Ekonomistyrning

All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått.

Ek.styrnings språk och metoder

 Producenter tar fram info för beslutsfattande och planering.

 Användare är de som drar nytta av den.  Begreppet ekonomistyrning har vidgats

från endast produktkalkylering, budgete-ring, intern redovisning o. uppföljning i finansiella termer, till icke finansiella mätetal och dess sammanhang.

Central begrepp

  Effektivitet   Effektivitet som

lönsamhet   Inre & yttre   Produktivitet   Resultat   Lönsamhet

  Grad av måluppfyll.   Resultat Kapital   Göra rätt/ rätt saker   Kvant.utflöde/inflöde   Utfallet i absoluta tal   Lönsamhet Res. Viss storhet Kapital

Företags mål och modeller

  Vinstmaximeringsmodel   Företagsledarmodell   Satisfieringsmodell   Intressentmodell   Kassaflödesmodell Det högst rankade

företagsmålet är lönsamhetsmål på lång sikt!

Ekonomistyrningens övergripande syfte är att vara hjälpmedel till att uppnå:

 Vision  Affärsidé  Strategi  Verksamhetsplanering

”Styrning” är en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare

 Ekonomiska mål t. ex. lönsamhet, likviditet, soliditet.

  Icke finansiella mål t. ex. nöjda kunder, hög kvalitet, produktutveckling.

 Mål/medelskedjor kan vara både ver-tikala och horisontella eller enligt mål-styrningskedjan (se OH). Obs, både avsiktlig påverkan & uppföljning!

Formella styrmedel

 Produktkalkylering: sammanställningar av intäkter o/e kostnader. Ekonomiska konsekvenser fångas upp.

 Budgetering: utrycker förväntningar för en kommande tidsperiod i ekonomiska termer.

  Internredovisning: för intressenter i ftget och behöver inte följa några lagar bara behov

Formella styrmedel

 Standardkostnader: på förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer gällande för en viss period.

  Internprissättning: särskilda avräknings-system mellan olika organisatoriska enheter.

 Prestationsmätning: dvs. prestationsmått av olika slag ngr ex är räntabilitetsmått på t.ex. eget eller totalt kapital eller nya ansatser typ Balance scorecard.

Resultatansvar

  Enheter som har både intäkter och kostnader, men inte befogenheter att påverka alla kostnader. Kommer ursprungligen från ”rent” resultat-ansvar, dvs. full beslutsrätt.

Gap mellan teori och praktik

 Det finns alltid en tidseftersläpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken.

 Praktiker kan för lite om teorin.  Teorin passar inte i praktikens värld.   I teorin tas inte tillräcklig hänsyn till

kostnads/nytto- aspekter.

Totalkostnad = Rörliga + Fasta

  Rörlig kostnad förändras med verksamhetsvolym

  Proportionellt   Progressivt   Degressivt

  Fast kostnad är oförändrad vid volymförändring.

  Helt fasta kostnader.   Halvfasta kostnader

(språngvis).

Kostnadsdrivare & aktiviteter

 En kostnadsdrivare är en faktor som påverkar kostnadsnivån. En förändring i kostnadsdrivare leder till en förändring i kostnadsnivån. Aktiviteter, arbets-uppgifter, arbetsmoment driver upp kostnaderna, t. ex. inköpskostnaderna påverkas av hur många inköp som utförs, dvs. fler medför större kostnader.

Resultatdiagram Vid resultatplanering studeras sambandet: intäkter, rörliga, fasta kostnader, volym

  Totalanalys   Totala intäkter   Rörliga+Fasta   Rör.kost/st X Volym   Fasta kostnader

  Diagram:

  Totalanalys   Totala kostnader   Pris/st X volym

  Diagram:

Antaganden vid resultatplaneringen

 Förändringar i kostnader beror endast på verksamhetsvolymen

  Intäkt och kostnad/styck är konstanta  Fasta kostnader är konstanta  Kostnader kan delas i rörliga och fasta  Tillverkad volym = framställd volym

Bidragsanalys

 Primärt intresserad av rörliga kostnader  Täckningsbidraget, bidrag till de fasta

kostnaderna och kanske vinst...  OH med formler och exempel

Produktkalkylering

 En P.kalkyl är en sammanställning av intäkter och kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.

 P.kalkylering är den process i vilken produktkalkyler tas fram.

 P.kalkylsystem utgör produktkalkyler-ingens formaliserade och rutinbundna delar.

Kalkylsituationer

  Prissättning.   Lönsamhets-

beräkning.   Kostnadskontroll.   Produktval.   Köpa in eller

producera själv.   Val av tillverknings-

sätt.

  Val av verksamhets-volym.

  I praktiken förekom-mer kombinationer av kalkylobjekt och situationer. Sällan std kalkyler utan uni-ka sit. & krav, men ofta interna regler & rutiner inom ftg. (OH ex sid 188)

Kapitalkostnader

  Består av kostnader för förbrukning, dvs dels avskrivningar och dels av den ersättning företagets finansiärer kräver.

  Kalkylmässig avskrivning ”troligen kalkyleringens mest komplicerade inslag”. Anläggningstillgångar som förslits med tiden minskar i värde. Ekonomisk/ teknisk livslängd. Linjär/Degressiv.

  Kalkylmässig ränta på sysselsatt kapital.

Kalkylmässig ränta

 Eget, ägarnas utlånade, kapital.  Externt inlånat kapital.  Detta skall sammanvägas till kalkyl-

mässig ränta vid produktkalkylering.  Sysselsatt kapital = Anläggningstillgångar

+ Oms. – Räntefria skulder  Sysselsatt kapital = Eget kapital +

räntebärande skulder (OH fig. 7:4)

Självkostnadskalkylering

 90 % av ftgen i tillverkningsind. anv den  Samtliga normalkostn. skall tas med.  Fullständig kostnadsfördelning.

Självkostnad kan definieras:

 Produkt: Självkostnad utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.

 Order: Sj.Kost. utgör summan av samtliga kostnader för en order till dess den är levererad och betald.

  Tjänst: S.K. utgör summan av samtliga kostnader för en tjänst till dess den är levererad och betald.

Grundläggande metoder för själv-kostnadskalkylering. Situationen avgör  Orderkalkylering. Beräkning av självkost-

naden för kalkylobjektet t.ex för en kundorder, tillverkningsserie, utan hänsyn till tidsaspekt.

 Periodkalkylering. (Process)

Självkostnaden för kalkylobjektet beräknas för en viss tidsperiod. Vid likartade produkter och massproduktion utan spec kunder.

Självkostnadskalkyler ofta enl interna rutiner och vid offertgivning, kostnads/lönsamhetskoll, prissättning.

Periodkalkylering

 Divisionsmetoden. Vid liknande varor och tjänster. Både vid för- och efterkalkyler.

Totalkostnad för en tidsperiod Verksamhetsvolym

ger Självkostnaden per styck. Verksamhetsvolym är ett mått på output. Med eller utan uppdelning på kostnadsställen.

Normalmetoden

 Används för at komma till rätta med fluktuationer i sysselsättningen.

  Rörliga kostnader/Verklig volym adderas med Fasta kostnader/Normal volym och man får då självkostnad per styck

  Högre verksamhetsvolym än normalt ger övertäckning (överabsorption)och det omvända ger undertäckning. Man brukar räkna med att de tar ut varandra över tiden.

Utgångspunkter vid orderkalkylering

 Självkostnaden utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.

 Teoretiskt def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets särkostnader plus fördelade samkostnader.

 Praktisk def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets direkta kostnader + fördelade samkostnader.

Begrepp

 Särkostnader orsakas av endast ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation, t.ex mtrl.

 Samkostnader orsakas gemensamt av två eller flera objekt i en viss kalkylsituation, lokal.

  Vid praktisk förenklig: Direkt kostnad som registreras direkt på kalkylobjektet. Omkostnad som registreras på det ställe det uppstår och påförs kalkylobjektet via fördelning.

Påläggsmetoden (vid orderkalkylering)

 Orsak/verkan kan vara svårt att fastställa. Omkostnaderna delas in i fasta och rörliga varpå de rörliga fördelas enl proportionalitets-principen efter fördelningsnycklar, t.ex. dmtrl.

 Nytta tillämpas på fasta kostnader (kapkost), t.ex lokaler, reklamsatsningar, interna tjänster

 Bärkraft tillämpas genom att man bedömer hur stora kostnader kalkylobjekten kan bära.

Principer för fördelning av omkostnader (tekniskt)

  Påläggen via fördelningsnycklar

  Principen för fastställande av plg

  Omkost./förd.nyckel

Principer för fördelning av kostnader (tekniskt fokus)

  Vanliga poster som ska fördelas mtrl,adm,förs   Påläggen beräknas med fördelningsnycklar.   Pålägg = Omkostnader/Fördelningsnyckel   Fastställning av födeln.nycklar utgår fr. prop.   FD kan uttryckas på tre sätt: Tid, Värde

(mtrl,lön), Kvantitet/Mängd (st,kg)

Materialkostnader

 Direkt mtrl vanligast.  Kvantitet mtrl

 Mtrlomk/Direkt mtrlkostn= Pålägget  Mtrlomk/Kvantitet direktmtrl= Pålägget (OH ex)

Tillverkningsomkostnader

  Ingår t.ex. Indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning, energi, planering, interna transporter, rep/underhåll,arbetsledning.

  Vanliga fördelningsnycklar:  Direkt lönekostnad (vanligast)  Direkt arbetstid   Kraftigt mekaniserade ftg bör överväga

separera teknik/maskinrelaterade omkostn.

Adm & försäljningsomkostnader

 Kostnader rel. till ftg’s ledning, adm och personalavdelning t.ex. Pers.lön, försäkringar, div.mtrl.

 Fördelningsnyckel:Tillverkningskostnad och den utgörs av summa direkt.lön, dir. mtrlkostn, mtrlomkostn, tillvomkostn, sepeciella direkta kostnader.

Adm & Försäljningsomkostnader Så här räknas pålägget ut tekniskt

  Adm.omkostnader Tillverknssomkostnader

  Försäljnssomkostnader Tillverknssomkostnader

(OH ex)

Fördelning i tjänsteföretag

 En stor lönekostnad innebär att bestämmning av direkt- lönekostnad eller arbetstid blir betydelsefull.

 En typisk kalkylmall inkluderar tjänste-, adm-, och försäljningsomkostnader.

 Den vanligaste fördelningnykeln direkt lönekostnad.

 Tjänsteomk/Dir lönekost= Pålägg

Fördelning i handelsföretag

 Skiftande slag av ftg dito kalkylmallar.  Liknande karaktär på mallarna. Varornas

hemtagningskostnader (inköpspris & hanteringskostnader) dominerande och av central betydelse.

 Varupris är vanligaste fördelningsnyckeln. Förutsätter dock att omkostnaderna varierar med inköpspriset. Vad händer om så inte är fallet?

  Varukostnad/Varupris = Pålägg

Servicekostnadsställen

  Servicekostnadsställen utför tjänster åt de direkta. Ingen direktkontakt med extern kund.

  Fördelningnycklar som fångar upp förbrukningen eller förhandling till interna ”priser”.

4 sätt att beräkna pålägg utifrån olika verksamhetsvolymer  Budgeterad volym innebär att man

utgår helt från budgeterade siffror.(vanl)  Normal volym innebär att man utgår

från den verksamhetsvolym som gäller map flera tidsperioder.

 Faktisk volym används vid efter-kalkyler och avspeglar konstaterade förhållanden och faktiska kostnader.

ABC-metoden

 Ger större precison i komplexa företag.  Omkostnader beror inte bara på volym!   Icke volymberoende fördelningsnycklar.

Mer komplex verksamhet kräver fler stödaktiviteter och det beror inte bara på verksamhetsvolym.

 End. rörliga kostnader. Lång- kortsiktiga

Centrala begrepp

 Aktivitet ersätter omkostnadspost, dvs arbetsuppgift eller arbetsmoment. (OH ex) Först fördelas kostnaderna till aktiviteter sedan för-delas aktivitetskostnaderna till kalkylobjekten.

Kostnader orsakas av aktiviteter och kalkyl- objekten konsumerar aktiviterer. Kalkylobjektets konsumtion spåras med kostnadsdrivare(Fig 84)

Kostnadsdrivare

  Ett kvantitativt mått på output från ftg’s aktiviteter.

  Används i praktiken för att fördela aktivites-kostnaderna till kalkylobjektet (fördelningsnycklar). (OH ex)

Kalkylering med ABC-metoden

 1 Bestäm direkta kostnader. Kalkylobjektets särkostnader identifieras

 2 Välj aktiviteter o fördela omkost-naderna till aktiviteterna. De aktiviteter där propotionerna skiljer sig åt bör inkluderas. (särkostnader identifieras innan)

 3 Välj kostnadsdrivare. De anv. för att mäta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteter

3 Välj kostnadsdrivare

  Transaktioner som kostndrivare mäter ant. förekomster, t.ex. inköp, kundbesök,fakturor Lämplig när aktiviteterna är lika resurskrävande   Tid mäter den tid aktiviteten tar i anspråk. Lämplig när kalkylobjeketens aktiviteter tar olika lång tid i anspråk, förutsätter samma timkostnad

  Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare lämpliga när spec arbetsinsatser krävs (diff.lön).

4 Fastställ kostnadsdrivavolymer och beräkna aktivitetsplägg

  Man utgår från den praktiska volymen för varje aktivitet(kostnadsdrivarvolymen).(Fig)

  Fördelning av aktivitetskostnade skall göras med stävan att det skall finnas ett orsak-ver- kan samband(Kakylobjekt-kostnadsorsakande.Fig.8.7 OH)

För- och nackdelar med ABC

  Komplicerade ftg får större noggranhet.   Hänsyn tas till att kostn. inte bara var. med verksamhetvol.   Fokus på kalkylobj- ekt o kostn.orsakande.   Fokus på alla funk.

  Kostnadsaktiviteter och aktiviteter kan vara svåra att identifi- era och matcha.   Tveksamt om alla kostnader är rörliga.   Ant. aktiviteter och kostnadsdrivare kan bli mycket stort.

Bidragskalkylering

  Har ofullständig kostnadsfördelning. Inkluderar endast särkostnader.

  Varför? - Samkostnader fördelas godtyckligt. - Bara särkostnader påverkas på kort sikt.

  Särintäkt-Särkostnad=Täckningsbidrag   Tot. täckningsbidrag-Samkostnader=Resultat   Utgör ofta ett komplement pga snabbhet.   Täckningbidrag/Särintäkt = Täckningsgrad

Periodkalkylering

  Där varorna/tjänsterna är identiska t.ex. olje,bryggeri,livsmedelsbranscher.

 Divisionsmetod: Totala rörliga kostnader för en period =Rörl. särkostn/st Verksamhetsvolym

Särintäkt-Rörl särkostnad=Täckningsbidrag Tot särintäkt-tot rörl särkostn-samkostnad=Res. (Det går även göra uppdelning på kostn.ställen)

Orderkalkylering (Tot särint-Tot rörlkostn=Tot TB-Samkostn=Resultat)

 Oberoende av tidsaspekt  Varierande resursförbrukning, spec.

kunder. (verkstad, revision, konsulter)  Rörliga- & fasta särkostnader.  Rörliga Tillverkn.sftg=mtr, lön Tjänste=lön  Fasta är inte känsliga för förändring i

verksamhetsvolymen t ex reklam.   Särintäkt-Rörl.kostn-Fasta särkostn=TB

Stegkalkyl en bidragskalkyl med flera TB

 Man identifierar särkostnader på olika nivåer och på varje nivå beräknas TB.

 Fulltutbyggd inkl. den alla kostnader.  Syftet styr kalkylens uppbyggnad.  Ger överblick där det finns sort antal.  Ger info om vilka intäkter och kostnader

som bortfaller om något läggs ned eller förändras.

Kalkyler för särskilda beslut

 Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt är beslutsrelevanta.

