ELEMENTE DE PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ ȘI

MANAGERIALĂ

conf.univ.dr. Răzvan-Lucian Andronic

Cuprins:

1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale şi manageriale 2. Abordări teoretice ale organizaţiilor 3. Comportamentul organizaţional 4. Conducerea ca proces organizaţional 5. Comunicarea organizaţională 6. Cultura organizaţională 7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadership-ului Bibliografie

2

1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale

1.1. Domeniul psihologiei organizaţionale: definire şi raporturi interdisciplinare

Psihologia organizaţională a fost definită ca “domeniu al psihologiei aplicate, care

studiază întreaga problematică a organizării, care apare ca urmare a interacţiunii

oamenilor, studiază direct interacţiunea umană, organizează schimbarea şi

ameliorarea ei prin intermediul unor mijloace psihologice şi indirect, dar tot prin

intermediul oamenilor, a nevoilor, a problemelor de organizarea lucrului” (Mielu

Zlate, 1972, apud Popescu-Neveanu, 1978, 585).

Astfel definită, psihologia organizaţiilor se află în foarte strânsă legătură cu

psihologia muncii “întrucât munca se desfăşoară în context organizaţional. Structura şi

parametrii organizaţiei, stilul de conducere, climatul, influenţează performanţa în muncă”

(Luca,1997,9).

Zoltán Bogáthy (2004, 21-22) merge mai departe în aceeaşi direcţie, arătând că la ora

actuală sintagma “psihologia muncii şi organizaţională” (PMO) este larg folosită (în

paralel cu “psihologie industrială şi organizaţională” - PIO), prin includerea a trei

subdomenii: psihologia personalului; psihologie organizaţională (s.n.) şi psihologie

inginerească. Mai mult, pentru acelaşi autor psihologia organizaţională şi a conducerii

apare ca o ramură a psihologiei muncii.

În mod similar, psihologia organizaţională este inclusă în cadrul psihologiei

manageriale, deoarece “managementul se realizază printr-o serie de mijloace, printre

care şi organizarea. Deci, o psihologie organizaţională s-ar referi doar la unul dintre

instrumentele manageriale şi nu la procesul managerial în mod integral. Asflel,

psihologia organizării sau organizaţională (există denumiri diferite de la un autor la

altul) – s.n. poate constitui, eventual, o parte a psihologiei manageriale şi nu întregul

însuşi” (Tabachiu şi Moraru, 1997, 22).

Autorii acestei includeri a psihologiei organizaţiilor în cadrul psihologiei manageriale

operează cu sensul restrâns al termenului de “organizare” (cel de mijloc de realizare

3

a procesului managerial) şi îl evită pe cel mai general (“proprietatea sistemelor de a fi

organizate”) deoarece, privită din această perspectivă “psihologia organizaţională are ca

obiect totalitatea proceselor psihosociale care au loc într-un sistem organizaţional

(s.n.), depăşind în preocupări problemetica procesului managerial” (Tabachiu şi Moraru,

1997, 23).

Astfel privită, psihologia organizaţională are o sferă mai restrânsă decât a psihologiei

sociale “care abordează toate problemele psihologice ale relaţiilor dintre individ şi

colectivitate”, dar “interferează (sic) atât cu psihologia socială, cât şi cu psihologia

managerială”, producând o oarecare ambiguitate terminologică în cadrul lucrărilor din

domeniul psihologiei organizaţiilor.

Desigur, scopul acestei lucrări nu este cel de a discuta caracterul corect al uneia sau

alteia dintre definiţiile date domeniului psihologiei organizaţionale şi manageriale sau a

argumenta justeţea raporturilor stabilite de alţi autori cu diverse alte ramuri aplicative ale

psihologiei.

De aceea, mai utilă (şi pragmatică) pare a fi adoptarea punctului de vedere conform

căruia “problemele organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai

bine abordate, cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar conturate şi

aportul ei mai diferenţiat” (Chirică, 1996,15).

Cu alte cuvinte, în loc de demersul menit a identifica cu precizie nucleul “pur” al

psihologiei organizaţionale şi manageriale şi a delimita acest domeniu de alte ramuri

aplicative ale psihologiei, este mai util să abordăm universul organizaţional actual prin

prisma “unui set de teme, de natură strict psihologică, dar care pot fi regăsite ca

fundamente ale teoriei comportamentului economic şi ale managementului.

Studierea lor aprofundată şi sistematică conduce la un sistem de competenţe

profesionale distinct şi indispensabil organizaţiilor (s.n.)” (Chirică, 1996,15).

O astfel de abordare poate oferi un avantaj competitiv viitorilor psihologi în raport cu

alte profesii care se ocupă de studiu organizării.

1.2. Organizare, organizaţii, instituţii

Organizarea socială se referă la ”căile prin care comportamentul uman devine

conform cu ordinea socială, respectiv la acele regularităţi din comportamentul

oamenilor care sunt determinate mai curând de condiţiile sociale în care aceştia se

4

află decât de caracteristicile lor fiziologice sau psihologice ca indivizi” (Vlăsceanu, 2005,

51).

Spre deosebire de alte forme de organizare socială (care apar ori de câte ori oamenii

trăiesc şi acţionează împreună), o organizaţie formală apare şi este desemnată ca atare

doar când este în mod deliberat creată (pentru atingerea unor scopuri).

Cu alte cuvinte, criteriul de bază care distinge o organizaţie formală de celelalte

forme de organizare socială se referă la acceptarea conştientă, deliberată (non-

spontană) de către un grup de oameni a următoarelor elemente:

- scopul care urmează a fi atins;

- regulile pe care membrii grupului sunt aşteptaţi să le urmeze;

- structura de statusuri care defineşte relaţiile dintre ei.

Deşi acest criteriu de departajare este propriu organizaţiilor de tip formal, el se aplică

şi în cadrul organizaţiilor informale, deoarece diferenţierea dintre cele două tipuri de

organizaţii este dată doar de gradul lor de structurare.

În mod real, “organizaţia formală” şi “organizaţia informală” sunt extremele

(teoretic posibile) unui continuum în cadrul căruia se plasează diversitatea organizaţiilor

existente în societatea actuală.

Într-o definiţie de dicţionar sociologic, termenul de organizaţie se referă la “grupuri

de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor

finalităţi relativ clar formulate ca obiective.” (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 413).

În limbajul comun, termenul de “organizaţie” este suprapus în mod frecvent (şi eronat)

cu cel de instituţie (“regulile de influenţare şi control social ale comportamentelor

individuale, modelele specifice şi stabile de organizare şi desfăşurare a

interacţiunilor dintre indivizi şi grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor

nevoi de bază, valori şi interese cu importanţă esenţială, strategică, pentru

menţinerea colectivităţilor sociale” (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 302).

Confuzia între instituţii şi organizaţii este datorată în principal faptului că limbajul

comun conservă în continuare sensul iniţial (juridic) al termenului de instituţie:

5

“organizaţiile care au statut, reguli de funcţionare stabilite prin regulamente şi/sau legi,

având rolul sau funcţia socială de a satisface anumite nevoi colective”.

Se constituie ca instituţii doar structurile stabile de statusuri şi roluri şi de relaţii

sociale, cu rolul de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate

sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale.

Analizând relaţiile dintre instituţii şi organizaţii, Mihaela Vlăsceanu (1996, 2005)

arăta că acestea iau cel puţin trei forme:

1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor: prin sistemul lor normativ,

oferă posibilităţi de iniţiere şi funcţionare a organizaţiilor, dar şi constrângeri (in) formale

asupra variabilităţii profilurilor şi performanţelor organizaţiilor.

2. Organizaţiile devin agenţi ai schimbării instituţionale, datorită faptului că în

funcţionarea lor concretă tind să îşi atingă scopurile. Astfel, o regulă care nu se mai

dovedeşte utilă îşi pierde aspectul instituţional datorită funcţionării organizaţiilor din

domeniul său de aplicativitate.

3. Organizaţiile sunt cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea, cât şi

dezinstituţionalizarea. Altfel spus, organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi schimbă,

datorită faptului că nu sunt dependente doar de oportunităţile şi constrângerile

instituţionale, ci şi de cele politice, ştiinţifico-tehnologice etc.

Rezumând, instituţiile şi organizaţiile oferă, doar împreună, cadrul necesar

interacţiunilor umane. Instituţiile se referă la modul în care au fost create şi

evoluează regulile interacţiunilor, pe când organizaţiile oferă cadrul de manifestare

a strategiilor şi abilităţilor necesare oamenilor pentru a aplica regulile (Vlăsceanu,

2005, 60).

1.3. Diversitatea şi diferenţierea organizaţiilor actuale

Ultimele decenii au marcat - la nivel mondial - schimbări majore în ponderea şi

rolul diferitelor tipuri de organizaţii:

- Creşterea numărului personalului angajat în organizaţii din sectorul public sau

al serviciilor, în defavoarea celui din sectorul productiv;

6

- Corporaţiile mari au tendinţa de a depăşi graniţele (atât politice sau geografice, cât

şi cele ale sectoarelor activitate);

- Scăderea semnificativă a numărului şi importanţei organizaţiilor care acţioneată

în domenii economice dominante în era industrială.

