Juan Carlos Revilla: Universidad Complutense de Madrid | jcrevilla@cps.ucm.es Francisco Jos Tovar: Universidad Complutense de Madrid |fjtovar@cps.ucm.esReis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoLogics of Organizational Control in the 21st. Century: In Search of the Self-Disciplining WorkerJuan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovardoi:10.5477/cis/reis.135.47EL ESTUDIO DEL CONTROL ORGANIZACIONAL EN LAS CIENCIAS SOCIALES1Lasorganizacioneshistricamentehanin-tentado el control de sus integrantes median-1Este trabajo forma parte del proyecto de investigacin SEJ2004-02044 (MCyT), dirigido por el profesor Eduardote medios muy diversos. El presente artculo pretendeclasicarlasdistintasformasde control organizacional pasadas y presentes, entendiendoquesibienunasformashan surgido histricamente ms tarde que otras, no por ello estas ltimas han desaparecido Crespo y que cont con la participacin de la profesora Amparo Serrano. De las discusiones de este equipo estePalabras claveControl de los trabaja-dores Disciplina Anlisis del discurso Michel Foucault Cambio organizativoResumenLa forma de ejercer el control organizacional contina siendo central para las ciencias sociales del trabajo. El acercamiento desde el poder disciplinario podra resultar til, si bien Foucault no diferenci apenas diferentes modalida-des de control disciplinario en las organizaciones. Nuestro objetivo es la descripcin de diferentes lgicas de control organizacional a partir del discurso de muy diferentes tipos de trabajadores entrevistados individualmente (35) o en grupos de discusin (11). Algunas formas clsicas de control siguen presentes, pero tambin aparecen nuevas lgicas y modalidades, caracteriza-das por la atribucin de responsabilidad y autonoma a los trabajadores, si bien este supuesto autodisciplinamiento oculta simplemente una mayor distancia entre los trabajadores y la fuente de poder, lo que hace ms invisible el control organizacional y diculta la oposicin a estas nuevas lgicas.Key wordsWorker control Discipline Discourse analysis Michel Foucault Organizatio-nal changeAbstractHow control is exercised in organizations remains a central issue for the study of workers behaviour. The Foucauldian concept of disciplinary power could prove useful, even though Foucault made virtually no distinction between different modalities of disciplinary control. Our purpose here is to investigate different forms of organizational control through the discourses of different kind of workers (35 in-depth interviews and 11 focus groups). Although classic forms of control remain important, new logics and modalities seem to be emerging, which are characterized by the attribution of responsibility and initiative to workers. However, this apparent self-disci-plining conceals a greater estrangement between workers and the source of power, which renders organizational control invisible and hinders resistance to these new logics. 035_11 aju 03 revilla.indd 47 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6848 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadodelaescenaactual,puessiguenteniendo sentidoenciertoscontextos.Paraello,se realizar, en primer lugar, un acercamiento a los estudios ms consolidados sobre el tema. Por otro lado, se revisarn algunos plantea-mientos de Foucault sobre el poder discipli-nario que pueden ayudar a entender las lgi-cas disciplinarias que estn detrs de esos mecanismos de control. Posteriormente, y a partirdelarevisinrealizada,setratarde realizar un inventario de lgicas disciplinarias recogiendo el amplio abanico de situaciones laborales.Las aproximaciones sobre esta cuestin son diversas, desde orientaciones tipolgi-casehistricas(Edwards,1979;Burawoy, 1983; Mintzberg, 1983) a otras que han des-crito algunos tipos caractersticos de control asociadoadeterminadasformasorganiza-cionales (Burawoy, 1979; Dore, 1973; Lincoln y Kalleberg, 1990). Desde nuestra posicin, el control organizacional est asociado a las prcticas especcas de formas organizacio-nales que se han congurado en un determi-nadomomentohistricoyquetienenuna lgica determinada, inuida por las transfor-maciones en el entorno de la organizacin a las que han de adaptarse (Aldrich, 1979; Pfe-ffer y Salancik, 1978). Bien es cierto que el esfuerzo tipicador tiene su principal limita-cinenladicultaddereducirlasorgani-zacionesrealmenteexistentesalostipos mostrados, pues es frecuente la presencia de diversos mecanismos de control en una mis-ma organizacin. En cualquier caso, como ya mostr Weber, describir tipos o lgicas idea-lesayudaaentenderprocesossocialesy organizacionales de muy diverso tipo. Existen diferentes perspectivas sobre el control organizacional (vase Lincoln y Kalle-berg, 1990). Las perspectivas marxistas han trabajosehabeneciadoextensamente,ascomode los comentarios del profesor Arturo Lahera y de los an-nimos revisores de la revista, a todos ellos nuestro agra-decimiento.tomado una orientacin historicista que bus-ca describir las formas de control organiza-cionalquesehanidodesarrollandoenla historia de las organizaciones. As, Edwards (1979) establece tres tipos ideales. El primero sera el control simple o jerrquico, basado en la supervisin directa, que aparecera en el siglo XIX. El segundo sera el control tecno-lgico, el que se consigue con el ujo conti-nuo de produccin, el ms tpicamente taylo-riano. El tercero es el control burocrtico, que se basa en la imposicin impersonal de un sistema normativo, que tendra su principal desarrollo en los aos cincuenta del pasado siglo. Burawoy (1983), por su parte, distingue entre dos distintos regmenes industriales, el primero que enfatizaba ms la coercin (des-ptico) y el segundo el consentimiento (hege-mnico),sibiensupropiainvestigacin (Burawoy, 1979) se ha centrado en este lti-mo. Por otro lado, las perspectivas weberia-nas han desarrollado, desde Weber (1922), la maneraenquelaregulacinnormativadel trabajo capitalista se erige en una forma de control a travs de la legitimidad y la raciona-lidaddelanormaorganizacional.Ambas perspectivas han tratado de dar explicacin a las principales modalidades de control or-ganizacional en el siglo XX, especialmente las grandesburocraciasdelperodofordista. Desde otras perspectivas tambin han trata-do de entenderlas, por ejemplo, los tericos que han enfatizado cmo la organizacin del trabajo (y la relacin entre trabajadores y di-reccin) es contingente a la tecnologa pro-ductiva (Woodward, 1965). Sin embargo, esta literatura ha permane-cidonormalmenteajenaalostrabajosde Foucault (1975, 1980) sobre el poder y que hansidodesarrolladosposteriormentepor lostericosdelagubernamentalidad(Gor-don, 1991). Foucault considera nuestra so-ciedad moderna como basada en el predo-minio del poder disciplinario (Foucault, 1975) que persigue la obediencia de los cuerpos a travs del adiestramiento y el castigo correc-tivo. Foucault cita explcitamente a la fbrica 035_11 aju 03 revilla.indd 48 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar49como un tipo de institucin disciplinaria, si bien no lo desarrolla apenas. Autores anglo-foucaultianos, como Deetz (1992), han sea-lado que el poder disciplinario est ligado a la organizacin moderna desde sus inicios. En cualquier caso, resulta a todas luces insu-ciente entender que las distintas formas de poderqueseejercenenlaactualidadson disciplinarias sin mayor distincin, pues limi-ta la apreciacin de diferencias en los diver-sossistemasdisciplinariosqueutilizanlas organizaciones.Desde el propio pensamiento foucaultia-no se distinguen tres aspectos del poder dis-ciplinario (Danaher et al., 2000). El primero es el panptico, basado en la posibilidad siem-pre presente de estar sometido a vigilancia. El segundo es el adiestramiento, como pro-ceso de normalizacin y sometimiento de los cuerpos a unas actividades y unos saberes y queimplicalaclasicacindelossujetos conforme a su rendimiento. El tercero es el autodisciplinamiento, el esfuerzo por alcan-zar un estado deseado de perfeccin indivi-dual conforme a cualesquiera criterios.Entendemos que sera posible vincular el control organizacional con el poder discipli-nario foucaultiano, pues el control organiza-cionalseejerceatravsdeunaseriede prcticas que buscan el gobierno de los su-jetos y su aquiescencia a los procesos orga-nizativos y que pueden producir en ellos di-ferentesformasdedisciplinamiento.Por tanto, los mecanismos de control son deci-sin de la organizacin y tienen efectos dis-ciplinarios sobre los trabajadores sometidos a ellos. As, el efecto de cada mecanismo de control puede relacionarse con la lgica dis-ciplinaria en la que se basa.Desde un punto de vista tipolgico, sera necesario establecer una serie de mecanis-mos de control organizacional que recogie-ranlacomplejidaddelosprocesosdego-biernodelossujetos.Loquebuscamos desvelar es la lgica disciplinaria implcita en cada uno de los mecanismos de control. En-tre los mecanismos clsicos de control, de la literatura sobre control organizacional, emer-gen con nitidez algunos. En primer lugar, el control simple de Edwards (1979), que coin-cide en gran medida con el control personal de Mintzberg (1992) y el rgimen de coercin de Burawoy (1983). En segundo lugar, el con-trol tecnolgico de Edwards (1979), que des-tacaunamodalidaddecontrolsimilarala aportacindelostericosdelatecnologa (Woodward, 1965). En tercer lugar, el control burocrtico ha sido quiz el ms desarrollado en la literatura (Weber, 1992; Edwards, 1979; Mintzberg, 1992). Y, por ltimo, el control he-gemnico(elrgimenhegemnicodeBu-rawoy, 1983), relacionado en buena medida conelcorporatismodebienestardeDore (1973).Pero existe una conuencia en entender que las organizaciones se han transformado sustancialmente(vanseKalleberg,2001; Powell, 2001), lo que ha generado el desarro-llo de nuevas relaciones laborales (Kalleberg, 2000), y que algunas nuevas formas de orga-nizacin del trabajo, ayudadas por las nue-vas tecnologas de la informacin, constitui-ran nuevos dispositivos de control sobre los trabajadores. Sin embargo, no todas las nue-vasprcticasorganizacionalessignifican nuevaslgicasdisciplinarias,algunasde ellas pueden no ser ms que una nueva va-riante de viejos mecanismos de control.Desde algunas posiciones s se est po-niendo de maniesto la aparicin de una nue-va lgica disciplinaria que se caracterizara por situar en el sujeto la responsabilidad por su propia actuacin, buscar que el trabajador seautorreguleytengainiciativa(DuGay, 1996) como forma de lograr un mejor rendi-miento.Crespo,RevillaySerrano(2006)la denominan sujecin moral o autosujecin. Lo interesante de esta posibilidad es que coincide conelterceraspectodelpoderdisciplinario que sealamos ms arriba, el autodisciplina-miento. Con una salvedad, el autodiscipli-namientoenunentornoorganizacionalse realiza con criterios no denidos por el propio 035_11 aju 03 revilla.indd 49 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6850 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadosujeto, sino por la organizacin, en funcin de sus intereses.Sin embargo, resulta en cierto modo con-fusoentendercomoautodisciplinamiento unasituacinenlacuallapersona,sino acepta las demandas que se realizan sobre ella, recibe normalmente algn tipo de san-cin. As, las condiciones especcas en que se desarrolla el trabajo en las nuevas formas organizacionales evidencian otros mecanis-mos de control, externos al sujeto. En primer lugar, el control concertivo (Barker, 1993) o normativo (Barley y Kunda, 1992), ejercido de forma ms o menos acordada entre s por los miembrosdelgrupoyqueconstituyeuna autnticavigilanciaentreiguales(Sewell, 1998). En segundo lugar, la dependencia di-recta de un cliente genera otro tipo de con-trol,uncontrolqueBoltanskiyChiapello (1999) denominaron mercantil, pero que ms especcamentesepodranombrarcomo control clientelar. La extensin de esta situa-cin ha llevado a Dubar (2002) a considerar que una de las caractersticas del mundo del trabajo actual es el paso de las relaciones de produccin a las relaciones de servicio, clien-telares.Otro tipo de control reside en la jacin de unos objetivos productivos que se deben al-canzar en un determinado tiempo, en cuyo caso consigue unos incentivos econmicos, y lo podramos denominar control por resul-tados. Sera una extensin del tipo de control que caracteriza, por ejemplo, a los directivos de las organizaciones desde los tiempos for-distas desde que fuera implantado por Sloan (1963) y popularizado despus por Drucker (1979).Pero existen otras situaciones laborales que tienden a individualizar ms an la rela-cin del trabajador con la organizacin, lle-gando incluso a la prctica desaparicin del vnculo. Nos referimos a aquellas profesiones oposicionesbasadasenuncontratomer-cantilydalugaraunarelacindeservicio entreeltrabajadorylaorganizacinoel cliente, como seran profesionales indepen-dientes (free-lance), comerciales y muchos transportistas, etc. Se podra entender que estos trabajadores estn sometidos tambin a un control clientelar, en la medida en que establecenenmuchoscasosunarelacin directa con los clientes para quienes traba-jan. Pero aparece una modalidad de control ms alejada de la relacin laboral concreta, que podramos denominar, ahora s en puri-dad, control mercantil, pues el sujeto se dis-ciplina y dirige su comportamiento laboral en funcin de su percepcin y comprensin de las demandas del mercado. De ah surge la necesidaddeestaralda,denoquedarse atrs.Lascaractersticasesquivasdeesa entidadinformedenominadamercadolo conviertenenuninstrumentodisciplinario muy til, pues legitima las demandas que se realicen al trabajador y, de hecho, casi cual-quier demanda.Pero, se podra considerar que la ausen-cia de lgica estable (la exibilidad, la preca-riedad) puede constituir tambin una forma de disciplinamiento? De ser as, se tratara de unpoderenciertamedidaperverso,pues deja a los trabajadores desprotegidos y sin saberacienciaciertaloscriteriosqueles conducirn a mejores resultados. Se podra denominarlgicauida(parafraseandoa Bauman, 2000), en la medida en que se basa enlaausenciadeunapermanenciadelos criteriosynormasdefuncionamiento.Esto se producira por la modicacin repetida, y aparentemente catica, de los criterios y for-mas de funcionamiento de la organizacin, quetienecomoconsecuencialadicultad del trabajador para organizar su tarea, para mejorar,osimplementepermanecer,enla organizacin, etc. Esta lgica de control es heredera del posfordismo si lo entendemos como exibilizacin de los procesos produc-tivos.Perotambinlaexibilidadproduce una incertidumbre que mueve a los trabaja-dores a mostrar su compromiso con los va-lores del sistema y aceptar disciplinadamen-te la precariedad (Alonso y Fernndez, 2009). 035_11 aju 03 revilla.indd 50 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar51LaspolticasdelEstadocontribuyenala aceptacin de esta nueva ideologa social de hegemona del mercado.Como se puede ver, en todos estos casos el supuesto autocontrol no es tal o, al menos, no es completo. De hecho, podramos enten-derquetodoslosmecanismosdecontrol necesitandeunaciertaaquiescenciapor parte de quien los sufre, por tanto, un cierto gradodeautodisciplinamiento.Elsujeto, parapermanecerenlaorganizacin,hade hacer suyas en cierta medida las demandas disciplinarias de la organizacin, quedando transformado en el proceso. Si esto es as, entonces, es adecuado denominar autodis-ciplinamiento a estas formas de control orga-nizacional? Por tanto, vamos a analizar la presencia de las lgicas disciplinarias en las organiza-ciones actuales, si bien a travs de su pre-senciaeneldiscursodelostrabajadores. Teniendo en cuenta que no analizamos direc-tamente las prcticas organizacionales, sino los discursos de los trabajadores sobre ellas, lo que podemos esperar de este anlisis es la huella en los discursos de los sujetos de lo emergente, de los procesos de transforma-cin que estn sufriendo sus organizaciones, en la medida en que esas sern las cuestio-nes tematizadas que han de aparecer en la discusin de grupo. Y si los sujetos actuali-zan las relaciones de poder en su actuacin, es de esperar que en sus discursos aparez-can fragmentos de los discursos hegemni-cos de gobierno. De ah, por tanto, su inters. Por ltimo, este anlisis, al tener como hori-zonte los discursos de los trabajadores sobre susexperienciaslaborales,nospermitir igualmentedaralgunaspistassobrecmo viven estos las diferentes lgicas disciplina-rias, sin entrar a analizar las respuestas de los sujetos a cada una de ellas.Perodebeentendersequebuscaremos tipos ideales, de forma que en cualquier situa-cin real puede caracterizarse por la existen-ciademsdeunalgicadisciplinaria.Por ejemplo, aunque es difcil pensar en un con-trol tecnolgico sin vigilancia, no por ello deja de resultar til poner de maniesto que son lgicas diferentes, la lgica de la mirada (di-recta o mediada por la tecnologa) frente a la lgica de la norma.METODOLOGAEntre las metodologas empleadas en el es-tudiodelcontrolorganizacional,podemos distinguir: a) aquellas que se ocupan de una o dos organizaciones, sea mediante estudio de caso (observacin participante, entrevis-tassobreelterreno,etc.;Dore,1973;Bu-rawoy,1979;Barker,1993;Sewell,1998)o cuestionario(LincolnyKalleberg,1990); b) aquellas otras que comparan diversas or-ganizaciones,searecogiendoinformacin cuantitativizable y operacionalizable (Wood-ward, 1965; Powell, 2001), sea mediante re-visiones ms o menos extensivas de diferen-tesresultados(Edwards,1979;Mintzberg, 1992). Todos ellos han producido aportacio-nes relevantes a la materia, a pesar de sus diferencias. En nuestro caso, hemos optado por utili-zar los resultados de una metodologa distin-ta, pero que goza ya de una gran tradicin en ciencias sociales en general y en la sociolo-ga espaola en particular, el anlisis del dis-curso a partir de entrevistas en profundidad y grupos de discusin. Esto permite recoger los mecanismos de control organizacional tal como son sentidos por los propios trabaja-dores a partir de los discursos que elaboran sobresuexperiencialaboral,permitiendo queseanlospropiostrabajadoreslosque describan aquello que condiciona su actua-cin en el entorno laboral. Adems los dis-cursosprocedendesituacioneslaborales muy diferentes entre s, lo que, si bien supo-ne una prdida en la posibilidad de exhausti-vidad en el anlisis de cada entorno laboral concreto, implica, por otro lado, considerar una diversidad mayor de relaciones labora-035_11 aju 03 revilla.indd 51 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6852 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoles,incluyendoalgunashabitualmenteno contempladas en la literatura al respecto, lo que podra hacer aparecer otros mecanismos decontrolnotenidosencuenta.Porotro lado, consideramos que la descripcin deta-llada que los entrevistados realizan de su tra-bajoylascondicionesdelmismopueden proporcionar datos sucientes al investiga-dor experto para interpretarlo en trminos de las lgicas de control organizacional presen-te. En los grupos de discusin se cuenta ade-msconlaintervencindelosdiferentes participantes que ponen de maniesto diver-sos matices de las lgicas de control carac-tersticas de esas posiciones laborales.En este caso, nos basamos en el anlisis del discurso de 35 entrevistas en profundi-dad y 11 grupos de discusin realizados en el ao 2006. Aparecen testimonios que abar-can desde los sectores ms inmersos en la reorganizacin actual de los tiempos y mo-dos de trabajo hasta sectores donde la so-ciedad de la informacin, el post-fordismo y el capitalismo exible conforman el ambiente de trabajo. Del mismo modo, existen entre-vistas y grupos de discusin realizados a tra-bajadores de los sectores econmicos ms tradicionales(cuadrosadministrativosein-dustriales con poca movilidad). Los grupos estn formados por personas entre 35 y 55 aos de edad, con cierta trayectoria laboral y una historia personal, mientras que las entrevis-tas abarcan un mayor espectro de edades, si-tuaciones laborales y cualicacin profesional.Lasentrevistasfueronrealizadasa20 hombres y a 15 mujeres y estaban estructu-radas en torno a las variables de cualicacin (baja, media y alta) y de rgimen laboral (for-malizacin, exibilidad funcional, exibilidad numrica,desregulacin),locualproduce doce posibles combinaciones. Cada una de estas combinaciones ha estado cubierta por entredosycuatroentrevistas.Estasvaria-bles se utilizaron como forma de conseguir la mayor diversidad de situaciones laborales, lo que es plenamente adecuado para este tra-bajo.Los grupos fueron tambin estructurados en torno a dimensiones similares: situaciones estables frente a regmenes exibles, en sec-tores ms tradicionales o ms actuales y con personas de mayor o menor cualicacin. Se realizaron grupos con teleoperadores, traba-jadoresprecarios-parados(2),trabajadores industriales, trabajadores agrcolas, cuadros medios (2), profesionales, consultores y di-rectivos (2), que, por la propia caracterstica desuposicinlaboral,seencontrabanen situaciones de mayor o menor estabilidad y en los casos pertinentes se busc ambos ti-pos de perles (alta y baja movilidad).Atravsdelosdiscursosdelosindivi-duos entrevistados se evidenciarn los me-canismos de control que se han descrito. En todo momento, se ha tratado de comprome-terse con las transcripciones realizadas de tal manera que se llegue a ver sus signicados a travs de un trabajo reexivo, el a los tex-tos recogidos y que constituya un verdadero anlisis de discurso en la lnea de los autores msreconocidosenestetipodeanlisis. Aunque existe una gran diversidad de formas de anlisis de discurso, entendemos que el que hemos realizado aqu se acerca al anli-sis crtico de discurso (Wodak y Meyer, 2001).El anlisis se ha beneciado de los cono-cimientos aportados en investigaciones an-terioresencontextosmuydiferentesyha supuesto un dilogo crtico con los autores anteriormente citados, pero tambin una ac-tualizacin de las lgicas de control organi-zacionalalaluzdelastransformaciones acaecidasenlasorganizacioneslaborales. Se pretende profundizar en los mecanismos de control que aparecen en el discurso de los entrevistados, relacionarlas con las caracte-rsticas de las diferentes situaciones labora-les tal como son descritas por los trabajado-res(conelapoyodelaliteraturasobreel particular)yestablecerlapresenciadelos diferentes mecanismos de control en diferen-tesrelacioneslaborales.Deestaforma,se podr dar cuenta de la presencia, en algunos casos,dediversaslgicasdecontrolen 035_11 aju 03 revilla.indd 52 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar53 lugares en los que prototpicamente no co-rrespondera,peroquequedaevidenciado por la descripcin de quienes viven esa rela-cinlaboral,conviviendoconotraslgicas quiz ms esperables. Dicho de otro modo, la tipologa que establecemos pretende dar cuentadelasdiferentesposibilidadesde control que utilizan en la prctica las organi-zaciones, independientemente de en qu si-tuacin laboral se emplee. LAS FORMAS DE CONTROL ORGANIZACIONALEn el siguiente punto analizaremos las princi-pales lgicas disciplinarias halladas. El uso del concepto de lgica disciplinaria nos permite dar mejor cuenta de los distintos mecanismos que hacen efectiva cada forma de poder orga-nizacional. Esto nos permite construir una ti-pologa que coincide en trminos generales con la propuesta por autores anteriores, aun-que organizados de otro modo (pues algunas sealadas como diferentes presentan una si-milar lgica subyacente) y con algunos aadi-dos, producto de la consideracin o novedad de algunas de las relaciones laborales estudia-das. Las principales lgicas disciplinarias que describimos a partir del anlisis son la lgica panptica, la lgica formalizadora, la lgica be-nevolente, la lgica productivista, la lgica relacional y la lgica uida.La lgica panpticaLa lgica panptica se basa en la vigilancia de los sujetos, sea directa o mediada a travs demecanismosespacialesotecnolgicos. Por tanto, incluira tanto el control simple de Edwards (1979) como el aspecto panptico del control disciplinario de Foucault (1975) y ambas perspectivas muestran los contextos de aparicin de esta lgica de control: con-centracin en espacios cerrados e institucio-nalizados a un grupo importante de personas sometidasavigilanciaparatransformaro mejorar su rendimiento.Sera posible distinguir tres mecanismos de control que muestran a su vez una evolu-cinenlasorganizacioneslaborales.Ten-dran en comn el hecho de establecer una sujecin coercitiva, fsica y directa (Crespo et al., 2006). El primero sera el control simple (edwardiano), que depende de la presencia fsica y cercana de un superior que vigile di-rectamentealostrabajadores.Elejemplo ms caracterstico sera el grupo de trabaja-dores que depende directamente de un su-pervisorresponsabledesurendimiento.El segundo sera el control benthamiano, basa-do en mecanismos espaciales que aumentan la eciencia de la vigilancia, tal como descri-be Foucault (1975) el panptico benthamia-no. El tercero sera el control tecnopanptico, ms novedoso y cuya denominacin es pro-pia,quesecaracterizaraporelcontrol exhaustivo a travs de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (NTIC).Esta lgica disciplinaria tender a apare-cer en entornos organizacionales que nece-sitanquelostrabajadoresnoreduzcansu esfuerzoyconelloelritmodeproduccin para competir en el mercado.El anlisis nos muestra que estos tres me-canismos de control tienen presencia, inclu-so simultnea, en diferentes organizaciones laborales. Una forma de control muy habitual es la que corresponde a una conjuncin de control directo y control benthamiano. Dicho de otro modo, la disposicin espacial de los espacios de trabajo coadyuva al control ejer-cido directamente por los supervisores o ca-pataces.Estoocurretantoenespaciosin-dustriales como en espacios administrativos.El::: jefe este, pues::: se encarga de::: vamos de: darsepaseosdevezencuandoperotampoco est:,queyolopreero,ah.Yluego,dentrode la cadena, existe uno que lleva ms aos que yo por supuesto, y entre comillas es mi encargao, (...) pero siempre hay alguien que manda un poco ms, sabes?,porquetediceMira,ahora:puesvete que no hay trabajo aqu o ahora:: Mira, ahora ms rpido (Entrevista 3, trabajadora industrial, mujer).035_11 aju 03 revilla.indd 53 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6854 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinado[Hablando de un trabajo administrativo anterior al actual] Trabajan todos al lado as en la. Eh es una empresa conocida eh::::, muy conocida. Eh enton-ces y hay como un inspector no?, que va a ver si. El jefe es el que va a ver si haces otra cosa que trabajar (Entrevista 20, consultora, mujer).Un ejemplo muy claro de control tecnopa-npticoloencontramosenelcasodelos teleoperadores: la tecnologa, al tiempo que facilita el ejercicio de las tareas, permite que sus llamadas sean escuchadas y grabadas. Pero, sobre todo, se reeja el panopticismo tal como lo describe Foucault, la posibilidad siempre presente de ser controlado de forma nosistemtica,peroomnipresente(vase tambin Del Bono, 2002). A travs de la reco-pilacin minuciosa de datos del uso del tiem-po de trabajo y del desempeo de los traba-jadores se consigue un control exhaustivo de la actividad de los empleados, que se mide en minutos de trabajo perdidos o en estads-ticasdellamadas,duracin,etc.Todoello puede dar lugar a una utilizacin mucho ms totalizante de la lgica panptica.Que tienes que estar pendiente de lo que te dicen los clientes, y pendiente de lo que te dicen los que te escuchan tambin, (...), con un vocabulario muy especco (Grupo 3, teleoperadores).(...) lo tienen todo controlado, t entras a tu hora, te activas, te vas al descanso lo, lo pones que te vas al descanso, que voy cinco minutos, que me voy diez minutos, que he estado hablando. Todo el tiempo que has estado hablando, que has estado rebatiendo, tal eso (...) (Entrevista 7, telemarketing).Otra rea de actividad en la que la tecnolo-ga facilita el control de los trabajadores de esta formaomnipresenteapareceenaquellasta-reas que implican la movilidad espacial de los empleados, como es el caso de repartidores, transportistas, incluso comerciales. Los dispo-sitivosmviles,comotelfonos,GPS,etc., contribuyen a facilitar el trabajo al tiempo que permiten conocer en cualquier momento la ac-tividad que est desarrollando el trabajador.S, pero el GPS no es ms que un controlador, por-que ahora si te quieres llevar la furgoneta a hacer cualquier otra cosa [((Se re))] (.) ya te han cazao o sea que:: (.) yo eso no lo veo tecnologa, yo a eso lo veo control (Entrevista 5, mensajero, hombre).Si bien es cierto que este tipo de instru-mentos tecnolgicos pueden aplicarse a otro tipo de trabajadores, la tendencia en muchas posicioneslaborales,comoveremosms adelante, parece ser el control sobre los re-sultadosmsquesobreelprocesodetra-bajo.La lgica formalizadoraLa lgica formalizadora se basa en la existen-cia de una serie de normas formales y ra-cionales, que sirven tanto para organizar el trabajo como para establecer relaciones so-ciales jerarquizadas. Weber (1992) entenda que esta es la forma predominante de poder enlapocamoderna,enfatizandoesos aspectos de racionalidad, previsin, imper-sonalidad, etc., de la burocracia. La formali-zacinpuedetomaruncarctereminente-mente tecnolgico, que consistira en pautar al mximo los movimientos de los trabaja-dores. En ambos casos, el control sobre el trabajadorseconsiguesimplementecom-probando que se respetan las reglas de fun-cionamiento de la organizacin. Por eso se plantea que la formalizacin es un sustituto funcional de la supervisin directa (Robbins, 2003). Esta lgica de control est relacionada con el segundo aspecto del poder disciplina-rio que sealamos, caracterizado por la cla-sicacin de los sujetos y el establecimiento de rangos. Aunque Edwards (1984) vincula la aparicin del control burocrtico al perodo fordista, los planteamientos sobre la burocra-cia de Weber muestran que esta lgica disci-plinaria aparece mucho antes. Como sealan Mintzberg (1984) y los tericos de la contin-gencia (Child, 1972; Pugh et al., 1969; Wood-ward, 1965), el tamao y la propia tecnologa de produccintienen una inuencia clara so-bre variables estructurales como la formali-zacin, especializacin, estandarizacin de reglas,etc.,porloquecuandoestemos 035_11 aju 03 revilla.indd 54 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar55hablando de organizaciones grandes y que utilicen tecnologas de produccin en masa, la lgica formalizadora ha de tener una pre-sencia relevante en las organizaciones. Eso s, la inestabilidad actual conlleva que la for-malizacin est sujeta a una crisis continua. Precisamenteporeso,adquiereunacierta connotacin positiva para los trabajadores, pues implica una estabilidad y una previsibi-lidad en el entorno laboral.Se pueden distinguir dos mecanismos en esta forma de control, que coinciden con las dos formas de control estructural sealadas por Edwards (1979). En primer lugar, el con-trol tecnolgico, cuando el proceso de pro-duccin est basado en una tecnologa que regula y dirige el trabajo, y, en segundo lugar, elcontrolburocrtico,relacionadoconlos procesos administrativos de las administra-ciones fordistas. Aunque esta distincin tiene inters analtico y, como seala Edwards, una historia particular, no siempre es fcil distin-guir ambos tipos de control, pues todo pro-cedimientoadministrativorequieredeuna tecnologa y viceversa.Esta lgica disciplinaria tender a apare-cer en entornos organizacionales en los que esposibleybeneciosalaestandarizacin del proceso productivo para mejorar los re-sultados de la organizacin.El control tecnolgico ha sufrido impor-tantesmodicacionesoadaptacionesen funcin de los nuevos procesos de trabajo que han ido apareciendo o consolidndo-se. Pero sigue siendo importante, pues en muchos casos la forma de organizar el pro-ceso productivo determina la labor del tra-bajador.Es una medida de tiempo: se controla, todo lo que es, la cuanta de piezas, con:: todo lo que t tie-nes que elaborar, en ese tiempo de:: en esa hora, con todo lo que t tienes que hacer pues eh::: por ejemplo:: subida de piezas, bajada de piezas, lim-piar piezas::, eso va todo en el cmputo de-del:: del o sea: del control que: que llevas (Entrevista 17, trabajador industrial, hombre).La importancia otorgada a la calidad est haciendo conuir este tipo de control con el quedenominamoscontrolporresultados (como se ver ms adelante). Esto se puede relacionar con los cambios en las formas de organizacindeltrabajodereduccinde stocks, lo que hace que cualquier error para-lice el proceso de produccin. Dicha bsque-da de la calidad se convierte en un mecanis-modisciplinariotecnolgicoparalos trabajadores (vase Lahera Snchez, 2005).Solemos nosotros: cada: dos veces al da a lo me-jor llevar: a:: lo que es un control de calidad, un controlaunlaboratorioparaqueselomirenlo que estamos haciendo, no? Pero adems de eso pues se comprueba todo. Diaria, o sea, unidad por unidad se comprueba todo:: (Entrevista 8, trabaja-dor industrial, hombre).Aparecen tambin, en diferentes sectores de actividad, ejemplos de control burocrti-co, vinculado con un trabajo de corte admi-nistrativo,pautado,rutinario,jerarquizado, individualizado , etc., esto es, las caracters-ticas tradicionales de la organizacin buro-crtica. Pero, como mencionbamos antes, el control burocrtico sobrevive no sin cierta dicultad, sometido a la presin hacia la me-jora de la productividad....pues ahora que est muy de moda. Pues en las empresas optimizar los trabajos de administrati-vos.Buenoesto,porqueentodalavidasehan hecho cuatro copia:::, a m me llegan cuatro copias de un papel, yo archivo dos y dos tiro a la pape-lera. Pero no tengo a nadie al que decirle que no me mande esas dos copias, no? (Entrevista 27, administrativo, mujer).La lgica benevolenteTanto la lgica panptica como la lgica for-malizadora han producido entornos laborales restrictivos para buena parte de los trabaja-dores sometidos a ellos. La solucin huma-nistapasporbuscarentornoslaborales ms positivos que permitieran el desarrollo delascapacidadeshumanas(McGregor, 1969) y la participacin de los trabajadores. 035_11 aju 03 revilla.indd 55 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6856 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoAs, aparece un estado interno a la organi-zacin y cobra relevancia la negociacin co-lectiva (Burawoy, 1979), pero tambin se pro-ducelaintervencindelEstadoenla limitacin de la dominacin empresarial so-bre los trabajadores (Burawoy, 1983), hasta dar lugar a lo que Burawoy denomina rgi-men hegemnico, que fundamenta su fuerza en el consentimiento, convirtindose en una lgica disciplinaria distinta. Es una lgica be-nevolente, pues fundamenta la aquiescencia delostrabajadoreseneldisfrutedeunas condiciones laborales beneciosas. De esta forma, se trata de aunar el aumento de la mo-tivacin,elrendimientodeltrabajadoryla productividaddelaorganizacin(Likert, 1967). No es solo la aparicin de un mercado interno, sino que se modican las bases nor-mativas de las organizaciones: se alargan los puestos de trabajo, se otorgan benecios so-ciales,seaumentanlossalarios.Todoello porqueseentiendequeeslaorganizacin quiendebemotivarasusintegrantesbus-cando mejorar su rendimiento. Presenta un carctercolectivo,adiferenciadelcontrol burocrtico, que implica una recompensa di-ferenciada en funcin de los mritos, en tan-to clasica a los sujetos. Adems, Edwards (1979) analiza cmo en la dcada de 1920 en EE. UU. se realizaron experimentos de bienes-tar, de carcter claramente benevolente, si bien fracasaron al no