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EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE
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MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2012-2013
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3. Kapitel
STRUKTURIERUNG VON
AUFGABEN
3
Themen von heute
Datum Themen
21.03.2013 -3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben
Kapitel 3
4
Das Dualproblem der Organisationsgestaltung
Differenzierung Integration
Kapitel 3
5
Organisationale Differenzierung
• Gesamtaufgabe zu umfangreich
• Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten
• Organigramm
Kapitel 3
6
Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.
Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse
Aufgabenvariabilität
Neuartigkeit
Aufgabeninterdependenz
Eindeutigkeit
Kapitel 3
7
Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation
• Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen• Ablauforganisation: Rhytmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge
Struktur Prozeß
Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar
Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation(Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)
Kapitel 3
8
Aufgabensynthese
• Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.
1. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig2. Stellenbeschreibung3. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern4. Abteilung
Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!
Kapitel 3
9
Kapitel 3
Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Organisation nach Verrichtungen• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt
Geschäftsleitung
F&E Einkauf Produktion Marketing
Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste,Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit,Kompetenzlücken
10
Kapitel 3
Organisation nach Objekten• Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt
Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Verlag
Belletristik SachbücherFach-
publikationenZeitschriften
Divisionale Organisation oder Spartenorganisation
Moderne Varianten der Aufbauorganisation
Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden
weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und
Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers
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Neue Konzepte
• Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"
• Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.
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Centerless Cooperation
• Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.
• Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig.
• Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.
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• Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind.
• Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).
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Beispiel: ABB
• ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen
• Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft
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Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006
ABBHolding
Virtuelle Unternehmen
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Virtuelle Unternehmen
• Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.
• Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen
• Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit
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http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006
Virtuelle Unternehmen
• Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.
• Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a.
• Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.
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20
Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens
Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH.
• 454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt
• Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. • Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird
das passende Projektteam zusammengesetzt. • Unternehmensleistungen:
Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation
• Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.
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Definition des virtuellen Unternehmens
• Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen:
– Verdeckte operative Vernetzung:o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine
definierte Zeit) zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne „Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden gegenüber als eine Einheit.
– Beteiligung durch Kernkompetenz:o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das
jeweilige Kundenprojekt ein, die es besser beherrscht als die anderen.
– Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende
Nutzung der Information- und Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze
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Ziel:
• Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation
– Kostensenkungo Senkung der Fixkosteno Variabilisierung der Kosten– Märkterweiterungo Globalisierung/o Schaffung/Erfindung neuer Märkte• ...
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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem
Outsourcing • Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und
-erstellung (Indien, Rußland)• Automobil:– Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart
Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer
• Pharma:– Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen
sowie Forschungslabors entstanden, um die Entwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.
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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem
Outsourcing • Getränke:– Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel
Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle.
• Finanzdienstleistungen:– Kreditkartenunternehmen,
Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich über das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.
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Organisatorische Integration
• Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses D
ie separat erledigten Teile müssen
wieder zusam
mengeführt w
erden.
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Schwierigkeiten der Integration
• Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration• Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!)• Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen• Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung
Typisch F&E!
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Abstimmung durch Hierarchie
• Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann.• Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung• Einlinienprinzip: One man, one boss• Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale• Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz• Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit• Heute: Flache Hierarchien
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Abstimmung durch Programme und Pläne• Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration)• Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.• Entpersonalisierung der Weisung• Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung)• Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.
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Selbstabstimmung
• Horizontale Abstimmung• Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.)• Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?• Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich