Ecuador - Byron Vásconez - Proceso Planificación del SRI (BV) 31 de julio de 2009

De la Planeación a la ejecución De la Planeación a la ejecución

estratégica aplicada a la estratégica aplicada a la

Administración TributariaAdministración Tributaria

Byron Vásconez VásconezDirección de Planificación y Coordinación

Seminario sobre Planificación Estratégica en AATTEurosocial – Uruguay Septiembre 2009

Junio 2006

OperacionalizaciónOperacionalización MMEDIDAS KPR´s – KPI´sEDIDAS KPR´s – KPI´s

Niveles de InformaciónNiveles de Información

MMETASETAS

EjecuciónEjecuciónMMEDIOSEDIOS (Iniciativas Potenciales)

Planes de implementación (planeación de la ejecución del proyecto.) Presupuesto y Recursos

MEDICIÓN – ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Portafolio Estratégico de Proyectos (priorización y selección)

EnfoqueEnfoque

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

MISIÓN y MISIÓN y VISIÓNVISIÓN

Despliegue de la EstrategiaDespliegue de la Estrategia

EL EJERCICIO DE

ESPACIO APRECIATIVO

Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry)

• David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, en Cleveland, Ohio, Estados Unidos, es el creador de la metodología Indagación Apreciativa

• Metodología altamente efectiva como herramienta para promover o facilitar la gestión del cambio en las organizaciones con o sin fines de lucro, a partir de la aplicación de los principios de la Psicología Positiva.

Diagnostico versus PEAIdentificación del

problema

Análisis de las causas

Plan de acción (tratamiento)

Supuesto básico: Una organización es un problema que tiene que solucionarse

Valorar lo mejor de lo que hay y lo que se puede mejorar

Imaginar lo que puede llegar a ser

Conversar lo que se debería hacer

Supuesto básico: Una organización es un misterio por descubrir

Visualizar el futuro que se desea

Futuro Futuro PreferidoPreferido

Coordinar el asunto

sobre el cual se va a trabajar

Acciones Acciones DoradasDoradas

Análisis de Fuerzas

Fuente: TANDEM Insourcing

Visualizar el camino hacia el futuro.

Visualizar el camino hacia el futuro.

CONDUCENTESCONDUCENTES OPOSITORASOPOSITORAS

Acciones Acciones PrincipalesPrincipales

Definición de Acciones del ASTDefinición de Acciones del AST

POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?Cómo proyectarías al Servicio Cómo proyectarías al Servicio

de Rentas Internas al 2011 de Rentas Internas al 2011 y qué propuestas estás y qué propuestas estás

dispuesto a compartir para dispuesto a compartir para alcanzar este desafío?alcanzar este desafío?

LOS 2 PRINCIPIOS- Quien venga, es la gente

correcta

- Lo que suceda es lo único que

puede suceder

LA LEY UNICALa ley de los 2 pies

13

La metodología identificó cuatro etapas:

Destino“Desarrollo de lo

que será”

Diseño“Re-creando lo

que debería ser”

Visión“Imaginando lo que podría ser”

Descubrimiento “Apreciando

lo mejor”

Comité Dirección Regional

Directrices de Política

Económica

Enfoque Estratégico: Introducción

Manta `07

Planes por objetivos

Planes por Direcciones

PEI

PAG

Puembo `07

CUE - GYE

Socialización de la Planificación EstratégicaSocialización de la Planificación Estratégica

• Se realizaron charlas de socialización de los principales lineamientos estratégicos institucionales 2007 – 2011 a nivel nacional en cada una de las provincias.

• Los resultados fueron además expuestos a nivel de entidades gubernamentales y en la sociedad en general. Publicadas en www.sri.gov.ec

Misión: Promover y exigir el cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de principios éticos y legales, para asegurar una efectiva recaudación que

fomente la cohesión social.

Visión: Ser una Institución que goza de confianza y reconocimiento social por hacerle bien al país. Hacer bien al país por nuestra transparencia, modernidad, cercanía y respeto a los derechos de los ciudadanos y contribuyentes.

Hacer bien al país porque contamos con funcionarios competentes, honestos, comprometidos y motivados.

Hacer bien al país por cumplir a cabalidad la gestión tributaria, disminuyendo significativamente la evasión, elusión y fraude fiscal.

