Einführung in die

Integrative Organisationsberatung - IOB

Autor:

Mag. Markus Göschlberger, MSc

Sprache dient den Menschen zur Kommunikation und transportiert auf diesem Weg

maßgeblich die Weltanschauungen und Wertvorstellungen einer Gesellschaft.

Daher ist uns eine geschlechtergerechte Schreibweise wichtig.

Um die Lesbarkeit zu erhöhen, haben wir auf Binnen-I bzw. die Schreibweise mit

Schrägstrich verzichtet und stattdessen abwechselnd weibliche und männliche Form verwendet.

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung ………………………………………………………………………………………………………..……..……..…. 6

1. Grundlagen der Integrativen Organisationsberatung – IOB ……………..…………………… 8

1.1. Grundlegende Begriffe ……………………………………………………………………………..……..……….… 8

1.1.1. Definition von Organisation ……………………………………………………………………………..…….…. 8 1.1.2. Organisationsberatung, Organisationsentwicklung und Change Management …..……... 9 1.1.3. Prozessberatung und Fachberatung ………………………………………………………………………… 10

1.2. Die IOB - Ein theorieübergreifender Beratungsansatz ………………………………….…...…….. 12

1.2.1. Das Integrationsparadigma ……………………………………………………………………………..….….. 12

1.2.2. Referenztheorien zur Organisation und zu Mensch & Miteinander …………………….…... 13

1.2.2.1. Referenztheorien zur Organisation ……………………………………………………………….…..…. 14

1.2.2.2. Referenztheorien zu Mensch & Miteinander …………………………………………………….…. 17

1.2.2.3. Spirituelle Referenzkonzepte …………………………………………………………………………….…. 19

1.3. Zentrale Grundannahmen der IOB ……………………………………………………………………….…... 19

1.3.1. Das Leben als Prozess ……………………………………..…………………………….………………..…….. 20

1.3.2. „Miteinander Sein“ (Ko-respondenz) ……………………………………………………………….……… 20

1.3.3. „Mensch / Organisation als Einheit von Körper, Geist und Seele“ (Leibkonzept) …..…. 21

1.3.4. Mehrperspektivität …………………………………………………………………………………………..…….. 22

1.3.5. Erkenntnisgewinnung ……………………………………………………………………………………………….24

1.3.6. Werteorientierung …..…………………………………………………………………………………….……….. 27

1.4. Integrative Theorie zur Organisation ………………………………………………………….……………… 28

1.4.1. Eigenleiblichkeit der Organisation …………………………………………………………………...……… 28

1.4.2. Organisationale Ko-respondenz ……………………………………………………………………..…….…. 28

1.4.2.1. Interorganisationale Ko-respondenz ………………………………………………………..…..…….… 29

1.4.2.2. Intraorganisationale Ko-respondenz …………………………………………………………….…….… 30

1.4.3. IOB-Organisationsmodell …………………..……………………………………………………………….…… 32

1.5. Integrative Theorie zu Menschen & Miteinander ……………………………………………..…….… 34

1.5.1. „Miteinander Sein“ (Intersubjektive Ko-respondenz) ………………………………..…..………… 34

1.5.2. Menschenbild der IOB …………………………………..……………………………………….……..………… 36

1.5.3. Vier Tiefungsebenen ……………………………………………………………………………….……………… 37

1.6. Tree of Science ………………………………………………………………………………………………….………. 38

2. Entwicklungsprozesse in Organisationen integrativ gestalten ……………………………. 40

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2.1. Arbeitsfelder und Dimensionen der IOB ………………………………………………………………..…. 40

2.1.1. Arbeitsfelder der Beratung …………………………………………….……………………………….…..…. 40

2.1.2. Unterschiedliche Dimensionen der Beratung ……………………….……….………………………… 41

2.2. Das Entwicklungskonzept der IOB ………………………………………………………………………..…… 43

2.3. Drei Phasen des Beratungsvorgehens ……………………………………………………………………….. 44

2.3.1. Auftragsklärung ……………………………………………………………………………………………….…..…. 44

2.3.2. Beratungsdurchführung ……………………………………………………………………………………..…… 45

2.3.3. Beratungsevaluierung …………………………………………………………………………………………….. 46

2.3.4. Projektmanagement (PM) ………………………………………………………………………………………. 46

2.3.5. Drei idealtypische Praxisbeispiele ………….….………………………………………………….……..…. 47

2.3.5.1. Beratungsprojekt: Abteilungsentwicklung ………………….…………………………………..……. 47

2.3.5.2. Change-Projekt: Reorganisation ………………………….……………………………………………..… 50

2.3.5.3. Beratungsprojekt: Entwicklung einer Innovationsstrategie …………….……………………. 52

2.4. Integrative Prozesstheorie ……………………………………………………………………….…………..…. 57

2.4.1. Die heraklitische Spirale als Modell für Integrative Prozesstheorie ……………………….… 57

2.5. Die 4 Phasen des Beratungsprozesses ………………………………………………………………….…… 58

2.5.1. Initialphase ………………………………………………………………………………………………………….…. 59

2.5.2. Aktionsphase ………………………………………………………………………………………………………..… 60

2.5.3. Integrationsphase …………………………………………………………………………………………………… 61

2.5.4. Neuorientierungsphase …………………………………………………………………………………………… 61

2.5.5. Zusammenfassung – Lernen von Menschen und Organisationen ………………………….… 62

2.5.6. Exkurs: Chronos und Kairos ……………………………….………………………………………………….… 64

2.6. Integrative Interventionslehre ………………………………………………………………………………..… 65

2.6.1. IOB-Interventionsmodell ……………………………………………………………………………………..…. 65

2.6.2. Unterschiedliche Methoden als Intervention ……………………………………………………..…… 67

2.6.2.1. Beispiel: Bilder-Collage ………………………………….………………………………………………..…… 67

2.6.2.2. Beispiel: Outdoorübung - Sumpfüberquerung …………….…………………………………..…… 68

2.7. Zwei integrierte Praxismodelle ………………………………………………………………………….……… 69

2.7.1. Acht Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse ……………………………………………..………. 69

2.7.2. Vier Phasen des Veränderungsprozesses aus psychologischer Sicht ………………………… 73

3. Ich als IOB-Beraterin ……………………………………………………………………………………..……….…. 77

3.1. Das Fachwissen des Beraters ……………………………………………………………………………….……. 77

3.1.1. Die Berufssozialisation des Beraters ………………………………………………………………………… 78

3.1.2. Pendelbewegung zwischen Prozess- und Fachberatung …………………………………………… 78

3.2. Intersubjektive Ko-respondenz mit dem Kunden ……………………………………………………… 79

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3.2.1. Anschlussfähigkeit ………………………………………………………………….……………….…………..…. 79 3.2.2. Integres, zugewandtes Engagement …………………………………………………………………..……. 80

3.2.3. Relationalität und Polylog ……………………………………………………………………………………….. 80

3.2.4. Die Gestaltung der Zwischenleiblichkeit ………………………………………………………..………… 80

3.2.5. Spannungsfeld zwischen Zugehörigkeit und Eigenständigkeit …………………...……..…….. 81

3.2.6. Die Kundenorientierung ……………………………………………………………………………..…………… 81

3.3. Die Beraterpersönlichkeit ………………………………………………………………………………..……….. 82

3.3.1. Selbsterkenntnis und Selbstbewusstheit ………………………………………………………….……… 82

3.3.2. Achtsamkeit und Präsenz ………………………………………………………………………………………… 82

3.3.3. Arbeit mit der Leiblichkeit ………………………………………………………………………………….…… 83

3.3.4. Exzentrizität und Mehrebenenreflexion …………………………………………………………….……. 84

3.3.5. Grundhaltung der Menschenliebe und des Vertrauens …………….…………………………….. 85

3.3.6. Persönliche Souveränität ………………………………………………………………………………………… 86

3.4. „Rollen“ als Beraterin in der IOB ………………………………………………………………………………. 87

3.4.1. Integrative Rollentheorie ………………………………………………………………………………………… 87

3.4.2. Verschiedene Rollen der Beraterin ……………………………………………………………………..…… 88

3.5. Praxisbeispiele: Umgang mit Widerstand und Arbeit mit der Leiblichkeit ………….….. 89

3.5.1. Umgang mit Widerstand …………………………………………………………………………………….…… 89

3.5.2. Arbeit mit der „Leiblichkeit“ ……………………………………………………………………………………. 91

4. Geschichtliche Entwicklung und Zukunft von Organisationen mit Blick auf

spezielle Fachthemen / Arbeitsfelder der IOB ……………………………………………….…….…… 93

4.1. Entwicklung von Organisationen und aktuelle Trends .……………………………….……..……..94

4.1.1. Evolutionstheoretische Zusammenschau nach Laloux …………………………………………….. 94 4.1.2. Megatrend: Digitalisierung …………………………………………………………….…………………….…. 97 4.1.3. Die Zukunft der Arbeit ………………………………………………………………………….…………….…. 101 4.1.4. Weitere Neuere Ansätze bei Organisationsformen ………………………………….…….………. 104 4.1.4.1. Netzwerkorganisationen …………………………………………………….…………………………….… 105 4.1.4.2. Holakratie ……………………………………..…………………………………………………….………..…… 106 4.1.4.3. Exponentielle Organisationen ……………..………………………………………………………..…… 108 4.1.5. Zusammenschau …………………………………………………………………………..………………………. 110 4.2. Purpose-, Visions- und Strategieentwicklung …………………….……….……………………..….. 110 4.2.1. Grundbegriffe ……………………………………………………………………………….………………….…… 112 4.2.2. Integrative Entwicklung von Vision und Mission / Purpose ………………………………….. 114 4.2.3. Integrative Strategieentwicklung und -beratung ………………………………………………..…. 115 4.2.4. Modelle und Instrumente im Kontext der Strategieentwicklung ………………………..…. 115 4.2.5. Strategieentwicklung in neueren Organisationsformen ………………………………….…..…. 118 4.3. Erfolgsmessungsmodelle in der IOB …………………………………………………..…………………… 119

4.3.1. Klassische (Finanzielle) Erfolgsmessung ……………………………………………….……………..… 119 4.3.2. EFQM – Ein umfassenderes Modell zur Erfolgsmessung ……………………………………..… 123

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4.3.3. Gemeinwohl-Ökonomie ………………………………………………………………………………………… 125 4.4. Strukturen, Arbeitsabläufe und -prozesse ………………………………………………………….…… 125 4.4.1. Organisationsstrukturen ………………………………………………………………………………………… 125 4.4.2. Arbeitsabläufe und –prozesse …………………………………………………………………………..…… 128 4.5. Das Integratives Führungsmodell: „Aware Leadership“ ……………………..………..………… 131

4.5.1. Geschichtliche Entwicklung von Führung in den vergangenen 100 Jahren …….……… 132 4.5.1.1. Das Industriezeitalter …….……………………………………………………………………………..…… 132 4.5.1.2. Das Konsumzeitalter …….……………………………………………………………………………….…… 134 4.5.1.3. Das Change-Zeitalter …….…………………………………………………………………………………… 136 4.5.1.4. Die Herausforderungen von Heute …………………………………………………….………………. 138 4.5.2. Zwei neuere Ansätze für Führung in Organisationen …………………………………….……..… 140 4.5.2.1. Geteilte Führung in der Holakratie ……………………………………………………………………… 140 4.5.2.2. Integrale Führung ………………………………………………………………………………………….…… 141 4.5.3. „Aware Leadership“ - Das Integrative Führungsmodell ………………………...……….……… 141 4.5.4. Grundannahmen zu Führung in der IOB ………………………………..………………………………. 144 4.5.5. Führung und Organisation ………………………………………………………………………………..…… 145 4.5.5.1. Führungsleitbild / Leadership Brand ………………………..…………………………………..…… 145 4.5.5.2. Führungskräfte-Ausbildung / Leadership Development …………………………………..… 146 4.5.5.3. Organisationale Führungswerkzeuge …………………………………………………………….…… 146 4.5.6. Führung und Person ………………………………………………………………………………………..…… 147 4.5.6.1. Fachkompetenz …………………………………………………………………………………………….…… 148 4.5.6.2. Führungskompetenz ………………………………….……………………………………………………… 149 4.5.6.3. Persönlichkeits- und Sozialkompetenz ………………………………………………………….…… 149 4.6. Integratives Teamkonzept ………………………………………………………………………………….…… 150

4.6.1. Das Konflux Modell ………………………………………………………………………………………….…… 150 4.6.2. Integrative Teamentwicklung ………………………………………………………………………………… 151 4.6.3. Zwei integrierte Modelle zur Teamentwicklung ……………………………………..……………… 153 4.6.3.1. Teamentwicklungsprozess nach Tuckman ……………………………………………………..…… 153 4.6.3.2. Teamleistungskurve nach Katzenbach und Smith …………………………………………….…. 154 4.7. Werte, Organisationskultur und Spiritualität………………………….………………………….…… 155

4.7.1. Organisationskultur ………………………………………………………………………………………….…… 155 4.7.2. Spiritualität ………………………………………….………………………………………………………………… 156 4.7.2.1. Grundannahmen zu Spiritualität ………………………….………………………………………..…… 157 4.7.2.2. Exkurs: Kontemplation (Achtsamkeitsmeditation) ………………………………………….…. 159

4.7.2.3. Spirituelle Unternehmenskultur ………………………………………..…………………………….…. 160

Schlusswort …………………………………………………………………………………………………..……………… 162

Literaturliste ……………………………………………………………………………………………….……….……….. 163

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Einleitung

Organisationen sind keine starren „Gebilde“, sondern in ständiger Veränderung und Entwicklung. Um als Organisation erfolgreich zu sein und zu bleiben, ist es die Aufgabe von Führungskräften und Mitarbeiterinnen, diesen Entwicklungsprozess zu gestalten. Dabei wird manchmal eine interne oder externe Beratungsleistung als Unterstützung in Anspruch genommen. Die Konflux Unternehmensberatung / IOB-Akademie hat dazu in den vergangenen Jahren einen eigenständigen Beratungsansatz entwickelt: die Integrative Organisationsberatung (IOB). Inspiriert wurden wir vor allem von Hilarion G. Petzold und den Ansätzen der Integrativen Therapie und der Integrativen Organisationsentwicklung. Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist die Realität, in der Organisationen existieren, also unsere heutige Lebenswelt (welche sich in Zukunft natürlich auch wieder ändern wird). Diese ist geprägt von Komplexität, Beschleunigung, Digitalisierung, Bewusstseinsentwicklung und einer hohen Differenziertheit der wissenschaftlichen Disziplinen. Die Einflussfaktoren auf Organisationen sind somit vielfältig und herausfordernd. Um dieser Komplexität gerecht zu werden, braucht es neue Ansätze mit einer mehrperspektivischen Betrachtung von Organisationen, und das Erkennen von multikausalen Zusammenhängen. In der Organisationsberatung ist dafür die Verknüpfung und Zusammenfügung von wissenschaftlichen Erkenntnissen und Erfahrungen verschiedener Disziplinen erforderlich. Die meisten Organisationsentwicklungsansätze (OE-Ansätze) basieren auf einem schulenspezifischen Theorieverständnis wie systemische OE, personenzentrierte OE, Transaktionsanalyse oder betriebswirtschaftliche Beratung. Im Gegensatz dazu ist die IOB ein theorieübergreifender Beratungsansatz mit eigenen signifikanten Grundannahmen (Integratoren) zu Entwicklungsprozessen von Organisationen. Relevante wissenschaftliche Erkenntnisse werden im so genannten Integrationsparadigma zusammengeführt, Modelle und Konzepte anderer Theorieschulen studiert und gegebenenfalls integriert – zum Teil vollständig, zum Teil nur in einzelnen Aspekten. Das Ergebnis ist eine generische Entwicklung der Integration von Wissensbeständen auf Basis der Grundprämissen der IOB. Die IOB versteht sich somit als ein mehrperspektivischer Beratungsansatz, der die prozesshafte Begleitung beschreibt, aber auch Fachberatung mitberücksichtigt. Integrative Organisationsberatung bewirkt auf verschiedenen Ebenen in Organisationen Weiterentwicklungen und sorgt für ein nachhaltiges Gesamtergebnis. Organisationen werden von Menschen geschaffen und gestaltet. Organisationsberatung geschieht mit Menschen, und Organisationen sollen letztendlich auch dem Wohl des Menschen dienen. Wir begreifen dabei den Menschen als Einheit aus Körper, Geist und Seele. Er wird in der Beratung – ergänzend zu organisationalen Themen – mit in den Fokus genommen. Getragen wird die IOB von der Erfahrung, dass die konkrete Beratungsrealität nicht rein kognitiv geschieht. Auch körperliche Empfindungen, Gefühle oder ein größeres Zusammenwirken können erfahrbar werden. Dieses Eingebettet sein in einen größeren Zusammenhang, welches manchmal als „Intuition oder Einheit“ erlebt wird, bezeichnen wir als Spiritualität. Zuletzt sei noch angemerkt, dass die IOB selbst „in progress“ ist, also kein fertiges, starres Gebilde. Dieses Buch ist ein erster Versuch, die Integrative Organisationsberatung darzustellen. Weitere werden folgen. Die IOB bleibt dabei offen für weitere (wissenschaftliche) Erkenntnisse und behält ihre in die Zukunft gerichtete Perspektive bei.