ir acompaados de una transformacin en las relaciones autoritarias y paternalistas de la poca. Aun as, la rela-cinentreambostiposdecontrolhasido fuerte en el perodo fordista, pues, como se-ala el mismo Edwards (1979), del nfasis en las normas se pasa a la peticin de democra-cia organizacional en busca de aumentar la capacidad de inuencia en el establecimien-to de las reglas.Esta lgica de control tender a aparecer en organizaciones en las que existe un nme-ro importante de trabajadores en condicio-nes similares a los que se necesita motivar y/o retener de forma colectiva para mantener el ritmo productivo.El carcter disciplinario de esta lgica se aprecia en los efectos que tiene sobre la re-lacinentretrabajadoresyorganizacin. Cuando la empresa respeta los derechos ad-quiridos y acepta la mediacin sindical, apa-rece el consentimiento, como sealaba Bu-rawoy (1979).la paz social que nosotros tenemos: en la em-presa, digmoslo as. De conictos o de proble-mas,eh::losuperatodoy::vapalanteypunto, estas cosas o sea: Hay mu buena:: en ese-en ese aspecto que t tengas un problema nunca la em-presa se ha metido: (1) en: en descontar das a lo mejor porque ha faltao:: porque has tenido la ope-racin de un familiar y:: Y la gente ve:: que es un tema ms: delicado, ms complicao, no tienes na ms que:: ir, hablar con el director de recursos hu-manos y normalmente, normalmente, ha habido: solucin siempre. Ya te digo, que a ni-y a nivel sin-dical que nosotros hemos intervenido en algunos temas de estos, siempre se ha solucionao, siem-pre (Entrevista 8, trabajador industrial, hombre).Esta lgica disciplinaria se aprecia tam-binenlaformaenquelostrabajadores valoran enormemente todo aquello que re-dunda en una experiencia laboral ms grati-cante, de forma que las condiciones favo-rablesseconviertenenunmecanismode control benevolente. Los elementos discipli-nantes propios de este mecanismo de con-trol son escasamente sorprendentes y ape-nas nos detendremos en ellos. Mostraremos un extracto que parece traslucir ese carc-terdisciplinario,enelqueeltrabajador muestra cmo se aceptan los elementos ne-gativos de un trabajo precisamente por cier-tas condiciones positivas respecto de otros trabajos....de los trabajos que he tenido yo solo puedo es-tar satisfecho: de lo que es la construccin, por-que es lo nico que veo que est un poco dentro de::(.)eslomsduro(.)peroesloque(.)creo que est un poco mejor pagado. (.) [((Asiente))] Y un poco mejor visto y con sus: (.) tiene sus cosas, tiene:: (.) su mal tiempo, su::: su estar a-tol da fue-ra, en la calle, tirao ah (.) pero tambin (.) tiene sus 035_11 aju 03 revilla.indd 56 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar57compensaciones luego (Entrevista 5, mensajero, hombre).Lgicamente el carcter disciplinario de la lgica benevolente pasa por ofrecer unas condiciones de trabajo relativamente mejo-res que las de otras organizaciones del sec-tor, lo que suele estar asociado con una cier-ta proteccin sindical. Con la precarizacin de las relaciones laborales entendemos que es una lgica de control en retroceso, pero no ha desaparecido de la escena organiza-cional, pues sigue constituyendo un meca-nismo de control que otorga una mayor ca-pacidad a los trabajadores para defender sus intereses.La lgica productivistaLa lgica productivista se basa en la (auto)regulacin del comportamiento del trabaja-dor para que se consigan unos determinados resultados productivos. Dentro de este prin-cipio, distinguimos entre control por resulta-dos, control clientelar y control mercantil. En estostresmecanismosdecontrolaparece como elemento importante la autonoma, la automotivacindeltrabajador,porloque aqu la autorregulacin del trabajador es ma-yor que en las lgicas anteriores.Esta lgica aparece en situaciones labo-rales en las que resulta ms difcil estandari-zar los procesos, por lo que se hace necesa-ria la medicin de resultados de desempeo.El control por resultados consiste en el disciplinamiento del trabajador a travs de la jacin de unos objetivos de produccin, en cantidad o calidad, que, si se alcanzan, suelen llevar aparejado algn tipo de recom-pensa,loqueMintzberg(1984)denomin control del desempeo. La presencia habi-tual de estos incentivos normaliza a su vez la prolongacin de la jornada, la disponibili-dad, la autorresponsabilizacin por el propio rendimiento, etc. Este tipo de prcticas ya existanenlostiemposfordistas,aunque restringidas a los puestos de responsabili-dad intermedia, si bien se estn extendien-do a otras posiciones laborales. Las situa-ciones ms caractersticas de esta forma de control las encontramos en los directivos y en los comerciales.la direccin comercia::::l, es responsable::::: de:::: compras y de ventas, es decir, entonces (2)en una direccin comercial que al nal de ao hay bene-cio, (.) !es que va bien. Si se han cumplido los objetivo::s es que va bien. (2) "lo dems interesa poco (Entrevista 28, directivo, hombre).Luego,dependedelospositivosquellevas,las ventas que lleves: ms los negativos que llevas, hacen una media. Luego, si te corresponden dos diarias o tres te dan graticacin, si no llegas no te corresponde graticacin (Entrevista 7, tele-marketing, mujer).Cuestiones clave en esta forma de control sonladeterminacindelosobjetivosyla evaluacin de su cumplimiento. Sobre lo pri-mero,ennuestromateriallosobjetivosse toman como algo jado a un nivel que resul-ta normalmente difcil de alcanzar, lo que pro-duce una presin para poder conseguirlos.T cuando entras a una empresa de informtica, t normalmente tienes que cumplir los objetivos, y los objetivos normalmente se, te los marcan::: siempre, estn por encima, luego tienes un ochen-ta por ciento y vale. Pero siempre ests con::: con esa presin... (Entrevista 21, directivo, hombre).Respecto de lo segundo, cuando los ob-jetivos no son tan cuanticables, las evalua-cionesdedesempeocobranimportancia. Si,adems,sonrealizadasporlospropios compaeros y superiores, el control por re-sultados se acerca enormemente al control concertivo que veremos ms adelante, pues quienes realizan la evaluacin adquieren un poder enorme sobre el trabajador que se jue-ga en la relacin interpersonal.A m por ejemplo, una de las cosas que en (nom-bre de la organizacin) tiene mucha gente miedo es a las evaluaciones. O sea es, a los juicios de valorquehacensobreeltrabajoquehacesyla repercusin que tienen en tu carrera (Entrevista 32, consultor, hombre).035_11 aju 03 revilla.indd 57 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6858 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoEl control clientelar se caracteriza por la dependenciadeltrabajadorrespectodel cliente. Este mecanismo de control se basa en el autodisciplinamiento de los sujetos ante las demandas del cliente y plantea la relacin laboral como servicio ms que como produc-cin.Enestasituacinnosencontramosa los trabajadores de consultora y a los comer-ciales. Estos ltimos establecen una relacin distinta con el cliente y la dependencia res-pectodeladireccinesmayor,puesesla quemarcalosobjetivosindividuales.Por eso, esta posicin laboral se encuentra a ca-ballo entre el control por resultados y el con-trol clientelar. La individualizacin en la rela-cin laboral es mxima y, de hecho, muchas organizaciones estn optando por estable-cer contratos mercantiles con sus comercia-les,comoformadeexternalizarlasconse-cuencias de las uctuaciones de la demanda. Por ello, el control clientelar es tambin ca-racterstico de los trabajadores autnomos.En el discurso de los consultores existe en muchos casos un agente externo (cliente) quetienelaltimapalabrarespectodesu trabajo y que decide sobre la adecuacin del trabajo realizado en aspectos como el coste, el plazo de entrega, la organizacin del tra-bajo,lajornadadetrabajo,elresultadoe, incluso, tambin a veces el personal que es-tar a su servicio. La presin sobre el resul-tado parece provenir ms del cliente que de la direccin, por lo que pareciera que los su-periores no seran ms que transmisores de las demandas del cliente. El disciplinamiento ms importante concierne el logro de la sa-tisfaccin del cliente. Por tanto, es un control en cierta medida relacional, no en trminos de sumisin, sino de gestin de la relacin.porque adems es que casi nunca te suelen de-cir:: uy qu bien, justo lo que pensaba, no, pero, ynosoncapacesde,tampoco,transmitirtelo quequera?,sinembargocuandotllegascon algo en tu pantallita, toda tal (2) () , ya me dice ponte en mi lugar y mira t si tienes que estar es-cribiendo aqu en esta esquina, mejor me cambias este cuadro aqu, me subes esto, y si me haces aqu un botn (1), entonces como::: vale, en el mismo plazo, no? (Grupo 4, consultores).Hay que saber con:vencer a la gente (.)y mira que es bueno (.) (Entrevista 25, trabajador autnomo, hombre).La disponibilidad se convierte en una ca-ractersticaestructuraldelostrabajadores sujetos a esta forma de control, adaptndose a los horarios