16

Trata pero no siempre lo logra

Dispuesto a cumplir

Ha decidido no cumplir

No quiere cumplirpero lo hará si le prestamos atención

Usar toda la fuerza de la ley

Disuadir por detección

Ayudar a cumplir

Facilitar

Actitud hacia el cumplimiento

Estrategia de cumplimiento

Nuestras estrategias buscan crear presión hacia

abajo

Soportada con informacion, conocimiento y tecnologías adecuadas, podremos diseñar y establecer normas, políticas y procesos que nos ayuden a alcanzar una excelencia operacional

Podemos contar con una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Talento HumanoTalento Humano

RecursosRecursos

CumplimientoCumplimiento

Eficiencia Fiscal y

Responsabilidad Social

Eficiencia Fiscal y


Fomentar la especialización del talento humano a través

de la formación y la investigación permanente



Mantener Servicios de Tecnología de Informacion

adecuados para que la institución alcance sus

objetivos de gestión




Impulsar la normalización y

simplificación de la normativa tributaria

garantizando la seguridad y

estabilidad jurídica con un solo criterio





Procesos Procesos

Aplicar de mejor manera los principios constitucionales

de la Tributación


de la Tributación

Contar con el mejor lugar para trabajar, implementanto los

subsistemas de RR HH



Fortalecer la cultura organizacional, en

liderazgo, valores, ética y trabajo en equipo



Alcanzar un mayor nivel de eficiencia en el manejo del

presupuesto y eficacia en la consecución de los objetivos institucionales a través del

control de gestión integrado




Establecer un sistema integral

de mejora continua de los

procesos.



procesos.

Redefinir políticas y

procedimientos de control tributario



Reducir los costos directos e indirectos

del cumplimiento de los contribuyentes



Ampliar, integrar y promocionar nuevos

Canales de interacción con el

Contribuyente



Contribuyente

Fomentar cultura tributaria a través

asistencia, capacitación y

difusión



difusión

Incrementar la cobertura de control e incorporar nuevos mecanismos de supervisión-control en

función del perfil de riesgo e importancia

fiscal del contribuyente




Identificar cuantificar y actuar sobre las

manifestaciones de la evasión , elusión y

fraude tanto en acciones preventivas,

concurrentes y reactivas





Fortalecer la acción de cobro y reducir la emisión de cartera de

riesgo en los procesos de control.



Fortalecer el Régimen

Sancionatorio


Sancionatorio

Reducir brechas tributarias a la mitad (inscripción,

presentación, Veracidad, evasión y pago)



Consolidar el reconocimiento y

aprobación de la gestión del SRI en la sociedad



Administrar el ciclo de vida de la información e

integrarlo dentro de la cadena de

valor



valor

Amparados en nuestros valores y principios

17

Trata pero no siempre lo logra

Dispuesto a cumplir

Ha decidido no cumplir

No quiere cumplirpero lo hará si le prestamos atención

Usar toda la fuerza de la ley

Disuadir por detección

Ayudar a cumplir

Facilitar

Actitud hacia el cumplimiento

Estrategia de cumplimiento

Nuestras estrategias buscan crear presión hacia

abajo

Soportada con informacion, conocimiento y tecnologías adecuadas, podremos diseñar y establecer normas, políticas y procesos que nos ayuden a alcanzar una excelencia operacional

Podemos contar con una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Talento HumanoTalento Humano

RecursosRecursos

CumplimientoCumplimiento

Eficiencia Fiscal y


Eficiencia Fiscal y




















Procesos Procesos


de la Tributación


de la Tributación

















procesos.



procesos.











Contribuyente



Contribuyente



difusión



difusión




















Sancionatorio


Sancionatorio











valor



valor

Amparados en nuestros valores y principios

Programa anualde excelencia organizacional

y operaciones

Programa anual de Control y Gestión del Cumplimiento tributario

Programa anual Asistencia e Información al Contribuyente

EVALUACION Y MONITOREOEVALUACION Y MONITOREO

Junio 2006



MMETASETAS





DirecciónDirección




Comité de DirecciónControl Estratégico Institucional

Revisión del cumplimiento de los Avances de la Gestión Institucional.

Direcciones NacionalesControl por Área Funcional

Control sobre las áreas funcionales bajo responsabilidad.

Se establecen planes de mejora de la gestión.

Direcciones RegionalesControl de la Operación

Control operativo de los planes de mejora,

llevando tareas recurrentes.

Planificación y CoordinaciónControl y Seguimiento de la Ejecución

Control permanente sobre los resultados obtenidos de la gestión institucional y de los planes de mejora.

Dashboard Institucional

Proceso de Toma de DecisionesProceso de Toma de Decisiones

Genera Alertas Establece Motivos

Define Planes de

Mejoramiento

Ejecutan Planes de

Mejoramiento

Seguimiento de Ejecución

Revisión de Impacto

Indicadores de Gestión

Indicadores de Procesos

RecaudaciónTributaria

Control de Gestión por IndicadoresControl de Gestión por Indicadores

MANUAL

AUTOMÁTICA

Sistema Sistema de de

CargaCarga

Carga de Rubros Carga de Rubros CorridaCorrida (actualización)(actualización)ValidaciónValidación DashboardDashboard

Co

ntr

ol

de

Cal

idad

an

teri

or

y p

ost

erio

r

VerificaciónVerificación

PLAZO: Hasta el 10 de cada mes (*)

DURACIÓN: 10 días

MEDIO: Sistema de Carga de Información para Indicadores de Gestión

(*) Excepto en el caso de Secretaría que se aplaza hasta el 15.

PLAZO: Hasta el 13 de cada mes

DURACIÓN: 4 días (sin considerar 10 días de carga)

MEDIO: a) Sistema de Carga de Información para Indicadores de Gestión. b) Query en BD SRI

PLAZO: Hasta el 14 de cada mes.

DURACIÓN: de 6 a 8 horas (únicamente en las noches)

MEDIO: Proceso Tecnológico para la actualización de Indicadores

El propio usuario que carga

1

El líder del proceso (nacional

o regional)

2

Responsables de Planificación

3

Proceso realizado en Tecnología

Se notifica que Cubo está listo

PLAZO: Hasta el 15 de cada mes.

DURACIÓN: 1 día y medio

MEDIO: Proceso Tecnológico para la actualización de Indicadores

PLAZO: Hasta el 16 de cada mes

DURACIÓN: 1 hora

MEDIO: OBI – Dashboard Institucional

CRONOGRAMASCRONOGRAMAS

El líder del proceso (nacional o

regional)

Responsables de Planificación

4

5

Planificación da OK a Tecnología

Sistema integral

Evaluación permanente

Generación de alertas tempranas

Apoyo a toma de decisiones oportunas.

Dashboard Validado

PROCESO DE CARGA Y ACTUALIZACIÓN DEL DASHBOARD INSTITUCIONALPROCESO DE CARGA Y ACTUALIZACIÓN DEL DASHBOARD INSTITUCIONAL

SetSet de Indicadores de Gestiónde Indicadores de Gestión

SetSet de Indicadores de Gestiónde Indicadores de Gestión

Indicadores de Gestión – por Regional

CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓNCUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓNRESPECTO A LA PLANIFICACION ESTRATÉGICARESPECTO A LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓNCUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓNRESPECTO A LA PLANIFICACION ESTRATÉGICARESPECTO A LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

Evaluación de Desempeño:

Proporcionado por la Dirección Nacional de Planificación y

Coordinación

La norma técnica de la SENRES dispone quelos indicadores de gestión tengan un peso del 60%:“Constituye un parámetro de medición que permite evaluar la efectividad, oportunidad y calidad en el cumplimiento de las Actividades”

Institucionalmente y ya que la norma nos permite el 60% en esta Primera Evaluación Regular será fijada de acuerdo a los Objetivos Estratégicos de la Institución.

Direcciones Regionales: Ranking Regional, resultado de la ponderación de indicadores de gestión de acuerdo a cada objetivo estratégico.

Dirección Nacional: Promedio de los Rankings Regionales

Métrica:5 si cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta4 si cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta3 si cumple entre el 70,5% y el 80,4% de la meta2 si cumple entre el 60,5% y el 70,4% de la meta1 si cumple igual o menos del 60,4% de la meta

Métrica:5 si cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta4 si cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta3 si cumple entre el 70,5% y el 80,4% de la meta2 si cumple entre el 60,5% y el 70,4% de la meta1 si cumple igual o menos del 60,4% de la meta

EJECUCION DE ACCIONESEJECUCION DE ACCIONES

Junio 2006



MMETASETAS





DirecciónDirección




Oficina de Oficina de ProyectosProyectos

Estrategia y Planificación Operativa AnualEstrategia y Planificación Operativa Anual

Gestión de Actividades Recurrentes

Mejorar el valor actual

Gestión de Nuevas Actividades

Crear nuevo valor

Gestión de Procesos

Gestión del Portafolio de

Proyectos

Estrategia, objetivos y metas

MisiónVisión

PLANEACIÓNDefinición de objetivos y

metas a alcanzar

EJECUCIÓNEstablecimiento e implementación de

acciones requeridas para lograr las metas

Recursos RequeridosInformación – Personas - Presupuestos

Diagrama de flujo de procesos de Diagrama de flujo de procesos de administración del POAadministración del POA

Planeación Estratégica

Organizacional

Planeación Estratégica Actual:•Visión / Misión•Estrategia•Objetivos y Mapas•Medidas (KPI’s – DASHBOARD)•Metas•Medios

Procesos de Alineamiento

POA

Gestión de Planes y Proyectos

Propuesta de iniciativas

Evaluación

Priorización

Aprobación

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Comité de Seguimiento de Planes y Proyectos

Matriz de Seguimient

o de Proyectos

Plan de Gestión

Requerimientos funcionales

Control de cambios

Proceso de Gestión de Proyectos

Comité de Dirección

Comité de Diseño y Desarrollo

Comité de Cambios

Ciclo de Vida del Proyecto

Etapa 10 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

1.- Direccionar

2.- Controlar

3.- Retroalimentar

PlanificaciónDiseño y

DesarrolloImplementación

de Proyectos Prueba

Integración de

Proyectos (PMO)

Julio 2009

Expectativas de la Sociedad y oportunidades de Mejora

La recaudación de Impuestos depende de tres factores principales:- Evolución de la economía- Marco Legal y Política Tributaria- Administración Tributaria Nuestra acción se enfoca en este punto

IngresosTributarios

GastoTributario 4.4%

IVA 6.3%

Impuesto Renta 5%

ICE 1.2% Arancel 2%

IngresosPetrolero 4%

Otros 3% PTO Gasto20%

Las necesidades de Financiamiento Permanente y el modelo de Descentralización exigen en el largo plazo mejorar la Recaudación de Impuestos

Ejemplo

% en Función del PIB

DESAFIOS de la AATT

Incrementar la Recaudación Tributaria por vía voluntaria1. Fortalecer la Cultura Tributaria en todos sus ámbitos

2. Propender hacia servicios integrales hacia el ciudadano por diferentes canales de interacción y de la forma mas sencilla - ágil

3. Simplificar la normativa tributaria (Leyes, Reglamentos, Resoluciones) que apoye la facilidad y la eficacia en el cobro de impuestos.

Incrementar la Recaudación Tributaria por vía forzosa

4. Mejorar las Políticas y Procedimientos de Control Tributario enfocando los recursos limitados hacia acciones programadas, de más amplio espectro y mas efectivas apoyados en TIC´s y personal tributario profesionalizado.

5. Innovación del Modelo de Gestión que busque optimizar los recursos y mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia

6. Lograr el apoyo de la Justicia Tributaria para enfrentar todas las formas de evasión y elusión y mejorar la cobranza.

03 PMG: Programa de Mejora de la GestiónQue es?

Son todos los “Proyectos” alineados como una solución integral hacia la mejora de la capacidad y cultura organizacional que apoye la consolidación institucional para el cumplimiento de sus objetivos.

Principales Beneficios

• Mejorar los resultados operativos incrementando la efectividad de las acciones de Control y la Gestión Tributaria por contar con herramientas de apoyo tecnológico, información veraz y a tiempo así como con talento humano competente acorde a sus funciones.

• Brindar servicios integrales al contribuyente (interoperabilidad en todos los puntos de contacto) en forma simplificada, rápida y accesible.

• Incrementar la productividad laboral al menor costo por contar con

herramientas de apoyo tecnológico y por la estandarización de las

funciones- procesos.

• Fortalecer la cultura de calidad, servicio, integridad y honradez

03 PMG: Programa de Mejora de la GestiónComo implementarlo?

- Definición de prioridades de acción en función de la cadena de valor de la AATT y su nivel de madurez.

- Priorización de planes y proyectos alineados a cubrir las “oportunidades de mejora” sobre Procesos Clave:

ROF: Organización en función de procesos clave (Nacional y Regionales) Políticas, Guías Técnicas, Procesos y Procedimientos Definición de la Arquitectura de Aplicativos para el apoyo al Control en función

desde una óptica integral y de Servicios al Contribuyente Priorización para desarrollo de Aplicativos para el apoyo al Control y para la

interoperabilidad servicios al contribuyente Administración y Análisis de la Información Tributaria para Servicios, Inteligencia

Tributaria y Gestión Tributaria. Seguridad Integral Fortalecimiento de la Gestión de RRHH Cultura Organizacional

Cadena de Valor

El Proceso de Modernización del SRI

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Infraestructura Aplicativos Organizacion Procesos

InformacionProductividad y

Eficiencia

Marco Legal Tributario

Modelo de Gestión de Riesgos

ESTRATEGIAESTRATEGIA

• Nivel de avance del modelo de Transformación de la AATT:

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL– Normativa (Nivel Medio)

• Simplificación Normativa

• Codificación Resoluciones

– Infraestructura Tecnológica (Nivel Medio) • Aplicativos para gestionar infraestructura tecnológica

• Monitoreo de Fallos

• Sistemas de Seguridad de la Información y Acceso

– Aplicativos y Sistemas de Información (Nivel Bajo) • Integración de los actuales aplicativos hacia un modelo único

• Herramientas de Apoyo al control

• Integración de los sistemas de información en toda la cadena de valor

• Explotación de la Información para procesos de Gestión Tributaria (inteligencia Tributaria)

• Automatizar procesos de Gestión Administrativa y de Soporte

– Recursos Humanos y Organización (Nivel Bajo) • Estructura organizacional acorde a los procesos clave

• Planificación de RRHH de la Dotación y del Desarrollo de RRHH

• Implementación de Subsistemas de Gestión de RRHH

• Política Salarial y Desarrollo Profesional

• Evaluación de Desempeño sobre indicadores cuantitativos y cualitativos

• Focalizar la especialización y Formación

• Automatizar procesos de RRHH

– Procesos (Nivel Bajo) • 15 Guías Técnicas

• 17 guías operativas de los 106 subprocesos

• Nivel de Madurez 18%

CULTURA ORGANIZACIONAL

Exis

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Indi

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Proc

eso?

TOTAL

Modelo de Madurez

0 1 2 3 4 5

Inicial DefinidoRepetible Administrado OptimizadoNo existente

0- No se aplican los procesos en lo absoluto

2- Los procesos siguen un patrón regular

1- Los procesos son ad-hoc y desorganizados

3- Los procesos se documentan y se comunican

5- Las buenas prácticas se siguen y se automatizan

4- Los procesos se monitorean y se miden

Estado actual Meta

Conciencia y comunicación

Herramientas y automatización

Políticas, estándares y procedimientos

Habilidades y experiencia

Establecimiento y medición de metas

Responsabilidad y rendición de cuentas

Atributos de control

PRIORIDAD MACROPROCESOS NIVEL DE MADUREZ META 2009

1 GESTIONAR Y CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO TRIBUTARIO Nivel 3 49,90%

2 GESTIONAR LA DEVOLUCIÓN DE IMPUESTOS Nivel 3 42,88%

3 GESTIÓN TECNOLÓGICA Nivel 3 40,96%

4 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Nivel 3 47,94%

5 INVESTIGACIÓN DEL FRAUDE FISCAL Y GESTIÓN DE RIESGOS Nivel 3 48,57%

6 GESTIONAR COBRANZA Nivel 3 55,33%

7 GESTIÓN JURÍDICA INSTITUCIONAL Nivel 3 36,20%

8 CONTROL DE GESTIÓN Nivel 3 49,50%

9 ASISTIR Y HABILITAR AL CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO Nivel 3 51,77%

10 ADMINISTRAR EL SISTEMA DE NOTIFICACIÓN Nivel 3 41,50%

11 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Nivel 3 35,44%

12 ESTUDIOS ECONÓMICOS Y NORMATIVOS Nivel 3 56,11%

13 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Nivel 3 53,75%

14 PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA Nivel 3 52,90%

15 GESTIÓN DE LA CALIDAD Nivel 3 40,00%

16 GESTIÓN DE LOS DERECHOS DEL CIUDADANO Nivel 2 34,33%

17 CONTROL INTERNO Nivel 2 33,00%

18 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA Nivel 2 31,00%

44,50%

Priorización

Impacto en el negocio: 70% Nivel de madurez: 30%

Metodología

03 PMG: Programa de Mejora de la Gestión

• Cambio requiere incluir cultura organizacional

03 PMG: Programa de Mejora de la Gestión• Cultura Organizacional

El SRI necesita implementar un Modelo de Cultura Organizacional en torno a sus valores y creencias como la mejor institución publica del Ecuador.

Paradoja: para centrarnos directamente en la cultura, hagámoslo indirectamente

Estado de Proyectos en ejecución

ResultadosResultadosObtenidosObtenidos

ene-jun 2007 ene-jun 2008 ene-jun 2009 Crec 07/08 Crec 08/09

TOTAL BRUTO 2.605.135,45 3.106.326,85 3.535.502,76 19,2% 13,8% Notas de Crédito 93.426 115.994 102.146 24,2% -11,9% Compensaciones 2 50 0 3125,1% -99,7%TOTAL NETO 2.511.708 2.990.283 3.433.357 19,1% 14,8%

Devoluciones de IVA(2) -104.006 -150.971 -74.125 45,2% -50,9%Impuesto a la Renta Recaudado 909.231 1.202.381 1.412.070 32,2% 17,4%

Retenciones Mensuales 450.027 726.450 679.747 61,4% -6,4%A la renta empresas petroleras y otros NEP 7.731 12.770 13.271 65,2% 3,9%

Anticipos al IR 550 2.387 7.634 334,1% 219,9% Herencias, Legados y Donaciones 1.132 1.550 1.571 36,9% 1,4%

Saldo Anual 449.791 459.225 709.847 2,1% 54,6% Personas Naturales 34.362 48.613 72.687 41,5% 49,5% Personas Jurídicas 415.429 410.612 637.160 -1,2% 55,2%Impuesto al Valor Agregado 1.406.499 1.612.927 1.668.521 14,7% 3,4%

IVA de Operaciones Internas 744.632 815.645 1.044.155 9,5% 28,0% IVA de Importaciones 661.867 797.282 624.366 20,5% -21,7%Impuesto a los Consumos Especiales 226.157 224.730 215.285 -0,6% -4,2%

ICE de Operaciones Internas 193.357 157.197 166.163 -18,7% 5,7%ICE de Importaciones 32.800 67.533 49.122 105,9% -27,3%Impuesto a los Vehículos Motorizados 33.379 47.820 57.095 43,3% 19,4%

Intereses por Mora Tributaria 12.649 13.077 20.403 3,4% 56,0%Multas Tributarias Fiscales 16.591 20.642 19.518 24,4% -5,4%salida de capitales 0 14.147 95.786Imp. Activos en el Exterior 0 0 13.668

Otros Ingresos 11.208 5.529 3.434 -50,7% -37,9%RISE 0 0 1.702

Recaudación de Impuestos periodo enero junio 2007-2008-2009Cifras en miles de US $

Fuente: Base de datos del SRIElaboración: Planificación y Control de Gestión


ene-jun 2007 ene-jun 2008 ene-jun 2009Impuesto a la Renta Recaudado 909.231 1.202.381 1.412.070Impuesto a los Vehículos Motorizados 33.379 47.820 57.095

Impuestos Directos 942.610 1.250.201 1.469.164Impuesto al Valor Agregado 1.858.812 2.062.388 2.099.091Impuesto a los Consumos Especiales 226.157 224.730 215.285

Impuestos Indirectos 1.632.655 1.837.658 1.883.806

37,5%41,8% 42,8%

65,0%61,5%

54,9%

ene-jun 2007 ene-jun 2008 ene-jun 2009

Participación de ImpuestosImpuestos Directos Impuestos Indirectos

56

Recaudación Impuestos y Costo de la Administración Recaudación Impuestos y Costo de la Administración Ene-Junio 2007-2008-2009Ene-Junio 2007-2008-2009

crec 19.1%

crec 14.8%


El presupuesto del Servicio de Rentas Internas es del 1.5% de su recaudación

Esto nos ha permitido solventar una estrategia de Ampliación de la Base Tributaria-Cuantitativa (Contribuyentes)

- Cualitativa (Control excenciones y reducciones)

Se ha requerido un incremento de funcionarios focalizado hacia las áreas de Control y Cobranza pero aun mantenemos los niveles de eficiencia

Y fomentando el uso de las TIC para facilitar la declaración y pago voluntario de impuestos (70% Declaraciones es por Internet)

Logrando también un incremento considerable de la productividad de nuestros procesos de control…..

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Ecuador - Byron Vásconez - Proceso Planificación del SRI (BV) 31 de julio de 2009