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Im ersten Kapitel werden die Grundlagen der Integrativen Organisationsberatung beschrieben. Das Integrationsparadigma bildet dabei die Basis des theorieübergreifenden Beratungsansatzes. Danach folgt eine Beschreibung der Grundannahmen der IOB, die als Integratoren dienen. Zentrale Begriffe werden erklärt und in Zusammenhang mit Organisationsberatung dargestellt: Das Leben als Prozess, Miteinander sein, das Leibkonzept, die Mehrperspektivität, Erkenntnisgewinnung und die Werteorientierung. Danach folgt eine ausführliche Darstellung der Integrativen Theorie zur Organisation und zu Mensch & Miteinander. Zusammenfassend dargestellt werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse der IOB im so genannten Tree of Science. Im zweiten Kapitel wird die Integrative Gestaltung von Entwicklungsprozessen in Organisationen beschrieben, also der Kern der Prozessberatung. Dabei wird eingehend auf das Beratungsvorgehen (zeitlicher Ablauf) und auf den Beratungsprozess (Wirksamkeit und Nachhaltigkeit) eingegangen. Das IOB-Interventionsmodell zeigt, wie Beratungsschritte konkret gelingen und gut aufeinander angestimmt werden können. Die Darstellung von zwei weiteren bekannten und integrierten Theorie-Praxismodellen dient als ergänzende Sichtweise. Im dritten Kapitel stehen die Bedeutung der Beraterpersönlichkeit, die Beraterinnenhaltung und das Beraterverständnis im Vordergrund. Dabei wird ersichtlich, dass IOB-Beraterinnen einerseits untrennbar mit dem Beratungsgeschehen verbunden sind, andererseits aber die professionelle Exzentrizität, also den professionellen Blick von außen brauchen, damit Beratung gelingen kann. Das vierte Kapitel gibt Einblicke in organisationale Fachthemen, die in den Arbeitsfeldern der IOB eine wesentliche Rolle spielen. Gewisse fachliche Grundkenntnisse sind dabei Voraussetzung, um eine professionelle Prozessberatung durchführen zu können. Vor allem die neueren wissenschaftlichen Diskussionen über Organisationsformen (agil, holakratisch, integral, etc.) und deren Auswirkungen finden eine besondere Beachtung. Es wird verständlich, dass die heutige (integrative) Sicht von Organisationsberatung ebenfalls eine „Zeiterscheinung“ ist und in 100 Jahren wohl (völlig) anders aussehen wird. Das Unterkapitel zum Verständnis von Spiritualität bildet den Abschluss des Buches. Da die spirituelle Erfahrung den kognitiven Verstand oftmals übersteigt, versuchen Worte in der Beschreibung von Spiritualität wie Wegweiser zu sein. Für die Erstellung dieses Buches gilt mein besonderer Dank meinem Kollegen Gerald Willesberger, mit welchem ich in jahrelanger Entwicklungsarbeit die IOB „erschaffen“ habe. In der Schlussphase der Bucherstellung danke ich besonders meinen KollegInnen Walter Wagner und Sigrid Waser-Wagner für ihre intensive Unterstützung. Weiters möchte ich mich auch bei allen weiteren inspirierenden Beiträgen bedanken, vor allem bei Wolfgang Bayer und Ulli Maurer und bei den Teilnehmerinnen des ersten und zweiten Lehrgangs „Integrative Organisationsberatung“ (2015 – 2017), die unsere Ansätze wohlwollend „geprüft“ haben. Ohne unsere ausgezeichnete Lektorin Laya Commenda wäre dieses Buch wohl nie entstanden. Danke. Ich wünsche Ihnen viele inspirierende und ko-kreative Geistesblitze beim Lesen. Möglicherweise wird dieses Buch aber auch Ihr Tun verändern. Markus Göschlberger

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1. Grundlagen der Integrativen Organisationsberatung - IOB

Die Integrative Organisationsberatung versucht ein fundiertes Verständnis des Zusammenwirkens von Organisationen und Menschen zu schaffen. Auch die Beraterinnen sind Teil dieses Zusammenspiels. Um diese komplexe Interaktion verstehen zu können braucht es einen möglichst umfassenden theoretischen Zugang und eine mehrperspektivische Betrachtung. Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Grundannahmen, Theorien und Modelle des Integrativen Ansatzes bzw. der IOB dargestellt. Die ausführliche Darstellung der IOB bezieht sich auf die Prozessberatung in Organisationen, in der Praxis fließt aber auch fachliches Know-how mit ein. Dazu werden je nach Fachdisziplin weitere Theorien und Konzepte herangezogen. Zu Beginn dieser Einführung möchten wir einige grundlegende Begriffe anführen und erste Definitionen anbieten.

1.1. Grundlegende Begriffe

1.1.1. Definition von Organisation

Zur Bearbeitung des Themas Organisationsberatung ist vorweg eine Klärung des Begriffes „Organisation“ notwendig. Wir gehen dabei vom institutionellen Begriff der Organisation aus und nicht unmittelbar von der darin enthaltenen Tätigkeit des Organisierens. Organisationen begegnen uns in allen Lebensbereichen: Wir werden im Krankenhaus geboren, gehen in die Schule, sind Mitglieder eines Sportvereins und/oder Teil einer kirchlichen Organisation, bestellen im Online-Shop ein Buch, gründen ein Unternehmen, verbringen unseren Lebensabend in einem Altenheim und werden letztendlich Kunden eines Bestattungsunternehmens (vgl. Simon 2011). Organisationen „organisieren“ unsere Gesellschaft und vielfach auch unser individuelles Leben. Diese Tatsache ist für uns so selbstverständlich, dass wir uns im Alltag kaum Gedanken über dieses Phänomen machen. Was aber zeichnet eine Organisation aus, und wann können wir von einer Organisation sprechen? In der Wissenschaft gibt es dazu keine eindeutige Antwort. Organisationen sind komplexe Gebilde, die sich nur aus unterschiedlichen Perspektiven erschließen. Die jeweilige Beschreibung hängt stark vom Fokus ab. So kann man zwischen politischen, gesellschaftlichen, rechtlichen, wirtschaftlichen, ökologischen, soziologischen und psychologischen Definitionen unterscheiden. Ebenso ist eine Unterteilung in funktionale und systemische Beschreibungsformen möglich. Die Liste der Perspektiven wird sogar noch deutlich länger, wenn Mischformen bzw. theoriespezifische Ansätze einbezogen werden. Wir sehen bereits an dieser Stelle, dass die Betrachtung eines einzelnen Begriffes, zum Beispiel dem der „Organisation“ die Komplexität und Vielfalt unserer postmodernen Zeit sichtbar macht. Exemplarisch möchten wir nun erste Definitionen zitieren und deren Unterschiedlichkeiten aufzeigen:

Unter einer Organisation versteht man „…die Gesamtheit eines mehr oder weniger komplexen

Ordnungsgefüges, das zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele in ganz spezifischer Weise

(durch-) strukturiert ist und nach einem mehr oder weniger expliziten Regelsystem funk-

tioniert.“ (Schönig/Brunner 1993)

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Ähnlich wie diese Definition orientieren sich viele Ansätze an einem mechanistischen oder linearen Verständnis und Weltbild. Die Beschreibungen suchen nach einer logischen und kausalen, das heißt auf Ursache und Wirkung begründeten Erklärung. Der Integrative Ansatz steht im Gegensatz dazu einem komplexen, systemischen und postmodernen Weltbild nahe. Die Organisationsphänomene sind dieser Ansicht nach multikausal und entstehen durch dynamische interne und externe Wechselwirkungen.

Organisationen sind „feldorientierte Systeme“ (Kundenorientierung) und „Ziele realisierende

und beständig Ziele suchende und generierende Systeme“. (Petzold 2007) Diese Definition beinhaltet bereits den Begriff „System“ für die Organisation. Daraus wird ersichtlich, dass der systemische Ansatz eine wichtige Referenztheorie in der IOB darstellt (siehe Kapitel 1.2.2.1). An dieser Stelle möchten wir bereits eine Definition im Sinne der IOB anführen. Da in dieser Definition noch „undefinierte Begriffe“ enthalten sind, sei auf Kapitel 1.4 Integrative Theorie zur

Organisation verwiesen, in dem die Integrative Theorie zur Organisation ausführlich beschrieben wird.

„Organisationen entstehen durch die Ko-respondenz (Interaktion) von Menschen und

Systemen. Sie sind in einem ständigen Entwicklungsprozess in Kontext und Kontinuum.

Organisationen sind einerseits als abgrenzbare Einheiten zu betrachten (Eigenleiblichkeit mit intraorganisationaler Ko-Respondenz) und sie sind gleichzeitig immer in Verbundenheit mit

der Umwelt (interorganisationale Ko-respondenz).“ (Göschlberger, Willesberger 2017)

1.1.2. Organisationsberatung, Organisationsentwicklung und Change Management

Da für die Beratung und Begleitung von Entwicklungsprozessen in Organisationen sowohl der Begriff der Organisationsberatung als auch der der Organisationsentwicklung verwendet wird, möchten wir beide Begriffe einer Definition zuführen. Ähnlich wie beim Begriff Organisation gibt es bei den Begriffen Organisationsberatung, Organisations-entwicklung und Change Management eine Vielzahl von Definitionen und Beschreibungen. Auch hier sind wir uns mit einer großen Vielfalt und Komplexität an Ansätzen und Konzepten konfrontiert. Wir haben daher versucht eine gängige und praxisgerechte Beschreibung auszuwählen. Gemäß der ÖVS - Österreichische Vereinigung für Supervision und Coaching - siehe

www.oevs.or.at/beratungsformate/organisationsberatung (17. 7. 2017) können Organisations-beratung und Organisationsentwicklung wie folgt unterschieden werden:

„Organisationsberatung ist der Oberbegriff für sämtliche professionelle Beratungs-

interventionen, die darauf abzielen, Organisationen oder Teile von ihnen zu verändern, auf die gesetzten Ziele hin nachhaltig zu entwickeln und zu stabilisieren. Ihr Focus ist im Unterschied

zu Supervision und Coaching primär die Organisation mit ihren Strukturen und Kommuni-

kation, weniger die Personen. Der Begriff der Organisationsberatung beschränkt sich demnach

in Abgrenzung zur Unternehmensberatung vorwiegend auf Prozessberatung und die Beratung

im Zusammenhang von Veränderung und Entwicklung in Organisationen.“

„Organisationsentwicklung ist eine Sonderform der Organisationsberatung, die die Be-

troffenen in den Entwicklungsprozess einbindet, d.h. Betroffene zu Beteiligten macht.

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Organisationsentwicklung konzentriert sich demnach im Wesentlichen auf den sozialen

Wandel in Organisationen und kann als zielgerichtete Prozessbegleitung bei Veränderungen in Organisationen bezeichnet werden.“

Der Begriff des Veränderungsmanagements wird auf Wikipedia folgendermaßen definiert:

„Unter Veränderungsmanagement (Change Management) lassen sich alle Aufgaben,

Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende

und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen,

Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“ (Wikipedia 2017)

Entgegen der oben angeführten breiten Definition von Change Management verwenden wir in der IOB diesen Begriff zur Bezeichnung der konkreten Führungsaufgabe im Sinne von „Veränderungen managen“. Change Management ist damit den Führungskräften vorbehalten, kann aber natürlich durch eine externe oder interne Beratung unterstützt werden. Die Beratungsleistung wird in der IOB als Organisationsberatung, als Begleitung von Veränderungsprozessen oder als Change-Beratung bezeichnet. Verwendung des Begriffes „Beratung“ in der IOB Für die Bezeichnung unseres Beratungsansatzes haben wir den Begriff der Beratung gewählt. Im Wesentlichen liegen dieser Begriffswahl folgende Überlegungen zugrunde:

• Umfassende und unterschiedliche Möglichkeiten der Beratungstätigkeit: Der Begriff Beratung kann intern wie auch extern, und sowohl in Form einer „kleinen“ Beratung (im Sinne von „Rat geben“) als auch in Form eines umfangreichen Beratungsprojektes verwendet werden. Somit sehen wir – wie beschrieben - Organisationsentwicklung als Teilaspekt der Beratung.

• Abgrenzung der IOB von der Integrativen Organisationsentwicklung von Hilarion Petzold: Wir übernehmen wesentliche Grundlagen des Integrativen Ansatzes, lassen in die IOB aber auch eigene und andere Konzepte und Ideen einfließen.

• Der Begriff der Beratung weist auf das konkrete Tun hin. Die IOB ist ein Beratungsansatz, der die Tätigkeit der Beraterin beschreibt. Aus einer theoretischen Fundierung heraus erklärt die IOB die Praxis des Beratungsprozesses.

1.1.3. Prozessberatung und Fachberatung

In der Beratung werden Prozessberatung und Fachberatung oft als voneinander getrennt betrachtet. Die prozessorientierte (zB. systemische) Organisationsberatung blickt auf Kommunikationsprozesse, die fachorientierte (zB. betriebswirtschaftliche) Beratung betrachtet messbare Ergebnisse.

Prozessberatung: Prozessorientierte Beratung bedeutet, dass die Kunden auf dem Weg zu den gewünschten Ergeb-nissen begleitet werden - Prozessberatung unterstützt den Weg zum Ziel. Als Beispiel sei die Begleitung des Prozesses – des Weges – hin zur Formulierung einer gemeinsamen Unternehmensvision genannt. Die Prozessberaterin ist keine Fachexpertin für die Vision in einer be-stimmten Unternehmensbranche, aber sie weiß um den Erarbeitungsprozess. Anders ausgedrückt: Die Kunden sind die Fachexperten und Wissenden, und die Prozessberater begleiten diese bei ihren Anliegen und Problemlösungen, bei der Findung und Bewusstmachung neuer Sichtweisen, bis hin zur

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Erreichung der gewünschten Auftragsziele. Gleichzeitig lernen die Kunden, ihre Potenziale zu sehen und zu nützen - sie eignen sich Prozess-Know-how an. Konkret wird in der prozessorientierten Beratung immer das aktuelle Geschehen bei Beratungs-interventionen mit einbezogen. Zu dieser Herangehensweise werden die heraklitische Spirale und die Integrative Interventionslehre im Weiteren noch ausführlich beschrieben (siehe Kapitel 2.3 und Kapitel 2.5). Fachberatung: Bei der Fachberatung ist die Beraterin vor allem als Fachexpertin gefragt. Der Kunde erwartet sich die Lösung des Problems von der Beraterin mit deren Fach-Know-how. Fachwissen kann für verschiedene Organisationsaspekte angefragt werden: Betriebswirtschaft, Strategieentwicklung in einer bestimm-ten Branche, Strukturentwicklung, Konfliktlösung oder zum Thema Führung. Verwendung der Begriffe in der IOB Die IOB ist in ihrem Selbstverständnis vorrangig eine prozess- und auftragsorientierte Beratung. In Kapitel 1.2 werden sämtliche Referenztheorien zur Prozessberatung angeführt. In Kapitel 2

Entwicklungsprozesse in Organisationen integrativ gestalten wird die Integrative Prozessberatung in ihren Grundkonzepten ausführlich beschrieben. Die IOB versteht sich aber auch als mehrperspektivischer Beratungsansatz, in dem Prozess- und Fach-beratung ineinanderfließen. Je nach Auftrag und Anliegen der Kundinnen werden Aspekte der Fachberatung mitberücksichtigt, um auf verschiedenen Ebenen in Organisationen Weiterentwicklungen zu bewirken und für ein nachhaltiges Gesamtergebnis zu sorgen. Somit steht die IOB dem Konzept der Komplementärberatung von Königswieser nahe (vgl. Königswieser 2008). Kurz-Definition IOB:

Die IOB ist ein theorieübergreifender Prozessberatungsansatz in Kombination mit Fach-Know-how.