y tiempos del cliente o aumen-tndolo en perodos de puntas de trabajo con elndeterminaratiempoelproyectoen curso.A las ocho de la maana es cuando me organizo, pidocosasytal.Yluegoya::::,mequedoenla ocina,hagounasllamadasyyasalgo.No,no. No me marco un horario, tengo que adaptarlo a tal hora. Si tengo que ir a visitar a alguien a las nueve delanocheenCoslada,puesselevaavisitar (Entrevista 22, comercial, hombre).En todos siempre hay alguna fase crtica...Siempre est la semana crtica:::Tienes un (mito) en un (proyec) que hay que en-tregar tal (.), y te quedas (Grupo 4, consultores).Porello,estaformadecontroltambin tiene un importante componente autodisci-plinario.Loscomercialesenfatizanlaauto-motivacinnecesariaparagestionarsus clientes. Los consultores se fundamentan en la propia responsabilidad sobre la gestin del tiempo de trabajo y los plazos. Como la de-manda de prolongacin del trabajo es funda-mentalmente informal, se consigue que sean los trabajadores quienes asuman como pro-pia la decisin de quedarse, como compro-misoconeltrabajo.Adems,esopermite que los directivos responsabilicen implcita-mente al trabajador de tener que dedicar ms horas para realizar su trabajo por su propia inecacia.Te tienes que automotivar para poder vender. En-tonces::: es que es algo muy personal (Entrevista 21, comercial, hombre).terminarelproyecto,fecha,nosqunos cuanto, ah muy bien, he trabajado dos sbados (2)...(...)Y::::,y::::memiraban,claro,y,ynome 035_11 aju 03 revilla.indd 58 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar59dijeronnada,peroprcticamentemedijeron(.) esquevasmuylentoytuvisteque!(.)trabajar el sbado porque t no ibas a tu::: ( ) (Grupo 4, consultores).Por control mercantil nos referimos a las situaciones laborales que hacen recaer sobre lasdemandas(cambiantes)delmercadola regulacin de la conducta de los trabajado-res, de forma que se les obliga a la adapta-cin constante. En este sentido, es una lgi-ca de control caracterstica de trabajadores autnomosopequeosempresarios,que estntotalmenteexpuestosaunmercado cambiante. Por tanto, es una lgica en gran medidaautoimpuestayautodisciplinaria, pero se traduce en una dicultad para gestio-nar y analizar toda la informacin disponible yastomarlasdecisionescorrectaspara mantenerse o prosperar en el mercado.,esestresanteeh::enocasiones(.)pueses mucha informacin, muchos ms datos (.) hay se-manas duras, en diciembre tuve una semana un poco dura, la primera (.) eso: como (.) p-propio del mercado, es decir es: (.) unir datos, cuando hay: pues una noticia (.) () yo creo que en abril tiene que recortar. No sabemos si por China, por Irn, Venezuela (.) o: (Kim) (.) pero algn ( ) para cortar con ese. () Que cuesta apilarla toda [la informa-cin]::, cuesta decidir qu haces, entonces tienes que modicar un poco la estructura, es decir esta-mos aqu (.) y hacer cambio brusco no?, entonces eso genera un poco de: de vrtigo no?, es decir m: lo estoy haciendo bien:.? (Entrevista 34, gestor de carteras de inversin autnomo, hombre).antesporejemplol-losnesdesemana:el cliente se iba al bar a-a pasarlo: a-a-ellos lo lle-vaban a pasarlo bien, a echar la tarde, a estar con los amigos, pero ahora no, ahora se van fuera, mu-chos tienen su parcelilla o tienen su-o los centros comerciales, se van a los centros comerciales a echarlatarde,yttequedasah,anoserque pongas algo atractivo para ellos. Te vas quedando un poco: descolgao.Entonces t ests eh intentado siempre: eh:: inte-grar: formas de que lo-lo-buenos clientes puedan: quedarse toda la tarde por ejemplo?Claro, de retener al cliente (Entrevista 13, gestor de hostelera, hombre).Sinembargo,juntoconlainseguridad ante el mercado, los trabajadores en esta si-tuacin viven con una cierta satisfaccin al-gunos aspectos de la misma, como tener una ocupacin interesante (en su caso), la posi-bilidad de organizarse el trabajo, la sensacin de libertad y el hecho de trabajar para uno mismo.S, saber que lo que yo hago vale para algo. Tra-bajo para m, no tengo a nadie por encima (.) no tengo a ningn:: chinche ( ) desagrada, tena al jefe ah al lao y no haca nada no sabes, es que ni va a trabajar (.) es que ( ) que van que no tal (.) Entonces (.) hago lo q me gusta (2) m:: no me va mal, me dedico a ello: (.) y luego me da mucha libertad (.) lo que yo hago (.) lo voy construyendo (Entrevis-ta 34, gestor de carteras de inversin autnomo, hombre).[ahora] mismo no me veo, no me veo trabajando en otra cosa.(.)" Si lo tuviera que hacer pues "no tendra problemas para "buscar trabajo, pero no s, me da mucha pereza no? Cambiar. Te haces a una cuesta(.) y no creo que haya ningn " trabajo que pueda compara con el que tengo en cuanto a" exibilida:::d, condiciones econmica:::s, todo en general (Entrevista 35, gestora de pginas web autnoma, mujer).Estos trabajadores en muchos casos de-pendentambindirectamentedelarelacin directa que establecen con el cliente, por lo que su trabajo presenta en esos casos componen-tes de control clientelar, lo que condiciona su autoorganizacin.Adems,precisamenteel hecho de que se tenga responsabilidad plena sobre el resultado produce que se asume ple-namente como necesario y autoimpuesto, lo que lleva a situaciones de fuerte autoexplota-cin.Y el tiempo de trabajo tambin es que::: ya no me importa: tanto (.) tampoco, o sea::::, porque hay-tambin hay das que tengo que echar muchsimas horas de trabajo, porque::::: (.) porque sale as. (.) Porquehahabidounaavera,porquesetehan juntado muchas cosas, porque:::: (.) se te ha dao 035_11 aju 03 revilla.indd 59 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6860 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadomal el da, o estas haciendo una instalacin y:::: no puedes: o: te sale algo mal, y tienes que ir a buscar ms material, tienes que volver y:: (.) pero vamos (.) cuando normalmente yo::: a las siete las ocho el::-estoy en casa:: como tarde (.) pues as el da aquel (.) puedo llegar a las diez, a las once, oyes, pues no pasa nada. (.) Tambin, pero es otro::: es unnopasanadaporquesquesonhoraspro-ductivas (Entrevista 24, tcnico de servicios aut-nomo, hombre).La lgica relacionalLa lgica relacional consistira en la adapta-cindeltrabajadoralasdemandasdelos iguales.Encontramospresionesdelgrupo tanto como resistencias, negociaciones, etc., por lo que una de las claves ms importantes de esta lgica es la capacidad para manejar lasrelacionesinterpersonales.Enlalgica relacional, el principio disciplinario es de cor-te interpersonal, esto es, el trabajador ajusta su conducta a lo que cree que son las expec-tativas de sus compaeros. En un momento de auge del trabajo en equipo en las organi-zaciones, el control concertivo (Barker, 1993; BarleyyKunda,1992;Sewell,1998)cobra una mayor importancia en el mundo del tra-bajo. El trabajo en equipo est extendindo-seendiferentesmbitos,entreellosenel trabajo industrial y en el trabajo por proyec-tos.Esta lgica de control aparece cuando las organizaciones optan por la responsabiliza-cin grupal sobre los resultados productivos de los trabajadores, por lo que estar asociada a aquellos entornos organizacionales donde la organizacin en equipos de trabajo es fun-cional.El carcter disciplinario de esta lgica se basa en el tipo de vnculo que se establece en el equipo de trabajo. Para realizar adecuada-mentesutrabajo,losempleadoshandeser capaces de generar una dinmica grupal e in-terpersonal positiva, basada en la cooperacin, la conanza mutua y la solidaridad, lo que re-quieredeunmutuoajuste.Evidentemente, esto otorga al control relacional una gran po-tencia, reforzada por la satisfaccin vivencial que proporciona la dinmica grupal positiva.yocreoqueesimportanteel:::elestarconun equipo: donde:: encajas no?, y tienes cosas que: que compartir no? Entonces hay eh ha-hay otras rmas de consultora que: se dedican a lo mismo que nosotros, pero:: con una:: una cultura distinta entonces aqu el: posiblemente por:: las horas que pasamos y por la intensidad del trabajo: y-y por el roce es muy importante el:: eh::: el encaje que t tengas, el sentir que te respaldan, que te valoran (Entrevista 33, consultora, mujer).Pero de su potencia tambin puede surgir su debilidad, pues los conictos internos mi-nan necesariamente la cooperacin y la soli-daridad mutua. Adems, desde un punto de vista subjetivo, esto signica para los traba-jadores la perspectiva de cambiar de grupo con cierta frecuencia (cuando se termina el proyecto) o incorporar nuevos miembros y, consecuentemente,iniciarnuevamenteel proceso de creacin de lazos interpersonales de conanza y cooperacin.Pero, no veo::, no veo:: (3) no veo ms (.), al ser muchas veces trabajo en equipo (3) pues::: (1) te toca ahora con este hacer una cosa, bueno, pues venga, vamos y te metes, y::: (2), y te entra un::: nuevo chaval que han subcontratado!, y que::: no lo conoces de nada, pero al nal terminas yndote de caas con l (.), pues mira, pues de puta madre (.), algo que