 Situationsberoende.  Särkostnad måste identifieras.  Särintäkt tillkommer eller bortfaller.  Alternativkostnad är den alt. intäkt

man förlorar.  Särint.-Särkostn-Alternativkostn=result.

Beslut vid ledig kapacitet

 När särintäkterna överstiger särkostnad-erna så är det intressant att ta upp-draget på kort sikt.

 Risker med denna beslutsregel:  Kan bli svårt höja priset igen.  Andra kunder kan bli missnöjda.  Hur reagar konkurenterna?

Beslut vid full kapacitet

 Full kapacitet innebär trångsektor och val av vilken prod. som ger mest TB.

 Räkna fram de olika TB som skall jfr’s.  Det handlingsalt. som nyttjar trång

sektor bäst tas fram.

Bestut vid full kapacitet

 Välj det alt där TB per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är störst.

  TB/Ant ianspråk. enheter av trång sektor = TB per ianspråk. enheter av trång sektor(OHex)

 Välj det alt. som uppvisar största TTB. (OHex)

Aspekter att beakta vid full kapacitet

  Kalkyl om hårdvara, men glöm ej kunden

  Kom i håg hur kon-kurrenter kan reagera!

  Trånga sektorer kan förändras om man vill! Är de flera ta till linjär program-mering!

Särkostnader för komponeter kan bestämmas enl.:  Köp in dem. Relevanat kostn. är inköps-

priset plus ev. tillkommande kostnader.  Fortsätta tillv. 1) Kostnader som bortfaller

om tillverkningen upphör.   2) Nuvarande tillverkningskostnad minus

kostn som ej bortfaller om komp. Ej längre tillverkas.

  3) Kostn. som tilkommer för forts. tillverkning.

Köpa in el. prod själv

 Om kapaciteten har alt. anvädning skapas en alternativkostnad.

 Är ev. leverantör pålitlig?  Är nuvarande produktion av kompo-

nenter en konkurrensfördel?  Vad innebär en personalminskning?

Beslut om nedläggning

 Marknad/segmentets framtida utsikter?  Särintäkter större än särkostnader?  Beslutsrelevanta intäkter försvinner?  Kostnadsbild i det långa perspektivet?  Alternativ kapacitet = alternativ kostnad  Vad sitter ihop med vad?  Kundperspektiv tillför info!

Budgetering

 Likviditetsbudget en plan för hur pengar anskaffas och används.

 Resultatbudget en plan för hur intäkter o. kostnader för verksamhen skapar ett resultat.

 Budgeterad balansräkning visar vilka tillgångar, skulder och eget kapital ftget har.

Budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organistion om ekonomiska konsek-venser för en kommande period.

 1) Förväntningar. (Gissningar!)  2) Åtaganden. (Deltagande!)  3) Ekonomiska konsekvenser. (Krrrr!)  4) Kommande period. (Ge en samman-

tagen bedömning om framtida gestaltning!)  Budgetering är en metod för ekonomisk

styrning som innebär uppställande och användande av budgetar.

Budgetering. Roll & syften Avsedda – icke önskvärda.

  En länk strategisk - operativ planering.   Planering och samordning.   Resursallokering o dimensionering.   Ansvarsfördelning och uppföljning,   Kommunikation och medvetenhet.   Målsättning, motivation o. incitamentsystem.   Arbetet med att upprätta den betonas allt mer snarare än att budgeterna i sig har olika syften.

Olika slag av budgetar

 Resultatbudgetar beskriver det beräknade resultatet både sammanlagt och uppdelat.

 Likviditetsbudgetar beskriver verksam-hetens påverkan på likviditeten in & utbet, anskaffas, investeras, användas.

 Budgeterad balansräkning visar BR vid IB och UB givet de 2 andra huvudbudbugetarna. (samband fig 12:1)

Delbudgetar

  Fou   Inköps   Förråds   Produktions   Lager   MF   Försäljnings   Drifts för t.ex.

dataavd

  Projektbudgets   Investeringsbudgets   Produktbudgets   Kundbudgets   Resursbudgets

Resultat- och likviditetsbudgets

 Utgångspunkten är alltid förväntade intäkt-er och från dessa dras de olika kostnads-posterna från olika budgets.(Fig 12:2&3)

  Oftast ett år, men även kortare perioder.  Utgångspunkten UB från BR, budgeterad

RR och andra delbudgetar. Tid mån/veckovis. (fig 12.4)

 Erhållna/lämnade kediter i genomsnitt, skatter och avgifter enligt regelverket.

Delbudgetar

 Försäljngsbudget Prognoser på efterfrågan uppdelat på produktgrupper, kunder, geogr. I prak-tiken stor osäkerhet, men påverkar andra delbudgets.

  Inköpsbudgets Inköpskvantitet: varukvantitet, varukostn. och utbetalningar ( påverkar likviditets- lagerbudgets)

 Personalbudgets Särskilt viktiga i kunskapsftg Mskor/kompetenser/kategorier, antal, lön osv.

  Investering/kapitalbudgets Ny- ersättn-ingsinvesteringar och kapitalbehovet ställs samman.

Två huvudtyper av delbudgets

 Avdelningsbudgets för att styra olika enheter och uppföljning är centralt.

 Funktionsbudgets för att planera verksamheten och att hålla ordning på vad som skall hända i verksamheten. De sam-manställs sedan till de 3 typerna av huvud-budgets. Inköps-, resultatsbudget samt budgeterad balansräkning.

Icke finansiella budgetar

 Vanligast ett komplement till fin.budgets  Kan rikta fokus mot t. ex. Marknads-

andelar, antal nya kunder, personalens utbildningsnivå.

Budgetprocessen

  I grunden kvalificerade bedömningar  Budgetuppställande Processen att arbe-

ta fram budgetar. 3 olika tillvägagångssätt.  Budgetuppföljning Jfra budget med utfall.

 Budgetanalys Den fas där man drar lär-domar inför nästa budgetering.

Resursinsats, behov & syfte

  Utgå från närvarande verksamhet och räkna om efter kända förändringar. Liten resurs-förbrukning, men bevarar befintliga svagheter

  Börja med marknadsbedömningar och efter intäktsbedömningar jobba sig genom olika kostnadposter. Resurskrävande, men utveck-lande och skapar engagerande ansvarstag-ande personal. Budgeterare gör det!

  Ftgs ledning anger förutsättningar och godkänner förslagen. Controller modell,regler

Uppbyggnadsmetoden

  Huvudbudgetarna byggs underifrån av delbudgetar.

  Ftgsledningen lämnar strategisk inriktning och målsättning till budgeterarna som återkommer varvid dialog startas.

  Sammanställning till huvudbudget ses som ett första förslag (fig 13:2).

  Skapar kreativitet, engagemang, motivation.

Nedbrytningsmetoden

 Huvudbudget upprättas och sedan def. ftgsledningen krav på underliggande nivåer (Fig 13.3).

 Huvudbudget, tidsplan och anvisningar till budgeterarna som nu gör jobbet.

 Utgår från helheten, men skapar den ansvar?

Iterativ metod

 En kombination där allt sker i omgångar  Startar med en prognos över efterfrågan

och sedan planeras marknadsaktiviteter och olika kostnadsposter.

 Vanlig i praktiken och främst vid kom-plexa förhållanden där flera enheter är beroende av varandra.

 Budgetperiod oftast=räkenskapsperiod

Rörlig budget

  Budgeterade värden är beroende av verk-samhetsvolym.

  Den tot. intäkten bestäms av hur många enheter som ska säljas eller produceras.

  Justering av vol.förändr. i efterhand.   Kvantitets och prisavvikelser.   Bäst vid stor osäkerhet om framtida volymer,

men resurskrävande.

Flexibel budget

  Tar hänsyn till mer än enbart verksamhets-volymens inverkan. Budgeten justeras för andra faktorer, t.ex. ant ordrar, produkt mix, typ av kunder..dvs faktorer utom produktions-enheternas påverkansmöjlighter.

  Syfte främst ansvarsfördelning, kontroll och uppföljning, men risk för man inte hittar ngn ansvarig för de faktorer som tiilåts variarera.

Reviderad budget

  Ersätter helt den fasta som jfrsobjekt.   Rutinmässigt eller oväntat kan den gamla

blivit orimlig och omotiverande, men revi-dering kan innebära tappad respekt för budgetkrav.

  Fördel är mer levande och aktuell budget.   Nackdel är t ex att det blir svårare att koppla

belöningar och sanktioner till utfallet.

Rullande budget

 Budgethorisonten fltyttas hela tiden framåt samtidigt som man lämnar redan inträffade perioder. Kontinuerlig (OHFig.)

 Den hålls alltså hela tiden aktuell med revideringar och planer. Långsiktig.

 Tidskrävande och den traditionella starten, fast referenspunkt försvinner.

Budgetsimulering

  Budgetsimuleringar och känslighetsanalyser arbetar med olika senarios och känsligheter för förändringar av antaganden.

  Utgår från en huvudsenario och visar vad ev förändringar kan medföra.

  Arbetskrävande, men källa till utveckling av verksamheten.

Nollbasbudgetering

  ”Starta från noll” ett vitt papper!  Budgeteringen blir då aldrig passiv,

möjlighet till ifrågasättande av det nuvarande.  Metoden har kanske bästa genomslaget

inom offentlig sektor som aldrig utsatts för konkurrens.

Nollbasbudgetering som metod

 1 Org delas in i beslutsområden.  2 Beslutspaket upprättas för varje

beslutsområde.  3 Beslutsp. sorteras i grper beroende på hur

viktiga de är för verksamheten.   4 De framräknade försäljningsintäkterna för-

delas på beslutspaketen utifrån ranordning.

Nollbasbudgetering

 Resurskrävande.  Underlättar organisatorisk lärande.  Nyttan med aktiviteter kan ställas mot

kostnaden.   Intressant tankesätt, men... används

inte så ofta i praktiken.

Ändamålsbudgetering

 Variabilitetsprincipen man relaterar intäkter och kostnader till de faktorer som påverkar.

  Principen visar vad olika intäkter och kostnader är särskilt avseddda för (särkostn).

  All kostnadsbudgetering i tre kostnadsslag: Resursslag, Ansvarig, Ändamål (Fig 14:1).

  Ingen större utbredning bland ftgen.

Programbudgetering en speciell variant av ändmålsbudgetering mest inom offentlig sektor.

 Utgångspunkten är målen med verks.  För att uppnå målen skapas program.  Program skapar intäkter och kostnader.  Möjligör granska delmål/program.(Proj.)

Aktivitetsbudgetering

  Nya tankegångar utan etablerade metoder.   Analysera vad som skapar värde.   Fånga vad som görs, dess kostnader och

nyttan med varje aktivitet.   Nyttiga frågor: Vilka aktiviteter är nödvändiga

för att skapa ett värde för kunden?   Vilka aktiviteter är inte värdeskapande och

hur kan vi förbättra de nödvändiga?   Kan vi + aktiviteter som skapar kundvärde?

Detaljerat budgetarbete

  Start. Försäljningsbudget.   Aktiviteter identifieras, tar fram drivare.   1 Fastställ kostnad per aktivitet.   2 Fastställ på grundval av försäljningsmål

erforderlig mängd av varje aktivitet.   3 Ber budgeterad kostnad för varje aktivitet.   4 Beskriv budgeten i termer av kostnader för

olika aktiviteter.

Bugetering ett viktigt styrinstrument trots all kritik

 Konserverande  Suboptimerande  Resurskrävande  Osäker framtid  Bygger på förenklade antaganden   Inaktuell  Leder bara till internt politiskt spel

Wallander

  Budgetlöst system.   Anpassad upp-

följning.   Profitcenters.   Likviditetsbudget.   God kontroll med ett

vanligt redovisnings-system.

Intern redovisning. Def.

  Intern redovisning syftar till att ge den bild eller de bilder av de ekon. konsekvenserna, preciserade för företagets olika delar (objekt), indelade efter bransch eller verksamhetens struktur o/e den organisation med olika arbetsuppgifter och ansvarfördelning som företaget har, som behövs för att passa informationsbehovet hos personer eller grper i första hand inom företaget.

Intern redovisning

 Ska ge info till intressenter inom ftget.  Utformas efter ftgs unika situation och

behov inte av lagstiftning.  Oftast slås int o ext redovisning ihop

genom tilläggskoder. (Oh fig. 15)

3 Syften med intern redovisning

 Man vill få möjlighet till bättre styrning genom att följa upp verksamh. objekt. Produkter, kunder, regioner,marknader... Res/TB.. Redovisn. blir då en sammahållande länk.

 Styra ansvaret för olika enheter i org. T.ex. tim-, kostnads, resultatansvar. Kräver noga reg. av händelse på låg nivå t.ex. avdelning.

 Hantera interna händelser. Rutiner & registrering av t.ex. flöden.

Dat skiljer sig genom att man i den interna redovisningen har

  Ett annat urval av händelser.T.ex. vid int. flöden.   En annan värdering av resurser. Egna bedömn.

  En annan periodisering. Best. själv t.ex dator,utb.

  Utgångspunkter vid systematisk behandling av inträffade händelser som skall skapa un-derlag för framtida bedömningar.(OH fig 15:2)

En datakälla för

  Resultatberäkning   Prissättning   Prestationsmätning   Budgetuppföljning   Produktkalkylering   Intern prissättning   Lagervärdering

Olika informationsbehov

  Int/extern, men de integreras oftast och det ställer krav på bra ekonomisystem.

 Förutsätter bra ordning på vad som produceras och hur det registreras.

 En vanlig teknik är att lägga till ytterligare en kodsträng i BASkontoplan. särskilt om kontoklass 9 används.

Standardkostnader

 Standard Ett förutberäknat värde för en viss uppoffring eller prestation för en kommande period.

 Stdkostnad = Stdpris x Stdkvantitet   Används i mycket stor utsträckning i

tillverkande företag.

Syften med standardkostnader

  Underlätta kontroll av ansvarsområden.

  Underlätta kalkyl-eringen.

  Underlätta budget-eringen.

  Underlätta redovis-ningen.

  Möjliggöra kostnads kontroll och avvikelseanalys.

  Underlag för intern-prissättningen.

Framtagning av standards

 Metodstudier Studerar hur arbetet går till.  Jämförelser Jfr med liknande produktion.  Beräkningar Skrivbordsstandards. MTM.  Försöksproduktion

 En kontinuerlig process och särskilt viktig då nya förhållanden skapas.

 Lönestandards Stdtid för utfört arbete std-kostnad per arbetad timme. Dessa multipli-cerade ger stdkostnad. Ansvaret för avvikels-er tas av berörd chef.

 Mtrlstandards Std för åtgång och pris per mtrl. Mtrlavvikelse belastar prod pris inköp.

 Omkostnadsstandars Genom framtagn-ing av plg i plgskalkylen. Hela ftgs kostnader ska fördelas ut på de olika produkterna.

Generell arbetsgång

  Best utgångspunkten, dvs. verksamhetvolym.   Budgetera omkostnaden vi vald verksamhets-

volym med uppdelning på avd. (kostn.ställen)   Välj påläggsbaser för de olika avd.   Fastställ påläggssatser för avd. Genom att

budgeterade omkostnader divideras med plgsbasen vid vald verksamhetsvolym.

  Stdplgett per producerad enhet bestäms av Stdards för plgsbasen (ant.arbtim, dir lön..)

Avvikelseanalys

  Avvikelse= Stdkostn-Verklig(efterkalk)kostnad   Diff. leder till frågor som var uppstod den,vilka

är orsakerna och vem är ansvarig?

  Förbrukningsavvikelse är skillnaden mellan stdkostn – verkligkostnad stdpkvantitetxstdpris-verkligkvantxverkligt pris

Prisavvikelse

  Stdprisxverklig kvant-verkl.prisxverk.kvantitet

  Prisavv=(SP-VP)xVK  Kvantitetsavvikelse=

(StdprisxStdkvantitet)-(Stdprisxverklig kvant) =(SK-VK)xSP

Analys av omkostnader

 Även omkostnaderna kan bli avvika från de de framräknade stdkostnaderna och detta måste då analyseras. (Fig 17:2)

  Hela avvikelsen= StdPxStdB-VPxVB Skillnaden mellan hur mycket plg man hade tänkt sig att fördela ut och hur mycket plg man faktiskt fördelade ut på ftgets produkter.

Prestationsavvikelse=(StdB-VB)=StdP Plgsavvikelse=(StdP-VP)xVB

Omkostnadsavvikelse

  Prestationsavvikelseberor på kvantitet, % dvs hur många ggr fick man lägga på eller på hur stora summor. (SB-VB)

  Prisavvikelse, om priset per plgsbas blev annorlunda. (SB-VP) X VB

Påläggsavvikelse

 Sysselsättningsavvikelse= (VBxSP)-(Bof+(VBxBOr)

 Förbrukningsavvikelse=

(Bof+(VBxBOr))-(VBxVP)

Intern prissättning

  Internprestationer är en benämning för de prestaioner som leveraras mellan självständiga enheter i ett företagssystem, för vilka separat resultat- el. kostn.beräkn. görs.

  Internpriser år det värde som det motsvarar.   Internavräkning avser den registrering av

internpriserna som sker mellan levererande o mottagande enheter.

4 grupper av internprestationer

  ½ fabrikat av varor som skall bearbetas vida-re inom ftgs förädlingskedja innan en färdig produkt levereras till slutkund.

  Färdigtillv. varor som flyttas mellan resultat-enheter, dvs. att produkterna flyttas mellan olika förädlingskedjor.

  Beställda o mätbara tjänster fr serviceenheter vilka levereras till andra enheter.

  Ftgsledning och infrastruktur, dvs. viktiga to-talt men inte alltid efterfrågade av enheterna

Syften med internprissättning

 Ge styreffekter på de beslut som fatts.  Motivera medarbetarna till ett

ekonomiskt tänkande o agerande i samklang med ftgs bästa.

 Möjliggöra en rättvis bedömning av resultatet i företagets olika enheter.

 Skapa ett gott underlag för prissättning gentemot externa kunder.

Kostnadsbaserad prissättning

  Priset ska skapa en strävan hos såväl intern köpare som säljare att utnyttja ftg’s resurser optimalt, målkongruens mellan enheter o. ftg.

  Direkt/sär/rörlig- kostnad ger inga incitamen att producera mer. Man kan lägga på ”vinst”, samkostnad och alla indirekt till självkostnad.

  Man kan jobba med stdkostnad och ”pressa”.   Kostnadsbaserad prissättning är vanligast.

Marknadsbaserad prissättning

 Utgår från kostnaden på fria marknaden  Kräver att det finns en sådan länge!!  Skapar press och kostnadsmedveten-

het, men även strategiska funderingar om varför ftget finns och vad man skall producera själv och varför.

Förhandlingsbaserad prissättning

 Kräver maktbalans.  Fördelar är den dialog som skapas

mellan köpare och säljare och vad som kan komma ut ur denna.

 Nackdelen är att den tar tid i anspråk och kan uppmuntra politiskt spel på alla nivåer.

Intern avräkning

 Rörlig debitering:Ju mer användning desto dyrare, men administrationen kostar. Grundregel är att den anv. där resurserna kostar mycket och man vill hålla koll på användningen.

 Fast debitering: Enheterna betalar efter beräknat nyttjande, typ abonnemang.

 Tvåprissystem: En kombination av båda.

För & nackdelar med intern-avräkning   Resursförbrukning.   Bättre besluts-

underlag.   Kostnadsmedveten!   En ekon. diskussion.   Ökat resultatansvar.

  Internpriset fel!   Debitering och för

mycket diskussion!   Suboptimering.   Debitering &

maktkamp!   Snävt fokus!

Fördelning av omkostnader fig. 8:1 Stegvis

 Bestäm direkta kostnader  Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.

mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)  Välj fördelningsnycklar  Beräkna påläggssatser  Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt  Beräkna självkostnaden

Fördelning av omkostnader med kostnadsställen fig. 8:2. Stegvis.

  Bestäm direkta kostnader   Fördela omkostnaderna till kostnadsställen(1)   Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.

mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)   Välj fördelningsnycklar   Beräkna påläggssatser   Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt(2)   Beräkna självkostnaden

Aspekter att beakta vid ledig kapacitet

 Det kan vara svårt höja priset senare.  Andra kunder kan ”surna till”.  Man kan bli låst och när ett nytt läge

inträder är har man låst sig.  Hur reagerar konkurrenterna?  Det finns alternativ till produktion, t.ex.

underhåll, service, utbildning

Budgetuppföljning & Syfte

 Avvikelse=Budgeterat värde – Utfall  Att ge underlag till nya budgetar  Att analysera avvikelser för åtgärder  Att hålla medarbetarna till ansvar (avvik)  Att ge info och diskussionsunderlag  Att vara grund för belöningssystemet

Intern redovisning i olika verksamheter. 1. Tjänsteföretag  Särdrag: Immtrl, ej lagras,samverkan..  Lön och personalkostnader dominerar  Debiterbar tid  Debiterbara timmar/Arbetade timmar=  Tidredovisningssystem  Matcha utfört jobb & betalning.

Masstjänster eller uppdrag ställer olika krav.

2.Handelsföretag

 Särdrag: varor köps, hanteras,lagras,säljs.   Volym och bruttovinst på volymen.   Syften i med internredovisningen:

prissättningen, nya varor in eller gamla bort, vilket sortiment är lönsamma och vilka lagerutrymmen krävs.

  Intäkt – Varukostnad = Bruttovinst   Bruttovinst/Intäkt = Bruttomarginal   Bruttovinst- Dir. försäljningskostnad= TB 1

3. Tillverkningsföretag

  Särdrag: lager och fysiskt flöde centralt.   Mass-, order- eller lagertillverkandefgt.   Flödet i fokus ger behov av intern redovisning

över varornas förflyttning mellan enheter. Från t.ex förråd till produkter i arbetet (föräd-lingen) och när den är klar till färdigvarulagret och slutligen lämnar produkten ftget och kostnad såld vara registreras.

Krav på ftgets budgetrapporter

 De ska vara relevanta för dem de är till för.

 De ska vara begripliga för dem d.ä.t.f.   Infon skall vara aktuell o ges snabbt  De ska innehålla någon form av

jämförelse

Det Balanserade Styrkortet

 En metodik om hur företagets vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten.

 Översätter ett fgts strategi till ett antal mål och prestationsmått i ett antal perspektiv. Tre inslag.

  Inslag 1: Utgångspunkten tas i visionen som klargörs visionen.

Inslag 2. Formulera strategin

 Det finansiella perspektivet: Finansiella krav formuleras t. ex. lönsamhet.

 Kundpers.: En bild av kundernas uppfattning av ftget.

 Det interna p.:Vilka interna processer måste företaget utföra framgångsrikt.

 Lärande och tillväxtp.: Visa på förmåga till förändring och lärande.

Inslag 3 Tag fram mål och mått

 Efter vision och strategi klargjorts ska mål och prestationsmått tas fram för de perspektiv som valts.

 Målen ska uttrycka vad som ur strategisk synpunkt ska uppnås.

 Prestationsmått ska väljas för varje mål.

Prestationsmått syftar till att:

 Utgöra ett kommunikations medel.  Utgöra ett medel för att motivera.  Ge signaler om avvikelser från planer.  Ge info om effekterna av olika åtgärder.  Ge vägledning till belöningar.  Ge underlag för beslut, t. ex. om

resursallokeringar.

Definitioner

  Inbetalning & utbetalning   Inkomst & utgift   Intäkt & kostnad   Den 1 januari 2005 beställer Bosse Budbil en ny lastbil för 1

miljon kr. Bilen levereras samma dag tillsammans med en faktura som skall betalas den 31 mars och byts ut om fem år.

  När uppstår utgift och utbetalning samt vilka belopp?   Vilka bokförings- resp. kalkylmässiga kostnader har Bosse för

2005?

Vision

  Anger hur man vill att kunderna ska uppfatta företaget eller den riktning i vilken företaget ska utvecklas. Ett önskvärt framtida tillstånd, vart ftget är på väg och vad det skall uppnå.

  Legitimerande funktion   Ambition och fokus   Identifikation och motivation

Affärsidé

  Anger konkret hur företag avser att utvecklas i förhållande till sin vision o ett klargörande hur den skiljer sig från andra företag.

  Vad erbjuds och till vilka kunder.   Vilka marknader och hur verksamheten skall

utvecklas i olika avseenden.   Ange företags inriktning och klargöra attityder

Åstadkomma förståelse för syftet med ftget., underlag för motivation, fördeln. av resurser.

Strategi

 En beskrivning av hur affärsidén ska uppnås. Vanliga inslag:

 Konkurrensfördelar.  SWOT  Vilka kundkategorier o hur.  Hur hot skall mötas.

Formella styrmedel

  Produktkalkylering. Intäkter o kostnader för olika kalkylobjekt, t.ex. kundorder, varor, tjänster, kunder…

  Budgetering. En handlingsplan med förväntningar på en kommande period i kronor.

  Intern redovisning. För intressenter i företaget och utformas för att skapa underlag till interna beslut.

  Standardkostnader. På förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer.

  Internprissätting. Avräkningssystem för varor (PIA) o/e tjänster (internavräkning).

Mindre formaliserade styrning

  Företagskultur. Ftgets. inre liv, dvs. sättet att tänka, leva, handla,…. Handlingar o beteenden, t ex hur man bemöter varandra, uttrycker känslor, rutiner..

  Lärande. Uppfattningar om hur arbetet skall utföras med högre kvalitet. Organisatoriskt och individuellt.

  Medarbetarskap. Förutsättningar för medarbetar-skap och demokratisering av arbetslivet. Empowering

Resultatansvar

 Enheter som har ansvar för både intäkter och kostnader.

 Med eller utan externa kunder och med eller utan full beslutsrätt över intäkter och kostnader.

 Resultat i absoluta termer.  För&nackdelar:

Intäkts eller bidragsansvar

 Målsättningar och krav preciseras i termer av intäkter, dvs. försäljning.

 Resultat i termer av ren försäljning.  Resultat i termer av Täckningsbidrag

(intäkter – Försäljningskostnader  Fördelar&nackdelar.

Kostnadsansvar

 Förekommer ofta på den lägsta organisatoriska nivån, produktionen, men även i forskning&utveckling.

 Mått kostnader  Jämförelser med standardkostnad osv  Fördelar&nackdelar

Belöningssystem

 Hur bör de utformas på en fastighetsmäklar byrå för att de skall utföra sina uppgifter mer än väl?