(Göschlberger, Wagner 2017).

Jeder Berater bringt sein fachliches Know-how unweigerlich in den Beratungsprozess mit ein, da er als gesamte Person anwesend ist und sich nicht als „meinungsloses Wesen“ verhalten kann und auch nicht soll. Allein schon die Frage der Kundin: „Was meinen Sie dazu?“ fordert ihn auf, seine Expertenmeinung bzw. seine persönliche Fachmeinung kundzutun. Entscheidend ist, dass die Beraterin sich darüber bewusst ist, wie sehr sie ihr Fachwissen, ihre Konzepte und Lösungsideen in den Beratungsprozess einfließen lässt. Dies hängt vorrangig vom Auftrag des Kunden ab. Andererseits spielen aber auch Vorlieben der Beraterin eine Rolle. Hier braucht es Reflexion, Feedback und Bewusstheit, damit persönliche Muster der Beraterin den Prozess des Kunden nicht zu sehr beeinflussen (siehe Kapitel 3 – Ich als IOB-BeraterIn). Beratungskontext: In der konkreten Praxis ist ein reflektiertes Bewusstsein über eigene Verhaltensmuster als Prozess- oder Fachberater gefordert: Wenn zB. die Prozessberaterin gerne ihr Wissen und ihre Lösungskompetenz „zur Schau stellt“ (weil sie als besonders kompetent gesehen werden möchte, oder weil sie es nicht aushält, dass der Kunde Zeit braucht, bis er die Lösung erarbeitet hat, …) dann kann es sein, dass sie es dem Kunden verunmöglicht, dass er selbst die Lösungen findet. Sie werden ihm von der Beraterin immer schon

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zuvor „serviert“. Nicht mehr der Kunde wird sich seiner Lösungskompetenz (samt Lösung) bewusst, sondern die Beraterin bietet ihm die Lösung an. Es geht hierbei nicht um die Bewertung eines solchen Berater-Verhaltens, nicht um ein Richtig oder Falsch, sondern um den Aspekt der Bewusstheit. Dem Berater sollte sich bewusst sein, aus welchen Motiven bzw. Konditionierungen heraus er auf diese (oder die andere) Weise agiert.

1.2. Die IOB - Ein theorieübergreifender Beratungsansatz

Nach der grundlegenden Klärung verschiedener Begriffe und ihrer Verwendung in der IOB werden nun die Grundannahmen und Referenztheorien zur Integrativen Organisationsberatung dargestellt. Die meisten prozessorientierten Organisationsentwicklungsansätze (OE-Ansätze) basieren auf einem schulenspezifischen Theorieverständnis, wie zum Beispiel die systemische OE, die personenzentrierte OE oder die Transaktionsanalyse in der OE. Diese „klassischen“ Konzepte greifen unserer Meinung nach nicht weit genug bzw. decken nur bestimmte Perspektiven ab. Durch die Vernetzung von verschiedenen Theorien und Konzepten spannt die IOB einen ganzheitlichen Bogen über das Zusammenspiel von Organisationen und Menschen. Dabei wird die Integration der Konzepte und Theorien nicht willkürlich vorgenommen, sondern sie stützt sich auf das strukturierte Vorgehen des Integrativen Ansatzes (Integrationsparadigma). Als Prozessberatung liegt das theoretische Fundament der IOB, in der sozialwissenschaftlichen, insbesondere sozialpsychologischen Ausrichtung – also dem „sozialen Miteinander“.

1.2.1. Das Integrationsparadigma Das dem Integrativen Ansatz zugrundeliegende Konzept der Integration (Integrationsparadigma) ist ein eingliederndes, verbindendes, verknüpfendes - und damit integrierendes - Vorgehen. Wie erwähnt erfordert die kaum noch überschaubare Vielfalt von Disziplinen in Wissenschaft und Forschung ein schulenübergreifendes, theorieplurales Vernetzen der Wissensbestände. Komplexität und Mehrdimensionalität erfordern ein transversales, das heißt nicht-lineares, queres Zusammenführen von Theorien und Ansätzen.

„Integration ist ein Prozess, dessen Folge eine Ganzheit (nicht das Ganze) ist, in der

Differentes nicht eingeschmolzen, eingeebnet wird, sondern erkennbar bleibt. Es geht um

Verbindungen von Zerstreutem, Unterschiedlichem durch Vernetzungen, Synopsen, Synergie-effekte, sodass durch die ko-kreative Wirkung der Teilaspekte Sinnbezüge hergestellt werden

und Innovationen geschehen und ein Novum auftauchen kann. Damit werden die Begriffe

Differenzierung, Integration und Kreation in einen dialektischen Bezug gestellt.“ (Petzold 2003) Durch das Schaffen von Übergängen und Brücken („Trans-Qualitäten“) ermöglicht der Integrative Ansatz eine Verbindung von Wissensbeständen, ohne dass die Unterschiedlichkeiten verloren gehen. Die Grundlage für dieses Vorgehen bilden die zentralen Referenzphilosophien des Integrativen Ansatzes, und zwar Paul Ricoeurs theorieübergreifende Interpretationsarbeit und Maurice Merleau-Pontys Arbeiten zum kontextualisierenden und vernetzenden Denken (vgl. Petzold 2007). Die Theorien von Ricoeur und Merleau-Ponty weisen auf die Notwendigkeit einer transdisziplinären bzw. theorienübergreifenden Ausrichtung hin. Ein theoriegeleiteter und praxisrelevanter Ansatz muss

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sich gegen eindimensionale Zugänge und Modelle auflehnen. Die Lebenswelten von Menschen und Organisationen bestehen aus pluralen Realitäten, aus komplexen Zusammenhängen. Um dieser Komplexität gerecht zu werden, benötigen Beraterinnen, Führungskräfte, Personalverantwortliche, etc. „unterschiedliche Brillen“, unterschiedliche Erkenntnisweisen und ein vernetztes Denken. Dabei stützt sich der Integrative Ansatz auf Referenztheorien und mit ihnen in Beziehung stehende zentrale Grundannahmen, welche als Integratoren dienen. Diese werden in Kapitel 1.3 ausführlich beschrieben. Auf Basis der Grundannahmen (Integratoren) eingegliederte und verknüpfte Theorien und Ansätze werden im „Tree of Science“ (siehe Kapitel 1.6) zusammengeführt. Dieser „Wissenschaftsbaum“, in dem alle relevanten Theorien und Konzepte übersichtlich dargestellt werden, dient der Orientierung und Sammlung, gleichzeitig ist er der „Prüfstein“ für Erweiterungen. Die Integration von Theorien und Konzepten erfolgt über die notwendige Passung mit den Grundannahmen und die Prüfung der Stimmigkeit mit den bereits integrierten Ansätzen. Integration ist somit kein unreflektierter Eklektizismus, keine willkürliche Verwendung von Theorien und Zugängen, sondern der Versuch, relevantes Wissen zusammenzuführen, zu integrieren und daraus ein stringentes und theorie-fundiertes Tun abzuleiten.

1.2.2. Referenztheorien zur Organisation und zu Mensch & Miteinander Im Folgenden werden die Referenztheorien des Integrativen Ansatzes bzw. der IOB kurz dargestellt. Der Lesbarkeit halber haben wir die Perspektive „Organisation“ und die Perspektive „Mensch & Mit-einander“ getrennt dargestellt, wir verstehen diese jedoch als ineinander verwoben und miteinander verknüpft. Sowohl der einzelne Mensch (Individuum) als auch die gesamte Organisation sind eingebunden in den betreffenden Kontext und in den zeitlichen Ablauf (Kontinuum von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft). In der IOB kommt dem Thema Mensch & Miteinander eine wesentliche Bedeutung zu. Entgegen diversen Ansätzen, gemäß denen es in der Organisationsberatung nicht um die „Zwischenmenschlich-keit“ geht, stellt diese für die IOB eine wesentliche Grundlage dar. Das Thema Organisation ist das Kernthema der IOB, aber die Organisation ist immer untrennbar mit Menschen verbunden.

Abbildung1-1: Zusammenspiel von Mensch und Organisation

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Die folgenden Aspekte weisen auf die zentrale Bedeutung von Menschen in Organisationen hin:

1. Organisationen werden von Menschen gegründet, und Organisationen ohne Menschen werden von IOB-Beratern nicht beraten. Etwas überzeichnet formuliert: Auch wenn ein „Ameisenhaufen“ oft als Metapher für eine Organisation verwendet wird, so ist dieser in der Praxis kein Beratungsfeld.

2. Die tägliche Praxis in Organisationen ist gelebt und getragen von Menschen. Im Gegensatz zur Beschreibung des Organisationssystems auf einer Metaebene (hier kommt dem einzelnen Menschen kaum Bedeutung zu), ist die Betrachtung der Mikroebene (= gelebte Praxis) geprägt von Menschen, von deren Kommunikation und von deren Verhalten.

3. Alle organisationale Tätigkeit soll letztendlich dem Menschen dienen. Wir geben in der IOB dem Menschen in der „Schöpfung“ einen besonderen Platz. In der Werte-orientierung der IOB ist das gute Miteinander - von Menschen, allen Lebewesen und der Natur - von zentraler Bedeutung.

Als Referenztheorien werden jene Theorien bezeichnet, die die IOB maßgeblich beeinflussen bzw. wissenschaftlich fundieren. Sie schaffen die Grundlage für ein durchgängiges Theoriekonzept und finden ihre Wurzeln in den Grundannahmen der von H. G. Petzold und seinen Mitarbeiterinnen entwickelten Integrativen Psychotherapie bzw. Integrativen Supervision und Organisations-entwicklung. Wie bereits erwähnt hat die IOB die Ansätze von Petzold erweitert und nimmt auch zusätzliche Theorien und Modelle in ihr Konzept auf. 1.2.2.1. Referenztheorien zur Organisation Ein mehrperspektivischer Zugang und eine theorie- und schulenplurale Fundierung sind Grundprä-missen des Integrativen Ansatzes, denn nur so können Organisationen als vielschichtige und komplexe soziale Systeme erfasst werden. Wesentliche theoretische Einflüsse sind (angelehnt an: vgl. Petzold 2007):

• Systemische Einflüsse

• Sozialpsychologische Theorien

• Sozialkonstruktivistische Einflüsse

• Tiefenpsychologische Perspektiven

• Gesellschaftstheoretische Diskurse Systemische Einflüsse

Da die systemische Organisationstheorie mit ihren systemischen Organisationsberatungsansätzen eine wesentliche Referenztheorie der IOB darstellt und einen hilfreichen Praxiszugang ermöglicht, möchten wir den systemischen Ansatz etwas ausführlicher darstellen. Dieser beschreibt die Organisation als System. Systemtheoretische Überlegungen gehen zurück ins 19. Jahrhundert und haben ihren Ursprung in der Biologie und in der Physik. Überall dort, wo mechanistische Weltbilder an ihre Grenzen kamen, haben sich Wissenschaftler aus unterschiedlichen Disziplinen mit neuen Erklärungsmodellen für die Welt auseinandergesetzt. Der ganze Kosmos wurde als System von Systemen gesehen (vgl. Königswieser 2008). Somit ist auch die Organisation ein

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System mit Subsystemen (zB.: Abteilungen, Bereiche, Personen, …) und in Interaktion mit anderen Systemen im Außen (zB. Kunden, Privatpersonen, Behörden, …). Systeme sind stets komplex und dynamisch und mit allen anderen Systemen vernetzt. „Der Begriff System steht, seiner wörtlichen Bedeutung entsprechend, für eine zusammengesetzte

Einheit.“ (Simon 2013) Der Ursprung des Begriffs liegt im Griechischen und bedeutet zusammenstellen/setzen. Aus welchen Elementen sind nun soziale Systeme zusammengesetzt? Das ist eine zentrale Frage der Systemtheorie. Hierzu wurden von Weick (1979) Handlungssysteme beschrieben. Eine soziale Organisation setzt sich aus handelnden Personen zusammen und bildet spezifische Muster des Handelns aus. Diese Muster werden prägend und beständig, sie stellen ein Spezifikum der Organisation dar, sind personenunabhängig (das heißt Personen sind austauschbar) und sichern dadurch das Überleben des Systems. Einen weiteren entscheidenden Schritt setzte Niklas Luhmann (1984) mit seiner „Theorie sozialer Systeme“. Er beantwortet die Frage, wie die einzelnen Handlungen in Organisationen miteinander verbunden sind. Als Basiselement aller sozialen Systeme definiert er die (einzelne) Kommunikation (vgl. Simon 2013). Organisationale Handlungsmuster und organisiertes Verhalten entstehen über Kommunikationsprozesse.

„Während eine Handlung einem einzelnen Akteur zugerechnet werden kann, geht dies bei der

Kommunikation nicht, denn sie koppelt (assoziiert) zwei oder mehr Akteure bzw. ihre Akte miteinander.“ (Simon 2013)

Kommunikation kann oft nicht direkt und unmittelbar beobachtet werden. Alle Handlungsmuster und organisiertes Verhalten können aber durch Kommunikationsprozesse erklärt werden. Der überlebenssichernde Trick der Organisation besteht darin, dass Kommunikationsmuster reproduziert werden (zB. der unter vielen Mitarbeitern koordinierte Arbeitsablauf). Damit die Kommunikationsmuster eingehalten werden, gibt es Arbeitsverträge, Funktionen und Verantwortlichkeiten in der Organisation. Mitarbeiterinnen sind in diesem Denken austauschbar, Kommunikationsprozesse bleiben bestehen und definieren somit die Organisation als (teil-)autonome Einheit gegenüber dem Rest der Welt. (vgl. Simon 2013)

„Wenn man dynamisches Systemdenken in die Supervision (OE) überträgt, erhält man eine

faszinierende Möglichkeit, Prozesse in Organisationen als komplexe Systeme besser zu

verstehen.“ (Petzold 2007) Die IOB hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, die Möglichkeiten des systemischen Ansatzes zu nutzen, ohne den mehrperspektivischen Zugang zu verlieren. Besonders hilfreich ist die Beschreibung von Organisation als System bzw. Kommunikationsprozess. Dies schafft die Möglichkeit, eine Organisation als einzigartige Einheit zu betrachten und deren spezifischen Kommunikationsprozesse aufzuzeigen und somit auch veränderbar zu machen. Wie in der Mehrebenenreflexion der IOB (siehe Kapitel 3.3.4.) wird auch in der Kybernetik 2. Ordnung versucht die Organisationsphänomene (Kommunikationsprozesse und Organisationsmuster) tiefgründiger zu betrachten und zu verstehen. Es erfolgt eine Reflexion über die Beobachtung der Beobachtung und über dahinterliegende Ursachen und Zusammenhänge. Die systemische Organisationstheorie (vgl. Simon 2011 oder Willke 2006) ist eine wichtige Referenztheorie für die IOB. Mit Hilfe des systemischen Zugangs können viele Phänomene in Organisationen beschrieben und bearbeitet werden. Wir teilen jedoch auch die Einschränkung von Petzold:

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„Die Eleganz des systemtheoretischen Sprachspiels darf indes nicht dazu verführen, die Landkarte mit der Landschaft zu verwechseln. Leistungsfähigkeit und Grenzen des Ansatzes

und auch seine Gefahren müssen gesehen werden: die der zu großen Generalität und damit

Praxisferne, die der einseitigen Funktionalisierung, die Gefahr von Kategoriefehlern und der

falschen Analogisierung“ (Petzold, 2007).

Die „Landkarte“ des systemischen Denkens (Versuch Kommunikationsprozesse als beständige Muster zu beschreiben) vermag nicht über die lebendige Interaktion in Organisationen zwischen Menschen hinwegzutäuschen. Aus Sicht der IOB sind Menschen dabei nicht „völlig austauschbar“. In der konkreten Praxis sind sowohl die Kommunikationsmuster der Organisation (zB. vorgegebene Arbeitsabläufe oder Organisationskulturmuster) als auch die Kommunikationsmuster von Menschen (zB. Behinderung im Arbeitsablauf aufgrund von Konflikten unter den handelnden Personen) wirksam. Sozialpsychologische Theorien

Prägend für die Integrative Theorie der Organisationsentwicklung sind die sozialpsychologischen Ansätze von Kurt Lewin. Besondere Bedeutung hat die Feldtheorie von Lewin (vgl. Herber & Vásárhelyi 1996). Die Feldtheorie stellt ein dynamisches Modell zur Analyse individuellen und sozialen Verhaltens dar und verbindet Grundbegriffe der Gestaltpsychologie mit physikalischen Begriffen wie Feld und Kraft. Lewin stellt den relationalen (relational - in Verbindung seiend) Ansatz in den Vordergrund, das heißt innere und äußere Prozesse stehen in Relation zueinander. So ist die Dynamik eines Geschehens auf die Prozesse innerhalb der Individuen und auf die Beziehung des konkreten Individuums zur konkreten Umwelt zurückzuführen. „Konkrete Umwelt” meint dabei nicht vorrangig eine objektivierte materielle (physikalische, chemische, biologische, etc.) oder soziale (institutionelle, kulturelle, etc.) Abbildung, sondern einen psychologisch beschreibbaren Lebensraum, wie ihn das konkrete Individuum in einer bestimmten Situation wahrnimmt. Dieser Lebensraum umfasst alle relevanten bisherigen Erfahrungen des Individuums sowie die aktuellen Wahrnehmungen seiner inneren und äußeren Situation. Lewin fordert damit (vgl. Herber & Vásárhelyi 1996)

• den Übergang von einem monopersonalen (elementaristischen) zu einem interpersonalen bzw. relationalen (systemischen) Ansatz

• den Übergang von einer wesenszentrierten (statischen) zu einer funktionszentrierten (zB. gruppendynamischen) Erklärungsweise

Diese Grundannahmen gelten nicht nur für die individuelle Ebene, sondern stellen auch eine Basis für die dynamischen Konzepte der Integrativen Organisationsbetrachtung dar. Sowohl Menschen als auch Organisationen stehen in einem ständigen Bezug zueinander (Ko-respondenzprozess).

Sozialkonstruktivistische Einflüsse

Die sozialkonstruktivistischen Theorien (vgl. Petzold 2007) gehen davon aus, dass nicht nur Individuen, sondern auch Gesellschaften (Organisationen) Wirklichkeiten erzeugen. Individuen und deren Welten sind strukturell miteinander gekoppelt, beide existieren nicht unabhängig voneinander, sondern sie beeinflussen sich gegenseitig. Durch Phänomene der sozialen Wahrnehmung, durch

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kollektive Interpretationsmuster und soziale Konstruktionsprinzipien entsteht eine kollektive Realität. Der Integrative Ansatz stützt sich auf die Annahmen der sozialkonstruktivistischen Theorien und grenzt sich damit vom „radikalen Konstruktivismus“ (vgl. Schmidt 1987) ab. Im Integrativen Ansatz wird davon ausgegangen, dass alle organisationsberatenden Prozesse vom sozioökologischen Kontext bestimmt werden, das heißt von den vorliegenden Wahrnehmungs-angeboten, Handlungsmöglichkeiten und Grenzen. Erst durch Interaktions- und Kommunikationsvorgänge wird eine gemeinsame (Beratungs-)Realität geschaffen und werden Veränderungen ermöglicht. Eine professionelle Beratung weiß um die Muster, Mechanismen und Prinzipien der sozialen Konstruktion und kann diese durch ein reflexives Vorgehen bearbeitbar machen.

Tiefenpsychologische Perspektiven Da in systemischen Bezügen und sozialen Interaktionen nicht nur offen sichtbare Konstellationen und Probleme auftauchen, sondern auch verdeckte und unbewusste Dynamiken große Bedeutung haben, wird im Integrativen Ansatz eine kritisch rezipierte tiefenpsychologische Perspektive hinzugenommen (vgl. Petzold 2007). Die Bedeutung für die Betrachtung von Organisationen liegt dabei weniger in der tiefenpsychologischen Theorie als vielmehr in einer phänomenologischen und hermeneutischen Herangehensweise (siehe 1.3.1). Durch den „Blick in die Tiefe“ (Tiefenperspektive) werden dahinterliegende Muster sichtbar. Dadurch können unbewusste Strukturen, bewusst werden. Themen wie Verdrängung und Macht bekommen einen Bezugsrahmen. Praxisbeispiel: Ein Unternehmensgründer, der bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden ist, hat ehemals eine spezifische Produktsparte aufgebaut. Obwohl diese Sparte nicht mehr rentabel ist, ist es ein unausgesprochenes (und auch unbewusstes) Tabu diese zu schließen oder zu verkaufen. So hat eine Person, die nicht mehr Teil des Unternehmens ist, großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Gesellschaftstheoretische Diskurse: Kritische Theorie und Poststrukturalismus Neben der sozialpsychologischen, systemischen, sozialkonstruktivistischen und tiefenpsychologischen kommt als fünfte Referenztheorie noch die gesellschaftstheoretische Perspektive hinzu. Im Inte-grativen Ansatz von Petzold spielen Einflüsse zB. von Adorno, Foucault und Luhmann (Kritische Theorie) eine wichtige Rolle. Der Integrative Ansatz sieht sich eingebettet in einen gesellschaftlichen und gesellschaftspolitischen Diskurs, bei dem es um gemeinschaftliche Prozesse des Gewinns von Erkenntnis und Freiheit sowie um erkenntnisgeleitetes und ethisch fundiertes Handeln geht (vgl. Petzold 2007). Die integrative Grundhaltung hat ihre Wurzeln im Freiheitsdiskurs moderner Demokratie und im Engagement für Grund- und Menschenrechte. Organisationen sind als Teil der Gesellschaft eingebunden in einen politischen und sozialen Kontext. Die beratende Arbeit im Integrativen Sinne kann sich der gesellschaftlichen und ethischen Verantwortung nicht entziehen (siehe auch Kapitel 1.3.6 Werteorientierung). 1.2.2.2. Referenztheorien zu Mensch & Miteinander Für die Referenztheorien zu Mensch & Miteinander sind vor allem drei Wissenschaftsbereiche anzu-führen:

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• Naturwissenschaften: Medizin und Biologie, im speziellen Neurobiologie und biologische An-thropologie

• Geisteswissenschaften: Psychologie, Philosophie, Ethik und Ontologie

• Sozialwissenschaften: Soziologie, Sozialpsychologie, Sozialkonstruktivismus, systemische Ansätze, Lerntheoretisches Paradigma, Interaktionstheorien, Humanistisches Paradigma

Im Folgenden gehen wir exemplarisch auf wesentliche Theorien der Psychologie und Philosophie ein.

Psychologische Referenztheorien Einen wichtigen Einfluss auf die psychologischen Konzepte des Integrativen Ansatzes haben die tiefenpsychologischen Theorien von Sigmund Freud und Sandor Ferenczi (vgl. Leitner 2010). Das Konzept des Bewussten und des Unbewussten wurde von Freud übernommen. Das Unbewusste (umgangssprachlich oft Unterbewusstes genannt) ist jener Bereich der menschlichen Psyche, der dem Bewusstsein nicht unmittelbar zugänglich ist. Dennoch wird das menschliche Fühlen, Denken und Handeln maßgeblich von unbewussten Prozessen beeinflusst. Petzold (2003) beschreibt im Integrativen Ansatz ein sehr ausdifferenziertes Bewusstseinsspektrum. Die Bewusstseinsarbeit von Menschen in Organisationen ist ein wesentlicher Ansatz der IOB. Dadurch werden verdeckte Muster, Motivationen und Wünsche erfahr- und bearbeitbar. Die Bearbeitung führt zur Selbsterkenntnis und vergrößert den Handlungs- und Gestaltungsspielraum von Individuen, Gruppen und Organisationen. In Hinblick auf die „Haltung“ des Beraters wurde jedoch das Konzept von Ferenczi (einem Schüler Freuds) integriert. Im Gegensatz zu Freud geht Ferenczi davon aus, dass der Therapeut bzw. die Beraterin nicht neutral (abstinent) sein kann. Nicht nur im beratenden Kontakt, sondern ganz allgemein entsteht bei jeder Begegnung eine gegenseitige Interaktion und Beeinflussung – im Integrativen Ansatz wird diese als „intersubjektive Ko-respondenz“ bezeichnet. Die Gestalttherapie von Friedrich Perls (vgl. Leitner 2010) ist eine weitere Referenztheorie des Inte-grativen Ansatzes. Die IOB übernimmt im Besonderen die von Perls beschriebene Gesundheits-orientierung (healthy functioning) von Menschen. Ein gesunder Mensch ist in Kontakt mit sich und der Umwelt. Im Modell von Perls geht es nicht nur um Gedanken und Gefühle, sondern auch um den körperlichen Ausdruck und das körperliche Wohlbefinden, das heißt der Mensch wird in seiner Ganzheitlichkeit wahrgenommen. Dabei kommen Methoden der szenischen Darstellung, wie sie in der Gestalttherapie oder im Psychodrama nach Moreno entwickelt wurden, zur Anwendung. Die Verhaltenstherapie mit der sozialpsychologischen Orientierung nach Albert Bandura ist eine wesentliche Grundlage der Lerntheorie des Integrativen Ansatzes (vgl. Leitner 2010). Besonders die Konzepte und Methoden zur Verinnerlichung von neuem Wissen bzw. Verhalten sind von zentraler Bedeutung. Verhaltenstherapeutische Techniken wie Desensibilisierung, Selbstsicherheitstraining oder Rollentraining wurden als Methoden in den Integrativen Ansatz aufgenommen. All diese Techniken enthalten das Element des „Übens“, des „Verinnerlichens“ von neuem Verhalten. Dies bezieht sich nicht nur auf Menschen, sondern auch auf organisationale Aspekte, zB. von Teams oder Abteilungen. Philosophische Referenztheorien Im Integrativen Ansatz bzw. in der IOB wird das Leibkonzept der französischen Philosophen Gabriel Marcel und Maurice Merleau-Ponty als Ausgangspunkt für die Betrachtung des Menschen heran-gezogen (vgl. Petzold 2003). Der Mensch wird als Einheit von Körper-Geist-Seele, das heißt als

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„Leibsubjekt“ betrachtet. Marcel versteht unter Leib den belebten, mit Bewusstsein ausgestatteten Körper (vgl. Leitner 2010). Dies bedeutet, dass Bewusstsein und Körper nicht voneinander zu trennen sind. Aus der Leiblichkeit des Menschen heraus entsteht bei der Begegnung mit anderen Menschen immer eine „zwischenleibliche“ Verbindung, die es unmöglich macht, sich aus der Interaktion herauszunehmen. Von Paul Ricoeur werden die Ansätze zur Hermeneutik, also der Wissenschaft vom Verstehen des Menschen (des Lebens selbst), übernommen. Es geht dabei um den Prozess „Wahrnehmen – Erfassen – Verstehen – Erklären - Handeln“, der im Integrativen Ansatz im Erkenntnis- und Lernprozessmodell der heraklitischen Spirale zusammengefasst wird (siehe Kapitel 2.3 Integrative Prozesstheorie). 1.2.2.3. Spirituelle Referenzkonzepte Das spirituelle Konzept der IOB stellt eine Erweiterung des Integrativen Ansatzes dar (siehe Kapitel 4.7.2 Spiritualität). Da der Begriff „Spiritualität“ wissenschaftlich nicht begründet ist und per se auch nicht begründet werden kann, bezeichnen wir die von uns aufgenommenen Beschreibungen und Modelle als Referenzkonzepte. Die IOB bezieht sich bei den spirituellen Referenzkonzepten sowohl auf mystische, also auf die Erfahrbarkeit des „Göttlichen“ bezogenen Traditionen der Weltreligionen, wie zB. christliche Mystik, Buddhismus, Advaita Tradition im Hinduismus, Sufi-Tradition der Muslime, als auch auf neue spirituelle Konzepte wie sie zB. von Eckhart Tolle oder Willigis Jäger vertreten werden. Spiritualität ist aus unserer Sicht nicht an eine Religionszugehörigkeit oder an eine spezielle Form der Ausübung gebunden, sondern stellt ein Wesensmerkmal des Menschen dar. Gerade in unserem globalen Informationszeitalter mit der mehrfach beschriebenen Komplexität der Lebenswelt ist der spirituelle Zugang zum Sein für die IOB wesentlich. Menschen brauchen sowohl das kognitive und rationale Element als auch die Möglichkeit für inneren Rückzug und kontemplative und spirituelle Erfahrungen. Die IOB geht von der Annahme aus, dass unser Bewusstsein über die alltäglichen Erfahrungen mit Körperempfindungen, Gedanken und Gefühlen hinausreicht, hin zu spirituellen Erfahrungen der Verbundenheit und des Einsseins. Die IOB weitet das Konzept der Spiritualität auch auf Organisationen aus. Aus unserer Sicht gibt es in Organisationen nicht selten transzendente Phänomene, also solche, die jenseits der rationalen Erkenntnis liegen, sowie Erfahrungen der spirituellen Verbundenheit. Organisationen sind mehr als die Summe ihrer Teile. Sie bestehen aus mehr als den sichtbaren und rational erfassbaren Elementen. Mit der Verknüpfung und Erweiterung der unterschiedlichen Referenztheorien und theoretischen Einflüsse ist der Grundsatz des theoriepluralen und interdisziplinären Vorgehens, wie es die IOB vertritt, gegeben. Durch die explizite Einbeziehung der spirituellen Ebene wird der Horizont um eine zusätzliche Dimension erweitert. Die benannten Ansätze fließen ineinander und wirken aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven als gegenseitige „Korrektive“, bzw. Auslöser für vernetztes und mehrperspektivisches Denken.

1.3. Zentrale Grundannahmen der IOB

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Wie aus den Referenztheorien ersichtlich basiert die IOB auf einem ausgewählten wissenschaftlichen Fundament. Die davon abgeleiteten zentralen Grundannahmen (und Integratoren) werden im Folgenden ausführlicher erklärt.

1.3.1. Das Leben als Prozess

Das Leben von Menschen und Organisationen ist ein „prozessuales Geschehen“. Dieser Satz kann als die Zusammenfassung der Integrativen Prozesstheorie bezeichnet werde. „Alles fließt“ und ist in ständiger Veränderung und Entwicklung. Im Integrativen Ansatz werden dazu zwei Bilder verwendet: der Fluss (alles fließt) und die Spirale. Die Integrative Prozesstheorie ist die Grundlage für alle weiteren Grundannahmen, die Basis des Verständnisses von Entwicklung und die Grundlage der Prozessberatung. Sie wird im Kapitel 2 ausführlicher beschrieben und mit der Praxis der Prozessberatung verknüpft (siehe Kapitel 2.4. und Folgende). Das Wort Prozess leitet sich vom lateinischen Wort procedere ab und heißt „vorwärts gehen“. Prozess wird geschichtlich betrachtet mit den Wörtern Verlauf, Entwicklung, Hergang oder Ablauf in Verbindung gebracht (vgl. Wikipedia, 12. 9. 2017). Ursprünglich als Rechtsbegriff verwendet, hat der Begriff Prozess im 19. und 20. Jhd. Einzug in die Naturwissenschaften (Erklärung von Naturphänomenen: von statisch zu dynamisch-prozesshaften Sichtweisen) und den Sozialwissenschaften (versucht das Zustandekommen von sozialen und kulturellen Phänomenen – als Prozess - zu erklären) gefunden und wurde verstärkt auch im organisationalen Kontext verwendet (siehe Prozessmanagement Kapitel 4.4.2). Für die Beratung und Führung von Organisationen ist es wesentlich zu verstehen, dass jegliches Sein in Organisationen nicht statisch, sondern prozesshaft ist. Beratungskontext: Oft wünschen sich Kunden, dass Berater die bestehenden Schwierigkeiten lösen – und dann möge es so bleiben. Das ist natürlich verständlich, weil Menschen und Organisationen sich auch Stabilität und Sicherheit wünschen. Und wir können auch einen Beitrag leisten, damit diese Bedürfnisse erfüllt werden. Im Kern geht es aber darum mit Kunden gemeinsam zu verstehen, dass Organisationsentwicklung und Führung ein ständiger Prozess ist und niemals aufhört. Nicht nur Menschen und Organisationen sind in ständiger Weiterentwicklung, sondern auch Märkte und Kunden, Gesellschaft und Kultur, Technologien und Arbeitsmodelle, ect. Also: Das Leben ist nicht statisch und kann nicht „fixiert“ werden; das Leben von Organisationen ist im Fluss, eine ständige Weiterentwicklung.

1.3.2. „Miteinander Sein“ (Ko-respondenz)

Der Begriff „Ko-respondenz“ setzt sich aus den lateinischen Silben, ko (mit), und respondere (ant-

worten), zusammen. Damit ist im Integrativen Ansatz ein „in Verbindung stehen“, ein „Miteinander

Sein“ gemeint, und zwar in Form einer ganzheitlichen Begegnung auf der Körper-, Gefühls- und

Vernunftsebene. Die Grundlage für das Integrative Ko-respondenzmodell ist die Annahme, dass alles

Sein Mit-Sein ist (Ko-existenz). Menschen existieren aus der wechselseitigen Bezogenheit, „Ich und

Du“ sind unlösbar in Zeit (Kontinuum) und Raum (Kontext) verbunden, jede subjektive Identität

entsteht erst aus der intersubjektiven Ko-respondenz. Um dieses „Mit-einander Sein“, diese

gegenseitige Bezogenheit hervorzuheben, wurde im Integrativen Ansatz die Schreibweise „Ko-

respondenz“ eingeführt.

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Ko-respondenz beschreibt somit das „Sein“ der Organisation und der Menschen in der Welt, das heißt die grundsätzliche Verbundenheit von allem Seienden (siehe Kapitel 4.7.2 Spiritualität). Sowohl der Mensch als auch die Organisation können aus sich alleine heraus nicht existieren. Erst durch die Umwelt - das Du - werde Ich zum Ich, wird die Organisation zur Organisation.

Der Ko-respondenzprozess steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem „Konsens-Dissens-Pro-

zess“. Vereinfacht gesprochen ist das Ziel der Ko-respondenz die Herstellung einer Übereinstimmung

(Konsens) oder die gemeinsame Feststellung einer Meinungsverschiedenheit (Dissens). Im Ko-

respondenzmodell des Integrativen Ansatzes wird dies wie folgt beschrieben (Petzold 2003):

• „Ziel von Ko-respondenz ist die Konstituierung von Konsens, der in Konzepten Niederschlag

finden kann, die von Konsensgemeinschaften getragen und für diese zur Grundlage von Ko-

operation werden.

• Voraussetzung für Ko-respondenz ist die in der prinzipiellen Koexistenz alles Lebendigen

gründende wechselseitige Anerkennung subjektiver Integrität, die durch Konsens bezeugt

wird, und sei es nur der Konsens darüber, miteinander auf der Subjektebene in den Prozess der

Ko-respondenz einzutreten oder konsensuell Dissens festzustellen und als solchen zu

respektieren.

• Scheitern von Ko-respondenz führt zu Entfremdung, Frontenbildung, Krieg.“

In der IOB wird dieses Grundkonzept übernommen und um die organisationale Ko-respondenz

erweitert. Wir gehen davon aus, dass auch Organisationen in Ko-respondenz stehen und dass über

Ko-respondenzprozesse Organisationen geschaffen werden.

Beratungskontext: Beratung ist Ko-respondenz im Sinne einer ganzheitlichen Begegnung mit den beteiligten Personen. Die Beraterin braucht dazu die persönliche Fähigkeit für eine Begegnung auf der Körper-, Gefühls- und Vernunftsebene sowie auf einer spirituellen Ebene, und sie muss die Voraussetzungen für eine positive Ko-respondenz zwischen den Beteiligten herstellen. Die beratende Leistung kann wie folgt beschrieben werden:

„In der Beratung steht Ko-respondenz für die diskursive Auseinandersetzung über Probleme,

Ressourcen, Potenziale und Kontextbedingungen auf der Sach- und Affektebene zwischen den

an einer Aufgabe beteiligten Personen mit dem Ziel des Erreichens von Konsens, seiner

Ausarbeitung zu Konzepten und deren Umsetzung in Kooperation.“ (Petzold 2007)

1.3.3. „Der Mensch /Organisation als Einheit von Körper, Geist und Seele“ (Leibkonzept)

Wie bereits bei den Referenzphilosophen angesprochen ist das Leibkonzept von zentraler Bedeutung.

Ausgangspunkt ist der vielleicht unzeitgemäß wirkende Begriff des „Leibes“. Als Leib wird im

Integrativen Ansatz die Einheit von Körper, Geist und Seele verstanden. Er umfasst die körperliche,

geistige und seelische Dimension mit seiner Einbindung in den sozialen und ökologischen Kontext und

seiner Fähigkeit wahrzunehmen und zu handeln (vgl. Leitner, 2010). Der Mensch als Leibsubjekt ist

eine abgrenzbare Einheit, die jedoch unlösbar mit der Lebenswelt verflochten ist, und zwar mit

Menschen in Zwischenleiblichkeit, mit Dingen in der Handhabung und mit Systemen in gegenseitiger

Wechselwirkung.

Aus dem Leibkonzept wurden im Integrativen Ansatz unterschiedliche Leibbegriffe bzw.

-konzepte abgeleitet:

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• Perzeptiver Leib: Der Leib hat die Fähigkeit, nicht nur mit den Sinnesorganen, sondern auch in

seiner Gesamtheit (Körper, Geist und Seele) wahrzunehmen.

• Memorativer Leib: Das Wahrgenommene wird in Atmosphären, szenischen Bildern, gedank-

licher Verarbeitung bzw. körperlicher Verankerung im so genannten Leibgedächtnis

gespeichert.

• Expressiver Leib: Befindlichkeiten und Inhalte aus dem Leibgedächtnis werden über den

Körper (Körperhaltung, Gestik, Mimik) ausgedrückt.

• In seiner Gesamtheit wird der Mensch als „informierter Leib in Kontext und Kontinuum“

bezeichnet (Leitner, 2010), eine vertiefende Betrachtung erfolgt in Kapitel 1.5.2 Das

Menschenbild in der IOB. Anders als in der Integrativen Theorie von Petzold haben wir in der IOB den Begriff des Leibes auch auf die Organisation übertragen. Der Begriff ist als Metapher zu verstehen, um die Einheit der Organisation bildhaft und figurativ (als Gestalt) beschreiben zu können. Wir sprechen von der Eigenleiblichkeit der Organisation. Dies ermöglicht uns eine Verknüpfung mit dem Leibkonzept des Menschen. Organisationen zeigen eine „Eigenleiblichkeit“, die Ähnlichkeiten mit einem Organismus aufweist, und bringen sowohl materielle als auch systemische, (sozial)psychologische und spirituelle Phänomene hervor. Wenngleich die Analogie zum Leibkonzept ihre Grenzen hat, eignet sie sich gut zur Beschreibung komplexer Phänomene. Die IOB betrachtet die Organisation als Summe von materiellen („Körper“), kognitiven und affektiven („Geist“) sowie transzendenten („Seele“) Prozessen. Beratungskontext: Das Leibkonzept ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung von Mensch oder Organisation in einer „lebendigen“ Form. Der Begriff „Leib“ bezieht sich auf das Leibhaftige, das Lebende in all seinen Dimensionen. Die Unterscheidung zwischen Körper-Geist-Seele ermöglicht mehrperspektivische Erklärungen und das Erkennen von unterschiedlichen Ebenen der Wahrnehmung. Der Integrative Berater erfährt sich selbst in seiner Leiblichkeit und nutzt seinen Leib als „Radar“ für die eigene Wahrnehmung, die Prüfung von Stimmigkeiten und für die Erfassung von Organisationsphänomenen. In Resonanz und Ko-respondenz mit den Mitmenschen und der Umwelt öffnet sich ein umfassendes Feld der Erkenntnis.

1.3.4. Mehrperspektivität

Der Begriff der „Mehrperspektivität“ wurde bereits mehrfach verwendet, denn viele Annahmen und Konzepte „kreisen“ um diese Dimension. Wir wollen nun etwas vertiefter auf die Vielschichtigkeit des Begriffes eingehen. Ganz allgemein bedeutet Mehrperspektivität die Einbeziehung und Verbindung von unterschiedlichen Perspektiven, Blickwinkeln und Betrachtungsweisen. In der Integrativen Verwendung wird diese Grundbedeutung übernommen, jedoch um zusätzliche Bedeutungsinhalte erweitert. Die Mehrper-spektivität erstreckt sich über alle Bereiche des Integrativen Ansatzes. Exemplarisch möchten wir fünf Ebenen anführen:

• Wissenschaftliche Ebene: In Bezug auf die wissenschaftliche Fundierung des Integrativen Ansatzes wird die Mehrperspektivität im Sinne der Sicht auf / von unterschiedliche/n Diszi-plinen und (Wissenschafts-)Kulturen verwendet - Interdisziplinarität, Multidisziplinarität bis hin zur Transdisziplinarität.

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• Erkenntnistheoretische Ebene: Mehrperspektivität wurzelt in der Relationalität und Veränderbarkeit der Wirklichkeit, in der Verschiedenheit der Betrachterinnen (subjektive Wahrnehmung und unterschiedliche Standpunkte) und im Faktum, dass selbst das Individuum in sich verschiedene Sichtweisen trägt (je nach Situation, Verfassung).

• Methodische Ebene: Ein mehrperspektivisches Vorgehen ist eine Methodik, die der Komplexität sozialer Phänomene gerecht werden will. Neben der rationalen Betrachtung von Ereignissen ist ein atmosphärisches und szenisches Erfassen und Verstehen notwendig. Anders ausgedrückt: Soziale Wirklichkeiten sind relativ, sie hängen „vom Auge des Betrachters“ ab, sie sind meist nicht durch eine einzelne Theorie erklärbar und sie folgen keinem einfachen Ursache-Wirkung-Zusammenhang.

• Vertikale Ebene: Mehrperspektivität ist auch Wahrnehmung der momentanen Realität in der Tiefe des Seins. „Es ist dies eine ganzheitliche Form des Wahrnehmens und zugleich des

Durchdringens, die greift, weil sie dem Wahrgenommenen entspricht.“ (Petzold 2007) Diese vertikale Dimension der Mehrperspektivität wird auch in den vier Tiefungsebenen des menschlichen Empfindens beschrieben (siehe Kapitel 1.5.3).

• Organisationale Ebene: Im Praxisgeschehen werden unterschiedliche Modelle zur mehrperspektivischen Betrachtung von Organisationen herangezogen. Besondere Bedeutung hat in der IOB das IOB-Organisationsmodell (siehe Kapitel 1.4.3).

Die Mehrperspektivität ist eng mit dem Begriff der Diskursivität verbunden. Erst im gemeinsamen Austausch werden geteilte Wirklichkeiten geschaffen und abgestimmte Handlungen ermöglicht. Durch den intersubjektiven Diskurs (durch den „Blick des Anderen“) wird der individuelle Horizont erweitert. Das, was durch den eigenen Standpunkt „verstellt“ ist, kann gesehen werden. Beratungskontext: Für die Beratung heißt es, sich der verschiedenen Ebenen von Komplexität bewusst zu sein. Diese Herausforderung bezieht sich sowohl auf die Organisation mit ihrem komplexen Zusammenspiel, ihren Eigendynamiken und Kontexten im Kontinuum, als auch auf Menschen und ihr Miteinander. Auch hier werden persönliche Erziehungsgeschichten, die jeweilige Sozialisation und die Spiritualität wirksam. Das sichtbare Verhalten wird „gespeist“ aus den spezifischen Persönlichkeitsstrukturen und der unmittelbaren Befindlichkeit, und es ist eingebettet in Kontext und Kontinuum. Der Blick durch „unterschiedliche Brillen“ und das „Erspüren“ der auftretenden Phänomene stellen wesentliche Werkzeuge in der Integrativen Beratung dar. Multiple Kausalitäten Die Mehrperspektivität bezieht sich auf die mehrperspektivische Wahrnehmung und die Betrach-tungsperspektiven von Phänomenen und Situationen. Der Begriff „multiple Kausalitäten“ bezieht sich auf die Erklärung und das Verstehen von Phänomenen und Situationen. Die IOB mit ihrem vernetzten Denken wiederspricht monokausalen Erklärungsmodellen. In der IOB gibt es kein einfaches Ursache-Wirkungs-Prinzip. Es gibt immer unzählige Gründe, Motive, Ursachen, Erklärungen, warum etwas so ist, wie es ist. Eines wirkt ins andere, eines beeinflusst das andere und alles ist gemeinsam im Fluss. Beratungskontext: Auch Beraterinnen haben den Wunsch nach einfachen Erklärungsmodellen für bestimmte Organisationsphänomene. Hier gilt es, Komplexität auszuhalten und aufzuzeigen, um nicht vorschnell einfache Lösungsvarianten voranzutreiben. Auch die „Standardisierung von Beratungskonzepten“ beinhaltet die Gefahr, die aktuelle Situation nicht adäquat zu erfassen. Realität wird in Ko-respondenz erschaffen, und nicht allein aus Beratersicht.

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1.3.5. Erkenntnisgewinnung

Die Erkenntnisgewinnung der IOB setzt sich damit auseinander, wie prozessual Erkenntnisse von Organisationen und Menschen gewonnen werden. Sie bereitet somit den Boden für ein Verständnis, wie Beraterinnen zu Erkenntnissen über die Organisation und die in ihr arbeitenden Menschen kommen. Zusammengefasst beinhaltet die Integrative Erkenntnisgewinnung folgende drei Aspekte (vgl. Petzold 2003):

• phänomenologisch-struktural (im Sinne Merleau-Pontys)

• (tiefen)hermeneutisch (Ricoeur)

• sozialkonstruktivistisch (Berger) Phänomenologie und dahinterliegende Strukturen

Der Integrative Ansatz versteht Phänomenologie als eine Philosophie zur Beschreibung der Wahrnehmung von Phänomenen (sich Zeigendes, Erscheinendes) und stützt sich dabei maßgeblich auf die Theorien von Edmund Husserl und Maurice Merleau-Ponty (vgl. Petzold 2003). Zentrales Element ist das Integrative Leibkonzept (siehe Kapitel 1.3.3), bei dem von einer Wahrnehmung mit dem ganzen „Leib“ ausgegangen wird. Bewusst oder unbewusst nimmt der Mensch mit unterschiedlichsten Sinnen wahr, es fließen somit die beobachtbaren wie auch atmosphärischen (oft unbewussten) Phänomene in unser „in Beziehung sein mit der Welt“ ein. Diese beobachtbaren bzw. atmosphärischen Phänomene sind eingebunden in einen Kontext (Zusammenhang, Verbindung mit der Umwelt) und in einen zeitlichen Rahmen (Kontinuum). Die Wahrnehmung unterliegt zumindest fünf Konstitutionsbedingungen:

a.) Individuelle Einflüsse, also solche, die im einzelnen Individuum liegen (zB. Stimmung, Fokus, Fähigkeit, Bewusstsein)

b.) Soziale Einflüsse, das heißt solche, die aus der „Mitwelt“, dem Feld bzw. dem gesellschaftlichen Raum kommen (zB. soziale Erwünschtheit)

c.) Einflüsse aus der Umwelt, das heißt physikalische, chemische und biologische Umweltfaktoren (zB. Lichtverhältnisse)

d.) Evolutionäre Einflüsse, also anatomische, physiologische, aber auch humanspezifische Faktoren (zB. Aufbau der Sinnesorgane)

e.) Spirituelle Einflüsse bzw. Phänomene, die sowohl auf der individuellen als auch auf der kollektiven Ebene in „Erscheinung“ treten können

Beratungskontext: Im Beratungsprozess werden beobachtete oder atmosphärisch wahrgenommene Phänomene im Austausch mit den Kunden (Ko-respondenz) beschrieben und reflektiert. Ziel ist das Erkennen und gegebenenfalls Bearbeiten von dahinterliegenden Strukturen und Mustern eines Individuums, einer Gruppe oder der gesamten Organisation. IOB-Beraterinnen brauchen ein grundlegendes Wissen über psychische und organisationale Dynamiken, eine hohe Wahrnehmungskompetenz sowie ein Sensorium für die „Erfassung“ von Phänomenen. Dabei ist zu beachten, dass aufgrund der eigenen Konstitutionsbedingungen und Lebensgeschichte (Kontext- und Kontinuum-erfahrungen) bestimmte Phänomene wahrgenommen bzw. „erfasst“ werden, andere wiederum nur teilweise oder gar nicht bemerkt werden können. Die Reflexion der eigenen „Beraterbrille“ ist daher ein wichtiges Qualitätskriterium und bedarf einer ständigen Prüfung und Weiterentwicklung durch Prozesse des Wissenserwerbs, der Übung, der Selbstreflexion und des Feedbacks.