has ganado (.), por lo dems no:::, no le veo::: (Grupo 4, consultores).Al igual que en el control clientelar, la re-lacin en el equipo hace que la responsabili-dad de los directivos se diluya y que sea el funcionamientoenbuenamedidainformal del grupo el que se encarga de disciplinar y conseguir que las tareas se realicen de la for-maadecuada,enlneaconloqueSennett (1998) denomina poder sin autoridad. Y as, si hay que ampliar el tiempo de trabajo no es necesario que nadie lo ordene:Tugrupovieneelsbadoyttienesunaparte que depende de ti:::::. Te sientes un poco si t no vienes.Sinotienesalgnmotivoespecial.Vas, 035_11 aju 03 revilla.indd 60 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar61vas.Noporque:::.Yotedigolaverdad::::yohe ido muchas veces sin pensar que me iban a dar las extras:::: (Entrevista 29, diseador informtico, hombre).La lgica uidaSientendemoslaexibilidadcomounode los principios ms importantes del modo de re-gulacin postfordista, no debera sorprender que una de las lgicas de control emergentes sea la lgica uida, que podemos entender como la ausencia de unos principios de or-ganizacinyderecompensaestablesyel disciplinamiento a travs de la incertidumbre que se genera. El trabajador se convertira en unsupervivientequecadadadebedarlo mejor de s en su puesto de trabajo, debien-do generar el menor nmero de incertidum-bres y adaptarse a todo lo que laboralmente acontezca.Enestosmomentoscobrauna fuerza especial como mecanismo (auto)dis-ciplinario, en la medida en que la norma de la exibilidad se impone como discurso domi-nante e incuestionable que disciplina espe-cialmente a la poblacin en situacin preca-ria(AlonsoyFernndez,2009),pero,por extensin,atodalapoblacintrabajadora, pues pocas relaciones laborales se perciben ya como permanentes y seguras.Sepodrandiferenciardosmecanismos dentro de esta lgica. En primer lugar, el con-trol en la exibilidad funcional, referido a las transformaciones organizacionales, legitima-das por el discurso de la adaptacin al mer-cado, que se erigen en inapelables e incues-tionables por el bien de la supervivencia de la organizacin. En segundo lugar, el control en la exibilidad numrica, que se reere a la posibilidad de ser expulsado de la organiza-cin por criterios organizacionales.Esta lgica de control tender a aparecer en organizaciones que utilizan estrategias de exibilidad como forma de adaptacin a los cambios del entorno.Respecto del control en la exibilidad fun-cional, dado que la adaptacin al mercado se convierte en un imperativo para la organi-zacin, en continua competencia con otras organizacionesparaconseguirclientes,la incertidumbre se convierte en un mecanismo disciplinario,puesconduceaaceptarlas condiciones de mercado ante el miedo a la crisisoalosajustesquepudieransurgir en cualquier momento. Como consecuencia de esto, aparece una cierta desinstitucionali-zacin (en cuanto proceso opuesto a la insti-tucionalizacin;BergeryLuckman,1986) ante la ausencia de una norma clara y perma-nente.Seproduceenlostrabajadoresuna impresin de arbitrariedad, pues las expec-tativassonfcilmentetraicionadas,loque limita la posibilidad de una agencia positiva paraeltrabajador,quesedebateentrela acomodacin a la ausencia de regla y la de-mostracin de su capacidad en el puesto y la conquista del corazn de los superiores para gozar de su beneplcito. Estos cambios pue-den producirse en la direccin, bien sea por cambios en su accionariado o titularidad, o tratarse simplemente de cambios en la estra-tegia empresarial. En algunos casos, los tra-bajadores enfatizan la dicultad para poder organizar las propias tareas en el puesto de trabajo, quedando a la merced de los supe-riores. Esto necesariamente ha de paralizar otros intentos de mostrar iniciativa y provo-carestrategiasdedejacinenlaspropias obligacionescuandonosonordenadasdi-rectamente por los superiores jerrquicos....t te vas a gusto porque vas con esa persona y de pronto viene otro gerente a los cuatro o cin-co aos y piensa lo contrario a ti, t no te lo has ganado (Grupo 2, cuadros tcnicos y adminis-trativos).Te hacen dos reuniones porque te quieren cambiar estrategia de venta::: o algo::: o decir algo::::. En-tonces pues a eso s ests claro, tienes que estar (Entrevista 23, comercial, mujer).Esqueenmitrabajohaymuchaincertidumbre, entonces (.) como no hay claridad! (.) pues nunca sabes por donde se va! (.), por donde van, los je-fes no?, sobre todo. Entonces, nunca, siempre, lo 035_11 aju 03 revilla.indd 61 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6862 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoque deca X, al da siguiente es todo una simpleza (.), no hay nada realizado, entonces a lo mejor t llevasalgoorganizadoytelodescolocantodo. Entonces, no::: sabes eh:::: que es lo que te va a preparar, es como si fueras a trabajar de nuevas otra vez a un sitio, es as todos los das... (Grupo 3, teleoperadores).Otroejemplomuynotabledearbitrarie-dad es la ausencia de criterios claros para el acceso a puestos de cierta responsabilidad, ascensos,loqueimpidecualquierproyec-cin de carrera, al quedar al albur de la deci-sindelagerencia,quefuncionaracomo unavaritamgicaquetetransformaporla propia voluntad, de ah nuevamente el disci-plinamiento a la voluntad, en cierta medida arbitraria, del jefe.S, pero somos muy pocos los tocados por la va-rita mgica... (...).Porque a m me fue as, o sea, a dedo, y no s, a no ser que... (Grupo 3, teleoperadores).Respecto del control en la exibilidad nu-mrica, ciertamente la posibilidad de ser ex-pulsado de la organizacin no es algo nuevo, sino que es consustancial a la relacin labo-ral salarial. De hecho, est implcita en lo que Marx(2000)llamaraejrcitodereserva.La estabilidad en el trabajo es un deseo habitual de una gran parte de los trabajadores, as la posibilidad de perder el empleo se transfor-ma en una presin sobre aquellos para acep-tar ciertas situaciones.En las posiciones laborales ms estables, este tipo de control toma forma en la posibi-lidad de reestructuraciones de plantilla, que pueden generar presin, tensin, miedo, re-signacin, etc. En aquellos entornos labora-les ms inestables, la posibilidad de salir de la organizacin est muy presente, sea por terminar el servicio o por cuestiones vincula-das con la forma de organizacin del trabajo, como es el trabajo por proyectos.Nos lo sugieren, pero:: pero, aunque yo est inde-nida::tambinunpocotemes-temesperdertu puesto de trabajo, porque ests indenida, pero, quin te dice que por no hacer un sbado o o::: unsbadoodosalmes.M:::noponganaotra persona, es que no s, es que:: (Entrevista 3, tra-bajadora industrial, mujer).Pues, yo creo que, no s si estaris de acuerdo, nuestros actores ( ) que::: un da para otro les pon-gan en la calle (2), se acaba el servicio, o le caes malaljefe,oloquesea,ytedicenmaanaya no vengas, pero tal cual eh?, entonces, claro no (Grupo 3, teleoperadores).Yademsahoraquehaybastanteinseguridad: en:, si vuelves a:: la central te quedas sin proyecto (.),alomejorhayunrecorteytevasalacalle porque no:: (Grupo 4, consultores).Esta situacin de incertidumbre se muestra tanto en puestos de baja como de mayor cua-licacin, si bien vivido de forma diferente. En el primer caso se enfatiza la arbitrariedad, la dependencia de los superiores. En este caso, suefectividadsermayorensituacionesde alto desempleo y menor cuando existen posi-bilidades de encontrar trabajos similares. En el segundo caso, se enfatizan ms las condicio-nesdelmercado,delsector,delproductoo servicio, por lo que se est a merced de que la organizacin consiga clientes.Perodondeeldisciplinamientoalcanza un carcter ms intenso es en los trabajado-res temporales adscritos a empresas de tra-bajotemporal(ETT).Estostrabajadores muestran cmo se les exige ms que a los trabajadores propios de la empresa cliente, locualseaceptaconlaesperanza,mso menos fundada, de conseguir abandonar el estatus de trabajador temporal y pasar a ser trabajadores jos en la organizacin cliente o,almenos,deseguirsiendotenidosen cuenta por la ETT en posteriores demandas del cliente. Todo ello coincide enormemente con el anlisis de Padavic (2005) sobre la si-tuacin de los trabajadores temporales, que, a pesar de la percibida arbitrariedad de los directivos, mantienen las esperanzas de ser contratados por la empresa matriz.o prefera haber encontrado un trabajo que no fue-ra por ETT. Pero al nal tuve que recurrir a ellos porque::esmuchomsfcil.Ybueno,tambin 035_11 aju 03 revilla.indd 62 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar63creo que por ETT s que tienes posibilidad de en-trar en empresas en las que igual no:: no tienes posibilidad de entrar si no es por ETT (Entrevista 18, trabajadora administrativa ETT, mujer).cuando hay que hacer:: eh: un da quedarse a ha-cer horas. No un sbado, un da:: normal, el -el indenido hace sus 8 horas y se va a casa, pero el temporal se le::: no se le obliga, pero se le in-sina que