La ora actuală, principalul criteriu de diferenţiere al organizaţiilor în spaţiul social

este axa public-privat (Vlăsceanu, 2005, 62-63).

a. Domeniul public se referă la lumea “bunurilor colective”, adică a celor utilizate în

comun, imposibil sau dificil de a fi oferite de jocul pieţei libere. Acesta este gestionat de

către stat (guvern).

b. Domeniul privat se constituie în cadrul general al pieţei, presupunând proprietatea

privată şi obţinerea de profit.

Corespunzător acestor domenii, există două mari sectoare ale societăţii din

punctul de vedere al organizării sociale: sectorul public şi sectorul privat.

Datorită creşterii exponenţiale în secolul XX a formelor libere de asociere s-a

constituit cel de-al treilea sector, denumit sectorul independent sau nonprofit, care

include organizaţiile aflate la intersecţia dintre sectorul public şi privat: “întrucât ele

sunt private din perspectiva proprietăţii şi a generării profitului, dar publice prin

finalităţi, întrucât oferă spre consum “bunuri colective”. Totodată, profitul obţinut prin

vânzare este supus restricţiei nondistribuţiei (s.n.) pentru a-l investi în producerea

calitativ superioară şi eficientă a “bunului colectiv” (Vlăsceanu, 2005, 62).

La ora actuală, în România persistă o confuzie regretabilă în ceea ce priveşte

denumirea corectă a organizaţiilor formale care compun sectorul non-profit, ONG-urile:

I. „Organizaţie neguvernamentală” – forma corectă, formată din prefixul „ne-

...element de compunere care exprimă o negaţie şi care serveşte la formarea unor

substative, adjective şi adverbe” (Breban, 1992b, 661) urmat de adjectivul

„guvernamental...care aparţine guvernului, care se referă la guvern; care emană de la

guvern” (Breban, 1992a, 424).

7

Aceste organizaţii (care, prin definiţie, nu aparţin formelor de guvernare locală sau

centrale) urmăresc asigurarea alternativelor necesare la activităţile / serviciile

guvernamentale.

II. „Organizaţie nonguvernamentală” - forma incorectă, formată din prefixul „non-

...element de compunere însemnând „nu” care serveşte la formarea unor substantive şi a

unor adjective” ” (Breban, 1992, vol.II, 680) urmat de „guvernamental”.

Am exploatat acestă confuzie (Andronic, 2003), suprapunând-o peste practicile cu efecte pozitive în plan social, ale organizaţiilor neguvernamentale şi peste cele negative, frecvent relatate în mass-media, ale organizaţiilor pseudo-ONG, cu o funcţionare de tip non-guvernamental (ad litteram, care oferă în mod nejustificat un „nu” drept răspuns la iniţiativele guvernamentale).

Am compus în acest mod un tabel cu privire la o serie de aspecte importante în activitatea ONG-urilor. Acest tabel descrie, cel puţin cu aproximaţie, situaţia actuală din regiunea Braşov: Aspectul funcţional al ONG

Organizaţii neguvernamentale

Organizaţii “nonguvernamentale”

Parteneriatul public-privat

Autentic, funcţional şi în continuă dezvoltare

„Pe hârtie”, ineficient şi neconcludent

Relaţia cu instituţiile statului

Efort continuu de atingere a standardelor de funcţionare în vigoare

Ignorarea / minimalizare aspectelor de ordin procedural şi legal

Comunicarea cu mass-media

Deschisă, cu respectarea specificului organizaţiei şi protecţia beneficiarilor

Discontinuă, orientată spre folosirea mass-media ca „aliat” în demersuri nesemnificative

Politica faţă de comunitate

Transparenţă, conlucrarea cu liderii de opinie. Încerari de obţinerea a acordului şi „asimilării” iniţiativelor ONG.

Ignorarea feed-back-ului provenit de la membrii comunităţii.

Gestionarea resurselor

Respectarea regulilor financiar-contabile, oferirea benevolă de informaţii.

Atitudine defensivă şi lipsa comunicării eficiente

Atragerea de noi resurse

În mod proactiv, constituie un adevărat principiu de funcţionare al organizaţiei.

La mod declarativ, preferându-se consumarea integrală a celor existente şi apelurile „disperate”

8

Suplimentarea permanentă a resurselor financiare cu cele în natură (în mod special, munca voluntarilor).

pentru ajutorare. Lipsa unui plan de sustenabilitate organizaţională.

9

2. Abordări teoretice ale organizaţiilor

2.1. Teoriile clasice ale organizării

Etimologic, termenul de “organizaţie” provine din grecescul “organon” (cu sensul de

unealtă, instrument). Respectând acest sens, organizaţiile “sunt instrumente pentru

atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar

structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea

obiectivelor” (Vlăsceanu, 2005, 40).

Această abordare (de tip raţionalist) a dominat mult timp studiul organizaţiilor.

Exemplare pentru aceasta sunt teoriile clasice ale organizării, elaborate ca descrieri ale

principiilor de organizare “corectă”, care poate fi utilizată în designul şi administrarea unei

organizaţii, indiferent de tipul acesteia (Chirică, 1996,20-23):

i) Max Weber: Sistemul birocratic de organizare

Pentru Weber, birocraţia este forma ideală de organizare, deoarece înlătură

injustiţiile sociale şi permite o evoluţie previzibilă a individului în organizaţie, pe baza

meritelor personale.

Sistemul birocratic este caracterizat prin mai multe dimensiuni, care permit

funcţionarea acestuia:

a) Diviziunea muncii (specializarea);

b) Delegarea autorităţii: în mod sistematic, ca modalitate de coordonare;

c) Structura - raportul dintre înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei;

d) Anvergura controlului – numărul de subordonaţi controlaţi de un singur şef.

ii) Managementul ştiinţific (Frederik W. Taylor)

10

În 1911, Taylor publică “The Principels of Scientific Management”, prin care

demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specificarea

şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive. Aceste

principii conduc, până la un punct, la sporirea eficienţei şi productivităţii muncii.

Pentru Taylor, eficienţa organizaţiei echivalează cu efectuarea competentă a

funcţiilor manageriale:

(1) Analiza sarcinilor: modul în care pot fi împărţite operaţiilor complete în operaţii

simple, distribuite individual;

(2) Selecţia: realizarea acordului între cerinţele postului şi priceperile muncitorului

(evitând atât sub- cât şi suprautilizarea resursei umane, ambele cu efecte

organizaţionale negative);

(3) Training-ul: important de realizat atât înainte de angajare, cât şi în timpul ocupării

postului: “Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori (s.n.)” (Chirică, 1996, 22);

(4) Recompensele: esenţiale pentru atingerea şi menţinerea unui nivel ridicat de

performanţe, recompensele (indiferent de tipul lor) trebuie administrate în strânsă

legătură cu obţinerea de performanţe;

(5) Fixarea scopurilor: cel puţin teoretic, scopurile trebuie să fie specifice şi incitante

pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă.

Aceste principii ale “managementului ştiinţific” sunt şi la ora actuală extrem de

populare, datorită faptului că plasează la nivelul managerilor controlul şi influenţarea

comportamentului organizaţional (individual şi de grup).

iii) Activităţi de conducere vs. activităţi de execuţie (H. Fayol)

Diviziunea muncii implică şi delimitarea a două tipuri de activităţi: de conducere şi de

execuţie. Pentru Fayol, oamenii, prin însăşi “natura” lor sunt predispuşi să devină

conducători sau executanţi (Păun, 1999,12).

De aceea, se poate argumenta necesitatea raţionalizării activităţilor de conducere,

în manieră similară cu cele de execuţie (argumentată de Taylor).

11

În raţionalizarea conducerii, importantă este ierarhia organizaţională:

- Nivelurile superioare aparţin conducerii, singura componentă a structurii

organizaţionale care are o viziune de ansamblu, completă, asupra întregii organizaţii;

- Nivelurile intermediare / de supraveghere sunt o prelungire a conducerii, realizând

legătura între conducere şi execuţie (aplanând conflictele şi tensiunile);

- Nivelurile inferioare aparţin în exclusivitate activităţii de execuţie, efectuată de

lucrători strict specializaţi în activităţi simple şi strict delimitate.

Pentru Fayol, conducerea centralizată este cheia reuşitei organizaţiei, fiind singura

soluţie de coordonare eficientă a activităţilor. Cu alte cuvinte, conducătorul trebuie să fie

mai inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus:

“Acest lucru este foarte bine exprimat de Taylor când spune: << una dintre primele nevoi ale omului pregătit să manipuleze fonta este ca el să fie atât de stupid şi flegmatic, încât să semene mai mult cu un bou; el trebuie, în consecinţă, să fie instruit de un om mai inteligent ca el >>” (Păun, 1999, 12-13). Sintagma “teorii clasice ale organizării”, utilizată frecvent în literatura de specialitate,

nu include întotdeauna toţi autorii prezentaţi anterior (de exemplu, Emil Păun (1999) nu

include în această categorie opera lui Weber).

Cu toate acestea, aceste contribuţii nu pot fi neglijate, fie doar pentru faptul că ele

constituie punctul de plecare a teoriilor actuale asupra organizării.

2.2. Modalităţi actuale de descriere a organizaţiilor

În peste un secol de încercări de definire a organizaţiilor au fost concretizate mai

multe modalităţi convenţionale de descriere a acestora. Aceste modalităţi echivalează

cu tot atâtea moduri de a concepe intervenţia organizaţională (Chirică, 1996, 32-37):

a. Organizaţia ca structură

Provenit din opera lui Weber, structuralismul operează cu două noţiuni-cheie:

structură şi funcţie. În acest cadru teoretic, intervenţia organizaţională apare ca o

12

asistenţă a procesului de adaptare la schimbare, având ca obiect schimbarea structurii

/ restructurarea ca urmare a modificărilor mediului.

b. Organizaţia ca sistem

Conceptul de sistem este unul central în cibernetică, de unde a fost “importat” în

diferite domenii ştiinţifice (în psihologie, sub forma sistemului psihic uman). În abordarea

organizaţiilor, perspectiva sistemică are două consecinţe în practica intervenţiei:

- Definirea organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare;

- Evidenţierea interdependenţelor dintre componentele / subsistemele

organizaţiei.

c. Organizaţia ca grup

Legitimîndu-se prin achiziţiile psihologiei sociale, adepţii acestei perspective

apreciază eficienţa organizaţiei folosind termenii utilizaţi în studiul dinamicii grupurilor

(pe care o echivalează cu fenomenele organizaţionale).

d. Organizaţia ca politică

Conceperea organizaţiei ca politică provine din analiza mediului concurenţial şi a

luptei pentru putere şi resurse (atât în sectorul public, cât şi în cel privat sau

independent / nonprofit).

Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale este aici dobândirea de către membrii

organizaţiei a conştiinţei colective a proceselor de confruntare în care sunt angajaţi.

O dată dobândită această conştiinţă, este posibilă cooperarea membrilor pentru

atingerea scopului comun (raţiunea de a fi a organizaţiei).

e. Organizaţia ca agent

13

Concepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale (“agent”), organizaţia

este studiată din această perspectivă în special în legătură cu comunicarea şi luarea

deciziilor.

f. Organizaţia ca şi cultură

Organizaţiile sunt descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează şi

împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri, scheme cognitive şi reprezentări

sociale.

Aceste modalităţi metaforice de definire a organizaţiilor relevă aspecte

normative în intervenţia organizaţională (Chirică, 1994, 37):

a. Schimbarea structurii poate antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei;

b. În sistemul organizaţional impunerea de restricţii reciproce între părţile componente

(subsisteme) poate conduce la corectarea eficientă a erorilor;

c. Grupurile organizaţionale pot evolua atât în sens pozitiv (cooperare şi muncă în

echipă), cât şi în sens negativ (luptă şi dominare / supunere);

d. Conştientizarea dimensiunii politice a confruntării între organizaţii este o cale de

sporire a coeziunii şi eficienţei organizaţiei;

e. Organizaţia ca agent poate fi mai eficientă prin instruirea managerului;

f. În funcţie de elementele de cultură împărtăşite de membri, organizaţiile îşi pot

restructura orientarea şi activităţile.

Aceste metafore prin care se realizeză la ora actuală descrierea organizaţiilor sunt

mai degrabă complementare, decât exclusive. Adoptarea unuia sau mai multor dintre

aceste puncte de vedere are însă consecinţe aplicative directe în practica intervenţiei

organizaţionale.

14

3. Comportamentul organizaţional

3.1. Notele definitorii şi tipologia comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional este rezultatul actiunii de tip sistemic dintre

individ, grup şi organizaţie, având următoarele note definitorii:

1) Implică o diversitate de conţinuturi (anumite modalităţi cu ajutorul cărora oamenii

acţionează), o intensitate (durata şi frecvenţa eforturilor implicate de acţiune), precum

şi o anumită direcţie (dată de scopul şi valorile implicate);

2) Este funcţional şi eficient dacă include procese de adaptare si învăţare, precum şi

dacă îl motivează pozitiv pe individ în activitatea prestată în cadrul organizaţiei;

3) Are un caracter secvenţial (incluzând mai multe tipuri de componente puse în joc

funcţie de situaţie) şi adaptativ, (raportându-se în mod continuu la scopurile organizaţiei,

nivelul de performanţă atins şi responsabilitatea poziţiei ocupate);

4) Are un substrat normativ şi prescriptibil, presupunând o particularizare a structurii

formale a fiecărei organizaţii;

7) Faciliteaza adaptarea şi dezvoltarea progresivă a individului în raport cu cerinţele

organizaţiei din care face parte;

8) Include comportamente închise (introvertite, greu de detectat) precum şi

comportamente deschise (extrovertite, observabile şi măsurabile).

Tipuri de comportamente organizationale:

1) Comportamentul organizaţional formal - totalitatea acţiunilor conforme poziţiei

ocupate de individ în organizatie. Este determinat de normele organizaţiei şi de

prescripţiile profesiei, având ca scop realizarea sarcinilor şi obiectivelor organizatiei. Se

asociază cu obţinerea unor performanţe superioare prin sistemul de recompense şi

sancţiuni pus în functiune de organizaţie.

2) Comportamentul organizaţional neformal - ansamblul acţiunilor dezvoltate ca

răspuns la cerintele neprevăzute. Acest tip de comportament organizaţional nu exclude

15

aderarea la normele organizaţiei si cuprinde acele acţiuni ce nu sunt prescrise de

organizaţia formală, dar nu sunt nici respinse de aceasta.

3) Comportamentul organizaţional informal este rezultatul interacţiunile umane din

cadrul organizaţiilor (fiind bazat pe emotiile umane, pe simpatiile şi antipatiile care se

nasc între membrii organizaţiei) şi are rolul de a satisface nişte nevoi individuale sau

sociale. Comportamentul informal poate determina direct sau indirect obţinerea de

performante superioare sau, dimpotrivă, descreşterea performanţelor individuale şi / sau

de grup, sau chiar eludarea completă a regulilor formale.

Privitor la rolul celor trei tipuri de comportament organizaţional, se poate

concluziona că

cel formal determină eficienţa organizaţiei, comportamentul neformal îl

completează pe cel formal şi îl susţine, iar comportamentul organizaţional informal

poate întări efectele celor două tipuri precedente sau, să le concureze şi să intre în

competiţie cu acestea.

3.2. Socializarea organizatională

Socializarea organizaţională este un proces prin care individul învaţă noi roluri

(statusuri) structurate de altii în interiorul organizaţiei, precum şi valorile,

procedurile şi cultura organizaţională. Astfel, noii membri îşi însuşesc scopurile

organizaţiei, modalităţile prin care aceste scopuri sunt atinse, responsabilităţile fiecărui

membru al organizaţiei, modelele de comportament pentru a juca un rol, precum şi

seturile de principii si reguli care mentin identitatea şi integralitatea organizaţiei.

Socializarea organizaţională este un proces de fuziune între individ şi

organizaţie, în care organizaţia depune eforturi să socializeze individul, iar individul face

eforturi să „personalizeze” organizaţia. Această relaţie este una de reciprocitate,

implicând schimburi şi compromisuri şi desfăsurându-se atât timp cât există o legătura

dintre individ şi organizaţie.

Metodele de socializare organizaţională a individului cuprind:

- învăţarea lucrului în grup;

- asimilarea şi cunoaşterea valorilor propri organizaţiei;

16

- asimilarea regulilor, procedurilor şi normelor organizaţiei (având ca efect dezvoltarea

relaţiilor sociale, relaţiilor de muncă, a aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare noii

activităţi .

Referitor la socializarea în cadrul organizaţiilor cu culturi puternice, în literatura de specialitate este frecvent citat modelul lui Richard Pascale, care descrie procesul prin următorii paşi: 1. Efectuarea selecţiei candidaţilor la intrarea în organizaţie: persoanele care fac selectia fac uz de proceduri specializate şi caută trăsături aptitudinale şi de caracter specifice, care conduc la reuşită în activitatea specifică organizatiei; 2. Perioada primelor luni de după angajare, în care noii membri ai organizaţiei trec prin experienţe depersonalizante, care îi fac să se îndoiască de comportamentul, convingerile şi valorile anterioare existenţei lor în cadrul organizaţiei. Se urmăreşte generarea unui sentiment de îndoială cu privire la propriile valori, pentru a favoriza deschiderea spre acceptarea valorilor si normelor organizaţiei; 3. Perioada de pregătire asiduă pentru exercitarea uneia dintre activităţile de bază ale organizaţiei. În urma muncii prestate si a succesului obţinut într-o asemenea activitate, are loc şi promovarea (dobândirea unui status corespunzător în cadrul organizaţiei); 4. Perioada măsurării rezultatelor muncii şi recompensării performantelor individuale. Aici acţionează sistemul de recompense al organizaţiei cu o cultură puternică, care este cuprinzător si se axează pe acele aspecte din organizaţie care sunt legate de succesul activităţii organizaţiei . 5. Aderarea la valorile organizaţiei, presupunând identificarea individului cu valorile comune. Aceasta permite angajatilor să îşi autojustifice sacrificiile personale asociate cu apartenenţa lor la organizaţie. 6. Includerea experienţei personale în “folclorul organizaţiei”, prin care se generează legende şi interpretări ale evenimentelor la care participă şi individul socializat. Aceste evenimente intră în istoria organizaţiei, şi îi confirma cultura si idealurile . 7. Modelele comportamentale nou dobândite şi trăsăturile de caracter consolidate sunt recunoscute ca fiind cele care conduc la promovare şi succesul rapid în cadrul organizaţiei.

Exista trei tipuri principale de reacţii individuale la procesele de socializare

organizaţională:

- Rebeliunea (refuzul) este respingerea în totalitate de către individ a normelor,

valorilor şi procedurilor organizaţiei;

- Conformismul reprezintă acceptarea în totalitate a normelor si valorilor organizatiei;

- Individualismul creativ este acceptarea de către individ a normelor de bază ale

organizaţiei, (transpunându-le în modalităţi de acţiune proprii), iar eforturile de

personalizare fiind direcţionate spre acele norme şi valori considerate relevante .

17

4. Conducerea ca proces organizaţional

4.1. Concepte utilizate

Orice activitate desfăşurată în cadrul unui colectiv presupune dezvoltarea unor

structuri de conducere, apărute în mod spontan (în mod asemănător cu cele care apar

în grupurile de primate) sau generate în cadrul unei organizaţii.

O “funcţie de conducere” înseamnă un nivel (punct) în piramida puterii.

Conceptul de putere este utilizat în strânsă legătură cu cel de conducere, uneori fiind

considerate (în mod eronat) ca fiind substituibile.

J.P. Poidou definea puterea drept “relaţia ce permite unui individ să modifice

comportamentul altui individ”. Spre deosebire de o relaţie de schimb, între două

persoane, care este reciprocă şi simetrică (fiecare dă şi primeşte), relaţia de conducere şi

cea de putere sunt nesimetrice, mai exact antisimetrice, întrucât există o ierarhie: A

conduce pe B, dar B nu conduce pe A în cadrul aceleiaşi activităţi.

Abordarea economică a fenomenului conducerii pune accentul pe venitul realizat,

neincluzând o serie de alte elemente importante în înţelegerea fenomenului: relaţiile

umane satisfăcătoare, existenţa nevoii de exprimare şi realizare în viaţa profesională etc.

Conducerea presupune luarea de decizii complexe în mediul uman şi presupune

înlănţuirea de cinci activităţi principale, în conformitate cu modelul propus de Fayol:

- a prevedea (a studia şi a întocmi proiecte);

- a decide şi / sau a realiza (a face alegeri, opţiuni);

- a conduce oamenii (a da dispoziţii, ordine);

18

- a coordona (a comunica, a face sinteze);

- a controla (a compara obiectivele şi rezultatele obţinute).

4.2. Ipostaze ale fenomenului conducerii

Termenul de “lider” este utilizat în literatura de specialitate din România pentru a

desemna orice persoană care îndeplineşte din punct de vedere formal sau îşi

asumă în mod spontan (în cadrul unui grup) funcţia de conducere.

I. Radu (1994, 161-162) aborda complexitatea formelor în care se poate întâlni un

lider prin descrierea unor ipostaze ale conducerii:

a. Şeful instituţional

Constituie versiunea cea mai uşor de recunoscut a liderului, fiind persoana investită

prin numire / alegere într-o funcţie de conducere în cadrul unei structuri

organizaţionale prestabilite.

O astfel de investire este absolut necesară pentru funcţionarea colectivului, iar

numirea / alegerea nu este în mod necesar în corespondenţă cu opţiunile individului în

cauză.

În cazurile în care şeful instituţional nu este la înălţime, acesta este secondat de un

lider informal sau de un “contra-model”, o persoană care prin activitatea sa compensează

calităţile deficitare ale şefului insituţional.

b. Persoana centrală în grup

În această ipostază, liderul este persoana care concentrează atenţia celorlalţi,

întrunind stima şi aprecierea membrilor grupului. Liderul constituie exemplul demn de

urmat şi devine punctul de referinţă, etalonul pentru grup.

c. Liderul sociometric

19

Este persoana preferată în cadrul grupului, cea care întruneşte sufragiile din punct

de vedere afectiv. Persoana cea mai populară nu este în mod necesar eficace, operativă.

De multe ori se poate întâmpla ca acest tip de lider să diminueze randamentul membrilor

grupului în cadrul activităţilor desfăşurate în cadrul acestuia.

d. Liderul ca persoana cea mai influentă în grup

Această ipostază a conducerii este de dată mai recentă decât precedentele şi

este legată de psihologia socială. Liderul este echivalat aici cu acea persoană

capabilă să aplice cele mai adecvate strategii de influenţă socială.

4.3. Atributele liderului şi stiluri de conducere

Situaţiile de criză din existenţa umanităţii (de exemplu, cele două războaie

mondiale) au dovedit faptul că orice fel de oameni, cu orice origine socială şi

educaţie pot deveni lideri eficienţi.

În contextele educaţionale obişnuite, cotidiene, se pune cu acuitate problema

determinării cu precizie a persoanelor potrivite pentru a conduce o anumită

activitate. Studiile de început ale fenomenului conducerii s-au orientat spre

identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau trăsături care diferenţiază

liderul de non-lider, de cei ce îl urmează.

Deoarece toate stilurile de conducere au anumite caracteristici comune,

încercările de a identifica trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie

de conducere sunt perfect legitime. O listă nominală a lor ar include, după Sofia

Chirică (1996, 166-167):

i) Inteligenţa, manifestată prin:

- capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte;

- abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor (“factorul

elicopter”), de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.

ii) Iniţiativa

20

Manifestată prin capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona

independent.

iii) Siguranţa de sine

Implică încredere şi autoevaluare (rezonabil ridicată) a competenţei şi poziţiei

sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.

21

Stilul se referă, în general, la factura proprie de a desfăşura diferite activităţi.

Stilul de conducere se referă la modul în care acesta liderul înţelege să îşi joace,

interpreteze rolul corespunzător status-ului său în grup (prin modul de ascultare, de

primire a informaţiei şi de răspuns, adresare către ceilalţi membri ai grupului ).

Cele mai substanţiale cercetări privind stilul de conducere se datorează lui K.

Lewin şi colaboratorii săi Lippit şi Write, prin studiul desfăşurat între 1939-1940,

urmărind aspecte comparative ale conducerii şi ale vieţii de grup.

Caracteristicile principale ale tipologiei stilurilor de conducere descrisă de

Lippitt şi White (apud Luca, 1997, 118-119):

„Stilul autoritar:

1. Deciziile sunt luate integral de lider.

2. Tehnicile şi etapele activităţii sunt iniţial dictate de către autoritate astfel încât

următorii paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.

3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să

coopereze.

4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare

persoană, membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului.

Stilul democratic:

1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.

2. Membrii se implică activ în discuţie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi

tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.

3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată

la latitudinea grupului.

4. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică;

participă la viaţa grupului.

Stilul laissez-faire

1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de grup, cu

o minimă participare a liderului.

2. Liderul nu ia parte la discuţiile de grup dar furnizează informaţii membrilor atunci

când îi sunt cerute.

3. Completă non-participare din partea liderului.

4. Rare comentarii spontane despre activităţile membrilor, fără a fi cerute; nici o

încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor.”

22

Aceste studii au fost efectuate asupra unor grupuri de copii de unsprăzece ani

conduse de către un adult. S-au urmărit două direcţii în cercetarea acestor grupuri

(Neculau, 1977, 182-188):

a. Studiul efectelor asupra comportamentului de grup şi individual a trei variante

de stil comportamental (propuse experimental): democratic; autoritar; laissez-faire.

b. Studiul reacţiilor grupului şi indivizilor datorate trecerii de la un tip de

conducere la altul în cadrul aceluiaşi grup.

Diverse cercetări ulterioare au identificat multiple forme intermediare între cele trei

tipuri de stiluri experimentale, observându-se mai ales tendinţa de polarizare a acestora

către cele două tipuri fundamentale, autoritar şi democratic. Aceste cercetări nu sunt

importante prin diferitele clasificări produse (şi care pot fi reduse, în general, la cele

propuse de Lewin) ci prin sublinirea diferitelor efecte ale stilurilor de conducere

asupra grupului.

Principalul efect dovedit este cel indus în climatul grupului (noţiunea de

„climat” exprimând cel mai bine relaţiile între membrii unui grup, relaţii determinate de

interacţiunea tuturor factorilor subiectivi şi obiectivi, între care stilul de conducere

al liderului are un rol de prim-plan . Climatul, folosit ca formă de conducere, poate

influenţa direct şi totodată impersonal colectivitatea executanţilor dintr-un grup

(printr-o acţiune ce nu ţine de sfera raţiunii, ci de cea a sentimentelor ).

Folosirea stilului în conducere (ca instrument de exercitare al funcţiei de conducere

de către lider) nu se aplica în practică în mod rigid, acelaşi la toate situaţiile. În mod real,

aplicarea propriului stil de conducere presupune o permanentă reactualizare a

studiului realităţii în care urmează să se acţioneze, o interiorizare a aspectelor

teoretice privitoare la actul conducerii, fiind deci vorba de un model integrativ, rezultat al

interferenţei între influenţe diverse (de ordin cultural, economic, social, individual).

23

5. Comunicarea organizaţională

5.1. Importanţa comunicării organizaţionale

Apelând la sensul cel mai larg al comunicării, în comunicarea din cadrul unei

organizaţii includem schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, în vederea

realizării obiectivelor sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emitent (E) si un

receptor (R).

Importanţa comunicării în cadrul organizaţiei este reliefată de următoarele

aspecte:

- Comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;

- Prin feed-back-ul realizat, comunicarea indică posibilităţile de îmbunătăţire a

performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;

- Comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a

diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului

angajaţilor spre performanţa şi satisfacţii (este o sursă directă a motivării);

- Contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare

reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul

organizaţiei;

- Funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării;

Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau

nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător. Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Deşi scrisul şi vorbitul (în sine) sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială pentru că munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia sau rudenia.

Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării. Aceste bariere pot fi generale şi specifice procesului de management.

24

5.2. Dificultăţi în comunicarea organizaţională

A. Dintre obstacolele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai

cunoscute sunt:

a) Diferenţele de personalitate. Deoarece fiecare membru al organizaţiei este un

unicat ca structură a personalităţii, pregătire, experienţă şi aspiraţii, toate aceste elemente

influenţează înţelegerea mesajelor;

b) Diferenţele de percepţie. Modul în care noi privim lumea este influenţat de

experienţele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi,

educaţie, ocupaţie, sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în

mod diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de

comunicare.

Oamenii tind (în virtutea mecanismelor de apărare) să respingă informaţiile care le

ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentaţi să

vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să

recunoaştem realitatea în sine. De asemenea, informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de

persoana de la care provin, modul şi situaţia cum sunt transmise;

c) Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta

semnificaţia mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, îi poate

desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este,

de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare,

chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete;

d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera

blocaje când acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale

diferite;

e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva a cărui

cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse. Desigur, este

posibil, dar necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie să fie conştient

de discrepanţa dintre nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă;

25

f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a

unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Probleme semantice apar şi atunci când folosim în

exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau

prea pretenţioase;

g) Dificultăţi în exprimare - prezente atât în formă absolută (sub forma deficienţelor

senzoriale) sau relativă (atunci când există probleme în a găsi formulări adecvate pentru a

exprima ideile);

h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Acolo unde

această barieră este evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona

mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul;

i) Influenţa factorilor emoţionali. Emoţia puternică este răspunzătoare de blocarea

aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la

comunicare atunci când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot face

incoerenţi şi pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori R poate fi

mai puţin (emoţionat) impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm,

considerând-o plictisitoare. Putem considera că emoţia este o componentă „căutată” a

comunicării;

j) Zgomotul, care poate fi produs de:

- semnale parazite pe canalele de comunicare;

- erori de comportament ale participanţilor la comunicare (de exemplu: toţi vorbesc în

acelaşi timp);

- folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte,

astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

B. Obstacole generate de manageri (ca iniţiatori frecvenţi şi coordonatori ai

comunicării în cadrul organizaţiilor formale). La acest nivel se constată uneori tendinţa de

a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, datorită:

i) Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor, cum ar fi:

26

- insuficienta documentare asupra aspectului activităţii care face obiectului

comunicării;

- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales

când R este familiarizat cu subiectul;

- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere

în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;

- stereotipiilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R);

- utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi lipsa

răspunsului);

- utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de strictă

specialitate);

- lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui obiectiv.

ii) Capacităţii reduse de ascultare sau ascultării incorecte, generată de:

- desconsiderarea interlocutorului, manifestată prin: lipsa de atenţie, nerăbdarea,

graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

- capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce

deturnează atenţia către forma comunicării;

- persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune

pentru rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice propunere este un

atac la prestigiul personal);

- tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară,

ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a

bloca iniţiativele de comunicare a personalului din subordine;

27

- rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja

stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând

un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor

persoane, avantajele deja obţinute etc.;

- tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu este

formulată pentru a indica în mod automat existenţa unei defecţiuni tolerate de

conducere.

C. Obstacolele generate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate,

fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de

personalitatea celui în cauză sau de climatul de muncă. Formele cele mai frecvente de

manifestare sunt:

- Rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea

neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

- Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;

- Lipsa de obişnuinţă în comunicare: nedispunând de abilitatea de a se exprima

verbal ori în scris, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;

- Tendinţa de a considera că formularea oricărei idei, propuneri de perfecţionare, ar

implica automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un

asemenea context, o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea

ce i-ar putea declanşa ostilitatea;

- Slaba concordanţă dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de

a le satisface în condiţii de calitate şi de timp util;

- Frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai

frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumină

defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului.

28

6. Cultura organizaţională

6.1. Definirea culturii organizaţionale şi nivele de manifestare

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe

conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei

organizaţii. Cultura organizaţiei determină modurile în care aceştia se vor comporta

în interiorul şi în afara organizaţiei respective.

Cultura organizaţiei este o noţiune complexă, asupra căreia acţionează influenţe

provenite din mediul social, dar şi caracteristicile personale. O serie de factori şi relaţii

determină cultura unei organizaţii:

- misiunea organizaţiei;

- mecanismele decizionale practicate în organizaţie;

- modul de abordare a problemelor în organizaţie;

- standardele după care funcţionează organizaţia;

- sistemul de motivare/recompensare şi/sau mustrare practicat în organizaţie;

- tradiţiile, obiceiurile şi valorile promovate şi transmise în organizaţie;

- gradul de adaptabilitate al organizaţiei la schimbările din mediul social extern în

care activează;

- gradul şi modul de încorporare a diversităţii în structura organizaţiei;

- partenerii tradiţionali ai organizaţiei;

- gradul de unitate în gândire al echipei de lucru;

- compatibilitatea între sistemele individuale de valori;

29

- motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă îndelungată din

organizaţie;

- personalitatea liderului;

- personalităţile individuale ale celor care activează în organizaţie;

- compatibilitatea între personalităţile individuale ale membrilor organizaţiei;

- atmosfera la locul de muncă etc.

Orice organizaţie are o personalitate unică, întocmai ca şi fiecare om. La fel cum

există trăsături care evidenţiază unicitatea unei persoane, există câteva trăsături care

individualizează organizaţia:

- simbolurile alese să reprezinte organizaţia (de exemplu: misiunea declarată, sigla,

culorile alese etc.)

- comportamente ale membrilor;

- modalităţi de abordare a problemelor şi/sau oamenilor care intră în contact cu

organizaţia;

- valorile promovate în mod implicit sau explicit,

- obiceiurile şi procedurile de operare ale organizaţiei.

Cultura organizaţiei este încorporată în cele mai neaşteptate lucruri, de la numele

organizaţiei şi modul în care aceasta îşi promovează imaginea până la locaţia şi aranjarea

mobilierului din sediul organizaţiei.

În cadrul unei organizaţii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:

a. Nivelul vizibil, concretizat prin:

- Produsele fizice ale organizaţiei (clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,

30

uniformă / alte accesorii ale personalului etc.) , acestea reprezentând de regulă

elementele forte ale organizaţiei;

- Produsele verbale ale organizaţiei (limbajul folosit – uneori constituit ca argou - mituri,

metafore etc.). Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecărei organizaţii şi

prin intermediul lor se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;

- Produsele comportamentale ale organizaţiei, care cuprind ritualuri şi ceremonii a

căror desfăşurare permite companiei să-şi afirme identitatea, oferind tuturor

membrilor săi sentimentul apartenenţei la grup;

b. Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacităţile organizaţiei (organizare,

coordonare, previzionare, antrenare, control-evaluare), cunoştinţele, motivaţia

membrilor, satisfacţia salariaţilor organizaţiei.

6.2. Identificarea, promovarea şi schimbarea componentelor culturii

organizaţionale

Demersul de descoperire a culturii unei organizaţii presupune analizarea câtorva

domenii esenţiale din interiorul organizaţiei: normele comportamentale, normele

procedurale şi cutumele organizaţiei.

a. Cunoaşterea normelor comportamentale presupune formularea răspunsului la o serie de întrebări, cum ar fi:

- Oamenii din organizaţie acţionează şi gândesc mai degrabă pozitiv sau negativ? - Poate oricine să adreseze întrebări oricui? - Oamenii din organizaţie sunt preocupaţi de colegii lor? - Dacă ceri ajutor îl vei primi de la cei din organizaţie, indiferent de poziţia ierarhică pe care

o ocupă? - Există sentimentul mulţumirii faţă de locul de muncă? - Oamenii din organizaţiei îşi urmează liderul de bună voie şi cu convingere? - Există dorinţa de perfecţionare permanentă şi excelenţă? - Care sunt calităţile personale cele mai preţuite şi valorizate în organizaţie? b. Normele procedurale se referă la următoarele aspecte:

- Sunt greşelile încurajate? - Sunt iertaţi oamenii care greşesc dacă învaţă din greşeli? - Sunt incluşi toţi membrii organizaţiei în procesul decizional? - Există proceduri de abordare şi soluţionare a problemelor sensibile? (de exemplu hărţuire

sexuală) - Este toată lumea încurajată să gândească soluţii pentru problemele existente şi să contribuie

la rezolvarea lor? - Este autoritatea centralizată sau există autonomie decizională pe diferite nivele? - Care sunt grupurile culturale reprezentate în structura de conducere şi/sau în rândul membrilor

organizaţiei?

31

- Există suficiente resurse pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la îndeplinire? - Există standarde profesionale a căror respectare este solicitată angajaţilor? - Cum sunt abordate şi soluţionate conflictele? - Există proceduri de consultare şi colaborare funcţionale? - Organizaţia operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?

c. Cunoaşterea cutumelor se poate face răspunzând la interogaţii ca: - De ce rămân oamenii în această organizaţie? - De ce au plecat oamenii din această organizaţie? - Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat? - Care sunt relaţiile organizaţiei cu cei care au plecat?

- Există parteneri tradiţionali ai organizaţiei? Elementele de identificare (numele organizaţiei, sigla şi culorile reprezentative

etc.), alături de păstrarea misiunii organizaţiei sunt elementele de continuitate care

promovează cultura organizaţiei atât pentru mediul extern cât şi pentru cei din interiorul

organizaţiei. Un alt mecanism de transmitere către noii veniţi a culturii organizaţiei este

dat de procedurile decizionale stabile şi perpetuarea unei maniere constante de

abordare şi soluţionare a problemelor.

Cultura organizaţională nu este o entitate statică, se schimbă datorită nevoii de

adaptare a organizaţiei la schimbările din mediu sau din dorinţa de a schimba vechile

proceduri şi identităţi. Schimbarea culturii organizaţionale se produce atunci când

organizaţia trece printr-un proces de restructurare în urma căruia se schimbă oamenii

şi / sau procedurile de operare din interiorul organizaţiei.

Există o serie de elemente care atrag după ele schimbări în cultura

organizaţională:

- înlocuirea unui număr semnificativ de angajaţi;

- stabilirea unui nou sistem de recompensare şi/sau mustrare;

- schimbarea procesului managerial;

- redefinirea relaţiilor ierarhice;

- iniţierea unor noi forme de comunicare.

Procesul de schimbare organizată şi intenţionată a culturii unei organizaţii

presupune o analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea şi vor

contribui la succesul acesteia şi mai ales stabilirea punctului de iniţiere a schimbării:

oamenii care o compun, structura sau procedurile din organizaţie.

32

7.3. Tipologii ale culturilor organizaţionale

După gradul şi modul în care cultura organizaţională influenţează realizarea

obiectivelor organizaţiei, se pot delimita două tipuri:

a. Cultura organizaţională a progresului, caracterizată prin faptul că personalul

organizaţiei este în măsură să se mobilizeze uşor în vederea realizării obiectivelor

propuse, iar valorile salariaţilor sunt strâns legate de concepte ca: acţiune,

schimbare, dezvoltare etc. Cultura progresului poate exista atât în formă democratică, cât

şi autoritară;

b. Cultura organizaţională a regresului, caracterizată de acţiunile de tip "laissez-

faire". Este caracteristică organizaţiilor de tip „birocratic” (super centralizat) şi presupune

mobilizarea redusă a salariaţilor pentru creşterea adaptabilităţii şi realizarea

obiectivelor organizaţiei;

Valorile personalului sunt exprimate verbal prin idei de genul: "timpul trece, leafa merge...". Valorile lor se schimbă "de faţadă" odată cu schimbarea valorilor şefilor, fapt care se concretizează într-o foarte serioasă rezistenţă la schimbare; subordonaţii asimilează valorile agenţilor de schimbare (managerii) "pentru că aşa vrea şefu’", nu şi din cauză că ar fi conştienţi de eficacitatea acestor valori, ceea ce înseamnă în plan practic, că vor continua să acţioneze conform valorilor iniţiale, adică prost – pentru că valorile iniţiale nu mai corespund realităţilor imediate.

În literatura de specialitate sunt întâlnite şi descrieri a altor patru tipuri de culturi

organizaţionale:

1. „Cultura de club” sau „a puterii” – construită în jurul personalităţii centrale a

managerului;

2. „Cultura de roluri”, caracteristică organizaţiilor birocratice;

3. „Cultura de sarcini” – specifică unor medii puternic profesionalizate şi axată pe

delegarea realizării proiectelor concrete unor echipe de lucru;

33

4. „Cultura de persoane” în care managerii au doar rolul de a facilita şi coordona

activitatea, personalul de execuţie având o pondere deosebită.

34

7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadershipului 7.1. Funcţiile managementului Managementul este o activitate specific umană, aparută odată cu începutul

desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate. Pe măsura creşterii complexităţii

activităţii oamenilor, s-au produs modificări în procesul de management prin folosirea de

noi metode, tehnici si sisteme de management. La ora actuală, managementul are o

triplă semnificaţie: activitate practică (proces); factor de decizie (echipă sau individ)

şi cea de ştiinţă (Petrescu, 2005, 9).

Managementului organizaţiei are ca obiect de studiu studierea relaţiilor care iau

naştere în procesul de management al respectivei organizaţii, cu scopul creşterii eficienţei

activităţii desfăşurate prin aplicarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.

Funcţiile managementului reprezintă un ansamblu de acţiuni relativ

independente între ele. Prima identificare a functiilor managementului a fost realizată de

Henry Fayol, în concepţia căruia conducerea trebuia să exercite urmatoarele funcţii :

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Studii mai recente atestă ca funcţii ale managementului: previziunea;

organizarea; coordonarea; antrenarea şi cea de control-reglare.

I. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizaţiei (pe termen scurt, mediu şi lung), se formuleaza modalitati de acţiune în

vederea realizării acestora şi se alocă resursele necesare. La nivelul unei organizaţii ,

funcţia de previziune se concretizează în instrumente ca: prognoza; strategia; tactica;

politica; planul şi programul.

Aceste instrumente ale previziunii au elemente comune cum ar fi: obiectivele ,

modalităţile de acţiune şi resursele necesare pentru concretizarea lor, dar şi se

diferenţiază prin: orizontul de timp; gradul de detaliere; rigurozitatea în fundamentare.

II. Organizarea este compusă din ansamblul acţiunilor prin care se constituie

sistemul de conducere al organizaţiei, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre

acestea .

35

III. Coordonarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager menţine armonia

între oamenii pe care îi conduce şi deciziile care trebuie duse la îndeplinire într-un mediu

ce se află într-o continuă schimbare. Prin coordonare se pune în miscare cadrul

organizatoric proiectat si se aduc corecţiile necesare ca urmare a disfuncţionalităţilor

apărute datorită acţiunii unor factori perturbatori ai activităţii organizaţiei.

IV. Antrenarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează

activitatea colaboratorilor săi (subordonaţii) în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin

satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Componenta fundamentală a antrenării este leadershipul, care reprezinta

capacitatea managerială, potenţialul activ (manifest) al managerului, prin care acesta

directioneaza executanţii în vederea realizării sarcinilor şi obiectivelor atribuite .

V. Funcţia de control-reglare include o serie de elemente care vizează

controlul:

- evaluarea operativă şi postoperativă a rezultatelor aparţinând organizaţiei,

componentelor acesteia, precum şi a fiecărui salariat;

- identificarea abaterilor de la obiectivele, normele, normativele şi standardele

stabilite iniţial (prin comparare cu realizarile propuse);

- identificarea cauzelor care au generat abaterile;

- adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor şi menţinerea

echilibrului dinamic al organizatiei.

Reglarea este ansamblul actiunilor întreprinse de manager în vederea

menţinerii stabilităţii organizaţiei (văzută ca sistem), adică a capacităţii acesteia de a-şi

realiza obiectivele. Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse (feed-back-ul),

prin intermediul căreia sistemul se autoreglează mentinându-şi stabilitatea.

Între funcţiile managementului există o interdependenţă organică.

Diminuarea importanţei uneia sau a mai multora se reflectă imediat şi substanţial în

diminuarea calităţii si eficienţei managementului organizaţiei.

7.2. Abordarea psihologică a leadershipului

Cercetările asupra liderului s-au dezvoltat în special în cadrul psihologiei

organizaţional-manageriale cu referire la leadership „Influenţa pe care anumiţi indivizi

o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional”

36

(Chelcea şi Iluţ, 2003, 207).

Necesitatea conducerii vieţii sociale ca şi a diverselor sale sisteme şi subsisteme

este atât de acerbă încât unii autori nu s-au temut să afirme că dezvoltarea economică şi

socială depind - în mare măsură - de felul cum se realizează conducerea şi - ca atare,

ele ar fi "rezultatul conducerii" (P. Duckner apud Zlate, 1981). Aproape că nu există

domeniu al vieţii şi practicii sociale care să nu fie interesat de problematica vastă şi mereu

actuală a conducerii. Organizaţiile industriale, cele şcolare, politice, militare,

administrative, comerciale, spitaliceşti, sportive, culturale etc., fac eforturi nu doar pentru

găsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar

şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea, permanentă a conducerii.

După cum menţionam anterior, leadershipul este aspectul esenţial al funcţiei de

antrenare, dând măsura capacităţii manageriale, a potenţialului activ (manifest) al

managerului. De aceea este şi extrem de dificilă alcătuirea unei definiţii universal -

valabile a acestei capacităţi, în a cărei identificare şi perfecţionare psihologia

organizaţională are rolul central.

De aceea, definiţiile tip metaforă abundă, cum ar fi cea a fostului preşedinte

american, Harry S. Truman: "Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă

ce nu vor, şi să Ie placă."

Notiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului

uman. Pare să fie o componentă fundamentală a vieţii în grup, o condiţie necesară pentru

coordonarea membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune.

Mult mai facil este să vorbeşti despre ce nu este leadershipul şi în acest sens

iată câteva concepţii eronate ale ideii de leadership. Specialistul în ştiinţe politice James

McGregor Burns (1978) afirma că ideea de leadership este "unul dintre cele mai studiate

şi mai puţin înţelese fenomene de pe pământ", iar majoritatea concluziilor despre

leadership se bazeaza mai mult pe mit decât pe realitate.

Mitul nr. 1: „A conduce înseamnă a controla”. Mulţi oameni, chiar şi lideri politici

importanţi, cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forţa pe ceilalţi să te

asculte.

Adolf Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mişca masele, fie prin persuasiune, fie prin violenţă; Karl Marx considera conducerea un instrument orientat pe direcţia armonizării procesului de productie. Ea este la fel de necesară în cadrul procesului de producţie, cum este necesară prezenţa unui general pe câmpul de luptă, sau cea a unui dirijor pentru o orchestră. Dealtfel, el nota sugestiv: "un violonist se dirijeaza singur, orchestra are nevoie de dirijor". Ho Şi Min a spus odată "A folosi oamenii e ca şi cum ai folosi lemnul. Un muncitor priceput se poate folosi de orice tip de lemn, mare sau mic, drept sau îndoit."

37

Termenul de lider ar trebui rezervat celor care acţionează în interesul unui grup cu

acordul acestuia. Leadership-ul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu

asupra lor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între lider şi grup: "Noţiunea de leadership,

spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile şi scopurile

celor care urmeaza liderul" (Burns, 1978).

Mitul nr. 2 : "Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activităţii ". Henry Ford,

celebrul fondator al nu mai puţin cunoscutului imperiu automobilistic, remarca, odată, că a

întreba "Cine ar trebui să fie şeful?" este ca şi cum ai întreba "Cine ar trebui să fie tenor

într-un cvartet? Normal, un bărbat care poate cânta ca tenor !" (Crabbin în De Visscher,

Neculau, 2001). Ford sugera că abilitatea de a conduce vine dintr-o serie de calităţi

dezvoltate natural la o persoană. EI credea că leadership-ul este un talent, la fel ca a

dansa sau a cânta, că există în unii oameni, iar in alţii nu. Pentru că talentul provine din

caracteristici înnăscute, "liderul innăscut" nu-şi poate dezvolta această deprindere, iar

factorii situationali contează prea puţin pentru leadership.

Cu toate acestea, cercetătorii dinamicilor de grup cred în prezent că în privinta

liderului înnăscut se exagerează importanţa relaţiei dintre calităţile individuale ale unui

individ şi potentialul său de leadership. Cribbin precizeză faptul că unele variabile ale

personalităţii sunt asociate cu un leadership reuşit, dar în majoritatea cazurilor

leadershipul este o realizare, nu un drept din naştere sau un fericit accident al eredităţii.

Mitul nr. 3: "Există o formulă ideală a leadershipului" Toti oamenii încearcă să dea

sfaturi şi sugestii liderilor. Niccolo Machiavelli I-a sfătuit pe conducător să câştige prietenia

şi sprijinul populaţiei. Multe dintre autorităţi sunt de părere că îndatoririle unui lider ar

trebui împărţite cu membrii grupului, din moment ce aceştia îi acceptă autoritatea.

Specialiştii în management pun la dispoziţia celor interesaţi ateliere de lucru prin care Ii se

"garantează" - în final- participanţilor obţinerea statutului de lider. Există numeroase cărţi

pline de sfaturi savante despre ce trebuie să facă un lider, iar aspirantii la acest statut îşi

pot cumpăra chiar şi casete video care promit "excelenţa în management". După expresia

autorului unei cărţi remarcabile în domeniu, „Toată această nebunie a publicării de lucrări

despre leadership pare fără sfârşit” (de Vries, 2003,242).

Încercând să reducă leadership-ul la simple lisle cu „ce să faci” şi „ce să nu faci”, aceste oferte se bazează pe presupunerea că există o formulă care să prezică eficienţa leadership-ului. Cu toate acestea, cercetările arată că aceste generalizări despre leadership tind să generalizeze prea mult. Mulţi lideri simpatizati sunt de asemenea şi lideri eficienţi, dar există lideri deosebiţi care nu sunt plăcuti deloc de subalterni. A împărţi leadership-ul în mod democratic poate fi eficient in unele cazuri, dar această strategie poate avea reacţii negative impotriva celorlalti. In general, afirmaţiile despre leadership au tendinţa de a trece cu vederea

38

faptul că acţiunile de leadership ale cuiva se potrivesc cu o anumită situaţie. O persoană cu o serie de calităţi poate face o treabă excelentă atunci când grupul pe care il conduce are de rezolvat o problemă, dar aceleaşi calităti duc la consecinţe dezastruoase cand sunt folosite in altă direcţie.

Mitul nr.4: “Leadershipul este răspunsul la toate problemele”. De multe ori

oamenii cred că liderul determină destinul unui grup. Dar atunci când echipa invinsă vrea

ca antrenorul să fie schimbat, când membrii unui consiliu ineficient dau vina în particular

pe preşedinte sau când muncitorii dau vina pe patron, toţi îşi neglijează propria contribuţie

la performanta grupului. Gemmil spunea încă din 1986 că ideea potrivit căreia un bun lider

va vindeca toate bolile de care suferă grupul este un mit, intrucât performanţa grupului

depinde de interacţiunea dintre lider şi restul grupului.

7.3. Definiţia funcţională a leadershipului

Termenul de leadership este folosit intr-o multitudine de contexte şi a fost acuzat în

numeroase rânduri de vicii din punct de vedere ştiintific: ambiguitate excesivă, un orizont

mult prea larg, o suprapunere semnificativă asupra altor termeni descriptivi şi o utilitate

teoretica îndoielnică. Date fiind aceste contradicţii, este puţin probabil ca toţi teoreticienii

şi cercetătorii să accepte o definiţie unitară a termenului leadership. Totuşi o definiţie

funcţională a conceptului se poate dovedi folositoare in analiza leadership-ului şi a

liderilor.

A. Dacă ne referim la o definiţie interacţională: leadership-ul este un proces

reciproc, tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor Ii se permite să-i

influenţeze şi să-i motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi

de grup.

Deşi relativ imprecisă, această definiţie accentuează câteva dintre trăsăturile-

cheie observate inainte de mai mulţi teoreticieni :

1. Leadershipul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acţiune,

membrii grupului sau liderul poate influenţa sau poate fi influenţat de orice altă variabilă a

sistemului. Din punct de vedere interactional, conceptul de leadership presupune un

proces fluid, dinamic, care implică ajustări continue intre cele trei elemente;

2. Leadershipul este un proces tranzacţional. Relatia lider/membru este o formă de

schimb social; liderii şi membrii grupului işi comercializeaza timpul şi energia in schimbul

unor beneficii materiale şi sociale;

39

3. Leadershipul este deseori un proces transformaţional. Liderul transformator

intensifica motivatia, încrederea şi satisfacţia membrilor grupului prin unirea lor şi

schimbarea valorilor, a opiniilor şi nevoilor.

4. Leadershipul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influenţă legitimă, nu

prin putere absolută. Într-un grup restrâns, de exemplu, individul care îi influenţează cel

mai mult pe ceilalţi este cel mai adesea desemnat liderul grupului. În cele mai multe cazuri

dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de către unii sau de toţi membrii

grupului.

5. Leadershipul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanenţă; el

organizează şi motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale

şi de grup.

B. O definiţie comportamentală a leadershipului depinde, fireşte, de ce fel de grup

sau organizaţie este condus(ă): un grup de lucru, un grup de discuţii, un grup cu activităţi

recreaţionale, o organizaţie formală etc.

Cu toate cestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor in

diferite tipuri de grupuri / organizaţii. O mulţime de studii argumentează faptul ca acele

comportamente care constituie leadershipul se împart în general în două categorii:

Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi satisfacţiei

membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe care Ie

indeplineşte «specialistul socioemoţional » al organizaţiei (Bales, 1958). Chiar şi în

grupuri care au de îndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să

vină în întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadershipul de relaţie implică

întărirea moralului, creşterea coeziunii grupului reducerea conflictelor interpersonale,

stabilirea raportului lider/membru, precum şi exprimarea grjii şi consideraţiei pentru toţi

membrii grupului.

Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degraba de problema

efectivă decât de satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă,

să îndrume grupul în direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale

leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei reţele

comunicaţionale, oferirea unui feed-back evaluativ, planificarea, motivarea acţiunii,

40

coordonarea acţiunilor membrilor şi facilitarea îndeplinirii obiectivelor prin propunerea de

soluţii şi îndepărtarea obstacolelor.

41

Bibliografie:

Andronic, Răzvan-Lucian. (2003). Intervenţii psihosociologice în domeniul protecţiei

copilului în zona Braşovului. În Eficienţă, legalitate, etică în România mileniului III –

Lucrările celei de a-XIII-a sesiuni de comunicări ştiinţifice a Universităţii “Spiru Haret”.

Braşov: Editura Lux Libris.

Andronic, Răzvan-Lucian. (2006a). Elemente de psihologie socială. (vol.I). Sibiu, Braşov:

Editura Psihomedia.

Andronic, Răzvan-Lucian. (2006b). Elemente de psihologie socială. (vol.II). Sibiu, Braşov:

Editura Psihomedia.

Aronson, Elliot, Wilson, Timothy D., Akert, Robin M. (2002). Social Psychology, New

Jersey: Prentice Hall.

Băban, Adriana. (2001). Consiliere şcolară. Curs pentru învăţământ la distanţă. Cluj-

Napoca: Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei.

Bădescu, Ilie, Dungaciu, Dan şi Baltasiu, Radu (1996). Istoria sociologiei. Teorii

contemporane (I). Bucureşti: Editura Eminescu.

Bogáthy, Zoltán. (1999). Negocierea în organizaţii. Timişoara: Editura Eurostampa.

Bogáthy, Zoltán. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:

Editura Polirom.

Bogáthy, Zoltán. (coord.). (2007). Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi

organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.

Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea, Septimiu, Golu, Mihai, Golu, Pantelimon şi Mamali,

Cătălin. (1981) Dicţionar de psihologie socială, Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică.

Bonciu, Cătălina. (2000). Instrumente manageriale psihologice. Bucureşti: Editura All

Beck.

Boudon, Raymond. (ed.) [1992] (1997). Tratat de sociologie. Bucureşti: Editura

Humanitas.

Bourhis, Richard Y. Şi Leyens, Jaques-Philippe (coord.). [1994] (1997). Stereotipuri,

discriminare şi relaţii intergrupuri. Iaşi: Editura Polirom.

Breban, V. (1992a) Dicţionar general al limbii române (vol.I), Bucureşti: Editura

Enciclopedică.

Breban, V. (1992a) Dicţionar general al limbii române (vol.II), Bucureşti: Editura

Enciclopedică.

Brehm, Sharon S. , Kassin Saul M. [1990] (1993). Social Psychology. Boston: Houghton

Mifflin Company.

42

Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghe, Androniceanu, Armenia şi Miles, Michael. (2000).

Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică.

Candea, R. şi Candea, D. (1998). Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti: Editura

Expert.

Chelcea, Septimiu (coord.) (1990). Psihosociologia cooperării şi întrajutorării umane.

Bucureşti: Editura Militară.

Chelcea, Septimiu. (1994). Personalitate şi societate în tranziţie. Bucureşti: Editura Ştiinţă

şi Tehnică S.A..

Chelcea, Septimiu. (2002). Un secol de cercetări psihosociologice. Iaşi: Editura Polirom.

Chelcea, Septimiu. [2000] (2003). Cum să redactăm în domeniul ştiinţelor socioumane.

Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

Chelcea, Septimiu. [2002] (2004). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi

calitative. Bucureşti: Editura Economică.

Chelcea, Septimiu, Mărginean, Ioan şi Cauc, Ion (1998). Cercetarea Sociologică. Metode

şi tehnici. Deva: Editura Destin.

Chelcea, Septimiu şi Iluţ, Petru. (coord.) (2003). Enciclopedie de psihosociologie.

Bucureşti: Editura Economică.

Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-

Napoca: Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării.

Cornescu, Viorel. (coord.) (2004). Managementul organizaţiei. Ghid practic. Bucureşti:

Editura All Beck.

Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan şi Stanciu, Sica (coord.) (2003). Managementul

organizaţiei. Bucureşti: Editura All Beck.

Cristea, Sorin (2003). Managementul organizaţiei şcolare. Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică, R.A..

Dabu, Romulus şi Ielici, Brigitte. (1995). Sociologie industrială. Timişoara: Editura de Vest.

De Visscher, Pierre şi Neculau, Adrian (coord.) (2001) Dinamica grupurilor. Texte de

bază. Iaşi: Editura Polirom.

De Vries, Manfred Kets. (2003). Leadership arta şi măiestria de a conduce. De la

paradigma clinică la pragmatismul schimbării. Bucureşti: Editura Codecs.

Deaconu, Alexandrina, Podgoreanu, Simona şi Raşca, Lavinia (2006). Factorul uman si

performantele organizatiei. Bucureşti: Academia de Studii Economice. Locul regăsirii:

www.ase.ro.

Douglas, Mary. [1986] (2002). Cum gândesc instituţiile. Iaşi: Editura Polirom.

Ferréol, Gilles. (ed.) [1995] (1998). Dicţionar de sociologie. Iaşi: Editura Polirom.

43

Jinga, Ioan. (1993). Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional.

Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, R.A..

Habermas, I. (1983). Cunoaşterea şi comunicarea. Bucureşti: Editura Politică.

Hargie, Owen, Saunders, Christine şi Dickson, David. [1981](1994). Social skills in

interpersonal communication. London, New York: Routledge.

Hăvârneanu, Cornel. (2000). Metodologia cercetării în ştiinţele sociale. Iaşi: Editura Erota.

Hohn, Mihai. (1999). Comportamentul decizional şi conducerea auto (o abordare

psihologică). Arad: Editura Multimedia.

Iacob, Dumitru şi Cismaru, Diana-Maria. (2005). Managementul organizaţiei şcolare.

Comunicare instituţională. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii Politice şi

Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.

Iluţ, Petru. (1997) Abordarea calitativă a socioumanului. Concepte şi metode. Iaşi: Editura

Polirom.

Iosif, Gh. (coord.). (1981). Psihologia muncii industriale. Bucureşti: Editura Academiei.

Larousse. [1999](2007). Larousse. Marele dicţionar al psihologiei. Bucureşti: Editura Trei.

Luca, Marcela Rodica. (1997). Curs de psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:

Universitatea “Transilvania”.

Luca, Marcela Rodica. (1998). Comunicare şi eficienţă personală în carieră. În Trepte

spre succesul în carieră (Proiectul Tempus CME-96 02011). Braşov, Iaşi, Sibiu, 14

septembrie - 2 octombrie 1998.

Monteil, Jean-Marc. [1989] (1997). Educaţie şi formare. Perspective psihosociale. Iaşi:

Editura Polirom.

Neculau, Adrian. (1977). Liderii în dinamica grupurilor. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică.

Neculau, Adrian. (1989). A trăi între oameni. Iaşi: Editura Junimea.

Neculau, Adrian. (coord.). (1996). Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura

Polirom.

Neculau, Adrian. (coord.). (2003). Manual de psihologie socială. Iaşi: Editura Polirom.

Neculau, Adrian. (coord.). (2007). Dinamica grupului şi a echipei. Iaşi: Editura Polirom.

Omer, Ioana. (2003). Psihologia muncii. Bucureşti: Editura Fundaţiei „România de Mâine”.

Pitariu, Horia. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura

Dacia.

Pitariu, Horia. (1994). Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor

profesionale. Bucureşti: Editura All.

Păun, Emil. (1999). Şcoala – abordare sociopedagogică. Iaşi: Editura Polirom.

44

Pânişoară, Georgeta. (2006). Psihologie managerială. Universitatea Bucureşti: Facultatea

de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei. Locul regăsirii: www.regielive.ro.

Petrescu, Ion. (1998). Psihosociologie managerială. Braşov: Editura Lux Libris.

Petrescu, Ion. (2003). Managementul personalului organizaţiei. Bucureşti: Editura Expert.

Petrescu, Ion. (2004). Management social. Bucureşti: Editura Expert.

Petrescu, Ion. (2005). Fundamentele managementului organizaţiei. Abordări moderne.

Sibiu: Editura Alma Mater.

Popescu-Neveanu, Paul (1978) Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Albatros.

Pugh, D.S. şi Hickson, D.J.. [1989] (2005). Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor

mai importante lucrări în domeniu. Bucureşti: Editura Codecs.

Radu, I, Iluţ, P. şi Matei, L. (1994). Psihologie socială. Cluj-Napoca: Editura EXE SRL.

Răulea, C. şi Olteanu, Carmen. (2007). Psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:

Facultatea de Psihologie-Pedagogie, Universitatea “Spiru Haret”.

Rotariu, Traian şi Iluţ, Petru. (1997). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie publică.

Teorie şi practică. Iaşi: Editura Polirom.

Sârbu, Tănase şi Tompea, Doru. (1996). Psihosociologie industrială. Teme, modele,

înţelesuri. Iaşi: Editura Ankarom.

Schifireţ, Constantin. (2005). Sociologia profesiilor. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii

Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.

Stanton, N. (1995). Comunicarea. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Tehnică.

Stănescu, Vasile. (2001). Societatea civilă. Bucureşti: Editura Expert.

Şchiopu, Ursula (coord.). (1997) Dicţionar enciclopedic de psihologie. Bucureşti: Editura

Babel.

Tabachiu, Anton şi Moraru, Ion. (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti:

Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.

Tatu, Cornelia. (1979). Curs de psihologia muncii. Braşov: Universitatea “Transilvania”.

Toma, Gheorghe. (coord.). (1999). Tehnici de comunicare. Bucureşti: Editura Artprint.

Vlăsceanu, Mihaela. (1993). Psihosociologia organizaţională şi conducerii. Bucureşti:

Editura Paideia.

Vlăsceanu, Mihaela. (1996). Instituţii şi organizaţii. În Adrian Neculau (coord.). (1996).

Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura Polirom.

Vlăsceanu, Mihaela. (2005). Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în

comportamentul organizaţional. Bucureşti: Editura Comunicare.ro

Zamfir, Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr. (coord.) (1993) Dicţionar de sociologie. Bucureşti:

Editura Babel.

45

Zlate, Mielu (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane. Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică.

Zlate, Mielu şi Zlate, Camelia (1982). Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale.

Bucureşti: Editura Politică.