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Hermeneutik Der Begriff Hermeneutik (vom griechischen hermeneúein = aussagen, übersetzen) meint grob umschrieben den Prozess, die Kunst des Verstehens, und auch die Kunst der Auslegung. Die IOB bezieht sich auf das Konzept der mehrperspektivischen Hermeneutik von Petzold (2003). Darin werden neben dem Verstehen und der Deutung von Sprache auch die nicht-sprachlichen und leiblichen Phänomene einbezogen (Hermeneutik des Sichtbaren und Spürbaren). Menschen, aber auch Organisationen, werden in der IOB als „Leib-Subjekte“ in ihren lebensweltlichen und lebensgeschichtlichen Bezügen gesehen und ganzheitlich interpretiert. Die mehrperspektivische Hermeneutik erfordert ein atmosphärisches und szenisches Erfassen und Verstehen. Sie geht von einer prinzipiellen Mehrdeutigkeit aus und stellt damit keinen „Wahrheits-anspruch“, sondern bekommt ihre Bedeutung (ihren Sinn) erst über den Austausch mit dem Gegenüber (intersubjektive Ko-respondenz).

„Die Konstitution von Sinn und Bedeutung – hergeleitet aus den Sinnen und dem bedeuten

(hinweisen, zeigen) – ist demnach nicht nur Ergebnis gemeinsamer Rede, sondern auch

Ausfluss gemeinsamen Tuns.“ (Petzold 2003) Im Integrativen Ansatz wird neben der mehrperspektivischen Hermeneutik auch die metahermen-eutische Dimension einbezogen. Gerade im beraterischen Kontext ist das Wahrnehmen des eigenen Wahrnehmens, die Reflexion des eigenen Reflektierens und die Metakommunikation über den eigenen Diskurs eine unabdingbare Fähigkeit (siehe Kapitel 3.3.4 Mehrebenenreflexion). Beratungskontext: In der IOB ist das atmosphärische und szenische Erfassen von Phänomenen eine Grundlage für eine qualitätsvolle Beratung. Die Berater sind gefordert, durch die leibhaftige Anwesenheit und die mehr-perspektivische Wahrnehmung Zusammenhänge zu sehen und Deutungsangebote zu liefern. Dies erfordert wie erwähnt eine geschulte und „sensibilisierte“ Wahrnehmung, eine hohe Fähigkeit zur (Selbst-)Reflexion und ein gutes Ausdrucksvermögen. Wie beschrieben entsteht der Sinn bzw. Nutzen erst durch den gemeinsamen Austausch mit den Kundinnen, die nicht nur durch Worte und Sätze, also sprachlich-narrativ (erzählerisch), sondern auch durch Blicke, Gesten und andere non-verbale bzw. leibliche Signale, geschehen. Sozialkonstruktivistische Erkenntnistheorie Der postmoderne Diskurs der Erkenntnistheorie hat sich vom Postulat der objektiven und absoluten Wirklichkeit entfernt (vgl. Petzold 2003).

„Es gibt keinen absoluten Standpunkt, von dem aus das Modell der Wirklichkeit konstituiert

werden könnte. Jede Erkenntnisperspektive ermöglicht eine Vielzahl von Modellen und damit

verschiedene Konstruktionen von Wirklichkeit. So ergibt sich eine Erkenntnistheorie, die auf

den Begriffen der Perspektivität, der Konstruktivität und der Kommunikation fußt.“ (Herzog 1991, in Petzold 2003).

Wissen und Erkenntnis sind an geschichtliche, kulturelle und soziale Faktoren gebunden und in vieler-lei Hinsicht „relativ“. Erkenntnisgewinn wird im Integrativen Ansatz als sozialkonstruktivistischer Interaktionsprozess gesehen. Anstelle von Objektivität tritt die Suche nach Verständigung über die

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augenblickliche gemeinsame Wirklichkeit. Daraus entstehen Erkenntnis und Verstehen für die gegenwärtige Situation. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, den Sinn in der jeweiligen Situation zu erfassen, ohne einen „objektiven Wahrheitsanspruch“ zu stellen. Durch den laufenden Austausch entsteht ein gemeinsames Verständnis (ein gemeinsames Bild) für alle Beteiligten. Die Entstehung von Problemlösungen bzw. neuen Erkenntnissen wird möglich. Dieser Erkenntnisgewinn kann linear, aber auch spontan bzw. sprunghaft erfolgen. Das spontane Ent-stehen von Lösungen, Erkenntnissen, Mustern und Eigenschaften wird als Emergenz bezeichnet und stellt eine Ressource für Organisationen (Systeme) dar. Die Quantität und Qualität dieser spontanen „Schöpfungen“ wird im Integrativen Ansatz als Emergenzpotenzial bezeichnet:

„Emergenzpotential ist als Umfang und Qualität der Kompetenz von Systemen definiert, durch optimale „multiple Konnektierung“ all ihrer Problemlösungsstrategien, Ressourcen und

Potentiale in der Systemperformanz neue bzw. übergeordnete Lösungen für Probleme (d.h.

Schwierigkeiten und Aufgaben) sowie Strategien für den Umgang mit Komplexität zu

generieren.“ (Petzold 2007) Beratungskontext: In der Beratung wird durch laufende Interaktion und Reflexion mit dem Kunden ein gemeinsames Verständnis erzeugt. Inhalte werden mehrperspektivisch betrachtet, konnektiviert und ko-kreativ bearbeitet. Im Integrativen Beratungsprozess geht es nicht darum, eine objektive Wirklichkeit (Wahrheit) zu finden, sondern darum, ein gemeinsames Bild und Verständnis zu schaffen. Über den Prozess von Konsens und Dissens werden gemeinsames Wissen aufgebaut, die Zusammenarbeit gefördert und das Entstehen von Emergenzpotenzialen ermöglicht. Zusammenfassend beschreibt die „Erkenntnistheorie“ der IOB den wiederkehrenden Prozess des „Wahrnehmens – Erfassens – Verstehens – Erklärens“. Dabei steht nicht nur die innere (intrapersonale) Verarbeitung im Fokus, sondern vor allem auch der einhergehende Austausch (Ko-respondenz) mit den Mitmenschen. Der Erkenntnisprozess wird im Integrativen Ansatz als hermeneutische Spirale dargestellt (Petzold 2003).

Wahrnehmen ... leibliches Wahrnehmen von Phänomenen Erfassen ... „Tieferes“ Erfassen der Phänomene und der dahinterliegenden Strukturen.

Die Phänomene werden verknüpft, hin zu Strukturzusammenhängen von Menschen und Organisationen.

Verstehen ... Das Erfassen verdichtet sich im gemeinsamen Verstehen Erklären ... Sprachlich oder schriftlich präzises Formulieren

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1.3.6. Werteorientierung

Der Integrative Ansatz bezieht klar Stellung zu Kultur, Gesellschaft, Wirtschaft sowie Ökologie und betrachtet eine Werteorientierung als notwendige Basis für eine verantwortungsbewusste beratende Arbeit. Daraus abgeleitet behandelt die IOB auch Fragen zur Ethik und zum Sinn des Lebens. Ethik und Werte

Die Ethik „… gründet in der Intersubjektivität und zielt ab auf die Unversehrtheit (Integrität) des

Lebendigen.“ (Leitner, 2010). Die IOB positioniert sich in der Frage der Ethik sehr klar und eindeutig. Es geht um die Bewahrung des Lebens (Menschen), des Lebendigen (Tiere und Pflanzen) und der Welt (Natur) schlechthin. Es geht um die Erfüllung menschlicher Grundbedürfnisse, um die Achtung der menschlichen Würde und um die Vermeidung unnötigen Leidens (vgl. Leitner, 2010). Die Frage der Ethik, der Werte und Normen ist eng mit den Begriffen Diskursivität und Ko-respondenz verknüpft. Wir sprechen daher in der IOB von einer „situativ ausgerichteten Diskursethik“.

„Die Ko-respondenz über Normen und Werte zwischen Berater/Beraterin und Beratenem in der emotionalen Dichte der Beziehungserfahrung bildet das Kernstück konkreter ‚Gewissens-

arbeit’ als ‚Praxis von Ethik’. Voraussetzung hierfür ist, dass der Berater/die Beraterin in den

eigenen Prozess der Gewissensarbeit und Herzensbildung und in die dahinter stehenden …

anthropologischen, gesellschaftlichen ... Fragestellungen der Auseinandersetzung mit den

Werten und dem Lebenssinn eingetreten ist.“ (Petzold 2003). Beratungskontext: Für die Integrative Beratung bedeutet dies eine grundlegende Ausrichtung an den Prinzipien der Würde und der Integrität des Menschen, wie sie zum Beispiel in den Menschenrechten und in demokratischen Verfassungen festgelegt sind. Die IOB folgt dem Prinzip der ökologischen, ökonom-ischen und sozialen Nachhaltigkeit. Sie vertritt eine diskursive Werteorientierung, die sich jedoch den Grundlagen der persönlichen Verantwortung und des Gewissens nicht entzieht. Im Beratungsprozess wird klar Stellung bezogen, in Hinblick auf Werte und Normen wird durch einen laufenden Ko-respondenzprozess mit den Kundinnen ein gemeinsames ethisches und normatives Verständnis erarbeitet (Diskursethik), oder, sofern dies nicht möglich ist, die Beratung nicht angenommen bzw. gegebenenfalls abgebrochen.

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Sinn und Sinnstiftung „Der Sinn des Lebens ist das Leben selbst.“ (Petzold, 2000). Es geht Petzold um eine Ehrfurcht vor dem Leben und um die Freude am Lebendigen, in der die Zufriedenheit des Menschen zu finden ist (vgl. Petzold 2000). Wir sehen diesen Wert auch in der Organisationsberatung als wesentlich an. Die IOB bezieht auch spirituelle Sinnbezüge mit ein. Letztendlich geht es in der Beratung um Sinnstiftung und Nutzen für die Organisation und für die beteiligten Menschen. Die IOB bezieht sich in der Beratung nicht nur auf den Selbstzweck der Organisation, sondern auch auf Nutzen, Sinn und Weiterentwicklung der Menschen und der Gesellschaft als Gesamtes.

1.4. Integrative Theorie zur Organisation Für die Beschreibung von Organisationen stehen in der IOB zwei Meta-Konzepte im Zentrum:

a) Organisationen sind abgrenzbare Einheiten (Eigenleiblichkeit der Organisation)

b) Organisationen entstehen und existieren durch innere und äußere Ko-respondenzprozesse

(Organisationale Ko-respondenz)

Diese Grundkonzepte (Metamodell) werden im Folgenden näher erläutert.

1.4.1. Eigenleiblichkeit der Organisation

Als Ergänzung zur Betrachtung der Organisation als System (siehe 1.2.2.1) wurde in der IOB die metaphorische Verwendung des Begriffes Eigenleiblichkeit von Organisationen eingeführt. Bei der Darstellung der Vielschichtigkeit von Organisationen ist das Leib-Konzept eine hilfreiche Analogie. Im Sinne der mehrperspektivischen Sicht und der kreativen Bewältigung von Komplexität wurde der erzählerische und bildliche Zugang gewählt. Die Eigenleiblichkeit einer Organisation kann, in Anlehnung an die menschliche Einheit von Körper, Geist und Seele, wie folgt beschrieben werden:

• Die Organisation ist ein „Körper“ mit materiellen, haptischen und sichtbaren Elementen wie Gebäuden, Tischen, Computern, Menschen, Urkunden und Firmenbuchauszügen, Arbeitsmitteln und sichtbaren Produkten.

• Die Organisation besteht aus dem „Geist“ mit immateriellen Aspekten wie Wissen, Know-how, Information, Kommunikationsprozessen, Handlungen, Emotionen, gelebten Werten, Kultur, etc.

• Die Organisation hat eine „Seele“ im Sinne von nichtkognitiven und meist nichtsprachlichen Phänomenen wie transzendenten Erfahrungen, kollektiver Intuition, Emergenzien, Übersinn-lichem und erlebter Spiritualität.

Diese Teile der Eigenleiblichkeit sind nicht getrennt zu sehen, sondern stellen sich als (Organisations-) Einheit dar. Sie bedingen einander und bilden ein Zusammenspiel von all den Wesensmerkmalen, die eine Organisation ausmachen.

1.4.2. Organisationale Ko-respondenz

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Ähnlich wie im Konzept der intersubjektiven Ko-respondenz bei Menschen (siehe 1.5.1) gehen wir davon aus, dass auch Organisationen in einer ganzheitlichen Begegnung, Verbundenheit und Auseinandersetzung stehen. Organisationen bewegen sich in einem sozialen und ökologischen Umfeld und stehen in einem konkreten historischen, ökonomischen und politischen Kontext. Die IOB spricht von organisationaler Ko-respondenz im „sozialen Feld“. Die einzelne Organisation ist eingebettet in ein soziales Feld von Individuen, Kollektiven, Organisationen und Institutionen. Das bedeutet: Erst durch organisationale Ko-respondenz entstehen Organisationen. Eine Organisation kann nie für sich alleine sein – sie wird geschaffen aus und mit der Umwelt. In der organisationalen Ko-respondenz kann zwischen der innen- und der außen-gerichteten Inter-aktion unterschieden werden:

1) Interorganisationale Ko-respondenz: Die Organisation kommuniziert und interagiert nach außen – im sozialen Feld, mit der Umwelt, dem Kontext.

2) Intraorganisationale Ko-respondenz: Darunter wird die organisationale Ko-respondenz nach innen verstanden. Diese ist in ihren Kommunikationsprozessen und -mustern einzigartig und somit abgrenzbar zur Umwelt. In der IOB wird sie in das Konzept der Eigenleiblichkeit der Organisation integriert.

Bei der Betrachtung des Individuums wird im Integrativen Ansatz nur von der intersubjektiven Ko-respondenz gesprochen, das heißt die internen intrasubjektiven Prozesse werden nicht als „ko-respondierend“ bezeichnet. Bei Organisationen ist dies nicht möglich. Sie konstituieren sich aus externen und internen Ko-respondenzprozessen. Dies führt zur von uns entwickelten – und bereits angeführten - Definition von Organisation:

„Organisationen entstehen durch die Ko-respondenz (Interaktion) von Menschen und

Systemen. Sie sind in einem ständigen Entwicklungsprozess in Kontext und Kontinuum.

Organisationen sind einerseits als abgrenzbare Einheiten zu betrachten (Eigenleiblichkeit mit

intraorganisationaler Ko-Respondenz) und sie sind gleichzeitig immer in Verbundenheit mit

der Umwelt (interorganisationale Ko-respondenz).“ (Göschlberger, Willesberger 2017)

1.4.2.1. Interorganisationale Ko-respondenz

Als Interorganisationale Ko-respondenz einer Organisation wird die untrennbare Verbundenheit der Organisation mit dem „Außen“ beschrieben. Die Organisation entsteht und existiert im Austausch mit der Umwelt. Organisationen sind immer in einen Kontext (zB. Gesellschaft, Wirtschaftsräume, Staaten, Kulturen) eingebunden. Sie bewegen sich beispielsweise in einem rechtlichen Rahmen (Völkerrecht, Handelsrecht, Verträge, Abkommen usw.), stehen in einem wirtschaftlichen Austausch und „bedienen“ Märkte. Organisationen sind gefordert, sich innerhalb dieser Kontexte zu organisieren, womit sie Eigen-ständigkeit und Selbstbestimmung erhalten (Eigenleiblichkeit). Durch diese wechselseitige Beein-flussung entstehen „soziale Realitäten“ und organisationale Handlungsspielräume. Die Interaktion mit dem „Außen“ erfolgt über direkte und durch Menschen intendierte, aber auch über indirekte (oft unbewusste) Aspekte. Organisationen sind dabei feldorientierte Systeme. Sie sind eingebunden in zielgruppenspezifische „Felder“ (Branchen, Kundinnen), in Realitäten der globalen Märkte (Rohstoff-, Finanz-, Immobilienmärkte usf.) und unterliegen gesellschaftlichen Kräften (politische Parteien, Gewerkschaften, Wissenschaft, Presse etc.).

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Die Organisationsberatung muss auch diese Dynamiken im Auge behalten und bei der Beschreibung der Organisation berücksichtigen. Es braucht den mehrperspektivischen Blick in die Organisation, aber auch den kontextbezogenen, relationalen Blick nach außen.

1.4.2.2. Intraorganisationale Ko-respondenz Die Intraorganisationale Ko-respondenz beschreibt die Interaktionsprozesse im Inneren einer Organi-sation – in der Eigenleiblichkeit. Grundannahme der Intraorganisationalen Ko-respondenz ist es, dass eine Organisation oder Teile davon (also eine Unterorganisation wie Bereich, Abteilung usf., kurz: „Teil-Organisation“) als geschlossene Gesamtheit kommunizieren kann. Im Folgenden wird die intraorganisationale Ko-respondenz vertiefend erläutert. Zur besseren Lesbarkeit werden die Begriffe „Kommunikation“ und „Interaktion“ verwendet, beide sind jedoch als Ko-respondenzprozesse zu verstehen, das heißt es geht dabei um die gesamte „leibliche“ Erfahrung. Drei Beispiele für intraorganisationale Ko-respondenz:

1. Regelungen der Organisation (Organisationsmuster) Regelungen, Abläufe und Prozesse werden zwar im ersten Schritt von Vertretern des Unternehmens vorgegeben (zB. Management, Personalleiter), innerhalb der Organisation erhalten diese aber eine eigenständige Bedeutung, das heißt sie gelten auch, wenn die Per-sonen, die sie vorgegeben haben, nicht mehr im Unternehmen sind. Aus systemischer Sicht sprechen wir von Organisations- und Kommunikationsmustern mit dem grundlegenden Ziel, die Eigenständigkeit und das Überleben des Systems zu sichern. In der Unternehmenspraxis gilt es, ein angemessenes Maß zwischen den formalen Vorgaben und den Freiräumen für die Bereiche bzw. Mitarbeiterinnen zu finden.

2. Kommunikation zwischen Bereichen innerhalb der Organisation

Eine Form der intraorganisationalen Ko-respondenz ist die Kommunikation zwischen Berei-chen des Unternehmens. Wenn zum Beispiel der Bereich Controlling von der Vertriebsabteilung einen Bericht einfordert, so geht es per se nicht um eine personenbezogene Ko-respondenz, sondern um eine Vereinbarung zwischen Bereichen (Abteilungen) der Organisation.

3. Organisationale Regelungen, die Menschen persönlich betreffen Regelungen, die von der Organisation oder von Teilen davon (zB. von der Personalabteilung) ausgegeben werden, können auch unmittelbar auf Menschen einwirken. Wird zum Beispiel eine Lohnkürzung im Unternehmen beschlossen, so ist der Mitarbeiter der Personalabteilung der Vertreter des Unternehmens. Im Kommunikationsprozess mit einer betroffenen Mitarbeiterin liegt eine Form der intraorganisationalen Ko-respondenz vor, das heißt es wird in diesem Aspekt nicht von Person zu Person gesprochen, sondern von Organisation zu Person. Im gelungenen Ko-respondenzprozess entsteht ein Konsens über dieses Verhältnis. Gelingt dies nicht, so kann ein Konflikt zwischen zwei Personen stattfinden. Konkret heißt das, die betroffene Mitarbeiterin macht den Mitarbeiter der Personalabteilung persönlich für die Lohnkürzung verantwortlich.

Die Betrachtung der intraorganisationalen Ko-respondenz zeigt das zwischenmenschliche Spannungs-verhältnis innerhalb einer Organisation. Die Organisation ist gefordert, einen Ausgleich zwischen den formalen Anforderungen und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter herzustellen. Anderer-seits kann auch im Individuum eine Diskrepanz zwischen der formalen Funktion und der persönlichen Betroffenheit bzw. Meinung entstehen. Mitarbeiterinnen in Organisationen haben einen organi-

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sationalen Auftrag und eine formale Funktion, sie bringen sich aber auch als „ganze“ Menschen mit ihrer gesamten Leiblichkeit, das heißt mit den persönlichen Lebens- und Kommunikationsmustern ein. Auch an dieser Stelle ist die untrennbare Verbundenheit von Funktion, Rolle und Mensch zu erwähnen: Einerseits ist ein Mitarbeiter in einer bestimmten Funktion im Unternehmen tätig, und in dieser Funktion, etwa als Produktionsleiter, beliebig austauschbar. Andererseits ist die Art und Weise, wie jemand diese Funktion ausübt, in hohem Maße persönlich geprägt. Wir sprechen daher von der Rolle, also der belebten Funktion (siehe auch Kapitel 3.4.). Eine gelungene Beratungspraxis weiß um diese Dualität, bringt sie als gemeinsame Erkenntnis ein und macht auftretende Phänomene transparent und damit bearbeitbar. Auch wenn die beschriebenen intraorganisationalen Ko-respondenzprozesse ineinanderfließen, kann es doch hilfreich sein, sie ge-trennt zu betrachten. Bei Konflikten kann die Trennung zwischen Funktionsaspekt und dem persön-lichen Aspekt eine zielführende Intervention darstellen. Dem Spannungsverhältnis zwischen erwarteten und tatsächlichen Ko-respondenzmustern (von Organisationen und Menschen) muss bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen besondere Be-achtung zukommen. Dieser Aspekt wird im Kapitel 2. ausführlich behandelt. Tabelle 1-1: Verschiedenste organisationale Ko-respondenzprozesse:

Interorganisationale Ko-respondenz

mit dem „Außen“

Praxisbeispiel

Organisation mit externer Organisation Vereinbarung zur Kooperation zwischen zwei

Gesellschaften

Organisation mit externer Teil-Organisation Leistungen der Buchhaltung einer anderen

Organisation werden zugekauft.

Organisation mit externem Individuum bzw.

externen Individuen

Organisation untersagt einer privaten Person die

Verwendung eines Markennamens.

Teil-Organisation mit externer Organisation Die Rechtsabteilung nimmt Kontakt mit einem anderen

Unternehmen auf.

Teil-Organisation mit externer Teil-Organisation Die Personalabteilungen zweier Unternehmen pflegen

einen regelmäßigen Austausch.

Teil-Organisation mit externem Individuum bzw.

externen Individuen

Buchhaltung nimmt Kontakt mit einer Kundin (Person)

auf.

Individuum bzw. Individuen mit externer

Organisation

Ein Mitarbeiter ist ungehalten über eine Zulieferfirma.

Individuum bzw. Individuen mit externer Teil-

Organisation

Eine Mitarbeiterin beschwert sich persönlich bei

einem Lieferanten über den Umgangston beim

Bestellservice. Individuum bzw. Individuen mit externem

Individuum bzw. externen Individuen

Ein Mitarbeiter der Organisation hat einen

persönlichen Konflikt mit einer Mitarbeiterin einer

anderen Organisation.

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Intraorganisationale Ko-respondenz

Praxisbeispiel

Organisation mit Teil-Organisation Organisationsrichtlinie wird für den Vertrieb wirksam.

Organisation mit Individuum bzw. Individuen Organisationsrichtlinie wird bei einem Vergehen eines

Mitarbeiters persönlich angewendet.

Teil-Organisation mit Teil-Organisation Die Zusammenarbeit zwischen Buchhaltung und

Lohnverrechnung wird geregelt.

Teil-Organisation mit Individuum bzw. Individuen Personal ermahnt zwei Verkaufsmitarbeiterinnen zur

Einhaltung der Kernarbeitszeit.

Individuum bzw. Individuen mit Individuum bzw.

Individuen

Zwei Mitarbeiter haben einen persönlichen Konflikt.

1.4.3. IOB-Organisationsmodell

Die Grundkonzepte (Metamodell) zur Organisation sind die Eigenleiblichkeit der Organisation und die Organisationale Ko-respondenz. Für die Praxis der Beratung haben wir in der IOB ein davon abgeleitetes anschauliches und praxistaugliches Organisationsmodell entwickelt. Es dient der Komplexitätsreduktion, der Organisationsanalyse und kann als „Übersichtsraster“ für die konkrete Beratungstätigkeit im Veränderungsprozess verwendet werden. Das IOB-Organisationsmodell bezieht sämtliche relevante Aspekte und Perspektiven in die Beratung mit ein. Je nach Auftrag wird ein bestimmter Schwerpunkt fokussiert. Das IOB-Organisationsmodell kann im konkreten Beratungsfall durch zusätzliche Modelle und Konzepte ergänzt werden. Eine ausführliche Beschreibung dieser organisationalen Fachthemen (und Arbeitsfelder) ist im 4. Kapitel dieses Buches zu finden. Das IOB-Organisationsmodell betrachtet folgende Perspektiven und Aspekte:

• Vision, Sinn&Zweck und Strategie

• Menschen und deren Miteinander

• Strukturen und Prozesse

• Zahlen, Daten und Fakten

• Werte, Kultur und Spiritualität

• Kontext und Kontinuum mit Kunden und Markt

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Vision, Sinn&Zweck und Strategie Als Basis und Ausgangspunkt einer Organisation dienen folgender Fragen: Warum gibt es uns? Wofür sind wir da? Was inspiriert uns? Was ist das „Herz“ einer Organisation? In der Beantwortung dieser Fragen findet sich der Sinn und Zweck (hierzu wird auch der englische Begriff „Purpose“ verwendet oder der etwas gängigere Begriff der Mission) der Organisation / Unternehmung wieder. Der Purpose/Mission schafft eine verbindende Identität, innere Stabilität und Zugehörigkeit der MitarbeiterInnen zur Organisation. Auch der Kundennutzen wird darin sichtbar und spürbar. Die Unternehmensvision und –strategie beantwortet die Frage nach dem „Wohin“ die gemeinsame Reise gehen soll. Die Vision soll motivierend und ebenfalls identitätsstiftend sein und eine möglichst klare Unternehmensausrichtung bieten. Der beschriebene Weg dorthin (Strategie) erleichtert das alltägliche gemeinsame Tun aller MitarbeiterInnen. Vision und Strategie (inklusive Zielsetzungen und Wegbeschreibung zum Ziel) beziehen sich dabei nicht nur auf das Gesamtunternehmen, sondern – davon abgeleitet – auf alle Bereiche und Teams bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Mensch und Miteinander Organisationen sind getragen und belebt durch die Menschen die dort arbeiten. Teamarbeit und ko-kreative Zusammenarbeit von Einzelpersonen, Gruppen bzw. Organisationseinheiten sind dabei Grundlage für Produktivität und Innovation (vgl. Petzold 2007). Gute Zusammenarbeit ist inspirierend, führt zu gemeinsamer Gestaltung von Wirklichkeit und zur Verknüpfung von Fähigkeiten und Ressourcen. Wesentliche Konzepte dazu beschreibt die IOB im nachfolgenden Kapitel 1.5

Integrative Theorie zu Menschen & Miteinander und im Rahmen von Aware Leadership, der Persönlichen Souveränität und der Fundierten Kollegialität (siehe Kapitel 4.5). Strukturen und Prozesse Strukturen und Prozesse bilden den organisatorischen Rahmen für die operative Durchführung der Unternehmensaufgaben. Strukturelemente gliedern die Organisation (Organigramm) und regeln Zuständigkeiten und Kompetenzen. Prozesse und Abläufe beschreiben Produktions- und Dienst-leistungsverfahren, regeln die Arbeitsorganisation und das konkrete Tun. Ganzheitlich gesehen braucht eine Organisation ein „rechtes Maß“ zwischen Vorgaben und der Möglichkeit zur individuellen/Team Selbstorganisation.

Zahlen, Daten und Fakten

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Die Definition von Erfolg und die dazugehörigen Kennzahlen sind wesentliche Faktoren für die Unternehmensführung und -steuerung. Zahlen, Daten und Fakten sind meist Ausgangspunkte für die klassische unternehmens- bzw. betriebswirtschaftliche Beratung. Im Sinne der Verknüpfung von prozessorientierter Beratung und Fachberatung spielen die so genannten „hard facts“, auch in der IOB eine wichtige Rolle. Werte, Kultur und Spiritualität Die Werte eines Unternehmens prägen die Unternehmenskultur und haben dadurch einen Einfluss auf die Unternehmensperformance. Werte können transparent sein und zum Beispiel im Unternehmensleitbild dargestellt werden, sie können aber auch „versteckt“ und unbewusst wirksam sein. Die Unternehmenskultur beschreibt den tatsächlich gelebten Alltag der Mitarbeiterinnen eines Unternehmens und zeigt sich durch klimatische und atmosphärische Phänomene und bewusste und unbewusste Organisationsdynamiken. Im Bereich Spiritualität geht es um die ganzheitliche und transzendente Verbindung der Organisation mit den Mitarbeitern, aber auch mit der gesamten Welt. Kontext und Kontinuum mit Kunden und Markt

Einerseits hat die Organisation selbst eine Geschichte in Kontext und Kontinuum, welche Auswirkungen im „Jetzt“ hat. Andererseits ist die Organisationen zudem in Verbundenheit mit dem „Außen“, in einer räumlichen und zeitlichen Dimension – wie in der interorganisationalen Ko-respondenz beschrieben. Eine besondere Beachtung schenken wir in der IOB dabei dem/den Kunden und der Marktrealität. Kundennutzen, Kundenorientierung und Kundenbindung sind grundlegende Erfolgskriterien für Unternehmen. Die Kundenperspektive / Marktrealität ist somit ein wesentlicher Aspekt für eine gelungene Beratung. Die oben beschriebenen Felder spielen im mehrperspektivischen und multikausalen Vorgehen der IOB eine wesentliche Rolle. Auch wenn sie je nach Auftrag und Zielsetzung der Beratung in unter-schiedlicher Weise und Ausprägung behandelt werden, darf das laufende Zusammenspiel dieser Faktoren nicht übersehen werden.

1.5. Integrative Theorie zu Menschen & Miteinander

In der IOB kommt dem Thema Menschen & Miteinander eine wesentliche Bedeutung zu. Die Basis und die gelebte Praxis von Organisationen sind Menschen, die miteinander arbeiten. Eine erfolgreiche Unternehmung hängt maßgeblich vom gelungenen Miteinander der Mitarbeiterinnen, aber auch mit Kunden, Kooperationspartnerinnen, etc. ab. Damit meinen wir nicht vorrangig die soziale Ebene, sondern vor allem das organisationale Zusammenarbeiten in der Organisation, wie etwa die Erarbeitung einer strategischen Ausrichtung, die Definition und Umsetzung von Arbeitsabläufen oder die Planung und Durchführung von Produktentwicklungen. Für das Miteinander der Menschen in Organisationen gibt es in der IOB einige Grundannahmen, die in den vorangegangenen Kapiteln bereits angesprochen wurden. An dieser Stelle sollen sie nun vertiefend erklärt werden.

1.5.1. „Miteinander Sein“ (Intersubjektive Ko-respondenz)

Das Leibsubjekt (der Mensch) ist intersubjektiv und ko-respondierend in der Welt. Ausgehend vom

bereits beschriebenen Leibkonzept ist Leiblichkeit immer auch als Zwischenleiblichkeit zu verstehen.

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Die Basis des menschlichen Seins ist eine Ko-existenz, ein „miteinander auf der Welt sein“. Wir sind

unlösbar mit der Lebenswelt in Form von Zwischenleiblichkeit (mit den Menschen) und in

Handhabung (mit den Dingen) verflochten.

Das Intersubjektive Ko-respondenzmodell erklärt das Sein des Menschen in der Welt. Es ist aber auch

ein Modell für Alltagskommunikation.

In diesem Zusammenhang hat die IOB eine Beschreibung für die zwischenmenschliche Ko-respondenz

entwickelt. Dabei wird der Begriff der Kommunikation mit dem der Ko-respondenz gleichgestellt. Zur

besseren Verständlichkeit wird das Modell als IOB-Kommunikationsmodell bezeichnet.

IOB-Kommunikationsmodell

Ausgangspunkt unseres Kommunikationsverständnisses ist das Intersubjektive Ko-respondenzmodell

des Integrativen Ansatzes von Hilarion Petzold. Ergänzend beziehen wir die Kommunikationstheorie

von Paul Watzlawick (1997) bzw. Friedmann Schulz von Thun (2002) und eine spirituelle Sichtweise in

unser Verständnis ein.

Das Wort Kommunikation stammt vom lateinischen Wort communicare. Communicare bedeutet

„teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen und vereinigen“. Communicare geht davon

aus, dass mehrere Menschen (Lebewesen) einbezogen bzw. beteiligt sind, also Kommunikation nicht

für sich alleine geschieht.

Abbildung 1-2: IOB-Kommunikationsmodell

Im Folgenden werden die 3 Grundannahmen zur Kommunikation kurz beschrieben:

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Annahme 1: Menschen sind spirituell miteinander verbunden.

Unser Ausgangspunkt für Kommunikation ist die Verbundenheit und die Gemeinsamkeit in der Welt.

Es gibt etwas, das uns alle verbindet. Somit ist ein grundsätzliches Verstehen möglich. Wir nennen

dieses „Etwas“ die transzendente bzw. spirituelle Dimension unserer menschlichen Existenz. Dieses

tiefe Verstehen ist meist nicht auf einer kognitiven Ebene möglich, aber in der Erfahrung des Mitein-

anderseins können für Momente die Unterschiedlichkeiten weichen, und das Gemeinsame tritt in den

Vordergrund. Wir sprechen von „Herzensberührung“. Wir gehen davon aus, dass eine gemeinsame

Sinnfindung in jeder Form von Kommunikation existent ist.

Annahme 2: Wir sind eigenständige Individuen mit einem freien Willen.

Neben der tieferliegenden Verbundenheit existieren wir Menschen natürlich auch getrennt

voneinander. Wir sind Individuen, eigenständige Wesen mit einem freien Willen. Wir sind als

Individuen unterschiedlich geprägt von unserer persönlichen Geschichte, unseren Genen, unserer

Kultur und Gesellschaft und unseren Lebensumständen. Somit sind wir einzigartig in unserem

Menschsein als Leibsubjekte aus Körper, Geist und Seele.

Annahme 3: Wir Menschen leben intersubjektiv und ko-respondierend.

Die IOB betrachtet den Menschen nicht isoliert für sich selbst, sondern geht davon aus, dass er als

Lebewesen nur mit der Welt in Austausch existieren kann. Die Person existiert im Sinne eines

informierten Leibes in Kontext und Kontinuum der Lebenswelt. Der Mensch ist in permanenter Ent-

wicklung mit seinem sozialen Netzwerk und seiner ökologischen Umwelt. Wir sind also unlösbar mit

der Welt und den Mitmenschen verbunden.

Auch Beraterinnen, Trainer und Seminarleiterinnen sind stets Teil des gemeinsamen Beratungs-prozesses und können nicht losgelöst von außen agieren. Sie besitzen zwar einen theoriegeleiteten und professionellen Blick von außen, sind aber immer in „leiblicher“ Begegnung mit den Organisationsmitarbeitern, und zwar auf einer körperlichen, gedanklichen, gefühlsmäßigen und spirituellen Ebene.

1.5.2. Das Menschenbild der IOB

„Der Mensch ist ein Körper-Seele-Geist Wesen im sozialen und ökologischen Kontext und

Kontinuum.“ (Petzold, 2003)

Dieser Satz kann als eine Art Grunddefinition des Menschenbildes der IOB verstanden werden, weil er

die Art und Weise beschreibt, wie der Integrative Ansatz den Menschen in der Welt betrachtet.

„Die Bindestrichschreibung (bei Körper-Geist-Seele – Anmerkung des Autors) deutet an, dass

hier nicht separierte Teile des Menschen gemeint sind, sondern Ausdifferenzierungen, Aspek-

te, Dimensionen der einen und ganzen Person.“ (Hausmann & Neddermeyer 2003)

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Abbildung 1-3: Der Mensch als eine Einheit von Körper, Geist und Seele

Im Folgenden werden die Begriffe Körper, Geist und Seele ausführlicher beschrieben:

Wenn wir vom Begriff des Körpers sprechen, so meinen wir die biologischen, biochemischen und

bioelektrischen Prozesse des Organismus, also unsere somatische Lebensbasis. Der Organismus ist

sich seiner komplexen physiologischen Prozesse meist nicht bewusst, sondern „funktioniert“ nach

materiellen Gesetzmäßigkeiten.

Unter Geist versteht die IOB im Sinne Petzolds sowohl die kognitiven Fähigkeiten als auch die

Gesamtheit aller erkenntnismäßigen mentalen Prozesse und Inhalte. Alle persönlichen Überzeug-

ungen, Glaubenshaltungen und Werte, aber auch persönliche Ziele und die Schaffung von gesell-

schaftlichen Vereinbarungen und Normen sind darin subsumiert. Die IOB integriert zusätzlich in den

Begriff des Geistes das Sich-Selbst-Erspüren, Erleben und Erfühlen von innen her. Der Geist umfasst

also alle Gefühle, Motive, Willensakte, schöpferischen Impulse und Leidenschaften (vgl. Hausmann &

Neddermeyer 2003).

Unter dem Begriff der Seele versteht die IOB jenen Teil des Menschen, der über das personale Sein

hinausweist. Es geht hier um die Ebenen der Transzendenz und der Spiritualität. Wir verstehen unter

Seele die allumfassende Verbundenheit mit der Welt.

Petzold spricht nicht von Spiritualität, sondern verwendet unter anderen den Begriff der

philosophischen Kontemplation. Damit sind sowohl philosophische Perspektiven als auch

persönlicher Lebenssinn und Lebensweisheit bis hin zur Transzendenz miteingebunden (vgl. Petzold,

2003). Petzold stellt klar, dass es Bewusstseinsebenen im Menschen gibt, die über Gedanken und

Gefühle hinausgehen und uns in ein „Nichts“ – ein „Nichts-Bewusstsein“ hineinführen.

In der Beraterinnentätigkeit beziehen wir diese verschiedenen Dimensionen des Menschen mit ein. Wir arbeiten nicht nur kognitiv-rational, sondern multidimensional und mehrperspektivisch. Erst ein Integrativer Arbeitsansatz, der den Menschen als Ganzes betrachtet, ist nachhaltig.

1.5.3. Vier Tiefungsebenen

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Das bereits angesprochene Sein des Menschen in der Welt wird in der IOB nochmals in vier Tiefungs-ebenen zusammengefasst (vgl. Leitner 2010). Wir Menschen ko-respondieren nicht nur auf einer rationalen (kognitiven) Ebene, sondern kommunikatives Verhalten ist geprägt durch die rationale Verarbeitung, durch Emotionen und Gefühle, aber auch durch körperliche Reaktionen bis hin zur spirituellen Erfahrung. Diese Erfahrungs- und Verarbeitungsebenen sind miteinander verbunden, fließen ineinander und bilden eine Einheit in der Person (Leiblichkeit des Individuums). Im Beratungskontext werden Menschen, je nach Situation und Zielsetzung, auf vier Tiefungsebenen angesprochen:

1. Rationale Reflexion und kognitive Bearbeitung: ZB: Erarbeitung von Vereinbarungen für die strategische Zusammenarbeit im Führungsteam, Brainstorming zu neuen Geschäftsfeldern oder kognitive Projektplanung

2. Emotionaler Ausdruck und Erleben: ZB: Ansprechen von Gefühlen bei einem Konfliktgespräch oder bei Organisationsveränderungen; Projekt-Reviewsitzungen auch einmal mit Bildern und Metaphern

3. Autonome unmittelbare Körperreaktionen: ZB: Thematisierung von Körperhaltung (bei Diskussionen oder bei Präsentationen); Ansprechen von psychosomatischen Beschwerden beim Coaching

4. Transpersonale bzw. spirituelle Tiefungsebene: ZB: Werteorientierung im Unternehmen; die Erfahrung der Verbundenheit unter den Mitarbeiterinnen oder die Haltung der Achtsamkeit bei Gesprächen

Abbildung 1-4: Die vier Tiefungsebenen des menschlichen Empfindens Beratungskontext: In der Integrativen Beratung werden diese Ebenen gezielt angesprochen und in die gemeinsame Reflexion einbezogen. Auf der kognitiven Ebene kann zB bei einem Konflikt die Ursache rational besprochen werden. Gleichzeitig betrachtet man die dabei auftretenden Emotionen und ergänzt diese Wahrnehmung durch das konkrete Spüren von körperlichen Reaktionen („es bleibt einem die Luft weg“, „es zieht sich alles zusammen“, „es stellt einem die Haare auf“, der Konflikt sitzt einem im Genick etc.). Als vierte Stufe wird der transpersonale oder spirituelle Zugang „geöffnet“. ZB: der innere Wunsch nach Frieden mit dem „Kontrahenten“. Die Tiefungsebenen ermöglichen so eine mehrperspektivische Bearbeitung, die über das sprachliche Erleben hinausgeht und Emergenzen ermöglicht.

1.6. Tree of Science

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Die gesamte Wissensstruktur der IOB wird im Metamodell des „Tree of Science“ dargestellt. Dabei handelt es sich um eine ordnende (strukturgebendes Metamodell) und zugleich offene organisationstheoretisch angelegte Beschreibung von Theorien, Konzepten und Modellen, die in der IOB relevant sind. Der „Tree Of Science“ schließt somit alle Wissensbereiche mit ein, die in der theoretischen Fundierung der IOB relevant sind. Dieser Wissenschaftsbaum bildet einen Überblick (metahermeneutische Folie) zur systematischen Reflexion und permanenten Revision von Organisationsberatung. Er erstreckt sich von Theorien großer Reichweite über Theorien mittlerer Reichweite bis hin zu Praxeologie und Praxis.

A) Metatheorien:

• Erkenntnistheorie (Leitner 2010, Merleau-Ponty 2004, Petzold 2003a/b/c, Wittgenstein 1963)

• Wissenschaftstheorie (Kuhn 1976, Leitner 2010, Petzold 2003a/b/c)

• Anthropologie (Petzold 2003a/b/c, Petzold 2007)

• Ethik- und Gesellschaftstheorien (Leitner 2010, Luhmann 1984, Petzold 2003a/b/c und 2007)

• Systemtheorien (Luhmann 1984, Willke 2006, Simon 2009)

• Wirtschaftstheorien (Kurz 2017, Simon 2009, Thielscher 2014)

• Spirituelle Konzepte (Grün 2006, Jäger 2005/2010, Tolle 2012, Kohtes/Rosmann 2014)

• Prozesstheorie (Petzold 2003a/b/c)

B) Organisationstheorien und Theorien zu Mensch & Miteinander

• Theorien zur Organisation / Change und Transformation (Buhl-Böhnert&Schöberg 2017, Felber 2014, Ismail 2017, Laloux 2014, Kamiske 2013, Kieser&Ebers 2006, Königswieser 2006, Kotter 2014, Morgan 2014, Osterwalder&Pigneur 2011, Pfläging 2015, Radermacher 2017, Ramsauer 2017, Robertson 2015, Simon 2013, Vollmer 2016)

• Allgemeine Führungstheorien (Brandes 2014, Eurich 2015, Grün 2006, Hintenhuber/Krauthammer 2015, Krizantis/Eissing/Stettler 2017, Malik 2006, Seliger 2008,)

• Kommunikationstheorien (Schulz v Thun 1981, Walker 2010, Watzlawick 1996)

• Persönlichkeits- und Entwicklungstheorien (Amelang&Bartussek 2006, Leitner 2010, Petzold 2003a/b/c, Petzold 2007, Oerter&Montada 2008)

• Sozialpsychologische und Sozialkonstruktivistische Theorien; Tiefenpsychologische Theorie und Gestalttherapie (Leitner 2010, Petzold 2007, Herber & Vásárhelyi 1996)

C) Praxeologie

• Modell der Mehrperspektivität (Petzold 2007)

• Ko-Respondenzmodell (Petzold 2003a/b/c, Petzold 2007, Leitner 2010)

• Aware Leadership und Reflexives Managementmodell (Petzold 2007)

• Konfluxmodell und integratives Teamkonzept (Petzold 2007)

• Ressourcenkonzept (Petzold 2007)

• Interventions- und Methodenlehre ((Petzold 2003a/b/c, Petzold 2007)

D) Praxis

• In Organisationen, Institutionen und Unternehmen

• In Gruppen und Netzwerken

• In Dyaden – zB. Coaching

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Schlusswort

Die Konzepte des Integrativen Ansatzes von Prof. Dr. Hilarion Petzold haben uns inspiriert, einen Ansatz für die Organisationsberatung zu entwickeln. Dabei ist die Integrative Theorie im Bereich Mensch und Miteinander von den Pionieren (Petzold und Gefährten) des Integrativen Ansatzes seit Jahrzehnten bereits ausführlich beschrieben worden. Im Bereich Organisation, Organisationsberatung und -entwicklung war die Anknüpfungsmöglichkeit an die bestehende wissenschaftliche Literatur inklusive Praxisverschränkung doch wesentlich geringer. Bei diesen Themen hat uns der Pioniergeist getrieben, selbst ein schlüssiges und praxistaugliches Einführungsbuch zu schreiben. Es war und ist uns ein Anliegen, den schulenübergreifenden und zukunftsweisenden Integrativen Beratungsansatz weiter zu entwickeln. Dazu wollten wir einen Beitrag leisten. Auch das Thema Spiritualität hat Einzug in unseren Beratungsansatz erhalten. Inspiriert von persönlichen Erfahrungen sind wir Suchende und Forschende, wie Spiritualität in Unternehmen und Organisationen erfahrbar und „greifbar“ werden kann. Wir hoffen, dass einige unserer Anregungen auf Resonanz stoßen. Der Kern bleibt aber die persönliche Bewusstseinsentwicklung – ohne Ego-Transformation (siehe Wilber) werden die modernen Ansätze in der Organisationsberatung keinen „Durchbruch“ erreichen. Somit sind wir gefordert, bei uns selbst zu beginnen – ein wahrlich herausfordernder Weg. Die konkrete Wirksamkeit des Integrativen Ansatzes hat sich in zahlreichen Praxisprojekten und ausgiebigen Reflexionen und Diskussionen gezeigt. Die IOB ist, wie in diesem Buch beschrieben, ein Theoriekonzept, aber sie entwickelt ihre schönste Faszination erst im konkreten Tun. Es ist diese Zusammenführung der Perspektiven und Erfahrungen, der Tiefgang in der Arbeit mit Menschen und die wirksame Neuorientierung, welche Organisationsberatung (und damit Organisationen) erst erfolgreich macht. Ich lade auch Sie als Leserin herzlich ein, die IOB in die Praxis zu bringen. Manches in unserem Tun wird eine radikalere Veränderung brauchen. Oft wird es aber auch darum gehen, die Weiterentwicklungen in Organisationen nicht völlig anders zu gestalten oder etwas gänzlich anderes zu tun als bisher, sondern das, was Ihre tägliche Arbeit als Beraterin / Führungskraft ausmacht, neu zu entdecken; vielleicht einfach einmal kurz Ruhe einkehren zu lassen, den Lauf zu verlangsamen, die Stimmigkeit der Intervention zu prüfen, dabei der Intuition zu vertrauen und – die Faszination der Wirkung zu erfahren. So kann die Beratertätigkeit gelingen und finanzieller Erfolg, ein gutes Miteinander und der Dienst an der Gesellschaft sind kein Widerspruch mehr. Der gemeinsame Erfolg steht im Vordergrund. Alle Interessierten sind eingeladen, den Integrativen Organisationsberatungsansatz weiter zu entwickeln. Ich denke, es ist uns gelungen, ein „Erstlingswerk“ zu verfassen. Dieses ist kein starres, lebloses, abgeschlossenes Theoriekonzept, sondern ein Anstoß, Neues hinzuzufügen und im Integrativen Sinn weiterzuentwickeln, um so auch einen neuen, kräftigen Impuls für die „Beraterszene“ zu liefern. Wenn Sie dazu Interesse und Ideen haben, freue ich mich über eine Kontaktaufnahme! Auch für Anregungen und Rückmeldungen zu unserem Erstlingswerk bin ich dankbar. Oktober 2017 Markus Göschlberger

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Literaturliste

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