si puede hacer ms horas, entonces si noaccedeseleecha(Entrevista3,trabajadora industrial, mujer).DISCUSIN Y CONCLUSIONESLas lgicas disciplinarias que analizamos son una buena muestra de las transformaciones delasorganizacionesenestostiempos,al tiempo que de las persistencias de otras ms tradicionales(lgicaspanptica,formaliza-dora y benevolente), si bien con algunos me-canismos diferenciados, como es el caso del control tecnopanptico, que supone una ac-tualizacin de la vieja lgica panptica.El control tecnopanptico es (re)conocido en la literatura cientco-social, aunque la de-nominacin es propia. Son muchos los auto-res que han analizado posiciones laborales sujetas a este mecanismo de control (vase, por ejemplo, Del Bono, 2002). Lo que aporta nuestro anlisis es mostrar que los trabaja-doressonconscientesdeesecontrolyse resienten del mismo, lo que da lugar a un en-torno constrictivo y empobrecedor. Es, ade-ms, un tipo de organizacin del trabajo diri-gido a desapropiar a los trabajadores de sus saberes,enlamedidaenqueelestrictoy pensado protocolo operativo trata de escon-der la complejidad de una tarea que requiere de elevadas capacidades comunicativas que no se reconocen contractual ni salarialmente.La lgica productivista obliga a que los tra-bajadores asuman personalmente las uctua-ciones de la demanda y se responsabilicen de sus resultados. Ha sido puesta de maniesto igualmente en diferentes trabajos que apre-cian la imparable implantacin del trabajo por objetivos, as como la progresiva clienteliza-cin de las relaciones laborales, sea con clien-tes externos o internos (Dubar, 2002). Nuestro anlisis enfatiza cmo estas formas de orga-nizacin del trabajo favorecen la autorrespon-sabilizacindelsujetodesusresultados,al igual que tienden a ocultar el poder que ejerce la organizacin sobre l. Es el mercado o el cliente quien exige la disponibilidad o la pro-longacin de la jornada. Sin embargo, a pesar del estrs resultante y los problemas persona-lesqueacarrea,estostrabajadoresvaloran enormementelavariedadylanovedadque supone cambiar a otro proyecto, lo que favo-rece su implicacin en el trabajo.Nuestroanlisisdelalgicarelacional coincide bsicamente con lo que la literatura ha puesto de maniesto en relacin con el con-trolconcertivo(Barker,1993;Sewell,1998), cmo son los propios trabajadores los que se controlan entre s para lograr unos resultados que se evalan grupalmente. De esta forma, la clave de esta lgica reside en las relacio-nes que se establecen en el seno del grupo, por lo que su dinmica y sus transformacio-nes adquieren una gran relevancia.Pero la lgica uida no ha sido contem-plada y eso que tiene mucho que ver con la exibilizacin de las organizaciones actuales. El control en la exibilidad numrica tiene que ver con la posibilidad de que termine la rela-cin laboral, sea por la amenaza continua de la reestructuracin empresarial o por la adap-tacinalasdemandascambiantesdeun mercado que se afrontan en la gestin de u-jos de empleados. Esta forma de control es ms imperativa cuando el trabajador puede tener dicultades para reintegrarse al merca-dolaboral,queproduceunaacomodacin ms profunda. Y lo es menos cuando el tra-bajador puede poner en valor sus capacida-des en el mercado.Elcontrolenlaexibilidadfuncionalse reerealavivenciadeausenciadecontrol del sujeto sobre su actividad en la organiza-cin,producidoporunadireccinounas 035_11 aju 03 revilla.indd 63 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6864 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadopolticas y normas cambiantes y/o arbitrarias. Escomosiencondicionesdeexibilidad acrecentada los trabajadores permaneciesen ms que las prcticas o las polticas. Enten-demos que esta forma de control es digna de tener en cuenta en tiempos donde se norma-liza la gura del directivo nmada, al tiempo que se suceden fusiones y reestructuracio-nes empresariales, elementos que producen una cierta sacralizacin del cambio como va-lor en s mismo, descolocando y desapode-rando a los trabajadores.Por ltimo, tal como las entendemos, como mecanismos de control, y en lnea con los plan-teamientos foucaultianos, debera ser posible relacionar cada una de estas lgicas con sabe-res especcos e, incluso, con formas de resis-tencia caractersticas que provocan.Primero, la lgica panptica, que basa su poder disciplinario en la capacidad de vigilan-ciaporpartedelossuperioresjerrquicos, produce tpicamente sumisin, en el sentido de Kelman (1961), si tiene xito (insumisin si no lo tiene). Segundo, la lgica formalizadora, que basa su poder en un saber de corte ad-ministrativo, produce las ineciencias carac-tersticasdelaorganizacinburocrtica,ya sealadas por autores clsicos como Merton. Tercero, la lgica benevolente, basada en un saber humanista que considera posible con-jugar los intereses de todos los agentes impli-cados en la actividad organizacional, tiende a producir resistencias colectivas, de reivindica-ciones grupales de los intereses o derechos propios. Cuarto, la lgica productivista, esta-blecida sobre un saber estratgico que asegu-re que los objetivos son los adecuados para maximizar las capacidades productivas, tiene su principal peligro en la posibilidad de que los trabajadores no se comprometan con la orga-nizacin y sus nes, pues se necesita de su participacin plena para lograrlos. Quinto, la lgica relacional pone en primer plano un sa-ber psicosocial, la capacidad para manejar las relaciones con los iguales. Por ello, el proble-ma ms caracterstico puede ser el acoso la-boral, si lo entendemos como el uso nocivo de su propio saber caracterstico o su utilizacin en benecio propio y en perjuicio de otros. Por ltimo, la lgica uida erige al saber ecolgi-co en la clave de esta lgica, pues la organi-zacin ha de estar constantemente atenta a las seales del entorno para as adaptarse a l y sobrevivir. Adems, provoca un importante sentimientodeindefensin,deincapacidad para tener una cierta inuencia sobre las pro-pias circunstancias.En denitiva, entendemos que este ejerci-cio de clasicacin de las lgicas de control organizacional puede contribuir a la discusin sobre las transformaciones en las organizacio-nes y en las relaciones laborales, entendiendo que no es posible tampoco pensar en una rup-tura completa respecto de formas anteriores de control.Comotampocoesposiblesostener simplemente que nos encontramos ante una tendencia general hacia el autodisciplinamien-to. La observacin de relaciones laborales con-cretasenorganizacionesparticularessera complementaria a nuestra perspectiva y podra poner de maniesto la convivencia de diversas lgicas de control en el mismo entorno.Como hemos visto, muchas de las nuevas formas de control organizacional implican un alejamiento de la fuente del poder en relacin con el trabajador. El cliente, el mercado, los objetivos de desempeo, incluso la vigilancia por la tecnologa del control tecnopanptico, son elementos mediadores entre el trabajador y sus superiores. Por tanto, entendemos que no es afortunado concebir estas nuevas for-masdecontrolcomomeroautodisciplina-miento, pues las organizaciones no dejan de proveersedemediosqueasegurenelbuen funcionamientodesusprocesosyelbuen desempeo de sus trabajadores. Lo que tene-mos,msbien,sondispositivosdecontrol diseados para conseguir que los trabajado-res aporten ms a su trabajo (en tiempo y es-fuerzo) y que estn dispuestos a adaptarse a entornos cambiantes. Pero justamente el ale-jamientodelafuentedepoderdicultala identicacindeunresponsableclarodel control que se sufre y, con ello, la oposicin a 035_11 aju 03 revilla.indd 64 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-68Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar65TABLA 1. Las lgicas disciplinarias y los mecanismos de control organizacionalLgica Panptica Formalizadora Benevolente Productivista Relacional FluidaPrincipio Vigilancia Organizacin Condiciones Logro de objetivos Co-vigilancia Adaptabilidaddisciplinario del trabajo de trabajo Saber Coercitivo Administrativo Humanista Estratgico Psicosocial EcolgicoResistencias Insumisin Burocratizacin Colectiva Descompromiso Acoso Indefensin Simple Burocrtico Benevolente Por resultados Concertivo Flexibilidad funcionalMecanismos Benthamiano Tecnolgico Clientelar Flexibilidad numrica

Tecnopanptico Mercantil035_11 aju 03 revilla.indd 65 08/07/11 12:06Reis 135, julio-septiembre 2011, pp. 47-6866 El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinadoestaslgicasdecontrol,enespecial,como hemos sealado, a la lgica uida.BIBLIOGRAFAAldrich,Howard(1979):OrganizationsandEnviron-ments, Englewoods Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.Alonso,LuisEnriqueyCarlosJessFernndezRo-drguez (2009): Uso del trabajo y formas de go-bernabilidad:laprecariedadcomoherramienta disciplinaria, en E. Crespo, C. Prieto y A. Serra-no (eds.), Trabajo, subjetividad y ciudadana. 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