixen productes de quali-tat molt semblant a preus inferiors. Com a reacció a aquesta situació adversa, la direcció es planteja dife-rents estratègies:

a) Instal·lar maquinària més moderna que permeti a l’empresa produir amb qualitats més altes que els competidors, però amb un increment dels costos de producció del 15 %.

b) Implantar una campanya agressiva de promoció amb molta publicitat que reafirmi la imatge de marca i permeti fidelitzar els clients.

c) Reconsiderar l’activitat de l’empresa i, dins el sector del calçat, especialitzar-se en altres productes, com ara el calçat esportiu.

Explica quin tipus d’estratègia implica cada alternativa i comenta quins factors s’han de donar per tenir èxit, si consideres que pot tenir-ne.

20> Per què creus que avui dia les empreses se situen en zones industrials? Explica què són els parcs tecnolò-gics.

21> Quins serien els criteris de localització que caldria tenir en compte per a escollir el lloc on es podria instal·lar una residència universitària? Indica’n com a mínim tres.

Activitats finals

Elabora el teu propi mapa conceptual de la unitat. Ha de recollir els continguts més importants estudiats, i relacionar-los entre si.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 38: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

91ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

Activitats finals

22> Imagina que vols obrir una discoteca amb dos socis més. Indica on la situaries: en una zona típica de dis-coteques o bars, on ja n’hi ha moltes, o bé, en una zona on no n’hi ha cap però la gent que hi viu és jove. Comenta els avantatges i desavantatges de les dues opcions. Pots fer l’exercici en grup.

23> Busca informació d’empreses que en els darrers anys s’hagin fusionat.

24> Explica per què creus que es creen els hòldings.

25> Explica la diferència entre càrtel i trust.

26> Zara és una de les empreses del grup Inditex. Actual-ment és present en més de quaranta països. L’activitat internacional, tant de Zara com de les altres empreses del grup, es planifica i es gestiona des de la Corunya. Els dissenys dels productes estan estandarditzats i cen-tralitzats, i els preus es fixen per a tots els països des de la seu central. A partir d’aquesta informació, quina estratègia d’internacionalització creus que utilitza Zara?

27> Walt Disney Parks and Resorts és la divisió de l’empresa Walt Disney Company que va construir, di-rigeix i coordina tots els parcs temàtics. Té parcs en diversos països, però en cadascun les atraccions són diferents, i cada parc té en compte els costums locals i es decora amb els llocs d’interès que puguin agradar al públic a qui va dirigit. Perquè tinguin èxit, l’organització prèviament investiga quines són les pre-ferències dels consumidors locals per a adaptar-s’hi.

Busca informació sobre els diferents parcs temàtics i digues quina estratègia d’internacionalització utilitzen.

28> Explica quins poden ser els motius que impulsen les empreses a deslocalitzar-se.

29> Llegeix el text i contesta les preguntes següents: a) Quin objectiu assoleixen les empreses amb la deslo-

calització? b) Quina és la destinació de les empreses que se’n van?

Per què? c) Quina conseqüència té la deslocalització per al país

de procedència? d) Quin tipus de mesures es poden prendre per a reduir

la deslocalització? «La deslocalització és filla de la globalització. Signi-

fica bàsicament traslladar la totalitat de la producció d’una empresa o d’una part d’aquesta empresa a un altre país. La finalitat és evident: reducció de costos i augment de la rendibilitat.

En una societat en què les distàncies i les comunica-cions s’han reduït fins a extrems insospitables i en què l’alliberament de mercaderies i capitals és cada vegada més una realitat, les fronteres desapareixen i les empreses (especialment les multinacionals) no ente-

nen de nacionalitats. Si poden produir més barat en un altre lloc, se n’aniran.

la destinació solen ser les economies emergents. Les empreses es mouran buscant costos laborals moderats, condicions de treball més flexibles (menys exigències de seguretat, jornada laboral més llarga), legislacions menys rigoroses amb el medi ambient i una certa esta-bilitat política amb institucions que aportin confiança, així com un nivell mínim d’infraestructures i una certa qualificació professional. Molts països de l’Europa de l’Est, l’Amèrica Llatina i Àsia compleixen aquestes con-dicions.

A Espanya ja hem assistit al tancament de nombroses empreses. Parlant des del punt de vista laboral, la des-localització es tradueix en el tancament del centre i en l’extinció dels contractes […].

Les mesures solen consistir en la reducció dels salaris o bé en l’extensió de la jornada mantenint els mateixos sous.

En els supòsits en què la voluntat de l’empresa es manifesti com a inamovible es produirà el seu tan-cament, instrumentalitzat normalment per mitjà d’un expedient de regulació de llocs de treball, amb la inclu-sió de mesures com ara plans de prejubilació, indem-nitzacions i propostes de recol·locació.

La resposta a aquest fenomen passa per incrementar els plans de formació i reconversió, així com pel foment tant de l’R+D com d’un entramat empresarial de quali-tat.»

José María Lastres, Negocios (Text adaptat) 30> Per què creus que les multinacionals volen instal·lar-se

en diversos països? 31> Com creus que es podrien millorar els punts febles o les

característiques negatives de les pimes? 32> Creus que les empreses o els sectors econòmics que

actualment estan totalment influenciats per les tec-nologies de la informació i la comunicació han experi-mentat grans canvis en les seves característiques?

33> Prenent com a exemple la banca electrònica, fes una recerca, treballant en grup, sobre com l’operativa ban-cària ha canviat amb l’aplicació de les tecnologies de la informació i la comunicació. Podeu fer una llista de les noves entitats bancàries que han aparegut.

34> Dins el camp dels tràmits oficials, com ja s’ha comentat en aquesta unitat, les tecnologies de la informació i la comunicació també han comportat un gran canvi en les relacions entre els ciutadans i les administracions públiques. Però un dels problemes principals és la iden-tificació de l’usuari que fa aquests tràmits (per exem-ple, presentació, liquidació i pagament d’impostos). Investiga quines eines s’utilitzen per a garantir la seguretat de les operacions i la confidencialitat de les persones que hi intervenen.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 39: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

92 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

Un recorregut per les proves d’accés a la universitat

Part teòrica

1> Defineix breument: estratègia de concentració (segmenta-ció o especialització).

(Aragó, setembre de 2010) Es tracta d’una definició, per la qual cosa cal fer

atenció a utilitzar els conceptes de segmentació i especialització, perquè quedi clar què significa aquesta estratègia.

2> Anàlisi de les forces competitives o anàlisi de Porter. (Aragó, juny de 2012) En aquesta pregunta es demana desenvolupar un

tema. En aquest cas, hem d’explicar per a què ser-veix l’anàlisi de les forces competitives de Porter i cadascuna de les cinc forces, així com la importància que tenen a l’hora d’analitzar l’entorn de l’empresa.

Seria convenient fer-ne el gràfic, ja que ajuda a entendre l’explicació.

3> Windsurfboard, SA, és una empresa que es dedica a fabricar planxes de vela, es planteja millorar la seva posició competitiva en el mercat amb una estratè-gia competitiva de diferenciació. En què consisteix aquesta estratègia? Com hauria d’actuar Windsurfboard per a tenir-hi èxit?

(Astúries, juliol de 2012) Com que es tracta d’una pregunta de raonament

i anàlisi, en primer lloc cal definir-la convenient-ment i després explicar clarament que aquest tipus d’estratègies pot contribuir a millorar la posició competitiva de l’empresa en el mercat.

4> Descriu com influeix l’entorn en l’empresa. (Castella-la Manxa, juny de 2011) En aquesta pregunta s’ha d’abordar el tema de

l’entorn com un element important de l’empresa. Hem d’explicar què són l’entorn general i especí-fic. Seria convenient posar exemples de com poden afectar l’empresa situacions que es produeixen en l’entorn.

5> Desenvolupar temes: responsabilitat social de l’empresa. (Illes Balears, juny de 2011) En aquesta pregunta ens demanen que desenvolu-

pem un tema, per la qual cosa la resposta no pot ser curta, hem d’explicar tot el que en sapiguem. Aquest tema dóna per a molt.

Per començar, encara que sigui mentalment, hem de fer-nos un esquema de la manera com l’abordarem. Podem començar per la definició d’RSC, i continuarem explicant de quina manera i amb quines actituds l’empresa pot ser responsable socialment. No ens podem oblidar d’explicar que l’empresa ha de comunicar i publicitar totes les seves activitats referents al tema, perquè la seva implicació en l’RSC, tot i que li comporta un cost, ven, i això li reportarà ingressos i guanys.

6> Explica breument en què consisteix l’anàlisi DAFO. (Galícia, setembre de 2011) En aquesta pregunta gairebé ens demanen una

definició, per la qual cosa el més adequat és explicar en què consisteix (debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats), i què s’utilitza per ana-litzar la situació en què es troba l’empresa res-pecte de la competència, així com la manera com la pot afectar el seu entorn.

7> Què és la cadena de valor a l’empresa? (València, juny de 2010) Aquesta definició necessita que s’apliqui bé el

concepte de valor afegit, i explicar com. Obser-vant acuradament l’activitat pròpia de l’empresa, es poden identificar elements i etapes en què l’aportació al valor del producte o servei pot millorar-ne la posició competitiva.

Part procedimental

8> Una empresa que es dedica a produir calçat de luxe es planteja que els fets següents, —que s’han esdevingut al llarg de l’exercici econòmic anterior i han incidit en la disminució dels beneficis de l’empresa—, són fets de l’entorn específic: a) el Banc Central Europeu ha incre-mentat els tipus d’interès; b) s’incrementa el preu de la gasolina; c) els salaris del sector del calçat s’han incre-mentat un 1 %; d) el mercat de treball s’ha reformat i han disminuït les gratificacions per acomiadament; e) els adobadors han fet una vaga de dos mesos, i els proveïdors han apujat les pells un 7 %; f) el lloguer de les naus ha disminuït en 500 000 euros anuals.

Contesta: a) És correcta la interpretació de l’empresa de l’entorn

específic? Per què?

Els continguts d’aquesta unitat solen preguntar-se bastant en les PAU de totes les comunitats. Acostumen a ser preguntes de tot tipus, es a dir, definicions, temes, textos i preguntes del tipus test. El que es detecta és que cada comunitat sol proposar exercicis cada any amb el mateix format.

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 40: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

93ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS 03

Un recorregut per les proves d’accés a la universitat

b) Quin dels fets anteriors, de l’entorn específic, sí que pot incidir en la disminució dels beneficis? Per què?

(Madrid, juny de 2012) Pot dir-se que aquest és l’únic model d’exercici

d’aplicació que hi ha en els continguts de la unitat, i només es pregunta a la Comunitat de Madrid, tot i que l’estructura de l’exercici no sem-pre és la mateixa. Per a resoldre’l hem de saber la diferència entre l’entorn general i l’específic.

Al marge d’això, en aquest exercici hi ha una altra qüestió, que és saber com es busquen els beneficis en una empresa i saber quina situació els farà variar.

9> Llegeix el text següent: «Ebro és una companyia multinacional d’alimentació

que opera en els sectors de l’arròs, la pasta i les sal-ses. Amb seu a Espanya, té presència comercial o industrial mitjançant una xarxa extensa de filials i marques en més de 25 països d’Europa, l’Amèrica del Nord, Àsia i l’Àfrica, la qual cosa li ha permès posi-cionar-se com a líder mundial en el sector de l’arròs i segon fabricant mundial de pasta. La companyia espanyola, propietària de marques com SOS, La Fallera, Brillante o Cigala, engegarà a l’abril el centre produc-tiu d’arròs més gran del món, amb una inversió de 100 milions d’euros. La planta és a Memphis (EUA) i té capacitat per a 110 000 tones l’any. La nova fàbrica tindrà un impacte significatiu en els comptes.

Dóna feina a 300 persones i ocupa una superfície de 126 500 m2. Aquest projecte permetrà, segons fonts d’Ebro, “assolir estalvis i sinergies importants, ja que es concentra gran part de la producció en una única planta i es gaudeix d’una situació excel·lent, amb una ubicació més pròxima als principals centres de conreu de la primera matèria”.

D’altra banda, la companyia assegura que està duent a terme un “seguiment pròxim” a negocis de grandària mitjana de cara a adquisicions eventuals. “Continuem mantenint una situació financera folgada que ens permet continuar analitzant el mercat a la recerca de noves oportunitats”.»

El Economista, 22 de març de 2012 (Text adaptat) A partir de la informació mostrada en el text, contesta

les preguntes següents: a) Quins avantatges pot representar la internacionalit-

zació per a aquesta empresa? b) Creus que aquesta empresa està diversificada?

Raona-ho. c) De quines maneres pot créixer una empresa? d) Quina manera de creixement es reflecteix en el text? e) Atesa la seva situació financera actual, quin tipus de

creixement podria experimentar aquesta empresa?

f) Quin factor o factors podrien explicar la localitza-ció de la nova planta? Quins factors influeixen en la localització d’una empresa?

(Múrcia, juny de 2012) Els continguts d’aquesta unitat són de gran actua-

litat; per això, les comunitats que posen comen-taris de text en les seves proves solen fer-ho sobre aquest tema.

Per poder contestar les preguntes, primer de tot hem de llegir l’article i subratllar-hi els termes que per a nosaltres són importants, o que ens criden l’atenció. Per a tenir èxit en les respos-tes hem de conèixer els conceptes sobre els quals ens pregunten. En aquest cas, les preguntes fan referència al creixement extern de l’empresa, i en la majoria de les preguntes es fa referència con-cretament al text, per la qual cosa la resposta ha d’anar en la mateixa direcció.

Activitats del tipus test

10> En relació amb les empreses grans, les petites i mitja-nes empreses es caracteritzen per:

a) Ser més flexibles i adaptables. b) Tenir millor nivell tecnològic. c) Tenir millors possibilitats de finançament. (Castella i Lleó, juny de 2012)

11> El creixement intern d’una empresa és un concepte que fa referència a:

a) L’adquisició i la cooperació amb altres empreses. b) La fusió amb altres empreses a l’interior del país. c) L’increment de la capacitat productiva amb noves

inversions. (Castella i Lleó, juny de 2012)

12> Una empresa amb localització internacional es denomina: a) Multinacional. b) Hòlding. c) Càrtel. (Castella i Lleó, juny de 2012)

13> Per a escollir un lloc adequat on implantar l’empresa cal tenir en compte:

a) La demanda del mercat i el mercat de treball. b) El màrqueting mix de les empreses. c) L’estratègia d’inversió i finançament. (Castella i Lleó, juny de 2010)

14> De les actuacions següents, quina es trobaria dins l’àmbit de la responsabilitat mediambiental empresarial?

a) Elaborar un envàs ecològic, respectuós amb el medi ambient.

b) Pagar el sou als treballadors. c) Complir les obligacions fiscals. (Castella i Lleó, setembre de 2010)

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 41: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

94 ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS03

Examen proposat

1> Explica tres factors que siguin determinants per a loca-litzar una empresa. (1,5 punts)

2> El procés de globalització que afecta actualment les empreses contribueix a la seva internacionalització. Què són les multinacionals? Quin efecte té la globalit-zació sobre aquestes? (1,5 punts)

3> Defineix responsabilitat social corporativa (RSC). (1 punt)

4> Considera els canvis següents en l’entorn d’un fabricant espanyol de roba esportiva. En cada cas, indica si es tracta d’un canvi en l’entorn genèric o en l’entorn espe-cífic; justifica la resposta:

a) Una reducció dels tipus d’interès en l’«eurozona». (0,5 punts)

b) Un augment del preu de les primeres matèries tèx-tils, a causa de més demanda dels productors xine-sos. (0,5 punts)

c) Una reforma de la legislació laboral a Espanya, que introdueix nous tipus de contractació. (0,5 punts)

d) Un augment de la pràctica del bàsquet a Espanya. (0,5 punts)

5> Suposem el cas d’una empresa productora de produc-tes lactis, que ha desenvolupat una unitat de negoci amb la producció d’un tipus de llet d’alta qualitat, per als consumidors d’ingressos alts que estan disposats a pagar més. De quin tipus d’estratègia competitiva es tracta? (2 punts)

6> Preguntes del tipus test: (2 punts; 0,5 punts cada pre-gunta)

I. Una empresa ha decidit incorporar el respecte al medi ambient i la utilització d’un sistema pro-ductiu en tots els seus àmbits, respectuós amb l’entorn. De quin tipus d’estratègia genèrica par-lem?

a) Estratègia operativa. b) Estratègia corporativa. c) Estratègia de diferenciació. II. A quina de les 5 forces de Porter pertanyen les

barreres de sortida? a) Poder de negociació dels clients. b) Poder de negociació dels proveïdors. c) Amenaces de nous competidors. III. A quina etapa del processos de la direcció estratè-

gica pertany l’avaluació de les alternatives estra-tègiques?

a) Elecció estratègica. b) Implantació de l’estratègia. c) No forma part de cap etapa. IV. Quin nom rep l’estratègia competitiva que consis-

teix a centrar-se en un segment del mercat, apli-cant-hi la diferenciació i/o el lideratge en costos?

a) Corporativa. b) Líder en costos. c) Alta segmentació o enfocament.

Opció A

1> Explica què és la matriu DAFO i per a què serveix. (2 punts) 2> Explica el creixement intern de l’empresa. (1 punt) 3> El procés de globalització que afecta actualment les

empreses contribueix a la seva internacionalització. Què són les pimes? Quin efecte té la globalització sobre aquestes? (1 punt)

4> Explica la diferència entre una estratègia corporativa i una estratègia operativa. (2 punts)

5> Digues si els canvis següents afecten l’entorn gene-ral, l’específic, o no afectaran cadascuna de les empre-ses següents: Iberia, Telepizza i un institut d’educació secundària (IES). Els canvis en l’entorn són: entrada en el mercat espanyol de companyies de baix cost; llei que augmenta les hores laborals diàries; una vaga general; llei que canvia els currículums de les matèries d’ESO; un augment en el preu del carburant; una disminució del preu de la farina. (2 punts)

6> Preguntes del tipus test: (2 punts; 0,5 punts cada pre-gunta)

I. Una estratègia que es fonamenta en la potenciació de l’activitat global de l’empresa és una estratègia:

a) Operativa. b) Corporativa. c) De negoci. II. La dimensió temporal d’una estratègia operativa

normalment és: a) A curt termini. b) A mitjà termini. c) A mitjà i a llarg termini. III. Una estratègia operativa és la que té com a

objectiu la utilització eficient dels recursos de l’empresa. És certa o falsa aquesta afirmació?

a) Falsa, ja que es tracta d’una estratègia corpora-tiva.

b) Certa. c) Falsa, ja que es tracta d’una estratègia de

negoci. IV. Una estratègia corporativa té un abast més ampli

que una estratègia de negoci. a) Verdader. b) Fals; és d’abast inferior. c) Fals; no hi ha diferència.

Opció B

www.mcg

raw-h

ill.es

Page 42: ECONOMIA DE LA EMPRESA valenciano - mheducation.es · 2. Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament

Telf. contacto: 902 656 439 www.mghbooks.com

McGraw-Hill te facilita disponer de tus eBooks y libros

¡No ¡No ¡No ¡No esperes más para tenerlosesperes más para tenerlosesperes más para tenerlosesperes más para tenerlos!!!!

Un sistema rápido y cómodo al recibirlo en tUn sistema rápido y cómodo al recibirlo en tUn sistema rápido y cómodo al recibirlo en tUn sistema rápido y cómodo al recibirlo en tuuuu domicilio domicilio domicilio domicilio

Contacta con MGHbooksContacta con MGHbooksContacta con MGHbooksContacta con MGHbooks www.mghbooks.com

DBM – MGHbooks: Distribuidor de ebook y venta tradicional McGraw-Hill y DBM Logistic colaboran gestionando la librería virtual www.mghbooks.com

En esta página web puedes disponer de nuestro fondo actualmente activo

www.mcg

raw-h

ill.es